Sei sulla pagina 1di 124

Descripcin General de la Empresa

Datos de la empresa

La empresa MARTRIMOLD se especializa en la fabricacin de moldes para la industria


del plstico y fierro. Adems est ubicada en jr. Guillermo Geraldino Nro. 1663 Lima
Cercado.

Historia de la empresa

La compaa incia sus actividades en mayo de 2000 y desde sus primeros pasos, se ha
ganado la confianza de grandes empresas que aun hoy son sus cliente, todo debido a
su alta eficacia y calidad de sus servicios brindados.
MATRIMOLDC fue certificada con la norma ISO 9001 versin 2000 desde noviembre
de 2004, permitindole tener un sistema de trabajo ms organizado y enfocado siempre
al mejoramiento continuo de sus procesos productivos y administrativos.

Organigrama actual de la alta gerencia

Organigrama propuesto para la empresa


Este organigrama ha sido desarrollado en base a misin de la empresa de manera que
los objetivos de la misin puedan encaminarse adecuadamente.

EQUIPO DE ALTA GERENCIA

Matriz de cualidades gerenciales que se necesitan

Gerente
Gerente
Gerente Gerente de de
de
General Produccin Recursos
Finanzas
Humanos
Compromiso 5 4 4 4
Puntualidad 4 4 5 4
VALORES
Trato 4 3 5 4
tica 4 4 4 4
Laboriosidad 4 4 4 4
Respeto 5 4 5 4
APTITUDES
Sensibilidad 3 4 5 4
Trabajo en equipo 3 4 4 3
Comunicacin 5 3 4 4
Planeamiento 4 4 4 3
HABILIDADES
Delegacin 5 4 4 4
Negociacin 4 4 5 3
Del negocio 5 4 4 3
CONOCIMIENTOS
Del cliente 3 5 4 4
ESTILO Pensamiento analtico 4 4 4 3
COGNOSCITIVO Pensamiento intuitivo 4 4 4 4
Innovacin y creatividad 3 3 4 4
Conducta positiva ante
CONDUCTA 4 5 5 4
errores y criticas
Proactiva 4 4 4 4
Matriz de cualidades gerenciales que se tienen

Gerente
Gerente
Gerente Gerente de de
de
General Produccin Recursos
Finanzas
Humanos
Compromiso 4* 4 4 4
Puntualidad 4 3* 4* 3*
VALORES
Trato 3* 3 3** 4
tica 4 4 4 4
Laboriosidad 4 3* 3* 4
Respeto 3** 4 4* 4
APTITUDES
Sensibilidad 3 3* 4* 4
Trabajo en equipo 4 2** 2** 3
Comunicacin 3** 3 4 4
Planeamiento 3* 3* 4 3
HABILIDADES
Delegacin 5 4 4 3*
Negociacin 4 3* 4* 2*
Del negocio 4* 4 4 3
CONOCIMIENTOS
Del cliente 3 5 3* 4
ESTILO Pensamiento analtico 4 3* 4 4
COGNOSCITIVO Pensamiento intuitivo 4 3* 4 4
Innovacin y creatividad 3* 4* 5 4
Conducta positiva ante
CONDUCTA 3* 4* 4* 4
errores y criticas
Proactiva 3* 3* 4 4

Establecer el plan de cierre de brechas

Observando los cuadros anteriores podemos identificar una serie de observaciones,


que nos llevaran a establecer un plan de cierre de brechas:

Podemos identificar que el valor Puntualidad de la matriz real es menor que el


nivel deseado, esto se puede deducir que los trabajadores no toman las
precauciones necesarias para llegar a su puesto laboral.
Por otro lado podemos notar que los valores del Gerente General son los
deseados y esto respecta un beneficio alto a la empresa la cual puede mejorar
an ms con las diversas innovaciones que hay, y tiene que relacionarse con el
producto que promueve al cliente y este tiene que estar con la mejor calidad y
que este en un excelente nivel para sacar ventaja de los competidores.
Con dicha evaluacin realizada podemos inferir que los jefes estn en la
posibilidad de solucionar los problemas en ciertos tems que posee, pueden
cometer errores pero no de una forma muy grosera, con esto aclarado se puede
comprobar que el personal tambin lo puede hacer porque su jefe es quien los
gua a travs de sus labores en cada momento del da.
En la seccin de conducta se puede visualizar que se necesita mejorar muchos
aspectos con todos los jefes, esto si se mejora puede que la empresa mejore
mucho porque se podrn ejecutar diversos proyectos innovadores y creativos,
de la misma forma se ayudara en las conductas positivas frente a los errores y
crticas que se han realizado.
Se recomienda realizar capacitaciones para promover a los empleados, jefes y
gerentes a promover la dinmica grupal para mejorar los trabajos grupales o en
conjunto.
Para el cierre de brechas es recomendable difundir la integracin de los grupos,
para aumentar el nivel de empata y reducir el estrs.

3. PROSPECTIVA

MTODO MIC MAC:


El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos.

Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolucin del sistema.

Descripcin del mtodo de anlisis estructural:


El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervencin de
"consejeros" externos.

Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la
descripcin de relaciones entre variables y la identificacin de variables clave.

Fase 1: listado de la variables


La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en
el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori
ninguna pista de investigacin.

Finalmente, se obtiene una lista homognea de variables internas y externas al


sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
nmero de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el
sistema estudiado.

La explicacin detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del


anlisis y la localizacin de relaciones entre estas variables y ello permite constituir
la "base" de temas necesarios para toda reflexin prospectiva. Se recomienda
tambin establecer una definicin precisa para cada una de las variables, de trazar
sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta
evolucin, de caracterizar su situacin actual y de descubrir las tendencias o
rupturas futuras.

Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables


Bajo un prisma de sistema, una variable existe nicamente por su tejido relacional
con las otras variables. Tambin el anlisis estructural se ocupa de relacionar las
variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones


siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable
j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin
de influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propsito de n variables, n


x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran
cado en el olvido a falta de una reflexin tan sistemtica y exhaustiva. Este
procedimiento de interrogacin hace posible no slo evitar errores, sino tambin
ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creacin de un lenguaje comn en el
seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en
consecuencia afinar el anlisis del sistema. Sealemos, que a todos los efectos la
experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sita alrededor
del 20%.

Fase 3: identificacin de las variables clave con el Micmac


Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la
evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de
realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC*
para matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin).
Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la
matriz.

La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificacin


(directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite
confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar
ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel principal
(y que la clasificacin directa no pona de manifiesto).

Anlisis de subsistemas
La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que
completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o
dependientes. La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente
define a las variables segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a las
diagonales nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el
grfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura


del sistema.

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuertemente


motrices, poco dependientes, stas determinan el funcionamiento del sistema.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el
funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los
resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y
muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del


origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la


siguiente clasificacin por tipologas de variables:

En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco


influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias
pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No
constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata
frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de
estas variables que no constituyen un reto.

En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos


integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin
embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que,
comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en
variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.

En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto


del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento
normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por
naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan


con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en
variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms adelante,
del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser
sopesadas con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que de manera
indirecta se relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco
dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del periodo
de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin.

Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que


demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como
variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-
clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin
de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del


sistema en condiciones normales.

Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas


significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez
afectan a la evolucin de las variable-claves. Se trata de variables, que igual que
las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se
sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por
lo tanto, menos importantes cara a la evolucin y funcionamiento del sistema, sin
embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un
movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables
adquieren para una adecuada evolucin del sistema es evidente.

Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y


medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se
puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se caracterizan
por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominacin
viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre
ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a
su vez a la consecucin de las variables clave.

Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia,


y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la
evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente
sino a travs de las que depende en el sistema.

El eje de la estrategia
Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su
ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje
estratgico. Este eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de
motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema
combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.

N Lo n g l ab el Sh o r t Desc r i p ti o n T h eme
l ab el
1 Creacin de pgina PagWeb Se refiere a la creacin de una
web pagina web de la tienda

2 Sistema ERP CreaERP Se refiere a la implementacin


de un sistema ERP

3 Ventas Online VenOnLine Implementacin de un sistema


de ventas On-Line

4 Competencia CompPot Se refiere a la posible aparicin Planeamiento


Potencial de empresas competidoras en el
mismo sector de MATRIMOLD

5 Calidad en el CalPro Se refiere a la calidad del Procesos


producto producto final vendido al cliente

6 Impulsamiento en ImpRedSoc Se refiere a impulsar a la Marketing


redes sociales empresa MATRIMOLD a travs
de redes sociales

7 Reduccin de RedCost Se refiere a reducir los costos Procesos


costos del producto final para as
reducir los precios de venta

8 Alianzas AliaEstra Se refiere al establecimiento de Planeamiento


Estratgicas alianzas estratgicas con otras
empresas

9 Certificacin ISO ISO9001 Se refiere a la adquisicin de la Planeamiento


9001 certificacin de calidad ISO 9001

10 Tercerizacin de TerSisDist Se refiere a tercerizar el sistema Distribucin


Sistema de de distribucin de la empresa
Distribucin para hacer ms ptimo el
proceso

11 Creacin de Diseos CreaDisPro Se refiere a la creacin de Marketing


de Productos nuevos diseos de los productos
de MATRIMOLD

El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado en


los subsistemas. El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe entre
las variables y permite conocer que la actuacin sobre unas variables u objetivos,
conlleva la consecucin de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia
las situadas por encima, as hasta alcanzar a las variable-claves.

El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre una


bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice opuesto
donde se sitan las variables clave, nos ofrece una visin plstica de cules son
los retos estratgicos del sistema.

La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de


dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolucin en
el resto, en funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le
otorga el concepto de reto o variable estratgica.

Aplicacin de MIC MAC a MATRIMOLD:


Como fue establecido anteriormente se procede a insertar variables de anlisis en
el software MIC MAC para su estudio de relacin que tienen cada una de ellas. Las
Variables consideradas para el trabajo son:

Una vez insertadas todas las variables se procede a evaluarlas un respecto a otra,
obtenindose la Matriz de Influencias Directas:

Las influencias se le asignan una puntuacin de 0 a 3, con la posibilidad de sealar


las influencias potenciales:

0: Sin influencia
1: Dbil
2: Media
3: Fuerte
P: Potencial
Ya insertados los datos se procede a visualizar los resultados:

Clculos a partir de la matriz de influencias directas :

Caractersticas de la Matriz :

I n d ic at o r Val u e
Matrix size 11

Number of iterations 4

Number of zeros 63

Number of ones 22

Number of twos 19

Number of threes 12

Number of P 5

Total 58

Fillrate 47.93388%
Suma de la Matriz:

N Variable Total number of Total number of


rows columns

1 Creacin de pagina web 4 7

2 Sistema ERP 4 10

3 Ventas Online 8 9

4 Competencia Potencial 20 12

5 Calidad en el producto 10 12

6 Impulsamiento en redes sociales 9 11

7 Reduccin de costos 13 9

8 Alianzas Estratgicas 9 3

9 Certificacin ISO 9001 9 8

10 Tercerizacin de Sistema de 4 8
Distribucin

11 Creacin de Diseos de Productos 6 7

Totals 96 96

Estabilidad de la matriz:

Iteration Influence Dependence

1 76 % 85 %

2 106 % 95 %
3 94 % 100 %

4 106 % 95 %

Plano Directo:

Grfico Directo:
Matriz de Influencias Indirectas:

Clculos a partir de la matriz de influencias indirectas :

Suma de la matriz:
N Variable Total number of Total number of
rows columns

1 Creacin de pgina web 27047 53332

2 Sistema ERP 20701 64071

3 Ventas Online 63530 62375

4 Competencia Potencial 126140 69466

5 Calidad en el producto 46374 73362

6 Impulsamiento en redes sociales 59247 73441

7 Reduccin de costos 81084 63997

8 Alianzas Estratgicas 67278 23193

9 Certificacin ISO 9001 58755 45258

10 Tercerizacin de Sistema de 28794 60410


Distribucin

11 Creacin de Diseos de Productos 60475 50520

Totals 96 96
Plano
Indirecto:

Grfico indirecto:

Clculos partir de la matriz de influencias


directas potenciales :
Proporciones:
Ran Label Direct Label Direct Label Indirec Label Indirect
k influen dependen t dependen
ce ce influen ce
ce

1 CompPot 2083 CompPot 1250 CompPot 1972 ImpRedS 1148


oc

2 RedCost 1354 CalPro 1250 RedCost 1268 CalPro 1147

3 CalPro 1041 ImpRedS 1145 AliaEstra 1052 CompPot 1086


oc

4 ImpRedS 937 CreaERP 1041 VenOnLi 993 CreaERP 1002


oc ne

5 AliaEstra 937 VenOnLi 937 CreaDisP 945 RedCost 1000


ne ro

6 ISO9001 937 RedCost 937 ImpRedS 926 VenOnLi 975


oc ne

7 VenOnLi 833 ISO9001 833 ISO9001 918 TerSisDis 944


ne t

8 CreaDisP 625 TerSisDis 833 CalPro 725 PagWeb 834


ro t

9 PagWeb 416 PagWeb 729 TerSisDis 450 CreaDisP 790


t ro

10 CreaERP 416 CreaDisP 729 PagWeb 422 ISO9001 707


ro

11 TerSisDis 416 AliaEstra 312 CreaERP 323 AliaEstra 362


Clasificacin de las variables por su influencia:

Planos de Desplazamiento:
Anlisis de los resultados:

De los resultados de las matrices podemos clasificar a las variables segn se


explic en los primeros puntos de la siguiente forma:

Anlisis del Plano de Influencia/Dependencia


En el cuadrante inferior izquierdo zona de problemas autnomos se ubican
aquellos problemas cuyos valores de influencia y dependencia estuvieron por
debajo de la media, es decir, variables que se pueden considerar poco
influyentes y poco dependientes. Estas variables no deben ser desechadas
inmediatamente, aunque se consideren con efecto casi nulo sobre el resto,
porque de una forma u otra, son de importancia para este estudio.
En el cuadrante superior izquierdo zona de poder se agrupan los problemas
con alto grado de influencia y baja dependencia, por lo que son consideradas
variables determinantes o muy importantes.
En el cuadrante superior derecho zona de enlace se encuentran aquellos
problemas con un alto grado de influencia y dependencia, por lo que se
consideran variables de relevo, es decir, variables que son al mismo tiempo
activas y reactivas (reaccionan inmediatamente ante pequeos cambios en las
variables de las que dependen directa o indirectamente e, inmediatamente,
accionan o influyen sobre aquellas variables que dependen directa o
indirectamente de ellas, se caracteriza por una alta inestabilidad, por lo que las
mismas deben ser analizadas cuidadosamente.
El cuadrante inferior derecho zona de salida se caracteriza por contener
variables con alto grado de dependencia y poca o ninguna influencia. Son
conocidas como variables resultantes, ya que su comportamiento depende,
generalmente, de la influencia que ejercen sobre ellas las variables
determinantes y las de relevo.

Es decir, aplicando este anlisis a la grfica se obtiene las variables a las cuales
se estudiar ms a detalle en las siguientes secciones:
Entonces esta variable encontrada en el primer cuadrante tiene mayor
dependencia e influencia, el mtodo MIC MAC recomienda trazar una diagonal
de 45 grados y a travs de esta diagonal trazar rectas perpendiculares de modo
que se obtengan las 5 o 6 que toquen primero esta recta para poder determinar
sobre que variables se harn los posteriores estudios

EL MTODO MACTOR
El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores y
algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al analista resultados
intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado.
Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos ligados a las
variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el cuadro
de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de
fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los
actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer
las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
Identificar los actores que controlan o influyen en las
variables
N Actor Cdigo
1 Municipalidad de Lima Act 1
2 Proveedores Act 2
3 Certificacin de Calidad Act 3
4 Trabajadores Act 4
5 Socios Act 5
6 Clientes Act 6
7 Competidoras Act 7

Identificar los objetivos estratgicos


Objetivo 1: Implementar los modelos de gestin de tal manera que se optimice
los recursos de la empresa y al mismo tiempo cumplir con las responsabilidades
frente al control de la Municipalidad.

Objetivo 2: La implementacin de los procedimientos con el objetivo de brindar


mejores productos y/o servicios al cliente de una forma ms efectiva, confiable y
segura.

Objetivo 3: Reducir el exceso de productos que pueden generar un costo de


almacenamiento que puede reducir las utilidades, en caso de verse beneficiado
con la adquisicin de un gran lote de productos proceder a analizarlos.

Objetivo 4: Generar una inversin en el desarrollo de la tecnologa que


beneficiara en la calidad del producto y/o servicio.

Objetivo 5: Contratar personal capacitado que logren desempear de la forma


correcta cargos a disposicin con el poder de tomar decisiones correctas por el
bienestar de la empresa.
Objetivo 6: Generar el uso de asesores de negocio para colocar el producto en
diversos puntos los cuales necesitan y por la lejana no tienen acceso, con esto
se lograr ms clientes.

Evaluacin de las influencias directas

Posicionamiento de los actores respecto a los objetivos.

Conocer el grado de convergencia y divergencia entre los


actores
Objetivo 1: Modelos
de Gestin

Objetivo 2: Mejora
del producto
Objetivo 3:
Ahorro en almacenamiento

Objetivo 4:
Inversin en la tecnologa
Objetivo 5: Contratacin de personal

Objetivo 6: Puntos alejados


MTODO MORPHOL

Antecedentes del anlisis morfolgico


El inventor e impulsor de este mtodo fue el reconocido astrofsico y cientfico
aeroespacial Fritz Zwicky, quien quera con el anlisis morfolgico convertir a la
invencin en una rutina, es decir en un proceso cotidiano.

Segn Zwicky, el anlisis morfolgico general es un mtodo para estructurar e


investigar la totalidad de relaciones contenidas en un problema multi-
dimensional, complejo y esencialmente no cuantificable. Zwicky puso a punto
este mtodo a mediados de los aos 40 trabajando para el ejrcito americano.

Seleccin de subsistemas
La seleccin de los subsistemas es delicada y necesita de una reflexin
profunda que puede realizarse, por ejemplo, a partir de los resultados de un
taller de prospectiva sobre los factores de cambio y las inercias, o del anlisis
estructural.

Los subsistemas deben ser lo ms independientes posibles y reflejar todo el


sistema estudiado. Hay que encontrar un equilibrio para que los subsistemas no
sean demasiados como para imposibilitar el anlisis ni que sean tan pocos
como para empobrecerlo.

Cada subsistema se desdobla en varias hiptesis de evolucin para el horizonte


de trabajo determinado.

Los escenarios superpuestos


Esos escenarios parciales, del tipo A, B, C constituyen, en un segundo
momento, las hiptesis de los subsistemas de nivel N, que pueden combinarse
para constituir escenarios globales, identificados como G.

De esta manera, un sistema con 4 subsistemas de 3 variables cada uno y de 3


hiptesis por variable representara, sin la superposicin de escenarios, un
espacio morfolgico de 312 posibilidades, o sea ms de 500.000 escenarios.

Utilizando la superposicin de escenarios, y suponiendo que para cada


subsistema se determinen 3 escenarios, el espacio morfolgico final se reduce a
81 posibilidades.
Escenarios parciales

Superposicin de escenarios parciales en los


escenarios globales

La reduccin del espacio morfolgico


La caracterstica distintiva del MORPHOL es que permite manejar fcilmente
criterios de exclusin y preferencia para la reduccin del espacio morfolgico a
un nmero manejable.

En esta etapa se debe realizar un anlisis de consistencia cruzada para


descartar todas aquellas opciones que son lgicamente o empricamente
inconsistentes. Esto se puede realizar armando una matriz de doble entrada
donde las filas y columnas sean las hiptesis de cada una de las variables del
estudio.

Adems, el MORPHOL permite el establecimiento de criterios de preferencia,


tanto para pares de variables como para escenarios. Preferencia en este caso
seran pares de hiptesis que se visualizan como ms probables, mientras que
escenarios pre-retenidos son aquellos pre- definidos por el usuario al principio
del ejercicio.

Tambin es posible asociar a cada hiptesis de un subsistema una probabilidad


de ocurrencia, aunque vale aclarar que el MORPHOL no trabaja con
probabilidades condicionales, cuestin que es abordada en el SMIC-PROB-
EXPERT.

Utilizando criterios de exclusin, preferencia y probabilidades simples, el mtodo


MORPHOL te muestra los escenarios que cumplen con las condiciones pre-
establecidas.

Aplicacin del anlisis morfolgico a MATRIMOLD



Cuadro de escenarios

Lista de escenarios

Los valores explican la compatibilidad entre los escenarios
Los valores representan indicadores de compatibilidad entre los escenarios

PLANO DE PROXIMIDADES


GRFICO DE PROXIMIDADES
MTODO SMIC PRO
Escenarios futuros y escenarios de apuesta, mtodo SMIC

Plano de influencia y dependencia de actores

N A c t or Co d i go
1 Municipalidad de Lima Act 1
2 Proveedores Act 3
3 Certificadora de Calidad Act 4
4 Trabajadores Act 5
5 Socios Act 6
6 Clientes Act 7
7 Acreedores Act 8
8 Competidoras Act 9

De la Matriz MIDI observamos que

Los actores dominantes son : Certificadora, Socios


Los actores de enlace son
:Municipalidad,Clientes,Trabajador,Acreedores,Competencia
No hay actores autnomos
Los actores dominados seran los proveedores

Experto
Nuestro experto es la Sra Mxima Velsquez, gerente general de la empresa
MATRIMOLD

Hiptesis
N Inicial Nombre Hiptesis
1 Var1 Diversificacin de Aumentar la produccin y los tipos de
productos muebles que son fabricados.
2 Var2 Volumen de El volumen de ventas aumentar por
ventas el aumento de la demanda
3 Var3 Capital de Se reinvertir las ganancias para el
reinversin crecimiento de la empresa.
4 Var4 Ingreso de la La empresa ser flexible al ingreso de
tecnologa la tecnologa para mejorar la
productividad
5 Var5 Nmero de La empresa adquiere un mayor
clientes nmero de clientes
6 Var6 Manejo de ERP Para controlar y gestionar una buena
planificacin de recursos de la
empresa MATRIMOLD

Probabilidades segn
experto

.Probabilidades SI


Probabilidades NO


Probabilidad de Escenarios

Del grfico se infiere que


Estos escenarios son los menos probables

Anlisis de Escenarios

ANALISIS DEL ESCENARIO PESIMISTA

Poco inters en renovar el modelo de negocio, el ingreso de la tecnologa no es


viable debido a la capacidad adquisitiva de la empresa, y tampoco tienen la
intencin de mejorar el sistema de gestin de recursos, junto a ello al mantener
el modelo actual del negocio el aumento del volumen de ventas y clientes
tampoco van a crecer.

Esto traera como consecuencia una prdida de oportunidad para crecer, la


diversificacin de productos har que no capten clientes nuevos debido a la falta
de novedad de los productos asimismo sin una buena gestin de recursos
incurrir en prdidas monetarias.

ANALISIS DEL ESCENARIO 2


La no inclusin de la tecnologa es un escenario probable como mencionamos la
intencin de la empresa es al menos por ahora mantener los procesos intactos
ya que lo consideran rentable por el momento, sin embargo como consecuencia
esto traera una gran prdida a futuro ya que los procesos de las competencias
podran adoptar tecnologas nuevas desde ahora y apropiarse de su mercado
solo por el hecho de las facilidades que esta otorga.

ANALISIS DEL ESCENARIO 3


Lo mismo ocurre con el tercer escenario ms probable, la no inclusin de la
variedad de los productos, esto debido a que la empresa desea mantener el
modelo de negocio tal como est sin embargo como consecuencia a largo plazo
habra una prdida de los clientes debido a la poca variedad
Escenario apuesta
Hay que estar pendiente de la situacin y el contexto sobre todo para el ao
2036, segn el grafico la no inclusin de la tecnologa dentro de los dems
escenarios es el ms probable por lo tanto hay que hacer hincapi en la
diversificacin mediante la reinversin, un correcto manejo de los recursos
mediante sistemas erp y de esa manera poder gestionar eficientemente la
demanda.

MTODO MULTIPOL

Inputs data

Criterion list
Calidad de productos (calidad)
Participacin de mercado (participac)
Ubicacin estratgica (ubicacin)
Diseo de productos (diseo)
Condiciones de planta (planta)

Criterion description
CALIDAD DE PRODUCTOS
Peso : 10
Description : Conjunto de propiedades que permitirn caracterizar y valorar
con respecto a la compentencia.

PARTICIPACIN DE MERCADO
Peso : 10
Description : Alcance y posicionamiento en el sector frente a otras
empresas

UBICACIN ESTRATGICA
Peso : 8
Description : Tiempo que se demora en llegar a donde los proveedores o
clientes.

DISEO DE PRODUCTOS
Peso : 12
Description : Tamao adecuado para construir la infraestructura para el
taller.

CONDICIONES DE PLANTA
Peso : 10
Description : Tamao adecuado para construir la infraestructura para el
taller.

ACTION LIST
Aumento en publicidad (publicidad)
Incremento capacidad instalada (capacidad)
Aprendizaje y crecimiento (aprendizaje)
Adecuadad atencin al cliente (at.cliente)
Incorporar tecnologa (tecnologa)

Action description
AUMENTO EN PUBLICIDAD
Description : Mayor impulso en publicidad.

INCREMENTO CAPACIDAD INSTALADA


Description : Mayor nfasis en la capacidad instalada.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Description : La actuacin del personal se lo refuerza con agentes
motivadores

ADECUADA ATENCIN AL CLIENTE


Description : Acciones que se orientan a los clientes y mercados evala las
necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad y rentabilidad con
el fin de alinear los productos y sus servicios con sus preferencias.
INCORPORAR TECNOLOGA
Description : Incorporar tecnologa para la mejora y optimizacin de
procesos.

Policy list
REDUCCIN DE COSTOS (COSTOS)
IMPLEMENTACIN DE ESTANDARES. (ESTANDARES)
AUMENTO EN INNOVACIN (INNOVACIN)
ESTRATEGA DE PRECIOS (PRECIOS)
ESTRATEGA DE PROMOCIN (PROMOCIN)

Policy description

REDUCCIN DE COSTOS
Peso : 8
Description : Reducir el costo de operaciones para obtener un mejor precio
competitivo.

IMPLEMENTACIN DE ESTANDARES.
Peso : 10
Description : Implemntacin de estandares.

AUMENTO EN INNOVACIN
Peso : 11
Description : Mayor esfuerzo en la actualizacin e identicacin de
productos novedosos.

ESTRATEGA DE PRECIOS
Peso : 8
Description : De acuerdo a las polticas de precio, es importante recalcar,
que como nuestra industria se encuentra en una competencia perfecta que
el precio va de acordea la oferta y demanda del mercado, y ajustndose a
los precios de produccin de los productos, y el margen de utilidad.

ESTRATEGA DE PROMOCIN
Peso : 9
Description : Ofecer linea de credito a clientes garantizados.

Scenario list
ALTAMENTE POSICIONADA (ALTA POSIC)
MEDIANAMENTE POCISIONADA (MEDI POSIC)
EMPRESA NO COMPETITIVA (BAJA POSIC)

Scenario description

ALTAMENTE POSICIONADA
Peso : 12
Description : Altamente posicionada

MEDIANAMENTE POCISIONADA
Peso : 10
Description : Medianamente posicionada

EMPRESA NO COMPETITIVA (BAJA POSIC)


Peso : 8
Description : Empresa con muchas carecias.
Evaluation of actions related to criteria

La calificacin de las acciones respecto a los criterios se evaluan en el rango de


0 a 20.

Evaluation of policies related to


criteria

Los valores de la matriz corresponde a la evaluacin de las politicas respecto a


los criterios.
La suma de los pesos en cada fila siempre es 100.
Evaluation of scenarios
related to criteria

Los valores de la matriz corresponde a los ecenarios respecto a los criterios.


La suma de los pesos en cada fila siempre es 100.

Study of actions related to policies

Evaluation of actions with respect to policies


Esta matriz se compone de la puntuacin de las acciones relacionadas con las
polticas. Aqu tambin se puede encontrar la media, la desviacin estndar y el
rango de las acciones de polticas.

Profile map
Este grfico muestra el puntaje de la poltica para cada accin. Corresponde a la
matriz de evaluacin de las acciones con respecto a las polticas.
Classification sensitivity map
Este mapa se deriva de la evaluacin de las acciones relacionadas con las
polticas. Representa la puntuacin de la accin sobre el eje x y la desviacin
estndar en el eje y.
Action/policy closeness map
Este mapa se deriva del anlisis de correspondencias (CA) en la matriz de
evaluacin de las acciones relacionadas con las polticas.
Study of policies related to scenarios
Evaluation of policies with respect to scenarios
Esta matriz tiene la puntuacin de las polticas relacionadas con los escenarios.
En otras palabras, stas se calculan aplicando el conjunto de pesos de la matriz
de evaluacin de las polticas relacionados con los criterios a la matriz de
escenarios relacionados con los criterios. Otra informacin, como la media, la
desviacin estndar y el rango de las polticas de escenarios tambin se pueden
encontrar en esta matriz.
Profile map

Este grfico muestra el resultado de las polticas relacionadas con los escenarios.
Corresponde a la matriz de evaluacin de las polticas con respecto a los
escenarios.

Classification sensitivity map


Este mapa se deriva de la evaluacin de las polticas relacionadas con los
escenarios. Representando el puntaje de la poltica en el eje x y la desviacin
estndar en el eje y.
MISION Y VISION Y VALORES
Definicin de la misin, visin y valores de la empresa

Misin de la empresa

Brindar soluciones integrales a necesidades de las distintas industrias en el Per a


travs de la fabricacin de piezas con altos estndares de calidad. Procurar siempre
que nuestras actividades permitan el desarrollo y la satisfaccin del capital humano con
la utilizacin de tecnologa avanzada.

. Visin de la empresa

Consolidarnos como la empresa ms importante en la fabricacin de muebles de Per,


siendo reconocidos por nuestra amplia gama de muebles. Disear productos de calidad
y a precio competitivo.

Valores de la empresa

Los valores en una empresa son los que apoyan la visin de esta, dan forma a la
misin y la cultura y reflejan los estndares de la empresa. Los valores, creencias,
filosofia, principios son la esencia y la identidad de una empresa. Muchas empresas se
centran nicamente en las competencias tcnicas, pero constantemente se olvidan
Cuales son las competencias subyacentes como los valores fundamentales que
hacen que sus empresas funcionen

correctamente. La creacin y formalizacion de los valores en una empresa


proporcionan ventajas sustanciales internas como externas:

Los valores esenciales ayudan a las empresas en los procesos de toma de


decisiones. Por ejemplo, si uno de sus valores fundamentales es estar detrs de la
calidad de sus productos, los productos que no alcancen el nivel satisfactorio se
eliminan automticamente. Es un proceso necesario y vital dentro de una
organizacion.

Los valores fundamentales educan a los clientes potenciales sobre la compaia y


aclaran la identidad de la empresa. Sobre todo en este mundo competitivo, que
tiene un conjunto de valores fundamentales especficos que hablen al pblico es
sin duda una ventaja competitiva.

RENDICION DE CUENTAS. Reconocer y asumir la responsabilidad por los productos (


moldes) y servicios que brindamos a terceros. Esto se aplica tanto a la responsabilidad
de cada colaborador como de la empresa en su conjunto.

ENTUSIASMO. Animar a nuestros operarios a tomar iniciativa y dar lo mejor

INTEGRIDAD. Actuar con honestidad y el honor, sin comprometer la verdad

INNOVACION. Bsqueda de nuevas ideas de sus colaboradores para desarrollar


mejores procesos y ser mas competitivos en la industria de metalmecanica

COMPROMISO. Compromiso con la empresa en dar un buen servicio en la elaboracin


de moldes a los clientes; tambin compromiso con otras iniciativas que tienen un
impacto dentro y fuera de la organizacin.

SEGURIDAD. Garantizar la salud y seguridad de los empleados y de ir mas alla de los


requisitos legales para proporcionar un lugar de trabajo libre de accidentes

Anlisis de la misin y visin. -

Caractersticas Misin Comentario

Enunciado Misin Brindar soluciones La empresa tiene como


integrales a misin que el cliente
necesidades de las obtenga un servicio de
distintas industrias en el con altos estndares de
Per a travs de la calidad y al mismo
fabricacin de piezas tiempo que las
con altos estndares de actividades de la
calidad. Procurar empresa permita el
siempre que nuestras desarrollo profesional
actividades permitan el de su personal.
desarrollo y la
satisfaccin del capital
humano con la
utilizacin de tecnologa
avanzada.

ASPECTOS DESCRIPTIVOS

Epistemolgico Usa el verbo brindar y procurar La empresa brinda


soluciones
mediante piezas
de altos
estndares
calidad y procura
el crecimiento
profesional de su
personal

Fenomenolgico Satisfacer al cliente y crear en Referente a los


el mercado una competencia altos estndares
general. de calidad.

Hermenutica No muestra antecedentes No se muestra


informacin previa

Sistemtica El uso de tecnologa en los Se orienta a la


productos aumenta estndares innovacin.
de calidad.

COMPONENTES

Producto Moldes de inyeccin de Los clientes requieren piezas


plstico y piezas mecnicas. especficas.

Rendimiento Soluciones de calidad a Clientes satisfechos


clientes que presentan
dudas en el producto
deseado

Social No se menciona No especifica sociedad

ELEMENTOS

Cliente Empresas en industria Los clientes necesitan


del plstico y certificacin de
empresas en general. procesos con
estndares de calidad.

Actores La empresa Integra Integracin total


desde RRHH

Transformacin El personal de la Capacitacin

estratgica empresa utiliza los permanente


equipos e
instalaciones para su
desempeo

Weltanschauung Percepcin del Cosmovisin


enunciado
Dueos La empresa como un Sistmica
sistema integrado

Entorno La empresa desarrolla Desarrollo Local


sus actividades en
Lima

Factibilidad Personal operativo Cumplimiento de


calificado. Adems de pedidos
una alta demanda.

Caractersticas Visin Comentario

Consolidarnos como la La empresa busca ser


empresa ms importante competitivo en sus
en el pas en la fabricacin precios como tambin
Enunciado Visin
de piezas (matrices) con llegar a ser reconocida
altos estndares de por sus productos de
calidad y a bajo precio. calidad.
ASPECTOS DESCRIPTIVOS

Busca ser
reconocimiento y as
Usa el verbo lograr y poder expandirse y
Epistemolgico
Disear cubrir el mercado
nacional con sus
modelos y diseos.

Se debe tener una


Proveer las nuevas
constante inventiva para
fenomenolgico tendencias que los clientes
los nuevos diseos que
podran necesitar.
se quiera fabricar.

Lograr consolidarse en el En la evolucin de la


mercado nacional y disear empresa sta ha
Hermenutica
productos de calidad y a desarrollado una amplia
bajo precio. gama de productos.

Los operarios en la Orientado por los


Sistemtica fabricacin de la matriz consumidores en el
son un recurso importante diseo de nuevos
en el proceso de diseo de producto
los productos

COMPONENTES

Lograr consolidarse en el En la evolucin de la


mercado nacional y empresa sta ha
Producto
disear productos de desarrollado una amplia
calidad y a bajo precio. gama de productos.

La calidad q exigir el
cliente y la capacidad de
Productos de calidad y a
Rendimiento rendimiento pueden
un precio menor.
aumentar con el paso del
tiempo.

El personal debe estar


Social Personal calificado y
capacitado en las nuevas
constante capacitacin. tecnologas va a usar en la
fabricacin de piezas
metalicas.

ELEMENTOS

Matrices diseadas para Matrices diseadas para


Cliente las empresas metal las empresas metal
mecnicas. mecnicas.

Los actores tendrn el


poder de permitir que la
Gerente, personal
empresa realice su visin
Actores administrativo, operarios,
como tambin no
ayudantes, , secretarias.
permitirla si se va por el
lado equivoco.

Utilizar materiales de Recursos de calidad y


Transformacin calidad as como personal mano de obra calificada
estratgica calificado para asegurar son puntos clave para la
que la fabricacin de las transformacin
matrices sea el ptimo y estratgica.
as poder posicionarse.

La participacin,
preparacin y Lo ms importante ser la
capacitacin son las identificacin de los
weltanschauung
mejores herramientas recursos humanos con la
para lograr alcanzar visin establecida
nuestra visin

Cada uno de los Estos son la cabeza de la


integrantes de la empresa visin, de ellos depender
Dueos
influye en el logro de la el rumbo de los dems
visin colaboradores

Actualmente la empresa
Al desarrollarse esta
se encuentra en Lima ,
empresa necesitara una
Entorno siendo sus principales
planta ms cercana a sus
clientes la empresas
puntos de venta.
cercanas.
Skateholders de la empresa

(C)

Evaluacin del
(B)
resultado (D)
(A) Criterio utilizado por
alcanzado por la
Stakeholders o (A) para evaluar Prioridad
organizacin
Grupos de inters desempeo de la (Impacto Relativo)
utilizado en (B)
organizacin
(Pobre, Regular,
Muy Bueno)

Rentabilidad de
inversin Impacto en las
Accionistas Retorno de Regular polticas de la
inversin empresa

Precio de acciones

Rendimiento de la
empresa Impacto en la
Gerentes Regular organizacin de la
Productividad
empresa
Mercado

Buen ambiente
laboral Impacto en la
Trabajadores Pobre productividad de la
Buenos salarios
empresa
Estabilidad laboral
DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS PESTEL

Es el anlisis de oportunidades y amenazas, el cual nos da una perspectiva de los


mbitos econmicos, poltico, socio- cultural, tecnolgico ecolgico y legal de la
empresa, los mismos que cuentan con una probabilidad de ocurrencia.

FACTORES POLITICOS-LEGALES

Factor Externo Impacto en la Industria Impacto en la Empresa


Regmenes de la El Crecimiento Cuando la empresa
SUNAT: General, desordenado de las ingreso al Rgimen
Especial PYMES, hace que General, se asesor con
incremente las multas contadores, pudiendo
por parte de la SUNAT, as presentar la
acumulando deudas, y documentacin
llevndolas a la quiebra solicitada por la SUNAT
Leyes Laborales: Las PYMES son La empresa cuenta con
Planilla, Contratacin, fiscalizadas por el el 100% de personal en
Despidos MINTRA, aumentando Planilla.
la formalidad Laboral
Ley de aduanas para Se ha duplicado el Esta accin es de
MYPES nmero de mucha ayuda debido
importaciones de las a que se podr
MYPES realizar compras de
tecnologa extranjera
con menores costos.

FACTORES ECONOMICOS

Factor Externo Impacto en la Industria Impacto en la Empresa


Variacin del tipo de Inestabilidad de precios Variacin de
cambio de venta. presupuestos para
materiales.
Tasas de Inters de Accesibilidad a Crditos Aumento en fuentes de
Bancos y crecimiento de pymes ingreso que podran
solucionar problemas de
liquidez.
Para este ao se Para este ao se tiene
proyecta para el Per una perspectiva de
una recuperacin del mayor dinamismo de la
Variacin del PBI crecimiento del PBI. demanda interna,
considerando una
mejora de las
expectativas privadas
Hubo una variacin del Variacin en el precio
precio de los metales de venta de los
Costo materia Prima
para elaborar los productos
moldes de inyeccin.
Incremento del Sueldo Incremento en los Incremento en los
Mnimo costos de personal gastos de Planilla, que
podran incentivar a la
informalidad.

FACTORES SOCIALES Y GEOGRAFICOS

Factor Externo Impacto en la Industria Impacto en la Empresa


CITE Metalmecnica Promover la innovacin Empresas con mayores
y mejorar la calidad en conocimientos de
las diferentes etapas de tecnologa, personal
la manufactura de los altamente capacitado.
productos.
Seguridad en el Incremento en los Implementacin de 5'S,
Trabajo costos de Seguridad y compra de
Industrial implementos de
Seguridad, para visita
de almacenes de los
clientes

FACTORES DEL MERCADO

Factor Externo Impacto en la Industria Impacto en la Empresa


Perfil consumidor Preferencia por Fabricacin de
peruano producto a medida. productos de acuerdo a
las necesidades del
cliente.
Incremento de PYMES
Incremento de Agilizar el proceso de
en el rubro
competencias obtencin al Cliente
metalmecnico
Incremento del control Aumento de
Incremento de Control
en procesos y Devoluciones, inversin
de Calidad
Materiales en control de proceso
Mayor demanda de Disminucin del costo
Mayor numero
mano de obra calificada de mano de obra
Instituciones tcnicas.
en el sector calificada.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS-MEFE
Analiza el entorno o contexto externo de la actuacin de la empresa, identificando
condiciones o situaciones de amenazas y oportunidades que pueden impedir o
favorecer el desarrollo de la empresa.

Sistema de evaluacin:

1: amenaza mayor

2: amenaza menor

3: oportunidad menor

4: oportunidad mayor
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La empresa MATRIMOLD CONTRERAS E.I.R.L incursiona en el sector de la


metalmecanica de dedicado a la fabricacin de moldes metlicos para la
inyeccin de objetos de plastico.

EMPRESAS COMPETIDORAS

E Y C METALIKAS S.A.C.

E y C Metalikas especializada en proyectos llave en mano (turn key) que involucran


Ingeniera, Fabricacin y Construccin de estructuras en acero para proyectos comerciales,
industriales y de infraestructura a nivel nacional.

E y C METALIKAS, posee 14 aos de experiencia en el mercado nacional, con un staff de


ingenieros y un equipo de tcnicos, cumpliendo las normas de seguridad y calidad, lo cual nos
brinda la seguridad y confiabilidad suficiente para entregarles un buen servicio.

Nuestra empresa es sin lugar a dudas la mejor opcin para la ejecucin de sus importantes
proyectos, ofrecindoles nuestros servicios con la garanta y cumplimiento que nos
caracteriza.

Sin otro particular, quedamos a la espera de su amable invitacin.


METALPREN S A
Metalpren es una empresa peruana con mas de 40 aos dedicada a la fabricacin de todo tipo
de envases y tapas de metal. Adems, para una mayor satisfaccin, le ofrecemos los servicios
de corte, barnizado y litografiado de lminas metlicas.

Nuestros principales clientes se encuentran en el sector pesquero, agroindustrial, automotriz,


veterinario, de refrescos y bebidas, as como cuidado del hogar; tanto a nivel nacional, regional
como internacional. A todos ellos los proveemos de envases y tapas convencionales, abre fcil
y twist off.

ENMETAL S.A.C Envases En Metal S.A.C. es una industria que se dedica a la


fabricacion de envases metalicos para la industria de pinturas y ademas envases
generales.en mayo del 2005 Fundada

FACTORES DE EXITO
En este apartado vamos a definir los Factores Crticos de xito de la empresa
MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C segn los objetivos que se desprenden de su misin
y vision :

Precio
Calidad de Productos
Variedad de Productos
Productividad
Imagen
Participacin de Mercado
Retencin de Clientes

EVALUACIN
DEBILIDAD MAYOR

DEBILIDAD MENOR

FORTALEZA MENOR

FORTALEZA MAYOR

FACTOR CRITICO PESO EYC ENMETAL METALPREN MATRIMOLD


DE XITO METALIKAS S.A.C S.A.C CONTRERAS
S.A.C S.A.C

PRECIO 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8

CALIDAD DE 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6


PRODUCTOS

VARIEDAD DE 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15 1 0.05


PRODUCTOS

PRODUCTIVIDAD 0.15 2 0.3 1 0.15 1 0.15 2 0.3


IMAGEN 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3

PARTICIPACION 0.25 4 1 2 0.5 2 0.5 3 0.75


DE MERCADO

RETENCION DE 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3


CLIENTES

TOTAL 1.0 3.3 2.3 2.4 3.1

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN


CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA

En este apartado vamos a describir las reas funcionales que presenta la empresa
MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C, las cuales son:

Administracin y RRHH
Marketing y Comercializacin
Operaciones y Produccin
Investigacin y Desarrollo
Administracion,Cultura y RRHH
Tipos de bienes/servicios que produce
MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C se dedica a la produccin de matrices y
moldes, as como la distribucin de los mismos a su punto de venta.

Unidades de Negocio
La unidad de negocio ms representativa en la empresa MATRIMOLD
CONTRERAS S.A.C es la orientada a la produccin de matrices, es la actividad
que la empresa ms ha desarrollado desde sus inicios en el mercado de Lima.

Organizacin

Este es el organigrama propuesto para la empresa MATRIMOLD CONTRERAS


S.A.C

Consta de un directorio y gerencia general de la cual deriva la gerencia central


de operaciones y las dems gerencias de la empresa, como podemos observar
la empresa careca de una gerencia de innovacin y desarrollo que ha vena
representando un problema muy serio al apostar por convertirse en una empresa
lder en aos futuros.

Administracin del Personal


La empresa cuenta con 13 empleados distribuidos de la siguiente manera

POR EDAD POR SEXO TOTA


L

TIPO DE Menore Entr Mayore Masculin Femenin


TRABAJADORE s de 30 e 30 s de 50 o o
S y 50
FUNCIONARIOS 2 1 2 3 2 5
OPERARIOS 3 5 0 8 0 8
TOTAL 5 6 2 11 3 13

Motivacin
La empresa actualmente carece de estrategias que incentiven o motiven la
permanencia de los operarios dentro de la empresa, por lo tanto, es un tema que
debemos considerar pensando en que las unidades que producimos proviene de
nuestros operarios.

Marketing y Comercializacion

Clientes
Los clientes de la empresa MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C son generalmente
de compra habitual y ocasional, son generalmente familias.

Compras o Adquisiciones
La empresa MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C centra sus esfuerzos en la
adquisicin de la mejor materia prima () para la fabricacin de sus productos,
sigue estndares de calidad acorde a los criterios que impone la Gerencia
Central de produccin.

Ventas o Comercializacin
La empresa posee un punto de venta ubicado en

Poltica de Precios
La empresa deja que el precio se establezca por regulaciones del mercado y la
oferta, por lo general la oferta ha venido mantenindose en ligera alza en los
ltimos 5 aos

Investigacin de Mercados
La investigacin de Mercados que realiza la empresa MATRIMOLD
CONTRERAS S.A.C le ha permitido reconocer que sus clientes ms importantes
son aquellos que poseen familias de por lo menos 4 integrantes, eso le servir a
orientar sus esfuerzos de produccin hacia ellos de manera que se les ofrezca
productos a precios razonables en consecuencia a lo que buscan.
Logsticas
La empresa no cuenta en estos momentos con un proceso que soporte la
Logstica de Reversa, es un punto a analizar ms adelante. Sin embargo, la
empresa soporta la logstica que implica el transporte de materiales para la
produccin, el transporte de los productos terminados del taller al punto de
venta, etc.

Operaciones y Produccin

Se cuenta con poco personal capacitado, pero siempre se realiza un feedback


con los trabajadores, adems emplea un sistema de pago a destajo en la
contratacin del personal.
No cuenta con control de calidad en los procesos y tiene poca tecnologa en
maquinaria.
MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C compra el materia prima y como no tiene una
maquina cortadora, siempre debe mandar las medidas en que se debe cortar las
planchas. Esto trae consigo retrasos, ya que muchas veces se prolongan los
plazos en que se debe entregar el material a MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C
debido a este proceso de corte.
La produccin de matrices se lleva a cabo en los talleres ubicados en comas.

Investigacin y Desarrollo

MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C est constantemente investigando los precios


de sus competidores y haciendo estudios de mercados (Posibilidad de insercin
en nuevos mercados)
MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C promueve el desarrollo de sus empleados
sugirindoles cursos de especializacin para el desarrollo de sus capacidades.
Los productos de MATRIMOLD CONTRERAS S.A.C estn hechos con el nuevo
melamine de cobre (Antimicrobiano) que recientemente se ha creado.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS
Buen acabado de las matrices
Precio competitivo
Buen servicio post venta
Personal calificado
Elaboracin de diseos a pedido del cliente
DEBILIDADES

Poca publicidad
Distribucin de planta no adecuada
Desorden en el rea de produccin
Fallas en el tiempo de entrega del producto

MATRIZ MEFI

MATRIZ DE CONFRONTACIN
MATRIZ EVALUACION DE
FACTORES INTERNOS (MEFI)

Se obtiene 2.86 esto quiere decir que tiene una tendencia positiva, es decir que
hay mayores fortalezas que debilidades dentro de la empresa.
ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

CADENA DE VALOR
CINCO FUERZAS DE PORTER

Amenazas de entrada (media)


No existen barreras polticas, al contrario, el gobierno da muchas licencias para
el desarrollo de microempresas.

La cadena de distribucin de este rubro ya est consolidada pero una empresa a


surgir necesita un capital necesario.

Las pequeas MYPES que surgen en el mercado, con una calidad no


garantizada, pero a mejores precios.
Poder de negociacin de los compradores (Media)
Los clientes buscan obtener un servicio de calidad al igual que los productos
que le ofrece la empresa y todo a un precio bajo

Es muy complicado que los compradores cambien de empresa a cada momento.

Poder de negociacin de los proveedores (Baja)


Los materiales que se emplean son variados y de la misma forma hay varios
proveedores.

Ninguno de los proveedores puede establecer una condicin de venta.


Amenazas de servicios sustitutos (Alta)
Nuevos materiales y formas de produccin de matrices.
Empresas competidoras

Microempresas
Rivalidad entre competidores (Alta)
El nmero de competidores aumenta por la alta demanda del producto

Los clientes no tienen la necesidad de pagar dems por cambiar de empresa

CICLO DE DEMING

El presente trabajo aplicara el ciclo de Deming a una empresa de joyera, como primer
paso se tomarn en cuenta los datos generales de la empresa, se establece el
problema principal La falta de planificacin en todas las de la empresa, con el ciclo de
Deming se busca establecer un alto grado de planificacin en las reas de la empresa.
Luego de aplicar el ciclo de Deming se discutir sobre la efectividad de este mtodo de
la bsqueda de la mejora continua dela calidad, para luego dar una conclusin final al
trabajo encargado.

PLANEAR
Primero se determin los problemas, objetivo general y especficos.

Problema

La falta de planificacin y control en todas las de la empresa

Objetivo general

Establecer un alto grado de planificacin y control en las reas de la empresa

Objetivos especficos

Realizar el diagnstico de la situacin actual de cada rea, identificando sus


problemas y causas principales.
Mejorar las condiciones de trabajo, proponiendo tcnicas de motivacin y
realizando capacitaciones de seguridad industrial.
Elaborar un programa de mantenimiento de mquinas y renovacin de
herramientas y proponiendo una adecuada distribucin de planta segn las
caractersticas de la empresa.
Disminuir el lead time del proceso operativo y por tanto, el plazo de entrega.
Mejorar el control en lo relativo a localizacin de las piezas, planificacin y montaje, etc.
Establecer una sistemtica conocida por todos en lo relativo a planificacin a largo y
corto plazo, gestin de la capacidad de la planta, secuenciacin de la produccin, plazo
de entrega estndar, control de la produccin y localizacin de piezas, etc.
Definir las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo para poder llevar a cabo la
mejora de los procesos diseados.
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo
largo de un perodo determinado. Gracias a una fcil y cmoda visualizacin de
las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de
cada una de las etapas de un proyecto y, adems, reproduce grficamente las
tareas, su duracin y secuencia, adems del calendario general del proyecto.

Luego se realizara el anlisis de la situacin actual mediante el uso de la herramienta


(diagrama de Gantt) .Para poder ralizar seguiemiento y control del progreso de cada
uno de las reas dentro de la empresa

Luego se realiza el anlisis de la situacin actual con respecto a las buenas prcticas
de las 5S, as como la realizacin de planes de mejora y la toma del indicador de 5S.
Para poder lograr estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza en el
rea. Mediante la aplicacin de las 5S se pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal.


Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.

Luego se realizara un anlisis del clima laboral lo que influye en la productividad de las
personas con los indicadores como el ausentismo, rotacin de personal etc.

Para poder resolver estas deficiencias que se podran tener en cuanto al clima laboral
se pueden tomar las siguientes acciones para motivar a los colaboradores.

Reuniones con la directiva y colaboradores de la empresa.


Celebracin de cumpleaos de cada integrante de la empresa.
Almuerzos por mejor rea en la empresa y mejor personal.
Para el anlisis del mantenimiento en la empresa, se realizara por medio del apoyo de
las seis grandes prdidas, el cual indica que la empresa gasta hh en concepto de las
seis grandes prdidas.

HACER
La implementacin de la metodologa 5S en el rea de produccin de la empresa
metalmecnica

Implementar los planes de motivacin en la empresa para elevare el rendimiento de los


trabajadores.

Implementar planes de mantenimiento para reducir perdidas.

VERIFICAR
Mediante la implementacin de la metodologa 5S, se logr estandarizar el proceso,
estableciendo el orden y la limpieza en el rea.

Mediante cuestionarios u otras herramientas se puedo verificar que hubo cambio en la


motivacin de los empleados.

Despus de implementar los planes de mantenimiento se verifico mediante los mismos


parmetros de las Seis grandes Prdidas la mejora en dicho ndice donde pudo
observo la disminucin de las HH gastadas en las seis grandes prdidas.

ACTUAR
Despus de realizar la implementacin de los planes de mejora en la empresa,
utilizando la metodologa y de haber realizado capacitaciones a los operarios e
implementar las acciones que se consideraron como adecuadas para la mejora
continua del proceso de fabricacin de moldes de inyeccin para la industria del
plstico es importante seguir con estas acciones y mantenerlas en el tiempo, todo esto
solo se puede conseguir con disciplina y compromiso por parte por todos los
involucrados en la mejora

REACCION EN CADENA DE DEMING

Deming les asegur que al lograr la calidad, sus costos se reduciran al producir con
menos errores, con menos tardanzas, con menos obstculos, reduciendo el
reprocesamiento, y haciendo mejor uso de los insumos.

Ello los llevara a aumentar su productividad, hacerse ms competitivos, lo que les


permitira capturar al mercado con productos de mejor calidad a menor precio.

De esa forma se aseguraba la permanencia en el negocio; teniendo como resultado la


generacin de ms empleo y una mayor prosperidad. Esta recomendacin ha llegado a
ser conocida como la Reaccin en Cadena de Deming.

CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Analizaremos los tipos de capacidades existentes en el entorno de la empresa
MATRIMOLD CONTRESAS E.I.R.L hasta el da de hoy.

Capacidad de Apropiacin
Haciendo referencia al Anlisis Externo, especficamente a la Matriz de Perfil
Competitivo pudimos observar que la empresa MATRIMOLD CONTRESAS E.I.R.L se
hace fuerte en lo que respecta precio.

FACTOR PES EYC ENMETA METALPRE MATRIMOL


CRITICO DE O METALIKA L S.A.C N S.A.C D
XITO S S.A.C CONTRERA
S S.A.C

PRECIO 0.2 3 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8


CALIDAD DE 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
PRODUCTOS

VARIEDAD DE 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15 1 0.05


PRODUCTOS

PRODUCTIVIDA 0.15 2 0.3 1 0.15 1 0.15 2 0.3


D

IMAGEN 0.1 2 0.2 3 0.2 2 0.2 3 0.3

PARTICIPACION 0.25 4 1 2 0.5 2 0.5 3 0.75


DE MERCADO

RETENCION DE 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3


CLIENTES

TOTAL 1.0 3.3 2.3 2.4 3.1

Eso trae en consecuencia que la empresa aumente ligeramente sus ingresos por dicho
factor.

As mismo recalcamos que hay intangibles que la empresa an no termina de explotar


como la capacidad de los trabajadores y eso por el poco monitoreo de los procesos, la
falta de tecnologa en la produccin y la poca motivacin que poseen los mismos
trabajadores, todo esto es referenciado en el Anlisis Interno.

La empresa sin embargo garantiza mantener su Imagen debido a la buena calidad de


los productos y el poderoso precio que ofrece a sus clientes, pero no garantiza que
resulte a largo plazo, habr cosas que tendrn que modificar si es que no quieren
perder todo lo ganado.

Capacidad de Duracin
La capacidad de Duracin es una incertidumbre para la empresa a largo plazo, sin
embargo, hoy por hoy goza de una buena relacin con sus clientes lo que conlleva a
tener una buena Imagen como empresa y el posicionamiento paulatino que tiene en el
mercado por ahora (E Y C METALIKAS S.A.C su principal competidor lo supera en ese
aspecto).

Los recursos tangibles que la empresa tiene como son las maquinarias han entrado a
la etapa de renovacin, debido a que la empresa necesita: no bajar la productividad y
calidad del proceso de produccin actual y expandirse para lograr objetivos de
posicionamiento de mercado, por el momento la empresa no tiene una poltica clara al
respecto ya que renovar el proceso de produccin implicara una inversin fuerte que le
es imposible sostener.

Otros recursos tangibles como son las planchas de acero le dan a la empresa
confiabilidad en la entrega final ya que su proveedor principal le ofrece una materia
prima de alta calidad.

Capacidad de Transferencia

La empresa tiene una buena capacidad de


asimilacin de conocimiento proveniente de su larga relacin con su proveedor de
planchas de acero, sobretodo en el campo de la logstica, en algn momento los
trabajadores se organizaron independientemente en equipos de trabajo de acuerdo a
habilidades para una produccin ms eficaz y rpida, a partir de ese momento la
empresa adopto medidas relacionadas a la ventaja de cada trabajador para que explote
sus habilidades en lo que mejor sabe hacer.

Capacidad de Duplicacin
Los procesos actuales de la empresa son imitables por cualquier otra empresa que se
dedica a la fabricacin de matrices, pero eso no implica que MATRIMOLD
CONTRERAS E.I.R.L pueda imitar a sus competidoras, ya que existe una gran barrera
tecnolgica que MATRIMOLD CONTRERAS E.I.R.L no termina de cerrar, sin embargo,
se acopla bien a las circunstancias para seguir produciendo matrices de calidad.
ANLISIS DE RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
Recursos Tangibles
Recurso Principales Indicadores Clave
Caractersticas
Planta, Maquinarias y Una planta de produccin
Equipo y maquinaria y equipo Eficiencia de las reas
dedicadas al mecanizado de produccin.
de planchas metlicas % de utilizacin de las
mquinas.
Ubicacin La Planta de produccin Nivel de cercana
est ubicada en el geogrfica con el sector
Cercado de Lima. industrial de la zona.

Tamao La planta de produccin % de rea til


tiene alrededor de 250 % de utilizacin de los
metros cuadrados. aires

Recursos Financieros Las fuentes de


financiamiento son Ratio deuda /
principalmente los bancos patrimonio
que otorgan prstamos a Ratio de utilidades
la empresa. Calificacin crediticia

Recursos Humanos Personal calificado y con Evaluaciones 360


experiencia. ndice de rotacin
La alta gerencia la laboral
conforman los dueos. Clima laboral
Productividad

Recursos Tecnolgicos Creacin del rea Numero de propuestas de


investigacin y desarrollo mejora tecnolgica en
diseo, llevadas a cabo.

Recursos Intangibles

Recurso Principales Indicadores Clave


Caractersticas
Marcas La marca MATRIMOLD, Nivel de satisfaccin de
Se ha asentado como una los clientes
marca de confianza y
calidad
Diseos MATRIMOLD cuenta con Variedad de diseos
una serie de diseos creados
innovadores creados por Nivel de Complejidad
el rea de desarrollo, que de los diseos
marca la diferencia frente
a los competidores.
Reputacin de Productos La reputacin ganada por Tiempo de entrega
la empresa le permite (lead time estable)
contar con la fidelidad de Satisfaccin del cliente
sus clientes que conocen
calidad y buen diseo de
sus productos.
Cultura Innovadora La empresa va ndices de pertinencia
desarrollando desde la ndices de confiabilidad
alta gerencia una cultura

GENERACION DE ALTERNATIVAS Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

Buen acabado de las matrices


Precio competitivo
Buen servicio post venta
Personal calificado
Elaboracin de diseos a pedido del cliente

DEBILIDADES
Poca publicidad
Distribucin de planta no adecuada
Desorden en el rea de produccin
Fallas en el tiempo de entrega del producto

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Incremento de la demanda en el sector.

Nueva tecnologa en la produccin

Baja calidad en el sector

Incremento del sector metalmecnico

AMENAZAS

Aparicin de nuevos competidores

Servicio de proveedores de baja calidad

Productos sustitutos

FODA MATRIMOLD CONTRERAS


Objetivos Estratgicos Seleccionados

F1O1: Mantener los precios bajos para captar ms clientes.

F4O3: Mejorar el clima organizacional para que el personal calificado sea


ms productivo.

D2O2: Implementar con las nuevas tecnologas el taller de


metalmecnica

F5A2: Monitorear la aparicin de nuevos proveedores que ofrezcan


materiales de calidad.
D4A2: realizar un control de calidad de los materiales que nos
proporcionan los proveedores.

Desarrollo de Planes de Accin

Plan de Accin General 1

Nombre u objetivo del programa:

Mantener los precios bajos para captar ms clientes.

Tcticas:

Mejorar las tcnicas de produccin y calidad para reducir tiempos


improductivos en los procesos de fabricacin.
Realizar gestin de los stocks o inventario eficiente.
Reducir el gasto financiero.
Realizar gestin de cobros y pagos eficiente.
Establecer alianzas con los proveedores para obtener mejores precios.
Planes de Accin Especfico

Planes de Accin Especfico 1

Breve Descripcin: Mejorar las tcnicas de produccin y calidad para reducir


tiempos improductivos en los procesos de fabricacin.

Prioridad: Importante

Responsable: jefe de produccin

Sistema de Control: Eficiencia.

Planes de Accin Especfico 2

Breve Descripcin: Realizar gestin de los stocks o inventario eficiente Cuanto


mayor sea la tasa de rotacin de stocks o inventario, mayor ser el excedente
obtenido por la actividad.
Prioridad: Importante

Responsable: Gerente de produccin.

Sistema de Control: rotacin de stocks o inventario

Planes de Accin Especfico 3

Breve Descripcin: Reducir el gasto financiero se hace referencia a la


negociacin eficiente para conseguir condiciones ms favorables con los
bancos.

Prioridad: Importante

Responsable: Gerente de produccin

Sistema de Control: inters

Planes de Accin Especfico 4

Breve Descripcin: Realizar gestin de cobros y pagos eficiente La situacin


ideal sera la de cobrar lo antes posible los productos vendidos y retrasar el
pago al mximo,

Prioridad: Importante

Responsable: Gerente de produccin

Sistema de Control: periodos de cobro

Planes de Accin Especfico 5

Breve Descripcin: Establecer alianzas con los proveedores para obtener


mejores precios.

Prioridad: Importante

Responsable: Gerente de produccin

Sistema de Control: nmero de proveedores permanentes


Plan de Accin General 2

Nombre u objetivo del programa:


Mejorar el clima organizacional para que el personal calificado sea ms
productivo.

Tcticas:

Generar Liderazgo del personal


Estrategia de comunicacin que incentiva la propuesta de ideas innovadoras
con impacto del clima organizacional y en los objetivos del negocio.
Impulsar capacitaciones internas
Disear un esquema interno de reconocimiento del logro.
Redefinir e impulsar espacios de colaboracin e intercambio de
conocimiento

Responsable: Gerente Recursos Humanos


reas Involucradas: Recursos Humanos, Produccin.

Planes de Accin Especfico

Planes de Accin Especfico 1

Descripcin: Generar Liderazgo del personal


Prioridad: Importante

Estimado C/B: 2500 soles es el valor del taller para empresas de liderazgo
personal cada ao

Plazo: 2 meses

Responsable: Gerente Recursos Humanos


Sistema de Control: Porcentaje de personal capacitado en habilidades
interpersonales.

Planes de Accin Especfico 2

Breve Descripcin: Estrategia de comunicacin que incentiva la propuesta de


ideas innovadoras con impacto del clima organizacional y en los objetivos del
negocio.
Prioridad: Importante

Estimado C/B: 2200 soles reuniones de equipo buenas comunicaciones para el


mejor clima laboral.

Plazo: 6 meses

Responsable: Gerente de recursos humanos

Sistema de Control: Porcentaje de propuestas aprobadas para ser


implementadas.

Planes de Accin Especfico 3

Breve Descripcin: Impulsar capacitaciones internas


Prioridad: Importante

Estimado C/B: 1500 soles por taller para todo el personal.

Plazo: 3 mes

Responsable: Gerente de Recursos Humanos

Sistema de Control: Nivel aumento del conocimiento y procedimiento en la


produccin y la calidad del mismo.

Planes de Accin Especfico 4

Breve Descripcin: Disear un esquema interno de reconocimiento del logro.

Prioridad: Deseable

Estimado C/ soles cuadro donde se vea el mrito de su trabajo en cuanto al


desempeo del mes.

Plazo: 1 mes
Responsable: Jefe recursos humanos

Sistema de Control: Realizar informes mensuales los cuales nos logren indicar
quien ha tenido el mejor desempeo en el rea donde laboran.

Planes de Accin Especfico 5

Breve Descripcin: Redefinir e impulsar espacios de colaboracin e intercambio


de conocimiento
Prioridad: Importante.

Estimado C/B: 0 soles es entre el tiempo de trabajo segn programa para


consolidar conocimiento.

Plazo: 4 meses

Responsable: Jefe de Produccin.

Sistema de Control: Brindar informes acerca de los conocimiento adquiridos


disminuyendo la brecha que se tiene en el trabajo en cuanto a los conocimientos
que se debe tener.

Plan de accin general 3

Nombre u objetivo del programa:

Implementar con las nuevas tecnologas el taller de metalmecnica.

Tcticas:

Mejorar las tcnicas de produccin y calidad para reducir tiempos


improductivos en los procesos de fabricacin.
Realizar gestin de los stocks o inventario eficiente.
Reducir el gasto financiero.
Realizar gestin de cobros y pagos eficiente.
Establecer alianzas con los proveedores para obtener mejores precios.

Planes de Accin Especfico


Planes de Accin Especfico 1

Breve Descripcin: Implementar nuevos equipos

Prioridad: Importante

Estimado C/B: 1800 soles por cada equipo.

Plazo: 4 meses

Responsable: Gerente de produccin.

Sistema de Control: nmero de unidades adquiridas

Planes de Accin Especfico 2

Breve Descripcin: Redisear los sistemas de trabajo actuales

Prioridad: Importante

Estimado C/B: 0 soles reuniones de equipo para mejoras de los mtodos


actuales.

Plazo: 3 meses

Responsable: Gerente de produccin.

Sistema de Control: Cantidad de reuniones.

Planes de Accin Especfico 3

Breve Descripcin: Mejorar la estrategia de costos a mediano plazo y aumento


de la eficiencia.

Prioridad: Importante

Estimado C/B: 0 soles reuniones de equipo para la mejora de las estrategias


usadas.

Plazo: 6 meses

Responsable: Gerente de recursos humanos

Sistema de Control: Porcentaje de reduccin de costos y mejoras de eficiencia.


Planes de Accin Especfico 4

Breve Descripcin: Realizar capacitaciones de aprendizaje

Prioridad: Importante

Estimado C/B: 200 soles reuniones de equipo para capacitaciones de nueva


tecnologa.

Plazo: 6 meses

Responsable: Gerente de recursos humanos

Sistema de Control: cantidad de capacitaciones.

Planes de Accin Especfico 5

Breve Descripcin: Estrategias de innovacin y desarrollo orientadas a las


nuevas tecnologas.

Prioridad: Importante

Estimado C/B: 0 soles reuniones de equipo de innovacin.

Plazo: 6 meses

Responsable: Gerente de produccin.

Sistema de Control: Porcentaje de propuestas aprobadas para ser


implementadas.

Plan de Accin General 4

Nombre u Objetivo del programa:

Monitorear la aparicin de nuevos proveedores que ofrezcan materiales


de mejor calidad

Tcticas:

Integrar las operaciones de Compras, Almacenamiento e Inventario.


Clasificar los insumos de acuerdo a su nivel de criticidad para la produccin,
a causa de ser un insumo muy costoso o demasiado personalizado.

Realizar licitaciones de aquellos materiales comprendidos dentro de la


produccin de los productos ms crticos.

Desarrollar una poltica del requisito de certificacin u homologacin de los


proveedores.

Realizar homologacin de los proveedores mejor calificados

Responsable:

Gerente de ventas

reas involucradas:

rea de Ventas, rea de Logstica y Almacenes

Planes de accin especifico.

Planes de accin especifico 1

Descripcin: Integrar las operaciones de Compras, Almacenamiento e


Inventario.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: La instalacin de un sistema integrado de gestin para las reas


de Compras, Almacenamiento y Almacenes es de S/. 6200 soles incluidos la
licencia de funcionamiento, los equipos electrnicos as como los honorarios del
Ing. de sistemas que tendr a cargo el proyecto.

Plazo: 3 meses

Responsable: Gerente de operaciones

Sistema de control: Nmero de veces de rotura de stock. Nmero de rdenes de


trabajo fuera del plan de produccin semanal. Nivel de Inventario en exceso.

Planes de accin especifico 2


Descripcin: Clasificar los insumos de acuerdo a su nivel de criticidad para la
produccin, a causa de ser un insumo muy costoso o demasiado personalizado.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: El costo de horas hombre dedicado a la elaboracin y


documentacin la lista de materiales de cada producto es de S/. 1500

Plazo: 1 mes

Responsable: Jefe de operaciones

Sistema de control: Nmero de listas de materiales realizados de cada producto.

Planes de accin especifico 3

Descripcin: Realizar licitaciones para aquellos materiales comprendidos dentro


de la produccin de los productos ms crticos.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: El valor asociado a la realizacin de una licitacin es de S/. 300


soles cada una.

Plazo: 1 mes

Responsable: Gerente de ventas

Sistema de control: Nmero de proveedores participantes de la licitacin.

Planes de accin especifico 4

Descripcin: Desarrollar una poltica del requisito de certificacin u


homologacin de los proveedores.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: La elaboracin y el desarrollo de una poltica a nivel


organizacional, debido a las reuniones de trabajo que deben tener los gerentes
estn valorizada en S/.2500 que prcticamente cubre el gasto de un asesor
especializaste en Certificacin de Calidad ISO 9001.

Plazo: 1 mes

Responsable: Gerente de Operaciones


Sistema de control: Nivel cercana a la certificacin en ISO 9001 de nuestros
proveedores. Verificacin del avance del proyecto.

Planes de accin especifico 5

Descripcin: Realizar homologacin de los proveedores mejor calificados

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: La realizacin de la evaluacin de homologacin de nuestros


proveedores representa una inversin de S/.2500 por la convocatoria, recepcin
y evaluacin que se les hace a los proveedores.

Plazo: 1 semana

Responsable: Gerente de operaciones y Especialista

Sistema de control: Nmero de proveedores participantes. Nmero de


proveedores homologados.

Plan de Accin General 5

Nombre u Objetivo del programa:

Realizar un control de calidad de los materiales que nos


proporcionan los proveedores

Tcticas:

1. Implementar un laboratorio de prueba de materiales.

1. Entrenar al personal en ensayos fsicos y qumicos de los materiales.

1. Realizar un inventario de los materiales con su respectivo proveedor.

1. Integrar la reas de compras y produccin.

1. Clasificar a los materiales de acuerdo a lote de fabricacin.

Responsable:

Gerente de produccin.

reas involucradas:

rea de compras, reas de produccin y rea de Almacenes


Planes de accin especifico.

Planes de accin especifico 1

Descripcin: Implementar un laboratorio de prueba de materiales.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: La instalacin de un laboratorio de prueba de materiales tienen


un costo aproximado de S/. 20 000 soles incluidos Laboratorio de Materiales,
para pruebas mecnicas y un equipo para el anlisis de corrosin y proteccin.

Responsable: Gerente de operaciones

Sistema de control: Nmero de pruebas realizadas y numero de fallas en los


materiales.

Planes de accin especifico 2

Descripcin Entrenar al personal en ensayos fsicos y qumicos de los


materiales.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: el costo de entrenar al personal en ensayos fsicos y qumicos


es S/ 900.

Plazo: 1 mes

Responsable: operario de produccin.

Sistema de control: nmero de ensayos realizados.

Planes de accin especifico 3

Descripcin: Realizar un inventario de los materiales con su respectivo


proveedor.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: El costo de Realizar un inventario de los materiales es S/. 400

Responsable: jefe de almacen.

Sistema de control: cantidad de unidades inventariadas.


Planes de accin especifico 4

Descripcin: . Integrar la reas de compras y produccin.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B la Integracin de la reas de compras y produccin por el hecho


que se tiene que implementar otros equipos de comunicacin implica un costo
adicional de S/ 300.

Responsable: Gerente de compras y produccin

Sistema de control: nmero de veces que hubo consultas entre las reas.

Planes de accin especifico 5

Descripcin: Clasificar a los materiales de acuerdo a lote de fabricacin.

Prioridad: Importante

Estimacin C/B: para Clasificar a los materiales de acuerdo a lote de fabricacin


se tiene que implementar un sistema de informacin el cual tiene un costo de S/
700 .

Responsable: jefe de laboratorio.

Sistema de control: Nmero de unidades clasificadas por lote.


IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Y ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

PAG1 ESTRATEGIA:

Mantener los precios bajos para captar ms clientes.

Objetivos a largo plazo:


Disminuir los costos y gastos financieros en un 25 % aumentando la demanda del
cliente.
Objetivos a corto plazo:

Elevar la produccin de matrices en un 15%.

Disminuir costos y gastos en 10%

Incrementar las ventas de matrices en un 15%

Reduccin de tiempo de produccin en un 10%

Politicas empresariales:

Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos mejorar las


tcnicas de produccin, realizar gestin de stocks, reduciendo los gastos
financieros para llegar a un acuerdo con los proveedores para reducir los
costos de produccin.

Los gerentes del rea de Administracin, Finanzas debern tener grado de


MBA o MAE.

Buscaremos el incremento de la produccin mediante la capacitacin


mensual de nuestro personal en nuevos mtodos para asegurar su
eficiencia y motivacin.

Asignacin de recursos:

Dado que nuestros objetivos buscan el incremento de produccin, activos y


ventas necesitamos enfocar nuestros recursos a las reas que las comprenden
como Produccin y Administracin y Finanzas, se enfocar nuestros recursos de
produccin a maximizarla y los resultados generados estos 2 trimestres para la
negociacin de las horas extras que trabajar nuestro personal en los esfuerzos
por incrementar la produccin.

La presente estrategia requiere que tanto las reas de Administracin como de


Produccin estn involucradas, por lo tanto, debemos crear una gerencia de
Produccin (que se encuentra dentro del rea de Calidad) y como existe el rea de
Administracin y Finanzas dentro de nuestra actual estructura organizacional solo
debemos buscar la consolidacin de las mismas buscando que los cargos actuales
tengan los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta estrategia.

Estructura organizativa
Desempeo de las estrategias

Como se mencion antes los problemas que puedan surgir ser con la obtencin
de menores precios de parte de los proveedores, para lo cual se negociara con
cada uno al fin de obtener el proveedor ideal.
La creacin de una nueva gerencia de Produccin dentro de la estructura
organizacional puede alterar los lineamientos actuales para el rea de Calidad
por lo tanto se buscar la manera de no perjudicar el ambiente de trabajo de
esta gerencia y su desempeo al haber transferencia de personal.

La creacin de la gerencia de Produccin obedece una necesidad para la


implementacin de la empresa al ajustar algunos procesos de operaciones en la
produccin para lograr los objetivos deseados, as como un anlisis de impacto
ambiental.

PAG2 ESTRATEGIA:

Mejorar el clima organizacional para que el personal calificado sea ms


productivo.

Objetivos a largo plazo:


Aumentar la productividad del personal a un 30% trabajando en condiciones
adecuadas en su puesto de trabajo.

Objetivos a corto plazo:

Elevar la produccin de matrices en un 18%.

Disminuir los tiempos de fabricacin en un 15%


Disminuir las fallas de produccin en un 40%

Politicas empresariales:

Para el logro de estos objetivos a corto plazo debemos optimizar los


procesos asi como brindarle un mejor ambiente laboral para que se
sientan a gusto con su trabajo donde se tenga compromiso con la
empresa.
El gerente de recursos humanos prestar atencin a las incomodidades que
se tiene para poder superarlo y tener un ambiente agradable con una
elevada productividad.

Asignacin de recursos:

Dado que nuestros objetivos buscan el incremento el clima laboral y con


este la productividad de cada trabajador se eleve por el adecuado
ambiente que se tendr para laborar se tiene una asignacin de recursos
de la siguiente manera.
Estructura organizativa

Desempeo de las estrategias

Con el fin de tener un correcto desempeo de la estrategia se evaluara por


medio de encuesta a los colaboradores donde se evaluara que tan
comprometidos y que tan bien se sienten laborando en la empresa para luego
ser contrastado con su productividad.
La gerencia de recursos humanos tendr en continua retroalimentacin para
poder tomar acciones y tener un buen desempeo de dicho objetivo, as que se
tendr una evaluacin de cuantas acciones se han tomado para mejorar el clima
laboral.

PAG3 ESTRATEGIA:

Implementar con las nuevas tecnologas el taller de metalmecnica.


Objetivos a largo plazo:
Adquisicin de maquinaria moderna para optimizar los procesos de
fabricacin de los moldes.

OBJETIVOS A CORTO PLAZO:

Elevar la produccin de matrices en un 25%.


Disminuir los tiempos de fabricacin en un 20%
Disminuir las fallas de produccin en un 30%

Politicas empresariales:

Para el logro de estos objetivos a corto plazo se tiene considerado adquirir


maquinaria donde estas tengan una flexibilidad para la produccin
pudiendo fabricar distintos diseos, modelos de las matrices.
Los operarios tendrn capacitaciones continuas en el uso de nuevas
tecnologas donde se tenga un mejor desenvolviendo en su trabajo.

Asignacin de recursos:

Nuestro objetivo busca un incremento en la produccin asi como generar


distintos diseo complejos de las matrices adquiriendo tecnologa moderna
existente en el mercado los recursos necesarios son los siguientes.
Estructura organizativa

Desempeo de las estrategias

Se tiene como indicador de un buen desempeo el tiempo por producto


fabricado as como el porcentaje de demanda satisfecha.
La gerencia de finanzas junto con el de produccin evaluaran el resultado
obtenido para tomar acciones y generar estrategias donde se aproveche mucho
ms dicha inversin.

PAG4 ESTRATEGIA:

Monitorear la aparicin de nuevos proveedores que ofrezcan materiales de


calidad.
Objetivos a largo plazo:
Generar alianzas estratgicas con los proveedores.

Objetivos a corto plazo:

Disminuir el lead time

Mejorar la calidad del producto.

Tener mejores precios en la materia prima.

POLITICAS EMPRESARIALES:

Como poltica se tiene establecer lazos con proveedores donde en un


futuro se conviertan nuestros socios estratgicos donde puedan ganar
ellos como nosotros.
Se tiene que evaluar a cada proveedor con el fin de tener mapeado cual
de ellos nos generan una ventaja competitiva.
Asignacin de recursos:

Los recursos necesarios en este objetivo son en el rea de logstica en


cuanto a la evaluacin de los proveedores asi como en la calidad de los
productos que se adquieren.
Estructura organizativa

Desempeo de las estrategias

Para evaluar el desempeo de la estrategia se medir con el nmero de nuevos


de proveedores seleccionados para poder hacer compras de materia prima y
abastecer nuestro almacen.
Calidad de los productos ofrecidos por parte de los proveedores.

PAG5 ESTRATEGIA
realizar un control de calidad de los materiales que nos proporcionan los proveedores.

Objetivos a largo plazo:

Mejorar la competitividad continuamente.

Objetivos a corto plazo:

Minimizar costos por materiales defectuosos.


Elevar el reconocimiento de la empresa.

Incrementar la productividad.

Politicas empresariales:

Gerencia debe comprar insumos de calidad y adems a proveedores


certificados.

Se contratar mano de obra calificada capaz de poder hacer los moldes para los
distintos clientes.

Asignacin de recursos:

Debido a la necesidad de implementar un sistema de evaluacin de proveedores, se


necesitar asignar nuevos recursos humanos a sta rea de logstica, para que se
pueda implementar. As tambin se necesitar mano de obra previamente capacitada
para poder manipular los materiales.

Estructura organizativa

La presente estrategia requiere que tanto las reas de Produccin, Finanzas y una
nueva rea de logstica, estn involucradas. Por lo tanto, debemos crear una gerencia
de logstica, que se encargar de la implementacin de un sistema de seleccin de
proveedores y velar por la calidad de los insumos.
Desempeo de las estrategias
La creacin de un rea de Logistica dentro de la estructura organizacional puede
alterar los lineamientos y polticas internas. Sin embargo, se buscar la manera
de implementarla teniendo en cuenta todos los cambios que pueden surgir desde
su creacin.
La creacin del rea de Logistica trae consigo la necesidad de establecer
polticas para sta rea, e implementacin de nuevos procesos de compras.

Estas consideraciones se tendrn presente para mejorar el desempeo de la


empresa en los prximos meses y buscar resultados positivos en la
implementacin de esta estrategia.

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: MARKETING, FINANZAS, I&D Y SIG

SEGMENTACION DE MERCADOS

La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de


un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La
esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los
elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.

Respecto a Matrimold Contreras E.I.R.L se plantea un estudio de los clientes que


demandan las matrices metlicas con el fin de sus deseos, poder de compra, ubicacin
geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de
modo parecido ante una mezcla de marketing.

La estrategia de segmentacin tendr como finalidad buscar grupos que cumplan lo


siguiente:

Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento


deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de
segmentacin.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la
mezcla de marketing
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la
mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder
tomar decisiones referentes a la plaza y la promocin.

Para llevar a cabo este estudio se utilizarn 2 muestras diferentes a las que se
someter a una breve encuesta

MUESTRA 1 MUESTRA 2
La muestra numero 1 incluye a La muestra numero 2 son empresas de
aquellas empresas que son clientes de todo Lima que an no son clientes y
Matrimold Contreras, que podran estar interesadas en
aproximadamente se har una nuestros productos o productos
encuesta de identificacin de las similares.
caractersticas ms relevantes que
aprecian nuestros clientes para
reforzar y generar mayor valor.

La segmentacin permite a direccionar con mayor rentabilidad los recursos asignados


para la produccin, distribucin y venta de un producto. Y, por ltimo, las decisiones
tomadas relacionadas a la segmentacin de mercado afectan de manera directa a las
variables de Plaza, Producto, Promocin y Precio.

PLAZA: En la variable PLAZA, nuestros servicios tienen grandes oportunidades de


expandirse a otros mercados. Ms an, que nuestra cartera de clientes, podr
incrementarse al hacer las conclusiones de las encuestas que se lleven a cabo.

PRODUCTO O SERVICIO: Los productos que ofrece la empresa Matrimold Contreras


E.I.R. L son matrices diseadas a pedido del cliente y cuenta con un catlogo de sus
productos. Cuenta con un servicio de calidad para el apoyo a los clientes.

PROMOCION: En la variable promocin, la estrategia va a dirigida a los consumidores


finales.

* Promocin dirigida a consumidores finales: Al ser un cliente nuevo y ms an, si viene


de parte de una recomendacin, se le ofrecern descuentos.

PRECIO: El precio de nuestro producto va acorde al mercado actual, es influenciado


bsicamente por el costo de la materia prima.

POSICIONAMIENTO

Matrimold contreras se caracteriza por la calidad de sus productos estas matrices es


por ello que esta siempre en busqueda su mejores proveedores asi como de mejor una
optimizacion de sus procesos y aprovechamiento de su distribucion de planta
planeando adquirir nuevas maquinarias para poder realizar productos de mayores
complejidades.

ASPECTOS DE FINAZAS

Ciclo de conversin del Efectivo

CCE = Perodo de Inventarios + Perodo de Cobranza


- Perodo de Pagos

Ingresos por Ventas 266,063


Compras de Materiales 143,902
Saldo promedio de Cuentas por cobrar 120,432
Saldo promedio de Cuentas por pagar 124,322

PERODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = PP MD + PP PP


+ PP PT
PERODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = 150.3 das
PERODO PROMEDIO DE COBRANZA = VENTAS X 360 /
SALDO DE CUENTAS POR COBRAR

PERODO PROMEDIO DE COBRANZA = 29.7 das

PERODO PROMEDIO DE PAGO = COMPRAS X


360 / SALDO DE CUENTAS POR PAGAR

PERODO PROMEDIO DE PAGO A


62.6 das
PROVEEDORES =

CICLO OPERATIVO = PPI + PPC

PERODO PROMEDIO DE PAGO A


180.0 das
PROVEEDORES =

CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO = PPI + PPC -


PPP

CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO 117.4 das

Siglas utilizadas.

PP MD = Perodo promedio de inmovilizacin de


Materiales directos.
PP PP = Perodo promedio de inmovilizacin de
Productos en Proceso.
PP PT = Perodo promedio de inmovilizacin de
Productos Terminados.
PPI = Perodo promedio de inmovilizacin de
inventarios.
PPC = Perodo promedio de Cobranzas.
PPP = Perodo promedio de Cobranzas.

INVENTARIO DE MATERIALES DIRECTOS

veces
ROTACIN M.D. = M. DIRECTOS CONSUMIDOS /
14.8 / ao
INVENTARIO PROMEDIO DE M.DIRECTOS
(*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN M.D. =
24.4 das
360 / ROTACIN DE M. DIRECTOS

INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO

veces
ROTACIN P.P. = COSTO DE PROD.TERMINADOS /
8.6 / ao
INVENTARIO PROMEDIO DE PROD. EN PROCESO
(*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN P.P. = 360
41.9 das
/ ROTACIN DE P.P.

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

veces
ROTACIN P.T. = COSTO DE VENTAS / INVENTARIO
4.3 / ao
PROMEDIO DE PROD. TERMINADOS
(*)
PERODO PROMEDIO DE INMOVILIZACIN P.T. = 360
84.0 das
/ ROTACIN DE P.T.

Perodo promedio de Inmovilizacin de


150.30 das
Inventarios
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS, PRESUPUESTADOS
FINACIEROS

Estado de Prdidas y Ganancias

Balance General
CLCULO DEL VALOR DE MATRIMOLD CONTRERAS

Valorizacin de la Empresa
Todos los mtodos para determinar el valor de una empresa se agrupan en 3 enfoques
principales: lo que posee una empresa, lo que gana una empresa, o lo que una
empresa ofrece al mercado.

Es importante darse cuenta de que la valuacin no es una ciencia exacta, es difcil


asignar un valor monetario a algunos factores que no se reflejan en los estados
financieros de una empresa, como los clientes leales, mal historial crediticio,
empleados esforzados y leales etc.

El primer enfoque para calcular el valor de una empresa est determinado por su valor
neto o la participacin de capital de los accionistas, el valor neto son la suma de las
acciones ordinarias, ingreso de capital adicional y las ganancias retenida, luego de
calcular el valor neto se suma o resta una cantidad apropiada para los goodwill.

El segundo enfoque consiste en dejar que el mercado determine el valor de la


empresa,

El tercero enfoque para medir el valor de una empresa est basado en los beneficios a
futuro que puedan generar las ganancias netas para sus propietarios, una regla general
es establecer que el valor de una empresa como 5 veces el valor de las ganancias
anuales corrientes o el promedio de las ganancias de 5 aos.

Este ltimo enfoque es el que nos servir para valorizar a la empresa MATRIMOLD
CONTRERAS ya que ser difcil hallar los activos goodwill as como no tenemos la
informacin una empresa similar que se halla vendido en el mercado.

Clculo del Valor de la Empresa MATRIMOLD CONTRERAS

Ventas Netas 266,063 252,759 239,955


Costo de Ventas 186,244 176,932 163,326

Utilidad Bruta 79,819 75,828 76,629

Gastos generales, ventas y


administrativos 59,853 56,642 47,357
Utilidad en operacin 19,965 19,186 29,272

Otros ingresos(deducciones)
Gastos por inters -2,875 -2,314 -1,769
Otros, neto 596 -70 482
-2,279 -2,384 -1,287
Utilidad antes del impuesto sobre la 17,686 16,802 27,985
renta

Impuesto sobre la renta 6,192 6,082 10,354

Utilidad neta 11,494 10,720 17,631

Utilidades retenidas al principio del


periodo 69,534 74,902 60,014

Se tiene que el promedio de ganancias netas son 72,131 soles por lo tanto debido a
que este mtodo nos dice que el valor de la empresa es como 5 veces el valor de estas
ganancias anuales multiplicaremos por 5.

Por lo tanto, el valor de la empresa es 360,660 soles.

I&D y SIG

Cuestiones de I&D

El encargado de la investigacin y desarrollo es la gerencia. As,


constantemente se encarga de hacer investigacin del mercado (averiguando
las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes).
Tambin se encargan de analizar las nuevas tecnologas existentes para poder
modernizar las maquinas e instrumentos para la elaboracin de productos.
Los encargados de investigacin tambin estn pendientes de las recientes
noticias acerca de los materiales que usan como insumos, para de esta forma
mejorar la calidad de su producto.

Cuestiones de SIG

La empresa va a implementar un sistema de inventarios, ya que actualmente el


inventariado es manual. Esto genera prdidas y posibles robos por parte de los
trabajadores.
La empresa va implementar un sistema para poder mejorar las relaciones con
los clientes y proveedores.

Todo esto trae como consecuencia la adquisicin de hardware y software por


parte de la empresa. Deber hacer una inversin para poder adquirir lo
necesario para la implementacin de los sistemas deseados.

THE SUSTAINABILITY SCORECARD-SSC

Problemas Ambientales Macro y Micro

Los problemas ambientales en este tipo de empresa, como Matrimold


Contreras E.I.R.L, es principalmente el de la contaminacin ambiental del que se est
rodeado en los talleres de fabricacin. De forma general, es la ausencia de una gestin
adecuada de este tipo de residuos, y un bajo control de generacin mismos, los que
ocasionan su mayor incidencia medio ambiental.

Todo esto empieza en los procesos de fabricacin de las matrices, donde intervienen
procesos como corte, ensamblado asi como taladrado que generan desperdicios, as
como tambin los empaques de los accesorios utilizados en las matrices. Esto
empeora cuando no se reciclan apropiadamente afectando el ecosistema. Al intentar
una descripcin de la situacin medio ambiental de la empresa Matrimold Contreras
similar a la que tienen otros sectores industriales, observamos que existe un
desconocimiento generalizado del alcance de la normativa medio ambiental aplicable
y de sus obligaciones como productores de residuos y vertidos.

Los principales problemas ambientales que hemos considerado son:

Los contaminantes en forma de polvo metlico.


Contaminacin auditiva.
Contaminacin del suelo por aceites grasas etc.
Ahora detallaremos en cada una de ellas:

Los contaminantes en forma de polvo metlico


Un suelo se puede degradar al acumularse en l sustancias a unos niveles tales que
repercuten negativamente en el comportamiento de los suelos. Las sustancias, a unos
niveles de concentracin, se vuelven txicas para los organismos del suelo.

Matrimold Contreras genera gran cantidad de desechos al fabricar sus matrices, debido
a los distintos procesos que intervienen en la produccin como corte, ensamblaje,
taladrado, etc. Todos estos procesos generan residuos de viruta metalica que
contaminan el medio ambiente. Esto tambin es peligroso para sus trabajadores, ya
que en algunos procesos los residuos son como polvo metalico que los trabajadores
podran inhalar perjudicar su salud.

Contaminacin auditiva

Hace referencia al ruido (entendido como sonido excesivo y molesto), provocado por
procesos que intervienen en el proceso de produccin de matrices (como corte,
taladrado, etc.), que produce efectos negativos sobre la salud auditiva, fsica y mental
de las personas que viven a los alrededores y de los trabajadores.
Definicin de las perspectivas estratgicas del Sustainability ScoreCard

Perspectiva financiera.

Se trata del anlisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad, el clculo de


las ratios financieras y de riesgo, tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos
mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
Perspectiva Clientes.

Es el anlisis que se da al servicio al cliente, siempre tratando de crear un mejor


servicio, se centra en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la
retencin del cliente y la adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad
a la organizacin.

Perspectiva procesos internos.

Se deben identificar los objetivos estratgicos que estn relacionados


directamente con los procesos clave de la organizacin de los cuales depende
cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes, as como
tambin en las estrategias de uso y conocimiento de nuevas tecnologas.

Perspectiva ambiental y social.

En lo social la forma con la que nos involucramos en con la sociedad la manera


que nos relacionamos as como tratamos lo ambiental con un enfoque de
cuidado de los recursos naturales, as como los suministros que necesitamos la
maquinaria que usamos que no afecte a la sociedad.
Definicin de los objetivos estratgicos del Sustainability ScoreCard

Perspectiva Objetivo Estratgico

Aumento de ingresos productos de las ventas por


medio de una mayor participacin de mercado

Financiera Aumentar la rentabilidad de la empresa aprovechando


la capacidad de financiamiento para el
apalancamiento de maquinaria

Satisfacer las necesidades del cliente


Cliente Fidelizar al cliente
Desarrollo de productos de calidad
Desarrollo de nuevos diseos de matrices

Aumento de la produccin de matrices

Aumento de la gestin de la informacin relacionada a


nuestro producto
Procesos Internos
Desarrollo de estudio de mercado del sector plsticos
por inyeccin

Reconocimiento de la marca MATRIMOLD

Implementar un plan de ingeniera reversa.


Reutilizacin del recurso hdricos
Ambiental y Social Mejorando su calidad de vida de la poblacin
Clasificar los desperdicios para un mejor tratamiento de
ellos.

Capacitar a los colaboradores

Aprendizaje y Motivacin y delegacin de poder


Crecimiento

Elevar la capacidad de los sistemas de informacin


Mapa Estratgico

Dimensiones del Sustainability ScoreCard

Las dimensiones son las de finanzas, procesos y tecnologa, Ambiente y Social,


Recursos humanos y Clientes que nos darn el triple de resultados (Social, Econmico
y Ambiental).

Dimensin: Recursos Humanos

En la empresa Matrimoold, se tiene como plan capacitar a los colaboradores con


la finalidad de poder desarrollar un trabajo de gran calidad y eficiencia, pudiendo
asi tener un mayor conocimiento al momento de la fabricacin de cad molde de
inyeccin cuidando su salud.

A los trabajadores se le da ms responsabilidades que no involucren algn


riesgo as teniendo una capacidad para delegar y se trabaje una cultura
organizacional de responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Dimensin: Finanzas

En cuanto a lo financiero se busca tener una rentabilidad mayor aprovechando la


capacidad de planta que se tiene optimizando esta y pudindose fabricar ms a
bajo costo sin bajar la calidad del producto.

Es importante tener una mejor gestin de cobranzas ya que esta nos permitir
mantenernos e invertir en lo que se necesite.
Dimensin: Cliente

Es importante satisfacer las necesidades del cliente, cada dia se busca diseos
mas complejos es por ello que la empresa debe estar a la vanguardia de poder
fabricar dichos diseos de molde de las empresas que lo requieran.
En esta dimensin es importante que se fidelice al cliente garantizando nuestro
producto, aplicando descuentos para retener a nuestros clientes ya captados.
Social y Ambiental

Se debe de clasificar cada desperdicio siendo el de mayor cantidad la viruta de


hierro con el fin de tener un mejor tratamiento de ello para no causar dao al
medio ambiente asi como a las personas que viven alrededores de la fbrica.

La contaminacin por polvos metlicos es otro factor muy contaminante es por


ello que se debe usar maquina extractoras de polvos, con el fin de cuidar a los
trabajadores al ambiente y a las poblaciones que vive cerca de la fbrica.

Aportes del Sustainability ScoreCard

El SSC realiz aportes tangibles en la empresa Matrimold Contreras, las


estrategias que han sido planteadas e implementadas se materializaron
en lo siguiente:

La empresa tiene una mejor trazabilidad de sus estrategias gracias


al Mapa Estratgico
La empresa se compromete a aportar con el Medio Ambiente y la
Sociedad mediante un enfoque de cuidado de los recursos
naturales, as como los suministros que necesitamos la maquinaria
que usamos que no afecte a la sociedad.
Nos permite reaccionar al cambio y posiblemente ms adelante a
crearlo.
Tener un solo procedimiento para que todas las dependencias del
a empresa en este caso gerencia y trabajadores tengan una cultura
organizacional.
Avance de los Indicadores de los objetivos estratgicos del SSC

Grad
Avan o de
OBJETIVO
PERSPECT N UNIDAD DE MET ce
ESTRATGI INDICADOR
IVA MEDIDA AS Junio avan
CO
2016 ce
(%)
Aumento de
ingresos
productos de
las ventas
por medio
del nuevo
1 ROI Anual 45% 25% 56%
canal de
ventas el
cual a su vez
tiene
menores
Financiera gastos
Aumentar la
rentabilidad
de la
empresa
aprovechand
Margen de
o la 2 Anual 55% 22% 40%
utilidad
capacidad de
financiamient
o para la
compra de
maquinaria
Nmero de
Satisfacer productos de
las acuerdo Mensua
3 85 65 76%
necesidades a lo que el l
del cliente cliente
estableci
Nmero de
Cliente
Fidelizar al personas Mensua
4 75 55 73%
cliente concurrentes l
a la empresa
Nmero de
Desarrollo de
Productos Trimest
productos de 5 120 67 56%
aprobados ral
calidad
por los
estndares
de calidad
fueron
desarrollados
Desarrollo de
Numero de
nuevos Trimest
6 diseos 67 50 75%
diseos de ral
en catlogos
matrices
Reconocimie Aumento de
nto de la las ventas
marca 7 respecto a Anual 89 25 28%
MATRIMOL los
D competidores
Incremento
de matrices
Aumento de
producidos
la produccin 8 Anual 95 15 16%
en planta
Procesos de matrices
respecto al
Internos
ao anterior
Aumento de
la gestin de
la # de visitas
Mensua
informacin 9 a nuestra 3,800 2000 53%
l
relacionada pgina web
a nuestro
producto
# de
Desarrollo de Encuestas
1 Mensua
estudio de realizadas 10 4 40%
0 l
mercado por la
empresa
Nmero de
Implementar planes
un plan de 1 estratgicos Mensua
15 7 47%
ingeniera 1 para l
reversa. seleccionar
el indicado
Reutilizacin % Litros
Ambiental y 1 Mensua
del recurso reutilizados 50% 22% 44%
Social 2 l
hdrico por mes
Mejoramient
% de
o de calidad 1
implementaci Anual 100% 60% 60%
de vida de la 3
n
poblacin
Clasificar los 1 Depositar los Mensua
45 26 58%
desperdicios 2 desperdicios l
para un en los tachos
mejor correspondie
tratamiento ntes
de ellos.
Nmero de
Capacitar a capacitacion
los 1 es Mensua
48 28 58%
colaboradore 3 al personal l
s de la
empresa
Incremento
Aprendizaje Motivacin y de
1
y delegacin motivacin Anual 7 3 43%
4
Crecimiento de poder y rotacin de
jefes
Incremento
Elevar la
de la
capacidad de
1 capacidad de Mensua
los sistemas 60 17 28%
5 los l
de
sistemas de
informacin
informacin

CONCLUSIONES
Con el anlisis del equipo de alta gerencia y la aplicacin de la eliminacin de
brechas, el equipo de alta gerencia manifiesta que sus actividades de ejecucin
de sus proyectos dentro de la empresa se acercan ms a lo planificado por ellos
mismos.
El mtodo SMIC-Pro ha permitido determinar las probabilidades simples y
condicionadas de hiptesis o eventos, as como las probabilidades de
combinaciones de ambos, teniendo en cuenta sus interacciones. De esta
manera se ha podido reorientar la misin de la empresa.
La inadecuada distribucin de la planta tiene un peso importante dentro de los
factores de debilidades teniendo un 11% as como el destiempo en la entrega
del producto.
La empresa Matrimold Contreras en la evaluacin de los factores internos
obtuvo un 2.86 esto quiere decir que sus fortalezas son mayores que sus
debilidades tienen una tendencia positiva para el mejor desarrollo de la
organizacin.

RECOMENDACIONES

Se debe realizar un ajuste del cierre de brechas conforme se vayan asentando


los valores para realizar mejora continua incluso en este aspecto de la empresa.
La empresa deber seguir los objetivos trazados con los actores relacionados
para que sea competitiva a largo plazo

La empresa necesita tener ms contactos con empresas de inyeccin de


plstico para que as aumente su demanda.
Se necesita un rea de produccin organizada con un buen programa de
elaboracin de los moldes para que no se entregue los productos fuera de
tiempo.
BIBLIOGRAFA

ZRATE OTAROLA, BENITO


SESION 11: Implementacin de Estrategias: Marketing, Finanzas, I&D y SIG

ZARATE OTAROLA, Benito


SESION 13: "Balance Score Card (BSC)"

ZARATE OTAROLA, Benito


SESION 13: "Sustainability Score Card (SSC)"

Potrebbero piacerti anche