Estrategia y Gestion de La Informacion Digital

Estrategia y Gestion de la Informacion Digital
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ALUMNOS :
REYES CORONADO, MARCO ANOTONIO
GAMARRA MONTESINOS, CRISTHIAN.
LLAMOCA PADILLA, JULIO EMERSON.
QUISPE VERGARA, CESAR
LLANCARI TORRES, MELQUIADES
PIMENTEL PACSI, CRISTHIAN
CANGALAYA VIVANCO, DIEGO
GARCIA TACAS, CRISTHIAN
HUAMANI ATEQUIPA, ANDRES
VASQUEZ PEREZ, CRISTHIAN
PROFESOR(A) : ROMERO VALENCIA MONICA
CURSO : ESTRATEGIA Y GESTION DE LA INFORMACION DIGITAL
ESCUELA : INGENIERIA ELECTRONICA
TEMA : DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, ANALISIS FODA, CASO PRACTICO.
CICLO : IX
AO : 2017
Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 1

Diagnstico
Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna

y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y
de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin

de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnstico organizacional
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:
Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados.

2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los
mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos

claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos

de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigacin.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra

cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre
s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).

Objetivos del diagnstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes
canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades

pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin

organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,

en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el

cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin

que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con
los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y

de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis
estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre

el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que
logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que
toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin,
las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias

positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de
las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una

organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en
la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre
la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos

de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos crticos de la comunicacin organizacional.

Diagnstico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura

de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para

sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los

miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes

categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del

poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y

su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la
confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s
presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce
con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza
mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que

necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y
caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes
de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles,
relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con

instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.

ANALISIS FODA
(DAFO)
El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una herramienta de
estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).1
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,
empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.2
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en
el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar
las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por
la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado
en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en

trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta
el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Locales amplios y cmodos.
Variedad de productos.
Atencin personalizada con asesoramiento tcnico.
Horarios de atencin (de lunes a domingo).
Trato al cliente.
Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa, habilidades y

actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las
debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?
Matriz DAFO
Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Anlisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivacin del personal
Oportunidades Amenazas

Nuevas tecnologas
Anlisis
Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externo
Posicionamiento estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin o empresa.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin
de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como sera el desarrollo de un nuevo
producto.
Un anlisis DAFO puede utilizarse para:
Explorar nuevas soluciones a los problemas.3
Identificar las barreras que limitarn objetivos.3
Decidir sobre la direccin ms eficaz.3
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.3
Importancia del anlisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones. En todo
momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto
a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin.
Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las
empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que
se est analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede
tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar
un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma
de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. Aqu es donde radica la importancia
de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin
nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se
plasma la misin, visin, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el anlisis
FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Origen
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante
los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de
Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la
planificacin corporativa.
Existen referencias dafo Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen,
Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il,
Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de
"Manual de autodiagnstico estratgico".
DAFO
Carnap (1993) presenta el FODA dinmico, que no compara factores internos y externos, sino
que relaciona experiencias del pasado con opciones de desarrollo del futuro. 4 Fortalezas se
interpretan como xitos en el pasado - las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar
errores habilita aprendizaje e innovacin. Su aplicacin en reas crticas tiende a mediar
conflictos, incrementa la motivacin entre todos los participantes y orienta a soluciones.
Contiene principios bsicos de aprendizaje y genera procesos de innovacin altamente
participativos.
Explotar el anlisis DAFO con CAME
A partir de los datos extrados en un anlisis DAFO, hay que establecer las estrategias a
desarrollar. Aparece un anlisis complementario, el anlisis CAME. ste consiste en Corregir
las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades. Con este anlisis deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos, un
sistema menos conocido que el DAFO pero muy utilizado en el marketing empresarial
A CONTINUACION VEREMOS UN CASO PRACTICO

DIDATIC SA.
Didatic es una empresa que nace a mediados de la dcada de los aos 90 conformada por 2
matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus respectivas esposas, Mara e Irma.
Es una juguetera que focaliz su negocio en la comercializacin de juguetes inteligentes,

educativos e innovadores con el propsito de ofrecer material idneo y equipamiento
didctico para el campo de la educacin y sus profesionales.
Prendi bien en el mercado argentino en funcin de ofrecer un producto creativo que la

diferencia de las jugueteras existentes. En el momento de su lanzamiento la competencia
estaba conformada por un solo competidor que, en realidad, lo era a medias porque venda
juguetes tradicionales y haba ampliado su oferta con algunos juguetes didcticos.
En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca diferenciarse y no se limita

a vender solamente juguetes sino tambin juegos de ingenio de creacin propia y tambin
videos, en castellano e ingls, para un pblico que va desde bebs hasta escolares primarios.
Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran concurrencia de gente
y 1 en la zona norte del conurbano, en la localidad de Martnez.
La venta de productos est orientada hacia un segmento de clase media alta ya que los
precios no son econmicos, pero se corresponden con la calidad que ofrecen y con la
creatividad que representan.
Uno de los socios Pedro, dirige la fbrica que est instalada en la localidad de Florida que
cuenta con 15 personas que se encargan de la produccin y de la parte administrativa del
negocio. La hija de Pedro, Pilar, que es diseadora colabora en el diseo de los productos. La
parte administrativa la conduce la esposa de Pedro que es contadora.
La parte de comercializacin la lleva adelante Alberto y cuentan con vendedores que tienen
la particularidad de ofrecer un valor agregado al negocio ya que tomaron a maestras
jardineras y fueron asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa est a cargo de uno de
los locales; los otros cuentan con encargados de venta con experiencia, aunque con uno de
ellos estn teniendo problemas por quejas del personal a su cargo y de algunos clientes.
Evalan la posibilidad de despedirlo.
Tuvieron algunos inconvenientes con la recesin que se dio a partir del ao 1998 y
principalmente con la crisis del ao 2001, que le disminuy las ventas pero en funcin de la
diversificacin que agreg juegos y videos pudieron superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados conflictos y fueron
convenientemente superados o estn en vas de superarse.
Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, tambin socias, aunque

con menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a peleas, estriban principalmente en la
diferente personalidad de ambas. Mara es ms retrada, ms conservadora y pone mucho
empeo y cuidado en la parte financiera. Irma, por el contrario es ms abierta, ms
espontnea, ms proclive a tomar decisiones asumiendo riesgos. Entre los socios varones hay
buena sinergia ya que son amigos desde hace aos.
Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado como consecuencia
de la poltica econmica del estado, repercute en el negocio, especialmente en el aumento de
los costos de fabricacin y mano de obra, siguen adelante ya que los productos que
comercializan son muy reconocidos y aunque financieramente estn ms limitados, pueden
manejarlo.
Incluso, estn evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el producto y cuentan

con algunos interesados, entre ellos profesionales de psicologa y algunas mujeres que los
conocieron como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren intentar dedicarse a
un negocio distinto.
Se pide:
1. Analizar la empresa desde el punto de vista de las dimensiones sealadas por

Schlemenson.
2. Determine en cul o cules tipologas encuadra la empresa, con cul metfora se identifica
y dentro de qu teora de administracin podra insertarse. Fundamente.
3. Cmo enfrenta la empresa las nuevas realidades del escenario actual, en lo que hace a
innovacin, relacin con los clientes, estructura, y pensamiento estratgico? Describa.
4. Tiene, la empresa, barreras que dificultan o pueden llegar a dificultar su gestin? Cules
son? Describa
5. Realice un anlisis FODA de la empresa
SOLUCIN
1. Dimensiones de la Organizacin
Proyecto:
Insertarse en el mercado de la educacin ofreciendo material idneo y equipamiento
didctico para este campo y sus profesionales.
Metas: diferenciarse de la competencia ofreciendo materiales innovadores
Tarea y Tecnologa:
Tarea: comercializacin de juguetes inteligentes y educativos
Tecnologa: maquinarias de la fbrica, computadoras.

Relaciones interpersonales: se deben promover las relaciones interpersonales tanto entre

pares como entre los empleados con las autoridades, supervisores y directivos, para generar
un buen ambiente laborar y la posibilidad de trabajar en equipo. Didactic es una empresa
que tiene una buena dinmica de grupo, salvo algunos conflictos, como entre las socias o
entre los vendedores y el encargado, que se analizarn detalladamente ms adelante.
Recursos humanos: Un empleado cmodo y satisfecho es un empleado que trabaja mejor, es

un empleado productivo, con sentido de pertenencia, incentivado para seguir creciendo y
hacer crecer a la compaa, lo que comnmente se llama, un empleado con la camiseta
puesta. Es por esto que los supervisores tienen que hacer sentir bien a su personal a cargo,
para que ellos estn motivados para vender ms y mejor, tratando bien a los clientes
buscando alternativas a sus necesidades, que estos queden satisfechos y vuelvan a comprar.
Grupos de poder: en todo mbito donde hay personas que se relacionan entre s, personal y
laboralmente pueden surgir conflictos, Didactic no es el contra ejemplo. Existen conflictos
pero lo mejor es saber dejar de lado lo personal de lo laboral, para trabajar ms
cmodamente. Aceptar que el otro es distinto y que por ende piensa y acta distinto. Si los
problemas persisten se deber buscar la manera de encontrar una solucin, como el caso del
supervisor, si no sirve para el puesto, si no sabe tener gente a cargo, motivarla y tener un
trato cordial con ellos y con los clientes, se deber buscar una persona ms idnea en la
tarea, que encaje con las necesidades de la empresa.
Contexto: la influencia del entorno, como las polticas econmicas que impone el Estado y las
crisis nacionales y mundiales afectan, como a la mayora de las empresas, al buen
funcionamiento de Didactic. La crisis del 2001 golpe como a muchas la cantidad de ventas
de la organizacin, pero pudieron superarla gracias a la capacidad de gestin de sus Socios
que supieron aprovechar la situacin, agregando nuevos y distintos productos que atrajeron
a nuevos compradores, quienes reconocen la buena gestin y recomiendan sus productos, lo
que la convirti en una empresa slida, que logra superar los obstculos que se interponen en
el camino a sus metas, es por esto que superaron tambin las restricciones en el mercado que
impone el Estado, porque sus clientes confan en ellos.
2. Tipologa
Tamao: Chica (en funcin de la cantidad de empleados).

Forma jurdica: Sociedad Annima (Didactic S.A.)
Objetivo: Con fines de lucro
Actividad: Comercial
Entorno: Adaptativas (se adapta al cambio una vez que este es un hecho en vez de
adelantrsele)
mbito geogrfico: locales (Capital Federal)

Metfora
Didactic SA se identifica con la metfora sistmica, porque tiene entradas (inputs), que son
las materias primas con las que hacen los juguetes, tienen un procesamiento de esas materias
primas, para lo cual necesitan de la tecnologa y posteriormente una salida del producto
terminado a la venta. Este sistema de input y output corresponde a procesos que les permite
organizar la produccin, procesos operativos, y la administracin, procesos de informacin.
Estos componentes ms el factor social interactan dentro de la organizacin como un todo
interrelacionado. Como todo sistema tiene una estructura (organigrama), en la cual cada
una de las partes de esa estructura o de esa jerarqua tiene una funcin especfica para la
cual desarrolla una serie de actividades o tareas, a fin de cumplir con un objetivo comn.
Estas partes constituyentes, son seres humanos que se relacionan entre si, formal e
informalmente, y tienen valores, creencias y conocimientos tcnicos para realizar las tareas,
como Pilar Morelli, es diseadora y se encarga del diseo de los juguetes; Mara Morelli es
contadora y se encarga de la administracin contable de la empresa.
Teora Administrativa
Podra insertarse en la Visin Sistmica de la Administracin, ya que en esta teora todos los
aspectos que componen una organizacin, tecnolgicos, sociales, los procesos, etc. no se
analizan por separado como en otras teoras, sino como un todo ya que indefectiblemente se
relacionan entre s.
Estos componentes deben operar en equilibrio para el buen funcionamiento de la
organizacin, es por esto que cuando uno falla, el proceso se derrumba. Si falla la
comunicacin entre las personas o si falla la relacin entre ellos, si falla una maquinaria, se
generan conflictos que desvirtan los objetivos, el producto terminado.
Por ejemplo en el caso de Didactic SA falla la relacin entre empleados y encargado, esto
genera una situacin incmoda para los vendedores, una sensacin de incertidumbre o
desamparo al no tener en quin apoyarse si surge algn problema o no tener quin los
incentive, por lo que no estarn lo suficientemente motivados para atender a los clientes de
una manera diferenciada a la competencia, no estarn lo suficientemente motivados para
vender, cueste lo que cueste, ya que no se sienten identificados con los objetivos de la
empresa. Y como todo esta relacionado, si los vendedores no venden, si no captan nuevos
clientes, las ganancias bajan, se ajustan los costos, se produce menos, etc.
3. Con el contexto cambiante que nos rodea actualmente, las empresas deben tomar ciertas
medidas para acompaar los cambios, predecirlos y no desaparecer.
Didactic SA tiene una clara visin innovadora en el mercado de los juguetes inteligentes, ya
que constantemente est diseando nuevos productos tiles para maestras, profesionales de
la educacin y todo tipo de clientes interesados en estos artculos didcticos, siempre
tratando de satisfacer las amplias necesidades que estos tienen. Es sabido que los clientes de
este contexto en el que vivimos es mucho ms exigente, porque sabe lo que quiere y lo quiere
ya, Didactic tambin lo sabe y hace todo lo que est a su alcance para satisfacerlo.
La estructura de Didactic es una estructura dinmica, saben aprovechar las oportunidades,

arriesgndose por ejemplo a innovar productos o a extenderse franquiciando el producto a

pesar de las polticas econmicas del gobierno que restringen el mercado, haciendo que los
costos sean ms altos. Saben ver la oportunidad de la situacin donde muchas personas
veramos una amenaza, ya que ellos tienen una manera diferente de pensar las cosas, una
manera orientada al mercado. Esto hace que sepan orientarse en una estrategia flexible, con
objetivos claramente definidos.
4. Didactic SA, como toda organizacin, tiene barreras que dificultan la gestin.
Existen distintos tipos de barreras, en este caso las que afectan a nuestra empresa a analizar
son:
Humanos: debido a las diferencias entre las esposas de los socios, las decisiones que se deben
tomar en conjunto se ven desde distintos puntos de vista, dada las diferentes personalidades
de ambas, por lo que llegar a un acuerdo se hace ms difcil. Tambin dificulta el normal
funcionamiento de la empresa el hecho de que en una de las sucursales los vendedores se
lleven mal con su supervisor, porque estos no estn lo suficientemente motivados para
trabajar al 100% lo que puede generar una baja en las ventas.
Financieros: los cambios en las polticas econmicas impuestas por el gobierno infieren una
dura barrera para las empresas argentinas, as mismo la estabilidad econmica del pas y del
mundo ya que cualquier mal movimiento puede derrumbar tu emprendimiento para
siempre, ante una crisis es ms difcil sacar crditos que ayuden a saldar deudas, adems las
altas e inestables tasas de financiacin hacen que estos crditos sean muy difcil de pagar.
Tecnolgicos: constantemente la tecnologa se renueva, es un proceso diario del cual nadie se
escapa. No solamente incluye maquinarias para la fbrica sino tambin el know-how, los
procesos o tcnicas. No siempre se puede utilizar lo ltimo en tecnologa ya que los costos son
demasiado altos, pero tampoco conviene quedarse atrs. Actualizarse infiere tanto contar
con herramientas ms rpidas, que generen menos desperdicios, como conocer nuevas
maneras de hacer mejor las cosas, ms fciles, abaratando costos, todo en funcin de darle
un mejor servicio al cliente.
Fsicos: cuando una empresa crece econmicamente, debe tambin crecer fsicamente.
Invertir en nuevas sucursales, nuevas plantas de fabricacin, de lo contrario se genera un
proceso de estancamiento donde no se va a fabricar ms de lo que se fabrica ahora, no se va
a vender ms de lo que se vende ahora. Una empresa necesita ampliar su territorio.
5. Anlisis FODA
Factores Internos
Fortalezas
Muy buena imagen.
Recursos humanos capacitados y comprometidos.
Nivel de profesionalismo.
Debilidades
Las relaciones interpersonales no son del todo buenas, lo que puede generar conflictos.
El hecho de ser una empresa familiar tambin perjudica, en parte, al buen funcionamiento

de la misma, porque existe otro tipo de trato entre las partes, se pierde el trato formal y ante
un conflicto puede perderse el nivel jerrquico generando un conflicto an mayor.
Factores externos
Oportunidades
La competencia que hay en el mercado hace que se genere una necesidad constante de
innovacin, en nuevos productos diferenciados a los de las otras empresas del mismo rubro.
Actualizacin constante de tecnologas, lo que permite encontrar nuevas formas de hacer
las cosas, ms eficientes y ms eficaces, abaratando costos y reduciendo tiempos de
produccin.
Referentes en el rubro, muy buena imagen de la empresa.
Clientes fijos que confan en Didactic SA y la recomiendan a sus colegas.
Amenazas
Aumento de los costos por las polticas econmicas del Estado.
Entorno cambiante, inestable, impredecible.

Estrategia y Gestion de La Informacion Digital

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Estrategia y Gestion de La Informacion Digital

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Estrategia y Gestion de la Informacion Digital

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

REYES CORONADO, MARCO ANOTONIO

GAMARRA MONTESINOS, CRISTHIAN.

LLAMOCA PADILLA, JULIO EMERSON.

QUISPE VERGARA, CESAR

LLANCARI TORRES, MELQUIADES

PIMENTEL PACSI, CRISTHIAN

CANGALAYA VIVANCO, DIEGO

GARCIA TACAS, CRISTHIAN

HUAMANI ATEQUIPA, ANDRES

VASQUEZ PEREZ, CRISTHIAN

PROFESOR(A) : ROMERO VALENCIA MONICA

CURSO : ESTRATEGIA Y GESTION DE LA INFORMACION DIGITAL

ESCUELA : INGENIERIA ELECTRONICA

TEMA : DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL, ANALISIS FODA, CASO PRACTICO.

Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 1

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna

Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin

Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 2

Elementos del diagnstico organizacional

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos

Perspectivas del diagnstico organizacional

El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra

El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 3

Objetivos del diagnstico funcional

Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y

Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre

El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias

Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos

Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 4

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para

Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los

Categoras de anlisis del diagnstico cultural

Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes

Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.

Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del

Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y

Tcnicas cualitativas aplicables:

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

Tema 1: Diagnostico Organizacional, Analisis FODA, caso practico 5

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que