Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas UCA FCSE Ao 2 N 6

Planeamiento de Ventas y Operaciones

El Puente entre Empujar y Tirar

por Ral N. Tom

Hemos ledo un trabajo de Gerald E Bose y James A. Welch sobre Sales and
Operations Planning, publicado por la consultora Arthur D. Little, que
desarrolla un novedoso concepto de planificacin para empresas en procesos
de transicin de adopcin de sistemas de servicio "Justo a Tiempo" (JIT).
Dado que en nuestro medio este tipo de tcnicas empiezan a conocerse y
difundirse, cre oportuno la sntesis que sigue.

Hoy, es posible observar un creciente nmero de compaas y

Introduccin
Las empresas industriales lderes a nivel mundial han
desarrollado una aproximacin al proceso de planificacin y
control de la produccin que combina las tcnicas y las
filosofas de los sistemas MRP II -Manufacturing Resource
Planning- y JIT -Just in Time-. Un aspecto fundamental, pero
escasamente documentado, en un ambiente de este tipo lo
constituye un efectivo proceso de Planificacin de las Ventas
y las Operaciones -o SOP, Sales and Operations Planning-.
Adems de su efectividad como herramienta en el desarrollo
del negocio, el SOP puede constituir una excelente palanca
para la generacin de un proceso de mejoramiento continuo.
En los ltimos aos, numerosas compaas han descubierto
que un proceso SOP que comprenda los aspectos
fundamentales de la operacin puede generar abundantes
beneficios al negocio. En rigor, el SOP se ha constituido en la
piedra basa] para el xito de un sistema MRP II.
Desgraciadamente, demasiadas compaas muestran graves
falencias en este aspecto: algunas, porque cuentan con modelos
SOP enfocados exclusivamente en el corto plazo; y otras, por
carecer en absoluto de un proceso de este tipo. Es frecuente
que escuchemos a los ejecutivos de las empresas darnos la
misma y remanida excusa: "Es imposible pronosticar este
negocio; es demasiado dinmico!". Pero aquellos que han
implementado un proceso SOP afirman que es justamente sta
la razn por la cual es imposible desarrollar eficientemente su
negocio sin l.
organizaciones de nivel internacional que han implementado
exitosamente sistemas MRP II y JIT a lo largo de sus negocios.
Invariablemente, han establecido un proceso SOP en el que el
top management ha intervenido activamente. La gerencia apoya
el desarrollo de este proceso ya que le permite entender y
cuantificar el impacto de las mejoras en el servicio al cliente,
de los incrementos de flexibilidad, de la reduccin de los
tiempos de respuesta y de la mayor productividad.
El proceso SOP
El SOP combina la planificacin agregada de ventas con la
planificacin de produccin. Esta actividad multifuncional
consiste realmente en sucesivas revisiones a cargo de los
principales departamentos operativos de la compaa, entre
otros:
Marketing/Ventas
Produccin
Ingeniera
Administracin y finanzas
Aprovisionamiento
Ingeniera de fbrica
Recursos Humanos
El proceso SOP se realiza generalmente en ciclos mensuales
para revisar y recalibrar los planes de ventas y de produccin.
El resultado es un anlisis del impacto de estos planes en los

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inventarios, en los pedidos insatisfechos, en los presupuestos
operativos y en los tiempos de reposicin para las principales
familias de producto. El proceso tambin ayuda a la gerencia a
transformar las ventas pronosticadas en unidades planeadas,
las que, al ser aprobadas, son usadas por el Programa Maestro
de Produccin que alimenta el MRP II.
La fuerte correlacin existente entre el xito y un proceso SOP
efectivo no es sorprendente, considerando que sus objetivos
primarios son:
Soportar el plan de negocio
Asegurar la elaboracin de planes realistas
Incrementar el servicio al cliente a travs de un mejor
manejo de los inventarios y de los pedidos pendientes
Gerenciar efectivamente los procesos de cambio
Fomentar el trabajo en equipo
Aumentar la comunicacin interna
Medir la performance
Los beneficios que genera la utilizacin de un proceso SOP -
soportando y sincronizando el plan de negocio, asegurando el
realismo de los planes, y manejando tanto los inventarios como
otros activos de la empresa, con el objeto de incrementar el
nivel de servicio al cliente- son medianamente conocidos. Este
artculo, sin embargo, pone el acento en otros aspectos `soft'
que son de vital importancia en un ambiente operativo en el
que conviven dos filosofas distintas -ej: MRP II y JIT-.
Primero, hemos visto que las compaas estn esforzndose
por transformarse en lderes mundiales, y para eso mantienen
una actitud de cambio permanente. Segundo, esas compaas
han adoptado modelos de mejoramiento continuo. Dicho de
otra forma, estas compaas son incansables en su empeo por
incrementar permanentemente su efectividad operativa. Esta
condicin es particularmente evidente en aquellas compaas
que han adoptado filosofas y tcnicas gerenciales basadas en
modelos JIT (Fig. 1)
Figura 1. Ciclo de implementacin del JIT
Las organizaciones que operan bajo un esquema JIT,
especialmente aquellas que an no han implementado
totalmente esta modalidad, estn cambiando su forma de
operacin. Estos cambios suelen incluir:
Reduccin continua de los inventarios
Desarrollo de las capacidades en los procesos crticos de
negocio
Layouts celulares, orientados al producto
Desarrollos orientados a la reduccin de los lead times
Empowerment de los empleados
Eliminacin de las funciones y actividades que no
agregan valor
Durante este perodo, la habilidad de la compaa para gerenciar
el cambio es imperativa, y el SOP puede ser de gran utilidad
en esa transicin. Un aspecto clave - y frecuentemente pasado
por alto- de este proceso es la medicin de la performance.
Requisitos previos para la
implementacin de un proceso SOP
Para asegurar la consecucin de los objetivos del SOP, su
organizacin debe alcanzar los siguientes requisitos previos:
Asegurar que la gerencia comprende perfectamente el
proceso SOP
Dedicar el tiempo y los recursos necesarios al proceso en
su lanzamiento
Definir grupos o familias de productos
Establecer un horizonte de planeamiento adecuado
Establecer y gerenciar los tiempos del proceso.
A continuacin, describiremos algunos casos que muestran
cmo algunas compaas han satisfecho los requisitos claves
para el proceso SOP y el efecto que el mismo ha tenido en sus
negocios.
Tipos de familias de productos
Las "familias comerciales " o "Sales Families" son conjuntos
de productos que presentan caractersticas similares desde la
ptica comercial -Ventas y Marketing-. Los productos de una
determinada familia comercial se dirigen a un mismo segmento
de mercado o suponen similares aplicaciones. Por otra parte,
las "familias industriales" o "Manufacturing Families" son
grupos de productos que utilizan recursos industriales similares.
En un determinado nivel de abstraccin, esos productos
comparten un mismo proceso productivo. Ntese que productos
que provienen de una misma familia industrial pueden no estar
en una nica familia comercial. De igual forma, productos en
una misma familia comercial pueden pertenecer a distintas
familias industriales.
Las familias comerciales son tiles en la planificacin de la familias SOP son:
demanda; las familias industriales son de utilidad para planear
la oferta. Las empresas deberan usar familias comerciales para
pronosticar la demanda y un plan de ventas consecuente con
su satisfaccin. Una vez determinados estos requerimientos,
stos pueden ser traducidos en un plan de produccin usando
las familias industriales. Un elemento clave de estas
agrupaciones -familias comerciales e industriales- es que
proveen un esquema til en la generacin de reportes. Dado
que los distintos niveles gerenciales requieren niveles de detalle
diferentes en sus informes, debera establecerse una jerarqua
para el planeamiento que pudiera asimismo utilizarse para la
informacin. Esta jerarqua se denomina habitualmente "Arbol La jerarqua
de Familias de Productos". (Fig. 3)
Familias de productos SOP
A pesar que es conveniente que las familias comerciales e
industriales contengan productos o lneas de productos
idnticas, esta condicin no debe forzarse. Muchas compaas
han desarrollado un nivel adicional que hemos denominado
"Familias SOP" o "SOP Families".
Las familias SOP pueden servir como un elemento de control a
lo largo del proceso SOP. En realidad, este tipo de
agrupamiento es ideal para presentar los diversos indicadores
de performance que la gerencia monitorea en forma regular.
Algunos de los indicadores habitualmente utilizados en las
Nivel de servicio
Pedidos pendientes -en unidades y pesos-
Lead time
Precisin en el pronstico de demanda
Rotacin y efectividad de stocks
Nivel de desempeo programado -o MPS-
El orden jerrquico entre las distintas agrupaciones suele re-
sponder al siguiente esquema, en orden descendente:
Segmentos de negocio
Familias comerciales
Familias SOP
Familias industriales
Lneas de productos
Items de productos
Figura 3. Arbol de Familias de productos
A pesar de que algunas compaas no desarrollan una estructura
estrictamente similar a esta, es importante mantener un bal-
ance apropiado. En general, las firmas que utilizan MRP II y
JIT y que presentan numerosas unidades de negocio y cen-
tenares de items encontrarn necesario el desarrollo de una
jerarqua de familias completa.
Otro aspecto importante del rbol de familias de productos es
una calificacin ABC para cada nivel. Una clasificacin
actualizada permitir a la gerencia concentrarse en el
monitoreo y la fijacin de niveles de venta y produccin en
los productos relevantes en trmino de su contribucin al
negocio y el consumo de recursos.
Conclusin
Mucho se ha escrito acerca de las compaas de primer nivel
en el mundo, y de la forma en que emplean sistemas tipo MRP
II y JIT. Pero se ha publicado muy poco acerca de cmo
encarar una "planificacin de primer nivel". Es evidente que la
modalidad JIT resta complejidad al proceso de planeamiento.
Pero an bajo esta forma de operacin, el planeamiento es un
elemento clave para gerenciar el negocio. Una programacin
de bajo nivel es indispensable para crear y mantener en
operacin un proceso que "tire" desde la demanda. El JIT no
se alcanza del da para la noche. En rigor, requiere un
planificado y controlado esfuerzo de transicin para su
implementacin exitosa. Es por eso que el planeamiento a
travs de un proceso SOP es un elemento vital para alcanzar
los beneficios del JIT y del MRP II y avanzar hacia una posicin
de primer nivel. En forma conjunta con el SOP es necesario
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disear medidas de performance apropiadas para alentar las
mejoras permanentes.
Sea cual fuere el tipo de operacin desarrollada por la compaa
-fabricacin por rdenes, fabricacin contra stock, etc.-, un
proceso SOP adecuadamente implementado puede traducirse
en importantes beneficios. En Arthur D. Little hemos
colaborado durante la implementacin exitosa de estos princi-
pios en una variedad de industrias, entre otras:
Industria automotriz;
Componentes elctricos y electrnicos;
Instrumental mdico;
Productos de iluminacin;
Industria plstica;
Laminados de aluminio;
Equipamiento para la construccin.
El proceso SOP permite que la alta gerencia establezca en forma
proactiva polticas tendientes a dirigir a las operaciones hacia
los objetivos del negocio. En un contexto en el que las ventajas
competitivas en el rea industrial son decisivas, empujando a
las compaas a la adopcin de modalidades JIT, el proceso
SOP provee una herramienta efectiva en esa direccin. Un
proceso SOP bien concebido y bien ejecutado brinda a la
organizacin un mecanismo de planeamiento sistemtico que
le permitir transformarse en una empresa de primer nivel en el
concierto internacional, asegurando en forma paralela la
satisfaccin de las metas del negocio en el corto plazo.
Referencias
Bose, Gerald J., y Ashok Rao. "The New MRP II/JIT Hybrid
System". APICS Just-In-Time Seminar Proceedings, Julio
1989.
Briggs, John V., y William J. Jones. "Getting Results with Sales
and Operations Planning". American Production and Inven-
tory Control Society (APICS) 1988 Conference Proceedings,
pp. 91-95.
Gessner, Robert A. Master Production Schedule Planning. John
Wiley & Sons, 1986.
Ling, Richard C., y Walter E. Goddard. Orchestrating Suc-
cess: Improve Control of the Business with Sales and Opera-
tions Planning. Oliver Wight Limited Publications, Inc., 1988.