ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL

El entrenamiento y desarrollo de personal es muy importante en la

Direccin de Recursos Humanos pues proporciona efectos positivos en toda empresa
pero cuales son esos efectos? Es primordial para solucionar esta pregunta partir
primero del significado de entrenamiento y luego ir conociendo las herramientas que
utiliza.

El entrenamiento del personal es el Proceso educativo a corto plazo que utiliza un

procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal no gerencial aprende
conocimientos y habilidades tcnicas para un propsito definido. En esta actividad se
maneja los siguientes pasos: Inventario de necesidades y diagnostico, Planeacin de
entrenamiento, Ejecucin del entrenamiento, Evaluacin de los resultados.

El inventario de necesidades implica conocer la organizacin su misin, visin u

objetivos pues la empresa sin duda ha evolucionado en ciertos aspectos y sus
necesidades han cambiado o se han ampliado, unas buenas herramientas para realizar
este paso son el anlisis y descripcin de puestos y la evaluacin de desempeo pues
en ellos se arrojan tanto los perfiles de los empleados como su rendimiento y con ello
se puede dar solucin a los problemas actuales o aquellos que se presentaran con el
tiempo. Las necesidades que tiene la empresa son el motor del entrenamiento de
personal por eso es importante hacer un buen diagnostico no solo de un departamento
sino de toda la compaa.

En la planeacin del entrenamiento se debe considerar los requerimientos de las

operaciones productivas y comerciales de la empresa como tambin las condiciones
normativas y legales, hacer un inventario de los posibles costos que traer consigo el
entrenamiento del personal e investigar las posibles tcnicas que en la actualidad se
utilizan.

La Ejecucin del entrenamiento involucra tanto la participacin de los directivos en

aspectos como la facilitacin de horarios y espacios para la realizacin de la actividad
como de los empleados a capacitar teniendo una buena actitud y disposicin, adems
es importante tomarse el tiempo necesario para que el entrenamiento tenga xito.

Por ultimo la evaluacin de resultados nos dar a conocer que tan efectivo fue el
entrenamiento y sus consecuencias tanto paro los empleados como para la
organizacin.
En conclusin el entrenamiento de personal tiene efectos como el inters para que la
gente a parte de ser ms productiva en su trabajo actual, est lista para progresar,
como parte de la profesin, un desarrollo ptimo de la labor individual, resolvindose
las necesidades de crecimiento de cada empleado, adems de generar una
comunicacin con jefes y empleados , mejor clima organizacional y una mejor
productividad y facilidad para lograr los objetivos de la empresa
Publicado por Vanessa Losada 300108 en 7:28
direcciondeltalentohumano03.blogspot.com/.../entrenamiento-y-desarrollo-del-person...

Entrenamiento
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo.
Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos
esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada.
El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea
compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un
cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, y sea informacin de la
empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.
En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano,
al mismo tiempo que a la organizacin.
Los principales objetivos del entrenamiento son:
1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin
en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Beneficio del entrenamiento o adiestramiento
Aumento de la productividad.
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
Reduccin del ciclo de la produccin.
Reduccin del tiempo de entrenamiento
Reduccin del ndice de accidentes.
Reduccin de mantenimiento de mquinas y equipos

Importancia de la Deteccin de Necesidades de

Adiestramiento
La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que
se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta
de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo
satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes
responsabilidades.
Instrumento Para la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento
Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la informacin requerida, ste permitir
visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. El adiestramiento representa para la
organizacin una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de
forma idnea. De lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este
campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito y terminan sin ningn resultado
efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que
la capacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se
utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando para determinar la
necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de dada
instrumento y mtodo utilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos
que en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la organizacin.
Partes Del Instrumento:
Datos personales del trabajador.
Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador.
Adiestramiento en funcin del cargo.
Conformado (firma del funcionario).
Adiestramiento en funcin del desarrollo.
Observaciones del supervisor.
Programa individual para el desarrollo.

Tcnicas para determinar necesidades de

adiestramiento
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de procedimientos y recursos para
llevar a cabo una labor, as como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la
Deteccin de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definicin.
Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo;
en qu tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades
y actitudes, y qu problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseo de investigacin. A
continuacin se describen algunas tcnicas:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/entrenamiento-adiestramiento-recursos-

humanos/entrenamiento-adiestramiento-recursos-humanos.shtml#ixzz4qnYxRKGn

Anlisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente
la misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin. El
segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades ms
especficas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del cargo, tanto
interna como externamente, este anlisis determinar la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El
cuarto paso, es el del anlisis de los perfiles del cargo. A travs de este anlisis se detectan cada uno de los
requisitos exigidos por el perfil.
Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable, desfavorable o indiferente
que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que
toda persona posee una predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs
del proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propsito de
obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico. Para su desarrollo se
requiere el siguiente material: Guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente
en que se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y elcontrol que ejerza el entrevistador,
las entrevistas pueden ser:
Dirigida.
Semidirigida.
Abierta.
En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves.
Estas preguntas se elaboran previamente y es comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito,
junto a cada una de las cuestiones.
La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las usadas en las de tipo dirigido,
con lo cual se espera recabar ms informacin y obtener mayor participacin del entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia
informacin, de modo que ste habla la mayor parte de la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a
hacer alguna observacin o a plantear otro aspecto.
Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa. En sus "PASEOS" puede
observar muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o
apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos atentos y boca
cerrada.
Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan
constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya
existen. Esto hace que la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica, desde
luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en accin.
Autoanlisis: Todas las personas "normales" se auto-evalan constantemente. Quieren hacer siempre lo
mejor que puedan y criticar su desempeo confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que
necesitan en conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus
ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluacin peridica con miras al desarrollo establecido
formalmente por la compaa, ste indican llanamente cuales son sus necesidades. Tambin se pueden
conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
 Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a su subordinado, el
subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es
causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena
evaluacin podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la
cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensin de los objetivos de
su puesto y su compaa.

Tipos de necesidades de adiestramiento

Manifiestas.
Encubiertas.
Organizacionales.
Ocupacionales.
Individuales.
Segn la primera clasificacin, las necesidades surgen por algn cambio en la estructura organizacional, por
la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnolgico de la empresa, reciben el nombre de
manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificacin no resulta por lo general muy complicada; es
imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al da la planeacin de los recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que ser ascendido o transferido, el que ocupar un puesto de nueva
creacin, los cambios de maquinaria, herramientas, mtodos de trabajo y procedimientos, as como el
establecimiento de nuevos estndares de actuacin, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento
requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o
alguna otra modalidad debern impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos
puestos o de que se establezcan los cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan
normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeo, derivados de la falta u obsolescencia de
conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situacin, el personal continuar indefinidamente en su puesto
y las acciones de capacitacin que presenten se denominarn correctivas, dado que pretenden resolver la
problemtica existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comnmente resistencia tanto de trabajadores
como de directivos y supervisores; su determinacin es ms difcil que las de tipo manifiesto.

Tcnicas y mtodos de entrenamiento

Se clasifican en cuanto al uso y en cuanto al tiempo
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO
1.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseadas para la transmisin de conocimientos o de
informacin: tcnica de lectura, de recursos audiovisuales, instruccin programada (IP) e instruccin asistida
por computador. Estas dos ltimas tambin se denominan tcnicas de auto instruccin.
2.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen
nfasis en la interaccin entre los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de
actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.
Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepcin (insight) interpersonal- conciencia de s mismo y
de los dems- como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en el caso
del liderazgo o de la entrevista. Entre las tcnicas orientadas al proceso estn el role-playing (juego de roles o
dramatizacin), el entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.
3.- Tcnicas mixtas de entrenamiento. No slo se emplean para transmitir informacin, sino tambin para
cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar
algunos objetivos establecidos por tcnicas ms orientadas al proceso. Entre las tcnicas mixtas sobresalen
las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos, y varias tcnicas en el cargo (on the job).
Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la conciencia
acerca de s mismo y la eficiencia interpersonal.
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO
Pueden clasificarse en dos tipos: tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo (entrenamiento de induccin o
de integracin) y tcnicas aplicadas despus del ingreso al trabajo.
1.- Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa. Busca la adaptacin y ambientacin inicial del
nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. En general, la introduccin de
un empleado nuevo en su trabajo se hace mediante programacin sistemtica, llevada a efecto por quien ser
su jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega, a travs del llamado programa de
integracin o programa de induccin. El programa de integracin contiene informacin referente a:
? La empresa: historia, desarrollo y organizacin.
? El producto o servicio.
? Los derechos y deberes del personal.
? Los trminos del contrato de trabajo.
? Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.
? Normas y reglamentos internos.
? Nociones sobre proteccin y seguridad en el trabajo.
? Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
? El supervisor del nuevo empleado (presentacin).
? Relaciones del cargo con otros cargos.
? Descripcin detallada del cargo.
Este programa, que busca integrar al empleado en el cargo de manera adecuada, brinda ventajas como:
? El nuevo empleado recibe la informacin general necesaria acerca de la empresa: normas, reglamentos y
procedimientos que lo afectan, para que se adaptacin sea la ms rpida posible.
? Reduccin del nmero de despidos o de acciones correctivas, gracias al conocimiento de los reglamentos
de la empresa y de las consecuencias derivadas de violacin.
? El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posicin en la organizacin.
? El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripcin del cargo que va a
ocupar.
2.- Entrenamiento despus del ingreso al trabajo. Despus del ingreso a ejercer el cargo, el entrenamiento
podr llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo (en servicio).
2.- Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
Por consiguiente, la clasificacin de las tcnicas de entrenamiento depende del sitio de aplicacin.
EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIN
Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (on the job) y entrenamiento fuera del sitio de
trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo
lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio preparado para esta
actividad.
1.- Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de
staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma ms comn de transmitir las
enseanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy prctico, ya que el
empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeo y mediano tamao invierten en entrenamiento
de este tipo. El entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:
? Admisin de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
? Rotacin de cargos
? Entrenamiento en tareas
? Enriquecimiento del cargo, etc.
2.- Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a
cabo fuera del servicio no estn relacionados directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal
entrenado puede dedicar toda la atencin al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno est involucrado
en las tareas propias del cargo.
Las principales tcnicas de entrenamiento fuera del servicio son:
? Aulas de exposicin
? Pelculas, diapositivas, videos (televisin).
? Mtodo de casos (estudio de casos)
? Discusin en grupo, paneles, debates, etc.
? Dramatizacin
? Simulacin y juegos
? Instruccin programadas, etc.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/entrenamiento-adiestramiento-recursos-

humanos/entrenamiento-adiestramiento-recursos-humanos2.shtml#ixzz4qnZ7C6VQ
mportancia de la capacitacin y el
adiestramiento en las empresas.
Ensayo
Cynthia Jeanette Avendao Torres

Talento
20.03.2015
3 minutos de lectura

capacitacin de personalformacin profesional

Capacitacin
Para las organizaciones, el recurso humano es el factor ms importante que existe dentro de
ella, por lo que no se duda en invertir en el personal en constantes capacitaciones ya que de
la capacitacin depende el desarrollo del personal y por ende el de la organizacin misma.

La capacitacin es una inversin a mediano o largo plazo para las empresas, ya que requiere
de mucha paciencia, pues es un proceso que requiere de tiempo, aparte de que es un factor
muy importante que motiva y retiene al empleado.

Los objetivos de la capacitacin son la de buscar mejorar sus aptitudes, actitudes,

conocimientos, habilidades o conductas de su personal.

La capacitacin y adiestramiento juegan un papel muy importante dentro de la organizacin

pero no hay que confundirlos, son totalmente diferentes, la capacitacin tiene un significado
ms amplio y va dirigido a directivos y ejecutivos mientras que el adiestramiento es ms
enfocado a operativos u obreros que hagan uso de maquinaria y equipo.

La capacitacin es proporcionar o transmitir los conocimientos que la empresa requiere que el

empleado desarrolle dentro del rea o departamento que se le asigne para el buen
desempeo de sus actividades, dndole as, las herramientas para un mejor desarrollo laborar
en beneficio de la empresa.

Algunos empresarios ven la capacitacin como un gasto, lo que es errneo, pues la

capacitacin y adiestramiento aparte de que es crecimiento personal para el empleado
tambin es un beneficio para la empresa, cuando al empleado se le capacita o se le adiestra,
su desempeo mejora notablemente, al no existir capacitacin sucede todo lo contrario,
afectando los resultados de manera negativa en la empresa, dndose la sustitucin y/o
rotacin de personal ya que no tendran la capacidad para realizar un trabajo en forma
adecuada.

Es importante recalcar que la capacitacin tambin es motivante para los trabajadores ya que
aprenden y conocen cosas nuevas, logrando as el desarrollo personal y las posibilidades de
alcanzar puestos de mayor nivel jerrquico.
 Chiavenato (2000) dice que La capacitacin debe tratar de experiencias de aprendizaje hacia
lo positivo y benfico as como completarlas y reforzarlas con actividades para que los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor
rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran as mismos y a la
empresa.

Adiestramiento
A la organizacin le interesa que el empleado adquiera habilidades, destrezas y tenga los
conocimientos prcticos para tener un desarrollo rpido y realice acciones asignadas sin
meterse en la parte de la teora.

Dndole un enfoque ms claro al adiestramiento, se citara un ejemplo claro para poder

entenderlo mejor: la empresa requiere que un trabajador desempee la labor del manejo de
una maquinaria, por lo que , a esto le llamaremos adiestramiento, pues habrn personas
encargadas dentro de la misma organizacin que le transmitirn los conocimientos necesarios
para que este pueda manejarla, sin riesgos ni problema alguno, es por eso que se comentaba
anteriormente que son conocimientos prcticos los que se le proporcionan al empleado.

Chiavenato I. (2002) define al adiestramiento como: El proceso de desarrollo de cualidades

en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y
contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del
entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en su
comportamiento. (p.386).

Mientras que, Alles M. (2005) manifiesta que: el adiestramiento es un proceso de aprendizaje

en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos, siempre en relacin con la visin y la misin de la empresa, sus objetivos de
negocios y los requerimientos de la posicin que se desempea o se va a desempear. (p.
308)

La capacitacin y adiestramiento tiene fundamento en el captulo III BIS Art. 153-A al 153-X de
la Ley Federal del Trabajo por lo que como trabajadores se puede exigir al patrn que se nos
capacite para poder tener un mejor desempeo laboral.

En conclusin, la capacitacin y adiestramiento del personal que labora dentro de una

empresa, son factores muy importantes, ya que de ellos depende el logro de los objetivos de
la organizacin, la empresa debe proporcionar constantemente la capacitacin e implementar
dinmicas para la mayor comprensin y motivacin de los empleados, que se ver reflejado
posteriormente en el desempeo del trabajador.

https://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-capacitacion-y-el-adiestramiento-en-la...
1.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.

 El proceso continuo mediante el cual se
desarrollan las habilidades ydestrezas de una persona, para lograr un mejor desempeo de sus
labores, es lo que conocemos como capacitacin y entrenamiento, teniendo claro que existe una
estrecha relacin entre estos dos trminos, ya que la capacitacin abarca lo relacionado con los
conocimientos transferidos a una persona para realizar cualquier tarea o trabajo y el
adiestramiento, involucra esas habilidades y destrezas desarrolladas en una persona para realizar
de maneraeficaz una determinada tarea y el conjunto de capacitacin y adiestramiento se conoce
con el nombre de entrenamiento en el trabajo.

Hoy en da, la preocupacin fundamental de las organizaciones es el crecimiento y consolidacin

de las mismas, sin olvidar que dependen para su funcionamiento, evolucin y logros de sus
objetivos, primordialmente del elemento humano con que cuentan. Es por esta razn, que resulta
de suma importancia para una organizacin contar con un programa adecuado de capacitacin y
adiestramiento, ya que crea un empleado que va a estar en capacidad de ejercer un puesto de una
forma eficiente y eficaz, al poder dar respuesta a los problemas que se le presente durante su
desempeo.

La capacitacin y adiestramiento deben ser de forma continua, ya que vivimos en frecuentes

cambios tecnolgicos y de conocimientos, lo que requiere estar actualizados en todas las tcnicas
y mtodos de trabajo que garanticen la eficiencia, contribuyendo as, no solo al beneficio de la
empresa, sino tambin el desarrollopersonal y profesional de los individuos, al elevar su nivel de
vida, ya que si el individuo esta mejor capacitado tiene la oportunidad de optar por una mejor plaza
de trabajo y aspirar a un mejor salario; tambin elimina los temores a la incompetencia o la
ignorancia individual, obteniendo as un personal calificado y productivo.
Es importante sealar, que en la actualidad en muchas organizaciones, principalmente en nuestro
pas, ven ala capacitacin y adiestramiento del personal como una actividad costosa, en la que han
invertido sin haber visto los resultados. Esto se debe principalmente a que no se han aplicado los
procedimientos de forma correcta; ya que para convertir la capacitacin y adiestramiento en una
actividad productiva, es necesario que resulte de un proceso de investigacin y detencin de las
necesidades, donde se utilicen mtodos e instrumentos que le den validez a los datos que se estn
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. De esta manera las
personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos, practicas y habilidades, que le permitan
aplicar estos conocimientos de forma significativa, especialmente en actividades donde
desempee su labor,logrando as preparar a una persona que sirva de ejemplo, porque al
proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, deben notarse cambios en la
actitud, creando un ambiente de trabajo satisfactorio entre los empleados y aumentando su
motivacin.

Por otra parte, hay que destacar que la capacitacin y adiestramiento no solo debe ir dirigida a los
empleados, sino a todo el personal de las organizaciones, incluyendo a los directivos, debido a
quese ha observado que en muchas organizaciones, surge el problema de que las personas de
alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ellos tanto como los empleados a su
mando, creando as confusin dentro del ambiente laboral y creando el caos debido a la falta de
informacin.

La capacitacin y adiestramiento en las organizaciones, debe brindarse de manera muy

puntualizada, es decir, entrenar al individuo en esos puntos especficos y necesarios que se hayan
determinado, con la finalidad de que le permita desempearse de forma eficaz en su puesto de
trabajo, se podra sealar como ejemplo, a un operador de maquina, el entrenamiento debe ir
dirigido hacia la forma como funciona ese equipo. Entre las tcnicas de capacitacin mas
utilizadas, se pueden mencionar la de Capacitacin en los puestos, que consiste en que la persona
aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real, por lo que me atrevo a afirmar, que
esta tcnica es la ms usada en nuestro Pas, ya que una vez que es seleccionada la persona para
ocupar un cargo, se lleva directamente para que lo ocupe, y va aprendiendo por los conocimientos
que le transmite una persona con mas experiencia. Tambin observamos la utilizacin de la
capacitacin por conferencia y por audiovisuales. Ambas no solo se utilizan para entrenar a la
persona cuando ingresa, si no que tambin es de gran ayuda para el continuo entrenamiento de los
empleados dentro de las organizaciones, debido a que a travs de ellas se puede proporcionar
conocimientos a grandes grupos de personas. Otra tcnica de capacitacin muy importante para
aquellas organizaciones donde resulte demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados
 directamente en el puesto, es la capacitacin por simulacro, que no es ms que la utilizacin de un
equipo que simula al real.

Para finalizar, puedo afirmar con toda seguridad que la capacitacion y adiestramiento
dentro de una organizacin es de suma importancia, por lo que debe ser continua, ya que cada da
se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harn que una
organizacin sea mejor y explote todas sus habilidades encontradas en cada miembro de la
organizacin.Igualmente los beneficios de la capacitacion y adiestramiento no solo se va a ver
reflejado en la organizacin, al hacerla mas rentable, al mejorar la comunicacin, el
conocimiento de puesto a todos los niveles y sobre todo agilizando la toma de decisiones y la
solucin de los problemas; sino que tambin trae grandes beneficios a ese talento humano tan
fundamental en las organizaciones, tales como: el aumento de su calidad de vida y formando
lideres con mejores aptitudes comunicativa, que no solo van a ser manifestadas en la organizacin,
sino en todo su entorno social. Por esta razn se debe de cambiar esa visin equivocada de que la
capacitacion y adiestramiento representan un gasto para las organizaciones, por el contrario deben
ser visualizadas como una inversin que generara beneficios para las partes (trabajador
organizacin) y sobre todo contribuyen en el desarrollo de la Nacin.

https://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-capacitacion-y-el-adiestramiento-en-la...
1.

Capacitacin y entrenamiento del

personal
Oscar Javier Salinas

Talento
20.11.2000
3 minutos de lectura

capacitacin de personal

De cmo nunca dejar de aprender, lleva al xito total

Cuando alguien se prepara para asistir a una prueba de cualquier tipo, debe estar al 100% de
sus capacidades; esto slo se consigue si se ha entrenado lo suficiente como para ser el
mejor y vencer. Dentro del mbito de los recursos humanos existe un tema de gran
importancia denominado: entrenamiento y desarrollo de personal. A continuacin,
presentaremos una breve descripcin y anlisis de este tema en cuestin.

Qu es?
Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Se involucra el trmino educacional ya que a lo largo de toda la vida, hemos
estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social,
para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas.

Es por esta razn que todos pasamos por un jardn infantil para empezar a vivir con otras
personas y aprender las nociones ms bsicas de la vida que se abra apenas ante nuestros
ojos. Ya en la escuela, aprendimos que la vida no es tan fcil y que se debe luchar por
alcanzar metas propuestas; y el eslabn final es la educacin profesional, donde ya
perfeccionamos nuestros intereses a travs de una carrera y nos preparamos para ejercerla
de la mejor forma.

Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al

hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de
conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su
organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades,
entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de actitudes

negativas por unas ms favorables, un aumento de la motivacin o una actitud ms amable
por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un desarrollo de conceptos en donde el
entrenamiento, eleva el nivel de conceptualizacin de ideas y filosofas por medio de
capacitacin a los miembros, que lo requieran, en una organizacin.

Pero para qu sirve todo esto?. Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento
son el de preparar al personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la
organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la
actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los
empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.

por Taboola
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Triunfar y ser los mejores: proceso de aprendizaje continuo y sin fin

No debe olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es responsabilidad de cada

supervisor o gerente de rea dnde ste se vaya a realizar. Se debe explicar, ensear,
acompaar y comunicar, para su correcto funcionamiento.

El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia el entrenamiento
como tal de los individuos, el procesamiento donde est involucrado el aprendizaje, la salida
donde el individuo ya est habilitado para realizar determinada labor, y el proceso de
retroalimentacin, dnde se recogen los resultados del proceso y se evalan posibles fallas al
igual que sus soluciones.

Fases del entrenamiento

Est la de diagnstico en dnde se estudia si los objetivos de la empresa fueron cumplidos a
cabalidad o no, y si se puede o es necesario implantar un sistema de entrenamiento.
Posteriormente est la etapa de programacin, donde se establece qu, quin, cundo, dnde
y cmo se ensear todo lo pertinente para satisfacer las necesidades percibidas dentro del
diagnstico.

Como tercer paso est la ejecucin como tal del entrenamiento en donde el instructor
transmitir sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Finalmente est la
evaluacin de resultados, donde se determinar la eficiencia del entrenamiento, basada en
estudiar si ste produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados
y en demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la
empresa.

Es muy importante por lo tanto concluir qu tanto sirvi el entrenamiento en la empresa, en los
trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir el rumbo hacia el cual debe esforzarse
en ir la organizacin.

https://www.gestiopolis.com/capacitacion-entrenamiento-personal/

La capacitacin y entrenamiento constituyen actividades de

educacin laboral que preparan al trabajador para desarrollar un
cargo o una funcin dentro de una organizacin con mayor
eficiencia.

La capacitacin es la transferencia de conocimientos a un empleado

con el fin de mejorar su eficiencia y efectividad en la posicin o el
cargo que desempea dentro de la organizacin; los conocimientos
que se transfieren por lo general se refieren a algn tema que atae
a la empresa, por ejemplo acerca del funcionamiento de la empresa
sobre las caractersticas de los productos o servicios sobre el
sistema y los procesos de produccin sobre la operacin de mas
maquinas y equipos, etc.
El entrenamiento es el desarrollo de habilidades y destrezas para la
ejecucin de las tareas y operaciones que se ejecutan en el cargo o
puesto por ejemplo, tcnicas de manejo defensivo de vehculos para
choferes, operacin ms productiva de los equipos y maquinas en la
planta de produccin, uso de ms herramientas de un software
informtico, etc. Tambin puede orientarse al desarrollo de actitudes
 positivas para el trabajo y una mejor interaccin entre empleados y
una mejora en la motivacin de las personas.

La capacitacin y el entrenamiento constituye actividades que

proporcionan conocimientos y ayudan a desarrollar de manera ms
rpida conceptos, aptitudes, actitudes, habilidades y destrezas para
desarrollar un cargo de manera optima. Son importantes en la
organizacin porque contribuyen a la eficacia y la eficiencia
organizacional, asimismo ayudan al desarrollo personal y
profesional del trabajador.

Las actividades de capacitacin hacen que el empleado se sienta

ms agradecido y comprometido con la empresa, tenga mayor
sensacin de competencia y un repertorio mayor de habilidades y
destrezas con lo que se logra una mayor satisfaccin laboral, mas
permanencia y se reduce la rotacin de personal.

psicologiayempresa.com/la-capacitacion-y-entrenamiento-en-la-organizacion.html
1.
2.

Programa de capacitacin
Programa de capacitacin segn Guerrero J. (2015) es un proceso estructurado y
organizado por medio del cual se suministra informacin y se proporcionan habilidades a una
persona para que desempee a satisfaccin un trabajo determinado. Ha existido desde las
sociedades primitivas cuando los mayores enseaban a los jvenes y nios a trabajar.
Complementando la idea anterior, para Chiavenato (1998) un programa de capacitacin es un
proceso a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las
personas obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en funcin de objetivos definidos
(p. 418). De este modo, la capacitacin se da por lapsos cortos, pero puede ser continua y
facilita la formacin integral del individuo con unos propsitos definidos.
En el contexto descrito, es una realidad que toda institucin necesita capacitar a su personal,
para que realice el trabajo con efectividad y eficiencia. El personal nuevo debe ser sometido
constantemente a perodos de entrenamiento pero, tambin es necesario entrenar al personal
que ya tiene tiempo dentro de la organizacin, incluso a los directivos; para la mejora,
innovacin y calidad.
Segn Chiavenato (citado por Rodrguez 2005, p.37), la importancia de los programas de
capacitacin radica en el hecho de que los individuos que se beneficien tendrn una larga o
mediana permanencia dentro de la organizacin; estos permiten que la organizacin cuente
con un personal altamente calificado . En otras palabras Chiavenato (2000, p.558), establece
que su importancia reside en el alcance de los objetivos de la organizacin, proporcionando
oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y
la conducta requeridos por la organizacin. En este sentido, la capacitacin no es un gasto,
sino una inversin cuyo retorno es bastante compensatorio para la organizacin.
Para Guerrero J. (2015) si una organizacin, sea cual fuere su misin no se interesa por
formar a su personal se puede quedar en el pasado por cuanto la investigacin en el mbito
mundial genera nuevos conocimientos en las diversas reas y ste debe ser asumido por
cuanto se desarrolla sobre la base de una realidad actual. Es as que el conocimiento
innovador va desplazando al anterior. Con la aplicacin de la capacitacin, el fin ltimo de toda
organizacin es mejorar en todo su mbito la ejecucin de su misin y permitir que se lleve a
efecto con plena disposicin y armona.

Aspectos que contiene un programa de capacitacin[editar]

Stoner y Wankel (citados por Rodrguez 2005, p.36), precisan que un programa de
capacitacin es "un plan de un solo uso, que comprende un conjunto relativamente grande de
actividades organizacionales que especifica los pasos principales, roles y tiempo as como la
unidad responsable de cada paso".
A continuacin Guerrero J. (2015) establece los aspectos que contiene un Programa de
Capacitacin, los cuales son:

En primer lugar, se estima observar detenidamente cul sera la necesidad de

capacitacin que se presenta en el grupo de empleados. Esta surge como una manifiesta
presencia de desfase con respecto a lo que debera ser. Una vez detectada esta situacin
se procede a indagar de manera ms profunda acerca de la debilidad presentada y as
poder detectar de manera ms precisa dnde est el problema, con esta deteccin se
puede proceder a descifrar la accin de capacitacin que es necesaria. Una de las
herramientas para determinar la necesidad de capacitacin es la evaluacin del
desempeo que se realiza por lo general una vez al ao a los empleados, o tambin,
puede ser detectada esa necesidad a travs de la entrevista, el cuestionario, exmenes o
a travs de observaciones mediante el contacto directo con el personal. A este primer
punto se le puede denominar fase de entrada. En toda organizacin la determinacin de
las necesidades de capacitacin se puede realizar a partir de toda su estructura
organizacional, esto en el caso que tenga un crecimiento y por lo tanto las necesidades
cambian y se hace necesario responder a las nuevas situaciones. Tambin se puede
determinar la necesidad de capacitacin analizando si el recurso humano existente no es
eficiente para las actividades que se deben realizar. La ausencia de lneas de formacin
en una determinada materia o en un tema de inters colectivo de acuerdo a una realidad
social, hace necesario la propuesta y puesta en marcha de programas de capacitacin.
En segundo lugar, se constituye la programacin de la capacitacin, cuyas fases son:
definir claramente el objetivo, determinar el contenido de capacitacin, elegir del mtodo o
tcnica de capacitacin, tambin los recursos necesarios tanto humanos como tcnicos, la
periodicidad con la cual se va a impartir y el lugar donde se dictar la misma.
Seguidamente se entra en lo que es el proceso de ejecucin de la capacitacin que se
lleva a efecto por un especialista en la materia y se dirige al nivel jerrquico que se
requiere.
En tercer lugar, se evala la eficiencia que gener la implementacin de la capacitacin.
Esto significa que es necesario observar si la informacin dada fue asimilada y puesta en
prctica por los empleados y una vez determinada la situacin tomar las acciones
pertinentes para el reforzamiento.
https://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_capacitacin
Tipos De Adiestramiento
 Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la
institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar
su proceso de integracin.

Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o

reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe
establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos
organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia
de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.

Adiestramiento "En" Y "Para" La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de

la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las
siguientes etapas:

Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.

Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general integral.

La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones:

Las necesidades de las Personas.
El crecimiento individual
La participacin como aprendizaje activo.
La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida
cotidiana.
Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e
incorporando nuevos conocimientos.
El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.

o Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades actuales

y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en un centro de
capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea.

Deteccin De Necesidades De Adiestramiento

Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el
personal que labora en la organizacin para programar las diferentes acciones de adiestramiento.
Objetivos: Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que
permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas
especificas establecidos por la organizacin en cada puesto de trabajo.

Tipos De Necesidades de Adiestramiento:

1. Manifiestas.
2. Encubiertas.
3. Organizacionales.
4. Ocupacionales.
5. Individuales.

Segn la primera clasificacin, las necesidades surgen por algn cambio en la estructura organizacional, por
la movilidad del personal o como repuesta al avance tecnolgico de la empresa, reciben el nombre de
manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificacin no resulta por lo general muy complicada; es
imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al da la planeacin de los recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que ser ascendido o transferido, el que ocupar un puesto de nueva
creacin, los cambios de maquinaria, herramientas, mtodos de trabajo y procedimientos, as como el
establecimiento de nuevos estndares de actuacin, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento
requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se asume que los recursos o
alguna otra modalidad debern impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos
puestos o de que se establezcan los cambios.
 Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los trabajadores ocupan
normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeo, derivados de la falta u obsolescencia de
conocimientos, habilidades o actitudes. En esta situacin, el personal continuar indefinidamente en su puesto
y las acciones de capacitacin que presenten se denominarn correctivas, dado que pretenden resolver la
problemtica existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comnmente resistencia tanto de trabajadores
como de directivos y supervisores; su determinacin es ms difcil que las de tipo manifiesto.
Las necesidades de carcter organizacional, ya analizadas se dan cuando "...estamos hablando de
debilidades generales..." En este caso est implicada una parte importante de la empresa. El cambio de
equipo, la introduccin de nuevos procedimientos o la modificacin de las polticas, son ejemplos de este tipo
de necesidades.
Los departamentales son las que afectan un rea importante de la empresa, llmese divisin, gerencia,
departamento o seccin.
Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular: vendedor, mecnico,
supervisor de produccin, proyectista.
Obviamente, las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador.
Estas clasificaciones tienen no slo valor terico dado que, para el manejo de diferentes tipos de necesidades,
reportan beneficios prcticos, adems de ser tiles para su categorizacin.

Importancia de la Deteccin de Necesidades de

Adiestramiento
La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que
se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta
de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo
satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes
responsabilidades.

Instrumento Para la Deteccin de Necesidades de

Adiestramiento
Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la informacin requerida, ste permitir
visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.
Partes Del Instrumento:
I. Datos personales del trabajador.
II. Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador.
III. Adiestramiento en funcin del cargo.
IV. Conformado (firma del funcionario).
V. Adiestramiento en funcin del desarrollo.
VI. Observaciones del supervisor.
VII. Programa individual para el desarrollo.

Tcnicas Para Determinar Necesidades De

Adiestramiento
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de procedimientos y recursos para
llevar a cabo una labor, as como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la
Deteccin de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definicin.
Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo;
en qu tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades
y actitudes, y qu problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseo de investigacin. A
continuacin se describen algunas tcnicas:
Anlisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente
la misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin. El
segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades ms
especficas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del cargo, tanto
interna como externamente, este anlisis determinar la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El
cuarto paso, es el del anlisis de los perfiles del cargo. A travs de este anlisis se detectan cada uno de los
requisitos exigidos por el perfil.
 Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable, desfavorable o
indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que
toda persona posee una predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs del
proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida.

Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propsito de obtener

informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere
el siguiente material: Guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que
se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden
ser:

Dirigida.
Semidirigida.
Abierta.

En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves.
Estas preguntas se elaboran previamente y es comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito,
junto a cada una de las cuestiones.
La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las usadas en las de tipo dirigido,
con lo cual se espera recabar ms informacin y obtener mayor participacin del entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia
informacin, de modo que ste habla la mayor parte de la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a
hacer alguna observacin o a plantear otro aspecto.
Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa. En sus "PASEOS" puede
observar muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o
apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos atentos y boca
cerrada.
Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan
constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya
existen. Esto hace que la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica, desde
luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en accin.
Autoanlisis: Todas las personas "normales" se auto-evalan constantemente. Quieren hacer siempre lo
mejor que puedan y criticar su desempeo confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que
necesitan en conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus
ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluacin peridica con miras al desarrollo establecido
formalmente por la compaa, ste indican llanamente cuales son sus necesidades. Tambin se pueden
conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a su subordinado, el
subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es
causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena
evaluacin podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la
cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensin de los objetivos de
su puesto y su compaa.

Para mejorar la productividad, cada da ms organizaciones propician la evaluacin formal, peridica, de la

actuacin individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos especficos y se determinan puntos
ptimos de realizacin de tareas que sern usadas como puntos de comparacin.
Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una
indicacin de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido evaluado. La satisfaccin de
algunas de esas necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades
de auto-desarrollo por su cuenta o por los mediosque la compaa le llegue a proporcionar, o usar ambos a la
vez.
La Reunin Creativa O Brainstormings: Algunos directores de entrenamiento han encontrado que las
reuniones creativas son un medio til para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente
cuando se trata de un grupo. El procedimiento es simple:

1. Rena un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros, supervisores, ejecutivos.).

2. Coloque frente a ellos, en el pizarrn o la cartelera, una pregunta de inters comn. Haga que la pregunta
empiece con Cmo...?.
3. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra. Anote sus respuestas
junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted
desea son las ideas que surjan en el tiempo lmite, por ejemplo, de cinco minutos.
o Quejas: La naturaleza dinmica del trabajo permite que de vez en cuando, un individuo o un grupo
perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfaccin puede manifestarse en forma de queja.
Algunas quejas son orales y otras escritas. El anlisis de ellas no das clave muy tiles para la
identificacin de ciertas necesidades de entrenamiento.
o Crisis: La crisis operacional de una organizacin o de uno de sus sectores revela frecuentemente la
necesidad de una capacitacin especial. Qu ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber
sido falta de planeacin o de coordinacin, responsabilidad mal definida, reas de autoridad confusa,
obstculos en la comunicacin, control inadecuado, oconflictos interpersonales, entre otras muchas
cosas. Todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.

Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay organizaciones o sectores de
ellas que las padecen continuamente, mientras otras no parecen sufrirlas jams. La diferencia puede muy
bien residir en parte, en la planeacin avanzada efectiva, que incluir la revisin de entrenamiento
adecuado en las fases de la planeacin misma, la organizacin, el control y otras funciones de individuos
y de grupos.

Planificacin Del Adiestramiento

Es la integracin del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de accin, de acuerdo
a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeo de los trabajadores de la organizacin a travs de
la realizacin de actividades de adiestramiento.
Plan Anual
Es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecucin esta prevista en un
plazo determinado, considerando los recursos.
Recursos
Son los elementos fundamentales para la elaboracin de un plan (humano, financiero, materiales y de
tiempo).

El Plan de Adiestramiento de Personal

Propsito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio
de la deteccin de necesidades diseadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de
adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa.
Objetivos:
o Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada unidad organizativa a fin
de incrementar sus niveles de eficiencia.
o Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel organizacional.
o Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en funcin a los recursos
humanos y materiales requeridos para tal fin.
o Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
o Ejercer el control y evaluacin de los resultados sobre las acciones de adiestramiento.
o Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.

Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal

 Resultados de la Aplicacin de un Plan de
Adiestramiento
o Personal adiestrado en funcin a necesidades organizacionales y/o individuales.
o Se obtienen elementos slidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento.
o Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y
objetivos organizacionales.
o Actualizacin del registro de instructores internos y externos.
o Permite emitir criterios confiables para la contratacin de entidades didcticas.
o Validacin de instrumentos de evaluacin de adiestramiento.
o Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos42/adiestramiento-de-personal/adiestramiento-de-

personal2.shtml#ixzz4qncI07hG

Tipos De Adiestramiento
- Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo
y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y
facilitar su proceso de integracin.

- Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a

tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales
espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas,
metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser
muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se
comparten vivencias muy significativas.
- Adiestramiento En Y Para La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial
humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que
abarque las siguientes etapas:
1. Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.
2. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
3. Preparacin para el desarrollo general integral.
La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones:
- Las necesidades de las Personas.
- El crecimiento individual
- La participacin como aprendizaje activo.
- La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la
vida cotidiana.
- Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje
existente e incorporando nuevos conocimientos.
- El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.
- Centros De Adiestramiento Y Especializados: Habiendo procesado de antemano las necesidades
actuales y futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en
un centro de capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el
trabajo que desempea.
legislacionvenezolanagladys.blogspot.com/2011/05/tipos-de-adiestramiento.html

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE ADIESTRAMIENTO:

A. Incrementar la productividad.
B. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
C. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto de mayor responsabilidad.
D. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
E. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales
surgidos con ocasin del adiestramiento.
F. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
G. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros.
H. Reducir el costo del aprendizaje.
I. Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los sistemas
de comunicacin internos.
J. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo ms elevada.
K. Facilitar la supervisin de personal.
L. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
M. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
N. Reducir el costo de operacin.

DETECCIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO

CONCEPTO: es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el
personal que labora en la organizacin para programar las diferentes acciones de adiestramiento.
OBJETIVOS: elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que
permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas
especificas establecidos por la organizacin en cada puesto de trabajo.

PLANIFICACIN DEL ADIESTRAMIENTO

DEFINICIN: es la integracin del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de accin, de
acuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeo de los trabajadores de la organizacin a
travs de la realizacin de actividades de adiestramiento.
PLAN ANUAL: es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuya ejecucin esta
prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.
RECURSOS: son los elementos fundamentales para la elaboracin de un plan (humano,
financiero, materiales y de tiempo).
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes aspectos:
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
Definicin clara del objetivo de entrenamiento.
Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
Determinacin del contenido del entrenamiento.
Eleccin de los mtodos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento, como el tipo de entrenador o
instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando lo siguiente:
a. Numero de personas.
b. Disponibilidad de tiempo.
c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
d. Caractersticas personales de comportamiento.
e. Lugar donde se afectar el entrenamiento, considerando tambin el horario ms oportuno o la ocasin
ms propicia.
f. poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario ms oportuno o la ocasin ms
propicia.
g. Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
h. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieren
ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia.

EJECUCIN Y DESARROLLO DEL ADIESTRAMIENTO

(PRESUPUESTOS)
La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son personas
situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que
tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier jerrquico de
la empresa, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos
a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices; as mismos pueden ser instructores,
cargo que tambin puede desempear el encargado o gerente de entrenamiento.
Adems, el entrenamiento presupone una relacin instruccin/aprendizaje. Instruccin es
la enseanza originada de cierta tarea o actividad; aprendizaje es la incorporacin del o enseado a
comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo enseado.
La ejecucin del entrenamiento depende de lo siguientes elementos:
Adecuacin del programa de entrenamiento al as necesidades de la organizacin.
Calidad del material de entrenamiento presentado.
Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
Calidad y preparacin de los instructores.
Calidad de los aprendices.

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DEL

ADIESTRAMIENTO (CONTROL)
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Es necesario
evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el Comportamiento de los empleados.
Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la
empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas son
efectivas.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
En el nivel organizacional. En este nivel, le entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Aumento en la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento en la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento en el clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre la empresa y sus empleados.
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.

En el nivel de los Recursos Humanos.

a. Reduccin de la a rotacin de personal.
b. Disminucin del ausentismo.
c. Aumento de la a eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.

En el nivel de las tareas y obligaciones.

a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Mejoramiento de la atencin al cliente.
e. Reduccin de ndices de accidente.

Desde un punto de vista ms amplio, el entrenamiento parece una respecta lgica a un marco de condiciones
ambientales mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO
Induccin: es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la
institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su
proceso de integracin.
Adiestramiento a travs de la experiencia: consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas
similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un
flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y
el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos
o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
Adiestramiento "en" y "para" la organizacin: consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la
institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes
etapas:
A. Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.
B. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
C. Preparacin para el desarrollo general integral.
D. La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones:
E. Las necesidades de las personas.
F. El crecimiento individual
G. La participacin como aprendizaje activo.
H. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida
cotidiana.
I. Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente
e incorporando nuevos conocimientos.
J. El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.

Centros de adiestramiento y especializados: habiendo procesado de antemano las necesidades actuales y

futuras del personal, se puede ofrecer la oportunidad de formacin y entrenamiento en un centro de
capacitacin, para que el empleado asuma con mayor responsabilidad y eficacia el trabajo que desempea.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE

ADIESTRAMIENTO: INVESTIGACIN, ANLISIS,
DESARROLLO, COOPERACIN Y EVALUACIN.
Investigacin: Es saber que hace el individuo y como lo hace.
Anlisis: Es saber que hizo el trabajador, como lo hizo y porque debi hacerlo.
Desarrollo: Es poner en practica el adiestramiento como tal.
Cooperacin: Es indispensable la colaboracin del supervisor inmediato.
Evaluacin: Antes y despus, es comparar los resultados obtenidos por el trabajador con el adiestramiento
recibido vemos su actuaron anterior.
NORMAS GENERALES DE ADIESTRAMIENTO
Toda actividad de Adiestramiento debe obedecer a una planificacin orientada a necesidades reales y
especificas, persona-cargo.
El entrenamiento debe ser afectivo para lograrlo debe entrenarse al trabajador adecuado, con el
entrenamiento apropiado, en el momento preciso.
El anlisis de las necesidades de adiestramiento se realiza tomando en cuenta los siguientes aspectos:
La organizacin.
La Tecnologa.
Los recursos Humanos.
MTODOS O FORMAS DEL ADIESTRAMIENTO
A continuacin nombraremos las diferentes metodologas implementadas para la realizacin del
entrenamiento de personal dentro de las organizaciones:
A. Seminarios: son investigaciones, presentaciones y anlisis de trabajo. Es una forma investigativa en la
cual los participantes investigan sobre un aspecto determinado de su trabajo.
B. Talleres: son equipos que se renen para sacar conclusiones entre todos.
C. Asignaciones: se manda al trabajador a otra dependencia para que aprenda algo.
D. Pasantias: es mandar a otro departamento o rea determinada para aprender algo determinado.
E. Cursos: es la forma en la cual un grupo de trabajadores o participantes orientados por un instructor recibe
nuevos conocimientos, nuevas ideas que le permitirn incrementar sus habilidades y corregir defectos
para mejorar los conocimientos anteriores.

EQUIPOS UTILIZADOS PARA FACILITAR EL ADIESTRAMIENTO

Los equipos utilizados para la realizacin del adiestramiento del capital humano de una organizacin son:
Equipos audiovisuales.
Retroproyector.
Computadoras.
Otros: pueden utilizarse diversos tipos de implementos para el entrenamiento de personal, esto depender del
tipo de entrenamiento que ser aplicado y la organizacin.
BASAMENTO LEGAL DEL ADIESTRAMIENTO
Esta sustentado por la constitucin nacional en su Art. 80, la ley de educacin en su Art. 3 y por la ley del
INCE en su Art. 3

INSTITUCIONES PBLICAS Y PRIVADAS QUE

BRINDAN, FACILITAN Y FACILITAN EL
ADIESTRAMIENTO
DEFINICIN: son todas aquellas instituciones que tienen como objetivo fundamental, brindar adiestramiento,
estas instituciones facilitan los planes de adiestramiento de acuerdo a las necesidades que presenten los
participantes.
SE CLASIFICAN EN:
Instituciones Pblicas: Pertenecientes al Estado Venezolano.
Instituciones Privadas: Pertenecientes a personas particulares.
INSTITUCIONES PBLICAS:
El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE): Su finalidad es promover a la alineacin de los
trabajadores y contribuir a la formacin del personal especializado y llevar a cabo programas de
adiestramiento dedicado a la juventud desocupada, as como tambin fomentar y desarrollar el aprendizaje de
los jvenes trabajadores y preparar y elaborar el material requerido para la mejor formacin profesional de los
trabajadores.
El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED): es el encargado de capacitar la mano de obra
industrial petrolera. Reconocido nacionalmente por la competencia de su gente, tiene como misin educar,
adiestrar y desarrollar al recurso humano atendiendo a criterios de excelencia y rentabilidad.
Las Universidades Publicas (UDO, UCV, IUTJAA, entre otras).
INSTITUCIONES PRIVADAS:
El Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA).
Universidades Privadas (IUTA, UGMA, entre otras)

PRESUPUESTO DE ADIESTRAMIENTO
CONCEPTO: Es una representacin en trminos contabilisticos de las actividades de entrenamiento a realizar
por la organizacin, para alcanzar sus metas de poseer dentro de sus instalaciones a un personal que este
realmente capacitado y entrenado para los diversos cambios que surgen da a da, y el presupuesto de
adiestramiento le sirve a la organizacin como un instrumento de planificacin, de coordinacin y de control de
todas las funciones realizadas cuando se realiza en entrenamiento de personal.
El presupuesto de adiestramiento es la estimacin del os recursos necesarios para la operacin de los
programas, en este caso, de capacitacin. El rubro principal por presupuestar son los recursos financieros que
permiten solventar los costos de la capacitacin, mismos que se clasifican como costos directos e indirectos,
los cuales sern especificados en la siguiente tabla.
Costos directos Costos indirectos
Honorarios para instituciones e instructores externos.
produccin de material didctico.
Renta de salones.
Renta de equipos.
Servicios en el aula (servicio de cafetera, comidas y
refrigerios).
Viticos de personal y de los instructores
(hospedaje, transporte y alimentacin).
Material didctico (diseo y reproduccin).
Honorarios a consultores.
Renta fija de las instalaciones.
Inversiones en equipo audiovisual.
Mantenimiento de instalaciones.
Publicaciones especializadas.
Cuotas para asociaciones.
Depreciacin del equipo para capacitar.

Generalmente, los presupuestos de capacitacin se elaboran solo con base en los costos directos, dado que
los indirectos pueden considerarse como parte del gasto corriente de la empresa.
IMPORTANCIA: El presupuesto de adiestramiento viene a constituir un plan de accin mancomunado a
realizarse dentro de la organizacin, en este caso el presupuesto seria para el entrenamiento de un grupo de
empleados a los cuales con anterioridad se les haya detectado la necesidad de ser adiestrados bajo
determinadas condiciones y en lapso de tiempo especifico.
Los presupuestos de adiestramiento vienen a constituir instrumentos administrativos de incalculable valor para
la toma de decisiones y para el control y evaluacin de las actividades de entrenamiento.
Este control es aplicado a todo un sistema administrativo, en el cual todas las operaciones han sido previstas
y planificadas, y posteriormente puedan compararse os resultados obtenidos, mediante cifras.

HISTORIA DEL ADIESTRAMIENTO

Puede decirse que la actividad presupuestaria naci en la poca constitucional de los tiempos modernos. En
la antigedad los reyes, quienes ostentaban todos los poderes, atendan con sus patrimonios los
requerimientos de sus deberes como soberanos. Los clculos de tales requerimientos se efectuaban en forma
fragmentaria y su aprobacin, o no, dependan totalmente de la voluntad del rey, sin evidencia alguna de las
relaciones, que deberan existir entre los gastos y los ingresos del estado.
En el siglo XVII apareci por primera ves en Inglaterra la idea clara de lo que y llamamos "Presupuesto" y, con
la revolucin francesa en el ao de 1789 la Asamblea Constituyente, sent los principios de "Igualdad en la
imposicin de contribuciones, derechos de los ciudadanos para comprobar su necesidad y consentirlas
libremente en cuanto a su cuanta, duracin y vigilar su utilizacin o destino". En todo lo cual estn contenidos
los principios bsicos generales de la actividad presupuestaria, que conocemos hoy en da.
Las guerras y conquistas napolenicas obligaron a los pueblos a recurrir a sus ciudadanos para procurarse los
recursos necesarios para la lucha por sus independencias y el incremento de los gastos blicos les exigi
organizarse financieramente, a fin de determinar los ingresos, para planificar los gastos,
mediante leyes especiales peridicas; lo cual perfecciono la actividad presupuestaria, la cual, desde entonces
ha venido evolucionando y perfeccionndose hasta nuestros das, hasta alcanzar las siguientes
caractersticas:
A. Obligatorio.
B. Previo.
C. Equilibrado.
D. Publico.
E. Peridico.
F. Homogneo.

Hasta finales del siglo XVIII, las actividades presupuestarias y financieras eran tratadas con el ms riguroso
secreto, al extremo de que, a quienes encuadernaban y custodiaban el material impresos respectivo, se les
exiga que no supieran leer ni escribir.
En los tiempos modernos es todo lo contrario, al presupuesto se le da suficiente publicidad, en todos los
pases, como ley que es y que deben conocer todos los ciudadanos.

INFORMES ESTADSTICOS Y COMPUTARIZADOS

CUADROS ESTADSTICOS
Con los datos de personal y el uso de la computadora, la organizacin estar en condiciones de elaborar
todos los cuadros estadsticos que necesite, para una mejor administracin de sus recursos humanos, tales
como:
Ausentismo laboral: Mediante el cuadro, la gerencia sabr si la tendencia es de aumento, o de disminucin; lo
cual le permitir poner a prueba los correctivos que hubiere adoptado. Al mismo tiempo, le avisara con
antelacin, lo que esta sucediendo, para que se lleve a cabo oportunamente la investigacin del caso.
Horas-Hombre sin Accidentes: esta ser una medida confiable del grado de efectividad de los programas de
prevencin de accidentes que se hubieren adoptado en la empresa.
Recurrencia de Accidentes por reas y Momentos: estos cuadros aportaran una informacin sumamente
valiosa, para el diseo de los programas de prevencin de accidentes; puesto que indicaran donde y en que
horas del da, se producen con ms frecuencia los accidentes; lo cual permitir orientar sobre seguro el
estudio de las caractersticas de los mismos.
Clasificacin de los Accidentes: en estos cuadros se ordenaran los accidentes, segn sus tipos. Por
ejemplo: incendios, fallas mecnicas, elctricas, humanas, de los equipos, de las instalaciones, del mobiliario,
de las estructuras, etc.
Rendimientos comparativos de Trabajadores: se trata de cuadros estadsticos comparativos de los
rendimientos de los trabajadores, que desempeen cargos iguales, o similares. Esto servir de base para una
investigacin, que dilucide las causas y recomiende los correctivos; los cuales, casi seguro que sern un
mejor adiestramiento.
Aumento o Disminucin de Desperdicios: Estos cuadros debern ser confeccionados por departamentos,
secciones o reas de trabajo y anunciaran las necesidades de una investigacin, para tomar las acciones
correctivas del caso; las cuales de otra forma, tal vez no se conocieran.
Porcentaje de Produccin Defectuosa: informan a la gerencia si las actividades de produccin se realizaron
exitosamente o no, y tambin darn origen a una investigacin, para tomar las decisiones correctivas
pertinentes.
Tendencias de Productividad: se pueden elaborar de diferentes maneras; segn el enfoque administrativo,
que la gerencia conceda a la problemtica. Se podr medir el nivel de productividad de la empresa, de
acuerdo a las horas-hombre trabajadas y el volumen de produccin obtenido, entre otros.
En cualquiera de esas formas, estos cuadros estadsticos servirn de indicadores del nivel de rentabilidad del
personal con que cuenta la prensa, y por lo tanto, sealara la conveniencia de:
Un mejor programa de adiestramiento.
Contratacin de personal ms calificado.
Cambio de tecnologa.
Adquisicin de maquinarias y equipos adicionales.

EL ADIESTRAMIENTO COMO FACTOR DE

PRODUCTIVIDAD Y AGENTE DE CAMBIO
La gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente para lo
cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
La inversin en el adiestramiento y la actualizacin del personal es un aspecto significativo a fin de convertirlo
en el eje y el motor de los procesos de transformacin y cambio.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta mas all
de la retrica al personal como centro de transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la
adaptacin de este y los cambios en los procesos.
ALGUNOS FACTORES QUE LIMITAN EL PROCESO:
La falta de comprensin sobre el adiestramiento.
La falta de conocimiento sobre el papel del adiestramiento el proceso en la organizacin.
La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del adiestramiento.
La falta de recursos suficientes para cumplir con una labor definida en el proceso de adiestramiento y
desarrollo.
La falta de confianza por parte de los directivos.
Los gerentes de los recursos humanos deben en capacidad para apoyar el cambio tomando en cuenta el
adiestramiento y considerando que es herramienta estratgica para el logro del xito organizacional, esto
significa estar orientado hacia el negocio, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de
manera preactiva, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios, las destrezas para planificar,
gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
HOJA DE EVALUACIN DEL ADIESTRAMIENTO:
Es una hoja de vida que se le lleva a un trabajador despus del adiestramiento, y se le realiza la supervisin
inmediata con el fin de detectar las diferencias que tenga el candidato y luego el adiestramiento pueden ser
cursos, pasantas, charlas, mediante las cuales se adiestran a un personal y luego de 3 meses la vuelven a
evaluar.
HISTRICO DE ADIESTRAMIENTO:
Es la historia de todas las actividades de adiestramiento de los participantes; es el registro de las actividades
de adiestramiento, es una hoja de vida.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DEL ADIESTRAMIENTO:
Es el proceso mediante el cual comparamos los resultados emanado del adiestramiento recibido por el
trabajador con las necesidades detectadas al mismo.

EL ADIESTRAMIENTO COMO ACTIVIDAD DE

FORMACIN TCNICA Y HUMANA
El adiestramiento representa una oportunidad importante para una organizacin de poder tratar formalmente
con un nuevo empleado. En la primera fase de conservacin del personal, el adiestramiento puede llegar a
tener un gran efecto sobre el conocimiento de un empleado en su trabajo.
El adiestramiento constituye una gran actividad planeada, organizada y controlada que esta desempeada
para mejorar algn aspecto de la forma actual de realizar el trabajo. El adiestramiento va encaminado al
desarrollo de habilidades y busca el bienestar a corto plazo de la compaa as como el del empleado.
El adiestramiento es el principal ingrediente para la motivacin del os individuos. Un empleado no capacitado
y no entrenado no se siente seguro. Le falta confianza en s mismo que le permita mantener relaciones
apropiadas con el resto del grupo, por ello las necesidades que tiene el individuo.
Es bastante fcil comprender porque la rotacin es tan elevada durante los primeros meses y en ocasiones
durante primeros das; si los nuevos empleados no conocen su trabajo no podrn desarrollar buena relacin
con sus compaeros demostrando que poseen un adecuado conocimiento del trabajo. As mismo el individuo
no entrenado indudablemente habr de comprender que tiene muy pocas oportunidades de auto desarrollo de
progresar y de tener xito dentro de la organizacin.
Los trabajadores debidamente entrenados se sienten orgullosos en su trabajo. Causan menos problemas de
supervisin, son ms productivos, originan menos desperdicios, muestran una mayor preocupacin por la
empresa, por sus polticas y por su liderazgo.
Formacin Tcnica: porque le facilita al trabajador una serie de conocimientos especializados para que su
desempeo en la organizacin sea cada vez mejor.
Formacin Humana: Pues, al capacitar al hombre se le esta incrementando sus conocimientos, lo cual lo
inducir a ser mejor persona, trabajador y ciudadano (El factor tcnico-humano).
El adiestramiento representa una oportunidad importante para una organizacin de poder tratar formalmente
con un nuevo empleado.

RENTABILIDAD ECONMICA Y SOCIAL DEL

ADIESTRAMIENTO
Ante el progresivo aumento del adiestramiento sobre el desarrollo econmico y social (de los pases
industrializados como los son subdesarrollados) y s su respectiva consecuencia de que no se puede explicar
el proceso de adiestramiento sin una adecuada consideracin de loa factores extraordinarios; en este sentido
se interpreta el inters en la practica de adiestramiento que ha sucedido por el llamado factor humano, por el
crecimiento de la importancia de la capacidad emprendedora, el papel de los sujetos activos de la a
innovacin tcnica, la creciente demanda de un personal altamente calificado, nuevos niveles profesionales
preparado para una determinada fase de produccin y por consiguiente por la importancia y el papel del
adiestramiento en el proceso de desarrollo o produccin.
Con estos estudios de valoracin y rentabilidad de las polticas, entre directamente el factor econmico; la
definicin de rentabilidad de entrenamiento con relacin a un sistema econmico; la definicin de la
rentabilidad individual del adiestramiento, documentndose la creciente conexin entre los ms altos niveles
de adiestramiento y los ms altos niveles de renta individual.
El adiestramiento debe usarse para conseguir que los nuevos empleados leguen a un pronto nivel de
habilidad y aptitud para que sean rentables para la empresa, los empleados que ya estn en nomina pueden
exigir el adiestramiento para mejorar su aptitud actual, es decir, para desempear sus tareas de una manera
ms efectiva. Los supervisores que estn inadecuadamente entrenados, traen como consecuencia un exceso
de costos, tiempo, esfuerzos humano, desecho de materiales y produccin de objetos defectuosos.
El adiestramiento se ha ideado como mnimo para elevar las habilidades y destrezas del individuo, si como la
productividad hasta un punto que todos los costos de un producto terminado son lo suficientemente bajos para
permitir un beneficio ya que uno de los objetivos de cualquier programa de adiestramiento es elevar la
productividad.
Rentabilidad Econmica: es adiestramiento es una inversin que hace la empresa y que se les atribuye con
los resultados del individuo cuando emplee sus conocimientos en el trabajo.
Rentabilidad Social: el individuo al recibir al adiestramiento se siente ms incluido en el grupo de trabajadores
porque ya se posee las habilidades y destrezas.
RELACIN DE LA PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL
EMPRESARIAL CON RESPECTO AL
ADIESTRAMIENTO
Toda empresa organizada procura mantener en sus filas al mejor personal que exista en el mercado laboral,
en atencin a las necesidades y exigencias del puesto.
Cuando se cuenta con un personal adiestrado o capacitado para realizar una tarea especifica, es decir, que
este conocimiento pleno de su trabajo y tenga bien definidas sus responsabilidades, en consecuencia, la
productividad de la empresa va ir en ascenso por que va existir una gran probabilidad de que no se cometan
errores, en vista de que los trabajadores o el personal cumpla con las exigencias de su trabajo especifico o
individual, por lo tanto, se cumplen los objetivos organizacionales.
Sin embargo esto se logra cuando se emplean las tcnicas de adiestramiento verdaderamente efectivas, de
manera que el personal obtenga un excelente desempeo laboral y esto va a estar ligado con la productividad
empresarial por que se cuenta con un personal productivo.
La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los recursos empleados en la produccin,
adems de ello; la productividad humana no depende solo del esfuerzo realizado y del mtodo racional sino
tambin del inters y la motivacin de las personas.
Todo esto se relaciona con el adiestramiento, desde el punto de vista empresarial o nivel de productividad de
la a empresa; los recursos humanos empleados en la produccin dependern de las tcnicas empleadas para
adiestrar, de manera que se pueda capacitar al personal para desempear una funcin, es decir, que la
productividad tiene que ver con la utilizacin de la mano de obra y el desempeo de la misma.
Es importante capacitar al personal por que de esta forma cada individuo podr saber lo que le corresponde
hacer y como lo debe hacer. Adems de trabajar en conjunta coordinacin y relacionados entre si para cumplir
un objetivo que lgicamente es comn dentro de la empresa; Aumentar o mantener la productividad de la
misma la productividad viene dada por el aprovechamiento de los materiales, de las herramientas, de las
maquinas y de todos los recursos empleados para la produccin, por supuesto, que este aprovechamiento se
logra con el adiestramiento de las personas en cuanto a su utilizacin, es decir, se le ensea mejores tcnicas
para racionalizar los materiales de la mejor manera posible.
El adiestramiento puede resultar o producir modificaciones en el comportamiento de los empleados de forma
que estos cambien su productividad individual.
En conclusin, el producto obtenido por el adiestramiento es:
Un Personal Capacitado.
Un Aumento en la Productividad.
El logro de los objetivos empresariales.
Las relaciones existentes entre la productividad y el adiestramiento, radican en que el adiestramiento capacita
al personal y permite desarrolla habilidades, conocimientos y destrezas con respecto al trabajo que realiza y
en consecuencia esta capacitacin ayuda a obtener mejores resultados con respecto al os recursos de
produccin empleados para aumentar la produccin tanto del individuo como la empresa.

EMPRESAS DIDCTICAS
CONCEPTO: son todas aquellas empresas que brindan adiestramiento, estas empresas facilitan los planes de
adiestramiento de acuerdo a las necesidades que representen los participantes.
CLASIFICACION: se clasifican en publicas y/o Privadas. El primer tipo son las que pertenecen al estado
venezolano y el segundo tipo son las instituciones pertenecientes a personas particulares.
EMPRESAS DIDACTICAS PBLICAS:
EL INCE: (Instituto Nacional de Cooperacin Educativa), cuyas finalidades son, promover la formacin
profesional de los trabajadores, fomentar y desarrollar el aprendizaje del os jvenes trabajadores, preparar y
elaborar el material requerido para la mejor formacin profesional del so trabajadores.
El CIED: (Centro Internacional de Educacin y Desarrollo) es el centro donde se capacitan a las personas
para ensearles todo lo relacionado con la industria petrolera nacional e internacional.
UNIVERSIDADES PBLICAS: facilitan el adiestramiento (UDO, UCV, entre otras).
EMPRESAS DIDACTICAS PRIVADAS:
IESA: (Instituto de Estudios Superiores de Administracin)
UNIVERSIDADES PRIVADAS: UGMA, IUTA, etc.
IMPORTANCIA: Su importancia radica en encaminar al personal en aquellas reas requeridas o aquellas
donde la empresa no puede ofrecer adiestramiento a su personal, es decir contribuye a la formacin y
capacitacin del personal en las distintas empresas que requieren sus servicios.
OFERTAS DE ADIESTRAMIENTO
CONCEPTO: Es el conjunto de actividades que las empresas didcticas ofrecen y para ser aprobadas
requieren ser evaluadas, es decir, es el ofrecimiento de programas de adiestramiento que establece o
presentan las empresas didcticas. Es el ofrecimiento de programas de adiestramiento que ofrecen las
empresas didcticas a las organizaciones que requieren sus servicios.
IMPORTANCIA: su importancia radica en que facilita el adiestramiento de personal de una empresa. Facilita
el adiestramiento a las organizaciones.
FORMAS DE EVALUAR LA OFERTA DE ADIESTRAMIENTO: Al definir la evaluacin decimos que es
comparar evaluar los resultados que tiene el adiestramiento debemos comenzar el momento preciso que
establece un individuo en una empresa que detecta las necesidades de adiestrar.
En el adiestramiento, la evaluacin comienza desde el momento en que ingresa un nuevo trabajador a la
empresa, comparamos al individuo con el cargo, se puede decir, que comienza con la deteccin de
necesidades de adiestramiento, cuando comparamos al hombre con lo realizado en el cargo y la forma en que
el individuo realiza sus actividades.
Cuando hablamos de evaluacin de adiestramiento en una empresa, es indispensable tener presentes dos
grandes elementos:
El adiestramiento individual del trabajador.
La Evaluacin del programa en general.
En el adiestramiento individual del trabajador, es importante conocer los cambios de conductas observables:
conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas con el adiestramiento, utilidad y aplicacin dentro de su
labor actual y en su desarrollo. Para realizar esta evaluacin nos valemos de un instrumento denominado hoja
de evaluacin, que entre otros aspectos debe contener las diferentes tareas que realiza el individuo, la
evaluacin pre-adiestramiento y control post-adiestramiento.
Esta evaluacin tiene que hacerse despus que el hombre ha recibido un adiestramiento y comienza a
aplicarlo en su trabajo. Todo este proceso de la evaluacin del programa de adiestramiento ya descrito
constituye un seguimiento del mismo, es decir, el seguimiento de la labor realizada o post-adiestramiento a
travs de un periodo de tiempo prefijado, que generalmente debe hacerse en un lapso mnimo de seis (6) a
seis (6) meses aproximadamente, con le fin de ver y observar los beneficios del adiestramiento. Todo esto
debe ser comparado continuamente con la forma en que es realizado el trabajo tambin llamado pre-
adiestramiento.
Este seguimiento o especie de historia de determinado adiestramiento, tiene que estar en manos del os
supervisores de lnea, quienes conocen las diferentes tareas y actividades que se realizan y la forma de
hacerlo lgicamente, deben de estar asesoradas por el comit de adiestramiento de la empresa.
Entre los factores debemos evaluar el adiestramiento recibido, en cuanto a las actividades en s. Para ellos
nos valemos de la a hoja de evaluacin de actividades donde adems de evaluar la actividad, tambin
evaluamos el desempeo del instructor o responsable.
LA EVALUACION DEL PROGRAMA EN GENERAL: Es muy importante las evaluaciones de los programas,
ya que a travs de esta se logra medir y determinar el alcance y la efectividad del adiestramiento y sus
resultados mediatos e inmediatos en el desarrollo integral del trabajador. En funcin de una actividad laboral
especifica.
ASPECTOS RESALTANTES EN LA EVALUACIN DE LAS OFERTAS DEL ADIESTRAMIENTO:
LA ACTIVIDAD: para la cual se dedica la empresa.
CONTENIDO: en los programas es indispensable para poder determinar s se ajusta a las exigencias de la
empresa.
DURACION DE LA ACTIVIDAD: es decir, que una actividad de adiestramiento puede ser por una u otra
empresa distinta, analizar y estudiar para saber si se ajusta al o que se requiere.
COSTO: se compara para ver si conviene o no el costo.
RECORD: se realiza y las empresas lo toman en cuenta para verificar como han trabajado y la
responsabilidad que tengan.
EL INSTRUCTOR: Evala su grado de preparacin en el rea que dicta su nivel de responsabilidad e
idoneidad como profesional su tica profesional, el contenido de adiestramiento ofrecido para determinar si se
adapta a los requerimientos.
DISEO INSTRUCCIONAL
CONCEPTO: Es un conjunto de acciones que ponen en practica para facilitar el adiestramiento de los
trabajadores para llevarlo a cabo. Es una gua para acordar con los ejecutivos las acciones a seguir en el
entrenamiento al personal con base en los resultados obtenidos de Diagnostico, la observancia de las
polticas y en el compromiso de participacin conjunta. Este diseo instruccional es vital para administrar la
Capacitacin. Al formularlos debe atenderse en forma especial los siguientes puntos:
A. Claridad: Que la redaccin tenga un estilo comprensible y que el documento tenga una estructura lgica.
B. Cuidado de la forma: Al elaborar l diagnostico, es probable que hayamos detectado situaciones
contrarias a lo esperado en cuanto al desempeo del personal. Siendo la capacitacin una estrategia de
servicio, hay que actuar con tacto en la manera en que son justificadas tanto las acciones como las
decisiones; de los contrarios se corre el riesgo de bloquear las interacciones diseadas.
C. Precisin: resaltar los puntos realmente importantes y elaborar una propuesta atractiva para quienes
finalmente deben tomar la decisin de asignar recursos a la capacitacin.
D. Criterios para su formulacin: plantear un diseo y una metodologa que modifiquen, en forma sustancial,
los resultados de la inversin en capacitacin y desarrollo de personal, con un claro enfoque hacia
la medicin del costo-beneficio, y dems, que estn orientados a modificar la practica tradicional de
programar los cursos y eventos solicitados por las distintas reas de operacin

CARACTERSTICAS DEL DISEO INSTRUCCIONAL

Profundidad: que detecte el fondo de la problemtica y las oportunidades que pueden atenderse va
capacitacin.
Amplitud: que cubra todas las reas y niveles jerrquicos.
Oportunidad: que sea prctico, breve y de alto impacto para los usuarios.
Que sea participativo: que involucre a personal de diferentes reas y niveles para su elaboracin y gestin.
Que sea Productivo: Que contenga algunos ejercicios de medicin del costo-beneficio y de seguimiento a los
programas.
DESARROLLO DE PERSONAL
DEFINICION: es el proceso mediante el cual se puede diagnosticar, planificar, controlar y evaluar
la evolucin positiva y utilizacin de la capacidad de los empleados en funcin de las necesidades de la
empresa.
Son las acciones progresivas y sistemticas programadas y dirigidas a desarrollar capacidades y actitudes del
trabajador con la finalidad de que pueda alcanzar una mayor preparacin en el nivel y responsabilidad dentro
de la organizacin.
Gary Dessles lo define como: "Cualquier intento por mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes
mediante la importacin de conocimiento, el cambio de actitud o el mejoramiento de las habilidades".
En otras palabras, el desarrollo de personal es un proceso continuo y sistemtico, estrechamente relacionado
con el adiestramiento y requiere de un anlisis del trabajador, de sus fortalezas y debilidades, y de las
necesidades de mejorar sus actitudes para que progrese dentro de la empresa. Este crecimiento no solo
favorece al trabajador, sino tambin a la empresa en mejorar e innovar sus actividades.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO DE PERSONAL:
Permite el desarrollo ordenado y contino en forma integral con el fin de dotarlos de conocimientos y
destrezas para el cumplimiento eficiente de las tareas y actividades de sus actuales cargos y preparacin para
desempear cargos de mayor responsabilidad.
Asegurar a la organizacin la mano de obra calificada, la tecnologa y los equipos disponibles para satisfacer
metas previamente establecidas.
Planificar, evaluar y controlar la evolucin profesional del trabajador, tanto individualmente como dentro de la
organizacin.
Balancear las necesidades de la empresa con las necesidades de desarrollo de su personal, con el fin de
contribuir en el crecimiento efectivo de ambos, pues esto muestra que tan sensible puede ser la empresa con
sus empleados.
Reducir las prdidas, fallas y accidentes en el trabajo as como disminuir las quejas por parte de los
trabajadores, ya que de este modo, tambin se motivaran ms a estos. Disminuir o eliminar las debilidades y
aumentar las fortalezas de los empleados.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE PERSONAL:
Es una herramienta importante dentro de la organizacin que los gerentes emplean para aumentar la
participacin del empleado dentro de esta, de manera ms directa, ya que cuando el trabajador es adiestrado
por la empresa esta estar contribuyendo a su desarrollo profesional, ganndose as su confianza
e identidad con la misma, lo cual har que el trabajador contribuya a su vez en el crecimiento de la empresa.
Al iniciar el proceso de desarrollo se estara tomando en cuenta muy en cuenta las necesidades de
adiestramiento y crecimiento profesional del trabajador, por l su importancia, por la evolucin
y motivacin que le proporciona el personal y que alcanza a toda empresa, abierto a todos o a la mayora del
personal, especialmente el novato.
Adems, cuando la empresa desarrolla a su personal, su imagen y reputacin aumentara debido al inters
que pone en su recurso que es el humano. No solo la organizacin seria muy bien reconocida, sino que este
plan de desarrollo ayuda a reducir los accidentes y las fallas por parte de los trabajadores mientras realizan
sus labores, lo cual le ahorra futuras perdidas de tiempo, dinero, material y esfuerzos.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO DE
PERSONAL
ELEMENTOS DEFINICIONES EJEMPLOS
OBJETIVOS Son el resultado que una empresa en Atender el 80% de las necesidades de
particular desea obtener en el futuro. adiestramiento de los trabajadores de la
organizacin.

Son enunciados generales que sirven de La empresa promueve y apoya el

POLITICAS gua para las acciones encaminadas a desarrollo de sus trabajadores siendo
obtener los objetivos. esta una responsabilidad compartida.
Son patrones de comportamiento Todo adiestramiento recibido por los
apropiado que la empresa espera que trabajadores deber registrarse en sus
NORMAS sean cumplidos por todos sus respectivas hojas de vida.
integrantes, con el fin de asegurar que
el adiestramiento sea efectivo.
Es la secuencia cronolgica de los Preparacin de un proceso de
pasos que deben seguirse para observar adiestramiento, en el cual se
PROCEDIMIENTOS las polticas establecidas. identificaran las necesidades, se enva
Cada etapa del procedimiento debe una solicitud, se ubica un instructor, se
contener informacin sobre la actividad elabora un presupuesto y as
a realizar, responsable y tiempo o plazo sucesivamente se cumplen los pasos
estimado. respectivos.
Plan financiero que prev los fondos Incluye
PRESUPUESTO monetarios requeridos para lograr los costos: Salarios y prestaciones de los
resultados anticipados de un programa instrumentos, auxiliares y entrenados,
de adiestramiento materiales de enseanza, etc.

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS CON LA EDUCACIN Y

EL ADIESTRAMIENTO
La Educacin puede ser institucionalizada y ejercitada no solo de modo organizado y sistemtico como en las
escuelas, iglesias, sino que tambin puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y asistemtico,
como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningn plan
establecido. La educacin es la preparacin para la vida y por la vida.
La educacin profesional, institucionalizada o no, busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una
profesin en determinado mercado de trabajo.
Prepara al hombre para ejercer una profesin.
Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin.
Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.
El Adiestramiento es el proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin a los objetivos
definidos. Implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos
de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y del desarrollo de habilidades.
Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporciona oportunidades para le desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino tambin en
otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Cambia la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El adiestramiento
es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
CARACTERSTICAS
Es a largo plazo porque se cumple durante toda la vida laboral del trabajador.
Es integral o general porque se forman hombres para ocupar cualquier puesto de alto nivel en la empresa.
Accin individual por que se hacen atendiendo a las caractersticas individuales de cada trabajador.
PROGRAMA DE DESARROLLO
Es un programa de acciones dirigidas a desarrollar habilidades, conocimientos y rasgos de personalidad que
se consideran esenciales para que a mediano o largo plazo ocupen posiciones de alto nivel en las
organizaciones.
Proceso por medio del cual se permite el desarrollo ordenado y continuo del os recursos humanos en forma
integral, con el fin de dotarlos de conocimientos y destrezas para el cumplimiento eficiente de las tareas y
actividades de sus actuales cargos y preparacin para desempear posiciones de mayor nivel y
responsabilidad en el logro de los objetivos de la organizacin.
ELEMENTOS QUE DEBEN TENERSE PRESENTES AL MOMENTO DE ELABORAR UN PROGRAMA DE
DESARROLLO DE PERSONAL
A. Estructura Organizacional: porque al determinar las distintas posiciones que se desempea en la
organizacin se podr orientar y establecer las rutas de crecimiento para el desarrollo de personal.
B. Nomina de Personal: nos va a determinar la calidad y cantidad de los trabajadores y se podr establecer
la jerarqua entre ellos y en base a esto elaborar los planes individuales de desarrollo.
C. Evaluacin del Desempeo: Consiste en calificar la actuacin de los trabajadores y en base a estos
resultados establecer los planes y programas de desarrollo en las organizaciones. Permite implantar
nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo
del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo.
D. Necesidades de la empresa: La empresa debe formar a su personal en atencin a los requerimientos que
tenga. Las empresas tienen necesidades de gerentes de acuerdo a las necesidades que tienen la
empresa. Repara a sus empleados de acuerdo a sus necesidades. A la empresa le gustara saber como
se relaciona el ocupante del cargo en el momento que este ejerce su funcin laboral. La empresa tratara
de estar pendiente verificando los errores del individuo tratando de buscarle la solucin ms rpida
posible de problemas para as que este se sienta cmodo en su lugar de trabajo y sea ms productivo.
E. Inquietudes personales: Se deben tomar en cuenta las inquietudes, intereses que demuestren los
trabajadores hacia ciertas y determinadas reas y sobre la base de ello orientar los programas de
desarrollo ajustndose a intereses de la empresa y a los del trabajador.
F. Potencial del individuo: es la estimacin de habilidades y capacidades que tiene un trabajador para
ocupar un cargo. Tambin es considerado un proceso que se le hace seguimiento cuando se requieren
conocer las fortalezas del empleado y detectar las necesidades de desarrollo profesional que tenga para
que sean corregidas. Todo este proceso se va llevando a cabo en registros para cuando se presente una
vacante en la organizacin.

ELEMENTOS COMPONENTES DEL POTENCIAL:

A. Imaginacin y Creatividad: para generar y aplicar nuevas ideas.
B. Capacidad de Anlisis: la habilidad de observar y analizar a fondo cualquier problema para luego
convertirlo en un asunto de fcil manejo y solucin.
C. Liderazgo: es un factor importante especialmente para los jefes, supervisores y gerentes, que consiste en
inspirar, dirigir, motivar y guiar al personal hacia el logro de los objetivos individuales y organizacionales.
D. Visin de conjunto: se refiere a la facilidad de ver la empresa como una generalidad con sus problemas y
darle soluciones en su totalidad.
E. Sentido de la realidad: esto es ser objetivo ante las situaciones planteadas tanto de la organizacin como
de su entorno, y darle la solucin ms apropiada.
F. Manejo de la presin del trabajo: facilidad que posee el trabajador para adaptarse a ciertas situaciones de
la realidad, de reconocer y manejar las presiones, exigencias del entorno empresarial, cambios
inesperados y todas aquellas limitaciones de las que se sabe como sacarle provecho.
G. Comunicacin: Habilidad para transmitir, recibir, analizar y comprender informacin general de la empresa
como normas, polticas, procedimientos, instrucciones.
H. Solucin de problemas: es la facultad de identificar, formular y resolver situaciones crticas de forma
prctica mediante la creatividad y conocimiento del trabajador en el momento ms oportuno.
I. Actualizacin: Es la iniciativa que se tiene de innovar aplicando nuevos mtodos y equipos de trabajo
para la mejor resolucin de problemas y el desempeo ms efectivo. Aqu la tecnologa es un factor
primordial.
J. Equilibrio emocional: es el control que se tiene de la personalidad y conducta en tiempo de incertidumbre
en las que se requiere una gran capacidad de manejar debidamente y con calma cualquier problema.
K. Valores: se refiere al os principios que inspiran y orientan la actuacin de los individuos dentro y fuera de
la organizacin.
L. Situacin familiar: este es un elemento que influye mucho en la vida laboral de un empleado dependiendo
de la estabilidad que tenga en su vida privada y familiar, lo que le permitir tener su mente despejada y
con mayor concentracin en el trabajo.
M. tica Profesional: se refiere al comportamiento sincero y honesto, la moral y los buenos valores que aun
trabajador tiene en el campo laboral lo que influye en otros aspectos de su vida.

REQUISITOS PARA QUE UN PROGRAMA DE

DESARROLLO TENGA XITO
APOYO GERENCIAL: Los programas de desarrollo pueden ser elaborados por los supervisores inmediatos.
Un programa de desarrollo puede estar muy bien elaborado, pero si no cuenta con la colaboracin y el apoyo
de la gerencia no podr tener xito. Es indispensable adems del apoyo que pueda brindarle el gerente, que
el programa se coordine para que pueda dar los resultados esperados.
COORDINACION DEL PROGRAMA: Un programa puede estar bien elaborado pero sino se supervisa
debidamente, puede fallar, se requiere que estemos continuamente atentos a ese programa.
PRESUPUESTO: Es indispensable para poder desarrollar el programa.
MOTIVACION DE LOS INVOLUCRADOS: Los trabajadores tienen que prestar atencin la programa de
desarrollo que se les esta impartiendo y a la vez interesarse por su cumplimiento para que as tenga el xito
esperado.
TCNICAS O MTODOS PARA FACILITAR EL DESARROLLO DE PERSONAL EN EL PUESTO Y FUERA
DEL PUESTO
El mtodo de adiestramiento, que ms generalmente se adopta, siempre y cuando las condiciones y
caractersticas particulares del puesto lo permitan, es el de los adiestramientos en l. Cargo; impartido por el
mismo supervisor, o por algn especialista al efecto.
Este mtodo ofrece la gran ventaja de ser ms realista, por que a los participantes se le corregirn sus errores
sobre la marcha y aprender en forma objetiva las habilidades y destrezas, que exige el buen desempeo de
su cargo.
Por otra parte, facilita enormemente las buenas relaciones inter-personales entre el supervisor y el
supervisado; As como proporcionar una sana fuente de motivacin para el trabajador.
En igualdad de condiciones, este mtodo debe preferirse a cualquier otro; pero es vital su actualizacin en
concordancia con los adelantos tecnolgicos y las mejoras de la competencia.
Desde luego que, tanto la intensidad, como la duracin del adiestramiento en el cargo, dependern del oficio
mismo de que se trate; de los equipos, maquinarias y herramientas que se utilicen, conocimientos y
experiencias.
En muchos casos, tal vez resulte mejor hablar de readiestramiento o de reorientacin en el trabajo, para
satisfacer nuevas exigencias de los desempeos en los cargos; como los que se presentan a diario, debido a
los cambios tecnolgicos, que tan violentamente vemos que se producen en la vida moderna; como sucede
en el campo de la electrnica, la informtica, etc.
Un programa de adiestramiento tanto en el trabajo como fuera del puesto, es bastante completo e integral, lo
vemos en la actualidad cuando dentro de una organizacin cuando existen o surgen nuevas actividades para
los cuales no se posee la mano de obra calificada.
Son las distintas formas o maneras de cmo l empresa facilita el adiestramiento y desarrollo de su personal:
A. En el puesto: tomando como base toda la empresa, porque el desarrollo de personal es integral.
B. Experiencia en el puesto: adquiriendo experiencia a travs de la realizacin de actividades
correspondientes al puesto.
C. Movilidad de personal o rotacin: consiste en movilizar a los trabajadores en los distintos puestos de
manera tal que los trabajadores se familiaricen con los mismos y adquieran puestos de manera tal que los
trabajadores se familiaricen con los mismos y adquieran la experiencia necesaria.
D. Reemplazos: consiste en que un trabajador de nivel inferior o del mismo nivel reemplaza a otro en el
ejercicio de sus funciones por un periodo determinado puede ser por vacaciones, permisos,
adiestramientos que este recibiendo el ocupante del puesto.
E. Paneles de gerente: consiste en la accin conjunta de gerentes formados con gerentes en formacin
donde discuten problemas reales de la organizacin lo que le facilita a los nuevos conocimientos sus
habilidades en la solucin de problemas.
F. Aprendizaje en accin: consiste en la asignacin de gerentes en formacin en los
diferentes proyectos existentes, lo que les permite analizar y dar soluciones a diversos problemas adems
de cursos, talleres, seminarios, charlas, etc.
G. Fuera del puesto: estos son realizados fuera del rea de trabajo o fuera de la empresa.

RUTAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Son mapas, vas o caminos que se utilizan para lograr orientar el desarrollo del personal dentro de la
organizacin.
A. Dentro de estos podramos nombrar.
B. La profesional.
C. La administrativa gerencial.
D. La tcnica asesora.
E. La investigacin.

OBJETIVOS DE LAS RUTAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

El principal objetivo es lograr una mejor orientacin en el proceso de desarrollo.
IMPORTANCIA
La importancia radica en que favorece al trabajador. Eso es porque cuando un trabajador ingresa a la
empresa en l ruta profesional, depuse de un tiempo va y demuestra su orientacin hacia alguna parte y de
acuerdo a esta y a las necesidades de la empresa, atender mas efectivamente a cualquier otra ruta a la que
se senta inclinado y por consiguiente lo llevara al cuadro de reemplazo por puesto.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/mejorar-eficiencia-empleados/mejorar-eficiencia-

empleados2.shtml#ixzz4qndwzw9V
El adiestramiento le permite a la organizacin mejorar la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de
vida y productividad, as mismo se puede decir que el adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y
aptitudes del recurso humano permitindole detectar aquellas reas que presente deficiencia en la
organizacin.
Por tal sentido se hace cada vez ms necesario que las empresas implanten programas de adiestramiento
que a travs de estos les permita a sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta
manera la empresa cuente con un personal altamente calificado, a travs del aumento de la productividad,
la planificacin de carrera y la calidad de vida de los empleados.
Lo relevante es que los programas de adiestramiento faciliten a todo el personal de la empresa la oportunidad
de aprender a superarse y desarrollar su talento dentro de la organizacin.
El adiestramiento y desarrollo de personal obedecen a la impostergable necesidad de mantener
una fuerza laboral eficiente y capacitada, de acuerdo a los cambios tecnolgicos, a los nuevos requerimientos
de cada cargo dentro de la organizacin y a las diversas presiones cambiantes de las actividades
organizacionales modernas.
Algunas empresas elaboran planes anuales de capacitacin para cada empleado, generalmente elaborado
con base en evaluaciones y desempeos y planes de carrera. Muchas empresas invierten cantidades
significativas de dinero para la elaboracin del adiestramiento de sus empleados y para que los resultados
obtenidos sean los ms satisfactorios es necesario adems de la calidad de los cursos y programas de
capacitacin, que todas las actividades realizadas sean oportunas y pertinentes; es aqu donde se observa la
vital importancia del presupuesto de adiestramiento, pues este seala las metas a alcanzar por la empresa en
cuanto al entrenamiento realizado a los empleados, todo esto mientras coordina las actividades realizadas y
permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha.
El desarrollo del personal, tendr que ir de la mano por las conveniencias del desarrollo total de la
organizacin, es decir, encaminado hacia el logro de las metas de la empresa, en su forma ms amplia; pero
no ay que olvidar que, por muy bueno que sea el potencial y las cualidades particulares, que detecte cualquier
supervisor, se vern siempre influenciados por las circunstancias imperantes; Las cuales, justamente son las
que tienen que contrarrestar o aprovechar segn el caso, de la organizacin; mediante el adiestramiento y el
desarrollo de personal.

SISTEMA DE PERSONAL
DEFINICIN: El sistema de personal describe las actividades de la administracin de recursos
humanos de una empresa, en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos.
SUBSISTEMA DE PERSONAL:
Reclutamiento y Seleccin: el primero trata de proporcionar y contratar a los candidatos ms idneos, con las
capacidades, competencia t aptitudes requeridas para llevar a cabo la tarea.
Adiestramiento y Desarrollo: es un requisito de la organizacin orientado hacia la calidad del personal. Es el
equivalente humano al mantenimiento y actualizacin del equipo.
Clasificacin y Remuneracin: luego de la descripcin de cargo/puesto se realiza este paso para ubicar al
personal donde logre realizar sus tareas de una forma eficiente y eficaz.
Higiene y Seguridad: todo empleado de cualquier organizacin debe realizar sus actividades sin ninguna
distincin en un lugar donde su integridad fsica y su salud no este en riesgo.
Relaciones laborales: En todo entorno laboral debe existir un ambiente placido y tranquilo en donde todo el
personal pueda desempear sus actividades sin ningn tipo de problema.
FUNCIONES DEL SISTEMA DE PERSONAL
A.
B. Subsistema de provisin de RRHH: que incluye la investigacin del mercado moderno, mano de
obra, reclutamiento y seleccin.
C. Subsistema de aplicacin de los RRHH: que incluye la descripcin y anlisis de puestos o de cargos y
la evaluacin del desempeo.
D. Subsistema de mantenimiento de los RRHH: que incluye la compensacin o administracin de salarios,
los beneficios sociales e higiene y seguridad del trabajo.
E. Subsistema de desarrollo de los RRHH: que incluye el entrenamiento y desarrollo de personal as como el
desarrollo organizacional.
F. Subsistema de control de los RRHH: que incluye la recoleccin de datos y su tratamiento, informes y
auditoria de recursos humanos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos55/mejorar-eficiencia-empleados/mejorar-eficiencia-

empleados.shtml#ixzz4qneANw1N

Capacitacion y desarrollo
1. 1. CONCEPTOS BSICOS<br />
2. 2. CONCEPTOS BSICOS<br />
3. 3. CONCEPTOS BSICOS<br />
4. 4. La Educacin profesional, institucionalizada o no, prepara al individuo para la vida
profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas:<br />Formacin Profesional: Prepara al individuo para ejercer una
profesin.<br />Desarrollo Profesional: Perfecciona al individuo para una carrera
dentro de su profesin.<br />capacitacin: Adapta al hombre para cumplir un cargo o
una funcin.<br />El capacitacin es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. <br />El
capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente y desarrollo
de habilidades.<br />Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos. <br />
5. 5. El contenido del capacitacin puede incluir cuatro tipo de cambios de
comportamiento<br />Transmisin de informacin. <br />Desarrollo de habilidades. <br
/>Desarrollo o modificacin de actitudes. <br />Desarrollo de conceptos. <br />Los
principales objetivos de la capacitacin son:<br />Preparar al personal para la
ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.<br />2. Proporcionar
oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino
tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.<br />3.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas
de supervisin y gerencia.<br />
6. 6. ESTRATOS DE CAPACITACIN, DESARROLLO DE PERSONAL Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL<br />Desarrollo Organizacional<br />Desarrollo
de Personal<br />Capacitacin<br />
7. 7. CONTINUUM DE LAS SITUACIONES EN LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE
PERSONAL<br />1<br />10<br />5<br />Casual<br />Aleatorio<br />Reactivo<br
/>Visin a corto plazo<br />Basado en la imposicin<br />Planificado<br
/>Intencional<br />Proactivo<br />Visin a largo plazo<br />Basado en el consenso<br
/>DESARROLLO<br />DEL<br />PERSONAL<br />
8. 8. CICLO DE capacitacin<br />ENTRADA<br />PROCESO<br />SALIDA<br
/>NECESIDADES<br />DE<br />CAPACITACIN<br />PROGRAMAS<br />DE<br
/>CAPACITACIN<br />CONOCIMIENTO<br />ACTITUDES<br />HABILIDADES<br
 />EFICACIA<br />ORGANIZACIONAL<br />RETROALIMENTACIN<br
/>EVALUACIN DE <br />RESULTADOS<br />
9. 9. PROCESO DE capacitacin<br />DECISIN EN CUANTO A ESTRATEGIA<br
/>DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN<br />EVALUACIN Y CONTROL<br
/>IMPLEMENTACIN O ACCIN<br />INVENTARIO<br />DE<br
/>NECESIDADES<br />DE<br />CAPACITACIN<br />PROGRAMAS<br />DE<br
/>CAPACITACIN<br />EVALUACIN<br />DE LOS<br />RESULTADOS DEL <br
/>CAPACITACIN<br />EJECUCIN DE LA <br />CAPACITACIN<br
/><ul><li>Logro de los objetivos de la organizacin
10. 10. Determinacin de los requisitos bsicos de los empleados
11. 11. Resultados de la Evaluacin de Desempeo
12. 12. Anlisis de Problemas en la Produccin (a priori o a posteriori)
13. 13. Anlisis de Problemas de Personal
14. 14. Anlisis de Informes y otros datos
15. 15. Seguimiento
16. 16. Verificacin o medicin
17. 17. Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior
18. 18. A quin
19. 19. Cmo
20. 20. En qu aspectos
21. 21. Dnde
22. 22. Cundo
23. 23. Cunto
24. 24. Quin</li></ul>Aplicacin del Programa<br />RETROALIMENTACIN<br
/>RESULTADOS SATISFACTORIOS<br />RETROALIMENTACIN<br
/>RESULTADOS SATISFACTORIOS<br />
25. 25. Deteccin de Necesidades de capacitacin<br />Es la primera etapa del proceso.
Consiste en determinar con precisin, las carencias de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes de un individuo o conjunto de ellos, que les impide desempearse
con efectividad en su puesto de trabajo o actividad laboral. Es decir, la necesidad de
capacitacin, es la ausencia de las herramientas cognoscitivas, psicomotrices y
afectivas, segn corresponda, que evitan que el individuo ejecute correctamente las
labores a l asignadas. <br />El diagnstico entonces, consiste en obtener estas
carencias con el afn de eliminarlas y mejorar la productividad de la empresa y
proporcionarle bienestar al trabajador.<br />
26. 26. Hoy en da en las empresas el estudio de las necesidades de capacitacin resulta
una tarea primordial como consecuencia de: <br />Los continuos cambios y avances
tecnolgicos, con evoluciones muy rpidas, tanto en procedimientos como en los
sistemas de trabajo. <br />Programas de Gestin de Calidad, los cuales requieren: <br
/>Alta participacin en la gestin de calidad <br />Compromiso de los empleados <br
/>El desarrollo de una Poltica de Gestin por Competencias, la cual debe estar: <br
/>Orientada hacia todos los trabajadores de la Empresa <br />En constante evaluacin
de las habilidades, conocimientos y conductas que necesitan para la satisfaccin: <br
/>de las propias personas. <br />de los objetivos de la Organizacin.<br />
27. 27. DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIN<br />PUEDE HACERSE
EN TRES NIVELES DE ANALISIS:<br />Anlisis de la Organizacin Total. Sistema
Organizacional.<br />Anlisis de los Recursos Humanos: Sistema de capacitacin<br
/>Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades.<br />
28. 28. NIVELES DE ANALISIS<br />
29. 29. NIVELES DE ANALISIS<br />ANALISIS ORGANIZACIONAL<br />Los objetivos a
largo plazo de la organizacin son importantes para desarrollar una perspectiva acerca
de la filosofa de capacitacin.<br />El anlisis organizacional:<br /><ul><li>No slo
implica el estudio de la empresa como un todo: su misin, sus objetivos, sus recursos,
 la distribucin de estos recursos para la consecucin de los objetivos, sino tambin del
ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la organizacin.
30. 30. Ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe ensearse en trminos
de un plan, y establece la filosofa del capacitacin para toda la empresa.
31. 31. Consiste en "determinar en dnde deber hacer nfasis el entrenamiento".
32. 32. Deber verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia
organizacional, clima organizacional, etc.) capaces de evaluar los costos implicados y
los beneficios esperados del entrenamiento, en comparacin con otras estrategias
capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar as la poltica global
relacionada con el entrenamiento.</li></li></ul><li>NIVELES DE ANALISIS<br
/>ANALISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS<br />El anlisis de Los recursos
humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y
cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organizacin.<br />Se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento
organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los
conocimientos y las actitudes deseados por la organizacin.<br />Pontual recomienda
analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:<br />1.
Nmero de empleados en la clasificacin de cargos.<br />2. Nmero de empleados
necesarios en la clasificacin de cargos.<br />3. Edad de cada empleado en la
clasificacin de cargos.<br />4. Nivel de calificacin exigido por el trabajo de cada
empleado.<br />5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.<br
/>6. Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa.<br />7. Nivel de
desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado.<br />8. Nivel de habilidad de
conocimientos de cada empleado para otros trabajos.<br />9. Potencialidades de
reclutamiento interno.<br />10. Potencialidades de reclutamiento externo.<br />11.
Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.<br />12. Tiempo
de entrenamiento para los nuevos empleados.<br />13. ndice de ausentismo.<br />14.
ndice de rotacin de fuerza laboral.<br />15. Descripcin del cargo.<br />Pontual
subraya que "estos datos, analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas
actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en funcin de obligaciones laborales,
legales, econmicas y de planes de expansin de la propia empresa"<br />
33. 33. NIVELES DE ANALISIS<br />ANALISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS<br
/>Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de capacitacin,
puesto que se efecta el anlisis del cargo teniendo como base los requisitos que el
cargo exige a su ocupante. <br />Adems de la organizacin y de las personas, el
capacitacin debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas
deben ser entrenadas. <br />El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos
de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de
personalidad exigidas para el desempeo de los cargos.<br />El anlisis de
operaciones son estudios definidos para determinar qu tipos de comportamiento
deben adoptar los empleados para desempear con eficacia las funciones de sus
cargos. En general, el anlisis de operaciones consta de los siguientes datos
relacionados con una tarea o un conjunto de tareas:<br />1. Patrones de desempeo
para la tarea o cargo.<br />2. Identificacin de tareas que componen el cargo.<br />3.
Cmo deber desempearse cada tarea para cumplir los patrones de desempeo.<br
/>4. Habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de cada
tarea.<br />
34. 34. REQUISITOS<br /> EXIGIDOS <br />POR EL CARGO<br />HABILIDADES <br
/>ACTUALES DEL<br />OCUPANTE DEL <br />CARGO<br />NECESIDAD DE <br
/>capacitacin<br />NIVELES DE ANALISIS<br />ANALISIS DE LAS OPERACIONES
Y TAREAS<br />El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que
comprende la descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la
verificacin de habilidades, conocimientos y cualidades personales o
 responsabilidades exigidas al individuo en el desempeo de sus funciones. En otras
palabras, una necesidad de capacitacin en el cargo es una diferencia entre los
requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.<br
/>El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo
por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para
desempearlo. En cualquiera de los niveles considerados -organizacional, de recursos
humanos o de tareas y operaciones-, las necesidades investigadas deben situarse en
orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.<br />
35. 35. TECNICAS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN<br />Las
principales tcnicas utilizadas para detectar necesidades de capacitacin son:<br
/>Evaluacin del desempeo. Mediante sta, no slo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino
averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los
responsables del entrenamiento.<br />2. Observacin. Verificar dnde hay evidencia
de trabajo ineficiente, como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida
excesiva de materia prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de
ausentismo, rotacin elevada, etc.<br />3. Cuestionarios. Investigaciones mediante
cuestionarios y listas de verificacin (check list) que evidencien las necesidades de
entrenamiento.<br />4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de
capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son
propensos a solicitar entrenamiento para su personal.<br />5. Entrevistas con
supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de
problemas solucionables mediante capacitacin, que se descubren en las entrevistas
con los responsables de los diversos sectores.<br />6. Reun/ones
interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.<br />
36. 36. TECNICAS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN<br />7.
Examen de empleados. Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que
ejecutan determinadas funciones o tareas.<br />8. Modificacin del trabajo. Cuando se
introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario
entrenar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.<br />9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa,
es e! momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la
organizacin, susceptibles de correccin.<br />10. Anlisis de cargos. Cuadro de las
tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer.<br />11.
Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestran las deficiencias por
falta de capacitacin.<br />
37. 37. TECNICAS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN<br />Adems
de estas tcnicas, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin que
sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de capacitacin ya
existentes (indicadores a posteriori).<br />Indicadores a priori. Eventos que, si
ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacinfcilmente previsibles.
Los indicadores a priori son:<br />a. Expansin de la empresa y admisin de nuevos
empleados<br />b. Reduccin del nmero de empleados<br />c. Cambio de mtodos y
procesos de trabajo<br />d. Sustituciones o movimiento de personal<br />e.
Ausencias, licencias y vacaciones del personal<br />f. Expansin de los servicios<br
/>g. Cambio de los programas de trabajo o de produccin<br />h. Modernizacin de
maquinaria y equipo<br />1. Produccin y comercializacin de nuevos productos o
servicios<br />
38. 38. TECNICAS PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN<br />2.
Indicadores a posteriori. Problemas provocados por necesidades de capacitacinno
atendidas. Estos problemas estn relacionados con la produccin o con el personal, y
sirven como diagnstico de capacitacin:<br />a. Problemas de produccin<br />1.
Calidad inadecuada de la produccin<br />2. Baja productividad<br />3. Averas
frecuentes en equipos e instalaciones<br />4. Comunicaciones defectuosas<br />5.
Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo<br />6. Gastos
excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos<br />7. Exceso de errores y
desperdicios<br />8. Elevado nmero de accidentes<br />9. Poca versatilidad de los
empleados<br />10. Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.<br />b.
Problemas de personal<br />1. Relaciones deficientes entre el personal<br />2.
Nmero excesivo de quejas<br />3. Poco o ningn inters por el trabajo<br />4. Falta
de cooperacin<br />5. Demasiadas ausencias y sustituciones<br />6. Dificultades en
la obtencin de buenos elementos<br />7. Tendencia a atribuir faltas a los dems<br
/>8. Errores en la ejecucin de rdenes, etc.<br />
39. 39. PLAN DE CAPACITACIN<br />Hecho el diagnostico, sigue la eleccin de los
medios de tratamiento para subsanar las necesidades detectadas. La elaboracin de
programas de capacitacin exiges ciertos cuidados:<br />1. Definicin de los objetivos
del adiestramiento.<br />2. Establecimiento de criterios para definir parmetros para
evaluar el adiestramiento.<br />3. Definicin de mtodos y materiales de
adiestramiento.<br />4. Desarrollo de mtodos y materiales de adiestramiento.<br />5.
Integracin del programa de adiestramientoy de los capacitados.<br />Planificacin de
la capacitacin:<br />Los programas de capacitacin requieren de una planificacin
que incluya: <br />Enfoque de cada necesidad especifica. <br />Definicin clara del
objetivo de la capacitacin. <br />Divisin del trabajo para desarrollo en mdulos,
paquetes o ciclos. <br />Determinacin del contenido del adiestramiento, en cuanto a
la cantidad y calidad de informacin. <br />Eleccin de los mtodos de capacitacin,
segn la tecnologa disponible. <br />Definicin de los recursos necesarios para la
implementaron de la capacitacin, como: el tipo de instructor, los recursos
audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales,
etc. <br />
40. 40. CMO ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN<br />Planeacin de la
capacitacin:<br />Definicin de la poblacin-objeto, o sea, la clientela que debe ser
adiestrada, considerndose: <br /><ul><li>Numero de personas
41. 41. Disponibilidad de tiempo
42. 42. Grado de habilidad, conocimiento y tipo de actividades.
43. 43. Caractersticas personales del comportamiento. </li></ul>Sitio donde debe
efectuarse la capacitacin: en el cargo, fuera del cargo, y an, en la empresa o fuera
de la empresa. <br />poca o periodicidad de la capacitacin, escogiendo el horario
mas oportuno o la ocasin ms apropiada. <br />Calculo de la relacin costo-beneficio
del programa. <br />Control y evaluacin de los resultados, para la verificacin de
puntos crticos que demanden ajustes o modificaciones en el programa para mejorar
su eficacia. <br />
44. 44. CMO ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN<br />Principales puntos
de un Programa de capacitacin<br />
45. 45. METODOS Y MEDIOS DE LA CAPACITACIN<br />Mtodos de capacitacin
directa:<br />Clases: Se aplican mtodos de educacin superior para obtener una
enseanza sistemtica; estas clases son impartidas por tcnicos.<br />Cursos breves:
Se realizan sobre un tema especfico que requiere de tiempo normal.<br />Becas: Es
un mtodos mediante el cual los patronos envan a sus empleados a centros en
enseanza superior. En este caso, la empresa solventa el costo de la enseanza,
porque en cierta forma le beneficia. Siempre busca personal que trabaje o rinda lo mas
que se pueda y a su vez constituye una prestacin para los trabajados.<br
 />Conferencias: Consiste en una exposicin de conocimiento, a travs de recursos
oratorias y medios audiovisuales, que tienen por objetivos crear en la mente de los
oyentes que actitud positiva y que decidan interesarse mas por el tema.<br />Mtodos
de casos: Se investiga a fondo un caso concreto, real y estructurado tcnicamente.<br
/>Instruccin programada: Consiste en proporcionarle informacin al empleado acerca
de determinado tema; posteriormente, se le aplica una serie de preguntas a las que
tiene que responder y evaluar si son correctas.<br />
46. 46. METODOS Y MEDIOS DE LA CAPACITACIN<br />Mtodos de capacitacin
indirecta:<br />Mesa redonda: Se le considera como capacitacin indirecta porque se
tratan temas de tipo administrativo de inters para todo el personal; estas reuniones
son impartidas por altos ejecutivos.<br />Publicaciones: Se realizan por medio de
boletines, revistas, manuales, etc., que le reparten al trabajador, con la finalidad de
que ste se encuentre informado de todos los pormenores o situaciones que
acontecen en la empresa.<br />Mtodos audiovisuales: Consiste en emplear pelculas
cinematogrficas, carteles, etc., ya que se ha comprobado que por medio de
ilustraciones es mas fcil la adquisicin de conocimientos.<br />La capacitacin se
ayuda de medios y mtodos:<br />Mtodos:<br /><ul><li>Mesa redonda.
47. 47. Conferencias.
48. 48. Exposicin practica o de laboratorio.
49. 49. Proyecto.
50. 50. Congresos.
51. 51. Simposios.</li></ul>Medios:<br /><ul><li>Ayuda audiovisual.
52. 52. Boletines y publicaciones.
53. 53. Proyecciones cinematogrficas.
54. 54. Exposiciones e ilustraciones grficas.</li></li></ul><li>EVALUACIN DE LA
CAPACITACIN<br />A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la
efectividad de los mtodos de capacitacin es necesario instrumentar programas de
evaluacin continua durante la capacitacin y, de ser posible, poner en prctica
cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades.
<br />La evaluacin continua es especialmente importante cuando se utilizan mtodos
de capacitacin en cascada. Cuando se han programado mltiples sesiones de
capacitacin, la retroalimentacin sobre la pertinencia y la cobertura de los mtodos
utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. <br />
55. 55. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN<br />
https://es.slideshare.net/umuberuto/capacitacion-y-desarrollo-8359280
1.

EVALUACIN DEL TRABAJADOR

(*) Mario Ibaez Machicao

La evaluacin es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, Tabla de contenido
con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos
humanos. Las organizaciones modernas utilizan la evaluacin del trabajador
para determinar incrementos de sueldos, necesidades de capacitacin y Razones para evaluar
desarrollo, as como ofrecer la documentacin para apoyar las acciones de Importancia
rotacin de personal. En consecuencia, una evaluacin bien manejada sirve
Objetivos
como instrumento de supervisin y desarrollo de personal.
Elementos clave
La evaluacin del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o La entrevista
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades del desempeo de un trabajador, Usos de la evaluacin
es una herramienta de direccin, imprescindible en la actividad administrativa, del desempeo
ayuda a determinar polticas de recursos humanos adecuada a las necesidades
Usos de la evaluacin
de la organizacin. del personal
Aunque una de las tareas mas importantes del gerente es ayudar a que los Figuras y tablas
dems obtengan mejor desempeo, no es difcil evaluar el rendimiento del
personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fcil medir
el desempeo de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difcil
transmitir el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle
malestar y traducir la informacin del desempeo pasado a mejoras futuras.

La evaluacin es el proceso por el cual objetivamente se valora

cuantitativamente y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempea
y se obtiene con la suma de factores determinantes; positivo o negativo de su
rendimiento laboral.

El estudio de los sistemas de evaluacin del rendimiento en el trabajador, nos

permite sealar que en nuestro medio no se practican con la objetividad
requerida.

Comnmente se aplican grados de medicin de los factores, imperando casi una total
subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible desconfianza en
tan importante principio, que es instrumento para una justa valoracin del hombre
trabajador en el puesto de trabajo.

La evaluacin amplia las bases de informacin del departamento de personal. Estos

conocimientos sirven para la retroalimentacin que reciben los trabajadores sobre su
desempeo.

Una evaluacin precisa del rendimiento, indica al trabajador cuales son sus
deficiencias. Para el departamento de personal , las evaluaciones logran que las
compensaciones, las colocaciones, la capacitacin, el desarrollo y la orientacin sean
mas eficaces; de igual forma obtiene retroalimentacin sobre sus actividades de
desarrollo, el proceso de obtencin de trabajadores y los diseos de empleos. En
resumen, la evaluacin del trabajador sirve como una verificacin de control de calidad
sobre el desempeo del trabajador en un determinado periodo detiempo. Figura 1

ETAPAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

RAZONES PARA EVALUAR AL

PERSONAL

Hay varias razones para evaluar al personal:

La evaluacin ofrece informacin con la cual pueden tomarse decisiones de

promocin y remuneracin.

La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado

coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que
 ejecuta.

La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto

a su desempeo.

Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir

cualquier diferencia que la evaluacin haya descubierto y les permite reforzar
las cosas que el subordinado hace correctamente.

La evaluacin puede y debe ser parte de un proceso de planeacin de desarrollo

del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar
los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN
DEL PERSONAL

La evaluacin del personal puede determinar quienes merecen recibir incrementos en

los sueldos por mritos y otros ajustes salariales.

Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del

personal.

Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los trabajadores a

fin de que continen trabajando en la empresa.

Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre

superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.

Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos.

Promueve el estmulo a la mayor productividad. Logra una estimacin del potencial de

desarrollo de los trabajadores.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO

La evaluacin del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin

embargo, muy poco se ha hecho para una verificacin real y cientfica de sus
efectos. Figura 2

Se dice que, mientras que la seleccin de recursos humanos es una especie de control
de calidad en la recepcin de la materia prima; la evaluacin del desempeo es una
especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Las dos comparaciones se
refieren implcitamente a la posicin pasiva y sumisa del individuo que est siendo
evaluado con relacin a la organizacin a la cual pertenece o pretende pertenecer y del
enfoque rgido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La
evaluacin del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender
ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo
con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado -el evaluado-
debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino tambin saber por
que y como deber hacerse si es que debe hacerse.

En la administracin moderna es tan importante, por cuanto debe buscar

permanentemente la racionalizacin de los puestos de trabajo y las funciones que
deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse.

Tambin se puede entender como una especie de inspeccin de calidad en la lnea de

montaje o como la valoracin del trabajador en el cumplimiento de sus obligaciones
desde el punto de vista de los intereses institucionales y de la mejor formacin integral
de la persona.

Con la evaluacin del desempeo se espera lograr:

Mejorar el rendimiento en el trabajo.

Detectar posibles errores de asignacin de personal, determinando necesidades

de reubicacin.

Apoyar la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del

personal.

Servir como una oportunidad de retropulsin para el trabajador, respecto a

como se est y cuales pueden ser sus proyecciones en la empresa.

Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva

realizacin de su labor.

Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los

recursos humanos asignados, proporcionndoles un medio para desarrollar y
alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de seleccin del

personal.

Conocer el potencial humano de la empresa.

Proporcionar a la autoridad competente la informacin que esta requiera para la

toma de decisiones en poltica de administracin y desarrollo de personal.

ELEMENTOS CLAVES EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL PERSONAL

Primero, rena los datos. Estudie la descripcin del puesto del empleado, compare su
desempeo con los criterios y revise los archivos de las evaluaciones previas de
desempeo. A continuacin prepare al empleado. Es necesario darle por lo menos
aviso una semana antes para que revise su trabajo, lea descripciones de su puesto,
analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. Figura 3

Finalmente, elija el momento y lugar. Hay que encontrar un momento mutuamente

acordado para la entrevista y dejar suficiente tiempo libre para toda la entrevista. Las
entrevistas con personal de nivel menor, como los oficinistas y el personal de
mantenimiento, probablemente no requieran ms de una hora. Evaluar a los
empleados de nivel gerencial con frecuencia requiere de dos a tres horas. Hay que
asegurarse de que la entrevista se realice en un lugar privado donde no habr
interrupciones por llamadas telefnicas o visitas.

LA ENTREVISTA

1. Ser directo y especfico.

2. No decir ni hablar de cosas personales.

3. Animar a expresarse al empleado.

4. No ser puntilloso o agresivo en las preguntas.

USOS DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Para alcanzar ese objetivo bsico (mejorar los resultados de los recursos humanos de
la empresa) la evaluacin de desempeo trata de alcanzar diversos objetivos
intermedios.

La evaluacin del desempeo puede tener los siguientes usos administrativos:

1. La vinculacin del individuo al cargo o puesto de trabajo;

2. Entrenamiento y capacitacin;

3. Rotaciones de personal;

4. Incentivos salariales por el buen desempeo;

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;

6. Autoperfeccionamiento del trabajador;

7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;

8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados;

9. Estmulo a la mayor productividad;

10. Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;

11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

USOS DE LA EVALUACIN DEL

PERSONAL

Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentacin del rendimiento permite a los

 empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas
para mejorar el rendimiento.

Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los encargados

de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos. Muchas empresas
conceden parte o todos sus aumentos de sueldos a sus bonificaciones, basndose en
los mritos, lo que se determina primordialmente mediante evaluaciones del
rendimiento.

Decisiones de colocacin: Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se

suelen basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A menudo, los ascensos son
una recompensa por el rendimiento del pasado.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: Un mal desempeo puede indicar una

necesidad de capacitacin. De modo similar, el buen desempeo puede indicar
potencial desaprovechado que se debera desarrollar.
Planeacin y desarrollo de carreras: La retroalimentacin sobre el rendimiento dirige
las decisiones de carrera sobre las trayectorias especificas que deben investigarse.

Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento

implica puntos fuertes o dbiles en los procedimientos de cobertura de vacantes del
departamento de personal.

Inexactitudes de la informacin: Un mal desempeo puede indicar errores en la

informacin de anlisis de empleos, los planes de recursos humanos u otras partes del
sistema de informacin de la administracin de personal. La dependencia de
informacin inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de contratacin,
adiestramiento o asesoramiento.

Errores de diseo de empleos: Un mal rendimiento puede ser sntoma de diseos de

empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a diagnosticar esos errores.

Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del rendimiento que

miden en realidad el desempeo relacionado con los empleos aseguran que las
decisiones internas de colocacin no son discriminatorias.

Desafos externos: A veces el desempeo se ve afectado por factores situados fuera

del ambiente de trabajo, tales como asuntos familiares, financieros, de salud o
personales, o de otros tipos. Si se descubren por medio de evaluaciones, el
departamento de personal puede proporcionar ayuda.
sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Publicaciones/administracion/v03.../evaluacion.htm
1.

INTRODUCCIN
El trabajo que a continuacin presentamos titulado ENTRENAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS, destaca la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos
humanos en toda organizacin o empresa, no importa su naturaleza. Se describen a
continuacin las fases en que se desarrolla un proceso de entrenamiento al recurso humanos
que se encuentran en las empresas, de forma que pueda constituirse en la mejor inversin
para enfrentar los retos del futuro. Las fases de entrenamiento que se describirn son:
Detectar Necesidades de Entrenamiento, Identificar los Recursos para el Entrenamiento,
Diseo del Plan de Entrenamiento, Ejecucin del programa de Entrenamiento y la Evaluacin,
 Control y Seguimiento. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que
una organizacin es el retrato de sus miembros por lo tanto los procesos de entrenamiento
permiten establecer, actualizar y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados
calificados y aseguran el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
RESEA HISTRICA DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es otra funcin de personal que ha sido asunto de nfasis considerable
durante las dos Guerras, tanto por parte de la industria como del gobierno. La experiencia y
los conocimientos obtenidos en el campo del entrenamiento durante estos dos perodos
hicieron mucho para que las compaas se dieran cuenta de sus contribuciones potenciales,
con el resultado de que el entrenamiento se convirti en una divisin importante del
departamento de personal.
1.- El adiestramiento ha evolucionado desde las primeras sociedades del mundo antiguo,
pasando por sistemas primitivos de aprendizaje de oficios artesanales.
2.- En 1940, el Servicio de Capacitacin dentro de la Industria (TWI) de la Comisin de Fuerza
de Trabajo para la Guerra en USA se establece para auxiliar a la industria a mejorar la
productividad de los trabajadores a travs de una mejor capacitacin. El Training Within
Industry (TWI), plantea por filosofa entrenar dentro de la misma industria, se prepara a un
grupo de instructores que fueran conocedores de la actividad laboral, organizacin laboral y
del oficio (un maestro artesanal). Se estableci una metodologa heurstica, racional, simple y
fcil de ensear: Qu hago?, Por qu?, Para qu?, Dnde?, Cmo?, Cundo?, Con
qu periodicidad?. En aquel entonces, el afecto fue multiplicador: En pocos meses ms de
doscientos especialistas prepararon a tres mil instructores, que formaron a treinta mil maestros
de taller que a su vez adiestraron a un milln y medio de jefes de equipo, responsables en el
lugar de trabajo, aproximadamente veinticinco millones de trabajadores. Los resultados fueron
acompaados de una mejor eficiencia a diversos niveles, hizo que el sistema se extendiera
por Inglaterra y otros pases europeos, crendose organismos nacionales para su desarrollo y
divulgacin, una vez finalizada la II Guerra Mundial (Urquijo, 1989, p.p. 16-18).
3.- En nuestro pas, el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa INCE fundado en 1959 por
el Dr. Luis B. Prieto Figueroa, incorpor la metodologa del TWI en sus cursos para la
formacin de instructores y de Capacitacin Obrera, para la formacin en oficios artesanales.
4.- En 1962, el Presidente Kennedy firma la Ley de Capacitacin y Desarrollo de la Fuerza de
Trabajo.
La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin
de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en
los cargos ocupados. Otros lo interpretan con ms amplitud y conciben el entrenamiento como
un medio para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una
nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general. Desde el nacimiento hasta la
muerte el ser humano vive en constante interaccin con el ambiente, recibiendo influencias e
influyendo en sus relaciones con ste.
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. La
ecuacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la vida profesional.
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:
Formacin Profesional: Prepara al hombre para ejercer una profesin.
Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional: Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una
profesin.
Entrenamiento: Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.
 La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no, que busca
preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de
trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre para una
futura profesin.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea
ms eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la
formacin, y se sitan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos
conocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparndolo para que
asuma funciones ms complejas.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado
cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al
individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera
adecuada.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades,
en funcin de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
El entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas
aprende conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra
el trmino Educacional, ya que a lo largo de la vida hemos estado en un continuo
aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las
normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al
hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de
conocimientos, y sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin,
su poltica, etc.
En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento
orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el
desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin.
IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer y lo que puede
llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo ms pronto posible que la
gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo.
Con base en esto, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el conocimiento que
se requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo actual, o para desarrollar un
potencial para el futuro.
BENEFICIOS RESULTANTES
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos del personal
son:
Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta necesita para lograr sus objetivos
estratgicos.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeo
del trabajador experimentado y eficiente, tan rpida y econmicamente como sea posible.
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compaa pueda satisfacer
sus requerimientos futuros de recursos humanos en trminos tanto de calidad como de cantidad, desde
dentro de la organizacin.
 El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin. Este cuesta dinero, pero si
se invierte bien, va a producir retornos valiosos.
Lo que se necesita saber y hacer
Para incorporar y mantener un programa efectivo de DRH se requiere:
1.- Entender los principios bsicos de la forma en que aprende la gente, esto le va a decir a
uno como planear y dirigir los programas de entrenamiento.
2.- Apreciar el concepto del entrenamiento sistemtico, cosa que se debe hacer para obtener
resultados.
3.- Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
4.- Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que hayan de
satisfacer las necesidades identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos
dentro o fuera del trabajo.
5.- Saber como obtener y utilizar tcnicas apropiadas de entrenamiento.
6.- Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.
7.- Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y
desarrollo, y utilizar tales resultados para incrementar su efectividad.
Cmo aprende la gente
El entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciacin de la forma en que la gente
aprende. Las diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso son:
1.- El individuo tiene que estar motivado para aprender, y lo estar si piensa que ello le va a
reportar algn beneficio personal.
2.- El alumno debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.
3.- Deben establecerse los patrones y las metas de desempeo para el alumno.
4.- El alumno necesita gua en trminos de un sentido de direccin y retroalimentacin con
respecto a su progreso.
5.- El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y
participando que limitndose a atender.
6.- Las tcnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los
objetivos del programa de entrenamiento y a las necesidades del individuo.
7.- Los mtodos de aprendizaje deben variarse para mantener el inters.
8.- Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la planeacin de cursos
y en la revisin del progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje,
la cual representa el tiempo necesario para adquirir capacidades.
9.- El alumno necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita
saber cuando lo esta haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hbitos y
capacidades y lo estimule a aprender ms.
10.- Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad,
dependiendo del cargo. Consecuentemente, los programas y las tcnicas de entrenamiento
tienen que ajustarse a cada caso.
Entrenamiento sistemtico
Para tener xito se necesita adoptar un enfoque sistemtico del entrenamiento, lo que quiere
decir:
Identificar y analizar las necesidades de entrenamiento.
Definir los objetivos del entrenamiento, ya que ste tiene que dirigirse al logro de metas mensurables
expresadas en trminos de mejoras y cambios en el comportamiento que conduzcan a un mejor
desempeo.
Preparar planes acordes con los objetivos, que describan los costos y beneficios de los programas de
entrenamiento propuestos.
Poner en marcha los planes de entrenamiento.
Monitorear y analizar los resultados.
Retroalimentar los resultados de la evaluacin, de tal forma que el entrenamiento pueda mejorar.
FUNCIONES
1.- Transmisin de Informacin: El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y referente al trabajo: informacin
acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus
reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2.- Desarrollo de Habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados
directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un
entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3.- Desarrollo o modificacin de actitudes En general, se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin; en cuanto a los
sentimientos y reacciones de las dems personas. Tambin puede implicar adquisicin de
nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el
caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de ventas.
4.- Desarrollo de Conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de
abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando
gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios.
OBJETIVOS
Los principales objetivos del entrenamiento son:
1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo
actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y
gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde el punto de
vista de la administracin, el entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa.
En otras palabras, las actividades de entrenamiento se basan en una poltica que lo reconoce
como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben recibir asistencia
especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar La poltica, pueden asignarse
entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas.
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes
son:
* Entradas (inputs): Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, informacin,
habilidades.
* Procesamiento u operacin (throughputs). Proceso de aprendizaje individual, programa de
entrenamiento, etc.
* Salidas (outputs). Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.
* Retroalimentacin (feedback). Evaluacin de los procedimientos y resultados del
entrenamiento, a travs de medios informales o investigaciones sistemticas.
En trminos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:
1.- Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnstico).
2.- Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3.- Implementacin y ejecucin
4.- Evaluacin de resultados
A continuacin estudiaremos cada una de las etapas del entrenamiento.
Inventario de necesidades de entrenamiento
Primera etapa del entrenamiento: Corresponde al diagnstico preliminar de lo que debe
hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis:
1.- Anlisis de la organizacin total: Organizacional
2.- Anlisis de los recursos humanos: Sistema de entrenamiento
3.- Anlisis de las operaciones y tareas. Sistema de adquisicin de habilidades.
1.- Anlisis Organizacional como Inventario de necesidades de Entrenamiento: Sistema
organizacional.
Los objetivos a largo plazo de la organizacin son importantes para el desarrollar una
perspectiva acerca de la filosofa de entrenamiento.
El anlisis organizacional no slo implica el estudio de la empresa como un todo - su misin,
sus objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de los
objetivos -, sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la
organizacin.
Este anlisis ayuda a responder el interrogante acerca de o que debe ensearse en trminos
de un plan, y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.
El anlisis organizacional consiste en determinar en donde deber hacerse nfasis el
entrenamiento. En este sentido, el anlisis organizacional deber verificar todos los factores
(planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), capaces de
evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparacin
con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar as la
poltica global relacionada con el entrenamiento.
Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la
organizacin. El entrenamiento interacta profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizacin. A medida
que la organizacin crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento
deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben
inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer a partir de
ellas, los programas adecuados para satisfacer de manera conveniente.
2.- Anlisis de los Recursos Humanos como Inventario de necesidades de
Entrenamiento: Sistema de Entrenamiento.
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes,
cuantitativa y cualitativamente, para levar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organizacin.
Se trata del anlisis de la fuerza laboral: El funcionamiento organizacional presume que los
empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la
organizacin.
Se recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:
1.- Nmero de empleados en la clasificacin de cargos
2.- Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.
3.- Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos
4.- Nivel de clasificacin exigido por el trabajo de cada empleado.
5.- Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6.- Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa.
7.- Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8.- Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9.- Potencialidades de reclutamiento interno
10.- Potencialidades de reclutamiento externo
11.- Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutante.
12.- Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
13.- ndice de ausentismo
14.- ndice de Turnover (rotacin de fuerza laboral)
15.- Descripcin del cargo
Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previas
dentro de ciertos plazos, en funcin de obligaciones laborales, legales, econmicas y de
planes de expansin de la propia empresa.
3.- Anlisis de las operaciones y tareas. Sistema de Adquisicin de Habilidades.
El anlisis de operaciones son estudios definidos para determinar que tipos de
comportamiento deben adoptar los empleados para desempear con eficiencia las funciones
de sus cargos. En general, el anlisis de operaciones consta de los siguientes datos
relacionados con una tarea o un conjunto de tareas.
1.- Patrones de desempeo para la tarea o cargo
2.- Identificacin de tareas que componen el cargo
3.- Cmo deber desempearse cada tarea para cumplir los patrones de desempeo.
4.- Habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de cada tarea.
El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que comprende la
descomposicin del cargo en su partes constitutivas, para la verificacin de habilidades,
conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el
desempeo de sus funciones.
El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo por
separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para
desempearlo.
MEDIOS PARA INVENTARIAR
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento
son:
1.- Evaluacin del desempeo: Mediante esta, no slo es posible descubrir a los empleados
que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin
que sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del
entrenamiento.
2.- Observacin: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente, como dao de equipo,
atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero elevado de problemas
disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin elevada, etc.
3.- Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list)
que evidencien las necesidades de entrenamiento.
4.- Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un
nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento
para su personal.
5.- Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes
respecto a problemas solucionados mediante entrenamiento, que se descubren en las
entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6.- Reuniones nter departamentales: Discusiones nter departamentales acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados
objetivos y otros asuntos administrativos.
7.- Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que
ejecutan determinadas funciones o tareas.
8.- Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las
rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos mtodos
y procesos de trabajo.
9.- Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms
apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron
su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin susceptibles de
correccin.
10.- Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las
habilidades que debe poseer.
11.- Informes peridicos: De la empresa o de produccin, que muestren las deficiencias por
falta de entrenamiento.
Adems de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de
entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de
entrenamiento (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento y
existentes (indicadores a posteriori).
1.- Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de
entrenamiento fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a.- Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados
b.- Reduccin del nmero de empleados
c.- Cambio de mtodos y procesos de trabajo
d.- Sustituciones o movimiento de personal
e.- Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f.- Expansin de los servicios
g.- Cambio de los programas de trabajo o de produccin
h.- Modernizacin de maquinaria y equipo
i.- Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
2.- Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no
atendidas. Estos problemas estn relacionados con la produccin o con el personal, y sirven
como diagnstico de entrenamiento:
a.- Problemas de produccin:
1.- Calidad inadecuada de la produccin
2.- Baja productividad
3.- Averas frecuentes en equipos e instalaciones
4.- Comunicaciones defectuosas
5.- Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo.
6.- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos.
7.- Exceso de errores y desperdicios
8.- Elevado nmero de accidentes
9.- Poca versatilidad de los empleados
10.- Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
b.- Problemas de personal
1.- Relaciones deficientes entre el personal
2.- Nmero excesivo de quejas
3.- Poco o ningn inters por el trabajo
4.- Falta de cooperacin
5.- Demasiadas ausencias y sustituciones
6.- Dificultades en la obtencin de buenos elementos
7.- Tendencia a atribuir faltas a los dems
8.- Errores en la ejecucin de rdenes, etc.
PROGRAMACIN DEL ENTRENAMIENTO
Una vez inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la
programacin del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos,
que deben analizarse durante el inventario:
1.- Cul es l a necesidad?
2.- Dnde fue sealada por primera vez?
3.- Ocurre en otra rea o en otro sector?
4.- Cul es su causa?
5.- Es parte de una necesidad mayor?
6.- Cmo satisfacerla, por separado o en conjunto?
7.- Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?
8.- Si la necesidad es inmediata, Cul es su prioridad con respecto a los dems?
9.- La necesidad es permanente o temporal?
10.- A cuntas personas y cuantos servicios alcanzar?
11.- Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12.- Cul es el costo probable del entrenamiento?
13.- Quin va a impartir el entrenamiento?
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin para
disear la programacin de entrenamiento:
 * QU debe ensearse?
* QUIN debe aprender?
* CUNDO debe ensearse?
* DNDE debe ensearse?
* CMO debe ensearse?
* QUIN debe ensear?
En trminos sencillos, esto puede expresarse como:
PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes aspectos:
1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definicin clara del objetivo de entrenamiento
3.- Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinacin del contenido del entrenamiento
5.- Eleccin de los mtodos de entrenamiento y la tecnologa disponible.
6.- Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento, como tipo
de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales manuales, etc.
7.-Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado,
considerando:
* Nmero de personas
* Disponibilidad de tiempo
* Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
* Caractersticas personales de comportamiento
8.- Lugar donde se efectuar el entrenamiento, considerando las alternativas. En el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9.- poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario ms oportuno o
la ocasin ms propicia.
10.- Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que
requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
La planeacin del entrenamiento es consecuencia del diagnstico de las necesidades de
entrenamiento.
En general, los recursos puestos a disposicin del entrenamiento estn relacionados con la
problemtica diagnosticada.
EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO
(Tercera etapa del proceso de entrenamiento). Despus del diagnstico de necesidades y la
programacin del entrenamiento, el siguiente paso es la ejecucin.
La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son
personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, que necesitan aprender o
mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son
personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, experto o especializado en
determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los
auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices.
La ejecucin del entrenamiento depende de los siguientes factores:
Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin. La decisin de
establecer programas de entrenamiento depende de la necesidad de mejorar el desempeo de los
empleados. El entrenamiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.
Calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseanza debe ser planeado, con el fin
de facilitar la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin,
facilitar la comprensin mediante la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del
entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
 Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal
de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de
esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, adems de un costo que debe ser considerado
una inversin que capitalizar dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo.
Es necesario que el personal tenga espritu de cooperacin y que los dirigentes den su apoyo, ya que los
jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecucin del programa.
Calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender del inters, el esfuerzo y el
entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de stos, quienes debern
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio,
capacidades didcticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrn pertenecer a los diversos niveles y reas de la empresa, y debern
conocer las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a asumirlas.
Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados
del programa de entrenamiento.
Los mejores resultados se obtienen de una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin
de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para que se
llegue a disponer de un grupo homogneo de personas.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Es
necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe
considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento
de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecuencia de las
metas de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1.- En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados
como:
Aumento de la eficiencia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejores relaciones entre empresa y empleados
Facilidad en los cambios y en la innovacin
Aumento de la eficiencia, etc.
2.- En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar
resultados como:
Reduccin de la rotacin de personal
Disminucin del ausentismo
Aumento de la eficiencia individual de los empleados
Aumento de las habilidades de las personas
Elevacin del conocimiento de las personas
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
3.- En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar
resultados como:
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
Reduccin del ciclo de la produccin
Mejoramiento de la atencin al cliente
 Reduccin del ndice de accidentes
Disminucin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, etc.
DETERMINACIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber
encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
al compararlas con las requeridas por el trabajo.
Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad
de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informacin
acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal.
Cabe destacar que l uso adecuado y oportuno de l proporcionar datos autnticos que en su
estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la organizacin.
DETECCIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Indicadores de necesidad de Adiestramiento Modo de localizar el problema.
Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la
produccin del trabajador, estudiar trabajaos
Inhabilidad para cumplir metas de produccin, pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad
cuotas, programas, plazos, etc. de sobre tiempo.
Comparar gastos por unidad de produccin.
Alto costo de unidad de produccin. Comparar gastos por unidad de operacin.
Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de
equipos. Anotar tiempo de utilidad de las mquinas.
Examinar el volumen de trabajo del personal de
Daos al equipo(alto costo de conservacin.) conservacin.
Comparar el nmero de accidentes : el ndice de
frecuencia ; el ndice de gravedad.
Resultados deficientes en seguridad. Estudiar los tipos de accidente.
Determinar el nmero de trabajadores adicionales
necesarios.
Determinar la cantidad de trabajadores que sern
Ensanche o reduccin. transferidos o promovidos.
Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la
Nuevos equipos y manejos de los mismos. habilidad de los trabajadores actuales.
Productos, operaciones o procedimientos Estudiar informes.
nuevos. Consultar las oficinas y dependencias competentes.
Estudiar el tipo de quejas.
Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
Quejas y reclamos numerosos Examinar cada queja cuidadosamente.
Examinar los reclamos de los clientes.
Estudiar los informes de inspeccin.
Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de
Calidad deficiente de productos y servicios. desperdicios.
ELABORACIN DE PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
En teora, cualquier programa de entrenamiento consiste en cuatro pasos, el propsito del
paso de evaluacin es determinar las necesidades del entrenamiento, posteriormente, si se
identifican una o ms deficiencias que se puedan eliminar, es necesario fijar objetivos de
entrenamiento; en este punto se especifica en trminos medibles y observables el desempeo
que se espera obtener de los empleados que sern capacitados.
En el entrenamiento se seleccionan las tcnicas reales de capacitacin y se lleva a cabo el
entrenamiento. Finalmente, debe haber un paso de evaluacin. Es aqu donde se comparan
los desempeos de antes y despus de la capacitacin de los empleados, y con ello se evala
la eficiencia del programa.
Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuatro a uso, tiempo y lugar de
aplicacin.
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO
1.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseadas para la transmisin de
conocimientos o de informacin: tcnica de lectura, de recursos audiovisuales, instruccin
programada (IP) e instruccin asistida por computador. Estas dos ltimas tambin se
denominan tcnicas de auto instruccin.
2.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y desarrollar habilidades
interpersonales. Hacen nfasis en la interaccin entre los individuos entrenados, para
provocar cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente transmitir
conocimiento.
Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepcin (insight) interpersonal- conciencia
de s mismo y de los dems- como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones
humanas, como en el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las tcnicas orientadas al
proceso estn el role-playing (juego de roles o dramatizacin), el entrenamiento de la
sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.
3.- Tcnicas mixtas de entrenamiento. No slo se emplean para transmitir informacin, sino
tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o
contenido y para alcanzar algunos objetivos establecidos por tcnicas ms orientadas al
proceso. Entre las tcnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos, y varias tcnicas en el cargo (on the job). Al mismo tiempo que se
transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la conciencia acerca de
s mismo y la eficiencia interpersonal.
Entre las tcnicas de entrenamiento en el cargo (on the job), podemos relacionar la instruccin
en el cargo, el entrenamiento de orientacin, el entrenamiento de iniciacin, la rotacin de
cargos, etc.
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO
Pueden clasificarse en dos tipos: tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo
(entrenamiento de induccin o de integracin) y tcnicas aplicadas despus del ingreso al
trabajo.
1.- Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa. Busca la adaptacin y
ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a
trabajar. En general, la introduccin de un empleado nuevo en su trabajo se hace mediante
programacin sistemtica, llevada a efecto por quien ser su jefe inmediato, por un instructor
especializado o por un colega, a travs del llamado programa de integracin o programa de
induccin. El programa de integracin contiene informacin referente a:
La empresa: historia, desarrollo y organizacin.
El producto o servicio.
Los derechos y deberes del personal.
Los trminos del contrato de trabajo.
Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.
Normas y reglamentos internos.
Nociones sobre proteccin y seguridad en el trabajo.
Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
 El supervisor del nuevo empleado (presentacin).
Relaciones del cargo con otros cargos.
Descripcin detallada del cargo.
Este programa, que busca integrar al empleado en el cargo de manera adecuada, brinda
ventajas como:
El nuevo empleado recibe la informacin general necesaria acerca de la empresa: normas,
reglamentos y procedimientos que lo afectan, para que se adaptacin sea la ms rpida posible.
Reduccin del nmero de despidos o de acciones correctivas, gracias al conocimiento de los
reglamentos de la empresa y de las consecuencias derivadas de violacin.
El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posicin en la organizacin.
El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripcin del cargo
que va a ocupar.
2.- Entrenamiento despus del ingreso al trabajo. Despus del ingreso a ejercer el cargo, el
entrenamiento podr llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo (en servicio).
2.- Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
Por consiguiente, la clasificacin de las tcnicas de entrenamiento depende del sitio de
aplicacin.
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO
EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIN
Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (on the job) y entrenamiento fuera
del sitio de trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe
ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un auditorio o en
un local o sitio preparado para esta actividad.
1.- Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados, supervisores o
especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la
forma ms comn de transmitir las enseanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha
acogida, debido a que es muy prctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las
empresas de pequeo y mediano tamao invierten en entrenamiento de este tipo. El
entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:
Admisin de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
Rotacin de cargos
Entrenamiento en tareas
Enriquecimiento del cargo, etc.
2.- Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de
entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no estn relacionados directamente con el
trabajo.
En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en
que el personal entrenado puede dedicar toda la atencin al entrenamiento, lo cual no es
posible cuando uno est involucrado en las tareas propias del cargo.
Las principales tcnicas de entrenamiento fuera del servicio son:
Aulas de exposicin
Pelculas, diapositivas, videos (televisin).
Mtodo de casos (estudio de casos)
Discusin en grupo, paneles, debates, etc.
Dramatizacin
Simulacin y juegos
Instruccin programadas, etc.
CONCLUSIN
 El adiestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin a objetivos. El desarrollo de
recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las
empresas y a la vez fomenta el ms alto compromiso en el personal, y sobre todo en el
desarrollo gerencial. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo
tiempo que a la organizacin.
El entrenamiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se complementan
entre s, si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe
de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as
como la actitud adecuada para ejercer un cargo; la empresa una vez que contrata una
persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables
para que cumpla bien su trabajo.
El proceso de adiestramiento representa para la organizacin y para el desarrollo gerencial
una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo
de forma idnea. De lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos
esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razn, continua sin ningn
propsito y termina sin ningn resultado efectivo a la empresa.
Par convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin
resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se utilizan mtodos
e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando para determinar la
necesidad de entrenamiento del trabajador.
Es importante que una compaa determine que personas sern las encargadas de difundir
dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global
de la empresa.
Para finalizar el adiestramiento dentro de una empresa debe ser continua, ya que da a da se
van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harn que
una compaa sea mejor y promueva el desarrollo gerencial explotando todas sus habilidades,
encarnadas en cada miembro de la organizacin.
html.rincondelvago.com/entrenamiento-de-recursos-humanos.html
1.
2.

Comentarios de la ley del INCES

QUE DEBEMOS CONOCER ACERCA DEL INCES

Registro de la empresa ante el INCES

Lo primero que debemos saber es que el aporte que se hace al Instituto Nacional de
Capacitacin y Educacin Socialista (INCES), es un tributo de obligatorio
cumplimiento tanto por el patrono como por los trabajadores. Esto se encuentra
regulado en la Ley del Instituto Nacional de Capacitacin y Educacin Socialista La
inscripcin debe realizarse ante la Unidad de Ingresos Tributarios INCES, donde se
encuentre ubicado el domicilio tributario o el establecimiento del contribuyente.

Qu debemos pagar?

1) Toda persona natural o jurdica de carcter privado que en su empresa genere

empleo para cinco (5) ms trabajadores, est en la obligacin de aportar al INCES el
equivalente a una alcuota del 2% del total pagado por sueldos, salarios, jornales y
remuneraciones de cualquier especie (Ley sobre el INCES, Artculo14, Ordinal1).
2) Los trabajadores estn obligados a tributar al INCES con un aporte equivalente al
1/2% de sus utilidades pagadas por los patronos. La obligacin nace a partir de un
trabajador. Ojo. El trabajador siempre est obligado a contribuir, sea cual fuere el
nmero de trabajadores de la empresa (Ley sobre el INCES, Artculo 14, Ordinal 2).

3) El artculo 41 del Cdigo Orgnico Tributario establece, que el pago debe efectuarse
en el lugar y la forma que indique la ley o en su defecto la reglamentacin. El pago
deber efectuarse en la misma fecha en que debe presentarse la correspondiente
declaracin, salvo que la Ley o su reglamentacin establezcan lo contrario. Los pagos
realizados fuera de esta fecha, incluso los provenientes de ajustes o reparos, se
considerarn extemporneos y generarn los intereses moratorias previstos en el
artculo 66 de este Cdigo.

4) Los Patronos, estn obligados a retener la referida contribucin de los trabajadores y

enterarlo (depositarlo) en las cuentas recaudadoras del INCES, de los Bancos elegidos
por el Instituto.

Cules remuneraciones estn sometidas a contribucin?:

Las partidas objeto de gravamen con el 2% son las siguientes:

1) Los sueldos y salarios causados y pagados

2) Bono nocturno o diurno siempre y cuando sean otorgados en funcin de la relacin
laboral.
3) Porcentaje por servicio: hoteles, restaurantes, etc. Cuando no aparece reflejado en la
contabilidad y se obtiene a travs de las ventas, debe excluirse el monto
correspondiente a las ventas en barras o ventas directas de servicio
4) Propinas, cuando sean reintegradas al trabajador y/o estn taxativamente indicados
su porcentaje en la contratacin colectiva
5)Preaviso, cuando ha sido trabajado
6) Pago de mano de obra a subcontratistas que sean personas naturales.
7) Pago por trabajos: unidad de tiempo, de obra, por piezas o a destajo
8) Honorarios profesionales cuando tengan carcter fijo y peridico pagado a personas
naturales.
9) Prima por vivienda
10) Pago por trabajos a terceros (trabajadores a domicilio) cancelados a personas
naturales.
11)Participacin en los Beneficios o utilidades
12) Todas aquellas remuneraciones causadas y pagadas durante el perodo que se
consideren como complemento de sueldo o salario.

NOTA: En virtud de sentencia N 00979 de fecha 18 de junio de 2014, la SPA

del TSJ (SPA/TSJ), con ponencia de la Magistrada Evelyn Marrero Ortiz, no
forman parte de la base imponible de la aludida contribucin
del 2%, los pagos realizados por los patronos a sus trabajadores y trabajadoras por
concepto de: sobretiempo, das feriados trabajados, vacaciones, comisiones y
bonificaciones en general, horas extras, ayuda alimentaria, asignacin de vehculos,
compensaciones y utilidades, por estar excluidos de la definicin de salario normal,
en virtud de tratarse de remuneraciones complementarias de carcter accidental o
extraordinario dirigidas a beneficiar una situacin especial de los empleados, pero que
no implican un pago regular y permanente, como consecuencia de las labores
ejecutadas por stos durante la jornada ordinaria de trabajo.
Adems existen otras partidas que por sus caractersticas especiales deben
ser sometidas a un anlisis de su origen con el fin de establecer si son objeto
de gravamen y estas son:

1) Sueldo de Directores o Nmina confidencial: Presidente, Gerente, Administrador

General, de los cuales se deben excluir de acciones.
2)Bonos de produccin y otros incentivos
3) Comisiones a terceros e incentivos sobre la produccin, ventas, cobranzas, etc.
4) Arrendamiento o prima de vehculo del trabajador
5) Otros pagos extraordinarios que no constituyen liberalidades y que estn
contemplados en el contrato colectivo.

Cmo inscribo mi empresa en el INCES?

Requisitos:
1)Original y copia del RIF
2)Original y copia del Registro Mercantil Direccin completa (los originales son
devueltos inmediatamente)
3) Carta dirigida al INCES, con la siguiente informacin: nmero de Telfono, Cdigo
Postal, nmero de Trabajadores (Es indispensable indicar si la empresa tiene
trabajadores o no, o si est inactiva), nmero de RIF y nmero de Seguro Social (si lo
tiene).

Luego de inscribir la empresa en el INCES, podemos obtener la Solvencia.

Requisitos para obtener la Solvencia del INCES.
La empresa debe estar previamente inscrita en el Registro del lNCES
1)Solicitud de Solvencia (original y 2 copias)
2)Registro Mercantil (original y copia)
3)Declaracin de Impuesto Sobre la Renta ltimos 4 aos (original y copia)
4)Registro de Informacin Fiscal (RIF) (original y copia)
5) Facturas IVSS (original y copia), solo empresas no obligadas al Aporte del 2%
6)Planillas de Depsitos del 2% y 1/2% (origina ly copia)
7) Libro Diario actualizado.

Cmo hacer el clculo del aporte patronal al INCES?

1) Los Patronos deben totalizar al vencimiento de cada trimestre civil los pagos
efectuados a sus trabajadores bajo cualquier modalidad, por concepto de sueldos,
salarios de jornada y remuneraciones de cualquier especie. Realizado lo anterior, se
debe aplicar la alcuota del 2% al total indicado lo que dar como resultado el monto del
aporte a cancelar.

2) El tributo INCES, es de carcter peridico (trimestral), para los efectos de la Ley

Sobre el INCES (Artculo 21). Debe entenderse como trimestre civil lo siguiente:
-1er.trimestre: Enero-Febrero-Marzo
-2do.trimestre: Abril-Mayo-Junio
-3er.Trimestre: Julio-Agosta-Septiembre
-4to.Trimestre:Octubre-Noviembre-Diciembre

Cundo se debe pagar el tributo al INCES?

1) Los aportes aI INCES, se deben pagar dentro de los cinco (05) das siguientes de
vencido cada trimestre (Ley Sobre el lNCES, Artculo 21)
-5 primeros das de Abril - Pagar 1er. Trimestre
-5 primeros das de Julio - Pagar 2do. Trimestre
-5 primeros das de Octubre - Pagar 3er. Trimestre
-5 primeros das de Enero - Pagar 4to. Trimestre del ao anterior

2) Los aportes de los TRABAJADORES, son equivalentes al 1/2% de las utilidades

pagadas por los patronos, debern ser retenidas y depositadas una vez pagadas a los
trabajadores.

Cmo se hacen los pagos?

1)Los pagos se deben hacer mediante cheque de gerencia y/o cheque del mismo Banco
recaudador previa conformacin, por el monto del aporte trimestral correspondiente a
favor del INCES o depositar el monto en efectivo en los Bancos Recaudadores, los
cuales tienen a su disposicin planillas especiales para efectuar estos depsitos.
2) Ojo- Hay que solicitar en el Banco correspondiente la planilla para depsitos INCES y
llenarla con todos los datos en ella requeridos, preferiblemente a mquina (la empresa
debe estar inscrita en el INCES y tenerle nmero de aportante respectivo).
3) Proceder de igual forma con las retenciones del medio por ciento (1/2%) de las
utilidades del personal y depositarlas durante los cinco (05) das hbiles siguientes a la
fecha de retencin.

Qu podemos hacer si tenemos alguna deuda con el INCES?

Podemos solicitar un convenio de pago pero debemos de cumplir con algunos
requisitos, tales como:

Requisitos para optar a un convenio de pago

Los requisitos para optar al Convenio de Pago (artculo 47 Cdigo Orgnico Tributario)
son:

1) Acta constitutiva y Modificaciones Estatutarias (Original y copia)

2) Declaraciones de Impuesto Sobre la Renta, ltimos 02 aos (original y copia)
3) Libros de Contabilidad actualizados al trimestre vencido
4) Estados Financieros: Empresa: Balance General actualizado (original y copia) y
Estado de Ganancias y Perdidas (original y copia).
Avalista: Balance General Actualizado (original y copia). Anexar Informe de Contador
Pblico Colegiado
5) Carta exposicin de motivos. Inicial a convenir, resto a financiar en x_ meses
6) Trimestres cancelados posteriores al Acta de Reparo (original y copia)

Alcances del financiamiento

1) El Convenio de pago deber realizarse sobre los montos y conceptos

adeudados que a continuacin se especifican:

- Actas de Reparo
- Multas impuestas
- Reparo por Deducciones
- Declaracin de Aportes (trimestres pendientes)
- Intereses de Mora causados
- Cualquier otro concepto contenido en la normativa legal que exige la materia
2) En ningn caso los plazos de financiamiento excedern de Treinta y seis (36) meses
(Artculo 48 Cdigo Orgnico Tributario)

Base Legal: Ley del INCES, Cdigo Orgnico Tributario, Reglamento de la Ley del INCE
e Instructivo elaborado por la Gerencia General de Finanzas, a travs de la Gerencia de
Ingresos Tributarios INCES.

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REGLAMENTO DE LA LEY SOBRE EL INSTITUTO NACIONAL

DE COOPERACION EDUCATIVA

CAPITULO I
De los fines del INCE

Artculo 1.- El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), es un

organismo autnomo, con sede en la ciudad de Caracas, adscrito al
Ministerio de Educacin, con patrimonio propio e independiente del Fisco
Nacional.

Artculo 2.- El INCE orientar sus funciones en colaboracin con la

industria, el comercio, las actividades agrcolas y los organismos
gremiales, coordinar sus programas con los del Ministerio de Educacin
y del Ministerio del Trabajo y sus actividades con la Oficina Central de
Coordinacin y Planificacin de la Presidencia de la Repblica.

Artculo 3.- El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa tiene las

siguientes finalidades:

1 Promover, ejecutar y hacer ejecutar la eficiente formacin y

capacitacin profesional de la fuerza laboral del pas y contribuir a su
especializacin mediante programas y cursos, en los ms variados
oficios y a distintos niveles.
2 Complementar el sistema de educacin formal venezolano, con el
propsito de que la formacin y capacitacin impartidas por el Instituto
representen opciones vlidas dentro de las alternativas educativas
disponibles en el pas.
3 Establecer con el Ministerio de Educacin un sistema de equivalencias
que le permita a los egresados del Instituto incorporarse a los programas
de educacin formal.
4 Impulsar la formacin y capacitacin de la poblacin proveniente de
sectores de escasos recursos, mediante programas de formacin
profesional acelerada dirigidos a personas desempleadas y
subempleadas, a los fines de canalizar el deseo de emprender y la
posibilidad del autoempleo, incorporando esta poblacin al proceso
productivo del pas.
5 Orientar el diseo de los programas de capacitacin y entrenamiento
de los trabajadores hacia el logro de las metas econmicas y sociales del
pas.
6 Organizar, desarrollar y fomentar, con la cooperacin de los patronos,
el aprendizaje de los jvenes trabajadores mediante el establecimiento y
mantenimiento de escuelas o centros de capacitacin y de programas de
prcticas dentro de las empresas.
7 Contribuir con la capacitacin agrcola de los egresados de escuelas
rurales, con el objeto de formar agricultores aptos para una eficiente
utilizacin de la tierra y de los otros recursos naturales.
8 Colaborar en la lucha contra el analfabetismo y contribuir al
mejoramiento de la Educacin del Pas, en cuanto favorezca a la
formacin profesional.

Artculo 4.- El INCE, para el logro de sus fines, utilizar su estructura organizativa;
y crear entes regionales y sectoriales que sern constituidos como asociaciones
civiles sin fines de lucro, en cuya administracin participen activamente
trabajadores y patronos a travs de sus organizaciones regionales, sectoriales o
profesionales que los agrupe. Estas asociaciones civiles debern constituirse de
conformidad con las normas del Cdigo Civil y cumplir, adems, con todas las
disposiciones contenidas en las leyes que les resulten aplicables y con las
previsiones de este Reglamento.
Artculo 5.- El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa funcionar en
ntima colaboracin y articulacin con los establecimientos industriales,
comerciales y agrcolas, a travs de los rganos gremiales en que stos
tienen representacin y con las federaciones sindicales y organismos
gremiales de obreros y empleados, con el propsito de establecer un
sistema nacional de entrenamiento en servicio de los trabajadores de
todas las categoras y el aprendizaje de los menores de dieciocho (18) y
mayores de catorce (14) aos.

El sistema de entrenamiento en servicio y de aprendizaje organizado por

el INCE funcionar de acuerdo con los objetivos y mtodos ms
adaptables al ritmo y peculiaridades de la industria, el comercio y la
agricultura y a sus condiciones de produccin y de trabajo.
Artculo 6.- El INCE mantendr una administracin nacional encargada
de programar, coordinar, supervisar, evaluar y controlar todas aquellas
actividades que realice en cumplimiento de sus fines, as como la
fiscalizacin del trabajo realizado por sus escuelas, talleres y centros de
capacitacin a nivel regional o sectorial.
CAPITULO II

De la organizacin del INCE

Seccin Primera

Artculo 7.- La estructura organizativa del INCE se establecer en

funcin de tres niveles, que sern: de Direccin, constituido por el
Consejo Nacional Administrativo; de Gerencia, constituido por el Comit
Ejecutivo, y Operativo, constituido por los entes regionales y sectoriales.

Del Consejo Nacional Administrativo

Artculo 8.- El Consejo Nacional Administrativo est integrado por:

a) El Presidente.
b) El Vice-Presidente.
c) El Secretario General.
d) Un Representante del Ministerio de Educacin.
e) Un Representante del Ministerio del Trabajo.
f) Un Representante del Ministerio de Fomento.
g) Un Representante de la Federacin Campesina de Venezuela.
h) Un Representante de la Confederacin de Trabajadores de
Venezuela.
i) Un Representante de la Federacin Nacional de Empleados.
j) Un Representante de la Cmara Agrcola.
k) Un Representante de la Cmara de Comercio.
l) Un Representante de la Cmara de Industriales.
m) Un Representante de la Federacin Venezolana de Maestros.
El Presidente, el Vice-Presidente y el Secretario General sern de la libre
eleccin y remocin del Presidente de la Repblica.

El Consejo Nacional Administrativo est facultado para invitar a sus

deliberaciones, con derecho a voz en las mismas, a representantes de
organismos pblicos o privados y a personas especializadas, siempre
que interese aprovechar sus experiencias y conocimientos acerca de la
materia objeto de las actividades del Instituto.
Los organismos representados en el Consejo estn facultados para
nombrar suplentes de sus representantes.

Las diferentes organizaciones con representacin en el Consejo Nacional

Administrativo designarn sus representantes de acuerdo con sus
respectivos reglamentos.

Cuando hubiere dos o ms organizaciones de patronos o trabajadores de

una misma rama industrial, comercial o agrcola, de carcter nacional, se
pondrn de acuerdo para designar el candidato que habr de
representarlas a todas en el Consejo Nacional Administrativo. Cuando no
hubiere acuerdo, la designacin la efectuar la entidad o Federacin que
agrupe el mayor nmero de personas o de organizaciones. En caso de
que no fuera posible la designacin en ninguna de las formas sealadas,
la har el Ministro de Educacin, previa consulta con el Ministro del
Trabajo.

Artculo 9.- El Consejo Nacional Administrativo es el organismo

encargado de formular los planes anuales del Instituto, de generar los
lineamientos y polticas que servirn de marco de accin del mismo, y de
vigilar que se cumpla con las finalidades del Instituto.

Artculo 10.- Las dietas o emolumentos de los miembros del Consejo

Nacional Administrativo sern calculados en base al nmero de
asistencias de cada uno de ellos a las reuniones del Consejo y de
acuerdo a la base de clculo que al efecto establezca el Ministerio de
Adscripcin. Se exceptan las remuneraciones del Presidente, Vice-
Presidente y Secretario General, quienes recibirn sueldos fijados por el
Ejecutivo Nacional, por rgano del Ministerio de Adscripcin.

Artculo 11.- Con excepcin del Presidente, Vice-Presidente y Secretario

General, los integrantes del Consejo Nacional Administrativo sern
nombrados por un perodo de 2 aos y podrn ser ratificados en sus
cargos por perodos iguales, todo ello sin perjuicio de que puedan ser
removidos libremente por los organismos que ellos representen.

Artculo 12.- El Consejo Nacional Administrativo dictar su reglamento

interno.

Artculo 13.- Son atribuciones del Consejo Nacional Administrativo:

1 Lo Determinar las polfticas y lineamientos generales aplicables a los
programas de formacin profesional y capacitacin a ser ejecutados
tanto por el Instituto, como por los entes regionales y sectoriales a que se
refiere el Artculo 40, escuelas, talleres o centros de capacitacin a que
se refiere este Reglamento;

2 Discutir y aprobar el presupuesto anual de ingresos y egresos y el

balance general del Instituto;

3 Nombrar auditores independientes, quienes efectuarn la fiscalizacin

y revisin de las cuentas del Instituto e informarn directamente al
Consejo Nacional. Administrativo el resultado de las mismas;

4 Aprobar el informe anual que debe presentar el Presidente del

Instituto;

5 Aprobar el reglamento interno del Instituto que le someter el Comit

Ejecutivo;

6 Resolver acerca de los contratos, negociaciones y cualquier asuncin

de compromisos por parte del Instituto, cuyo monto individual,
previamente presupuestado, sea mayor de Treinta millones de bolvares
(Bs.30.000.000.00) o de UNO POR CIENTO (1%) del presupuesto anual
de ingresos del Instituto, cualquiera que resulte mayor.

7 Autorizar y llevar el registro de los entes regionales y sectoriales

indicados en el Artculo 40, que cumplan con los requisitos establecidos
en este Reglamento.

8 Discutir y aprobar los contratos de formacin profesional y de

capacitacin presentados al Comit Ejecutivo por los entes regionales y
sectoriales indicados en el Artculo 4.

9 Decidir sobre la aprobacin y la resolucin de los contratos suscritos

con los entes regionales y sectoriales a que se refiere el Artculo 4 La
resolucin proceder cuando, ajuicio del Instituto, existiere ineficiencia o
irregularidades en la ejecucin de los programas de formacin
profesional y de capacitacin correspondientes a dichas asociaciones, o
cuando los recursos asignados no fueren aplicados al desarrollo de
dichos programas. Cuando la resolucin de un contrato o contratos
conlleve, para el correspondiente ente, la imposibilidad de llevar a cabo
la misin que el Instituto le ha encomendado, ste podr cancelar el
registro de dicho ente y asignar transitoriamente a otro el cumplimiento
de esa misin. Cuando se trate de un ente de tipo regional el Instituto
deber, adems, adoptar las medidas que estime necesarias a los fines
de garantizar la continuidad de los programas hasta tanto el Consejo
Nacional Administrativo acuerde el registro del ente que deba sustituirlo.

10 Solicitar informes al Comit Ejecutivo sobre la actuacin y gestin de

los entes regionales y sectoriales previstos en el Artculo 40 y, en
especial, sobre la ejecucin de los programas y presupuestos
establecidos en los correspondientes contratos.

11 Las dems que le establezcan las normas legales y reglamentarias

correspondientes.

Artculo 14.- El Consejo Nacional Administrativo sesionar

ordinariamente dos (2) veces al mes y extraordinariamente cada vez que
sea convocado por el Presidente, sea por decisin propia o a peticin de
tres (3) de sus miembros. Las sesiones sern vlidamente constituidas
con la asistencia de por lo menos nueve (9) de sus miembros y las
decisiones sern tomadas con el voto favorable de por lo menos siete (7)
de los asistentes.

Seccin Segunda

Del Comit Ejecutivo

Artculo 15.- El Comit Ejecutivo del INCE estar compuesto por un

Presidente, un Vice-Presidente, un Secretario General y dos vocales.

El Presidente, el Vice-Presidente y el Secretario General del Comit

Ejecutivo sern los mismos que ocupen dichos cargos, respectivamente,
en el Consejo Nacional Administrativo.

Los dos vocales sern designados por el Consejo Nacional

Administrativo de entre sus propios miembros, y su designacin deber
ser hecha en sesin plenaria de este ltimo organismo.

En la integracin del Comit Ejecutivo se procurar que tengan

representacin paritaria los organismos de la produccin privada y de las
organizaciones de trabajadores.
Artculo 16.- El Comit Ejecutivo es el organismo encargado
directamente de la administracin, la cual quedar bajo la vigilancia del
Presidente, Vice-Presidente y del Secretario General.

Artculo 17.- Corresponde al Comit Ejecutivo:

1 Elaborar y someter al Consejo Nacional Administrativo el Reglamento

Interno y las normas del presupuesto del Instituto.

2 Decidir sobre la provisin de los cargos ya previstos en la nmina del

Instituto, como de aquellos nuevos cargos que fueren creados con la
autorizacin expresa del Consejo Nacional Administrativo.

3 Aprobar el nombramiento y la destitucin de los funcionarios y dems

personal del Instituto.

4 Presentar anualmente al Consejo Nacional Administrativo un informe

sobre la actividad del Instituto.

5 Autorizar la apertura y cierre de cuentas bancarias. Para la

movilizacin de dichas cuentas el Consejo Nacional Administrativo y el
Comit Ejecutivo fijarn las normas internas correspondientes dentro de
las limitaciones contempladas en el Numeral 6 del Artculo 13 o Numeral
14 de este Artculo, respectivamente.
6 Examinar y aprobar los proyectos y el programa anual del Instituto,
para su inclusin en el presupuesto.

7 Organizar y dirigir la actividad de la Administracin del Instituto.

8 Colaborar con las dems organizaciones estatales, empresariales y de

trabajadores en la planificacin de las investigaciones estadsticas sobre
las necesidades de mano de obra entrenada, que permitan conocer las
regiones y los sectores en los cuales se precisa formacin sistemtica y
entrenamiento.

9 Establecer las normas que deben adoptarse en la elaboracin:

a) Del registro de los establecimientos comerciales, industriales y de los
dems obligados a contribuir al financiamiento del Instituto conforme a lo
previsto en la Ley.
b) Del registro de los obreros y empleados que prestan servicios para
quienes se indican en el inciso "a" de este numeral.
10 Preparar el proyecto de presupuesto general anual de ingresos y
egresos del Instituto para someterlo a la consideracin del Consejo
Nacional Administrativo.

11 Hacer publicar anualmente el presupuesto y el balance del Instituto.

12 Organizar los concursos para proveer los cargos previstos en la

nmina del Instituto y aprobar la lista de los candidatos ganadores, de
acuerdo a sus credenciales y calificaciones.

13 Resolver acerca de los contratos, negociaciones y cualquier asuncin

de compromisos por parte del Instituto, cuyo monto individual,
previamente presupuestado, no sea mayor de treinta millones de
bolvares (Bs.30.000.000,00) o de un UNO POR CIENTO (1%) del
ingreso anual del Instituto. Esta limitacin regir igualmente cuando se
trate de varias operaciones que guarden entre s alguna relacin, bien
por igualdad de sujeto o beneficiarios y/o causa y/u objeto.

Los contratos a ser suscritos con los entes regionales y sectoriales

previstos en el Artculo 40 debern ser autorizados, independientemente
de su cuanta, por el Consejo Nacional Administrativo, tal como se prev
en el Numeral 11 del artculo 13.

14 Someter a consideracin del Consejo Nacional Administrativo las

solicitudes de inscripcin de los entes regionales y sectoriales indicadas
en el Artculo 4 de este Reglamento.

15 Someter a la aprobacin del Consejo Nacional Administrativo el

texto-tipo de los contratos que el Instituto deba firmar con los entes
regionales y sectoriales a que se refiere el artculo 4

16 Suministrar, de acuerdo con los trminos y condiciones previstos en

los contratos, los fondos requeridos por los precitados entes regionales y
sectoriales para la ejecucin de los programas de formacin profesional y
de capacitacin previamente aprobados por el Consejo Nacional
Administrativo.

17 Nombrar auditores internos, quienes efectuarn la fiscalizacin y

revisin de las cuentas de los precitados entes regionales y sectoriales a
que se refiere el Artculo 4 para determinar la debida aplicacin de los
fondos suministrados por el Instituto en la ejecucin de los programas de
formacin profesional y de capacitacin presentados por cada ente.
Dichos Auditores informarn los resultados de las auditoras practicadas
directamente al Consejo Nacional Administrativo.

18 Coordinar la suscripcin de convenios con el Ministerio de Educacin

para lograr la equivalencia de la instruccin impartida por el Instituto y por
los entes regionales y sectoriales a que se refiere el Artculo 40 con el
sistema de educacin formal.

19 Velar por que se lleve un registro actualizado de los participantes en

los programas de formacin profesional y de capacitacin desarrollados
directamente por el Instituto, as como en los programas ejecutados por
los entes regionales y sectoriales a que se refiere este Reglamento,
disponiendo para ello de los mecanismos y sistemas que sean
requeridos.

20 Determinar la lista de ocupaciones y oficios actualizados que

requieren formacin profesional sistemtica, y para los cuales deben
organizarse los correspondientes cursos de entrenamiento. Adems,
para cada ocupacin y oficio establecer la duracin y Los programas de
los cursos que organice el Instituto o que se desarrollen bajo su
supervisin. Las profesiones y oficios de que se trate se especificarn en
listas especiales que sern publicadas peridicamente por el Instituto. El
Comit Ejecutivo debe velar por que el Instituto se mantenga
debidamente actualizado con los programas de formacin profesional y
de capacitacin que desarrollen otras instituciones del exterior, que
cumplan objetivos y finalidades similares a los del INCE.

21 Considerar las propuestas de los sectores empresariales y laborales,

debidamente fundamentadas, sobre nuevas profesiones-oficio
emergentes, surgidas a consecuencia de los avances de la ciencia y de
la tecnologa, considerando igualmente sus respectivos currcula y
diseos instruccionales. En todo caso, tales propuestas debern ser
decididas en un trmino no mayor de treinta (30) das continuos.

22 Velar de manera rigurosa y sistemtica por la calidad de la

enseanza impartida y por los conocimientos logrados por los
participantes egresados de los programas y cursos de formacin,
perfeccionamiento y especializacin profesional ejecutados, tanto por el
Instituto como por los regionales y sectoriales a que se refiere el Artculo
4 y por terceros.

23 Organizar y ejecutar directamente programas de formacin

profesional y de capacitacin cuando stos no puedan ser ejecutados por
los entes regionales y sectoriales a que se refiere este Reglamento o por
otras instituciones pblicas o privadas contratadas al efecto.

24 Cumplir con las dems obligaciones y atribuciones que le

establezcan las normas legales correspondientes o el Consejo Nacional
Administrativo.

Artculo 18.- El Comit Ejecutivo sesionar ordinariamente una vez cada

semana
y extraordinariamente cuando sea convocado por el Presidente, sea por
su propia iniciativa o a peticin del Vice-Presidente o del Secretario
General.

Artculo 19.- Adems de las funciones especficas arriba mencionadas,

el Comit
Ejecutivo asesorar al Secretario General en toda cuestin oficial que
ste someta a su atencin.

Seccin Tercera

Del Presidente y del Vice-Presidente

Artculo 20.- El Presidente del Consejo Nacional Administrativo tiene a

su cargo la representacin del Instituto en actos pblicos y privados; es el
rgano por medio del cual se ejerce la representacin jurdica del
mismo.
Al Presidente le corresponde, adems:
1 Convocar y presidir las sesiones del Consejo Nacional Administrativo.
2 Convocar y presidir las sesiones del Comit Ejecutivo.
3 Velar por el cumplimiento de la Ley del Instituto y su correspondiente
Reglamento, as como del Reglamento General Interno.
4 Ejercer la superior administracin del Instituto, conforme a las normas
generales del Consejo Nacional Administrativo y las disposiciones del
Comit Ejecutivo.
5 Firmar el informe anual, el presupuesto y la cuenta general anual.
6 Firmar los contratos que celebre el Instituto con particulares o
entidades pblicas o privadas, que hayan sido previamente autorizados
por el Consejo Nacional Administrativo o por el Comit Ejecutivo.
7 Firmar conjuntamente con el Tesorero del INCE las movilizaciones de
fondos, de conformidad con las normas internas a que se refiere el
Numeral 5 del Artculo 17.
8 Establecer las relaciones con los organismos del Estado y con las
Instituciones representadas en el Consejo Nacional Administrativo.

Artculo 21.- El Vice-Presidente suple las faltas temporales del

Presidente del Instituto, y cumple con las tareas que le asigne el
Presidente o el Comit Ejecutivo. En caso de falta absoluta, el Vice-
Presidente, por intermedio del Ministro de Adscripcin, lo comunicar al
Presidente de la Repblica, para que ste provea el cargo a la mayor
brevedad, de acuerdo a lo establecido en el artculo 8.

Seccin Cuarta
Del Secretario General

Artculo 22.- El Secretario General tiene las siguientes funciones:

1 Establecer, en consulta con el Presidente y el Vice-Presidente, el
orden del da para las reuniones del Consejo Nacional Administrativo y
del Comit Ejecutivo.
2 Ejercer el cargo de Secretario del Consejo Nacional Administrativo y
del Comit Ejecutivo.
3 Elaborar, conjuntamente con el Vice-Presidente, la propuesta del
reglamento interno del Instituto que ser sometido a examen del Comit
Ejecutivo.
4 Preparar el proyecto de programa anual de actividades del Instituto
para la aprobacin del Comit Ejecutivo.
5 Elaborar, de acuerdo con el Presidente, la nmina de los cargos
necesarios para el funcionamiento de la Administracin del Instituto y
someterla a la aprobacin del Comit Ejecutivo.
6 Recomendar al Comit Ejecutivo, previa consulta con el Presidente, el
nombramiento y destitucin de los funcionarios y empleados del instituto
a los fines del Numeral 3 del Artculo 17.
7 Preparar los contratos individuales para el personal y someterlos a la
consideracin del Presidente.
8 Dirigir las Oficinas del Instituto, con sujecin a lo dispuesto por el
Consejo Nacional Administrativo y el Comit Ejecutivo. En cumplimiento
de dicha finalidad:
a) Propone la organizacin de las Oficinas y su plan de actividad.
b) Supervisa la actividad del personal.
c) Cuida del orden y disciplina de los servicios.
d) Tiene a su cargo la administracin diaria y la gestin permanente del
Instituto, debiendo rendir mensualmente cuenta al Comit Ejecutivo.
9 Elaborar los informes anuales sobre el funcionamiento de los servicios
administrativos del Instituto para el examen y la aprobacin del Comit
Ejecutivo y del Consejo Nacional Administrativo.
10 Controlar el desarrollo presupuestario y elaborar estados financieros
mensuales, as como el balance anual del Instituto y someterlos a la
consideracin del Consejo Nacional Administrativo.
11 Elaborar el anteproyecto de presupuesto anual del Instituto para
presentarlo al Comit Ejecutivo.
12 Ejercer, adems, todas aquellas funciones que le encomiende el
Consejo Nacional Administrativo, el Comit Ejecutivo y el Presidente del
Instituto.

Seccin Quinta
De la Administracin del INCE

Artculo 23.- La estructura Administrativa del INCE estar constituida

por:
Consejo Nacional Administrativo
Comit Ejecutivo
Consultora Jurdica
Contralora Interna
Gerencia General de planificacin
Gerencia General de Formacin Profesional
Gerencia General de Finanzas
Gerencia General de Informtica
Gerencia General de Infraestructura
Gerencia General de Administracin Sede
Gerencia General de Recursos Humanos
Oficina de Cooperacin Tcnica
Oficina de Informacin y Relaciones
Oficina de Proteccin Patrimonial
Entes Regionales
Entes Sectoriales

Consejos Administrativos Seccionales

 Seccin Sexta

De las Asociaciones Civiles

Artculo 24. - Se entiende por asociacin civil, a los fines del presente
Reglamento, aquellas instituciones sin fines de lucro que habiendo sido
constituidas o estando estructuradas como se indica en el Artculo 4,
tengan por objeto contribuir a la formacin y capacitacin de la fuerza
laboral, sea a nivel regional o sectorial y, adems, sometidas a las
normas previstas en este Reglamento para sus relaciones con el
Instituto, debiendo, para tales fines, realizar los ajustes necesarios a los
documentos constitutivos-estatutarios que las rigen.

Artculo 25.- Son asociaciones civiles de tipo regional, aquellas que

fueren constituidas para actuar dentro de un determinado estado o
Territorio Federal, pudiendo stas comprender ms de una de estas
entidades, conforme a las necesidades y caractersticas de cada regin.

Los entes de tipo sectorial podrn crearse a nivel nacional o supra

regional. En el acta constitutiva estatutaria de cada asociacin de tipo
sectorial se determinar el territorio en el cual cumplir sus funciones.

Pargrafo nico.- Aquellas organizaciones regionales o sectoriales de

patronos y de trabajadores que se crearen con posterioridad a la
constitucin de un determinado ente regional o sectorial del INCE podrn
incorporarse a stos como miembros no fundadores, previo el
cumplimiento de las disposiciones que al efecto se establezcan en los
respectivos documentos constitutivos-estatutarios.

Artculo 26.- Los entes regionales y sectoriales promovern, dentro de

sus respectivos territorios o reas de influencia, la creacin por los
patronos; por los trabajadores; por ambos o por terceros, de Centros de
Capacitacin y Mejoramiento Profesional cnsonos con las actividades
econmicas fundamentales de la regin o sector. Para la ejecucin de los
programas de estos Centros, los entes regionales y sectoriales del INCE
proporcionarn los recursos o fondos necesarios de acuerdo con los
presupuestos correspondientes, los cuales debern ser sometidos a la
aprobacin previa del Consejo Nacional Administrativo y formarn parte
de los convenios a ser suscritos con el respectivo Centro.
Artculo 27. - Los entes regionales y sectoriales a que se refiere este
Reglamento
estarn dirigidos por una Junta Administradora integrada por cinco (05)
miembros
as:

Un representante del INCE, que la presidir.

Dos (02) representantes de los Patronos.

Dos (02) representantes de los Trabajadores.

Pargrafo nico: En los entes regionales, la designacin y remocin de

los representantes de los patronos y de los trabajadores se har
mediante acuerdo entre las organizaciones de patronos o de
trabajadores, segn se trate, que, a ese nivel tengan el mayor nmero de
afiliados. Si no hubiere acuerdo, la designacin o remocin la efectuar
la organizacin que demuestre ante el Ministerio del Trabajo tener mayor
nmero de afiliados, sea de trabajadores o de patronos.

En los entes sectoriales, esta designacin o remocin se har mediante

acuerdo entre las organizaciones de patronos o de trabajadores, segn
se trate, de una misma rama o actividad productiva que, a nivel nacional,
tenga el mayor nmero de afiliados. Si no hubiere acuerdo, la
designacin o remocin la efectuar la organizacin que demuestre ante
el Ministerio del Trabajo tener el mayor nmero de afiliados, sea de
trabajadores o de patronos.

En caso de que no fuere posible la designacin o remocin en cualquiera

de las formas antes sealadas, corresponder hacerla al Ministerio del
Trabajo.

Artculo 28.- El representante del Instituto ser designado por el Consejo

Nacional Administrativo del INCE de una terna que le ser presentada
por la Junta Administradora del Ente Regional o Sectorial y, en ejercicio
de tal representacin, deber informar al Comit Ejecutivo sobre todos
aquellos aspectos de inters vinculados con la marcha del respectivo
ente regional o sectorial, as como de los centros de capacitacin y
escuelas a que se refiere el artculo 26, especialmente, sobre el
cumplimiento de sus programas y presupuestos.
Artculo 29. - La Junta Administradora de los entes regionales o
sectoriales se reunir ordinariamente cada quince (15) das o tantas
veces como lo requiera el inters del ente. Sus sesiones tendrn validez
con la asistencia de tres de sus miembros y las decisiones sern
tomadas con el voto favorable de tres de los asistentes, siempre que se
cuente entre los mismos el representante del INCE.

Artculo 30. - El Instituto suministrar a los entes regionales y

sectoriales, en base a los trminos y condiciones que se establezcan en
los correspondientes contratos, los recursos necesarios para que stos
ejecuten los presupuestos basados en los programas de formacin
profesional y de capacitacin concebidos de acuerdo a las necesidades
propias de la regin o del sector correspondiente. A estos efectos y para
que el Instituto tome las debidas previsiones presupuestarias, la Junta
Administradora de cada ente regional o sectorial informar al Comit
Ejecutivo, con la debida antelacin, los programas de formacin
profesional y de capacitacin que stos pretendan ejecutar, bien sea
directamente o a travs de los Centros de Capacitacin y Mejoramiento
Profesional o de terceros de la regin o del sector de que se trate.

Pargrafo nico.- Los entes regionales, sectoriales y los Centros de

Capacitacin y Mejoramiento Profesional estarn sujetos a auditoras
internas del Instituto, una vez como hayan recibido fondos para la
ejecucin de sus programas. Igualmente estarn obligados a presentar
los informes requeridos por el Consejo Nacional Administrativo.

Artculo 31.- Los entes regionales o sectoriales llevarn un registro

actualizado de los participantes en los programas de formacin
profesional y de capacitacin que desarrollen directamente o a travs de
los Centros de Capacitacin y Mejoramiento Profesional o por terceros, y
de ser posible, de la posicin que ocupen dichos participantes en la
estructura laboral, sea a nivel regional o sectorial. A los fines de control
estadstico del Instituto, la Junta Administradora enviar trimestralmente
al Comit Ejecutivo la informacin indicada en este Artculo.

Artculo 32.- El representante del Instituto, los administradores y

trabajadores de los entes regionales y sectoriales no tendrn el carcter
de funcionarios pblicos.

Seccin Sptima
 De la Administracin Regional

Artculo 33.- En las regiones que por su desarrollo econmico tengan un

nmero de trabajadores que requiere entrenamiento, aprendizaje de
menores o la creacin y sostenimiento de cursos para trabajadores, el
Consejo Nacional Administrativo constituir los correspondientes
Consejos Administrativos Seccionales.

El Consejo Nacional Administrativo podr encargar a un ente regional

vecino la atencin de los servicios de otra regin donde no se justifique la
creacin de una estructura regional.

Artculo 34. - En el acuerdo de creacin de un ente regional se

determinar los lmites del territorio dentro del cual debern cumplirse las
atribuciones asignadas. Lo mismo ocurrir cuando se trate de
organismos creados para atender las necesidades de un sector
especfico, bien sea para una o varias regiones.

Artculo 35.- El Consejo Administrativo Seccional a que se refiere la Ley

en su Artculo 9, estar integrado por:
a) El representante del INCE quien lo presidir; el cual ser designado
por el Consejo Nacional Administrativo y su cargo ser de libre
nombramiento y remocin.
b) Dos (2) representantes de la Gobernacin, de libre nombramiento y
remocin del Gobernador.
c) Dos (2) representantes de la mxima Organizacin Empresarial de la
regin.
d) Dos (2) representantes de la mxima Organizacin Sindical de
Trabajadores de la regin.
Cuando exista ms de una Organizacin Empresarial u Organizacin
Sindical de Trabajadores que se atribuya la mxima representatividad de
la regin de que se trate, la designacin se har a travs del Ministerio
de Adscripcin.

Artculo 36.- El Consejo Administrativo Seccional tiene carcter

consultivo. Sus funciones son las siguientes:

1 Emitir sus opiniones respecto de:

a. Los programas anuales del ente Regional respectivo para la
realizacin de cursos y actividades de formacin profesional en la regin;
b. Los proyectos de presupuesto del ente Regional respectivo;
c. El informe anual de las actividades del ente respectivo.
d. El desenvolvimiento de las actividades normales y excepcionales que
desarrolle el ente Regional;

Las opiniones del Consejo Administrativo Seccional, firmadas por su

Presidente, sern enviadas al Secretario General.

2 Emitir sus recomendaciones sobre las necesidades regionales de

formacin y de alfabetizacin;

3 Fomentar el inters, tanto de los organismos pblicos como privados,

en las finalidades y actividades del INCE;

4 Asesorar al Director del ente Regional en todo asunto que ste le

someta.

Artculo 37.- El Consejo Administrativo Seccional sesionar

ordinariamente dos veces al mes y extraordinariamente cada vez que lo
convoque el Presidente.

CAPITULO III

Del aprendizaje de Menores y del Entrenamiento

en servicio de Obreros y Empleados

Artculo 38. - Los menores con formacin profesional, sistemtica, previa

a su colocacin en el trabajo, no sern considerados como aprendices.
Sin embargo, podrn seguir lOS cursos de continuacin y los de
perfeccionamiento que organice el INCE, en iguales condiciones que las
sealadas para los trabajadores adultos, salvo las limitaciones impuestas
por la Ley del Trabajo y su Reglamento, en razn de la edad.

Artculo 39.- Corresponde al Instituto, previa consulta' con el Ministerio

de Educacin, organizar y vigilar el aprendizaje de los menores
trabajadores en toda La Repblica, pero las relaciones obrero patronales,
en cuanto a condiciones de trabajo, salario y dems prestaciones de que
puedan disfrutar los aprendices, se regirn por las disposiciones de la
Ley del Trabajo y sus Reglamentos.

A tales efectos, los cursos de aprendizaje que se impartieren a los

menores estarn acordes con las tecnologas ms actualizadas y el
personal de instructores encargado de su formacin deber tener la
capacidad tcnica, experiencia y preparacin pedaggica suficiente para
transmitir eficientemente dicha capacitacin.

Artculo 40. - El aprendizaje podr complementarse en los centros de

capacitacin del Instituto, de las empresas que los hubieren contratado,
de un tercero que estuviere suficientemente dotado para ello, de los
entes regionales y sectoriales a que se refiere este Reglamento, y se
completar con el entrenamiento en servicio realizado en las
instalaciones de los patronos. Dicho aprendizaje podr realizarse
combinando la fase formativa con la del servicio.

Artculo 41.- Cuando el Instituto disponga el aprendizaje de menores en

fbricas, talleres o explotaciones organizadas, los dueos de stos
tendrn la obligacin de emplear y ensear o hacer ensear
metdicamente un oficio a un nmero de menores seleccionados a tal
efecto, hasta el limite del cinco por ciento (5%) del total de sus
trabajadores. Cuando las necesidades de cada sector productivo as lo
requieran, este porcentaje podr ser modificado previo acuerdo suscrito
entre el Instituto y del sector productivo correspondiente.

Artculo 42. - Las empresas que cuenten con menos de veinte (20)
trabajadores y que por consiguiente estaran obligadas a admitir un solo
aprendiz, podrn preferir el pago de una suma equivalente al costo del
aprendizaje de ste notificndolo as al Instituto.

Artculo 43.- Todo establecimiento comercial que tenga diez (10) o ms

empleados, tiene la obligacin de emplear y ensear o hacer ensear
metdicamente un oficio a un nmero de menores seleccionados a tal
efecto, hasta el lmite del cinco por ciento (5%) del total de sus
empleados. Para los efectos del clculo de porcentaje toda fraccin se
considerar como un entero.

Artculo 44.- Los diferentes tipos de aprendizajes sern determinados

por el Instituto y diseados tomando en cuenta las necesidades de las
industrias, del comercio y de las actividades agrcolas. Los programas de
estudio y 'el tiempo de duracin se fijarn en funcin de los
requerimientos tcnicos de las profesiones u oficios en cada caso. Sin
embargo ningn aprendizaje podr tener una duracin mayor de cuatro
(4) aos.
Artculo 45.- En la seleccin de los aprendices se preferir a los
hurfanos y adolescentes en estado de abandono, recomendados por el
Instituto Nacional del

Menor (INAM) u otros organismos de proteccin a la infancia o la

adolescencia. Sin embargo, los menores recomendados por las
organizaciones aludidas, no debern tener trastornos de conducta que
los inhabiliten para el trabajo.

Los empresarios podrn preferir como aprendices en sus

establecimientos a los hijos o familiares de los trabajadores de sus
empresas. En este caso lo notificarn a la oficina regional de la zona
donde funcione el establecimiento industrial o comercial de que se trate,
indicando el nmero de menores seleccionado por l con sealamiento
de las edades, ocupaciones donde aspiran que sean colocados,
parentesco que guardan con sus trabajadores y cualesquiera otras
menciones que les sean solicitadas.

Artculo 46.- Cuando por circunstancias debidamente justificadas el

aprendizaje de menores no pudiere realizarse en las instalaciones de las
empresas o en las fbricas, talleres o explotaciones organizadas, el
Instituto celebrar los acuerdos necesarios a fin de que el aprendizaje
pueda cumplirse en cualquier otro sitio debidamente dotado para impartir
dicho aprendizaje.

Artculo 47.- Los cursos y actividades para el aprendizaje de menores no

podrn realizarse en faenas o trabajos considerados peligrosos, ni en
aquellos en que se prohbe trabajar a los menores, de acuerdo con la Ley
del Trabajo y sus Reglamentos.

Artculo 48.- Los menores de dieciocho (18) y mayores de catorce (14)

aos, que trabajen en fbricas, talleres, explotaciones organizadas o en
establecimientos comerciales, tienen la obligacin de concurrir a los
cursos de mejoramiento profesional o de aprendizaje que organicen el
Instituto o las asociaciones civiles a que se refiere este Reglamento. A
este efecto, los patronos concedern el tiempo requerido para el estudio
como parte de la jornada de trabajo con arreglo a las disposiciones
reglamentarias correspondientes.

Pargrafo nico.- Los menores que al cumplir dieciocho (18) aos de

edad estn cursando estudios en las escuelas o en los establecimientos
industriales, comerciales o de cualquier otra naturaleza, de acuerdo con
lo previsto en este Reglamento, tienen derecho a proseguir dichos cursos
hasta terminarlos en condiciones iguales a aquellas que venan
disfrutando y poder obtener el diploma correspondiente.

Artculo 49.- La contratacin como trabajador de un menor que estuviere

cursando aprendizaje en un centro perteneciente al Instituto, implica para
el patrono la obligacin de hacerlo continuar el curso indicado, salvo el
caso de que el menor hubiese obtenido permiso especial para
interrumpirlo temporalmente, debido a causas aprobadas por el Instituto
o por la respectiva Asociacin Civil.

Artculo 50. - Ningn aprendiz podr ser retirado de un curso de

aprendizaje o sustituido por otro sin la previa autorizacin del Instituto.

Artculo 51.- Cuando fuese autorizado el retiro de un menor del curso de

aprendizaje en que est inscrito, el patrono del cual dependa deber
presentar el sustituto respectivo o aceptar el que le presente el INCE. De
igual manera se proceder cuando el menor termine el curso y reciba la
aprobacin correspondiente.

La aceptacin de sustituto implica para el patrono la obligacin de

inscribirlo en los cursos que sostiene el INCE, dentro de los diez das
siguientes a la aceptacin.

Artculo 52. - Todo menor aprendiz y trabajador en formacin ser

provisto de una Libreta de Estudios, en la cual se har constar el nombre
y apellido del trabajador, su estado civil, edad, trabajo que realiza,
empresa y lugar donde sirve, salario que devenga, cursos en que est
inscrito, y las dems especificaciones que se consideren de importancia.

La Libreta de Estudios servir para anotar las incidencias del estudio, las
asistencias y faltas, las evaluaciones peridicas y las sanciones
aplicadas. La Libreta de Estudios debe autorizarse por el Gerente del
ente regional o sectorial donde tiene su asiento la escuela o centro en
que el aprendiz, sigue sus cursos. En caso de cambio de domicilio, se
har constar esta circunstancia en la Libreta, habilitndola para continuar
los cursos. La habilitacin deber hacerla el Gerente del ente Regional o
Sectorial del nuevo domicilio. La Libreta, salvo prueba en contrario,
servir como medio de prueba de los hechos en ella consignados.
Artculo 53.- Las escuelas organizadas por el Instituto o por los centros
de capacitacin dependientes de los entes Regionales o sectoriales a
que se refiere este Reglamento para el aprendizaje de los menores,
tambin podrn suministrar cursos de continuacin, de
perfeccionamiento y de especializacin.

Artculo 54. - Se denominan cursos de continuacin aquellos

suministrados para complementar los conocimientos adquiridos despus
de terminados los cursos de alfabetizacin, o de adquiridas las nociones
elementales de la enseanza primaria, pero sin incluir en ellos las
orientaciones o programas correspondientes a otros ciclos de la
educacin.

Los cursos de continuacin deben suministrarse para mejorar la cultura

general y para contribuir a una ms firme orientacin en el oficio que se
desempea.

Artculo 55.- Los cursos de perfeccionamiento y los de especializacin

deben contribuir a mantener al trabajador al da en sus conocimientos
profesionales, a mejorar las tcnicas de los oficios o profesiones y a
profundizar en una determinada rama de los conocimientos
profesionales.

Artculo 56. - Tanto en los cursos de continuacin como en los de

perfeccionamiento y especializacin, deben suministrarse aquellos
conocimientos generales indispensables para que los trabajadores
puedan comprender mejor los fenmenos sociales, polticos, econmicos
y cientficos de la vida contempornea y ayuden a resolverlos con una
actitud ms reflexiva. En los planes y programas de dichos cursos deben
figurar, junto a las materias especficas del entrenamiento y capacitacin
en el oficio, materias de carcter general y de orientacin sindical.

Artculo 57. - Al finalizar cada curso los asistentes debern comprobar

satisfactoriamente la habilidad adquirida, de manera que se hagan
beneficiarios del correspondiente diploma que otorgue la Institucin de
que se trate. Las certificaciones o diplomas expedidos debern ser
tomados en cuenta para las clasificaciones y ascensos de los
trabajadores.

El diploma ser firmado por el instructor del curso o de la escuela donde

stos se realizan y por el Gerente del ente Regional o Sectorial.
Artculo 58. - Los cursos y actividades de entrenamiento en servicio de
trabajadores adultos, se realizarn de acuerdo con las necesidades de la
industria, del comercio y de las actividades agrcolas. Cada tipo de
entrenamiento tomar en cuenta las capacidades de los trabajadores
entrenados. El programa y la duracin de esos cursos sern fijados
previa la determinacin de los objetivos que se persiguen en cada caso.

Artculo 59. - Un mismo trabajador puede seguir varios cursos sucesivos

de mejoramiento y cuando demostrare capacidades superiores podr ser
ayudado para realizar cursos de especializacin.

Artculo 60. - Los cursos para ensear a leer y escribir e impartir las
nociones elementales de la educacin bsica a obreros analfabetos,
pueden combinarse con los entrenamientos tcnicos del oficio, y en este
caso deber aprovecharse el inters del trabajador por una de las dos
actividades para estimular y acentuar la otra.

Artculo 61.- Antes de la inscripcin de un menor en un curso de

aprendizaje o de un adulto en cualquier tipo de entrenamiento, se le
deber realizar un examen de sus capacidades y la orientacin
profesional correspondientes. Cuando un menor o un adulto fuese
considerado inhbil para seguir un curso determinado deber
orientrsele en el sentido de las capacidades que posee hacia otra clase
de curso o profesin para las que resulte apto.
CAPITULO IV

Del Patrimonio del Instituto

Artculo 62. - Los recursos del Instituto estn formados de acuerdo con
lo establecido en el Captulo 3 de la Ley que lo cre, por:

1 Una contribucin de los patronos equivalente al dos por ciento (2%)

del total de los sueldos, salarios, jornales y remuneraciones de cualquier
especie, pagados al personal que trabaja en lo establecimientos
industriales o comerciales no pertenecientes a la Nacin, a los estados ni
a las Municipalidades. El total de los sueldos, salarios, jornales y
remuneraciones se determinar conforme a las disposiciones de la Ley
del Trabajo. No se tomarn en cuenta las ddivas o remuneraciones que
el patrono haga a sus trabajadores, salvo que constituyan liberalidades
remuneratorias.
2 El medio por ciento (1/2%) de las utilidades anuales, pagadas a los
obreros y empleados aportadas por stos. Tal cantidad ser retenida por
los respectivos patronos para ser depositada a la orden del Instituto, con
indicacin de la procedencia.

3 Una contribucin del Estado, equivalente a un veinte por ciento (20%)

como mnimo, del monto anual de los aportes sealados en los ordinales
primero y segundo de este Artculo.

4 Las donaciones y legados de personas naturales o jurdicas hechas al

Instituto.

5 El producto de las multas impuestas por la violacin de las

obligaciones sealadas por la Ley que cre el Instituto.

Artculo 63.- Son deudores de los aportes sealados en el ordinal 1 del

artculo de este Reglamento, las personas naturales o jurdicas que dan
ocupacin en sus establecimientos a cinco (5) o ms trabajadores.
Quedan exceptuadas las cooperativas de servicio o de consumo,
debidamente registradas en el Ministerio de Fomento, cuando
demuestren fehacientemente que no tienen mano de obra asalariada
bien sea directa o a travs de la figura de avance.

Artculo 64.- Las personas naturales o jurdicas que mantengan Centros

de Capacitacin, Cursos o Escuelas para sus trabajadores, debidamente
registrados en el Instituto, que no sean de aquellos de educacin
primaria sealados en el Reglamento de la Ley del Trabajo, tendrn
derecho a que se les descuente, de las contribuciones que les
corresponda satisfacer al Instituto, los gastos en que incurra por los
siguientes conceptos:
a) Mantenimiento y administracin del Centro siempre que los mismos
estn vinculados especficamente con la funcin de capacitar a los
trabajadores.
b) Cursos dirigidos a la formacin, capacitacin y desarrollo de acuerdo
con las polticas y lineamientos generales establecidos por el Instituto.
La deduccin de los citados gastos podr efectuarse, va autoliquidacin,
cuando los mismos fueren aprobados previamente por el Instituto. A
estos fines los interesados presentarn anualmente, durante el perodo
que se fije al efecto, los programas de capacitacin y adiestramiento y
sus correspondientes presupuestos, incluyndose adems aquella
informacin que fuese requerida por el Instituto en relacin con lo
establecido en los incisos "a" y "b" de este artculo.

Las personas naturales o jurdicas que no mantengan sus propios

Centros o Escuelas de Capacitacin de trabajadores, debern solicitar
por escrito y obtener del Instituto autorizacin previa para deducir, de las
cuotas que les corresponda pagar al mismo, el costo en que incurran
para la formacin y capacitacin de sus trabajadores.

Pargrafo Primero: A los fines sealados en este Artculo, se entiende

por Centro de Capacitacin o Escuela de Trabajadores las instalaciones
fsicas dotadas de personal y de equipos didcticos o tcnicos,
destinados, exclusivamente por una o ms personas naturales o
jurdicas, a cumplir programas y cursos de formacin, perfeccionamiento
y especializacin profesional, sea directamente o a travs de una
Institucin sin fines de lucro creada para estos fines.

Pargrafo Segundo: Cuando dos (2) o ms empresas mantengan

Centros de Capacitacin o Escuelas de trabajadores y organicen cursos
para la formacin y capacitacin de sus trabajadores, previa aprobacin
del Consejo Nacional Administrativo, podrn deducir a prorrata los gastos
y costos de los mismos en proporcin a las cantidades aportadas,
siempre que renan los requisitos fijados por este Reglamento.

Artculo 65.- La deduccin a que se refiere el Artculo anterior no podr

exceder del monto de los gastos normalmente efectuados por el INCE en
cursos o escuelas de igual naturaleza, salvo casos especiales que han
de ser tomados en cuenta por el Comit Ejecutivo del Instituto.

El Comit Ejecutivo tendr la responsabilidad de mantener actualizado el

Reglamento de Deducciones del INCE, a los efectos de que los montos
reflejados en dicho Reglamento obedezcan a la realidad de los costos
que se producen en el mercado y de manera que sirva de gua a los fines
establecidos en el prrafo anterior de este artculo.

Artculo 66.- Las contribuciones a que se refiere el ordinal 1 del Artculo

62 de este Reglamento las pagarn las empresas obligadas dentro de los
cinco (5) das despus de vencido cada trimestre, en el Instituto bancario
u organizacin privada o del Estado que se les seale en su respectiva
localidad.
Para los efectos de Este Reglamento se entiende como trimestre, el
trimestre civil.

Artculo 67.- El Presidente de la Junta Administradora Regional indicar

al Consejo Nacional Administrativo los establecimientos de su respectiva
jurisdiccin que pueden recibir las contribuciones a que se refiere el
artculo anterior, para que ste realice los arreglos y convenios a que
haya lugar con dichos establecimientos.

Artculo 68. - Las cantidades con que contribuyen los trabajadores

sealados en el ordinal 2 del artculo 62 de este Reglamento y de
acuerdo con lo prescrito en el artculo 10 de la Ley, sern depositadas
por los patronos que hayan hecho la retencin, en las fechas fijadas por
la Ley del Trabajo, para la distribucin de las utilidades de sus
trabajadores y a depositar la parte correspondiente de stas en el
instituto bancario o institucin pblica o privada que se indique para cada
regin.

Artculo 69.- El aporte de veinte por ciento (20%) con que el Estado
contribuye a la formacin de los ingresos del INCE, a que se refiere el
prrafo 3 del artculo 4 de este Reglamento, ser calculado sobre la
suma total de los aportes de patronos y trabajadores en el ao fiscal
inmediatamente anterior y al efecto se incluir la correspondiente partida
en el Proyecto de la Ley de Presupuesto General de Rentas y Gastos
Pblicos.

Artculo 70. - Para calcular el nmero de trabajadores objeto de las

empresas obligadas a colaborar en el funcionamiento del INCE, se
considerar como promedio de jornadas el nmero de horas
efectivamente trabajadas divididas por la jornada legal del trabajo.

Artculo 71.- Cuando se trata de empresas cuyas labores se realizan con

trabajadores a destajo, para calcular el nmero de jornadas semanales o
mensuales se tomar un promedio de la obra rendida por el total de los
trabajadores a destajo, dividida por la obra producida normalmente por
un solo trabajador en una jornada.

CAPITULO V

De las Sanciones
Artculo 72.- Los patronos obligados a pagar los aportes fijados en el
ordinal 1 del artculo 10 de la Ley depositarn, dentro de 105 cinco das
Despus de vencido cada trimestre, en el instituto bancario o institucin
pblica o privada que fije el INCE para la respectiva regin, las sumas
debidas.

Artculo 73. - Los patronos que repartan utilidades anuales a sus

trabajadores, debern retener el medio por ciento (1/2%) de stas, de
acuerdo con lo prescrito en el numeral 2 del artculo 10 de la Ley y
depositarlo a la orden de ste en el instituto bancario o institucin pblica
o privada que se indique para cada regin. El depsito deber realizarse
en la fecha fijada por la Ley del Trabajo y su Reglamento para el reparto
de utilidades. La no retencin de las sumas indicadas obliga al patrono a
pagarla al INCE del peculio de su empresa.

Artculo 74. - Los trabajadores analfabetos que dejaren de asistir, sin

causa justificada, a los cursos creados por el INCE o por el Ministerio de
Educacin para combatir el analfabetismo, sern penados con una multa
de diez por ciento (10%) del sueldo o salario diario, que devenga por
cada da de falta.

Artculo 75.- Los trabajadores que dejaren de asistir, sin causa

justificada, a los cursos de entrenamiento tcnico o de mejoramiento
profesional abiertos por el INCE para ellos en una determinada localidad,
pagarn una multa equivalente al diez por ciento (10%) del sueldo o
salario diario que devengan por cada da de falta.

Artculo 76. - La multa a que se refieren los dos artculos anteriores ser
impuesta por los Gerentes de los entes Regionales correspondientes,
previa informacin del Gerente del Centro de Formacin despus de
anotada en la Libreta de Estudios la falta del alumno y de haberse
notificado al patrono a los fines sealados en el artculo 82 de este
Reglamento. Las faltas debern ser comprobadas con el Registro de los
inscritos de cada curso, que se llevar en cada escuela, de acuerdo con
lo prescrito en el artculo 29 de la Ley del INCE.

Artculo 77. - El menor inscrito en un curso de aprendizaje que dejare de

asistir a las clases o trabajos fijados para el entrenamiento, ser multado
con una suma equivalente al cincuenta por ciento (50%) de su salario
diario por cada da de falta.
Artculo 78.- Cuando en un trimestre el nmero de inasistencias de un
menor inscrito en un centro de aprendizaje excediera de un veinticinco
por ciento (25%) del conjunto de las clases o prcticas efectuadas, la
irregularidad deber ser comunicada por el Gerente del Centro de
Formacin al Gerente Regional respectivo y al Instituto Nacional del
Menor, a fin de que se tomen las medidas disciplinarias pertinentes, que
pueden llegar hasta la cancelacin de la matrcula para el infractor. Pero
tal cancelacin no proceder sino cuando del estudio del caso resultare
incapacidad del menor para continuar el curso en que estuviere inscrito.
El INCE, previo acuerdo con el Instituto Nacional del Menor, podr
ordenar la transferencia del menor a otra clase de estudios o la
colocacin en una institucin educativa donde pueda garantizarse su
aprendizaje sistemtico.

Artculo 79.- El INCE, por intermedio de los Gerentes de los Centros de

Formacin, las escuelas o cursos que sostiene, notificar a los patronos
las faltas de los aprendices y de los cursantes adultos, a fin de que stos
las justifiquen dentro de los diez das siguientes a la notificacin. Si se
alegare enfermedad, el INCE podr obtener la comprobacin por medio
de los servicios mdicos del Estado o de los dependientes del propio
Instituto.

Slo se admitir la justificacin de falta cuando sta hubiera sido anotada

en la Libreta de Estudio, a que se refiere el Artculo 54 de este
Reglamento.

Son causas justificadas de inasistencias:

1 Enfermedad del trabajador que lo inhabilite para asistir al lugar del

trabajo.

2 Trabajo realizado en sitio diferente al lugar del trabajo.

3 Enfermedad grave o muerte del cnyuge o de un pariente dentro del

segundo grado de consanguinidad, sin perjuicio de lo establecido en el
numeral 7 de este mismo artculo.

4 Citacin a los Tribunales.

5 Concurrencia a las reuniones del Sindicato cuando fuere convocado.

6 Vacaciones del trabajador de acuerdo con la Ley del Trabajo.

7 Cualquier otra causa debidamente justificada a juicio del Gerente.

Artculo 80.- La autoridad competente para imponer multas a que se

refieren los artculos anteriores, son los Gerentes Regionales.

Corresponde al Comit Ejecutivo o a quien ste designe, cuando se

tratare de las infracciones cometidas por los patronos a que se refieren
los artculos 23, 24 y 25 de la Ley que cre el INCE. Cuando se trate de
las sanciones impuestas a los menores aprendices y a los adultos que
siguen cursos en las escuelas del INCE a que se refieren los artculos 26
y 27 de la misma Ley, la autoridad competente para aplicarlas ser el
Gerente Regional, segn las normas fijadas en este Reglamento.

Artculo 81.- De las sanciones impuestas de acuerdo con la Ley podr

apelarse ante el Comit Ejecutivo en los plazos y mediante el
procedimiento pautado en el Cdigo Orgnico Tributario.

Artculo 82. - Las multas impuestas a los infractores a que se refiere

este Reglamento, se considerarn liquidables una vez transcurridos los
plazos legales para la apelacin o cuando hubiere recado decisin por el
Comit Ejecutivo, en caso de apelacin. El infractor, cuando se tratare de
un patrono, estar obligado a cancelaras en el establecimiento bancario
o institucin pblica o privada de la regin donde estuviere el domicilio
del infractor, y que haya sido escogido por el INCE como depositario de
las contribuciones con que sufraga sus gastos.

Artculo 83.- Las multas impuestas a los aprendices y trabajadores

adultos, una vez declaradas liquidables, sern notificadas al patrono con
el cual trabaja el infractor, a fin de que proceda a hacer el descuento en
los sueldos y salarios, de acuerdo con los trminos de la decisin. No
podr hacerse el descuento de una sola vez cuando el monto sea mayor
del treinta por ciento (30%) de la remuneracin de una semana. En ese
caso los descuentos se prorratearn dentro de un lapso prudencial, que
el Instituto fijar y notificar junto con la orden de retencin, al patrono
requerido.

El patrono que retenga las multas impuestas a los infractores que

trabajan bajo su dependencia, efectuar el depsito de las sumas
retenidas en la misma forma en que realiza los depsitos de las
 cantidades que adeuda al INCE, haciendo a ste la notificacin
respectiva.

CAPITULO VI

Disposiciones Finales

Artculo 84. - Las materias no previstas en este Reglamento sern

resueltas en el Reglamento General Interno del INCE y por resoluciones
especiales del Consejo Nacional Administrativo, siempre que se refieran
a asuntos de mero procedimiento.

Artculo 85. - En consideracin al origen de los fondos que constituyen el

patrimonio del INCE, quedan exceptuadas de la aplicacin del Decreto
677 de fecha 21 de junio de 1985, contentivo de las normas sobre
Fundaciones, Asociaciones y Sociedades Civiles del Estado y el control
de los aportes pblicos a las instituciones privadas similares, las
Asociaciones Civiles a que se refiere el artculo 4 del presente
Reglamento.

Artculo 86.- El Consejo Nacional Administrativo y el Comit Ejecutivo

debern realizar, a medida que se vayan constituyendo los Entes
Regionales y Sectoriales a que se refiere el artculo 4 de este
Reglamento, la reduccin progresiva de las Oficinas Regionales. Dentro
del proceso de reorganizacin y descentralizacin del Instituto, ste
podr asignar a los Entes Regionales o Sectoriales a que se refiere el
artculo 4 de este Reglamento a travs de los contratos
correspondientes el uso temporal de aquellas instalaciones fsicas de su
propiedad que sean requeridas portales entes para el cumplimiento de
los programas establecidos.

Artculo 87.- Queda derogado el Reglamento de la Ley del Instituto

Nacional de Cooperacin Educativa (INCE) contenido en el Decreto N
239, del 11 de Marzo de 1960, y todas las dems disposiciones
reglamentarias que colidan con el presente Reglamento.

Dado en Caracas, a los seis das del mes de septiembre de mil

novecientos noventa. Ao 180 de la Independencia y 131 de la
Federacin.

www.defiendete.org/.../LEYES%20DE%20VENEZUELA/LEYES%20DE%20VENE...
1.
2. UNIDAD VII

EVALUACION DEL DESEMPEO

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin de

Desempeo, sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona

El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una
persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.)
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn
por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas.

Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos.

La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de

supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms
efectivas, eficaces y econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la
organizacin. Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (evaluacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin,
calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del
empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna
persona.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la

organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.

IMPORTANCIA

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los

trabajadores que permite:
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
 Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin que
obtiene el empleado en este proceso.

Mtodos de Evaluacin del Desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que
afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se
trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los
conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales
y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:
* Tcnicas orientadas a la tarea
*Tcnicas orientadas a las personas
* Sistemas de retroalimentacin
* Sistemas de mejora del rendimiento

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus

funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l,
sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-
control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos
de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base

variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien
planificado, coordinado y desarrollado para ello.
2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
3. Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.
4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

 1. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
2. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes
de proceder a realizar algn cambio.
3. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas
de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
4. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al ofrecer oportunidades a los individuos
(crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
5. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Por qu es necesaria la evaluacin del desempeo?

Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos de la organizacin,

identificando la contribucin de cada empleado en el cumplimiento de ellos.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeo
del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes
como para colaboradores y propiciar su capacitacin y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de responsabilidades.

Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

* No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
* Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
* Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
* Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad
* Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de
tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

Lineamientos para estructurar la evaluacin del rendimiento o del desempeo

El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar el grado de cumplimiento
que ha tenido su empleado para cada una de las metas, en trminos de los indicadores establecidos
por la organizacin, mediante un valor a cada item:

INDICADORES A EVALUAR

Resultados: Se refiere al nmero de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la

naturaleza y las condiciones de trabajo.

Oportunidad: Se refiere al cumplimiento de las metas comprometidas en un tiempo y forma planeadas

y la distribucin equilibrada del trabajo evitando sobrecargas del mismo.

El valor mximo asignado a cada meta lograda ser de 10 puntos

Resultados
MUY BUENO - 10 puntos
BUENO - 7 puntos
REGULAR - 5 puntos
DEFICIENTE - 0 puntos

EJEMPLO CLSICO:

Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo.
Generalmente esta evaluacin se realiza anualmente.

En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas
caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduacin que puede ir, por
ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboracin,
cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:

Nombre:
Fecha:
Cargo:
Cdigo Empleado:
Departamento:
Supervisor:

ALGUNAS CARACTERSTICAS:

Cantidad de trabajo
Colaboracin y trabajo en equipo
Puntualidad
Precisin y falta de errores
Calidad de trabajo
Desenvolvimiento
Sentido de responsabilidad
Nivel de Eficiencia
Nivel de Eficacia
Higiene y Apariencia
Calidad de trabajo

Ver aporte Unidad IV para mayores detalles de caractersticas.

En esta forma clsica, la evaluacin del desempeo se centra ms en caractersticas de los empleados
que en conductas directamente cuantificables. De sta primera manera, se puede percibir la evolucin
en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa.

Retroalimentacin de resultados de la evaluacin del desempeo

A continuacin se sealan algunas de recomendaciones para el proceso de retroalimentacin ya que

sta es importante que se realice de la manera ms apropiada en un ambiente de confianza y
cordialidad, a efecto de garantizar su efectividad:

-Sea brindada por el jefe inmediato

-Sea especfico en el aspecto a tratar
-Explique los efectos y consecuencias de los actos
-Explore con el evaluado cmo ve la situacin
-Motive al evaluado a reconocer la exactitud de la retroalimentacin
-Identifique los problemas reales
-Desarrolle soluciones

Recomendaciones para dar retroalimentacin positiva (Jefe Inmediato):

-Introduzca el tema a discusin
-Sea especfico sobre los comportamientos
-Explique el impacto del comportamiento
-Aliciente la continuacin del comportamiento
-Proporcionar retroalimentacin negativa implica decirle a las personas en qu son inefectivos en
que actan inapropiadamente.

COMPENSACION Y BENEFICIOS

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben
a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir

un deterioro en la calidaddel entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte
una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y

adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo
constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa
de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con
el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de
otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin
obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de
personal alcanza su eficiencia administrativa.

Estructura de la compensacin

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente juntar diferentes puestos en categoras

de puestos, de esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el
desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente
categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las
evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de
pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se
ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora
salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de
desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un
nivel superior.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan
logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad
o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin
y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se
aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto
los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las
tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos
de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.

Los diferentes sistemas de incentivos:

1. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque

ms tradicional de sueldos y salarios.
2. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el nmero de
unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las
legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de
retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley.
3. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido
determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo.
4. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje
del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
5. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o
cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un
ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia y continan recibiendo incentivos
que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una
funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin.
6. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a
cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Al igual que las compensaciones
por antigedad.
7. Compensacin por conocimientos especializados: un estmulo al empleado para quien ha
adquirido destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de
la empresa.
8. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en dinero. Sin
embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos,
placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de
 vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para
alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.
9. Otros: pago por horas extras, bonos nocturnos.

PRESTACIONES SOCIALES

Corresponde a un conjunto de beneficios diferentes a los pagos ordinarios que deben ser cancelados en
diversos periodos y/o cuando finalice la relacin laboral.
Para lograrlo es necesario conocer cada uno de los diferentes pagos y alternativas configurables que
deben ser ajustados y aplicados segn el criterio de la empresa.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

1. La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha
crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
2. seguros de vida contratados a nivel de grupo
3. seguros contra accidentes,
4. seguros mdicos, servicios dentales,
5. planes para la adquisicin de acciones,
6. planes de impulso a las actividades deportivas,
7. prestaciones especiales para perodos de vacaciones,
8. prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares.
9. servicios de alimentos en establecimientos de la empresa,
10. ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos
11. pago de guarderas
12. aguinaldo: queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a una parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor
del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras).
13. vacaciones: todo trabajador tiene derecho a un perodo de vacaciones remuneradas despus
de cada ao de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duracin mnima ser
de 15 das continuos mnimos al ao.

LOPCYMAT, SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE

Aspectos relevantes de la LOPCYMAT y su reglamento

El objetivo de la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT)
y su Reglamento es garantizar a los trabajadores condiciones y prevencin, salud, seguridad y
bienestar en el trabajo. Cualquier organizacin, sea esta una sociedad civil mercantil o de cualquier
otra naturaleza est en la obligacin de cumplir con lo establecido en la LOPCYMAT y su Reglamento,
por cuanto lo que da origen a la obligacin es la relacin de dependencia laboral que exista entre uno
o varios trabajadores con su patrono.
Cabe destacar que toda empresa del rea de la construccin que aspire a negociar con el Estado (ente
gubernamental), deber cumplir con los extremos de todas las normativas vigentes relativas a las
condiciones y medio ambiente del trabajo, por esta razn la Cmara venezolana de la Construccin ha
realizado este instrumento en apoyo a sus afiliados.

Objeto
Garantizar, proteger y promover a los trabajadores el bienestar fsico, mental y social de los
trabajadores, as como prevenir toda causa que pueda ocasionar dao a la salud de los trabajadores,
procurando al trabajador un trabajo digno, adecuado a sus actitudes y capacidades.

Del registro, afiliacin y cotizacin al Rgimen Prestacional

Todo patrono est en la obligacin de registrarse en la Tesorera de Seguridad Social. Los empleadores
que contraten a uno o ms trabajadores estn obligados a afiliarlos, dentro de los 3 primeros das
hbiles siguientes al inicio de la relacin laboral en el sistema de seguridad social y hacer las
respectivas cotizaciones.

Los patronos debern cotizar un porcentaje comprendido entre 0,75 Y el 10% del salario de cada
trabajador del ingreso o renta de cada asociado.

Condiciones de trabajo

Se define como las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecucin de las
tareas: los aspectos organizativos y funcionales de las empresas, centros de trabajo.
Igualmente el legislador incluye en la definicin de condiciones de trabajo el aseguramiento de la
proteccin y seguridad la salud y a la vida contra todos los riesgos y procesos peligrosos que puedan
afectar su salud fsica, mental y social (se incluye factores externos al medio ambiente del trabajo que
tenga influencia sobre el trabajador).

Condiciones inseguras

No garantice a los trabajadores los elementos de saneamiento bsico (agua potable, baos,
sanitarios, vestuarios y condiciones necesarias para la alimentacin.o asegure proteccin a la
maternidad. a los adolescentes y a las personas sujetas a proteccin especial.
No asegure auxilio inmediato a la atencin mdica necesaria que padezcan lesiones o daos a
la salud.
No cumplan con la jornada de trabajo mxima establecida en las leyes o no asegure el disfrute
efectivo de los descansos y vacaciones.
No cumpla con la informacin, formacin y capacitacin en seguridad y salud en el trabajo.
No cumpla con los informes, observaciones o mandamientos emitidos por las autoridades
competentes, para la correccin de fallas, daos accidentes o cualquier otra situacin que
afecte la seguridad o salud de los trabajadores.
Proteccin de la maternidad y seguridad social de la trabajadora
La mujer durante el embarazo y hasta un ao despus tiene derecho a no realizar trabajos
que pongan en riesgo su vida, salud o seguridad en el trabajo o la salud de su hijo, sin que ello
implique menoscabo de sus condiciones de trabajo. Durante el embarazo la trabajadora
disfrutar de un da o 2 medios das de licencia o permiso remunerado cada mes para la
atencin medica; y, durante el primer ao de vida del nio se establece el derecho a disfrutar
de un da de permiso cada mes para concurrir al centro asistencial peditrico.

SEGURIDAD SOCIAL E HIGIENE EN EL TRABAJO

Se debern constituir de manera obligatoria de la siguiente manera: Empresas con ms de 250
trabajadores el servicio debe ser propio; cuando la empresa tenga entre 50 y 250 trabajadores se
exigir un servicio propio, dependiendo de la actividad econmica que desarrolle, en el resto de los
casos puede contar con un servicio mancomunado. Estos servicios sern responsables solidariamente
en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Estos servicios deben estar registrados ante el Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad
Laborales (INPSASEL) y debern contar con garanta suficiente que cubra su eventual responsabilidad.
El objetivo de estos servicios es la promocin, prevencin y vigilancia en materia de seguridad, salud,
condiciones y medio ambiente del trabajo, para proteger los derechos humanos a la vida, a la salud e
integridad personal de los trabajadores.

SINDICATOS
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporacin de los trabajadores en la lucha por
la defensa de sus intereses y la elevacin de sus condiciones de vida, al tiempo que ayudan a la
formacin de una clase obrera organizada y combativa. Estas luchas reivindicativas desde el aumento
de salarios, pasando por las demandas de reduccin de la jornada de trabajo, hasta la participacin en
la ganancia y la cogestin- son el punto de partida para que la clase obrera asuma su papel
protagnico en la lucha por la liberacin y llegue a un cierto grado de autonoma y organizacin,
logrando una percepcin directa de su valor cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y
confederativas en el seno de las organizaciones sindicales.

FINALIDAD

1. Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociacin colectiva, suscribir los
instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer
los derechos que de que ellos nazcan.
2. Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos
individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados.
3. Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denunciar sus
infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios
o reclamaciones a que den lugar las la aplicacin de multas u otras sanciones.
4. Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carcter judicial o administrativo, que
tengan por objeto denunciar prcticas desleales, en general asumir la representacin del
inters social comprometido por la inobservancia de las leyes de proteccin establecidas en
de sus afiliados, conjunta o separadamente de los servicios estatales respectivos.
5. Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, estimular su
convivencia humana e integral y proporcionarles recreacin.
6. Promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados.
7. Canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y de su trabajo.
8. Propender al mejoramiento de sistemas de prevencin de riesgos de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los Comits Paritarios de
Higiene y Seguridad, pudiendo adems, formular planteamientos y peticiones ante estos y
exigir su pronunciamiento.
9. Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y
participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesoras tcnicas, jurdicas,
educacionales, culturales, de promocin socio-econmicos y otras.
10. Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a instituciones de carcter provisional o de
salud, cualquiera sea su naturaleza jurdica y participar en ellas.
11. Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocacin de
trabajadores.
12. En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no
estuvieren prohibidas por ley.

TIPOS DE SINDICATOS

Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una misma empresa;

Sindicato interempresa: es aquel que agrupa a trabajadores de dos o ms empleadores
distintos.
Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a trabajadores que no
dependen de empleador alguno;
Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel constituido por trabajadores que
realizan labores bajo dependencia o subordinacin en perodos cclicos o intermitentes.
Sindicato de Industria: Agrupacin en un solo sindicato de trabajadores pertenecientes a una
industria determinada, sin considerar profesin, oficio o especialidad.
Sindicato de Oficio: Agrupacin en un solo sindicato de trabajadores de una misma profesin,
oficio o especialidad, sin consideracin de industria o empresa.

Evaluacin del desempeo. Definicin

El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente a los diferentes roles y/o
situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluacin es
una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las personas a su alrededor, sino
tambin su desempeo ante las actividades y roles que enfrenta.
La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida como un registro histrico de
actuacin de las personas que la conforma, as como tambin el modo de proceder ante algunas situaciones.
 Esta evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La evaluacin del desempeo
permite tomar decisiones que genere un mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluacin como "el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado" (pg. 295). Igualmente, el autor seala que la evaluacin es una apreciacin sistemtica
del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple y de las metas y resultados que
debe alcanzar. Mide hasta qu grado el trabajador cumple con los requisitos de su trabajo, revisa su actividad
productiva y como contribuye para lograr las metas establecido. A travs de la evaluacin se puede
determinar las habilidades y capacidades del trabajador, y si tiene necesidad de capacitacin, tomar los
correctivos necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro Principios de Administracin establece la
evaluacin del desempeo como una actividad clave, la cual estima continuamente el desempeo de un
trabajador contra los requisitos determinados del puesto.
Por su parte Cuesta (ob.cit), la define no solo como una actividad clave de la gestin de recursos humanos,
que permite la formacin del personal, adems la cataloga como decisiva para la organizacin, aadiendo,
acertadamente, "Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la
formacion es de una ignoracia supina tal, que de immediato debe ser sustituido". (pg. 12)
A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos
que excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el desempeo sea
inferior a lo planificado segn los objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a otra, pues no solo depende de sus
habilidades y destrezas, sino tambin de innumerables factores condicionales que influyen en su actuar, como
son la motivacin, el sentido de pertenencia con la organizacin, las recompensas individuales que perciban, y
que determinan el esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar, la evaluacin del desempeo
debe basarse en hechos reales y objetivos.
Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o profesiograma que permita tanto al jefe como al
subordinado saber lo que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado. Mediante el establecimiento de
estndares de desempeo desde el inicio del periodo, se podr lograr la comparacin de lo logrado con lo que
se estableci al inicio.
Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o descripcin del puesto, las tareas
fundamentales, responsabilidades principales o reas de resultados claves. Cada tarea debe estar definida
por objeticos, metas y estndares y debe perseguir los siguientes parmetros:
Estructurales
Formulacin de objetivos bien definidos por consenso, que representen un beneficio para la organizacin y
una participacin directa del evaluado en ese beneficio.
Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo.
Conformacin de un plan de acciones que satisfaga cada criterio de medida.
Definicin de responsable nico y fecha de cumplimiento precisa, para cada accin.
Definicin de etapas de cumplimiento de las acciones. Cronograma de trabajo.
Definicin de recursos necesarios para cumplir las acciones.
Utilizacin del tiempo correcto de los verbos en: objetivos, criterios de medida y acciones.
Informacin, funcionamiento y resultados
Enlaces para complementar la informacin. Hipervnculos con el texto de los objetivos, criterios de medida y
acciones.
Actualizacin de los enlaces en caso necesario.
Transparencia de los procesos de funcionamiento de las reas de resultado claves a travs de publicacin de
reuniones, entrevista, memos, etctera.
Participacin activa de los diferentes actores implicados en los procesos de trabajo de las reas de resultados
claves.
Evaluaciones peridicas en formato claro y preciso. Periodicidad no mayor del trimestre.
Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta, el estado actualizado de cumplimiento del
rea resultados claves en cualquier momento que se necesite.
Anlisis del satisfactorio estado en el cumplimiento de los objetivos, evaluados a partir de sus criterios de
medida y acciones correspondientes para cada etapa.
Por otra parte Wayne & Robert (1997), al igual que Cuesta (ob.cit) coloca sobre los hombros del departamento
de Recursos Humanos o el rgano gestor del potencial humano, la responsabilidad de coordinar el diseo e
implantacin de los programas de evaluacin del desempeo, y los gerentes de lneas la responsabilidad de la
evaluacin, por lo tanto tienen que participar de manera directa en el programa.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo lo realiza un comit evaluador nombrado para este
fin y constituido por personal permanente o transitorio, perteneciente a los diversos departamentos. Este tipo
de evaluacin es centralizada y no es vista con un sentido de orientacin del desempeo sino como la de
juzgamiento al desempeo. En consecuencia, es esencial adaptar los programas de evaluacin a los
nuevos paradigmas, en los cuales las evaluaciones, se realizan para describir y valorar capacidades
y competencias humanas en el ser, hacer, convivir y conocer y que incluyan la autoevaluacin, la
coevaluacin y la heteroevaluacin.
Es inaceptable la desnaturalizacin de la evaluacin como forma de control externo y/o de presin apartado
de la profesionalizacin y formacin del personal, por lo tanto, la evaluacin del desempeo debe ser vista a
partir de las ventajas que brinda y no como una manera de vigilancia jerrquica para controlar las
actividades docentes, sino como una forma de identificar las fortalezas y debilidades, para a partir de ah,
generar polticas educativas para perfeccionar el desempeo profesorado.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Entre los beneficios que aporta la evaluacin de desempeo encontramos:
- Incremento de la comunicacin entre jefe-subordinado, debido a que se produce un acuerdo entre ambos en
concordancia al desempeo del subordinado, clarifica los deberes y las responsabilidades del trabajador,
permite depurar malos entendidos entre ambos, el trabajador sabe lo que se espera de l y muchas de las
ocasiones se esmera en lograrlo, puede resultar animante para el trabajador, aunque en ocasiones puede
resultar todo lo contrario, sobre todo si la evaluacin es muy severa y sin fundamentos.
- La evaluacin del desempeo implica considerar una serie de caractersticas que propician la calidad en el
desempeo del trabajador en su puesto a travs de la retroalimentacin. Estas caractersticas pueden ser,
entre otras muchas la aplicacin del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad de
trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y
colaboracin, de aqu que al emitir juicios de evaluacin del desempeo de un colaborador, se pueda caer en
el error de ser poco objetivo.
Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la calificacin tcnica de
mritos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un perodo preciso, y con la
mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus labores "La
recopilacin de estadstica y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador,
errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., tambin orientan el
juicio de quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada
tcnicamente en la calificacin de mritos" (Arias Galicia, 1994, pg. 336)
Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado en su desempeo y que sabe que su
esfuerzo no pasa desapercibido, se esmere en su trabajo y ponga ms inters en sus resultados.
La periodicidad con que debe realizarse la evaluacin de desempeo, no debe ser menor de dos ni mxima
de cuatro veces durante el ao, porque el propsito es modificar la actitud y motivar a los supervisores y a su
personal a una superacin del trabajo y mejora continua. El calificador puede apoyarse en los diferentes tipos
de registros e instrumentos que se adecuen para la obtencin de los datos de forma inequvoca, durante el
perodo que transcurre y que una vez finalizado ste, deba evaluar a sus trabajadores a fin de contar con ms
elementos para apoyar su opinin y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el perodo anterior.

Fases de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo tiene un proceso que puede ser dividido en tres fases: la fase de preparacin, la
fase de diseo del sistema de evaluacin del desempeo y por ltimo la fase de de control y evaluacin del
desempeo.
1. Fase de preparacin:
En esta fase se precisan las estrategias y polticas de la Gestin de los Recursos Humanos. Es de vital
importancia en esta etapa, la elaboracin del profesiograma. En l se determinar los perfiles del cargo
por competencia, la dimensin, las responsabilidades y valores, los indicadores de eficiencia que debe tener
el personal que ocupa el cargo, as como quien integraran los equipos de evaluadores comprometidos que
garanticen una evaluacin del desempeo integral y el periodo de tiempo en que se realizar la evaluacin
2. Fase de diseo del sistema de evaluacin.
Esta fase se corresponde con la elaboracin del sistema de evaluacin, la definicin de los mtodos a ser
utilizados que ser una combinacin de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe
contener los datos de identificacin del evaluado, los indicadores, las conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluacin del empleado evaluado, haciendo mencin primeramente de las
fortalezas encontradas en el evaluado, luego las reas que debe mejorar y por ltimo presentar un plan de
formacin con el que cuenta para mejorar su desempeo.
3. Fase de Reflexin: Luego de realizada la evaluacin del desempeo se analizan los resultados e identifican
las causas y condiciones que impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los correctivos y se
realiza la entrevista final donde se hacen comentarios al evaluado y se proponen nuevos objetivos y un
 proceso de acompaamiento pedaggico y de seguimiento para constar la correccin de actitud y aptitud en el
logro de los objetivos planificados
Luego de concluido el proceso de evaluacin la informacin ser plasmada en un informe y se planifica mesa
de trabajo para evaluar el sistema de evaluacin, con el objetivo de determinar posibles problemas y realizar
los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando retroalimentacin del mismo.
1.4.1 Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Existen diferentes mtodos en los cuales se puede apoyar un administrador y seleccionar el que se adapte a
sus necesidades segn al tipo y las caractersticas del personal evaluado y de la organizacin.
Chiavenato (ob.cit), los clasifica en mtodos tradicionales y mtodos de tendencia innovadora. Entre los
mtodos tradicionales menciona; Mtodo de la escalas grficas de calificacin, Mtodo de eleccin forzada,
Mtodo de investigacin de campo y Mtodo de incidente crtico y mixto.
En cuanto a los mtodos de tendencia innovadora a los que el autor hace mencin, encontramos aquellos que
dan respuesta a la bsqueda de la excelencia, donde predomina la evaluacin cualitativa y directa de las
personas, cuyos resultados generan en la organizacin, grandes inversiones en entrenamiento, capacitacin y
desarrollo del personal como son el Mtodo de evaluacin 360 y el Mtodo de evaluacin 180 feedback.
Para Cuesta, la importancia de un sistema de evaluacin del desempeo, est basado en el anlisis
cualitativo y cuantitativo con el fin de retroalimentar el proceso de formacin del personal haciendo uso del
mtodo de evaluacin que se asuma.
Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para realizar la evaluacin. Para esta autora los
mtodos de evaluacin son de tres tipos: Mtodos basados en caractersticas, Mtodos basados en el
comportamiento y Mtodos basados en resultados., aun cuando no excluye el Mtodo de alternancia en la
clasificacin, comparacin de pares, distribucin forzada o el instrumento de escala grfica, sugiere que el
diseo de un sistema de evaluacin puede existir una combinacin de diferentes mtodos siendo lo
importante la credibilidad del mismo en sus resultados.
Para esta autora una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es aquella que posibilite divisar
necesidades de capacitacin, desvelar inquietudes del personal sobre el cargo que ocupan, descubrir
personas claves y necesarias para la organizacin, Igualmente, la metodologa que se escoja, debe contar
con una adecuada herramienta de evaluacin, como son el formulario y el instructivo de evaluacin, y la
capacitacin de los evaluadores para obtener resultados beneficiosos para la organizacin, pues permite
involucrar al personal en los objetivos de la organizacin a travs de la retroalimentacin bien orientada.
A continuacin se hace una referencia a los mtodos que la autora considera importantes tener en cuenta.
Mtodo de 360 feedback o evaluacin 360
Este mtodo se emplea como una herramienta para desarrollar el capital humano de la organizacin. Este
consiste en el juicio evaluativo que es realizado por un equipo, de al menos ocho personas relacionadas con
el evaluado, entre los que se cuenta jefes, compaeros de trabajo y subordinados y que a su vez incluye una
autoevaluacin.
Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para garantizar el existo de este mtodo de evaluacin estn:
- La herramienta o formulario a ser llenado durante la evaluacin
- Una prueba piloto la cual debe realizarse para convalidar del formulario igualmente puede tomarse el primer
ao de su aplicacin como prueba piloto. Al finalizar este periodo los participante pueden opinar y aportar
ideas que permitan mejorarlo y delinearlo para se usado como el sistema de evaluacin del desempeo
definitivo de la organizacin.
- Entrenamiento a evaluadores y evaluados en el uso del formulario, indicadores como debe interpretarse los
resultados, los ejemplos.
- Los manuales de instruccin claro y preciso.
- Procesamiento externo para que exista confidencialidad en el proceso de evaluacin, se procesa la
informacin obtenida mediante un consultor externo que lo llevar a cabo y ser el responsable de formular el
informe
- Los informes ser remitido por el consultor al evaluado y debe ser redactado en forma clara y precisa con
una invitacin a la reflexin personal
- La devolucin a los evaluados de los resultados: se deben generar espacios de discusin o actividades
grupales que invite a los evaluados a compartir los resultados obtenidos
- Seguimiento con los evaluados. Se debe crear alguna instancia de seguimiento que planifique y desarrolle
planes de formacin para el desarrollo de las competencias donde se haya detectado que las mismas estn
lejos de los objetivos trazados.
- Continuidad: Luego del plazo de prueba piloto y los posibles cambios que se le hagan luego una evaluacin
al sistema, el mismo debe ser incorporado a la cultura organizacional y debe ser realizado de forma contina.
Mtodo de Evaluacin del Desempeo 180
Este mtodo empleado como mecanismo de autodesarrollo del capital humano. Se fundamenta en la
evaluacin realizada no solo por el jefe, sino tambin por sus compaeros y, eventualmente, por los clientes,
pero que excluye a los subordinados, y no existe un nivel superior de jefes, hecho que la diferencia del
mtodo de evaluacin 360.
Alles, (o.b.cit), recomienda su uso en grandes empresas, sociedades de personas, con algunas variantes para
los que ocupan alta jerarqua, los socios de la empresa, pues no tendrn jefes que los evalu, pero no por
ocupar altos cargos y haber llegado a un nivel profesional superior, significa que no tendr la necesidad de
actualizarse o mejorar alguna competencia.
La clave del xito de esta herramienta es el adecuado diseo del instrumento de evaluacin que se emplear
y su aplicacin, junto con un sistema integrado de gestin por competencia.
Al igual que el mtodo de evaluacin 380, la prueba piloto, el entrenamiento de los evaluadores, es esencial.
Como podr observarse, existe un gran nmero de tcnicas para evaluar el desempeo, y que cada
organizacin podr seleccionar el que mejor se adapte a sus necesidades particulares, su momento histrico
y condiciones econmicas, as como el nivel de madurez de sus supervisores con respecto al manejo o
administracin de su fuerza de trabajo, por lo que se podra decir que para prevenir el fracaso de un sistema
de evaluacin de desempeo, ste depender de sus bases y principios en los que se establezca, de las
actitudes del personal gerencial y supervisin hacia el proceso y el programa mismo. Existen varios mtodos
para realizarla, as como tambin para recopilar la informacin necesaria y su principal aportacin viene de
las entrevistas y las acciones apropiadas de administracin de personal en beneficio de la productividad de la
organizacin.
La Evaluacin del Desempeo es un componente fundamental en la gestin del talento humano y debe ser
visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que deben cumplirse para obtener el resultado
deseado que no debe ser otro que el logro del desempeo deseado del talento humano de nuestra
organizacin para lograr la misin y visin de esta.
1.4.2 Desviaciones en la Evaluacin del Desempeo
Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeo y que deben evitarse,
pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador en las
caractersticas sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluacin
que se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora de los trabajadores tienen una
puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar
este riesgo, se recomienda que se califique separadamente en cada caracterstica a todo el grupo lo cual
impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden presentar al evaluar el desempeo del
personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el
centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no haya escala que marque la media,
es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de calificaciones sean lo ms precisas posibles.
La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algn tipo, el supervisor
debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del estndar, o mantener los que
estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente recomendable que el subordinado sepa y acepte de
conformidad que la percepcin del superior est fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el
evaluador deber conservar los registros que dieron origen a la calificacin otorgada al subordinado para
cualquier aclaracin posterior.
De acuerdo con Arias, (ob.cit), el desarrollo de la entrevista de evaluacin se debe realizar de la siguiente
manera:
1. Despus de establecer el ambiente adecuado, (que deber consistir en un ambiente tranquilo, sin enojos,
relajado, en el que las dos personas estn sin presiones y rencores), el supervisor debe pedir a su
colaborador que haga un anlisis completo de su puesto, con las cualidades y responsabilidades que exija.
El gerente debe complementar y confrontar los datos mencionados con sus registros o notas de actuacin del
trabajador y guiar la exposicin.
2. El jefe debe pedir al trabajador que analice su propia actuacin y que la compare con los requisitos de su
puesto.
3. Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus cualidades y sus deficiencias y, basndose en ello,
dejarlo elaborar un inventario de metas, acorde con la realidad, que implique superacin y cuyo progreso
pueda ser verificado; pidiendo tambin una fecha razonable para su cumplimiento.
4. Finalmente, debe fijarse un trmino para llevar a cabo una nueva entrevista en la que se analicen los frutos
de la presente.

Conclusiones
En las principales definiciones estudiadas se puede identificar elementos comunes en su contextualizacin,
que indica: es una actividad clave en la organizacin; est ntimamente ligada a la estrategia organizacional;
permite la toma de decisiones; Integra al trabajador al puesto; mejora las relaciones humanas en la empresa,
as como tambin, el dialogo constante entre el los responsables y los subordinados.
La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier organizacin moderna que le
permite obtener informacin del personal que all labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con
un sistema de evaluacin es imprescindible para cualquier organizacin por pequea que sea, pues permite
 valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar
correctivos, sin que estos sean vistos como castigo o sancin sino como la bsqueda de un mejor desempeo
del trabajador y la organizacin en general.
En la actualidad, en Venezuela, el Sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica
Nacional, es visto como un proceso necesario en todos los mbitos de la administracin. Para su
cumplimiento, los diferentes ministerios y entes del Estado definen polticas de ingreso del personal las cuales
incluyen una evaluacin del desempeo y la evaluacin de credenciales.
La evaluacin del desempeo se refiere al compromiso social del personal, sus relaciones interpersonales y
sus relaciones con el entorno, que le permitan realizar sus labores de forma eficiente y con pertinencia.
En relacin con la evaluacin de credenciales, esta se refiere al nivel de formacin intelectual, acadmica y
profesional que tiene el personal, al compromiso social e integrador con la comunidad, su sentido de
pertenencia con la organizacin de la cual forma parte.
En Venezuela, el sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica Nacional, est
fundamentada en las siguientes disposiciones jurdicas:
Ley Orgnica del Trabajo (1997) en el Titulo I, Captulo I, artculo 8 (pg. 6)
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), en el Titulo V, Captulo IV, artculo 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63 y
64. (pg. 23;24)
Ley de Carrera Administrativa con sus reglamentos (1999), en el Ttulo V, Seccin Quinta, Captulo II,
artculos 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154. (pg. 52;53)

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/evaluacion-del-desempeno-importancia/evaluacion-del-

desempeno-importancia.shtml#ixzz4qnhxhQAP

Definicin de evaluacin de desempeo

El Procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin de Desempeo". Sin
embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente evaluar?
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: "Determinar el valor o importancia
de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona"
El diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es "Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de algn objeto o persona"
Segn Strauss (1981), "Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos
relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento
de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con
el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos."
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento
del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms
profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: "La
evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos
"La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: "Un procedimiento
de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms
efectivas, eficaces y econmicas."
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: "El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin"
Podemos sindicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre
que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de
la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual
se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.
Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organizacin moderna.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores
que permite:.
 Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Cuando un trabajador es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede descubrir aspectos
inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma
de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la
organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor
correspondiente a su puesto.
Chiavenato (2001), refiere que "Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad."
Fig. No. 1: Modelo del Sistema Integrado de Evaluacin del Desempeo del Capital Humano.
 Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros
enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, "cuando reciben retroalimentacin sobre su
desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario". Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la
evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse
tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
 Administraciones psicolgicas
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en
la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la
organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor
dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo
nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer
que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta
adecuada en diversos contextos.
Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no
obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel
de satisfaccin de los evaluados.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha puesto de
manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado.

Comentarios finales
Es importante reconocer que la gestin del desempeo, favorece la productividad dentro de la organizacin,
es una manera de contribuir al xito del negocio y al logro de los propsitos definidos por la organizacin.
Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin
La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea
de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel,
podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias,
ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar
adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a
la luz de su propia administracin.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la
calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo,
definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma
en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o
cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no
desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que
obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:
Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de Personal". Es
decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo
primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)
Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros
funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/evaluacion-del-desempeno-del-trabajador.htm
http://www.dimensionempresarial.com/temas/casos/
http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html
http://www.diegosalama.com/2008/11/04/ejemplo-de-evaluacion-de-desempeno-a-un-lider/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempenopersonal/

Ejemplo de evaluacin de desempeo a un lder

Cuando me encuentro evaluando el desempeo de un lder de equipo, existen algunas caractersticas
adicionales que suelo considerar, como ser:
Establece acuerdos con otros lderes de la organizacin o es un jugador solitario?
 Asume los compromisos o los esquiva?
Ms all de asumirlos logra cumplirlos?
Se muestra en sintona con el Norte de la Compaa o tiene sus intereses particulares que no lo hacen un
jugador 100% leal?
Cumple con los procedimientos establecidos?
Da visibilidad sobre sus acciones y decisiones al resto de la compaa?
Es bueno motivando a su equipo?
Se comunica adecuadamente con pares, superiores y poderdantes?
La relacin Productividad-Calidad de su equipo es la esperada?
Es realista y pragmtico o pierde buenas oportunidades en bsqueda constante de la perfeccin absoluta

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/sistemas-evaluacion-desempeno/sistemas-evaluacion-

desempeno.shtml#ixzz4qnijcP5p

EVALUACIN DE DESEMPEO

DEFINICIN

Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado

por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal
para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y
especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de sntesis.

- Capacidad analtica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO

1. Definir objetivos

2. A quien est dirigido: Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.

3. Quin es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quin revisar la evaluacin: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.

6. Eleccin del mtodo.

7. Capacitacin del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol

a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de
criterio.

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.

9. Aplicacin: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Anlisis: Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin
de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.

11. Utilizacin de los resultados.

12. Comunicacin de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al

trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MTODOS

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas
y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas
de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del
mtodo y para la obtencin de los resultados.

Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina

utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas.

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de

calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin

(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o

verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes

crticos, registro de acontecimientos notables).
 Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de
evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero

su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la
materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y

graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales)
representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o
insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua,
Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple

aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado
ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.
Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no
est a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin.
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la

segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas,
que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que
neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar
a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del
mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y
vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.

Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que
menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o

evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por

cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.

 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y

demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado

globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de
sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por
medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de
un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas
del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada

funcionario.
Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de

anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al

supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la

derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden
utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin de desempeo.

Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.

La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.

Ventajas:
 Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIN EN 360

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta
cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la
evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo
ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias

requeridas por la empresa y el puesto en particular.

Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

Propsito:

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin

necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y
dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante

que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas,

no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.

Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente

que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o
debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada
subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes
directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar
un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de
Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta
forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados
mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones
necesarias para la buena aplicacin del plan.
El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un
mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un
buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluacin, libre
de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones
en la empresa.

En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su

superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del
desempeo que deben ser alcanzados.

Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de

comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los
mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la
evaluacin del desempeo.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos
rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual
participacin y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del
plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado,
en estas dos reas: La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin; la primera rea
comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de
evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que
pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de

grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente
al caso, etc. La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan
respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:

a) De persuasin: Decir y convencer

b) De recopilacin de informacin: Decir y escuchar

c) De solucin de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluacin de desempeo

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensacin satisfactoria, tanto en el entrevistador como
en el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin.

CMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

1. Solicitar una autoevaluacin

2. Invitar a la participacin

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solucin de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Adems se debe considerar lo siguiente:

Prepararse para la entrevista

Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIN DE EVALUACIN

Debe comenzar con un saludo clido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculacin
diplomtica casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurndose que el empleado
comprenda la forma en que fue evaluado y adems abordar los puntos fuertes y despus de
expresar todos los aspectos positivos, a continuacin los aspectos o puntos dbiles. Siempre es
importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma
se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, despus de eso hablar
sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo si su desempeo y
dedicacin con el puesto de trabajo mereci un aumento. Para el cierre se debe concluir con una
frase positiva excepto que el desempeo sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prcticas consecuentes
con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra poltica, sino que busca crear una
cultura en la que el cuidado por los que hacen la organizacin se nutra y se extienda a clientes,
proveedores y a la comunidad en general.

GESTIN POR COMPETENCIA

Es el mtodo de trabajo que permite que todos los miembros de una organizacin trabajen para
cumplir con las metas. ste a su vez puede convivir con subsistemas de seleccin de personal,
como lo son descripcin del puesto; atraccin, eleccin e incorporacin de personas; evaluacin
de desempeo; remuneraciones y beneficios; capacitacin y entrenamiento; y desarrollo y
planes de sucesin.
PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisin formal de la ejecucin de

las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en
la ejecucin haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un
individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIN POR DESARROLLO

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo prepararla para el ambiente

dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organizacin al ser capacitados
desempear su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias,
promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la
organizacin se conoce como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por
la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin.
Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las consideran
necesarias para la reorganizacin. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las
necesidades de la organizacin. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganizacin,
la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son ms
comunes por transferencias que por promociones. Una situacin similar existe cuando se cierra
una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administracin los
transfiere a otras reas dentro de la organizacin. Estas transferencias implican transferir a un
empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del
mundo.

Otra razn de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las
razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompaar
a su cnyuge transferido a una nueva ubicacin, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su
padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores
como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se
aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta
la transferencia.

Las transferencias tambin son un medio eficaz para manejar choques de personalidad.
Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas
puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solucin adecuada para el
problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el sndrome de el pasto siempre es ms
verde del otro lado de la barda. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema,
solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES
Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para
aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe
analizar en cuanto a lo que es ms conveniente tanto para la empresa como para el empleado,
ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quiz no
haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administracin debe
establecer polticas claras con relacin a las transferencias. Estas polticas permiten a los
trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de
transferencia y cules sern sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos
personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organizacin debe definir con
claridad si se pagar o no estos gastos.
gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.com/2012/01/evaluacion-de-desempeno.html
Algunos empleadores pueden esforzarse para desarrollar un sistema de gestin del
desempeo que se ajuste a su filosofa de negocios y a su fuerza laboral. Aunque hay
otros aspectos de los sistemas de gestin de desempeo, la evaluacin de desempeo
anual pone atencin en los supervisores, gerentes y empleados. Los tipos de
evaluaciones de empleados van desde simples escalas de medicin de la productividad
hasta formularios ms complejos basados en objetivos establecidos.

Escala de clasificacin grfica

Si tu negocio est enfocado en la produccin y tu mides la productividad en trminos
cuantitativos, una escala de clasificacin grfica puede ser la manera ms eficiente de
evaluar a los empleados. Los resultados se transfieren a puntajes que conviertes a
porcentaje de incremento salarial. De acuerdo a la consultora de recursos humanos
Archer North, hay una ventaja distintiva en usar escalas de clasificacin grficas, la
cual es que estandariza la capacidad de la tasa y compara a los empleados. La
simplicidad de este tipo de evaluacin de desempeo lleva por s misma al "efecto
halo", sin embargo. Los supervisores y gerentes pueden revisar la verificacin de las
calificaciones ms altas para los empleados de los que son aficionados o aquellos a los
que los supervisores no quieren dar retroalimentacin constructiva.

Retroalimentacin de 360 grados

Algunos empleados pueden preferir este tipo de evaluacin de desempeo porque les
ofrece una oportunidad de evaluar el liderazgo de la empresa. En ausencia de una
encuesta de opinin de los empleados, una retroalimentacin de 360 grados permite a
los empleados expresar sus opiniones sobre los gerentes, directores y oficiales de nivel
ejecutivo. Este tipo requiere de extensiva capacitacin porque la retroalimentacin
debera enfocarse en los temas relacionados con el trabajo y no con opiniones
personales. Los lderes que estn siendo evaluados tambin reciben capacitacin para
aprender cmo aceptar comentarios favorables y desfavorables.

Narrativa/Ensayo
Un tipo de formato narrativo/ensayo de evaluacin de desempeo toma tiempo y
consideracin de la administracin. Los supervisores y gerentes recientemente
ascendidos deberan recibir capacitacin sobre cmo entregar retroalimentacin
exhaustiva a travs de la composicin de narrativas que describan los logros, fortalezas
y reas para mejorar de sus subordinados directos. Este tipo de evaluacin de
desempeo establece el estado para una comunicacin abierta entre el supervisor y el
empleado.
Autoevaluacin del empleado
Una autoevaluacin del empleado es ms similar al formato narrativa/ensayo. Antes
de la reunin de evaluacin de desempeo, el empleado revisa su desempeo del ao
pasado, anotando competencia, eficiencia, metas cumplidas y planes de capacitacin y
desarrollo para roles futuros dentro de la compaa. Luego esto es revisado por el
supervisor, quien incorpora elementos de su propia evaluacin a la evaluacin formal.

Administracin por objetivos

La administracin por objetivos es una forma de evaluacin de desempeo que une los
objetivos de un empleado a las metas organizacionales. A partir del inicio del periodo
de revisin, el director trabaja en colaboracin con su director para establecer metas
que van a evaluar al final del periodo de revisin. Es necesario preparar muy por
adelantado este tipo de evaluacin, y las reuniones provisionales se producen para
monitorear el progreso hacia las metas del gerent

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a preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de
estimar el desempeo de los empleados.

Los planes de evaluacin pueden variarnotablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que
utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las
evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan deevaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su
verdadero xitolos cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso
para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como
una de las causas principales del fracaso de la evaluacin.

La ausencia de apoyo de parte de la gerenciageneral, ya sea porque no creen en la evaluacin o

porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores
de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

Una forma de apoyar la evaluacin por partede la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la

"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga
todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma
de llevarla a cabo, etc.)
Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de
personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente,
supervisores y ejecutivos.
2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores comolos subalternos comprendan profundamente la

funcin de evaluacin.

El supervisor al compenetrarse con los finesde la evaluacin puede desarrollar un alto grado de
cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta
aplicacin de los principios de evaluacin.

Todo evaluador debe estar consciente de lagran responsabilidad que recae sobre l, al presentar
su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de
trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso deevaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se

trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios
favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.

Es importante toda participacin que se puedaobtener de los subalternos en la determinacin de

deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que
ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre enmente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo
y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:

1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

La empresa deber escoger unode los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus
formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.

Es conveniente iniciar elprograma con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer
ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las
evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad,
pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las
partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar
y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.

El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le

corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.

En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con
el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de
aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse
evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.

Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en
entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo
criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del
plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado,
en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla

lainformacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el
manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifique
con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al
evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y
conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para
conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la
evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que
descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o
rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puederealizar a travs de

conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de
evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores,
previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc.

La empresa deber escoger losmedios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo

y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados lospreparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las

comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por elnmero de personas,
las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios deevaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los
formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundodebe efectuarse la entrevista, qu informacin del

formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben
lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender lasquejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por
escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.:

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de

evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como
las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la
evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentaro remitir los formularios de evaluacin a la administracin de

personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y
confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento
puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.

Este es el paso ms delicado ycontroversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith
Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en
el futuro

El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de

dilogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque deconvencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera.

En el enfoque de dilogo seinsta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus
quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor
El enfoque de solucin, por suparte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista se proponeequilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo
deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es

recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente
en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeodel empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin deevaluacin es para mejorar el desempeo y
no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesin de evaluacin deldesempeo en un ambiente de privaca y un
mnimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesin anual formal derevisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos
personales .
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficasque el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo
Destacar su disposicin a ayudar en cuantosaspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacandolos aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoqueque se adopte para proporcionar retroalimentacin a los

empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.

La intencin de esta sugerenciaes convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el

desempeo.

Si se requiere efectuar durantela entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el

rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter
individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser
mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se
esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado
puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa
fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para
lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, laadministracin de personal no debe proceder al archivo de los

formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario
que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y
sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.
 Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos otransferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personaldifcil.
Detalle de los empleados que pueden ser objetode aumentos salariales por los buenos
resultados de la evaluacin.
Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin,
colocacin y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluadorpara el buen funcionamiento de los
departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como unelemento indicador de la calidad de la labor realizada

por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacinseala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de

bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de
dinamismo en toda la empresa.

Este problemas pueden sergenerados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no

seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de
puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamentodebe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del
desempeo a la luz de sus propia administracin.

www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto4.html
1.
2.

Mtodos de evaluacin del

desempeo laboral
Paola Buelvas Villa

Talento
29.07.2002
30 minutos de lectura

entrevistasestudio del trabajoevaluacin del desempeogestin pblicamotivacin y

remuneracinproductividad empresarial

INTRODUCCION
De acuerdo a las necesidades dadas en el tiempo dentro de lo que hoy conocemos como
empresa podemos precisar la de evaluar y estudiar el rendimiento del los trabajadores en ella.

Esto surge desde el siglo XVI cuando los grandes dueos de empresas con un eminente
crecimiento se fueron preocupando por la eficiencia de sus procesos maquinarios y en de
quienes las manejaban.

Siendo de mayor importancia la instancia del individuo como parte fundamental de la

realizacin del proceso. De esto se puede afirmar que es el principio de la organizacin y
creacin de los mtodos de evaluacin y desempeo del subordinado que se basan en una
tcnica que estudia los procesos de la empresa y como se pueden realizar ptimamente por
parte del empleado, en otras palabras se realiza un estndar de cmo y de qu forma se lleva
a cabo reconociendo las actividades y fortalezas de quien lo ejecuta; sin olvidar la posibilidad
de que se puede siempre a partir del resultado mejorar y optimizar el desenvolvimiento del
empleado en la empresa.

A travs del siguiente escrito se desea plasmar a manera general cada una de las
caractersticas, mtodos y tcnicas de evaluacin del desempeo con el fin de aplicarlo en un
futuro no muy lejano como Jefes en nuestras empresas.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales caractersticas de la evaluacin del desempeo, as como los

responsables de la misma, y sus objetivos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los diferentes mtodos que se utilizan en las empresas para la evaluacin del
desempeo.

Analizar las ventajas y desventajas de cada mtodo de evaluacin de desempeo y decidir

cul de todos es el ms confiable y seguro al momento de ponerlo en prctica. Conceptualizar
acerca de la entrevista de evaluacin del desempeo y su papel en el proceso de evaluacin
de personas

EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO DENTRO DE LA

ORGANIZACION
Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. Desde el momento en que
un hombre dio empleo a otro, el trabajo de ste pas a ser evaluado. De igual modo tampoco
son recientes los sistemas formales de evaluacin de desempeo. Segn la historia en el siglo
XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un
sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de
cada uno de sus jesuitas. El sistema consista en auto clasificaciones hechas por el miembro
de la orden, informes de cada supervisor acerca de cada uno de sus subordinados e informes
especiales hechos por algunos jesuitas que acreditasen tener informaciones acerca de su
propio desempeo o del de sus compaeros.

Pero no obstante solo despus de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluacin de
desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la
maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica
de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la maquina,
situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario
de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, las necesidades de
lubricacin, el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente
necesario para su funcionamiento, el nfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema
del aumento de la eficiencia de la organizacin y a esta altura el hombre solo era considerado
como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fcilmente manipulable, luego que mostrase motivacin exclusiva por intereses salariales y
econmicos.

Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas
relacionados con la primera variable la maquina, sin que alcanzara progreso alguno con la
segunda el hombre, a partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el
surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque y la
preocupacin principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos aspectos
sealados anteriormente con relacin a las maquinas pasaron ahora a ser relacionados con el
hombre.

Surgieron algunos interrogantes

Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre?

Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?

Que lleva al hombre a ser ms eficiente?

Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin?

Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?

Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo
humano dentro de la organizacin.

Conceptos Bsicos

El esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que stas dependan del esfuerzo.
 El esfuerzo individual
est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den individuo y, por otra parte,
por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear.

La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.

Una evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una tcnica de la direccin
imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a travs del cual es posible localizar
problemas de supervisin del personal, de integracin del empleado en la organizacin o al
cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc. En otros trminos la evaluacin del
desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organizacin.

La responsabilidad por la evaluacin.

La responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano se atribuye a diferentes
dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos. En
algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al rea de recursos humanos, en
otros casos se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo

El supervisor directo:
La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y
funcin de staff con ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien
evala es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompaar y verificar el
desempeo de cada subordinado sealando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los
jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal.
El empleado:
Algunas organizaciones utilizan la auto evaluacin por parte de los empleados como mtodo
de evaluacin de desempeo. Este es poco usado porque solo puede utilizarse cuando el
grupo de personas est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente
intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto evaluacin
despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal.

La comisin de evaluacin del desempeo:

En algunas organizaciones la evaluacin de desempeo se asigna a una comisin
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas
dependencias de la organizacin.

Presidente o Director . -> Miembros

Director de recursos humanos .. -> estables o

Especialista en evaluacin del desempeo .. -> permanentes

Ejecutivo de organizacin y mtodos. ->

Director del rea donde est Miembros

Gerente del departamento localizado transitorios o

Jefe de SeccinSupervisor del evaluado el evaluado provisionales

Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios, los primeros

establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un equilibrio de los
juicios y de la atencin a los patrones y la permanencia del sistema, mientras que los
transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados al rea de su
desempeo tendrn el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y
proceder al juicio y a la evaluacin.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para
alcanzarlo este mtodo intenta alcanzar los siguientes objetivos especficos.

Adecuacin del individuo al cargo

Entrenamiento
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
 Estimulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa
Retroalimentacin de informacin de propio individuo evaluado
Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y al largo plazo. Por lo
general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeo y el
comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluacin y,
sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus

subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin
del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est
desarrollndose su desempeo.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la
empresa valora ms en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Sabe qu disposiciones o medida est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo
(programa de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar
por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)

Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y

autocontrol.

3. Beneficios para la empresa. La empresa:

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la
contribucin de cada empleado

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencias.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
MTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya que se
trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad.

As como las polticas varan de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su
propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es comn hallar empresas
que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y las reas de distribucin del personal
(sistema de evaluacin de personal no calificado, de personal administrativo, de personal de
nivel de supervisin, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas,
etc.).

Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de

las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, los
cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin del desempeo, como tambin
estructurar cada uno de stos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y a las caractersticas
de los evaluados y al nivel y a las caractersticas de los evaluadores.

Para que las evaluaciones del desempeo sean eficaces, deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad.

MTODO DE ESCALA GRFICA

Es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo.
Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el
fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar
interferencias considerables.

Caractersticas del Mtodo

Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del
desempeo, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variacin
de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define como descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar
distorsiones. Cuando mejor sea esta descripcin, mayor ser la precisin del factor. Por otro
lado, en este factor se dimensiona un desempeo, que va desde el dbil o el insatisfactorio
hasta el ptimo o el muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:

Escalas grficas continuas;

Escalas Grficas semicontinuas;
Escalas Grficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una
vez se ha hecho la evaluacin, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.

Esta evaluacin del desempeo cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un
simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y
mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del mtodo de escalas grficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil compresin y de aplicacin
simple.

2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas del mtodo de escalas grficas

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y
no ste a las caractersticas del evaluado.

2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin.
Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico. Tal
interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos
evaluadores al efecto de estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a
un empleado como ptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que
lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o
dbiles en todos los aspectos.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.

TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Tcnicas y Ventajas Limitaciones

Ejemplos

Medidas Simple, Precis No refleja diferentes tipos de ausencias (m

ObjetivasAusentism a, Objetiva dicas,
o injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.

Tiene dificultad para

medir al nivel gerencial.

En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
de trabajo, no compara mquinas
usadas, etc.

Simple, precisa
y objetiva.

Productividad

Medidas Clara, Fcil d Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas e discutir, tendencia central, efecto de halo,
Grficas multidimensional falsedad.Como las escalasgrficas, cons
ume mucho tiempo.
Como las escal
as
grficas, puede
cubrir mayo
r amplitud
Difcil de construir, antagoniza al
Listas de evaluador, obligndolo a elegir
verificacin entre alternativas inconvenientes y
Ms difcil puede forzar diferencias donde
de distorsionar, ellas son insignificantes.
multidimensional
El evaluador tiene

cierta dificultad para el registro,

tarda cierto tiempo para construir las
escalas.

Escalas de eleccin
forzada
 Mayor acuerd
o
entre evaluadores
,
no fuerza
diferencias, hac
e que los
evaluadores
piensen acerca d
e

Escalas de
incidentes crticos

Tcnicas y Ventajas Limitaciones

Ejemplos

Medidas Simple, Precis No refleja diferentes tipos de ausencias (m

ObjetivasAusentism a, Objetiva dicas,
o injustificadas)No reflejadiferencias
individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.

Tiene dificultad para

medir al nivel gerencial.

En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
de trabajo, no compara mquinas
usadas, etc.

Simple, precisa
y objetiva.
Productividad

Medidas Clara, Fcil d Sujeta a distorsiones como

ObjetivasEscalas e discutir, tendencia central, efecto de halo,
Grficas multidimensional falsedad.Como las escalasgrficas, cons
ume mucho tiempo.
Como las escal
as
grficas, puede
cubrir mayo
r amplitud
Difcil de construir, antagoniza al
Listas de evaluador, obligndolo a elegir
verificacin entre alternativas inconvenientes y
Ms difcil puede forzar diferencias donde
de distorsionar, ellas son insignificantes.
multidimensional
El evaluador tiene

cierta dificultad para el registro,

tarda cierto tiempo para construir las
escalas.

Escalas de eleccin
forzada

Mayor acuerd
o
entre evaluadores
,
no fuerza
diferencias, hac
e que los
evaluadores
piensen acerca d
e
Escalas de
incidentes crticos

Fuente: Adaptado por Edgar F. Huse, James L. Bowditch, Bahavior in Organizations. A Systems
Approach to Managing, Reading, Addison-Wesley, 1973, pp 200-101

Formulario de evaluacin del desempeo por el mtodo de escala grfica

EVALUACION DEL DESEMPEONombre del Funcionario ____________________

Fecha:__/___/___ Departamento/Seccin_____________________Cargo:_______

___________________ ________________________________

Desempeo en la funcin: considere slo el desempeo actual del empleado en su

funcin

ptimo Bueno Regular Mediocre Dbil

Produccin Vol Sobrepasa Con Satisface las A veces est Siemp

umen y siempre l frecuencia exigencias por debajo re
cantidad de as sobrepasa de las inferio
trabajo exigencias las exigencias r a
ejecutados muy rpido exigencias las
normalmente exigen
cias
muy
lento

Calidad Exactitu Siempre A veces es Siempre es Es Nunca

d, esmero y superior, superior, es satisfactorio. parcialmente es
orden en el Excepcionalm bastante Su satisfactorio, satisfa
trabajo ejecutado ent cuidadosoen a veces ctori
e exacto en e el cumplimien comete o co
l trabajo to es errores mete
trabajo regular numer
oso
errore
s.
Conocimiento d Conoce todo Conoce lo Tiene Conoce Tiene
el lo necesario suficiente parcialmente escaso
trabajo Grado necesario conocimient el trabajo. conoci
de y o del Necesita mie
conocimiento del aumentasiemp trabajo Entrenamien nto
trabajo re sus to del
conocimientos trabaj
o

Cooperacin Ac Posee Se A menudo No Se

titud hacia la excelente desempea colabora en demuestra muest
empresa, la espritu bien en el el trabajo buena ra
jefatura y los de trabajo de de equipo voluntad. renue
compaeros de colaboracin. equipo. Slo nte a
trabajo Es decidido Procura colaboracua colabo
Colaborar ndo es rar

muy

necesario

Caractersticas Individuales : considere slo las caractersticas individuales del evaluado y

su comportamiento funcional dentro y fuera de su cargo

ptimo Bueno Regular Medioc Dbil

re

Comprensin de Situ ptimacapacid Tiene Tiene Tiene Nulas

acionesGrado con que ad de Buena capacidad de poca capaci
intuicin y capacidadd intuicin capacid dad
capta la esencia de percepcin e intuicin y percepcin adde es
de un problema satisfactorias intuici de
y n intuici
percepcin n y
y percep
percepc cin
in

Creatividad Ingeniosi Tiene siem Casi Algunasvece Leveme Tipo

dad, Capacidad de pre siempre s hace nte rutinar
crear ideas y ideas ptima tiene sugerencias rutinari io.
proyectos s. buenasidea o. Tiene Carece
Es Creativo s y pocas de
 y original ideaspr ideas
proyectos opias propia
s.

Capacidad de ptimacapacid Tiene Realiza ideas Tiene Incapa

realizacin Capacidad ad de buena nuevas con cierta z de
de llevar a efecto concretar ide capacidad habilidad dificult llevar
ideas y proyectos as nuevas de satisfactoria ad para a
propios o ajenos concretar concret efecto
ideas ar una
nuevas nuevos idea
proyect o
os proyec
to

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL

METODO DE ESCALA GRAFICA CON UTILIZACION DE PUNTOS

EVALUACION DEL EMPLEADONombre

Completo_____________________ Fecha:___/___/___
Seccin:____________________________ Cargo:___________Cada fact or se divide en
nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada no de ellos y asigne
slo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna derecha.

Factores de evaluacin Grado P

t
o

1. ProduccinEvalu la 1-2-3 4-5- 7-8-9 su 10-11- 13-14-15

produccin producci 6Produ producci 12 siempreda
del trabajo o la n ccin n mantie cuenta
cantidad de servicios inadecua apenas satisface,p ne de un
hechos de acuerdo da aceptab ero no siempr volumendese
con la naturaleza y con le tienenada e una rvicios
las condiciones de de buena realmente
servicios. especial produc inusual
cin
2. CalidadEvalu la 1-2- 4-5-6 7-8-9 10-11- 13-14-15 su
exactitud, la frecuencia de 3Comete general generalme 12 trabajo
errores, demasia men te nte trabaja siempr demuestra
la presentacin, el dos satisfac con e siempreun
orden y el esmero que errores e, cuidado hace cuidado
caracterizan el servicio del y el aunque bien excepcion al
empleado servicio a su
demuest veces trabajo
ra deja
desinter que
s y desear
descuido

3. Responsabilidad Evalu 1-2- 4-5- 7-8-9 10-11- 13-14-15 me

como el 3Es imp 6no sie puede 12 rece la
emplea se dedica al osible mpre confiarse se de mxima
trabajo y efecta el confiar produc en el, dica confianza
servicio siempre en u e los si se apropi Norequierefis
dentro del plazo servicio, resultad ejerce u ada calizaci n
estipulado. Considere por os na mente,
cuanta fiscalizacin se lo cu desead fiscalizaci y es
al os, n normal suficie
requiere sin nte
vigilanci mucha una br
a fiscaliz eve
permane acin instruc
nte. cin

necesita para
conseguir los
resultados deseados

4. Cooperacin- 1-2-3 4-5- 7-8- 10- 13-14-

actitudMida la intencin siempr 6A veces 9Por 11-12 15Colabora al
decooperar, la ayud e est es lo general esta mximo. Se
a que presta a los poco difcil d cumple dispue esfuerzapor
compaeros, la dispue e tratar. con buena sto ayudara
manera como acata sto Carece voluntad siemp sus compaer
ordenes. a de lo re a os.
cooper entusias que se colab
ar, y mo. le orary
consta encarga.Es ayuda
nteme tasatisfech r a sus
nte o comp
demue aer
stra con os
 falta su trabajo
de
educa
cin

5. Buen sentido e 1-2- 4-5-6 con 7-8-9 10- 13-14-

iniciativaTome 3Siem frecuenci demuestra 11-12 15Piensa
en consideracin la pre a se razonable resuel rpida y
sensatez de las toma equivoca sensatez ve los lgicament e
decisiones del decisi y hay qu en proble en todas las
empleado cuando no ones e darle circunstan mas situacione
ha recibido incorr siempre cia s norma s. Se
instruccionesdetalladas ectas instruccio normales lment puede confiar
o antesituaciones ne s e con siempreen
excepcionales. detallada un susdecisione
s alto s
grado
desen
satez

6. presentacin 1- 3- 5- 7-8 es 9-10 es

personalconsidere la 2Negli 4a ve 6a men cuida sumament
impresin causada a gencia ces udo doso e bien
los dems descui descuida est bie en cuidadosoypr
por la presentacin dado su n su esentabl e
personal del aparienci presentado maner
empleado, su manera a a de
de vestir, de actuar, su vestir
cabello, su barba, etc. y de
presen
tars e

SUBTOTAL DE PUNTOS

METODO DE ELECCION FORZADA

Factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo, segn investigaciones en 50
sistemas

Factores de evaluacin No. De veces

hallado

Grupo I_ Desempeo objetivo:Cantidad de trabajoCalidad de 44

trabajo
 31
Grupo II _ Conocimiento y desempeo del cargo:

Conocimiento del cargo

Frecuencia

Puntualidad
25
Hbitos de seguridad
14
Buena administracin domstica
12

7
Grupo III_ Caractersticas del Individuo:
3
Espritu de cooperacin Digno de confianza Iniciativa

Inteligencia

Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad

Razonamiento Aplicacin Liderazgo Conducta Talento 36

Salud 35

Aseo Apariencia Entusiasmo Potencial 27

17

14

14

14

13

13

12

10
 6

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL

METODO DE ELECCION FORZOSA

EVALUACION DEL DESEMPEO

Funcionario:____________________________________________
Cargo:___________________________Seccin________________A
continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba un a
x en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que
mejor define el empleado, y el signo - para la frase que menos define su
desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.

No. + No. +

Slo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41

Comportamiento 02 Mantiene su archivo siempre 42

irreprochable ordenado

Acepta crticas 03 Ya presento baja de 43

constructivas produccin

No produce cuando est 04 Es dinmico 44

sometido a presin

Corts ante los dems 05 Interrumpe constantemente 45

el trabajo

Vacila al tomar decisiones 06 Nunca est influenciado 46

Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por 47
desarrollar

Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra 48

desagradable

Se preocupa en el servicio 33 Nunca hace buenas 73

sugerencias

No tiene formacin 34 Es evidente que le gusta lo 74

adecuada que hace

Tiene buena aparienciapersonal 35 Tiene buena memoria 75

En su servicio siempre hayerrores 36 Le gusta reclamar 76

Se expresa con dificultad 37 Aplica criterio al tomar 77

decisiones

Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamrsele 78

la atencin

Es cuidadoso con las 39 Es rpido 79

instalaciones de la empresa

Espera Siempre una 40 Por naturaleza es un poco 80

recompensa hostil

Caractersticas del mtodo de eleccin forzada

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. El evaluador debe escoger
forzosamente entre las frases solo una o las dos que ms se aplican al desempeo del
empleado evaluado. Esto explica la denominacin de eleccin forzosa

La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:

Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.

Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador

estn en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos,
pudiendo as, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluacin. Sin embargo, en el
formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un nico
sentido positivo dificulta mucho la evaluacin dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a
reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases ms descriptivas del efectivo
desempeo del evaluado. As se evitan las influencias personales comunes de todo proceso
de evaluacin personal.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada

1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalizacin.

2. su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o

sofisticada de los evaluadores.

Desventajas del mtodo de eleccin forzada

1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso
y demorado;

2. es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales;

discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin;

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

contemplacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo, etc.;

4. deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior
inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del
anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite
adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin la efecta el superior (jefe) pero con asesora de un especialista (staff)

El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe,
cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala ini cialmente en uno de los
tres aspectos siguientes:

Desempeo ms satisfactorio (+) Desempeo satisfactorio () Desempeo menos

satisfactorio(-)
2. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas de especialista al jefe.

3. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que pueda
implicar:

Consejera al funcionario; Readaptacin del funcionario; Entrenamiento; Desvinculacin y

sustitucin; Promocin a otro cargo;

Mantenimiento en el cargo actual.

4. seguimiento: se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada

funcionario.

MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MTODO DE

INVESTIGACIN DE CAMPO
 Ventajas del
mtodo de investigacin de campo
1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y
de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2. proporciona una relacin provechosa con el especialista en

evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel
en la evaluacin de personal;

3. permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4. permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo;

5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras

y dems reas de actuacin de la ARH;

6. acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal;

7. es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del mtodo de investigacin de campo

1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin;

2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.

El Proceso de Evaluacin de Desempeo:

Los mtodos de evaluacin de desempeo son clasificados de diferente forma, tanto en su
presentacin y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades
involucradas en el proceso, los mtodos son ajustados dependiendo de las necesidades de la
empresa u organizacin. Es decir que dentro de una misma organizacin se pueden localizar
de tres a cuatro sistemas de evaluacin de personal.

Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores por
meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente para los
vendedores.).

Cada organizacin tiene su sistema de evaluacin de desempeo dependiendo a sus

necesidades ms sin embargo se traern a colacin algunos de los lineamientos ms
comunes:

1. Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz de

servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener consistencia
uniformidad, pero no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica humana de la
organizacin.

2. Permitir varios tipos de retroalimentacin (Feedback) al individuo, acerca de su desempeo,

y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una apreciacin concreta,
imponen una representacin artificial en extrem.
3. Enfocar el sistema de evaluacin de desempeo como un sistema abierto y orientado hacia
el desempeo futuro.

La Entrevista de Evaluacin del Desempeo

La comunicacin del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos los
sistemas de evaluacin de desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado el cual
es el propio empleado no llegase a conocerla.

Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeo,

de esta manera se contribuye a que los objetivos de la poltica puedan alcanzarse a
satisfaccin.

Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son los siguientes:

1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara
e inequvoca de su patrn de desempeo, los jefes poseen una clara impresin de sus
subordinados y sus expectativas acerca de ellos.

En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer

lo que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo con la
particularidad de conocer a fondo las razones de esta evaluacin. Que de otra forma apunta a
las reglas del juego.

2. Realizar la retroalimentacin haciendo claro el desempeo del subordinado en los puntos

donde es fuerte y dbil, y compararlo con los patrones de desempeo esperados, ya que
muchas veces el empleado cree que est bien y puede estar sucediendo lo contrario en
cuanto a su desempeo ideal, es por esto que se hace necesario comunicar lo esperado por
jefes y as el estar en condiciones de lograr un desempeo que apunte a los patrones
esperados.

3. Llevar a cabo una discusin amena empleado y superior en cuanto a las medidas y los
planes a desarrollar, dndole a conocer las aptitudes del subordinado, y as conformar un
apoyo activo al cumplimiento de mejoramiento de l, en las tareas que realiza.

4. Se hace necesario que halla una buena comunicacin y entendimiento entre el supervisor y
los empleados; donde se podr trasmitir las condiciones en que se est realizando un tarea y
como mejorarla o incrementar.

5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los
individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada.

Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:

a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean
sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona
individualizada, diferente de las dems.

b. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre
todo, de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe.
https://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral/

Las mayores correlaciones existentes entre las mtricas que conforman el sistema
demedicin del desempeo se encuentran en niveles superiores al 0.75, que para
este estu-dio se categorizaron como buena correlacin, con lo que es posible decir
que si se tomauna decisin sobre el nivel de produccin (considerado el ncleo de
negocio del rea) hayimpacto visible sobre el comportamiento de las dems
mtricas, salvo algunas excepcio-nes como las mtricas de inventario fsico de hilo
y los tiempos semanales de paro, estose ve reflejado, en que, por un lado, no se
cuenta con un programa de mantenimiento pa-ra el rea, y por otro, la dinmica
del proceso productivo permite que las requisiciones dehilo, que se agregan al
inventario para llevar a cabo el proceso productivo, se realicen enel transcurso del
da en el cual se requiere la materia para concretar una orden de trabajodada.
4.1 Recomendaciones
Entre las consideraciones planteadas, para fortalecer el sistema de medicin del
desem-peo del rea se encuentran las siguientes recomendaciones.
4 . 1 . 1 J e r a r q u i z a c i n d e r e p o r t e s
Como se expresa en De Toni y Tonchia (2001) los modelos jerrquicos
(estrictamenteverticales) tratan la informacin generada por los indicadores en
diferentes niveles de agrega-cin, midiendo aspectos econmicos, financieros, de
produccin o el retorno sobre inversin,por ejemplo. En este orden de ideas, se
considera la estructuracin del sistema de medicindel desempeo, para el rea
de tejido, en forma jerrquica mediante tres niveles:1.- Nivel 1:
Nivel operativo
, que se conforma de los registros individuales de la produc-cin diaria con
revisiones a nivel operativo, cuyo encargado es el supervisor de proceso, ba-sado
en los datos informacin y formatos, manejados actualmente en el rea.2.- Nivel 2:
Nivel de rea
, compuesto por las mtricas actuales del sistema de medicinen el rea de tejido,
con la exclusin de la mtrica de costo semanal (costo estndar, a consi-derarse
en el nivel 3) con revisiones a nivel rea, cuyo encargado es el jefe de rea.3.-
Nivel 3:
Nivel gerencial,
conformndose por

mtricas de mayor nivel de agregacin,con revisiones por parte de los directivos

de la organizacin, constando de dos indicadores
esenciales para la empresa: la eficiencia del proceso productivo y el costo
semanal (costoestndar). Aunado a estas dos mtricas, se obvia el acceso por
parte de la gerencia al repo
r-te de las mtricas del nivel 2.
3.a

Para la mtrica eficiencia del proceso productivo medida semanalmente, se pro

pone elsiguiente clculo:
 ( )
Los datos para el clculo de esta mtrica se obtienen de los registros de la
empresa. Se
plantea que se realice el clculo de la eficiencia del proceso productivo, para su
anlisis, en
las juntas semanales que realiza la gerencia con los encargados de rea. Se
pretende tam-bin que dicho clculo se efecte, al final del proceso de produccin
del rea, es decir, unavez tejido el producto semi-terminado, dado que como ya se
asent, la produccin del depar-tamento de tejido depende en un 88.3 %, de las
condiciones de produccin del departamento

de urdido y engomado, por lo que es significativo tomar en cuenta el clculo de la

eficiencia alterminar de tejer.
3.b

La mtrica costo semanal se encuentra definida dentro de los formatos y

carpetas
del rea de costos de la empresa.
4.1.2 Mtricas para equilibrar el sistema de
medicin del desempeo.
Para tener una perspectiva ms cercana a una visin integral, se pueden
considerar fac-tores que provean mejoras al sistema de medicin implantado en
Tejidos de rizo S.A.
y por ende al sistema productivo, fortaleciendo el desempeo del rea, esto con
base en las nece-sidades detectadas al realizar la evaluacin del sistema de
medicin del desempeo del reade tejido.
4 . 1 . 2 . 1 M e d i c i n d e l t i e m p o d e
r e c e p c i n d e m a t e r i a l p a r a p r o c e s o
p r o d u c t i v o d e u r d i - d o y e n g o m a d o
A partir del contacto con la empresa y mediante la observacin del proceso de pro
duc-cin, se encuentra que
Tejidos de rizo S.A.
tiene deficiencias en los tiempos de entrega, esdecir, existen pedidos que no se
entregan en tiempo y forma. Esto conlleva multas que redu-cen el valor monetario
de la venta (el valor intrnseco para la empresa radica en que se puedellegar a un
convenio, con lo que se mantiene la cuenta, dentro de la cartera de clientes).
Elajuste a las fechas de entrega que permite: reducir costos por trabajo en tiempo
extraordina-rio, eliminar la contratacin de servicios externos de maquila del
producto, aumentar la satis-faccin del cliente y reducir las incidencias de
mantenimiento correctivo debido a uso continuode la maquinaria; se puede lograr
mediante la reduccin del tiempo que tarda el proceso deproduccin. A ello se
puede contribuir haciendo gil el suministro de materiales, para el reade
tejido.Por tanto, con la finalidad de atender los tiempos del proceso productivo,
importantes pa-ra el trmino en tiempo y forma de las rdenes de trabajo y lograr
la satisfaccin de las nece-sidades del cliente y mejorando los tiempos de entrega,
se propone aadir la mtrica denomi-
nada tiempo de recepcin de materia prima, para el reporte
a nivel de rea. Esta mtricadescribir el tiempo de espera entre la recepcin del
formato de requisicin de material para elproceso productivo (que para este caso
queda a disposicin para ser definido por la empresa)y el suministro de la cantidad
de material requerida, proveniente del rea de hilatura.
4 . 1 . 2 . 2 M e d i c i n d e l t i e m p o d e
s u m i n i s t r o d e p r o d u c t o s e m i - t e r m i n a d o
p a r a p r o c e s o productivo del
departamento de teido
Se propone tambin que en el rea de tejido se monitoree el tiempo que
transcurre, des-de que se recibe la solicitud del suministro de producto semi-
terminado por parte del departa-mento de teido, hasta la entrega de los tejidos en
crudo (sin teir), con la finalidad de contri-buir en la reduccin del tiempo de ciclo.
4 . 1 . 2 . 3 M e d i c i n d e l o s n u e v o s
d e s a r r o l l o s
La habilidad de una organizacin para innovar, mejorar y aprender, impacta
directamentesobre el valor de la compaa. A travs de la habilidad de la empresa
para lanzar nuevos pro-ductos al mercado, crear mayor valor para los
consumidores y mejorar la eficiencia operativa,se pueden penetrar nuevos
mercados e incrementar las ganancias y mrgenes de utilidad.Con la intencin de
equilibrar el sistema de medicin del rea de tejido, y para cubrir la pers-pectiva de
innovacin y aprendizaje del sistema de medicin del desempeo, adems
deapuntalar el crecimiento de
Tejidos de rizo S.A.
en el mercado competitivo de la regin pas,

se propone aadir la mtrica de nuevos desarrollos con el fin de verificar la

cantidad de nu
e-vos desarrollos lanzados al mercado; cabe hacer mencin de que la compaa
empieza laproduccin de un nuevo artculo, generalmente a peticin del cliente.
Se propone que estamtrica sea monitoreada por el jefe de rea, con ayuda del
capturista que actualmente alma-cena los registros de las diversas mtricas en la
base de datos de la compaa.
5 Conclusin
La necesidad de evaluar el sistema de medicin del desempeo del rea de tejido,
tienepor objeto gestionar y ejercer control sobre aquellos aspectos que la empresa
monitorea. Sidicho monitoreo se expresa numricamente, se puede generar
conocimiento concreto y conello una visin acerca de las actividades de la
empresa. Cuando se habla de pequeas y me-dianas empresas (PyMEs);
consideradas la columna vertebral de crecimiento econmico entodos los pases;
 se puede reconocer un entorno de gran presin, al competir para mantener-se en
el mercado. La gran mayora de las pequeas y medianas empresas (PyMEs)
tienensistemas y procedimientos sencillos, lo cual permite flexibilidad y gil
respuesta a las necesi-dades de sus clientes, aunque en cierto modo tambin se
vislumbran factores de desorden,impactando sobre el desempeo de las
organizaciones en general y de las reas que las con-forman, en lo particular.La
evaluacin de desempeo de una organizacin, debe considerarse como un
procesointegral, que involucre, entre otros aspectos, los siguientes fundamentos:

La jerarquizacin de las mtricas en diferentes niveles de agregacin, para el

manejo deinformacin.

Un conjunto de mtricas que muestren una perspectiva integral, midiendo desde

diferen-tes enfoques, el desempeo de la organizacin, tendiente a lograr los
objetivos y metasde la organizacin, y alineado (el conjunto de mtricas) con la
estrategia y visin de laempresa. La medicin los aspectos externos e internos de
la organizacin, para generar un panorama global del estado del sistema
productivo, pudiendo este punto analizarse anivel de rea.

Y sobre todo el aporte de la informacin requerida por los tomadores de

decisiones infor-madas en la mejora de los procesos, que permita distinguir entre
seales de alarma yparticularidades o eventualidades (ruido).Con el estudio
realizado en el rea de tejido de
Tejidos de rizo S.A.
se estableci el lazoentre la prctica y la teora, con el fin de vincular los
ambientes acadmico e industrial, uno delos requerimientos de los sistemas de
medicin del desempeo en las organizaciones, que hacobrado auge durante las
ltimas dos dcadas. Adems se pudo determinar la utilidad delsistema de
medicin del desempeo, mediante el proceso de evaluacin, que dio la oportuni-
dad de sugera para fortalecer dicho sistema.
www.academia.edu/.../Evaluacin_de_la_medicin_del_desempeo_en_una_PyME_t...
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2.