Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Especializacin en Formulacin y Evaluacin Social y Econmica de Proyectos

Mdulo Gerencia de Proyectos

UNIDAD TEMTICA 3:
Desarrollo del Programa

Docente: Sigifredo Arce Labrada, MBA, MGP

 Contenido Unidad Temtica
1. Estimacin de los recursos de las actividades.
2. Estimacin de la duracin de las actividades.
3. Fechas de inicio y terminacin de un proyecto.
4. Desarrollo del programa del proyecto.
Primeras fechas de inicio y terminacin
ltimas fechas de inicio y terminacin
Holgura total
Ruta o camino crtico
Grfico de gantt
5. Proceso de control del proyecto.
 Estimacin de los recursos de las actividades

Los recursos incluyen:

Personas, materiales, equipos, instalaciones, etc.
Influirn en la duracin:
Disponibilidad de cada uno de los recursos
Tipo de recurso y su productividad.
Cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad
especfica.
Conflictos potenciales con otros proyectos.
Involucrar personas con el expertise (conocimiento experto)
apropiado.
Los recursos estimados se usarn posteriormente para determinar
costos.
Sigifredo Arce Labrada MBA, MGP
Estimacin de los recursos de las actividades

Estructura de Desglose de
Recursos (RBS)

Equipos Personas

Maquinaria Informtica Profesionales Tcnicos

Pesada Liviana Computadores Sofware

Sigifredo Arce Labrada MBA, MGP

Estimacin de la duracin de las actividades
Estimar la Duracin de las Actividades es el
proceso de realizar una estimacin de la cantidad de
perodos necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados. El beneficio
clave de este proceso es que establece la cantidad de
tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, lo cual constituye una entrada fundamental
para el proceso Desarrollar el Cronograma (PMBOK,
2013).

Estimar es casi siempre un desafo porque

toda estimacin, por definicin implica incertidumbre.
Cuando la actividad es conocida cabe la posibilidad de
recurrir a experiencias pasadas para hacer clculos
aproximados.

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Estimacin de la duracin de las actividades

Los procesos de estimacin se clasifican de

dos maneras:
Descendentes. Por lo general estn a
cargo de los gerentes de primer nivel y se
llevan a cabo a partir de la utilizacin de
datos histricos de una actividad o proyecto
similar (estimacin anloga), consensos de
grupo, utilizacin de relaciones
matemticas.

Ascendentes. Generalmente se le
encargan a las personas que realizan las
actividades/paquetes de trabajo.
Fundamentada en los elementos de la
EDT.
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Estimacin de la duracin de las actividades

Esfuerzo versus duracin

Es corriente cometer el error de equiparar la duracin al esfuerzo
(horas de trabajo) y ese error puede generar discrepancias en trminos de
tiempo y de costo.
Duracin y esfuerzo se miden en unidades de tiempo, pero no en las
mismas.

Esfuerzo: Indica el nmero total de horas que se requieren para completar

un trabajo. Las competencias de un individuo pueden afectar a las
estimaciones de esfuerzo. Normalmente las estimaciones de esfuerzo se
basan en personas con capacidades medias.

Duracin: Indica el tiempo de trabajo transcurrido, sin incluir fines de

semana, vacaciones, otros perodos no laborables, interrupciones y
trabajos ajenos al proyecto, entre la fecha de inicio y la de fin de una
actividad/paquete de trabajo
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 Estimacin de la duracin de las actividades
El factor de productividad
Otro elemento que diferencia esfuerzo y duracin es el factor de
productividad.
Podemos pensar que si bien las maquinas o equipos pueden llegar a
alcanzar el 100% de productividad, las personas no funcionan igual.
Muchos calculan para una persona altamente productiva en su trabajo,
una productividad mxima del 70%.
Algunas situaciones tpicas a tener en cuenta para optimizar la
productividad de los recursos, son:

Los recursos con menos experiencia exhiben una curva de aprendizaje ms

larga y suelen tardar ms tiempo en completar el trabajo.
Los recursos con ms experiencia son capaces de zambullirse directamente y
hacer el trabajo en menos tiempo.
Algunos recursos son por naturaleza ms rpidos o ms lentos que sus
colegas, poseen distinto nivel de energa o mayor o menor propensin al
perfeccionismo.
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Estimacin de la duracin de las actividades

El factor de productividad
Una frmula que puede usarse para determinar la duracin en das
para cada recurso puede ser:

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 Ejercicio

Dada la informacin que se presenta en

la tabla traslade el esfuerzo a duracin
de los siguientes recursos y seleccione
el ms rpido para cada una de las
actividades para 8 horas/da.

Actividad Juan - Disponibilidadad 50% Pedro - Disponibilidad 33% Jos - Disponibilidad 66% Santiago - Disponibilidad 25%
Esfuerzo Factor de productividad Factor de productividad Factor de productividad Factor de productividad
A 80 HRS 90% 80% 40% 75%
B 88 HRS 80% 40% 75% 90%
C 120 HRS 40% 75% 100% 80%
D 40 HRS 65% 100% 80% 40%

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Estimacin de la duracin de las actividades

La problemtica de las estimaciones

El xito o fracaso de un proyecto depende en buena parte de

la calidad de los estimados.
Algunas prcticas a seguir para el xito son:
Si se dispone de datos histricos, usarlos como base de partida.
Utilizar fuentes independientes para eliminar subjetividad (juicio de
expertos).
Registrar las bases de la estimacin como medio para revisiones.
Comunicar los resultados de la estimacin incluyendo valor, su
variabilidad y su confianza.
Mejorar la precisin en pasos sucesivos.

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 Estimacin de la duracin de las actividades
Tcnicas de
estimacin Descripcin
Se emplea en las fases iniciales del proyecto.
Estimacin anloga o
Utiliza parmetros de un proyecto anterior similar.
Top-Down
Utiliza la informacin histrica y el juicio de expertos.
(arriba-abajo)
Menos costosa y requiere menos tiempo, pero menos exacta
Para realizar estimaciones detalladas
Estimacin completa
Estima cada uno de los elementos ms bajos de la EDT
o Bottom-up
Ms precisa y exacta, tambin es la ms cara
(abajo-arriba)
Se basa en experiencias previas: sigue el mtodo emprico de ensayo/error.
Estimacin heurstica Usada cuando no hay registros histricos
o tcnica Delphi Puede utilizarse para determinar la conveniencia de combinar mtodos de estimacin y cmo
o juicio experto conciliar las diferencias entre ellos.

Utiliza relaciones estadsticas entre los datos histricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados
en la construccin).
Estimacin Se desarrolla identificando el nmero de unidades de trabajo y calculando la duracin/esfuerzo por
paramtrica unidad de trabajo.
Se logran niveles ms altos de exactitud, dependiendo de la sofisticacin y de los datos que utilice
el modelo.
Estima el proyecto fase por fase
Estimacin Proporciona una estimacin detallada y completa para la siguiente fase; y una aproximada y a
por mayor nivel para el resto de las fases. Hace el mejor uso posible de los recursos de estimacin.
fases Es la mejor tcnica para ser usada en proyectos de alto riesgo.

Fuente: PMBOK 5. edicin, 2013)

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 Desarrollar el cronograma

Alcance

3. Estimar Recursos
1. Identificar Actividades

4. Estimar duracin
actividades

2. Diagrama de Red

5. Desarrollar
Cronograma

Fuente: Procesos de la gestin del tiempo del proyecto. PMBOK 5. Edicin, 2013)

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 Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar la

secuencia de las actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el
modelo de programacin del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que al incorporar actividades del cronograma,
duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos y las
relaciones lgicas en la herramienta de programacin, sta
genera un modelo de programacin con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto. (PMBOK, 2013).

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 Desarrollar el cronograma

El desarrollo de un cronograma, es un proceso que

determina las primeras fechas (o tiempos) de inicio y terminacin
de cada actividad y las ltimas fechas (o tiempos) en las cuales
debe iniciar y terminar cada actividad de manera que el proyecto
finalice en su fecha (o tiempo) de terminacin requerido.

El proceso de desarrollo del cronograma requiere que el

jefe, lder o gerente de proyectos y su equipo repasen y revisen
los estimados de la duracin y de los recursos para crear un
cronograma de proyecto aprobado que ser la lnea base que
permitir medir el avance y desempeo del proyecto.

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 Desarrollar el cronograma
El desarrollo de un cronograma consiste en integrar varias
partes que previamente hemos visto hasta aqu y poner esta
informacin en un cronograma en cuyo cumplimiento ests
dispuesto a poner en juego tu reputacin.
Para empezar necesito:
La definicin del trabajo requerido para el proyecto (alcance).
El listado de las actividades/paquetes de trabajo
Diagrama de red.
El estimado de la duracin de cada actividad.
Recursos necesarios para las actividades/paquetes de trabajo.

La diferencia entre una estimacin del tiempo y un

cronograma es que el cronograma est basado en un calendario.
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 Desarrollar el cronograma

Una vez que se ha completado el cronograma inicial, el

anlisis de la red del cronograma puede comenzar a formar el
cronograma final y puede tomar la forma de una o todas de las
siguientes tcnicas: (Mulcahy, 2010).

Mtodo de la ruta crtica

Uso de adelantos y atrasos
Compresin del cronograma
Nivelacin de recursos.

Del proceso Desarrollar el Cronograma obtengo al final el

Cronograma del Proyecto, presentado en formato de cronograma de
hitos, diagrama de barras o diagrama de red.

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 Desarrollar el cronograma
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM).

Con los resultados de todas las duraciones de las actividades o

paquetes de trabajo y su secuencia se puede determinar la duracin total del
proyecto, haciendo uso del mtodo de programacin determinstica
denominado Mtodo del Camino o Ruta Crtica.
2 4 6 11 7 18

B E

2 0 6 11 0 18

6 5 11 11 1 12 18 5 23
0 2 2
D F H FINAL
INICIO A
6 0 11 17 6 18 18 0 23
0 0 2

2 2 4 11 4 15
C G
4 2 6 14 3 18

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 Desarrollar el cronograma
La duracin del proyecto se obtiene mediante el clculo de las siguientes
cantidades para cada actividad:

ES: Fecha ms temprana para que comience una actividad. Todas las actividades
predecesoras deben estar terminadas antes de que pueda empezarse una actividad.
El tiempo final de las actividades predecesoras es el primer tiempo en el que una
actividad puede ser empezada.

LS: Fecha ms tarda para que comience una actividad. Todas las actividades
siguientes deben estar terminadas sin retrasar el proyecto. ste es el tiempo que
ms tarde puede empezar una actividad sin retrasar el proyecto completo.

EF: Fecha ms temprana para finalizar una actividad.

LF: Fecha ms tarda para finalizar una actividad.

H: Holgura de una actividad, que es igual al (LS ES) o (LF EF).

D: Duracin estimada.

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 Desarrollar el cronograma

El formato para recoger la informacin relativa a cada actividad es

el siguiente:

Duracin
ES (D)
EF

Actividad

Holgura
LS (H)
LF

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 Desarrollar el cronograma
El camino crtico se calcula de dos formas:

1. Pase hacia delante (primero tiempos), que nos proporciona la

duracin global o total del proyecto, haciendo uso de la frmula
siguiente:
EF = ES + Duracin
ES = EF mximo actividades precedentes

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 Desarrollar el cronograma
2. Pase hacia atrs (ltimos tiempos), que permite calcular, con
un paso posterior, las holguras de cada actividad.

Las frmulas para el paso hacia atrs son las siguientes:

LF actividad final = Final mximo del proyecto
LS = LF Duracin
LF = LS mnimo actividades siguientes.
Duracin
ES (D)
EF

Actividad

Holgura
LS (H)
LF

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 Desarrollar el cronograma
La Holgura Total (H) puede ser obtenida indistintamente por las
siguientes frmulas:

H = LF EF

H = LS ES

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 Desarrollar el cronograma
Ejemplo de clculo del CPM

A partir de los datos que siguen se desarrollar un diagrama de red

del proyecto. Se completarn los pases hacia delante y hacia atrs,
se calcularn las holguras de las actividades y se identificar el
camino crtico.
Actividad Predecesor Tiempo (semanas)
A Inicio 2
B A 4
C A 2
D B, C 5
E D 7
F D 1
G D 4
H E, F, G 5

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 Desarrollar el cronograma
Entender el concepto de ruta crtica
Todo proyecto tiene al menos una ruta crtica
La ruta crtica ha de ser continua, pudindose ramificar en varias rutas paralelas.
La ruta crtica es siempre la ms larga (en tiempo) desde el nodo de inicio hasta el
nodo final.
Las actividades de la ruta crtica no pueden sufrir retrasos sin que, a su vez, los
sufra el proyecto.
Si a lo largo de una ruta una actividad empieza tarde, dura ms tiempo de lo
programado o se demora por cualquier otro motivo, esta tardanza afecta a todas
las sucesoras, las cuales, a su vez, retrasan la fecha de fin de la ruta.
Si una actividad crtica termina temprano, ese adelanto tambin se propaga en
cascada a sus sucesoras. Si los recursos de esas sucesoras estn disponibles
para ponerse a trabajar inmediatamente, la ruta crtica y, por tanto, la fecha de
terminacin del proyecto puede acabar adelantndose
Si se incluye el tiempo en que los materiales sern enviados y recibidos, el mtodo
de la ruta crtica ayuda a determinar el momento de inicio del proyecto o de un
paquete de trabajo en particular.
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 Desarrollar el cronograma
Cronograma Calendarizado

El calendario de ejecucin del proyecto requiere convertir los tiempos

considerados en el clculo de la red a fechas de calendario.

El primer paso consiste en establecer una tabla de equivalencia de

tiempos contra fechas de calendario, que tenga en cuenta los das no
laborables, las interrupciones forzosas y las restricciones en cuanto al
tiempo aprovechable para las operaciones de construccin.

En la tabla (diapositiva siguiente) se presenta, como ejemplo la

correspondencia entre das de trabajo y fechas de calendario, basados en
una semana de trabajo de 5 das. Los das de trabajo se cuentan a partir
de la fecha de iniciacin del proyecto. Se puede observar, por ejemplo, que
el da 20 del proyecto corresponde al 29 del mes en consideracin.

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 Desarrollar el cronograma
Calendario del Proyecto
Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

Fechas calendario 1 2 3 4 5

Das trabajo 1 2 3 4 *
Fechas calendario 6 7 8 9 10 11 12

Das trabajo * Fiesta 5 6 7 8 *

Fechas calendario 13 14 15 16 17 18 19

Das trabajo * 9 10 11 12 13 *
Fechas calendario 20 21 22 23 24 25 26

Das trabajo * 14 15 16 17 18 *
Fechas calendario 27 28 29 30 31

Das trabajo * 19 20 21 22

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 Grfica de barras o grfica de Gantt

Herramienta ms antigua de
planeacin y programacin.
Actividades en el lado
izquierdo
La escala de tiempo en la
parte superior o inferior
Duracin estimada de cada
actividad representada por
barras
Se genera automticamente
en los sistemas de software
Puede mostrar las relaciones
entre las actividades

Fuente: http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/documentos/herramientas/DiagramadeGantt.pdf
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 Proceso de control del proyecto
Iniciemos nuestro trabajo con el libro:

Usemos la experiencia para contestar las preguntas:

1. Describa cmo ha utilizado el proceso de control de proyectos.

2. Si usted no monitorea el avance del proyecto de manera continua
Cmo habra ayudado a mejorar el xito del proyecto?
3. Por qu un proyecto debe tener un perodo regular de entrega de
reportes? Todos los proyectos deben tener el mismo perodo de
entrega de reportes? Por qu?
4. Qu tipo de datos deben recabarse durante cada perodo de entrega
de reportes para obtener una imagen precisa o estado del proyecto?
5. Identifique cuatro fuentes de datos de proyecto.

Tiempo estimado: 20 minutos

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 Proceso de control del proyecto
Como se observa en la figura, el
primer paso es establecer un plan inicial que
muestre como el alcance del proyecto se lograr
a tiempo y dentro del presupuesto.
Una vez que el cliente y el
contratista o equipo del proyecto acuerdan este
plan inicial, el proyecto se ejecuta. Por tanto, es
necesario monitorear el avance para asegurar
que todo marcha segn lo planeado.
El proceso de control del proyecto
consiste en recabar con regularidad datos sobre
el desempeo del proyecto, comparar el
desempeo con el planeado, y emprender de
inmediato acciones correctivas en caso de que
el desempeo real est rezagado con respecto
al planeado.
El proceso de control del proyecto
debe ocurrir con frecuencia a lo largo del
proyecto. (Gido y Clements, 2012)

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 Proceso de control del proyecto
Entrega peridica de reportes:
Durante cada perodo de entrega de reportes se deben recabar dos
tipos de datos o informacin:
1. Datos sobre el desempeo real. Esto incluye:
Fecha real en que las actividades comenzaron o terminaron.
Los costos reales incurridos y comprometidos.
El valor ganado del trabajo terminado.

2. Informacin sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto

del proyecto. Estos cambios podran iniciarse por el cliente o el equipo
del proyecto, o ser resultado de un nuevo imprevisto.
Programa y presupuesto actualizados deben compararse con el programa y
presupuestos iniciales y analizarlos para busca discrepancias y determinar si
el proyecto est atrasado o adelantado y si excede o no el presupuesto y
consecuencialmente tomar las medidas correctivas.(Gido y Clements, 2012)
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 Proceso de control del proyecto

Efectos del desempeo real del programa

A lo largo de un proyecto algunas actividades / paquetes de

trabajo se terminarn a tiempo, otras antes de lo programado y otra ms,
despus.
El avance real, ya sea que vaya ms rpido o ms lento de lo
planeado, tendr un efecto en el programa de las restantes actividades /
paquetes de trabajo sin completar del proyecto.
En concreto, las fechas de terminacin reales (TR) de las
actividades /paquetes de trabajo completadas determinan las primeras
fechas de inicio y terminacin de las actividades / paquetes de trabajo
restantes en el diagrama de red, as como en la holgura total. (Gido y
Clements, 2012)

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 Proceso de control del proyecto

Incorporacin de cambios en el programa

Los cambios pueden impactar el programa del proyecto
Iniciado por el cliente o equipo del proyecto.
Resultados de sucesos imprevistos.

Cambios en las fases tempranas del proyecto pueden traer menos

impacto que cambios en fases de ejecucin o cierre.

Gestionar los cambios solicitados

Estimar el impacto
Obtener la aprobacin del cliente.
Revisar el plan de proyecto, el cronograma y los costos

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 Proceso de control del proyecto

Control del Programa

Gido y Clements proponen para el control del programa, 4

pasos:
El anlisis del programa para determinar qu reas
necesitan acciones correctivas.
Decidir qu acciones correctivas especficas deben
tomarse.
Revisar el plan para incorporar las acciones elegidas.
Recalcular el programa para evaluar los efectos de las
acciones correctivas.

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 Proceso de control del proyecto
Cmo encarrilar de nuevo el proyecto
Cuando el informe de progreso del proyecto presenta discrepancias
significativas con respecto al programa o presupuesto se est con
sntomas de un proyecto en problemas. Luego, hay que buscar
formas de solucionarlo.
Existen a disposicin tcnicas y herramientas para la solucin de las
situaciones problemticas, tales como:
Adelantos y atrasos
Compresin del Cronograma
Asignar recursos con ms experiencia
Reducir el alcance o requerimientos
Incrementar la productividad.
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 Proceso de control del proyecto

Programacin de actualizacin del proyecto

Generar pronsticos de fin del proyecto.

Utilice fechas reales de finalizacin de las actividades
terminadas.
Introduzca cambios en el proyecto.
Actualice la programacin del proyecto.

Determine si se produce cambio en la ruta crtica.

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 Proceso de control del proyecto

Pasos en el control del programa Acciones

El control del programa involucra cuatro

pasos: Repita los pasos si las acciones no dan
resultado.

1. El anlisis dl programa para Aplicar los esfuerzos a las rutas con

holgura negativa, centrndose en dos
determinar qu reas necesitan
tipos de actividades:
acciones correctivas.
Actividades que estn por terminarse
2. Decidir qu acciones correctivas Actividades con una larga duracin
especficas deben tomarse. estimada.
3. Revisar el plan para incorporar las Intercambio de costos-alcance.
acciones correctivas elegidas
Cambiar camino crtico
4. Recalcular el programa para
evaluar los efectos de las acciones
correctivas planeadas

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 Ejercicio

Resolver en parejas, la pregunta 13 de

la pgina 185 del libro de
Administracin Exitosa de Proyectos
de Gido y Clements

Tiempo: 15 minutos

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