LECTURA 2

SEMANA TRES

LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO.

Introduccin.

La direccin de personas debe analizar el desempeo de los

empleados, y buscar cmo es posible que stos lleguen a su mximo
potencial, para ello es fundamental el proponerse objetivos y metas de
rendimiento. La direccin debe potencializar el rendimiento de las
personas para ello tambin debe considerar estrategias de premiacin
del desempeo sobresaliente. Esta lectura le llevar por la
administracin del desempeo como un eje estratgico clave para
impulsar la productividad.

Objetivos.

Caracterizar la administracin del desempeo como estrategia

de direccin de personas que busca aumentar y premiar la
productividad
Ilustrar cmo el establecimiento de metas hace la diferencia en la
administracin del desempeo
Definir cmo es posible que gestionar el desempeo a travs de
un proceso estratgico
Conceptualizar la administracin por objetivos
Fundamentar el proceso de evaluacin del desempeo

La administracin del desempeo incluye lo siguiente:

Establecimiento de metas
Evaluacin del desempeo
Sistemas de premiacin que permiten al individuo ajustar su
conducta a la estrategia corporativa, a la participacin y a la
tecnologa del lugar de trabajo.

El establecimiento de metas describe la interaccin entre gerente y

subordinados al definir en forma conjunta tanto la conducta como los
resultados de estos ltimos aos. Cuando se les orienta en el tipo
adecuado de resultados, se refuerzan los diseos de trabajo ya
explicados y se apoyan los objetivos estratgicos. Adems aclara las
obligaciones y responsabilidades de un puesto o grupo de trabajo en
particular. Cuando se aplica a los puestos, se centra en los objetivos
individuales y refuerza las aportaciones del empleado y los resultados
del trabajo. Cuando se aplica a grupos de trabajo, se concentra en los
objetivos colectivos y puede reforzar las acciones conjuntas de los

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empleados y los resultados colectivos globales. La administracin por
objetivos es una forma clsica y muy conocida de establecer metas.

La administracin del desempeo consiste en recabar y difundir los

datos respectivos a fin de mejorar los resultados del trabajo. Es la
principal intervencin en la administracin de recursos humanos que
suministra la retroalimentacin respectiva a los individuos y grupos. Es un
proceso sistemtico que consiste en evaluar de modo conjunto los
logros, las virtudes y debilidades. Facilita al mismo tiempo la orientacin
profesional, proporciona informacin sobre la fuerza y diversidad de
recursos humanos en la compaa, relacionando adems el
desempeo con los premios.

Los sistemas de premiacin tienen como objetivo producir y reafirmar las

conductas y los resultados deseables. Premian los tipos de conducta
requeridos para implementar un diseo de trabajo o respaldan una
estrategia corporativa; de este modo facilitan el establecimiento de
metas y los sistemas de retroalimentacin. Igual que el establecimiento
de metas, se centran en los puestos y objetivos individuales o en las
funciones y objetivos colectivos. Ms an, pueden aplicarse a los
diseos tradicionales de trabajo que requieren medios externos de
control. Tambin a diseos enriquecidos y autorregulados que exigen el
autocontrol del personal. Hoy se utilizan en las empresas varios sistemas
innovadores y eficaces de premiacin.

La intervencin en la administracin del desempeo suele estar a cargo

del departamento de recursos humanos. Debido a la amplitud y
profundidad de los conocimientos necesarios para realizar exitosamente
ese tipo de programas de cambio, los profesionales tienden a
especializarse en una parte de la funcin de recursos humanos: ya sea
en la evaluacin del desempeo o en la compensacin.

Un modelo de administracin del desempeo.

La administracin del desempeo es un proceso integral que consiste

en definir, evaluar y reforzar la conducta de trabajo y sus resultados. Las
empresas que cuentan con un proceso de gestin bien desarrollado del
desempeo superan frecuentemente a las que carecen de l.

La figura de abajo nos permite ver que la administracin del

desempeo abarca prcticas y mtodos para fijar las metas, evaluar el
desempeo y elegir los sistemas de premiacin. Todo ello ndice en el
rendimiento de los individuos y de los grupos de trabajo. El
establecimiento de metas especifica qu tipos de conducta se desean;
la evaluacin del desempeo mide esos resultados: los sistemas de
premiacin aportan reforzadores a fin de cerciorarse de que se repiten
los resultados positivos.

2
 Estrategia
corpora2va

Desempeo
Sistemasde Establecimiento
premiacin individualy demetas
colec2vo

Evaluacindel
desempeo

Como la administracin del desempeo se realiza en un contexto

organizacional ms amplio, por lo menos tres factores determinan cmo
esas prcticas repercuten en el rendimiento laboral:

1. Estrategia corporativa: Define las metas y los objetivos, las polticas

y las relaciones deseables entre la empresa y su ambiente para
competir exitosamente; la administracin del desempeo orienta,
evala y refuerza la conducta de los empleados a fin de alcanzar
los objetivos deseados. Con ello se garantiza que las conductas
laborales sigan una direccin estratgica.

2. Tecnologa del lugar del trabajo: Determina si las tcnicas de

administracin del desempeo deben basarse en el individuo o
en el grupo. Cuando muestra poca interdependencia y el trabajo
est diseado para puestos individuales, tanto el establecimiento
de metas de evaluacin del desempeo han de centrarse en las
conductas laborales del empleado. Por el contrario, cuando
muestra mucha interdependencia y el trabajo est diseado para
grupos, la administracin deber enfocarse a las conductas
colectivas.

3. Participacin del personal: Debera determinar la ndole de las

prcticas de administracin del desempeo. Cuando las
empresas son muy burocrticas con poca participacin, esas tres
variables habrn de ser formalizadas y dirigidas por gerentes y el
personal de apoyo. Por el contrario, si hay gran participacin, la
administracin deber ser muy participativa: los gerentes y los
subordinados fijan metas, juzgan y recompensan el desempeo.
Adems el personal interviene en todas las etapas de la
administracin, as como en el diseo y direccin de sus mtodos.

3
Cuando dichas prcticas se combinan con ellos, se observa una
excelente ejecucin de las actividades.

Establecimiento de metas.

Los gerentes y sus subalternos establecen las metas y las definen. En

algunos casos, como en la administracin por objetivos, se facilitan la
orientacin y el soporte al personal. En otros casos, como en las tarjetas
de puntuacin balanceadas, se proponen metas en categoras bien
definidas y en diversos niveles, a fin de crear nexos claros con la
estrategia corporativa. Para ello hay que manejar la participacin y la
dificultad de las metas. Una vez establecidas, la manera de medirlas es
un factor importante del desempeo de los empleados.

El establecimiento de metas incide en el desempeo de varias maneras:

influye en lo que la gente piensa y hace al enfocar su conducta hacia
ellas y no en otra direccin. Las metas fortalecen la conducta, motivan
a esforzarse por alcanzar las difciles y aceptadas; cuando no es fcil
lograrlo favorecen la perseverancia.

Para el establecimiento de metas se descubrieron dos procesos

principales de incidencia: establecimiento de metas interesantes y
especificacin de cmo medirlas.

1. Establecimiento de metas interesantes: Consiste en fijar metas

atractivas y realistas, al mismo tiempo que despierten un fuerte
compromiso personal. Eso se logra variando la dificultad de las
metas y la participacin de los empleados durante el proceso. Al
aumentar la dificultad de las metas, lo cual se conoce tambin
como metas tensionantes, aumenta el reto percibido y el empeo
que se pone en ellas. Por lo tanto las ms difciles tienden a
mejorar el esfuerzo y el desempeo, con tal que se les considere
factibles. Pero si son demasiado ambiciosas, perdern su
potencial motivador y los empleados desistirn cuando no traten
en vano de cumplirlas.

Un mtodo importante para lograr una mayor aceptacin

consiste en conseguir criterios o puntos de referencia de la
prctica idnea. Se sentirn ms motivados para alcanzarlas si se
enteran de que otros colegas, grupos o compaas han logrado
determinado nivel de desempeo.

Otro aspecto consiste en variar el grado de participacin en el

proceso de fijar las metas. El hecho de que los empleados
participen acrecienta su motivacin, pero slo en la medida en
que sean ellos quienes elijan metas ms elevadas que las que se
les acostumbra a asignar.

Los tres factores ilustrados en el grfico de arriba desempean un

papel decisivo en el proceso. Debe haber una clara lnea divisoria

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 entre las metas estratgicas y seleccionadas por los individuos o
grupos. Es una de las principales virtudes del enfoque con tarjetas
de puntuacin balanceadas. Cuando el grupo trata de alcanzar
las que son incompatibles con la estrategia corporativa, el
desempeo se deteriorar y los empleados se sentirn frustrados.

Habr mayores posibilidades de que su participacin rinda

buenos frutos, si las polticas respectivas de la empresa la apoyan.
En tales condiciones tender a ser considerada como legtima,
produciendo la adhesin deseada a metas difciles.

Cuando las tareas son muy interdependientes y el trabajo se

disea para grupos, el compromiso personal suele crecer en este
tipo de intervencin.

2. Especificacin de cmo medir las metas: Consiste en definir las

metas. Cuando a los empleados se les asignan metas concretas,
presentan un mejor rendimiento que cuando se les dice
simplemente pongan todo su empeo o cuando no reciben
recomendacin alguna. Las metas especficas aminoran la
ambigedad de las expectativas y enfocan la bsqueda de las
conductas adecuadas.

No puede definirse la medicin de metas si antes no se definen los

objetivos en forma operacional. Por ejemplo, un grupo de
empleados quiz acepte incrementar la productividad un 5%,
meta difcil y concreta. Pero hay varias formas de medirla y es
importante establecer la meta operacionalmente, a fin de
asegurarse que la conducta individual o colectiva influya en ella.
Una meta que el departamento de ventas defina por empleado
tal vez no sea adecuada para un grupo de produccin.

Tambin es necesario que la empresa y los supervisores negocien

recursos que se destinarn a la consecucin de las metas: tiempo,
equipo, materias primas y acceso a la informacin. Si carecen de
los recursos necesarios, posiblemente haya que revisar la meta
propuesta.

Los factores contextuales indicen de modo importante en el

proceso de especificacin. No es fcil definirlas ni aclararlas en
mbitos de alta tecnologa, donde el trabajo es a veces incierto y
sumamente interdependiente. Una mayor participacin de los
empleados en la eleccin de la medicin les har sentir que son
los creadores de una meta no concreta pero atractiva. Tambin
las polticas de participacin afectan a la forma de especificar. El
proceso de fijar metas puede ser administrado en su totalidad por
el personal y los equipos de trabajo, cuando dichas polticas y el

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 diseo lo facilitan. El proceso tambin se dificulta si la estrategia
corporativa no es clara.

Etapas de aplicacin.

Los profesionales del desarrollo organizacional han ideado mtodos

para establecer las metas.

1. Diagnosticar: Consiste en hacer un diagnstico riguroso del puesto

o el grupo de trabajo, de las necesidades de los empleados y de
tres factores contextuales: la estrategia corporativa, la tecnologa
del lugar de trabajo y grado de participacin del personal. Se
obtiene as informacin sobre la naturaleza y dificultad de metas
concretas. Se obtiene informacin sobre la naturaleza y dificultad
de metas concretas, sobre los tipos y niveles apropiados de
participacin y sobre los sistemas necesarios para el soporte.
2. Preparar para establecer las metas: Este paso prepara a gerentes
y subalternos para iniciar el proceso, generalmente aumentando
la interaccin y la comunicacin entre ambos e impartiendo
capacitacin formal en los mtodos respectivos. Tambin se
trazan planes de accin para poner en prctica el programa.
3. Establecer metas: En este paso se fijan metas atractivas y se
definen los mtodos con que se les medir. Los empleados
intervienen en el proceso en la medida en que los factores
contextuales favorecen su participacin y en que seguramente
elegirn metas ms elevadas que las asignadas por los directivos.
4. Evaluar: Se revisa el proceso con el propsito de hacer las
modificaciones pertinentes. Se juzgan las caractersticas de las
metas para determinar si fortalecen y plantean retos, si apoyan la
estrategia corporativa y si los empleados pueden influir en ellas.

Administracin por objetivos.

Es una tcnica comn con que se fijan las metas de la empresa. Es un

intento de conciliar los objetivos personales con la estrategia
corporativa; para ello se mejora la comunicacin y las percepciones
comunes de gerentes y subordinados, resolvindose los conflictos
cuando los haya.

Todas las compaas tienen metas y objetivos, lo mismo los ejecutivos.

Pero muchas veces tales metas no se expresan con claridad, y entonces
se dan malos entendidos entre directivos y sus subordinados. La
administracin por objetivos procura resolver esas diferencias en la
percepcin y en las metas. Se caracteriza por reuniones sistemticas y
peridicas entre ejecutivos y empleados, cuyo fin es alcanzar las metas
organizacionales haciendo una planeacin conjunta del trabajo,
evaluando peridicamente los logros y resolviendo los problemas
mutuos que pudieran surgir durante la ejecucin de las tareas.

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Esta tcnica naci en dos mbitos diferentes: uno corporativo y el otro
de desarrollo. El primero fue ideado por Peter Drucker, quien recalc
que las empresas necesitan establecer objetivos en ocho reas
principales:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad
Desempeo
Desarrollo de gerentes
Desempeo y actitud de los empleados
Responsabilidad pblica

El segundo origen del enfoque se debe rastrear en la obra de

McGregor, quien puso de relieve su naturaleza cuantitativa y su uso del
desarrollo y crecimiento en el trabajo. A fin de definir sus virtudes y
potencial trat de concentrarse no en los puntos dbiles sino en el
desempeo. Estaba convencido de que lo lograra haciendo que sus
subordinados llegaran a un acuerdo con sus jefes en lo relacionado a
sus principales obligaciones laborales; despus podan seleccionar
metas de desempeo a corto plazo y los planes necesarios para
cumplirlas; eso les permitira evaluar su desempeo. El siguiente paso
consistira en discutir los resultados de la autoevaluacin con sus
supervisores. Entonces podran establecer otras metas y planes. El
supervisor dejara de ser un juez para transformarse en facilitador.

Un programa de administracin por objetivos trasciende la relacin

directa entre gerente y subordinado, para concentrarse en discusiones
referentes a la resolucin de problemas y a los equipos de trabajo. El
establecimiento de metas y la evaluacin del desempeo individual se
consideran dentro del contexto ms amplio del trabajo. Adems de las
metas corporativas, se presta atencin a los objetivos individuales y
profesionales, procurando que se complementen mejor con los de la
empresa.

La administracin por objetivos se implementa en 6 etapas bsicas:

1. Participacin del grupo de trabajo: Los integrantes del grupo

primario definen las metas del grupo y las individuales, trazando
planes para cumplirlas. Si el paso se omite o si las metas y
estrategias de la empresa no son claras, la eficiencia del
administrador disminuir con el tiempo.

2. Establecimiento conjunto de metas entre gerentes y subordinados:

Una vez determinadas las metas y las obligaciones colectivas, la
atencin se centra en los deberes y responsabilidades de los que
ocupan el puesto. Las funciones se analizan rigurosamente a la luz

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 de su interdependencia con las de otros empleados ajenos al
grupo.

3. Establecimiento de planes de accin para cumplir metas: Esto lo

hacen los subordinados en una reunin de grupo o en una junta
con el jefe inmediato. Los planes reflejan su estilo personal, no el
de los supervisores.

4. Establecimiento de los criterios de xito: En este paso el gerente y

el subordinado se ponen de acuerdo en los criterios de
consecucin de las metas, criterios que no se limitan a datos
fcilmente mensurables o cuantificables. Hay una razn ms
importante: cerciorarse de que ambos tengan un conocimiento
comn de la tarea y de lo que se espera de los subordinados.
Muchas veces descubren que no es as. Quiz coincidan en
alguna tarea, pero al hablar de cmo medir el xito podran
descubrir que no se haban comunicado bien. El paso ms
importante en la administracin por objetivos consiste en tener la
misma idea de los criterios de xito y en ponerse de acuerdo.

5. Evaluacin y reciclaje: Peridicamente el gerente supervisa el

avance del trabajo ya sea en el grupo, ya sea con el
subordinado. Este proceso se realiza en tres etapas.

A. El subordinado toma la iniciativa, evaluando el avance y

discutiendo los logros u obstculos
B. El gerente expone los futuros planes y los objetivos de trabajo
C. Una vez hechos los planes, se abordan las ambiciones del
subordinado y otros factores de inters

6. Mantenimiento de los registros: El muchos programas de

administracin por objetivos se envan a un tercero los
documentos referentes a las metas, criterios, normas, prioridades y
fechas de vencimiento. Aunque se trata de evidencia indirecta,
es probable que el programa lo mismo que el proyecto de
desarrollo humano- sea modificado. Sin embargo hay una
observacin pertinente al respecto: cuando los documentos de
trabajo se transfieren, hay menos posibilidades de que reflejen
una comunicacin franca y honesta entre supervisor y
subordinado o en el grupo de trabajo. Frecuentemente
representan ms bien el intento de impresionar a un tercero o de
acatar las normas y procedimientos institucionalizados.

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La evaluacin del desempeo

Es un sistema de retroalimentacin que incluye la evaluacin directa del

desempeo individual o colectivo por parte de un supervisor, gerente o
compaero. Las compaas cuentan con algn sistema evaluativo que
utilizan en la retroalimentacin, en la administracin de sueldos y a
veces, en la orientacin y desarrollo de personal.

La evaluacin constituye un nexo importante entre el establecimiento

de metas y los sistemas de premiacin.

El proceso de evaluacin del desempeo.

En la siguiente tabla se presentan varios elementos comunes de los

sistemas de evaluacin del desempeo. En cada elemento se muestran
dos caractersticas contrastantes que representan los enfoques
burocrticos tradicionales y los ms recientes de gran participacin. Se
aplican con varios propsitos como accin anti discriminatoria,
decisiones de sueldo y de promocin, planeacin y desarrollo de
recursos humanos. A menudo se recurre a varios sistemas pues cada
propsito define qu cosas son relevantes y cmo medirlas. Por ejemplo,
los mtodos aplicables al sueldo son a menudo distintos de los que
juzgan el desarrollo o las posibilidades de ser ascendidos.

Elementos Mtodos tradicionales Mtodos en participacin

Propsito Corporativo, legal, Orientado al desarrollo
fragmentado integrador
Evaluador Supervisor, gerentes Evaluado, compaeros de
trabajo y otros
Papel del Receptor pasivo Participante activo
evaluado
Medicin Subjetiva Objetiva y subjetiva
Orientada a la validez
Momento Peridico, fijo, orientado a la Dinmico, oportuno,
administracin orientado al empleado o al
trabajo

Los mtodos recientes tienden a ampliar la funcin del evaluador sin

limitarla a los gerentes, ahora incluyen a jueves mltiples: empleados,
colegas o compaeros de trabajo, subordinados directos y quienes
tengan contacto personal con la actuacin del gerente o del
subordinado.

Los mtodos actuales amplan la funcin del empleado quien, hasta

tiempos recientes, era considerado un simple receptor de la
retroalimentacin. En forma unilateral el supervisor se encargaba de
llenar una forma referente al desempeo en aspectos previamente
definidos, casi siempre rasgos de personalidad (iniciativa o inters por la

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calidad) y presentaba los contenidos al empleado. En los mtodos
actuales el empleado interviene en todas las fases.

Etapas de aplicacin.

Cada da se presta mayor atencin al diseo e implementacin de un

sistema de evaluacin. Se recomiendan 6 etapas de aplicacin:

1. Seleccionar a las personas idneas: El diseo debe incluir a

personas de recursos humanos, a representantes legales, a altos
directivos y a los usuarios del sistema. A los representantes de estas
diversas funciones se les invitar, con el propsito de abordar las
cuestiones estratgicas y organizacionales ms importantes.

2. Diagnosticar la situacin actual: No se puede disear un sistema

de evaluacin si no se conoce a fondo el que est usndose. El
diagnstico consiste en determinar los factores contextuales
(estrategia corporativa, tecnologa del lugar de trabajo y
participacin de los empleados), las prcticas vigentes y la
satisfaccin con ellas, el diseo del trabajo, los mtodos con que
se fijan metas y el sistema de premiacin.

3. Establecer objetivos y propsitos del sistema: El propsito

fundamental es ayudarle a la empresa a lograr un mejor
desempeo. Tanto los directivos como el personal de apoyo y los
empleados quiz tengan ideas concretas de cmo aplicarlo. Uno
de los propsitos puede ser contar con un criterio para otorgar
premios, planear la carrera, planificar los recursos humanos.

4. Disear el sistema de evaluacin del desempeo: Una vez

aceptados los propsitos del sistema y los factores contextuales, el
siguiente paso consiste en escoger los elementos apropiados. Se
decide quin har la evaluacin, quin determinar el
desempeo, cmo se medir y la frecuencia de la
retroalimentacin. Unos criterios para disear un sistema eficaz
son:

A. Oportunidad: Reconoce el valor de una informacin

oportuna, necesaria antes de la evaluacin o la revisin.
B. Veracidad: De la informacin obtenida en la
retroalimentacin.
C. Aceptacin: En el uso y apropiacin de la
retroalimentacin.
D. Conocimiento: La informacin contenida en el sistema de
evaluacin ha de entenderse pues de lo contrario no servir
para resolver problemas.
E. Hincapi en los puntos esenciales de control: La
informacin ha de centrarse en los puntos esenciales del

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 control. La que reciben los empleados debe coincidir con
elementos importantes de la estrategia corporativa, con el
desempeo de ellos mismos y con el sistema de premiacin.
F. Factibilidad econmica: El sistema debe pasar la prueba de
rentabilidad.

5. Probar la implementacin: La complejidad y los problemas

relacionados con los procesos evaluativos indican la necesidad
de aplicar una prueba piloto del nuevo proceso para detectar,
cuantificar y corregir las fallas de diseo antes de implantarlo en
toda la empresa.

6. Evaluar y monitorear el sistema: Aunque en el paso anterior se

hayan descubierto muchas fallas iniciales, conviene evaluar
constantemente el sistema despus de implementarlo. Se
necesita conocer la satisfaccin de los destinatarios atendiendo a
las opiniones del personal de recursos humanos, de los gerentes y
empleados. Conviene tener en cuenta el aspecto legal del
sistema, fijndose en la distribucin de las puntuaciones por edad.

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