Contenido Primer Parcial Control de Calidad

AdministracindelasOperaciones
La necesidad de sanear los

procesos productivos en todas
las esferas de la actividad
econmica ha hecho de la
productividad el foco de
atencin del gran pblico y
de los especialistas en materia
de competitividad.
PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD
Sin embargo, a nivel de la
empresa existen no pocas
resistencias cuando se intenta Roberto CARRO PAZ
incorporar ciertas innovaciones
que suponen un incremento Daniel GONZLEZ GMEZ
de la productividad y un
ahorro de los costos. A pesar
2
de ello, las mejoras de la
productividad parecen ser el
principal remedio para
aumentar los rendimientos,
combatir las crisis, el desempleo,
la inflacin y conseguir productos
altamente competitivos.
El Sistema de
Produccin y Operaciones
CRDITOS FOTOGRFICOS:
La totalidad de las fotografas incluidas
en este trabajo han sido tomadas por los
autores.
Ni la totalidad ni parte de este trabajo

pueden reproducirse, registrarse o
transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna
forma ni por ningn medio, sea
electrnico, mecnico, fotoqumico,
magntico o electroptico, por fotocopia,
grabacin o cualquier otro, sin permiso
previo por escrito de los autores.
1
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La necesidad de sanear los procesos productivos en todas las esferas de la actividad econmica ha hecho
de la productividad el foco de atencin del pblico y de los especialistas en materia de competitividad.
Sin embargo, a nivel de la empresa existen resistencias cuando se incorporan innovaciones que suponen
un incremento de la productividad y un ahorro de los costos. A pesar de ello, las mejoras de la
productividad parecen ser el principal remedio para aumentar los rendimientos, combatir las crisis, el
desempeo, la inflacin y conseguir productos altamente competitivos.
A bundan hoy en da referencias y comentarios sobre la

importancia de obtener mayor productividad en las
organizaciones. En rigor, se trata de una necesidad
totalmente independiente de la actividad, tamao y
caractersticas particulares de ellas.
El aumento de la poblacin mundial, el deseo de mejorar
niveles de vida y la limitada disponibilidad de ciertos recursos
materiales, son algunos de los factores indicativos del
creciente inters en el tema.
Es oportuno, entonces, clarificar aspectos concernientes a la
productividad y para ello debemos describir el concepto,
sealar cmo puede medirse y analizar las circunstancias
macro y microeconmicas.
CONCEPTO AMPLIO DE PRODUCTIVIDAD
La productividad implica la mejora del proceso productivo.

La mejora significa una comparacin favorable entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y
servicios producidos. Por ende, la productividad es un ndice
que relaciona lo producido por un sistema (salidas o
producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o
insumos). Es decir:
La concepcin de edificios de oficinas racionales como el que
aparece en la fotografa, es un proceso de alta eficiencia,
Salidas porque permiten ser resueltas todas las actividades sin el
Productividad =
Entradas desplazamiento de personas, materiales o documentos. Por
De esta forma, surgen algunos problemas como: definir el otra parte, los servicios de ocio, comidas y mantenimiento,
sistema, indicar cmo pueden expresarse sus entradas y ofrecen ventajas adicionales para mejorar la eficiencia de los
salidas, y considerar cmo medir la productividad. empleados y fomentar su integracin a la empresa.
2 ROBERTO CARRO PAZ DANIEL GONZLEZ GMEZ
La medicin de la productividad es a veces bastante directa, por ejemplo cuando es medida como horas de mano de
obra por tonelada de un producto especfico de acero, o como la energa necesaria para generar un Kw de
electricidad. Pero en muchos casos, existen problemas sustanciales para llevar a cabo esta medicin. Algunos de los
problemas de medicin son:
1. La especificacin del producto puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante.
Compare un aparato de radio actual con uno antiguo. Ambas radios, pero slo unas cuantas pueden negar que
la tecnologa ha mejorado.
2. Los elementos externos pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad por el cual el sistema
puede no ser directamente responsable. Un servicio elctrico ms confiable puede mejorar de gran manera la
produccin, de ah que la mejora en la productividad de la empresa se deba ms a este sistema de soporte que a
las decisiones administrativas que se hayan tomado.
Pueden hacer falta unidades precisas de medicin. No todos los automviles requieren de los mismos insumos;
algunos automviles son diesel o nafteros, otros son Renault y otro es el Porsche 944.
En el sector servicios, los problemas de medicin anotados son delicados. Obsrvese por ejemplo, los problemas
de medicin en un estudio jurdico donde cada caso es diferente. Cada asunto legal tendr variacin, alterando la
exactitud en la medicin de casos por hora de mano de obra o casos por empleado.
Debido a estos problemas en la medicin de la productividad dentro de este sector de servicios es difcil hacer un
clculo certero. An as, el administrador de la produccin debe buscar la mejora en la productividad y los datos por
los cuales documentar dicho progreso.
DEFINICIN DEL SISTEMA
La correcta definicin del sistema (del cual se van a considerar las entradas y salidas) no es un problema de solucin
obvia. El sistema a considerar puede ser tan amplio o tan reducido como sea necesario o adecuado. Puede ser una
regin del mundo, un pas, un sector de la economa de un pas, un grupo de industrias, una empresa determinada, un
sector o subsector de la empresa, un factor de produccin o cualquier otro. La siguiente tabla indica algunos
ejemplos.
Operacin Insumos
Pas ?
US$ 2.070 de PBI por habitante.
Sector de la economa ?
$ 133.400 de producto promedio por persona ocupada por ao en el sector
agropecuario en el perodo enero-diciembre del ltimo ao.
Grupo de industrias ?
Servicios de salud y mejor calidad de vida.
Empresa ?
$ 150 de producto por cada $ 100 de recursos utilizados.
Factor de la produccin:
1. Mano de Obra ?
180.000 piezas postales por persona empleada en un ao.
?
47 paquetes realizados por hora/hombre
2. Capital ?
$ 5.000 por hora/mquina
?
30.000 toneladas/kilmetro por camin por da.
3. Materias primas ?
400 kg. de carne faenada por 1.000 kg. de animal vivo.
?
350 litros de nafta por tonelada de petrleo crudo.
4. Energa ?
75 kg. de producto por kcal. de vapor usado.
?
2 kg. de trigo por Kwh empleado.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 3
EXPRESIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
Existen varias alternativas para expresar la productividad, ellas son las siguientes.
1. Productividad parcial y productividad total. La productividad parcial es la que relaciona todo lo producido por
un sistema (salida) con uno de los recursos utilizados (insumo o entrada).
Salida Total
Productividad Parcial =
Una Entrada
El ejemplo tpico es la productividad de la mano de obra, que resulta del cociente entre una medida dada del total
de los bienes y servicios producidos y una medida de la mano de obra empleada.
La productividad total involucra, en cambio, a todos los recursos (entradas) utilizados por el sistema; es decir, el
cociente entre la salida y el agregado del conjunto de entradas.
Salida Total
Productividad Total =
Entrada Total
Bienes y Servicios Producidos
Productividad Total =
Mano de Obra + Capital + Materias Primas + Otros
2. Productividad fsica y productividad valorizada. La productividad fsica de una entrada es el cociente entre la
cantidad fsica de la salida del sistema y la cantidad necesaria de esa entrada para producir la salida mencionada o, lo
que es lo mismo, la cantidad de salida por unidad de una de las entradas. La salida puede estar expresada en
toneladas, metros, metros cuadrados, unidades, etc. y la entrada en horas-hombre, horas-mquina, kilovatios-hora,
etc.
La productividad valorizada es exactamente igual a la anterior, pero la salida est valorizada en trminos
monetarios.
La productividad fsica es ms usada por los tcnicos porque brinda informacin de mayor precisin. La
productividad valorizada es utilizada por los economistas en comparaciones macroeconmicas o cuando deben
considerarse con especial inters los cambios en los precios relativos.
3. Productividad promedio y productividad marginal. La productividad promedio es el cociente entre la salida
total del sistema y la cantidad de entradas empleadas para producir la salida mencionada.
Las productividades se expresan en promedio; por ejemplo, 2 toneladas de maz producidas por hectrea
sembrada. El concepto promedio es usualmente asociado al concepto parcial. Por ello, este ejemplo indica
una productividad promedio y parcial de una entrada determinada.
El concepto de productividad promedio es til para realizar anlisis comparativos de productividades entre
distintos sistemas y detectar mejoras o deterioros del ndice en el transcurso del tiempo.
Desde el punto de vista macroeconmico, los economistas definen a la productividad marginal de un factor como
el incremento de producto (o valor agregado) por el empleo de una unidad ms de ese factor, mantenindose
constantes las cantidades aplicadas de los dems factores. As, la productividad marginal del trabajo es el
incremento de producto logrado al emplear una unidad ms de trabajo y al mantener constantes las cantidades de
los dems factores. Esta productividad se expresa en unidades fsicas y en la prctica sirve para responder
preguntas como las siguientes: en cunto vara la productividad de la mano de obra si se aumenta la velocidad de
una mquina en 10%?; en cunto vara la productividad de la tierra de una explotacin agrcola si se usan 5 kgs.
ms de fertilizantes por hectrea?; cmo vara la productividad total de una empresa en la que mediante una
racionalizacin administrativa se reduce la cantidad de empleados en un 15%?, entre otras.
4. Productividad bruta y productividad neta. Un dilema inevitable que aparece al considerar el concepto de
productividad es el tratamiento de los insumos (fertilizantes, insecticidas, semillas, etc. en una empresa agrcola-
ganadera, o partes y servicios comprados en una empresa industrial). Existen dos posibilidades: incluirlos dentro
de las salidas y de las entradas, o no incluirlos. Por ello la productividad valorizada puede ser bruta o neta.
La productividad bruta es el cociente entre el valor bruto de la salida (que incluye el valor de todos los insumos) y la
entrada (o un conjunto de entradas) que incluye tambin el valor de todos los insumos. La principal ventaja de
definir as la productividad es que hace ms fcil la medicin del ndice.
La productividad neta, en cambio, se define como el valor agregado a la salida, por una entrada en donde el valor de
ciertos insumos ha sido excluido del numerador y denominador del ndice. Esta productividad neta es a veces
denominada ndice de valor agregado.
Las distintas alternativas para expresar la productividad se sintetizan en la siguiente tabla a travs de varios ejemplos
de la Direccin de Operaciones.
Productividad Productividad
Parcial ?
47 paquetes realizados por Total ?
$150 de producto por $100 de
hora/hombre. recursos utilizados.
?
2.000 kg. de producto por Valorizada ?
$150 de producto por $100 de
hora/mquina. recursos utilizados.
?
1,1 kg. de galletitas por kg. de
harina. Marginal ?
La productividad aumenta en
8 paquetes por hora/hombre
Fsica ?
2 kg. de trigo por KW
si aumenta un 10% la
empleado.
velocidad de la mquina
Promedio ?
2 toneladas de maz por cada empaquetadora
$100 de recursos utilizados. Neta ?
$1,8 de valor agregado por
?
737 toneladas de cemento por cada peso de recurso
persona/ao. procesado.
Bruta ?
$150 de producto por cada ?
US$ 15 de valor agregado por
$100 de recursos utilizados hora/operario.
?
$8.000 producidos por cada Varios productos ?
45 unidades de producto tipo
$100 de salarios utilizados. (o base) por hora/mquina.
Un producto ?
60 unidades del producto A Flujo ?
60 unidades por
por hora/mquina. hora/mquina.
Stock ?
US$ 2.070 de PBI por ?
75 kg. de producto por Kcal
habitante. de vapor usado.
?
20 clientes atendidos por
vendedor en el da.
?
1.250 kg. de trigo por HP de
potencia utilizada.
?
30.000 ton/km por
camin/da.
CONFUSIN SEMNTICA
Existe una confusin semntica respecto a la palabra productividad. El diccionario de la lengua no provee la
acepcin tcnica de las palabras productividad, eficiencia, aprovechamiento, rentabilidad y racionalizacin. Por ende,
resulta importante precisar las definiciones respectivas.
Eficiencia, rendimiento y aprovechamiento miden, respectivamente, el grado de utilizacin de la mano de obra, del
capital y de las materias primas. No son otra cosa que la relacin entre la productividad parcial real de cada uno de
esos recursos y la que se esperaba (estndar).
Eficiencia: es una medida del grado de utilizacin de la mano de obra y puede expresarse como una relacin de
tiempos o de cantidades producidas. Por ejemplo: supngase que un operario coloca etiquetas en una lnea de
produccin; que el estndar sea de 75 unidades por hora (o sea, 48 por etiqueta), y la cantidad colocada
realmente, en un perodo dado, haya sido de 56 unidades por hora (o sea, 64,29 por etiqueta); por consiguiente:
Produccin Real Tiempo Estndar

Productividad Total = =
Produccin Estndar Tiempo Real
56 48
Productividad Total = = = 74,666%
75 64,29
Rendimiento: es una medida del grado de utilizacin de un capital (una mquina, un edificio, etc.) Por ejemplo, la
capacidad de produccin terica de un horno es de 2.000 kgs por hora y a causa de paradas o de problemas en el
producto procesado, produjo 1.600 kgs por hora en un perodo dado. Esa capacidad tambin puede expresarse
diciendo que es de 1 kg cada 1/2000 hora, o sea, cada 1,89; y la produccin real fue de 1 kg cada 1/1600 hora, o
sea cada 2,25. As:
Produccin Real Tiempo Estndar

Productividad Total = =
Produccin Estndar Tiempo Real
1.600 1,80
Productividad Total = = = 80,00%
2.000 2,25
Aprovechamiento: es una medida del grado de utilizacin de las materias primas y los materiales. Por ejemplo:
supngase que para fabricar un determinado tipo de galletita, dada la naturaleza del proceso y los mtodos
utilizados el consumo estndar de harina sea 0,95 kg de harina por cada kilogramo de producto final. En un mes
determinado el consumo medio real resulta de 0,985 kgs, pues con 3.000 toneladas de harina se fabricaron
3.045,7 toneladas de galletitas (ntese que segn el estndar, debieron producirse 3.000 / 0,95 = 3.157,9 kgs).
Produccin Real Consumo Estndar

Aprovechamiento = =
Produccin Estndar Consumo Real
3.045,70
3.000 0,950
Aprovechamiento = = = 96,45%
3.157,90 0,985
3.000
Rentabilidad: el ndice o tasa de rentabilidad es la relacin entre la utilidad obtenida y el valor total de los activos
empleados en generarla. Este ndice comenz a ser utilizado en 1919, cuando la empresa DuPont cre un
sistema de control interno tomndolo como medida clave del desempeo de la gestin. Posteriormente, muchas
empresas decidieron utilizar este ndice con distintas variantes en el numerador y en el denominador a fin de
lograr medidas ms realistas o simples. A veces se lo confunde con la relacin entre la utilidad y las ventas.
Suele hacerse una distincin entre este ndice, que se denomina tasa o ndice contable de rentabilidad, y otro que se
define como tasa de rendimiento, usado en valuaciones financieras. Se obtiene tabulando el flujo de fondos (ingresos
o egresos de dinero) de un proyecto o negocio, y encontrando la tasa de inters para la cual el valor actual de las
erogaciones futuras es igual al valor actual de los ingresos (el valor actual de una suma futura de dinero es la que
colocada hoy, a inters compuesto, se convierte en suma futura).
La simplificacin de los procesos de fabricacin de los

buques en la industria naval (a la izquierda, Servicios
Portuarios Integrados SA) como consecuencia de la
introduccin de importantes mejoras en el diseo, ha hecho
del sector naval una industria pionera en el campo de la
productividad estratgica, en el momento en el que la
demanda internacional ha crecido y el sector experimenta
una fuerte recuperacin en la cartera de pedidos.
PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
Productividad y estrategia de empresa
Toda empresa ha de otorgar una atencin especial al hecho de que su estrategia (la decisin de cmo quiere llegar a
sus objetivos) sea eficaz, pues de ella depender su xito, es decir, ha de tener una estrategia que pueda aplicarse
eficientemente.
Quien no posea objetivos claros no podr definir su estrategia y quien deja de definirla tendr un rumbo poco eficaz.
Hay directores generales que estiman que slo ellos han de tener en mente la estrategia, porque los dems no deben
conocerla (alguno, si la conoce, se ir a la competencia) Otros, en cambio, dedican varios meses para definirla
mediante mtodos participativos que permiten compartirla con el mayor nmero de directivos y mandos de la
empresa. A largo plazo, el compromiso que adquiere toda la compaa en estos casos suele ser de tal coherencia que
la propia definicin convierte a la estrategia en productiva, mejorando las probabilidades de la empresa de alcanzar el
xito.
Por otra parte, la estructura de poder y de responsabilidad se repartir entonces con cierta lgica, pudiendo asignarse
a cada persona el cargo que puede asumir y otorgndole el poder de decisin que precise. El gerente sabe que slo
tendr que actuar por excepcin (lo que equivale a ocuparse slo de lo importante y no de lo urgente o de lo
imprevisto), aplicando en su empresa ese principio de subsidiariedad, que equivale a que haga cada cosa quien tenga
suficiente capacidad y aptitudes para hacerla. Esa estrategia estar impregnada de visiones diversas que comparten
una misma filosofa definida entre todos como relevante.
No es fcil que una empresa sea productiva si no tiene, para empezar, una estrategia clara, definida y compartida, una
estructura concreta y un reparto de responsabilidades acorde con dicha estructura.
Productividad y desempleo
La relacin entre productividad y empleo (o desempleo) es algo que surge inmediatamente cuando se estudia el
concepto de productividad. Normalmente, se toman siempre medidas parciales para resolver el problema del
desempleo. Para solucionarlo hay que tomar la productividad media del sistema econmico-social.
En primer lugar, imaginemos cmo tratara un nio el tema de la productividad cuando se pusiese a juzgar su
repercusin en el empleo a partir del ejemplo de la construccin de una casa. Si ha de construirse un edificio para
departamentos con stano profundo para estacionamiento de vehculos y quiere resolverse el desempleo, podra darse a un elevado nmero de
desempleados una pala para que fuesen haciendo la excavacin. Muchos desempleados podran trabajar como reflejara el cuadro
productividad y desempleo (1).
Productividad y desempleo (1)

Visin infantil de los mtodos de excavar Desempleo
Con piso y pala Poco
Con carretillas Mucho
Con excavadora y camin Enorme
Alguien que le escuchase, le podra objetar: Mira que los otros oficios no tendrn nada que hacer mientras esos operarios se
eternicen vaciando con palas los cien metros cbicos que habra que excavar. Y el nio le respondera: Si utilizamos mejores
mtodos, seguiremos padeciendo el desempleo Y aadira Con carretillas tendramos mucho ms desempleo y con una excavadora
slo trabajara la mquina
Existe, sin embargo, otra forma de enfocar el problema que no se limita solamente al desempleo a corto plazo. Si bien
es cierto que una tecnologa rudimentaria de excavacin proporciona ms puestos de trabajo a esa actividad, ha de
tomarse en cuenta tambin lo que ocurre en otros sectores. Si se excava ms rpido, se ponen en juego
inmediatamente otros oficios: los encofradores, que han de apuntalar las estructuras de hormign que habrn de
construirse, empezarn a pedir su madera. Las fbricas de acero recibirn pedidos para los armazones de refuerzo. Se
colocar un silo para cemento que se llenar a pie de obra. Se iniciarn gestiones financieras para financiar la
construccin. Es posible que incluso se inicie la venta de las cocheras y departamentos. Adems, se podra imaginar a
los futuros compradores pensando en los encargos que tendrn que hacer de electrodomsticos, cortinas, muebles y
otros enseres, tal como refleja el cuadro productividad y desempleo (2).
Productividad y desempleo (2)

Sector
Sector mano Sector
Distintos mtodos proveedores
de obra no bienes de Sector consumidor final
de excavar de bienes de
calificada equipo
consumo
Con piso y pala Muy activo Desempleo Desempleo Inactivo y desmotivado
Con carretillas Menos activo Poco activo Desempleo Inactivo
Con excavadora y camin Desempleo Activo Activo Pidiendo crditos
En realidad, a largo plazo se impone la conclusin de que la productividad, apoyada en mtodos eficaces y en el
funcionamiento adecuado de todas las actividades de un pas, ha de ser el verdadero motor de eliminacin del
desempleo. No cabe duda de que las mejoras en la productividad sirven para que los ciudadanos salgan ganando.
Productividad y calidad de vida
Los economistas coinciden en que hay correlacin entre la productividad de un pas y la calidad de vida de sus
habitantes. Pero esto pasa, como tantos fenmenos econmicos, en el largo plazo. A corto plazo pueden darse
distorsiones, espejismos y abaratamientos sbitos de determinados bienes. Cuando esto ocurre, y es fcil que se d en
entornos altamente inflacionarios, lo ms probable es que se haya traspasado el sacrificio de una parte de la economa
a otra o de una generacin a la generacin siguiente.
La relacin entre la productividad y el empleo no puede establecerse al margen del sistema econmico visto en
su conjunto. Un enfoque a largo plazo supone la necesidad de renovar a fondo las instalaciones obsoletas, de
racionalizar los procesos y ahorrar costos de personal, pero el anlisis de dicha relacin se ha de basar en qu
tipo de poltica generar a la larga un mayor numero de puestos de trabajo, dado que las mejoras en el terreno
de la productividad casi siempre repercuten favorablemente en mejoras en el sistema productivo.
Si para produccin de papas fritas se evitara el uso de maquinaria con objetivo de ocupar el mayor nmero de
personas, se estara haciendo un flaco servicio a otros sectores de la produccin. En la fotografa, la fbrica
McCain en Balcarce.
Productividad y las otras medidas de la eficiencia

La eficiencia de un proceso productivo puede medirse mediante una amplia variedad de criterios. Se dice que el
proceso es muy eficiente si tiene una productividad muy elevada: grandes resultados (outputs) por unidad de consumo
(inputs). Pero tambin puede decirse que el proceso es muy eficiente porque produce una calidad altsima y, en
consecuencia, hay pocos desperdicios: todas las unidades son aprovechables y se gasta poco en asistencia tcnica de
posventa. Asimismo, es posible que el proceso sea muy eficiente porque produce a costos muy bajos. Tambin sera
correcto afirmar que el proceso es muy eficiente porque tiene un ciclo de respuesta muy corto. Esto, a su vez, permite
ofrecer un servicio extraordinario a los clientes, sirviendo sus pedidos con gran rapidez. Por ltimo, el proceso puede
ser muy eficiente porque obtiene su produccin con equipos muy buenos que requieren, adems, poca inversin y
poco mantenimiento.
Es obvio que todas estas cosas no son absolutamente independientes, pero las relaciones de dependencia no son
claras y nicas. La eficiencia de un proceso productivo est relacionada con su productividad, su calidad, su costo, su
ciclo de respuesta, su inversin, etc. A su vez, estos criterios dependen unos de otros: un equipo verstil y automtico
puede dar lugar, por ejemplo, a un corto ciclo de respuesta. Al hablar de productividad, siempre se tiende a pensar en
la mejora del rendimiento de la mano de obra directa de la produccin, bien sea mediante ritmos de trabajo ms
elevados, bien mediante las mejoras en los mtodos (vase la figura 2.1., comparacin entre el proceso siderrgico
antiguo y el actual) o la automatizacin de los procesos. La productividad puede entenderse de un modo ms amplio,
puesto que una mejora de la calidad, del costo, del ciclo de respuesta o de la inversin requerida incidirn a travs de
alguna funcin compleja en la mejora de la productividad.
Proceso siderrgico antiguo

Convertidor
Bessemer
Carbn Coque
Materias primas
Mineral Mezclador
de Hierro
Acero
Horno
Siemens-
Caliza Arrabio Martin
Slag
Escoria Chatarras y Horno
aleaciones elctrico
Alto horno
Formas
P estructurales
R
O Tubos y desbastes
D para tubos
Acero U
C Barras, redondo,
Calenta- Tren blooming T alambres
miento slabing de O
hornos laminacin S
Moldeado Pit Redondos
de lingote
Proceso siderrgico moderno

Chatarra de acero
y aleaciones Slabs y
palanquillas
Colada Estructurales
continua Planos
Productos Chapas
Laminacin Tubos
Horno Redondos
elctrico Despuntes y chatarra
Figura 2.1
Comparacin entre el proceso siderrgico antiguo y el actual. Los esquemas comparan los distintos mtodos de fabricar
los productos siderrgicos. Entre un proceso, el primero, que se considera obsoleto, y el segundo, que est imponindose en
todo el mundo. En ambos diagramas de la figura se observa que eliminando y sustituyendo las operaciones, se hace lo
mismo con una mayor economa de recursos y se mejoran, a su vez, la calidad, la seguridad y la eficiencia.
TCNICAS PARA CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD
Tcnicas de anlisis de trabajo
Puede decirse que el campo de la direccin de empresas naci alrededor del concepto de productividad.
Probablemente, el hito histrico lo constituyen los experimentos de Frederick Taylor en la Midvale Steel Company a
partir de 1878. Taylor preconizaba un estudio detallado del trabajo que facilitase la aplicacin racional del esfuerzo
humano, de forma que se consiguiese optimizar la relacin resultados-esfuerzo.
Las ideas de Taylor junto a las de Frank y Lilian Gilbreth, pioneros en el estudio de movimientos, dieron origen a una
poca de bsqueda cientfica de la productividad mediante el cronmetro.
En las tcnicas de anlisis del trabajo, se pretende encontrar la duracin ms adecuada que ha de tener una tarea
determinada, a fin de establecer esa duracin como un estndar que ha de ser alcanzado. En ocasiones, el estndar
puede servir de base a un sistema de remuneracin variable de manera que, cuando se supera el estndar, se percibe
una prima o plus.
Para encontrar esa duracin estndar, se puede recurrir a cronometrar la tarea mientras est siendo realizada por un
operario trabajando a un ritmo normal. sta es la labor de los analistas que, armados de un cronmetro y una tabla,
anotan junto al puesto de trabajo, la duracin de una serie de ciclos a fin de encontrar un estndar razonable y
aceptable.
Un mtodo alternativo consiste en descomponer la tarea en una serie de movimientos elementales (acercar un
componente, posicionarlo en un lugar, etc.) y determinar una duracin estndar para cada movimiento, de forma que
por adicin se obtiene la duracin de la tarea. Existen tablas de movimientos simples que permiten realizar un anlisis
de laboratorio de una tarea determinada.
Las tcnicas de anlisis del trabajo han sido fuertemente criticadas por los sindicatos en las plantas de fabricacin. Su
imagen de buscadores de la productividad al servicio del capital ha hecho que se los percibiese como individuos que
pretenden obtener ms trabajo a cambio de nada, cuando la realidad pone de manifiesto que el aprendizaje, los
cambios en los productos y en los procesos y las mejoras en los mtodos permiten acortar los tiempos de fabricacin
sin mayor esfuerzo para los operarios. La misin de los anlisis de trabajo es regularizar esas mejoras e incluirlas en la
base de datos de la empresa.
Curva de aprendizaje y curva de la experiencia
Cualquier persona que realice una operacin de forma repetitiva consigue mejorar su rapidez y su precisin a medida
que aumenta el nmero de veces que lleva a cabo la operacin. Esta mejora tiene su origen en el aprendizaje.
La curva de experiencia, aplicada a la explotacin de

un vivero para la produccin a gran escala de
plantines, supone que todos los costos asociados al
diseo de las instalaciones y de los procesos de trabajo
del personal, evolucionan con el nmero total de
plantas sembradas. En la fotografa, vivero Los
lamos. Las curvas de experiencia y de aprendizaje
son importantes para fijar precios y para formular
estrategias para poder competir en el mercado. Los
fabricantes de computadoras pueden salir al mercado
a un precio unitario muy inferior a sus costos de
produccin unitarios ya que confan en que ganarn
as en penetracin y alcanzarn volumen de
produccin elevado.
Si se toma como ejemplo un grupo de tres operarios, que han recibido el encargo de empapelar las 200 habitaciones
de un hotel y se parte del supuesto de que estos obreros estn motivados positivamente para trabajar y desean
concluir cuanto antes su trabajo, es posible que inicien sus tareas trabajando cada uno en una habitacin distinta:
tomando medidas, cortando trozos de los rollos de papel, colocando el adhesivo y recortando al final el sobrante de
los extremos. Es posible que, al cabo de un rato, descubran que hay algunas habitaciones ms grandes y otras ms
pequeas, pero que slo hay tres o cuatro tipos que se repiten en todos los pisos del hotel. Es posible que decidan
entonces repartirse esas habitaciones, de forma que cada uno se especialice en un tipo. El operario especializado
podr entonces cortar varios trozos iguales cada vez o hacer todos los cortes seguidos. Tras empapelar una serie de
habitaciones iguales, es probable que hayan descubierto que, empezando por determinada pared, se realizan los
ajustes finales en menos tiempo. Asimismo, es muy probable que la velocidad con que realizan su trabajo vaya
creciendo a medida que acumulan las unidades acabadas.
El fenmeno del aprendizaje hace posible que, cada vez que se dobla el nmero de unidades totales acumuladas
producidas, el tiempo necesario para producir una unidad se reduzca en un porcentaje constante. El porcentaje de
reduccin depende del tipo de proceso.
Volviendo al ejemplo del empapelado del hotel, si se parte del supuesto de que la primera habitacin requiere un
tiempo de 3 horas para su finalizacin; la segunda, 144 minutos; la cuarta, 115 minutos; la octava, 92 minutos; la
decimosexta, 74 minutos; la trigsima segunda, 59 minutos; la sexagsima cuarta, 47 minutos, al llegar a la
septuagsima sexta habitacin habran completado el trabajo del empapelado.
Total acumulado de Tiempo necesario para

habitaciones empapeladas empapelar una habitacin
1 188 minutos
2 144 minutos
4 115 minutos
8 92 minutos
16 74 minutos
32 59 minutos
64 47 minutos
En este caso, el porcentaje de reduccin es del 20% y se diran que estos operarios siguen una curva de aprendizaje del
80%, tal como refleja la figura 2.2.
180 180
165
Tiempo necesario para empapelar una habitacin
150 144
135
120 115
(en minutos)
105
92
90
75 74
59 47
60
45
30
15
10 20 30 40 50 60 70
Figura 2.2
Unidades acumuladas Curva de aprendizaje
Como puede observarse analizando la curva, cada vez es ms difcil mejorar la productividad y puede considerarse a
efectos prcticos que, a partir de un cierto punto, la mejora de la productividad es completamente imposible.
Naturalmente, esto ocurre con operarios motivados. Si los operarios o su sindicato hubiesen establecido que
nicamente empapelaran siete habitaciones por da, lo que equivale a unos 68 minutos por habitacin, esta
productividad se alcanzara al llegar a la unidad nmero 21, es decir, durante el cuarto da y, a partir de entonces, los
operarios limitaran voluntariamente su capacidad de produccin, por debajo de sus posibilidades reales de producir
sin mayor esfuerzo, a siete habitaciones por da.
A principios de los aos setenta, cientficos del Boston Consulting Group ampliaron el concepto de aprendizaje, al
poner de manifiesto que el conjunto de todos los costos asociados al diseo, la produccin y la comercializacin de
un producto evolucionaban con el nmero total de unidades acumuladas, producidas en forma similar a lo que
ocurre con la curva de aprendizaje. A este fenmeno se le llam experiencia. Se formula exactamente igual y, cuando
se dice que un producto tiene una curva de experiencia del 75% se quiere indicar que, cada vez que doble el volumen
acumulado de produccin, el costo unitario se reduce en un 25%.
Las curvas de experiencia y de aprendizaje son importantes para fijar objetivos de productividad, para fijar precios e
incluso para formular estrategias competitivas. Es bien conocido que los fabricantes de productos de consumo muy
sensibles a la experiencia (telfonos celulares, por ejemplo) pueden salir al mercado a un precio unitario muy inferior
a sus costos de produccin unitarios, confiando en que ganarn penetracin en el mercado, alcanzarn un volumen
de produccin muy elevado y reducirn, en consecuencia, los costos gradualmente gracias a la experiencia, de modo
que, a partir de un cierto momento, se obtendrn costos inferiores al precio y se producirn beneficios.
De esta forma esos fabricantes invierten un dinero para comprar un mercado. Apple es una empresa que se ha
destacado por su habilidad en utilizar la tcnica de la curva de experiencia como una herramienta decisiva para
formular sus estrategias competitivas de mercado.
Otras tcnicas
Se han impuesto recientemente nuevas tcnicas que indirectamente permiten conseguir mejoras en la productividad.
Podramos nombrar a los crculos de calidad, empowerment, mejora continua o kaizen, entre otras.
No siempre las prdidas los trabajadores rurales que se deben organizar

en la productividad por parte del si se quiere incrementar
pueden imputarse a empresario. La falta de los rendimientos.
factores externos a la programas serios para Este ltimo sistema se
empresa. En las mejorar la actividad est aplicando en la
explotaciones agrcolas con premios e incentivos Argentina slo para
es muy corriente que no cuando se consiguen profesionales del agro,
se alcancen grados de ciertos objetivos, as asesores y encargados
productividad elevados como sistemas eficaces de explotaciones
por la ausencia de una para medir la agropecuarias, pero an
poltica de formacin productividad son no ha llegado al
profesional adecuada de tambin otros elementos trabajador rural.
Efectos de la falta de productividad en la empresa y en el pas
Descenso Calidad de Vida Disminucin Tasa Productividad
Crecimiento Inflacin Crecimiento Costo Unitario Mano de Obra
Exportaciones no Competitivas Aumento de Precios al Consumidor
Crecimiento Desempleo Disminucin del Volumen de Ventas
Reduccin Empleados
Declinacin Inversiones Menor Utilizacin Capacidad de Equipos
Figura 2.3
Fuente: CEPAL - Naciones Unidas. Oficina Buenos Aires. Director: Bernardo Kosacoff.
Consumo de electricidad per cpita de pases de la

Unin Europea miembros de la UCTE. Ao 2010.
Figura 2.4
Fuente: http://www.indexmundi.com Fuente: UNESA
Figura 2.5
Grficos de la evolucin histrica de la utilizacin de trabajo y la Productividad en los cultivos de trigo, maz, girasol y soja.
Causas de la prdida de productividad

La prdida de productividad es un concepto relativo. Hay se relacionan con mejoras en la productividad obtenida o que
prdida porque no se ha producido el avance que sera lgico puede obtenerse en la empresa, sino que se refieren a aspectos
esperar dado el nivel de productividad del pas en comparacin externos a la misma: un nmero total de horas de trabajo
con sus competidores. Quizs porque estos competidores han determinado, el incremento del costo de la vida, la eliminacin
mejorado con mayor rapidez su productividad o porque las de las horas extraordinarias, etc.
mejoras de la productividad han sido anuladas o superadas por Otra causa de la prdida de productividad es el inadecuado
los aumentos de costos. tratamiento contable de la inflacin. En efecto, si se acepta que
Una de las razones ms importantes de la prdida de las amortizaciones deben guardar relacin con el consumo real
productividad es la aceptacin por parte de todos los de equipos e instalaciones, hay que admitir que las
estamentos de la sociedad de que todos tenemos derecho a un amortizaciones que se vienen aplicando en muchas empresas
nmero creciente de ventajas sin contrapartida. son insuficientes.
En la mayor parte de las negociaciones de convenios, las Esto, sumado a la crisis, conduce a unos cash-flow dbiles, que
numerosas y crecientes exigencias que se plantean no siempre no permiten acometer los proyectos de inversin capaces de
mejorar la productividad.
Quizs, la razn ms importante por la que no crece por Irlanda con 55.986 dlares, Luxemburgo con 55.641
suficientemente la productividad es la falta de compromiso dlares, Blgica con 55.235 dlares y Francia con 54.609
por parte de la Direccin de muchas empresas. Es cierto que se dlares.
habla mucho de la productividad y de otros conceptos ms o Sin embargo, los estadounidenses trabajan ms horas por ao
menos de moda (for macin, profesionalizacin, que la mayora de los trabajadores en otras economas
participacin, diversificacin de las tareas, etc.) pero pocas industrializadas. Por este motivo, al medir el valor agregado
veces se encuentran programas serios para mejorarla. por trabajador por hora, Noruega alcanza el mayor nivel de
En un mismo sector industrial, con productos y equipos productividad con 37,99 dlares por hora, seguida de Estados
comparables, es perfectamente posible encontrar empresas Unidos con 35,63 dlares y Francia con 35,08 dlares.
con niveles de productividad notablemente distintos, lo cual El aumento de la productividad es principalmente el resultado
pone de manifiesto que no son las razones externas a la de una mejor combinacin de capital, trabajo y tecnologa. La
empresa (sindicatos, inflacin, crisis) las causas de la baja falta de inversin en la gente a travs de formacin y
productividad, sino las diferencias en el nivel de compromiso capacitacin, en equipamiento y en tecnologa, pueden
de la Direccin durante largos perodos de tiempo en relacin conducir a una subutilizacin del potencial de la mano de obra
a la productividad. en el mundo.
La gran brecha en materia de productividad y riqueza es muy
Ginebra (noticias de la OIT, ao 2007)
preocupante, dijo el Director General de la OIT, Juan
Si bien los niveles de productividad aumentaron durante la Somalia. El aumento del nivel de productividad de los
ltima dcada, contina existiendo una brecha importante trabajadores de menores ingresos en los pases ms pobres es
entre los pases industrializados y las dems regiones, destac esencial para lograr reducir los enormes dficit de trabajo
un nuevo informe de la Oficina Internacional del Trabajo decente del mundo.
(OIT). Esa brecha, sin embargo, ahora es ms estrecha en el En Asia Oriental, donde los niveles de productividad
caso de regiones donde se registraron avances importantes, aumentaron ms rpidamente, hasta el punto que se
como Asia Meridional, Asia Oriental y Europa Central y duplicaron en 10 aos, la produccin por trabajador subi en
Sudoriental (no UE) y CEI. una octava parte de lo que registraban los pases
El informe de la OIT sobre Indicadores Clave del Mercado industrializados en 1996 a la quinta parte en 2006. Por otro
de Trabajo, 5 edicin, conocido como KILM por su lado, en Asia Sudoriental y el Pacfico Meridional ocho veces.
acrnimo en ingls, dice que Estados Unidos lleva una En Medio Oriente y en Amrica Latina y el Caribe el valor
considerable ventaja al resto del mundo en la productividad del agregado por persona empleada es casi tres veces menor que
trabajo por persona empleada en 2006 a pesar del rpido en las economas industrializadas. En Europa Central y
aumento registrado por Asia Oriental donde los trabajadores Sudoriental (no UE) y CEI es 3,5 veces menor y en frica del
ahora producen el doble que hace 10 aos atrs. Norte 4,0 veces menor.
El informe agrega que la brecha de productividad entre La brecha ms grande se present en el caso de frica
EE.UU. y la mayora de los pases industrializados es relevante. Subsahariana, donde el nivel de productividad por persona
El valor agregado por persona empleada en Estados Unidos empelada fue la doceava parte de un trabajador de las
fue de 63.885 dlares en 2006, seguido a considerable distancia economas industrializadas.
PUNTOSRELEVANTES
?
La gran mayora de las mejoras en la productividad se encuentran al alcance de administradores activos,
innovadores y emprendedores que funcionan en su papel como catalizadores de la productividad.
?
Aunque es una tarea retadora, los administradores pueden mejorar la productividad en este ambiente.
Pueden construir y administrar funciones P/OM que contribuyen en forma significativa a la competitividad
de una organizacin.
?
Los economistas coinciden en que hay correlacin entre la productividad de un pas y la calidad de vida de sus
habitantes. Pero esto ocurre, como tantos fenmenos econmicos, en el largo plazo. A corto plazo pueden
darse distorsiones y abaratamientos sbitos de determinados bienes.
?
La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparacin favorable
entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Por ende, la
productividad es un ndice que relaciona lo producido por un sistema (productos) y los recursos utilizados
para generar (insumos)
?
Eficiencia, rendimiento y aprovechamiento miden, respectivamente, el grado de utilizacin de la mano de
obra, del capital y de las materias primas. No son otra cosa que la relacin entre la productividad parcial real
de cada uno de esos recursos, y la que se esperaba o estndar.
TRMINOSCLAVE
?
Productividad ?
Eficiencia
?
Productividad total ?
Rendimiento
?
Productividad parcial ?
Aprovechamiento
?
Variable de la productividad ?
Rentabilidad
REFERENCIASBIBLIOGRFICAS
Adam, E.E., Jr. y Ebert, R.J. Production and Operations Schemenner, R.W. Production/Operations Management:
Management: Concepts, Models, and Behaviour. 3 ed. Concepts and Situations. 3 ed. McGraw-Hill.
Prentice-Hall. Englewood Cliffs, N.J. 1986. Chicago. 1987.
Babbage, C. On the Economy of Machinery and Stevenson, W.J. Production/Operations Management. 2 ed.
Manufacturers. 4 ed. Charles Knight. Londres. Dryden Press. Homewood, III. 1989.
1835.
Urwick, L. y Brecj, E.F.L. The Making of Scientific
Edmondson, H.E. y Wheelwright, S.C. Outstanding Management. vol. 1. Management Publications
Manufacturing in the Coming Decade. California Trust, 1949.
Management Review (julio 1989), p.70.
Womack, J.P., Jones, D.T. y Roos D. The Machine that
Krajewski, L.J. y Ritzman, L.P. Administracin de Changed the World. Rawson Associates. New York,
Operaciones. Estrategia y Anlisis. Prentice Hall. 5 1990.
Edicin. 2000.
102 Captulo II Costos de Calidad
CAPITULO II
COSTOS DE CALIDAD
2.1. Calidad
2.1.1. Antecedentes de la Calidad
El desarrollo industrial, econmico y social de un pas depende, principalmente, de
sus altos niveles de calidad y productividad, as como de su crecimiento constante en estos
aspectos. Por lo que se ha vuelto de suma importancia encontrar y seguir una estrategia
adecuada para lograrlo.
Desde tiempos remotos el hombre ha tratado de controlar la calidad de los productos
que produce y consume, a travs de un largo proceso de seleccin, en el que ha segregado
ciertos productos que no satisfacen sus necesidades.
Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los
prolongados perodos de capacitacin que exigan los gremios a los aprendices, tal
capacitacin inspiraba en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de
productos de calidad.
La revolucin industrial vio surgir el concepto de especializacin laboral. El
trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricacin total de un producto, sino solo una
parte de ste, dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La
mayora de los productos fabricados en esa poca no eran complicados por lo que la calidad
28
no se vio afectada en una forma representativa. Conforme los productos se fueron
volviendo ms complejos y las tareas se fueron haciendo ms especializadas, fue necesario
realizar una revisin a los productos, una vez que estos eran terminados.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es
la produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la
produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de
produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso
de un operario que se dedicara a la elaboracin de un slo artculo, fue necesario introducir
en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin
fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de
los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de
tiempo completo, lo cual se denomin como control de calidad por inspeccin.
En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseo una grfica de
estadsticas para controlar las variables de un producto. Y as inici la era del control
estadstico de la calidad.
En 1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.
Desafortunadamente, en esa poca el personal gerencial de las empresas estadounidenses
no supo aprovechar tal contribucin. En 1946, se fund la Sociedad estadounidense de
Control de Calidad, ASQC (American Society of Quality Control), la que a travs de
29
publicaciones, conferencias y cursos de capacitacin, ha promovido el control de la calidad
en todo tipo de productos y servicios.
En 1950 W. Edwards Deming ofreci una serie de conferencias a ingenieros
japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal
gerencial de alto nivel. En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis),
donde explica detalladamente su filosofa de calidad, productividad y posicin competitiva,
incluyendo sus famosos 14 puntos para la Administracin (actualmente conocidos como los
14 Puntos de Deming), entre los que destacan: mejora continua, propsito constante y
conocimiento profundo..
Jospeh M. Juran contribuy a destacar el importante compromiso del rea
gerencial para el logro de la calidad, as como el que se capacite al personal en la gestin
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valindose de estos
conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que despus se adoptaron en todo el
mundo.
Philip B. Crosby cre el movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la
dcada de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio. Escribi en 1979 el best seller La calidad es libre.
En 1962, Kaoru Ishikawa, constituy los Crculos de Control de Calidad en Japn
a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados japoneses aprendieron y
aplicaron tcnicas estadsticas sencillas.
30
Poco a poco, los primeros miembros de los crculos de calidad fueron capaces de
aplicar sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las
partes de los procesos productivos. En Mayo de 1963 se llev a cabo la Primera
Conferencia de Crculo de Control de Calidad en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo
que se conoce como El Milagro Japons.
El Prof. Donald Dewar, desarroll con muchsimo xito un sistema de capacitacin
para los Crculos de Calidad, fundando el Quality Circle Institute y rpidamente en
muchas empresas norteamericanas como IBM, Metaframe Corporation, fueron
adoptndose con magnficos resultados.
El Dr. Genichi Taguchi diseo una combinacin de mtodos estadsticos y de
ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad mediante la optimizacin del
diseo de los productos y sus procesos de fabricacin.
El Dr. Taguchi proporcion la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que
evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando
an se tiene tiempo de realizar mejoras al mnimo costo.
Por otra parte, surgi el innovador concepto de Mejora Continua de la Calidad
(CQI, Continuous Quality Improvement), para el cual se necesitaba tambin de la
administracin de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) a travs de la
Gestin de la Calidad Total (TQM).
31
En la dcada de los noventa aparecen las normas internacionales ISO 9000,
derivadas de la norma militar BS 5750. Estas siglas corresponden al grupo de normas
internacionales aprobadas por la organizacin Internacional del trabajo que tratan sobre los
requisitos que debe cumplir el Sistema de Calidad de las empresas.(Tabla 2.1)
Tabla 2.1 Evolucin de la Calidad
Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente Satisfacer al artesano, por el
Artesanal
del costo o esfuerzo necesario para ello. trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Hacer muchas cosas no importando que Satisfacer una gran demanda
Revolucin
sean de calidad de bienes.
Industrial
(Se identifica Produccin con Calidad). Obtener beneficios.
Asegurar la eficacia del armamento sin
Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra importar el costo, con la mayor y ms
armamento eficaz en la cantidad y el
Mundial rpida produccin (Eficacia + Plazo =
momento preciso.
Calidad)
Minimizar costos mediante la
Posguerra Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
(Japn) Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de bienes
(Resto del Producir, cuanto ms mejor
causada por la guerra
mundo)
Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin Satisfacer las necesidades tcnicas
Calidad para evitar la salida de bienes defectuosos. del producto.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la
Aseguramiento Prevenir errores.
organizacin para evitar que se produzcan
de la Calidad Reducir costos.
bienes defectuosos.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente
Teora de la administracin empresarial
externo como interno.
Calidad Total centrada en la permanente satisfaccin de
Ser altamente competitivo.
las expectativas del cliente.
Mejora Continua
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos14/calidadtotal/calidadtotal.shtml
32
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer
una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos
esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el
mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
2.1.2. Conceptos de Calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas. A continuacin se detallan algunas de las
definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad:
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
33
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.
Muchos autores han elaborado su propia definicin de calidad, siendo el enfoque
que se le d, el aspecto que las distingue entre s.
A continuacin se enuncian algunos conceptos de calidad clasificadas de acuerdo, a
distintos enfoques:
Basadas en la Fabricacin
; Calidad (significa) conformidad con los requisitos. Philip B. Crosby.
; Calidad es la medida en que un producto especifico se ajusta a un diseo o
especificacin Harold L. Gilmore.
Basadas en el Cliente
; Calidad es aptitud para el uso J. M. Juran .
; Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos
del cliente haciendo la primera vez bien lo que se haya que hacer. Westinghouse.
; Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la
Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructura de apoyo y prcticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida AT&T.
34
; Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un
cliente que si vuelve. Stanley Marcus.
Basadas en el Producto
; Las diferencias de calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de
algn ingrediente o atributo deseado. Lawrence Abbott.
; La cantidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada
unidad del atributo apreciado. Keith B. Leffler.
Basadas en el valor
; Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable. Robert A. Broh
; Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones
son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto. Armand V. Feigenbaum
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que Una serie de cuestionamiento
hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio
para el consumidor.
35
El concepto de calidad se utiliza, por lo general, para asociar hechos o cosas que
produce alguna satisfaccin.
Calidad en sentido estricto o calidad en el producto presenta dos variantes:
a) Calidad de diseo: es la intencin de la empresa.
b) Calidad de conformidad: es el grado en que un producto especfico cumple con
la calidad de diseo.
Calidad significa satisfacer las necesidades del consumidor o usuario considerando:
la relacin externa de la empresa (empresa-cliente o consumidor) y la relacin interna (de
un proceso a otro, de una operacin a otra).2
Tambin se ha establecido que, calidad es hacer bien las cosas a la primera,
considerada como calidad en el trabajo. Por lo que calidad es la condicin ms importante
para lograr la eficiencia, para mejorar el trabajo y para mejorar a su vez la productividad.
Al referir nuestro estudio a las actividades de la empresa, las cuales tienen como
propsito fundamental atender satisfactoriamente a los clientes, lo que slo podrn efectuar,
si generan sus bienes y/o servicios, en condiciones de calidad. Se puede entender por
calidad la capacidad de un producto y/o servicio para satisfacer a plenitud las necesidades
de los clientes y contribuir a su bienestar personal, como seres humanos.3
2
ARRONA HERNANDEZ, FELIPE, Calidad, el secreto de la productividad.
3
IMCP, Comisin de calidad y productividad empresarial, Manual Prctico de calidad y productividad a nivel
internacional.
36
2.1.3. Calidad Total (TQM)
La Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. Al hablar de
Control de Calidad, se entiende como la primera etapa en la gestin de la Calidad que se
basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad
del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
9 Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
9 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
9 Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
9 Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
9 Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
papel fundamental de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
37
9 Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
9 Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin adems, del hecho de involucrar a todos los miembros,
tratando de enfocarse en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.
Se puede definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos
y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso
el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y
la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de
todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia que bien aplicada,
responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y
cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitar
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en
38
mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual, es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en
prctica un proceso de mejoramiento permanente.
2.1.3.1. Mejora Continua
En la actualidad para que las empresas obtengan una posicin competitiva,
necesitan enfocarse hacia un cambio organizacional, que este orientado al mejoramiento
continuo de todos los niveles de la estructura organizativa, requiriendo una nueva visin de
todo el personal de la empresa.
La empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y
externos, ya que al ser el cambio en sus necesidades muy dinmico, se deben desarrollar
prcticas que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones
competitivas.
La filosofa de la mejora continua, supone que la forma de vida en el ambiente de
trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier
momento y lugar que se hagan mejoras en los estndares de desempeo, stas a la larga
conducirn a mejoras en la calidad y en la productividad.
39
El trmino mejoramiento como se usa en el contexto occidental con mucha
frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo as los elementos humanos. Por
contraste, el concepto KAIZEN es genrico y puede aplicarse a la mayora de los aspectos
de las actividades de todos.4
El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione
necesita que todas las personas que intervienen en l, desempeen la parte que les
corresponde de la mejor manera posible. Este proceso no funciona con el esfuerzo de una
sola persona, es necesario que todo el grupo se involucre directamente y que est
convencido de los beneficios que aporta el proceso de mejoramiento continuo; el problema
es como convencer a todos sobre esto; para convencer a la gente se necesita ser un
verdadero lder, cualquier proyecto de mejora implica cambios y casi siempre los cambios
generan resistencia, por lo que es muy probable que la participacin del grupo no surja
espontneamente sino que ser preciso propiciarla.
2.1.4. Teoras de Calidad
Al igual que otras reas de la empresa (finanzas, marketing, recursos humanos), la
calidad debe ser objeto de gestin. Las aportaciones de diversos autores han insistido en
que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o programas. A
continuacin se enuncian algunas de las principales aportaciones efectuadas por los tericos
ms importantes de la calidad.
4
RUIZ VILLAR, Mara Cristina, Mejora Continua y Productividad
40
; Triloga de la calidad (Joseph M. Juran)
; Mtodo Deming o Ciclo PDCA (W. Edwards Deming)
; Cero Defectos (Philip Crosby)
; Crculos de Calidad (Kaoru Ishikawa)
; Mtodo Taguchi (Genichi Taguchi)
; Cinco "S" de KAIZEN (Instituto KAIZEN)
Triloga de la calidad
Esta teora establece tres puntos bsicos para obtener, mantener y mejorar la
calidad:
1. Planificacin de la calidad: Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar
los productos y actividades idneos para satisfacerlas.
2. Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando
los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo
las diferencias.
3. Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua con el
objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente.
Mtodo Deming o Ciclo PDCA
El ciclo de Deming es un procedimiento destinado al mejoramiento de problemas
analticos o de oportunidades. El procedimiento consta de cuatro pasos (Figura 2.1):
41
Planear (P): En este punto se define operativamente la oportunidad y se deben
elaborar los cambios basndose en datos actuales. La oportunidad de mejorar
este proceso dirigido al cliente puede conceptualizarse como la brecha entre las
necesidades del cliente y el desempeo del proceso.
Ejecucin (E): Ejecutar el cambio. Realizando previamente una prueba, con el
objetivo de aumentar la satisfaccin sobre el nuevo proceso, as como el mejorar
la comprensin de lo que se esta requiriendo.
Control (C): Evaluar los efectos y recoger los resultados, para identificar
cualquier cosa, que pudiera afectar la habilidad de predecir los resultados
futuros.
Actuacin (A): Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar
de nuevo, adems de actuar en la oportunidad.5
Figura 2.1 Crculo de Deming

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
5
SCHERKENBACH W, La ruta Deming a la calidad y la productividad vas y barreras
42
Cero Defectos
La tecnologa Cero defectos, de acuerdo al mtodo Poka-Yoke (que significa a
prueba de errores) surgi y ha sido desarrollada con mucho xito en Japn, dando nfasis a
la prevencin de defectos ms que a la correccin de los mismos, utilizando para ello una
serie de tcnicas basadas tanto en la aplicacin sistemtica de procedimientos de inspeccin
como en el empleo de ciertos dispositivos (Poka Yoke) que facilitan el prevenir errores, o
en su caso, detectarlos con toda oportunidad para lograr su correccin inmediata. 6
Es en Japn donde se ha desarrollado como una herramienta bsica, de uso
generalizado en sus empresas para eliminar virtualmente los defectos en sus procesos
operativos.
En los procesos fabriles de una empresa pueden generarse artculos defectuosos que
impactan el desarrollo normal de sus operaciones, donde la naturaleza de dichos defectos
puede ser muy diversa, sin embargo pueden agruparse junto con las recomendaciones
generales para su mejoramiento, con ayuda del diagrama causa-efecto.
Es importante mencionar que para darle solucin a los defectos, ser necesario
determinar y analizar las circunstancias prevalecientes en cada caso, para lo cual puede
aprovecharse la intervencin del personal agrupado en crculos activos de calidad, que
propongan las recomendaciones necesarias para la correccin de estos defectos y el
mejoramiento de la calidad operativa de la empresa.
6
IMCP, Comisin de Calidad y Productividad Empresarial, Manual Prctico de Calidad y Productividad a nivel
Internacional
43
Algunos de los objetivos de la tecnologa cero defectos son:
Prevenir errores en el inicio de los procesos.
Reducir al mnimo las actividades de inspeccin, mediante una adecuada planeacin
de las mismas.
Retroalimentar rpidamente al operador que ha originado una discrepancia con la
finalidad de que sta sea corregida de inmediato.
Asegurar una produccin sin defectos operativos.
Dentro de los beneficios ms relevantes que se obtienen por la implantacin de la
tecnologa cero defectos se encuentran:
9 Garantiza el cumplimiento integral del rea de trabajo, con las especificaciones
y tolerancias de los productos requeridas por los clientes. (Calidad a la primera
vez).
9 Reduce los desperdicios y/o reprocesos originados por artculos defectuosos.
9 Estimula la participacin creativa del operador.
9 Reduce los paros de lnea.
9 Disminuye las actividades que no agregan valor al producto.
9 Como consecuencia de lo anterior, asegura la satisfaccin del cliente con los
productos fabricados.
El hecho de obtener una produccin virtualmente sin defectos es el resultado de
planear adecuadamente la intervencin de diversas medidas que tomen en cuenta tanto la
prevencin de los errores, como la simultnea correccin de los mismos. De acuerdo con lo
anterior, la tecnologa cero defectos, comprende los siguientes procedimientos. (Tabla 2.2)
44
Tabla 2.2 Enfoque Cero defectos
Enfoque Procedimiento
Prevencin Inspeccin en la Fuente
Correccin Auto- inspeccin
Correccin Inspeccin simultnea
Prevencin Dispositivos Poka-Yoke de fijacin
Correccin Simultnea Dispositivos Poka-Yoke de regulacin (paro
de mquina o de aviso)
Fuente: Manual prctico de calidad y productividad a nivel internacional, IMCP
Tomando en consideracin que la gran mayora de los defectos tienen su origen en
errores humanos que se cometen durante el desarrollo de los trabajos operativos, la funcin
Poka Yoke en el mbito empresarial es prever estos errores o detectarlos en forma
simultnea a su ocurrencia, independientemente del control que a este respecto efecten los
operadores del rea de produccin.
La aplicacin de los dispositivos Poka Yoke puede efectuarse para realizar auto-
inspecciones o inspecciones simultneas al 100%, a bajo costo y con mayor rapidez que si
intervinieran operadores y con resultados totalmente confiables.
La naturaleza de estos dispositivos vara segn el tipo de artculo, proceso operativo
o error que se requiera prever o detectar, adoptando diversas formas de aplicacin, de
acuerdo con la creatividad de quien los establece.
45
2.1.4.1. Mtodo Taguchi
El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los
grandes logros en ingeniera del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del
movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del
movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La filosofa del Dr. Taguchi
empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuando fue reclutado para ayudar a
subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias en el
sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseo, lleg a
desarrollar su propia metodologa para el diseo de experimentos.
En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en
el mercado de los Estados Unidos (AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y
Xerox Corporation). Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su
filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la combinacin de
mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad
mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin.
Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostiene que el 85% de la No
Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados o
trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres
conceptos expuestos, Taguchi desarroll robustos sistemas de produccin, que no fueran
46
alterados pro las circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que pudiera
afectarlos.
El Dr. Taguchi desarrollo la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido, que
evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando
an se cuenta con el tiempo para realizar mejoras al mnimo costo. Adems los mtodos del
Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del
diseo del producto y los procesos de fabricacin.
La funcin de prdida de calidad, nos muestra la relacin entre el total de prdidas
de la empresa con los defectos de calidad y su alcance. La prdida crece tan grande como
incrementa la variacin.
Taguchi cree que una funcin cuadrtica provee una buena aproximacin a las
prdidas. Las prdidas incrementan dos veces el ndice de la desviacin del costo meta. La
expresin general de la funcin de prdidas, L (x), para una caracterstica de calidad de un
producto o servicio con el valor observado de x es:
L(x) = K (x T) 2
X = Cualquier valor observado de la caracterstica de calidad.

T = El costo meta de la caracterstica de calidad.
K = El coeficiente del costo.
47
K es una constante que es estimada basada en el total de los costos de produccin o
de servicio y los costos ocultos de la desviacin de la caracterstica de los costos meta. El
valor de K puede ser determinado usando la siguiente relacin:
K = Total de costos de calidad

(Tolerancia permitida)2
Se puede determinar la prdida total originada de las variaciones en las
caractersticas de la calidad multiplicndose el promedio de las prdidas por la unidad y el
total de unidades producidas. El promedio de prdidas por unidad es la paridad esperada de
las variaciones de las caractersticas de calidad.
Albright y Roth dicen que la prdida esperada o el promedio de prdidas pueden ser
determinadas usando la varianza y el cuadrado de la desviacin estndar (covarianza) del
costo meta:
EL(x) = K(2 + D2 )
EL (x) = Prdida por la caracterstica de calidad esperada o promedio x

2 = Varianza de la variacin del costo meta
D = La desviacin de la media caracterstica de calidad de la meta o
D = x Costo meta.
Los conceptos bsicos que plantea el mtodo Taguchi son:
9 La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l y en su
produccin;
48
9 Se logra mejorar calidad al minimizar el desvo de un determinado estndar, es
decir, al reducir la variacin natural del proceso de ejecucin;
9 El costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo del estndar y las
prdidas deben determinarse en todo sistema relacionado.
2.1.4.2. Filosofa KAIZEN
Actualmente un nmero importante de empresas europeas y americanas estn
adoptando una estrategia basada en una filosofa de gestin dirigida a conseguir mejoras en
los productos, sistemas y servicios mediante la introduccin de cambios continuos y
graduales realizados de forma sistemtica: es la mejora continua.
El trmino KAIZEN es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki
Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. Por lo que se puede decir que, KAIZEN es el cambio para
mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
KAIZEN se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario
Tuvo sus inicios en los sistemas de produccin de las empresas japonesas de
automocin, cuando empezaron a utilizar estrategias, mtodos y herramientas de mejora
que les proporcionaron una forma de trabajar que permita mantener una produccin
49
flexible, aumentando la calidad y todo ello, con un enorme ahorro de costos, es entonces
cuando aparece la filosofa KAIZEN.
En el enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de costos se tiende
a pensar en reducciones de personal, uso de materiales de calidad inferior, etc., esta forma
de pensar describe por s misma la actuacin de determinadas organizaciones, donde lo
primero son los COSTOS, y luego los PLAZOS DE ENTREGA y la CALIDAD.
Con la filosofa de KAIZEN se cambia el orden dando prioridad a la Calidad y
posteriormente a los costos y los plazos. Masaaki Imai, dice que se debe empezar por
comprender el concepto de Cambio. Hay dos tipos de cambio, el rpido y drstico
(concepto entendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio
gradual (KAIZEN).
El cambio de KAIZEN expresa la idea de una mejora constante en la empresa a
travs de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar evolucionar y desarrollar tareas
consiguiendo un incremento progresivo de la productividad y alcanzando un mayor nivel
de satisfaccin del cliente, adems buscar una evolucin continua a formas ms eficientes
de trabajar, por lo tanto, la estrategia KAIZEN se puede considerar como la mejor opcin
para aquellas empresas que opten no slo por mantener sus niveles, sino por buscar una
mejora gradual que le proporcione un mayor rendimiento.
Para que la empresa desarrolle el espritu de la Mejora Continua es necesario
partir de la idea de que toda la organizacin debe creer en esta estrategia como
50
herramienta de modernizacin y progreso de la empresa, un convencimiento que afecta de
igual forma tanto al nivel de alta direccin como al resto de los empleados.
El pensamiento de KAIZEN est basado en una serie de principios que se pueden
simplificar en estos cinco puntos:
Estandarizacin (Seiketsu): En muchas ocasiones el personal de la empresa
realiza el mismo trabajo de forma distinta y siguiendo pautas diferentes. Por esta
razn es fundamental el papel que juega la estandarizacin. Se documentarn y
simplificarn todas las acciones, as como se desarrollaran procedimientos en todas
las reas y actividades relacionadas con el proceso.
Disposicin metdica (Seiri): Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos, stocks y
cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo
debern eliminarse.
Orden (Seiton). Exige que todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms
rpida y eficazmente.
Limpieza (Seiso): Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en un
estado de conservacin ptimo, as como en limpiar y ordenar las reas de trabajo.
Disciplina (Shitsuke): Debe asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprende y emplea los estndares y procedimientos establecidos.
51
Al momento de aplicar la estrategia KAIZEN es fundamental el uso de tcnicas
dirigidas a mejorar los ndices de satisfaccin y de productividad. Algunas de estas
tcnicas:
Sistema de sugerencias: Mtodos para recoger y canalizar las ideas que aportan los
trabajadores.
Just in time (JIT): Sistema de gestin empresarial dirigida a la entrega del producto
al cliente en los plazos exactos para eliminar los stocks de mercancas.
Cero Defectos: Concepto que define la mentalidad de "hacer bien las cosas a la
primera".
SMED (Sisle-Minute Exchange of Die): Sistema que permite reducir el tiempo de
dedicacin a los aparatos y medios materiales de trabajo.
Orientacin al cliente: En este principio, es esencial resaltar que al hablar de
cliente, se hace mencin tanto en el cliente externo como en el interno.
El pensamiento KAIZEN da mucha importancia a la satisfaccin del empleado,
elemento fundamental para lograr un alto grado de compromiso por parte de la plantilla
laboral.
En todo momento se buscar un equilibrio entre proveedores y clientes, equilibrio
basado en una estrecha colaboracin entre todas las partes
Una de las razones por la que se considera la filosofa KAIZEN especial, es por el
hecho de juzgar los problemas como una fuente de informacin que hay que aprovechar, ya
52
que permite conocer las causas de los fallos, causas que se consideran puntos crticos
susceptibles de mejora.
En el pensamiento KAIZEN los cambios van incrementndose, adems de ser
constantes y graduales, su ideologa se basa en el esfuerzo personal, se centra
fundamentalmente en los procesos y requiere un sistema de informacin que sea fluido,
favoreciendo la comunicacin direccin-empleado.
Cuando se comienza a utilizar esta estrategia es importante tener una serie de
indicadores como referencia y peridicamente realizar informes que permitan un
seguimiento de la mejora. Estos indicadores tambin servirn de gua para conocer los
puntos en los que hay que hacer incidencias por su influencia crtica en los procesos.
La filosofa KAIZEN se descompone en tres segmentos, dependiendo de su
complejidad:
Kaizen orientado a la administracin: En este enfoque, el gerente debe dedicarse
a mejorar su propio puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un
gerente debe dedicar cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento.
Kaizen orientado al grupo: Est representado por los crculos de control de
calidad, y otras actividades de grupos pequeos que utilizan herramientas
estadsticas para dar solucin a los problemas. Este mtodo requiere que los
miembros del equipo no slo identifiquen las reas problema, sino que tambin
53
identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y
adems establezcan nuevos estndares y/o procedimientos.
Kaizen orientado al individuo: Se manifiesta en forma de sugerencias, que
aportan posibilidades casi infinitas de mejoramiento. El punto de partida de
KAIZEN orientado al individuo es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. La administracin debe
implantar un plan bien diseado que asegure que el sistema de sugerencias sea
dinmico.
2.1.5. Control Total de Calidad
De acuerdo con Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se
caracteriz por ser realizado totalmente por los operarios, por lo que se denomin Control
de Calidad del Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial se dio
el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras aparece el Control de Calidad por
Inspeccin o lo que se conoce como el Control de Calidad Moderno.
En 1931, Walter Shewhart public "Economic Control of Quality of Manufactured
Products" (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se
plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos
estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control. Convirtindose as en el padre
del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming,
debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart).
54
Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los
"Estndares Z" conocidos como los estndares de la Guerra, que se enfocaban en el uso de
los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y en
1941 Leslie E. Simons public "Un Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros".
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permiti aplicar el cuadro de
control a diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin de los
sistemas productivos result inadecuada para cumplir con las exigencias del estado de
guerra y posguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron
producir artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. Las normas para tiempos de
guerra que se publicaron entonces se denominaron Normas Z-1.
Inglaterra tambin desarroll el control de calidad muy pronto. Haba sido hogar de
la estadstica moderna, cuya aplicacin se hizo evidente en la adopcin de las Normas
Britnicas 600 en 1935, basadas en el trabajo estadstico de E. S. Pearson. Ms tarde adopt
la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como Normas Britnicas 1008. durante los
aos de la guerra, Inglaterra tambin formul y aplic otras normas.
La produccin norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en trminos
cuantitativos, cualitativos y econmicos, debido en parte a la introduccin del control de
calidad estadstico, que tambin estimul los avances tecnolgicos.
El Japn se haba enterado de las primeras Normas Britnicas 600 en la preguerra y
las haba traducido al japons durante la misma. En el campo de la administracin Japn
55
tambin se encontraba en la vanguardia pues utilizaba el llamado mtodo Taylor en ciertas
reas (el mtodo Taylor exiga que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los
especialistas y en esa poca ese enfoque se consideraba muy moderno). El control de
calidad dependa enteramente de la inspeccin, pero sta no era cabal para todos los
productos.
El concepto de control total de calidad (CTC) fue originado por el Dr. Armand V.
Feigenbaum, quien sirvi en los aos 50 como gerente de control de calidad y gerente de
operaciones fabriles y control de calidad en la planta de la General Electric en New York.
Segn Feigenbaum, el control total de calidad puede definirse como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin del cliente7.
El CTC exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las de marketing,
diseo, manufactura, inspeccin. Feigenbaum sugiri que el CTC estuviera respaldado por
una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad
de los productos y su rea de operaciones fuera el control de calidad.
7
ISHIKAWA KAORU, Qu es el control total de calidad?, La modalidad japonesa
56
2.1.6. Crculos de Calidad
Se definen como, un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.8
La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo
recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado
desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua.
La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente,
propician la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de
mejorar, ya sea productos o procesos.
8
THOMSON, PHILIP C., Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen.
57
La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta
integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una
organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo
prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.
Dentro de los propsitos de los Crculos de Calidad se encuentran:
; Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
; Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran
a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la
creatividad del trabajador.
; Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
crecimiento constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.
; Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. Adems de
mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
; Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. As como el
propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos.
El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos.
58
1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y
la productividad, y diseo de soluciones.
En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los
problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo; es importante detectar todos
los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su
orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo
valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema
de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos
los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se
analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda
alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. En este punto la
herramienta bsica que se utiliza es la lluvia de ideas o Brainstorming.
2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la solucin
propuesta por el grupo, con el fin de que los involucrados con el asunto decidan acerca
de su factibilidad.
El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la
Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas
segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por
alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin
ms viable.
59
3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de
Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas
involucradas.
4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
Algunas de las caractersticas importantes de los crculos de calidad son:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Debe existir un verdadero trabajo en equipo.
Se fomenta el respeto a y entre los integrantes (compaeros), se tienen mritos
colectivos y nunca individuales.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo con objetivos
comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
60
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial
relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, polticas y pautas de las
actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
La formacin dentro del Crculo de calidad debe ser continua y nunca rutinaria y no
slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya
que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo
individuo.
Es un grupo democrtico ya que se elige a un lder por votacin. Al igual que los
problemas a tratar en cada reunin debern ser establecidos por el mismo grupo y
no por la gerencia.9
La evaluacin de la viabilidad de un programa de Crculos de Calidad, se basa en el
supuesto de que "los Crculos de Calidad no son aptos para cualquier organizacin" y, por
tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la
organizacin con los supuestos de la tcnica.
Fitzgerald y Murphy proponen un mtodo para evaluar la receptividad de la
organizacin al cambio con base en tres niveles:
9
THOMSON; PHILIP C., Crculos de Calidad, Cmo hacer que funcionen.
61
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin
con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis
acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas,
mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Crculos de Calidad.
Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos
han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales
positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a
la organizacin, cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la
probabilidad del cambio.
Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos a la Calidad; ya que los
mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin
y exigencia lo que provoca que, la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte
de las empresas.
Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms
amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta
aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los
recursos estn bien dirigidos y administrados.
62
El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los
recursos. Los Crculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los
costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
Con la ayuda de los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la
empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. Adems de que facilitan la
ruptura de los compartimentos hermticos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo
de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
2.1.7. International Organization for Standardization (ISO)
Como resultado de la globalizacin del comercio y con la finalidad de mantener la
confianza entre los productores y los consumidores, y de vigilar los acuerdos establecidos
para el intercambio de bienes y servicios, tanto en el mbito nacional como en el extranjero,
se han creado organismos nacionales e internacionales de normalizacin.
El International Organization for Standardization (ISO) o la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin, es una federacin mundial de cuerpos de
normalizacin nacionales que agrupa alrededor de 130 pases, creada con el objetivo de
facilitar la coordinacin y unificacin de normas internacionales. Su sede esta localizada en
Ginebra, Suiza donde se coordinan todas las actividades con sus miembros. ISO es un
organismo sin fines de lucro.
63
Cuenta con tres categoras de miembros: Organismo Miembro, Miembro
Correspondiente y Miembro Suscriptor. El primero es el ms importante y es el que
representa a cada pas a travs de un organismo nacional. El segundo es un organismo que
no tiene actividades a nivel nacional o no representa a un pas. Y el tercero, lo representan
aquellos pases con economas pequeos que no tienen un organismo nacional.
Cada Organismo Miembro, acredita a las Organismos de Certificacin/Registro
(Perry Johnson, Bureau Veritas, SGS, Lloyds, TUV, etc.) para que realicen auditorias y
emitan una recomendacin, una vez realizado esto, el Organismo Miembro aprueba el
registro para que el Organismo Certificador emita el certificado. Los certificados no los
emite el ISO, los emite el Organismo Certificador o de Registro.
2.1.7.1. ISO 9000.
ISO es la abreviatura de Internacional Organization for Standarization
(Organizacin Internacional de Normalizacin). El nmero 9000 se refiere al cdigo del
grupo. ISO 9000 es un trmino genrico, aplicado a una serie de estndares patrocinados
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, que especifican los Sistemas de
Calidad que deben establecerse por las compaas de fabricacin y servicios.
Es un sistema para establecer, documentar y mantener un mtodo que asegure la
Calidad del producto o servicio final de un proceso.
Naci en el ao de 1987 en la Comunidad Europea como una necesidad para
controlar la calidad de los productos o servicios de las empresas. Se asimila como una
64
palabra griega isos que quiere decir igual. El ISO 9000 ha cobrado mucha fuerza
internacionalmente y en la actualidad es utilizado por compaas en ms de 120 pases.
Anualmente se certifican alrededor de 250,000 empresas en todo el mundo.
La norma ISO 9000:1987, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad exigidos en las relaciones cliente-productor.
Para la certificacin de sistemas de Calidad, y desde la primera publicacin, tres son
las normas que se han utilizado, las ISO 9001, 9002 y 9003. El auge de la certificacin,
alentado por la cada de los aranceles y de las barreras tcnicas entre pases, ha dado como
resultado que, en la actualidad, existan ms de 300,000 organizaciones certificadas en todo
el mundo, as como muchas ms en proceso de definir e implantar sistemas de gestin de la
calidad.
La primera revisin que se realiz de la norma de 1987, fue en 1994, en la que una
revisin tcnica sustituy las ISO 9001, ISO 9002 y 9003 del ao 87 por las del 94.
Actualmente est en vigor la ISO 9001:2000, de la que existe una en ISO 9001 de
diciembre de 2000 traducida al castellano.
Existe el protocolo ISO, que requiere que todas las normas sean revisadas al menos
cada cinco aos para determinar si deben de mantenerse, revisarse o anularse. La versin de
1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO 9000, ha sido revisada por el Comit
Tcnico ISO/TC 176, habiendo sido aprobada por el Centro Europeo de Normalizacin
(CEN) el 15 de diciembre del 2000.
65
Cuando una Organizacin cuenta con una Certificacin en ISO 9000 generalmente
experimenta:
9 Aumento en la aceptacin de los clientes.
9 Reducciones en costos de operacin.
9 Implementacin de un sistema o modelo de trabajo controlado y documentado.
9 Un mejoramiento continuo en la manera de trabajar.
La certificacin de una empresa es por instalacin, no por firma, es decir, las
empresas se certifican cuando se demuestra que su sistema de calidad cumple con los
requisitos del estndar ISO 9000 en cuanto a documentacin y eficacia. La certificacin es
llevada a cabo por organizaciones acreditadas, bsicamente:
1. Revisando el manual de calidad para asegurarse que cumple con el estndar, y
2. Realizando una auditora en el proceso de la empresa para asegurar que el
sistema documentado en el manual de calidad est siendo implementado y es
efectivo.
Existen diversas ISOs, como, ISO 9000 que expone los conceptos y las
definiciones bsicas y explica cmo seleccionar y usar las normas en la serie
correspondiente. Las ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de calidad actuales
que un proveedor debe implementar para certificarse en el estndar internacional.
66
ISO 9004 tambin es un modelo de sistema de calidad, pero las empresas no se
certifican en l. ISO 9004 es ms bien una gua para aquellas empresas que quieren
implementar el sistema de calidad ISO 9000 por sus beneficios inherentes, pero no quieren
estar en obligacin contractual o que se les impongan condiciones que estn asociadas con
la certificacin.
Tambin se cuenta con una norma sobre estndares de ecologa como ISO14000,
para empresas que manejan productos nocivos al medio ambiente.
QS9000 es un modelo de sistema de calidad para empresas proveedoras del rea
automotriz. (Fue adecuado por la Ford, Chrysler y GM).
ISO9000:2000, es un sistema de gestin de calidad que representa la revisin que se
realiza a la norma cada seis aos . Esta nueva versin comprende los ISO 1, 2 y 3 en la
misma norma. A partir de su emisin en Diciembre del 2000 cualquier empresa tiene la
opcin de certificarse en la versin 1994 o la 2000, y ser obligatoria a partir de diciembre
del 2003.
Una empresa busca la certificacin con el fin de reforzar su programa de calidad.
Adems de considerarse como un paso proactivo para contrarrestar la competencia y
asegurar nuevos clientes. Tambin la buscan como una respuesta a una amenaza
competitiva, a los requerimientos del cliente y a los requerimientos de una organizacin
matriz. Y algunos pocos hasta el momento, porque estn obligados por las autoridades
legales o regulatorias.
67
La familia de normas de sistemas de gestin de la calidad, aportan un importante
nmero de beneficios, entre otros los siguientes:
Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servicios), en todos los
sectores de actividad y para organizaciones de cualquier tamao.
Se reduce significativamente la cantidad de documentacin requerida.
Propicia una evolucin natural hacia la mejora de los procesos de la organizacin.
Proporciona mayor orientacin hacia la mejora continua y hacia la satisfaccin del
cliente.
Asegura la identificacin y la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes y partes interesadas, obteniendo la fidelidad del cliente.
Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participacin del mercado se
ven afectados de una forma positiva.
Se desarrolla la habilidad para crear valor, tanto para la organizacin como para sus
proveedores, mediante la optimizacin de costos y recursos, as como flexibilidad y
velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes.
2.1.7.2. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A.C.
(IMNC).
El Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A. C. (IMNC) es un
Organismo de Normalizacin, de Certificacin de Sistemas, de Productos y Procesos, de
Personas y una Unidad de Verificacin registrados y reconocidos por el Gobierno
68
Mexicano, a travs de la Direccin General de Normas de la Secretara de Economa y/o
acreditado por la entidad mexicana de acreditacin de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la Ley Federal de Metrologa y Normalizacin y las normas, guas y/o
directrices internacionales aplicables.
El IMNC tiene la representacin de los sectores empresariales ms importantes del
pas, como el Consejo Nacional Agropecuario (CNA), la Confederacin de Cmaras
Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN), la Confederacin de
Cmaras de Comercio (CANACO), la Confederacin Nacional de Cmaras de Comercio,
Servicios y Turismo (CONCANACO-SERVYTUR); por parte del sector educativo
nacional, por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), por los
consumidores, de la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO), por el sector
gubernamental, por la Secretara de Economa (SE), la Secretara de Salud (SS), la
Secretaria de Turismo (SECTUR) y otras dependencias relacionadas, as como del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT).
Actualmente, el Organismo Nacional de Normalizacin del IMNC est registrado y
aprobado para emitir, editar, publicar y cancelar normas mexicanas (NMX). Participa
activamente en foros en los que representa a nuestro pas, en la Comisin Panamericana de
Normas Tcnicas (COPANT) y en la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).
La normalizacin es el proceso mediante el cual se regulan las actividades
desempeadas por los sectores tanto privado como pblico, en materia de salud, medio
ambiente en general, seguridad al usuario, informacin comercial, prcticas de comercio,
69
industrial y laboral, a travs del cual se establecen la terminologa, la clasificacin, las
directrices, las especificaciones, los atributos las caractersticas, los mtodos de prueba o
las prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio.
El proceso de normalizacin, se lleva a cabo mediante la elaboracin, expedicin y
difusin a nivel nacional, de las normas que pueden ser de tres tipos principalmente:
Norma oficial mexicana es la regulacin tcnica de observancia obligatoria,
expedida por las dependencias normalizadoras competentes a travs de sus
respectivos Comits Consultivos Nacionales de Normalizacin, de conformidad con
las finalidades establecidas en el artculo 40 de la Ley Federal sobre Metrologa y
Normalizacin (LFMN), establece reglas, especificaciones, atributos, directrices,
caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas
relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado y las que se le
refieran a su cumplimiento o aplicacin.
Norma mexicana la que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la
Secretara de Economa en ausencia de ellos, de conformidad con lo dispuesto por
el artculo 54 de la LFMN , en los trminos de la LFMN, que prev para uso comn
y repetido reglas, especificaciones, atributos mtodos de prueba, directrices,
caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas
relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado.
70
Las normas de referencia que elaboran las entidades de la administracin pblica de
conformidad con lo dispuesto por el artculo 67 de la LFMN, para aplicarlas a los
bienes o servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas
mexicanas o internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus
especificaciones resulten obsoletas o inaplicables.
La actividad de normalizacin tiene un objetivo econmico, posibilitar el
crecimiento de las empresas, ya que al aplicar las normas en los procesos cotidianos se
obtienen ventajas que es necesario destacar para la valoracin justa de su importancia, pues
sta se centra en el ahorro de los bienes ms escasos del hombre actual: Tiempo, Energa y
Materias Primas.
Los certificados acreditados emitidos por el IMNC con base en la norma ISO 9001:
2000 / COPANT/ISO 9001-2000 / NMX-CC-9001-IMNC-2000, son vlidos a nivel
nacional, regional e internacional lo que simplifica las transacciones comerciales.
Obtener la certificacin de su sistema de gestin de la calidad por parte del IMNC
es hoy por hoy factor clave para el xito de las organizaciones, ya que ofrece evidencia
objetiva a todos aquellos con los que las empresas hacen negocios y, demuestra que la
organizacin est comprometida con la gestin de la calidad, lo cual aumenta la confianza
de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la organizacin.
2.2. Costos de Calidad
71
2.2.1. Antecedentes
Despus de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el inters en la
competitividad, tratando de optimizar las actividades de las organizaciones para obtener un
producto final con la mxima calidad y el mnimo costo. Las empresas entienden que el
introducir la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en los procesos
de produccin, trae como resultado, que el costo final se disminuya.
El proceso de globalizacin de los mercados, ha logrado que la competencia entre
pases y entre empresas sea ms intensa y exigente, y el hecho de que han ido surgiendo
consumidores cada vez ms educados, ms exigentes y con un mayor nmero de opciones
para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los puntos de presin que reciben las
empresas para mejorar su competitividad y rentabilidad.
Al tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta y cumplir con los deseos
del cliente de una forma ptima, las empresas logran la generacin de calidad que encierra
en s, un costo de oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad, por lo difcil que
resulta su cuantificacin, no es un costo que las entidades contemplen como costo de
calidad.
Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como gua para los
programas de la administracin de calidad, adems de que mostrarn seales de alerta sobre
los problemas financieros relacionados con la calidad.
72
2.2.2. Costos de Calidad y su Clasificacin
El concepto de costos de calidad implica la utilizacin de tcnicas administrativas,
encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organizacin y las reas de oportunidad, en la
misma para obtener niveles ptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la
forma ms rentable.
Los costos de calidad, en trminos sencillos son la suma de los costos operativos de
la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan especficamente
con el logro o no del producto o con la calidad del servicio.
Podemos entender como costos de calidad aquellos costos necesarios para alcanzar
la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos
directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos especificados por
las funciones de prdida de calidad, por lo que los costos de calidad estn asociados con la
creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos.10
Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como las
ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin de quejas y
exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros.
10
HANSEN Y MOWEN, Administracin de Costos Contabilidad y Control.
73
Tambin podemos definir como costos de calidad, a la parte de los aspectos
econmicos de la calidad que considera los gastos incurridos en la obtencin y
aseguramiento de una calidad satisfactoria, as como las prdidas originadas cuando no se
obtiene sta.11
Otra definicin planteada por los autores Blocher, Chen y Lin Irwin en su libro Cost
a Strategic Emphasis Management, nos dice que los costos de calidad son aquellos
asociados con la prevencin, identificacin, reparacin y rectificacin de la calidad
deficiente y con el costo de oportunidad de la prdida de tiempo de produccin y ventas,
como resultado de una calidad pobre o deficiente.
Algunas empresas han considerado que adems de los costos de manufactura, los
costos de calidad incluyen, los costos asociados con las funciones de soporte como el
diseo del producto, compras, relaciones pblicas, y el servicio al cliente, entre otros.
Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categoras:
; Prevencin
; Evaluacin
; Falla interna y
; Falla Externa.
11
ROCA CALDERO, BLAS, Costos de Calidad.
74
Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa
incurre en los costos de prevencin y evaluacin (costos de control), estos se consideran
como una inversin; cuando las cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas
(internas y externas) considerndolos como prdidas.(Tabla 2.3)
Costos de Prevencin
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten
la calidad de ste. A medida que los costos de prevencin se incrementan, se espera que los
costos de falla disminuyan, de modo que se incurren en dichos costos para reducir el
nmero de unidades que no se logran producir.
Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevencin, se
pueden mencionar entre otros:
Planificacin, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad
Elaboracin y revisin de especificaciones, procedimientos e instrucciones de
trabajo
Control de procesos
Planificacin de la produccin
Instruccin y capacitacin del personal
Auditoras internas del Sistema de Calidad
Informes de calidad
Crculos de Calidad
75
Costos de instalacin, calibracin, mantenimiento, reparacin e inspeccin de
maquinara y equipo utilizados en el proceso de produccin, equipo de medicin
La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos de calidad es
invirtiendo en los costos de prevencin. Normalmente las empresas incurren en dichos
costos de forma voluntaria y discrecional como una de las mejores vas de incrementar la
calidad.
Costos de Evaluacin o de Deteccin
Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as como
para controlar y mantener la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad y las normas aplicables.
Estos costos son incurridos durante y despus de la produccin pero antes de la venta. Las
empresas presentan costos de evaluacin para identificar productos defectuosos y para
asegurarse que todas la unidades cumplen o exceden los requerimientos del cliente. Incurrir
en estos costos no reduce los errores o previene que se presenten nuevamente los defectos,
slo se detectan los productos defectuosos antes de que sean entregados al cliente.
Como ejemplo de costos de evaluacin tenemos:
Costos de inspeccin y prueba de materiales, produccin en proceso y productos
terminados.
Inspecciones y ensayos finales.
76
Evaluaciones externas (auditoras externas).
Evaluaciones de diseo.
Laboratorios de inspeccin, medicin y ensayo.
Anlisis e informes de inspeccin.
Actividades de evaluacin de la supervisin.
Verificacin de proveedores.
Pruebas de campo.
Costos por Fallas Internas
Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos y/o servicios y
cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o
servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la pobre calidad
detectada por las actividades de evaluacin. Estos costos no se consideran como creadores
de valor agregado y no es necesario incurrir en ellos.
Algunos costos por fallas internas son:
Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa de
la falla y corregir el problema.
Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o
defectos.
Retrabajos y Reinspecciones.
Reparaciones.
77
Costos incurridos en redisear el producto o el proceso, en realizar ajustes a la
maquinaria que no se tena contemplada y la produccin perdida como resultado de
la interrupcin del proceso por reparaciones o retrabados.
Consultas tcnicas con personal de la empresa y con personal especializado.
Rechazos.
El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en
gastos que se derivan de fallos. Los costos de fallas internas son considerados como
evitables y no se presentaran a menos que existan defectos.
Costos por Fallas Externas
Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto
y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo
fallo se pone de manifiesto despus de su entrega al cliente. Tambin se consideran las
ventas perdidas provenientes del mal desempeo del los productos o servicios entregados al
cliente.
Estos costos incluyen:
Atencin y solucin de quejas del cliente.
Ventas perdidas.
Costos de imagen.
Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.
Servicio de garantas.
Reparaciones y/o reemplazos.
78
Responsabilidad del producto.
Costos legales: juicios y demandas.
Seguros.
Tabla 2.3 Costos de Calidad
Componentes de los Costos de Calidad

Costos de Prevencin Costos de Evaluacin (deteccin)
Ingeniera de calidad Inspeccin de materias primas
Capacitacin y Reclutamiento del personal Inspeccin de produccin en proceso
Planeacin y ejecucin de programas de trabajo Inspeccin del producto terminado
Auditoras y reportes de Calidad Inspeccin de empaques
Diseo de nuevos procesos Aceptacin de producto
Diseo de nuevos equipos Aceptacin de Proceso
Crculos de Calidad Evaluaciones al equipo
Estudios de rentabilidad Laboratorios de inspeccin, medicin y ensayo
Investigacin de mercadotecnia Anlisis e informe de inspeccin
Certificacin seleccin, evaluacin de Verificacin continua de los proveedores
proveedores Inspeccin de prototipos
Costos por Fallas Internas Costos por Fallas Externas
Desechos Ventas perdidas (relacionadas con el
Sub-utilizacin de equipos desempeo)
Retrabajo (reproceso) Garantas
Tiempo perdido (relacionado con defectos) Descuentos concedidos por defectos
Reinspeccin Responsabilidad de producto
Cambios de diseo Solucin de quejas
Reparaciones Costos Legales
Eliminacin de rechazos
Fuente: Blocher, Chen, Lin, Cost Management a strategic emphasis management
Algunos autores consideran un quinto grupo de costos de calidad, conocido como
Costos de Aseguramiento Externo de la Calidad, los cuales son los costos relativos a la
demostracin y comprobacin requerida como evidencia objetiva por los consumidores
incluyendo las disposiciones particulares y adicionales del aseguramiento de la calidad, los
procedimientos, las valoraciones y los ensayos de demostracin. Dentro de estos costos
encontramos:
79
Certificacin.
Auditoras externas.
Ensayos realizados por Organizaciones Externas.
Consultoras realizadas por Organizaciones Externas.
Roca Caldero, establece que en la dcada de los aos 50, los costos de prevencin
representaban solamente el 10% de los costos totales de calidad, los de evaluacin el 18% y
los de fallos el 72%.
En los aos 60, los costos totales de calidad disminuyeron en un 28% con respecto a
la dcada anterior, pero los de prevencin aumentaron al 15% del total, los de evaluacin al
36% y los de fallas se redujeron a un 49% (del 72% que tenan en la dcada anterior, ya que
se aumentaron los de prevencin y evaluacin hasta 51% del total).
En la dcada de los 70, los costos totales de la calidad disminuyeron en un 50% con
respecto a los aos 50, y en un 26% en relacin con la dcada de los 60, y esto se logr
porque los costos de prevencin se elevaron al 37% del total, los de evaluacin al 21% y
los de fallas se redujeron a un 42%.
Esta tendencia se ha mantenido hasta hoy y es de suponer que se siga presentando la
reduccin de costos total, pero con un aumento en los costos de prevencin y evaluacin y
una reduccin en los costos por fallas, ya que eso es lo que persiguen los Sistemas de
Calidad.
80
Philip Crosby, experto en calidad, cree que no existen problemas de calidad, sino
slo problemas sobre el diseo del producto, los materiales y la manufactura que dan lugar
a la calidad deficiente.
Crosby propone que los costos de calidad tienen dos componentes, el costo de
conformidad y el costo de inconformidad. Los costos de prevencin y de evaluacin
(deteccin) son costos de conformidad porque se incurren para asegurar que los productos o
servicios cumplen con las expectativas de los clientes. Los costos por fallas internas y por
fallas externas, son los costos de inconformidad, ya que son los costos incurridos ms los
costos de oportunidad que se presentan por algn rechazo o insatisfaccin del producto o
servicio, por parte del cliente. El costo total de calidad es la suma de ambos; costos de
conformidad y costos de inconformidad.
Los costos de prevencin normalmente son los ms bajos y los ms fciles de
controlar para la gerencia, en comparacin con los otros tipos de costos de calidad. En tanto
que los costos por fallas internas y externas son en promedio, los costos de calidad ms
caros, en particular, los costos por fallas externas.
Las actividades de prevencin contra una calidad deficiente, reducen los costos de
calidad. Con pocos problemas de calidad, se necesita menos evaluacin, porque los
productos se estn haciendo bien la primera vez; pocas unidades defectuosas reducen los
costos por fallas internas y externas, las reparaciones, los retrabajo y la reinspeccin
disminuyen. Gastando ms en prevencin, las compaas gastan menos en resolver las
fallas internas y externas, lo que traer como resultado que la empresa reciba valores ms
81
altos por su producto, se incrementen sus ventas y el mercado que abarca, mejoren sus
utilidades y realice ms inversiones.
Tericamente una empresa que tiene un completo xito en sus esfuerzos de
prevencin, no incurrir en costos de evaluacin, costos por fallas internas y externas. Es
ms fcil disear y construir un buen sistema de calidad que inspeccionar y reparar la
calidad de los productos. Los costos de evaluacin disminuyen a medida que la calidad
aumenta. Sin embargo el porcentaje que se invierte en los costos de inconformidad
disminuye mucho ms rpido que el porcentaje en el que aumenta los costos de prevencin.
Los costos de calidad llegan a ser sustanciales; por ello, su reduccin puede generar
un ahorro considerable; de hecho algunos expertos en calidad sostienen que el nivel de
calidad ptimo debe ser de 2.5% de las ventas. As pues, las compaas que implantan
programas de mejoramiento de calidad deben vigilar y reportar el avance de estos procesos.
Aunque en un principio el departamento de calidad puede rastrear el costo de la baja
calidad, corresponde a contabilidad integrar el sistema de administracin de costos de
calidad con otros sistemas de administracin de costos.
2.2.3. Establecimiento de un Sistema de Costos de Calidad
Un sistema de costos de calidad es una tcnica contable y una herramienta
administrativa que proporciona a la alta direccin los datos que le permiten identificar,
clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de
medir en trminos econmicos las reas de oportunidad y el impacto monetario de los
82
avances del programa de mejora que est implementando la organizacin para optimizar los
esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su
competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.12
El objetivo de un sistema de costos de calidad es el crear y el implantar una
herramienta administrativa de decisin que permita a la alta direccin identificar, clasificar,
recabar, cuantificar y jerarquizar de una forma oportuna y confiable las erogaciones, a fin
de medir en trminos econmicos las reas de oportunidad y el impacto monetario de los
avances del programa de mejora que est implementando la organizacin para optimizar los
esfuerzos de la empresa en pro de lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio, que
incrementen la competitividad de la empresa y afirmen la permanencia de la misma en el
mercado.
Las principales caractersticas de un sistema de costos de calidad son las siguientes:
; Resume en un slo documento todos los costos de la organizacin y los expresa en
unidades monetarias. Con el fin de facilitar a la alta direccin sobre los que tiene
ms impacto econmico, es decir, permite que la direccin conozca y evale los
beneficios que se obtienen de un proceso de mejora en base no a la reduccin de los
errores, sino a la reduccin de los costos.
; Cada sistema de costos de calidad se implementa de acuerdo a las caractersticas del
producto que se fabrica o del servicio principal que se presta, a la complejidad del
12
COLUNGA, DAVILA CARLOS y SALDIERNA, GOMEZ ARTURO, Los costos de calidad.
83
proceso de fabricacin o de la prestacin del servicio principal, al uso que el cliente
hace del producto o del servicio principal y al avance alcanzado por la empresa en
el proceso de mejora de calidad.
; El sistema de costos de calidad no puede por s mismo reducir los costos y/o
mejorar la calidad. Es solo una herramienta que permite a la lata direccin conocer
la magnitud del problema de costos, determinar con precisin las reas de
oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora
continua de la calidad.
; En un sistema de costos de calidad, es ms importante la coherencia que la
exactitud, ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias
de los costos. Su principal finalidad es el presentar a la direccin las reas de
oportunidad ms impactantes en trminos econmicos a fin de que acte sobre ellas
lo antes posible. Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es
aceptable. Siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las
actividades y los costos ms impactantes.13
; La difusin del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a
unos cuantos puestos de la organizacin, generalmente de la alta direccin. Dado
que, al igual que el estado de resultados y el balance general, el reporte de los costos
de calidad contiene datos confidenciales sobre la empresa, es conveniente limitar su
difusin a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas
de correccin o de mejora.
13
COLUNGA, DAVILA CARLOS y SALDIERNA, GOMEZ ARTURO, Los costos de calidad.
84
Un sistema de costos de calidad, permite unificar y clasificar las erogaciones y las
acciones de mejora de la organizacin, as como identificarlas e integrarlas en una
herramienta administrativa que las analiza en funcin de un trmino comn, el valor
monetario del costo o del ahorro. Tambin clasifica y subclasifica las acciones de la
administracin para la calidad de tal manera que facilita el recabar la informacin
sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.
Para reducir y/o eliminar los costos, el sistema de costos de calidad facilita el
recabar informacin acerca de las erogaciones, el cuantificarlas monetariamente y el
jerarquizar su impacto, resaltando su relevancia en cuanto al total de los importes, de tal
manera que facilita a la alta direccin la decisin y la programacin de acciones
sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.
Una vez procesada y cuantificada la informacin, mediante el sistema de costos de
calidad, se presenta a la gerencia los reportes de erogaciones a fin de que la misma tenga
una visin completa de lo que la falta de calidad cuesta a la empresa. Dichos reportes se
hacen en la frecuencia requerida, generalmente cada mes, a fin de soportar las decisiones de
gerencia y la implementacin de las acciones de mejora.
Las erogaciones clasificadas, monetariamente y jerarquizadas mediante el sistema
de costos de calidad permiten detectar las oportunidades de los proyectos de mejora, que, a
su vez, facilitan el descubrir y reducir y/o eliminar las fallas optimizando los gastos,
incrementando la productividad y mejorando la competitividad de la organizacin.
85
El sistema de costos de calidad permite cuantificar el avance de todas y cada una de
las acciones de mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor
conocimiento del desempeo real de cada grupo de trabajo.
Una vez procesada, la informacin del sistema de costos de calidad, tambin
permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar
ciertas acciones de mejora y dedicar esos recursos a producir.
Los autores Colunga y Saldierna, proponen una clasificacin de los costos de
calidad de acuerdo a su posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de
calidad, en:
Costos cuantificables: Son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los
sistemas de informacin disponibles y que se pueden expresar en trminos numricos con o
sin necesidad de exhaustivos clculos de costeo.
Costos no cuantificables: Son aquellos egresos de la empresa cuyo monto exacto
se desconoce porque son difcilmente cuantificables o porque su poca relevancia no
justifica los exhaustivos clculos de costeo necesarios para conocerlos. Generalmente, por
su poco monto son controlables con las siguientes acciones:
Emitir indicaciones especficas de reduccin de costos.
Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas rdenes.
86
Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.
Dar a conocer a los interesados los resultados de las medidas tomadas.
En cuanto a los costos no cuantificables por la dificultad que implica el medirlos,
como la prdida de credibilidad o la insatisfaccin de los clientes, es conveniente intentar
hacerlo aun cuando los mrgenes de variabilidad de la medicin sean significativos, a fin de
conocer una aproximacin econmica del mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar
acciones sistematizadas de correccin o de mejora.
En Mxico, generalmente se ha considerado la insatisfaccin del cliente como un
costo no cuantificable; sin embargo el incremento en la competencia del mercado est
obligando a las empresas a cambiar de opinin e intentar evaluarlo y, sobre todo,
disminuirlo.
2.2.3.1. Implementacin de un Sistema de Costos de Calidad
El sistema de costos de calidad es un valioso instrumento, quizs el ms impactante
en pocas de crisis, mediante el cual la alta direccin puede identificar, definir, clasificar y
evaluar en trminos monetarios sus propios costos, tanto los de no-calidad como los de
calidad y actuar sobre aquellos que ms le impacten. Por lo cual es muy importante que la
gerencia, formalice y dirija personalmente el plan de creacin, implementacin y operacin
del sistema de costos de calidad.
87
Colunga y Saldierna, establecen como primer paso, para una correcta y efectiva
implementacin de un sistema de costos de calidad, la integracin del grupo de trabajo. Es
la alta gerencia quien selecciona e integra el equipo responsable de la implementacin de
dicho sistema, adecuado a las necesidades de la empresa. Este grupo por lo general esta
compuesto por representantes de las reas de produccin, calidad, finanzas y un asesor
externo principalmente. Este grupo es apoyado por las personas necesarias para recabar,
integrar y reportar oportuna y confiablemente la informacin requerida.
Antes de que el grupo de trabajo de costos de calidad inicie sus actividades, deber
tener un proceso de capitacin general, as como de los temas de, mejora continua y sistema
de costos de calidad.
La primera actividad del grupo de trabajo de costos de calidad consiste en elaborar
un programa de actividades para la creacin y la implementacin del sistema propio de la
empresa. El programa debe contener el objetivo y los conceptos del sistema de calidad; los
costos que se incluirn en el sistema, as como los datos aportados por los sistemas de
informacin de la empresa; las erogaciones que integran el total de cada costo, al igual que
las subdivisiones de cada costo a fin de que proporcionen datos que faciliten la toma de
decisiones; el sistema para la obtencin de todos los costos, la matriz de los costos de
calidad, adems de los formatos para recabar los datos y para reportarlos, el nivel ptimo de
los costos de calidad. Tambin contendr el diseo del sistema computacional y la
cuantificacin de la informacin, presentndose el primer reporte general de costos de
calidad. Los datos no aportados por los sistemas de informacin de la empresa, se tendrn
que generar.
88
Una vez elaborado el programa de actividades, es conveniente que el grupo de
trabajo establezca el objetivo y defina los conceptos del sistema de costos de calidad de
acuerdo con las necesidades especficas y la cultura organizacional de la empresa
Despus el grupo de trabajo identificar y seleccionar los costos que se incluirn en
el sistema de costos de calidad, teniendo como ayuda los datos que aportan los sistemas de
informacin de la empresa, tal es el caso de los reportes contables, los de costos, la balanza,
los reportes de produccin, los de ventas y los de calidad.
Se tiene los siguientes criterios para seleccionar los costos con lo que se iniciar el
sistema:
Iniciar incluyendo todos los costos que abarque una limitacin establecida por el
propio grupo de trabajo. En este criterio se incluye cualquier costo incurrido por
detectar, prevenir, evaluar y/o corregir fallas en el producto, servicio y/o el proceso,
as como por corregir trabajos defectuosos o un servicio mal formado. Tambin se
considera cualquier costo incurrido por ayudar a las personas a que hagan bien su
trabajo, determinar si la produccin o el servicio es aceptable, los costos de ms
entre el consumo real de los insumos y los recursos necesarios para producir bien un
producto, cualquier costo en el que se incurre para asegurar que los productos, los
servicios, los sistemas y/o los procesos se hagan bien. Una ventaja de este criterio es
que desde el principio se tiene una visin total de los mismos; y como desventaja es
el que se trabaja administrativamente con varios costos que en un perodo largo de
tiempo no podrn ser atacados por alguna accin de mejora.
89
Iniciar con los costos ms relevantes. Los costos relevantes son aquellos que tienen
una mayor repercusin monetaria en los resultados operativos de la empresa. Una
ventaja de este criterio es que los recursos de la empresa se avocan a disminuir y/o
eliminar los costos que ms impacto econmico tienen sobre la operacin de la
organizacin; una desventaja es que, al iniciarse el sistema, la visin de total de los
costos que se presente a la gerencia nunca ser al 100%. En este caso, se
recomienda establecer el sistema de costos por etapas:
o Costos cuantificables de alto impacto.
o Costos no cuantificables de alto impacto.
o Costos cuantificables de bajo impacto.
o Costos no cuantificables de bajo impacto.
Este criterio es uno de los ms utilizados
Iniciar incluyendo tantos costos como lo permita la capacidad de los ejecutivos y de
los grupos de trabajo de la empresa para tomar acciones sistematizadas correctivas
y/o de mejora. Lo cual es una manera de ajustar las acciones correctivas y/o de
mejora a la capacidad de los recursos de la empresa, mediante la aplicacin de la
tcnica de pareto.
Iniciar con los costos cuyos datos se encuentran ya en los sistemas de informacin
de la empresa. Es una forma prctica de iniciar un sistema de costos de calidad, su
principal ventaja es el contar ya con los datos de los mismos, y cuya mayor
90
desventaja es la comodidad de convertir poco a poco el sistema de costos de calidad
en un sistema de costos contable y ortodoxo.
Una vez identificados y seleccionados los costos con los que se iniciar el sistema
de costos de calidad, es conveniente definir cada uno de ellos de acuerdo al criterio que el
grupo considere ms conveniente para trabajar en su reduccin. Algunas definiciones
podran ser:
Desarrollo de proveedores.
Mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo
Estudios de mercado
Capacitacin
Actualizacin de manuales
Inspeccin de materiales del producto, del servicio y/o del proceso.
Desperdicio de la materia prima principal
Desperdicio de otros materiales de produccin
Inventarios
Tiempos improductivos
Una vez definido cada uno de los costos, es conveniente analizar los reportes de los
sistemas de informacin de la empresa para identificar entre los datos que generan, aquellos
relacionados con los costos que se incluirn al inicio del sistema de costos de calidad, as
como la forma en que se subdividen, en que los recaban, evalan y presentan.
91
Es conveniente establecer qu erogaciones integran el total de cada uno de los
costos de calidad con que se iniciar el sistema de costos.
Ya que se conocen los costos que se van a contemplar en el sistema, se debe
establecer las subdivisiones de cada costo a fin de que proporcionen datos que faciliten la
toma de decisiones. Los criterios tradicionales en que se subdividen y agrupan los datos de
los costos generalmente son amplios y no llegan hasta las causas que los originan; razn
por la cual se presenta la informacin oportuna y correctamente; pero de una manera tan
amplia que no ayuda a la toma de decisiones.
Una vez que se identificaron los datos aportados por los sistemas de informacin de
la empresa, que se definieron las erogaciones que integran el total de cada uno y que se
establecieron las subdivisiones de cada costo que ser incluido en el inicio del sistema de
costos de calidad, el grupo se evoca a generar los datos que requiere el sistema de costos de
calidad y que no son proporcionados por ninguno de los sistemas de informacin de la
empresa.
Ya que se tienen todos los datos (tanto los aportados por los sistemas y los
generados), el paso a seguir es el adecuar toda esta informacin a los requerimientos del
sistema, que previamente fue diseado para la obtencin de todos los costos de calidad. Al
realizar el diseo del sistema, se debe adecuar la informacin generada por los sistemas de
informacin de la empresa y la informacin no generada por dichos sistemas, en sta ltima
se deber de determinar la forma de recabar, procesar e incorporar la informacin
necesaria. Tambin se establecern las frmulas para la obtencin de los costos de calidad.
92
Una vez puesto en marcha el sistema de costos de calidad, se podr cuantificar la
informacin y presentar el primer reporte general de costos de calidad. Para cuantificar la
informacin generada, generalmente bastar con multiplicar las unidades en cada uno de
los conceptos y de sus subdivisiones por el factor costo de cada unidad. Como los factores
de costo son dinmicos y varan a travs del tiempo, es conveniente crear un archivo de los
mismos. (Figura 2.2)
93
PRODUCCION ADMINISTRACIN RELACIONES VENTAS

Desarrollo de Inventarios INDUSTRIALES Estudios de
Proveedores Cartera Capacitacin Mercado
Mtto. Preventivo Tiempo extra
Actualizacin de
manuales
Inspeccin
Desperdicio MP
Tiempos
improductivos
Mtto. Correctivo
FINANZAS
Concentra
Cuantifica
monetariamente
REPORTE
GENERAL DE
COSTOS DE
CALIDAD
ALTA DIRECCION
Identifica las reas de oportunidad
Decide acciones de mejora y
correccin
Autoriza los recursos para las
acciones de mejora y correccin
GRUPOS DE TRABAJO
Ejecutan acciones de mejora
Figura 2.2 Diagrama conceptual de un sistema de costos de calidad

Fuente: Roca C Blas, Costos de calidad
94
2.2.3.2. Anlisis y Evaluacin del Sistema de Costos de Calidad.
Una vez implementado el sistema de costos de calidad, se prepara un reporte en el
cual se clasifican los costos de calidad definidos en el sistema y se comparan por
departamentos, reas o incluso proyectos. Esta tabla es utilizada por el departamento de
contabilidad como un reporte del periodo ya que muestra los elementos del costo que estn
siendo reportados por cada rea.14
Se deben medir por departamento los reportes originados por el sistema, para
determinar en esta forma los errores, mermas, tiempos perdidos, etc., con los que est
operando la empresa; esto facilitar el proceso de concientizacin del personal sobre la
necesidad de llevar a cabo el mejoramiento y efectuar las correcciones que resulten
procedentes, adems de que se contar con un parmetro para conocer el avance que se
lleva a cabo a este respecto.
Para efectos de medir el estado en que se encuentra la calidad en la empresa, se
pueden tomar en consideracin, entre otros, los siguientes aspectos:
Tiempo empleado en la revisin y/o correccin de los trabajos.
Nmero y porcentaje de errores cometidos en el trabajo.
Volumen de mermas y saltantes en los recursos de la empresa.
Volumen de artculos devueltos por los clientes.
Demora en la informacin generada por las diversas reas de la empresa.
14
CAMPANELLA, JACK, Principles of Quality costs.
95
Inicialmente, los datos presentados sern analizados en una primera instancia por el
periodo de tiempo que representan y despus sern examinados en su conjunto.
El sistema de costos ser eficiente en la mediad en que cumpla con los
requerimientos para los que fue creado e implementado. Se debe evaluar con cierta
frecuencia, cada uno de dichos requerimientos y aplicar medidas sistematizadas de
correccin o de mejora cuando stas sean necesarias.
Colunga propone las siguientes preguntas que pueden servir de base para una
correcta evaluacin del sistema de costos de calidad de la empresa:
Permite identificar, clasificar, recabar, cuantificar monetariamente y jerarquizar
de una forma oportuna y confiable las erogaciones de la empresa?
Permite medir en trminos econmicos las reas de oportunidad para la
reduccin de los costos de la empresa?
Permite medir en trminos econmicos los avances del programa de mejora de
la empresa?
Proporciona informacin adecuada para optimizar los esfuerzos de la empresa
para lograr mejores niveles de calidad, costos y/o servicio?
Proporciona informacin adecuada para fundamentar las decisiones de
acciones sistematizadas de mejora?
En trminos generales, el costo de calidad llega a representar del 15 al 20% de los
ingresos de una empresa, antes del inici de una metodologa que permita conocer y reducir
96
su efecto desfavorable, por lo que las medidas que se adopten a este respecto, constituyen
una herramienta de gran utilidad para mejorar sus resultados operativos.
Es conveniente que la valuacin del costo de calidad sea efectuada por el titular del
rea financiera, dado que por ser independiente de las reas operativas, tiene el requisito de
la imparcialidad u objetividad, lo que favorece a una valuacin justa, adems de que conoce
los costos que puedan asignarse a este respecto.15
2.2.4. Cuantificacin de los costos de calidad
Este es uno de los puntos ms importante y a la vez ms difciles de llevar a cabo en
el momento de implementar el sistema de costos de calidad. A continuacin se plantea
algunos de los mtodos con lo que es posible calcular los costos tangibles e intangibles.
Mtodos para el Calculo de los Costos Tangibles de Calidad y de no Calidad
Contabilidad por los documentos primarios.
Partidas explcitas en los estados de resultados mensuales
Clculo y registro del costo por suceso.
Tcnica del costeo por actividades.
15
TAPIA AYALA, FRANCISTO, El Contador Pblico y la productividad de la empresa.
97
Contabilidad por los documentos primarios.
Consiste en que el responsable del departamento de contabilidad de la empresa,
contabilice cada operacin, y elabore el comprobante correspondiente de las operaciones
corrientes que se realicen, inmediatamente despus, en caso de que proceda se debe incluir
el comprobante en las estadsticas referidas al sistema de costos de calidad.
Para aplicar esta variante se necesita establecer que cada jefe de rea a al mismo
tiempo que firma los documentos contables(facturas de terceros, vales de salidas de
almacn, reportes de trabajo, etc.) debe escribir una nota aclaratoria en cada documento de
manera que el contador pueda delimitar claramente que partidas estn asociada a costos de
calidad y proceder a realizar el correspondiente apunte contable en las cuentas estadsticas.
Partidas de gastos explcitas en los Estados Financieros.
Dentro del plan de cuentas de la contabilidad existen algunas cuentas en la que se
registran hechos u operaciones que se identifican total o parcialmente con la clasificacin
de los costos de calidad. Como las siguientes:
9 Costos Tangibles de Prevencin:
Gastos de Capacitacin
9 Costos Tangibles de Evaluacin:
Gastos de Capacitacin
9 Costos Tangibles por Fallas Internas:
98
Mermas
Deterioros
Cuentas y efectos Incobrables
No Depreciada
Gastos por faltantes y perdidas
9 Costos Tangibles por fallas externas:
Mermas
Deterioros
Indemnizaciones a clientes
Multas
Clculo y Registro del costo por sucesos.
Este mtodo consiste en hacer los clculos de todos los gastos incurridos en los
sucesos derivados de la mala calidad en la prestacin del servicio al cliente.
Mtodo de costeo por actividades(ABC).
Teniendo en cuenta que la mayora de las actividades de costos de calidad no
pueden ser identificadas claramente en el plan de cuentas de la contabilidad financiera, y
estas se encuentran dentro de los diferentes elementos de costos-gastos de dicho plan de
cuentas, es necesario emplear un mtodo cientfico que nos permita extraer de los estados
de resultados de la contabilidad financiera los costos y gastos de las actividades propias del
99
sistema de gestin de la calidad. Para lograr este propsito se puede emplear la tcnica de
costeo por actividades (ABC). Para aplicar la primera fase de esta tcnica de costeo, es
necesario todo un proceso de preparacin previo como el siguiente16:
1. Definir si la aplicacin del ABC se har utilizando reas de responsabilidad o
agrupaciones de costos, adems de hacer los ajustes correspondientes en cada caso.
2. Anlisis y revisin de la clasificacin y registro de los gastos directos e indirectos
de cada rea de responsabilidad.
3. Definicin de las bases sobre la cual los gastos indirectos sern prorrateados o
distribuidos entre las reas de responsabilidad.
4. Definir los inductores de costos de primer nivel.
5. Preparar el sistema automatizado para calcular el costo de las actividades
Una vez que el sistema de costeo por actividades, genera la informacin referente a
los costos de calidad, la administracin basada en actividades (ABM) la clasifica, en la
informacin que agrega valor y en aquella que no, y conserva solo la primera, adecundose
este principio a la administracin total de calidad.
Las actividades de falla interna y externa y sus costos asociados no agregan valor y
deben eliminarse finalmente. Se dice que por la naturaleza dinmica de la administracin
total de calidad. Al principio se producen algunas unidades defectuosas y la empresa ha de
continuar desarrollando actividades relacionadas con la falla. Las actividades de
16
http://www.monografias.com/trabajos14/calculocontab/calculocontab.shtml
100
prevencin, desarrolladas con eficiencia, pueden clasificarse como de acumulacin de valor
y deben conservarse; sin embargo, quiz en un principio no se desarrollen con eficiencia, y
la reduccin y seleccin de actividades se pueden usar para alcanzar el estado de valor
agregado deseado. Las actividades de evaluacin son ms difciles de determinar. La idea
inicial puede ser clasificar todas las actividades de evaluacin como de no-acumulacin de
valor; pero, en realidad, puede necesitarse algn nivel de estas actividades para no caer de
nuevo en la situacin anterior.
Clculo de los costos Intangibles de la No Calidad. Los costos intangibles,
tambin denominados costos implcitos son aquellos que se calculan con criterios
subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad. Teniendo
en cuenta la importancia que se le atribuye a los costos Intangibles algunos autores
consideran, que un sistema de costos de calidad para ser completo debe incluir un mtodo o
frmula aunque sea aproximado para l calculo de los mismos.
Los costos intangibles externos por la mala calidad son, las prdidas de posibles
clientes y por tanto de ingresos futuros producto de la mala calidad. Partiendo del concepto
anterior se ha establecido una formula muy simple para l calculo:
CIMC = NCP * IPD * DPS
CIMC- Costos Intangibles por la mala calidad.

NCP - Nmero de clientes perdidos
IPD - Ingreso promedio diario.
DPS- Nmero de das promedio que el cliente recibe el servicio al ao.
101
2.2.5. Evaluacin de los costos antes y despus de implementar el Sistema de
Costos de Calidad.
Antes de llevar a cabo la implementacin de un sistema de costos de calidad, la
evaluacin de dichos costos se puede realizar por auditoras, comprendiendo las siguientes
etapas:
; Identificar los costos de calidad.
; Clasificar los costos de la calidad en costos de prevencin, costos de evaluacin
o inspeccin y costos de fallos.
; Con la ayuda del departamento de contabilidad de la empresa cuantificar en
dinero, de acuerdo con la clasificacin antes realizada, los costos atribuibles a la
calidad.
; Implantar procedimientos de captura de datos de costos de la calidad que hasta
el momento no han sido cuantificados.
; Establecer un programa que obtenga y suministre los costos de la calidad en
forma peridica.
Una vez puesto en marcha el sistema de costos de calidad, debe hacerse de una
forma peridica evaluaciones e inspecciones, para poder hacer un seguimiento a los costos
de calidad, realizando un programa de auditoras tanto econmicas como tcnicas, ya que
con las primeras slo se pueden obtener resultados parciales, debido a que no conocemos el
grado de implantacin del sistema y los fallos existentes. Los datos obtenidos en las
102
auditoras deben ser comparados con los anteriores a la implantacin del sistema de calidad,
debindose observar la reaccin en cadena que expone Deming
Sistema de calidad reduccin de costos aumento en la productividad

reduccin de precios aumento de la cuota en el mercado creacin de nuevos
puestos de trabajo aumento del beneficio SUPERVIVENCIA DE LA
EMPRESA.
Si en algn momento se descubre alguna alteracin en la cadena de Deming, se
deben de llevar a cabo las medidas preventivas y correctivas para evitar que se afecte el
desarrollo del sistema de costos de calidad y no se obtengan los resultados esperados.
2.2.6. Reportes de costos de Calidad
El que una empresa cuente con un adecuado sistema de informes de costos de
calidad, es de vital importancia para lograr un control adecuado en el manejo de los costos
de calidad. El primer paso para la creacin de reportes de calidad, es el reportar los costos
de calidad actuales de una forma constante. Un listado detallado de costos de calidad reales
por categora brindan importantes elementos para un anlisis ms profundo. Primero,
muestra cunto se gasta en cada categora de costos de calidad y su impacto financiero en
las utilidades. Segundo, presenta la distribucin de costos de calidad por categora,
permitiendo que se evale la importancia relativa de stas.
103
La relevancia financiera de los costos de calidad puede evaluarse con ms facilidad
si se expresan estos costos como un porcentaje de las ventas reales, teniendo presente que
lo recomendable es que los costos de calidad representen el 2.5% de las ventas.
El primer paso para la elaboracin de un reporte de costos de calidad, es el definir
las categoras en las que se clasificaran los costos, de ah se realizar una identificacin de
los mismos y se agruparan en la categora que mejor los defina. Existen categoras
preestablecidas, pero siempre se adecuaran a las exigencias de cada empresa. Un
importante paso para la identificacin de los costos de calidad, es el preguntar a los
usuarios, los proveedores y a las personas que interviene en el proceso productivo, cuales
son los costos especficos en los que incurren por una pobre calidad.17
Se recomienda, que cada costo de calidad tenga un reporte por separado (en su
propia cuenta) para que as la informacin sea lo ms clara y rpida de comprender, siendo
sta clasificacin la fuente de informacin de los costos de calidad.
Un reporte de costos de calidad slo ser til si su clasificacin es comprendida,
aceptada y si se puede usar el contenido del reporte de forma ptima. Los reportes, como se
menciono anteriormente pueden ser elaborados de diversas formas y cada empresa
seleccionar y disear un sistema de reportes que pueda integrar toda la informacin del
sistema y que promueva la calidad total (TQM). La clasificacin ms usual, es la de
17
BLOCHER, CHEN, LIN IRWIN, Cost a strategic emphasis management
104
establecer un sistema de reportes de costos de calidad por lneas de productos, por
departamentos, por plantas o divisiones y por los periodos de tiempo de los reportes.
2.2.6.1. Tipos de Reportes de Costos de Calidad
El hecho de que una empresa cuente con un sistema de informes de costos de
calidad es de vital importancia, para que sta logre de una forma eficiente, mejorar y
controlar los costos de calidad actuales.
Una de las formas ms sencillas y rpidas es el crear un informe de costos de
calidad reales donde se reporten en una forma de listado detallado, mostrndose dos
elementos importantes, el primero muestra cunto se gasta en cada categora de costos de
calidad y su impacto financiero en las utilidades. Segundo, presenta la distribucin de
costos de calidad por categora, permitiendo que los tomadores de decisiones evalen la
importancia relativa de stas.18
Los costos de calidad pueden evaluarse de una forma ms fcil si se expresan como
un porcentaje de las ventas reales. (Figura 2.3)
18
HANSEN Y MOWEN, Administracin de Costos, Contabilidad y Control
105
Compaa X
Informe de costos de calidad para el 31 de diciembre del 2003
Porcentaje de
Costos de calidad ventas
Costos de prevencin
Capacitacin de calidad $35,000
Ingeniera de confiabilidad 80,000 $115,000 4.11%
Costos de evaluacin 20,000
Inspeccin de materiales $20,000
Aceptacin de producto 10,000
Aceptacin de proceso 38,000 68,000 2.43
Costos de falla interna:
Desechos $50,000
Retrabado 35,000 85,000 3.04
Costos de falla externa:
Quejas de los clientes $25,000
Garanta 25,000
Reparaciones 15,000 65,000 2.32
Total de costos de calidad $333,000 11.90%
Ventas reales de $2,800,000

$333,000/$2 800 000= 11.89 La diferencia es error de redondeo
%
Figura 2.3 Reporte de Costos de Calidad

Fuente Hansen y Mowen, Administracin de Costos Contabilidad y control, Internationl Thomson.
Matriz de costos de calidad
La Matriz de costos de calidad es uno de los reportes ms utilizados, porque permite
un anlisis por cada departamento de la organizacin. Sus columnas se encuentran
clasificadas por departamentos o funciones y en los renglones por las categoras de los
costos de calidad. La matriz de costos de calidad permite identificar y reconocer los efectos
de cada accin sobre los costos de calidad, adems de permitir que funcin o departamento
presenta los costos de calidad ms elevados. En la matriz pueden expresarse los costos, en
106
unidades monetarias (actuales o estimadas) o porcentajes relativos a los montos invertidos
en ellos. La base de cada periodo puede ser la inversin realizada el primer ao en que se
implemento el programa de calidad total. (Tabla 2.4)
Tabla 2.4 Matriz de Costos de Calidad
Matriz de Costos de Calidad

Ingeniera
Compras Produccin Finanzas Contabilidad Otros Total
Diseo
C. Prevencin
Planeacin de
calidad
Capacitacin
Otros
C. Evaluacin
Inspeccin y
Pruebas
Instrumentos
Otros
C. Fallas
Internas
Desperdicio
Retrabajo
Otros
C. Fallas
Externas
Devoluciones
Recalls
Otros
Total
Fuente: Hilton Ronald W., Managerial Accounting creating value in a dynamic business
107
2.2.7. Herramientas de Calidad
Para lograr documentar todo lo que respecta al logro de la calidad total, las
empresas necesitan identificar los verdaderos problemas que ocurren en el rea de calidad,
esto lo logran con la ayuda de diversas herramientas que se han diseado para una correcta
identificacin de los problemas de calidad.
Para que el trabajo enfocado a obtener una alta calidad sea eficaz se necesita contar
con una metodologa adecuada, que auxilie, en muchas ocasiones a resolver situaciones
ms o menos complejas, tomar determinadas decisiones cruciales, con una alto grado de
eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos disponibles.
Con el objetivo de lograr lo anterior, el Ing. Jorge C. Gadze, propone una serie de
herramientas, que aplicadas adecuadamente, brindan la posibilidad de lograr mejores
resultados por su accin conjunta, dado que permiten interpretar y lograr el mximo
beneficio de la informacin que se genera en las diversas actividades, al suministrar los
medios para recopilar, presentar y analizar dicha informacin.
Gadze analiza el modelo de Gestin de Proyectos propuesto por el PMBOK, que
est basado en treinta y siete procesos, que comparten el esquema Input Tcnicas y
Herramientas Output. A su vez, si se cuentan todas las Tcnicas y Herramientas, se
pueden reconocer un total de ochenta cuatro, las que son utilizadas por tales procesos para
transformar los Input en Output.
108
Analizando cada una de estas Tcnicas y Herramientas, Gadze concluye que en
gran nmero de las Tcnicas y Herramientas del PMBOK, son siempre aplicables algunas,
o al menos una de las 21 herramientas de calidad.
Las 21 herramientas de calidad se pueden clasificar en tres grupos:
; Herramientas Bsicas de Diagnstico
; Herramientas Gerenciales
; Herramientas de Innovacin, Creatividad y Mejora Continua
Herramientas Bsicas de Diagnstico
Las herramientas bsicas de diagnstico son usadas para comprender un sistema,
recolectar datos y hechos propios de la condicin del estudio. Existen siete herramientas
para resolver problemas, generalmente llamadas las siete herramientas bsicas de Control
de Calidad, a continuacin se indica la aplicacin principal de cada una de ellas.(Tabla
2.5)
Tabla 2.5 Clasificacin de las Herramientas de Diagnstico
Herramientas de
Identificacin (I) Anlisis (A) I&A
Diagnstico
Anlisis de causa - efecto
Hoja de verificacin
Grfico de control
Diagrama de Flujo
Histograma
Anlisis de Pareto
Diagrama de correlacin
Fuente: Las Herramientas de calidad como herramientas de project management, Jorge Gadze
109
Anlisis de Causa Efecto
Tambin es conocido como Diagrama Ishikawa o diagrama de espina de pescado
(por su forma). Kaoru Ishikawa descubri que ciertos factores pueden tener influencia
sobre algn proceso y para identificar dichos factores en 1943, desarroll el diagrama cusa
efecto, como una forma de reunir los factores ms importantes que originan un problema.
Se utiliza para poner en evidencia las muchas y diversas causas que pueden originar un
problema, o en forma general, producir determinado efecto.
El diagrama espina de pescado se conforma por la espina central, la cual en el
extremo derecho establecer el problema a resolver, esta espina conectar las causas con los
efectos, del problema de calidad; las flechas (espinas) que se conectan con la espina central
describen las principales causas del problema; y las pequeas ramificaciones que se
desprenden y llegan a ellas son los factores que las originan. (Figura 2.4)
El problema o efecto a resolver se fragmenta mediante la tcnica del brainstorming
(tormenta de ideas), estableciendo las posibles causas principales y sus sub-causas que
podran producir dicho problema o efecto.
El desarrollo en equipo de esta herramienta permite, en primer lugar, recoger todas
estas diversas perspectivas y luego, obtener una visin completa y conjunta del tema.
Permite tambin vincular y analizar integradamente los procesos de gestin del proyecto y
los procesos del producto en ejecucin.
110
Material Mquina Medicin
Problema de
Calidad /
Efecto
Hombre Mtodo
Factores Causales Caractersticas
Proceso
Figura 2.4 Diagrama de Causa y Efecto

Fuente: Productividad: participacin y anlisis, Pedro Marroqun
El efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las caractersticas de
calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el control
de calidad las causas dadas se llaman factores causales. Un conjunto de estos factores
causales recibe el nombre de proceso. El trmino proceso no se limita al proceso fabril. El
trabajo relacionado con diseo, compras, ventas, personal y administracin tambin
constituye procesos.
El proceso, o conjunto de factores causales, tiene que controlarse a fin de obtener
mejores productos y efectos. Este enfoque prev los problemas y los evita antes de que
ocurran, razn por la cual se denomina control de vanguardia. En cambio si la persona se
111
preocupa por el desempeo de su empresa solo despus de los hechos, este mtodo se llama
control de retaguardia.19
El nmero de factores causales es infinito. Cualquiera que sea el trabajo o el
proceso, se puede identificar un sin fin de factores, pero sera imposible controlarlos todos
y aun s fuera posible resultara muy costoso. Aunque los factores causales son muchos, los
verdaderamente importantes, los que tendrn un impacto grande sobre los efectos, no son
muchos. Si se sigue el principio establecido por Vilfredo Pareto, todo lo que se tiene que
hacer es normalizar dos o tres factores causales ms importantes y controlarlos.
Para realizar la bsqueda de los factores causales ms importantes se debe consultar
con personas conocedoras del proceso en cuestin (trabajadores, ingenieros,
investigadores). Tienen que ser capaces de discutir el proceso de manera abierta y franca,
posteriormente se analizaran de una forma estadstica y debern contar con una verificacin
con bases muy bien fundamentadas y estructuradas, para as lograr un conclusin aceptable
y comprensible por todos.
Las causas ms importantes y comunes de un problema de calidad en operaciones
de manufactura son:
Maquinaria y Equipo
Materiales
Mtodos
Hombre.
19
ISHIKAWA KAORU, Qu es control de calidad?, La modalidad japonesa.
112
Los dos tipos bsicos del diagrama cusa efecto son, anlisis de dispersin y
proceso de clasificacin. El anlisis de dispersin identifica y clasifica las causas de un
problema de calidad especfico. El diagrama de proceso de clasificacin identifica los
principales factores que han contribuido a una calidad deficiente en cada paso del proceso.
El proceso de anlisis es utilizado cuando una serie de eventos, pasos o procesos crean un
problema y no es muy claro cul de ellos es el la mayor causa del problema.20
Hojas de Verificacin
Se utilizan para recopilar informacin y constituyen el punto de partida para la
mayor parte de los esfuerzos de control de los procesos o la solucin de los problemas. Son
particularmente tiles para registrar observaciones en forma directa y permiten recoger
hechos en lugar de opiniones. (Figura 2.5)
Hojas e Verificacin No. _________
Observador Maquina No. Fecha:

Total Porcentaje
Nmero de observaciones
En
reparacin
Sin trabajo
Maquina
Operador
inactiva
ausente
Falla de
sistema
Figura 2.5 Hojas de Verificacin
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml#HERRADMI
20
HILTON, RONALD W., Managerial Accounting creating value in a dynamic business environment.
113
Esta herramienta permite obtener datos en forma organizada y estandarizada, de
modo que permite minimizar las variaciones en el proceso de obtencin de esta
informacin y facilitar su uso para los objetivos propuestos. Adems tiene como ventaja
que reduce los tiempos de recoleccin como los posteriores anlisis.
Grficos de Control
Existen tres principios bsicos que conforman la base de aplicacin de esta
herramienta:
9 Todos los trabajos se producen en un sistema interconectado de procesos.
9 En todo proceso existe variacin.
9 La clave del xito es identificar, comprender y reducir esta variacin.
El propsito de estos grficos de control es evitar controles excesivos o por el
contrario insuficientes, cuando se requiere actuar sobre estos procesos / sistemas.
El grfico de control identifica los dos tipos de variacin presentes en un sistema,
las comunes y las asignables, de modo que se puedan tomar las medidas de mejora y
correccin correspondientes a cada una de ellas, es decir, permite determinar en forma
continua si el proceso se encuentra bajo control, o sea sujeto a las variaciones comunes, en
cuyo caso no es necesario ajustar el mismo. Slo cuando se producen variaciones
asignables, se debe intervenir en el proceso, pues en este caso ste dej de estar bajo
control.
114
Con esta herramienta se monitorea continuamente todo tipo de resultados de un
proceso. Si bien su uso mayoritario es para controlar tareas repetitivas, en proyectos puede
utilizarse para medir las variaciones de costo y plazo, las frecuencias y magnitudes de los
cambios de alcance, los errores en los documentos del proyecto, entre otros. (Figura 2.6)
Limite Superior de Especificacin (USL)
Limite Superior de Control (UCL) Datos
Lnea Central o Promedio (X)
Lmite Inferior de Control (LCL)
Lmite Inferior de Especificacin (LSL)
Figura 2.6 Grfico de Control

Fuente Manual prctico de calidad y productividad a nivel internacional, IMCP
Diagramas de Flujo
Esta herramienta permite visualizar el circuito que sigue el producto o servicio que
se est desarrollando en el proyecto, as como la informacin y documentacin necesarias
para su ejecucin, a medida que todos ellos atraviesan los diversos sectores que integran el
mismo. Esta verdadera hoja de ruta indica las actividades, los controles y los puntos de
decisin aplicables en el proceso.
115
El diagrama de flujo puede desarrollarse para cada uno de los procesos que integran
el proyecto, as como para un conjunto de procesos que integran un sistema, por lo que se
considera como una excelente herramienta de comunicacin.
Dada la caracterstica de interfuncionalidad que posee, su elaboracin constituye un
poderoso ejercicio de trabajo en equipo, ya que permite a todos los integrantes un visin
completa de todos los aspectos involucrados en el proceso. Los diagramas de flujo ponen
tambin en evidencia actividades y controles del proceso que pueden estar fallando, o bien
que son redundantes o errneos. En algunos casos se recomienda agregar informacin
adicional propia del proyecto, como tiempos estimados, equipos y recursos necesarios, as
como los responsables. (Figura 2.7)
MARKETING DISEO DESARROLLO PRODUCCIN IMPLEMENTACIN
Figura 2.7. Diagrama de Flujo

Fuente Las Herramientas de calidad como herramientas de Project Management, Jorge Gadze
116
Histogramas
Es una herramienta que muestra la frecuencia con la que ocurre cierto valor o grupo
de calores. Se utiliza para graficar informacin tanto de atributos como de variables, de
modo que los responsables de los procesos puedan visualizar en forma clara y efectiva los
resultados producidos.
El histograma permite conocer el comportamiento de un proceso al detectar una
serie de caractersticas del mismo tales como el rango, el valor central y el tipo de
distribucin, es decir, a travs de un histograma se puede inferir si el proceso se encuentra
dentro de especificacin o incluso, dentro de los lmites de control. La forma del
histograma y la informacin estadstica asociada, permiten establecer la mejora necesaria
del sistema. (Figura 2.8)
Frecuencia de ocurrencia
50
40
30
20
10
Figura 2.8 Histograma

Fuente: Productividad: participacin y anlisis, Pedro Marroqun
117
Anlisis de Pareto
Es una forma de analizar datos, es decir, de identificar problemas realmente
importantes. Esta herramienta clasifica diversos resultados en orden decreciente de
ocurrencia. Aplicando el principio de la distribucin desigual de las causas en el universo,
este diagrama permite distinguir los pocos vitales de los muchos triviales. Los primeros
son la causa del 80% de los resultados, mientras que los ltimos del 20% restante.
Se identifican y registran las causas de una determinada cantidad de efectos o
problemas, es posible establecer que la mayor parte de estos efectos, normalmente el 80%,
se derivan de unas pocas causas, por lo general el 20%. Sin un anlisis de este tipo es
comn cometer el error de asignar recursos para atender determinados problemas, slo
porque sus sntomas son fcilmente identificados. Dicho de otro modo, en el proyecto
siempre debemos ocuparnos de aquel pequeo nmero de problemas que produce la mayor
parte de los desvos de costo, plazo, o calidad, con lo cual nos aseguramos que se
maximizan los beneficios obtenidos de los esfuerzos aplicados. (Figura 2.9)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
Figura 2.9 Anlisis de Pareto

Fuente: Las Herramientas de calidad como herramientas de project management, Jorge Gadze
118
Diagrama de Correlacin
Se utiliza esta herramienta para el anlisis de ciertas causas, sobre todo como medio
para confirmar presentimientos sobre ciertos hechos. Estos diagramas son sencillos de
elaborar y fciles de interpretar, pues el hecho que no se evidencia correlacin puede ser tan
importante como encontrar que realmente existe una verdadera correlacin. Esta
herramienta no es para verificar la existencia de una relacin causa efecto, sino
simplemente para identificar la existencia de un vinculo en el comportamiento de dos
variables (parmetros o factores). Esto se logra graficando sus valores en un diagrama X-Y,
con lo cual el agrupamiento resultante sobre el mismo indica si entre estos parmetros
existe una correlacin fuerte o dbil, positiva o negativa. Para que exista correlacin debe
poder predecirse que valores tomar para uno de los parmetros en cuestin, sobre la base
de los valores que adopte el otro parmetro analizado. (Figura 2.10)
Temperatura de
Figura 2.10 Diagrama de Correlacin

Fuente: Manual de calidad y productividad a nivel internacional
119
Herramientas de Calidad Gerenciales
De acuerdo con el Ing. Jorge Gadze, estas son herramientas cuyo objeto primordial
es la mejora de los procesos, pero que no pretenden reemplazar a las herramientas bsicas.
Las herramientas de calida gerenciales constituyen sistemas de desarrollo y metodologas
de trabajo que se utilizan en el diseo de soluciones, pues permiten identificar, objetivos y
resultados esperados, tanto al finalizar el proyecto, como aquellos resultantes de cada fase.
Reciben el nombre de gerenciales, pues en trminos generales estn orientadas a facilitar
las actividades de planificacin y control.
Las siete herramientas gerenciales son:
Diagrama de afinidad
Diagrama de interrelacin
Diagrama de rbol
Diagrama matricial o tabla de calidad
Anlisis de informacin de matriz.
Grfico del programa del proceso de decisin (GPPD)
Diagrama de flecha.
A continuacin se muestra la interrelacin entre estas herramientas:
120
Diagrama Diagrama de
de afinidad interrelacin
Creativo Lgico
Diagrama
de rbol
Anlisis de Diagrama
datos de la matricial
matriz
Diagrama
de flecha
GPPD
Figura 2.11 Relacin entre las herramientas de Calidad Gerenciales

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
Diagrama de afinidad
Se utiliza para recopilar un gran nmero de ideas, opiniones, etc. sobre diversos
temas y organizarlas sobre la base de la relacin natural existente entre las mismas. No es
recomendable su uso cuando el problema es sencillo. Su mximo aporte es para problemas
o temas complejos y difciles de comprender.
Como resultado de su aplicacin debe lograrse agrupar el mximo nmero de ideas
bajo una cantidad limitada de encabezados relevantes. A partir de este resultado, puede
aplicarse otra herramienta gerencial, como es el diagrama de interrelacin.
121
Su mayor aportacin es el debate que se genera alrededor de las diversas opciones
presentadas. El diagrama as creado, es el resultado de la situacin analizada, compartida
por el equipo de trabajo logrando un involucramiento y compromiso de cada uno de los
participantes (Figura 2.12).
Desvos en costos Desvos en costos Desvos en costos
Estimaciones pobres Desvos en costos Requisitos no

especificados
Estndares inadecuados Deficiente planificacin

Personal sin habilidades
necesarias
Controles No existe control de

deficientes cambios
Figura 2.12 Diagrama de Afinidad

Fuente http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
Diagrama de interrelacin
Este diagrama permite visualizar y organizar ideas relacionadas con un tema o
problema, el diagrama de interrelacin muestra las conexiones lgicas de causa y efecto
entre los factores surgidos al utilizar el diagrama de afinidad. Por lo general, se toma cada
uno de estos elementos y se formula la pregunta si se modificara este componente
cambiara alguno de los otros componentes involucrados?. En caso afirmativo, se traza
una flecha del primero al segundo, mostrando la relacin causa-efecto .
122
El diagrama de interrelacin se puede aplicar tanto a problemas tcnicos, de gestin
y organizativos de los proyectos, sobre todo cuando existen dificultades para llegar a las
causas de raz de un problema, puesto que slo sus sntomas son evidentes.
Aquellos factores sobre los que convergen un gran nmero de flechas, son llamados
factores importantes. (Figura2.13).
Compromiso de la Capacitacin y
Direccin entrenamiento
Mejor desempeo
del equipo
Reconocimientos y Resultados
recompensas
Figura 2.13 Diagrama de Interrelacin

Diagrama de rbol
Este diagrama se usa para trazar en forma sistemtica todo el rango de actividades
que se deben ejecutar para alcanzar una meta establecida. Del mismo modo se puede
emplear para identificar todos los factores que intervienen en un tema o problema.
Los factores importantes determinados mediante un diagrama de interrelacin se
pueden usar como entradas en un diagrama de rbol. Al ser usado como metodologa de
123
resolucin de problemas. Su punto fuerte es que obliga al usuario a examinar el vnculo
lgico y cronolgico entre tareas, con lo cual se evita el error comn de saltar del sntoma
del problema a su solucin, sin un anlisis de las causas que lo provocan.
Diagrama matricial
Este diagrama es el corazn de las siete herramientas gerenciales. Su propsito es
bosquejar las interrelaciones y correlaciones entre tareas, funciones o caractersticas y
mostrar su importancia relativa. Es decir, este diagrama responde dos cuestiones
importantes cuando se comparan dos o ms grupos de datos: existe relacin entre los
datos? y en caso afirmativo, cul es el grado de la misma?.
El diagrama matricial permite analizar la relacin entre las variables de un diagrama
de afinidad, como parte del proceso de desarrollo del diagrama de interrelacin.
Sobre el eje horizontal de esta matriz se representan las tareas necesarias para lograr
un cierto entregable, mientras que sobre el eje vertical se indican los sectores involucrados
en esta parte del proyecto. Para cada una de las mencionadas tareas, el diagrama matricial
indica qu sector est a cargo de la misma, cul tiene cierto grado de participacin, cul
debe ser informado, cul debe aprobar, etc. (Figura 2.14)
124
Compra de Materiales G. de P Of. De P. Equipo de Gerente de Control de

Pry. compras Calidad
Preparar Listas de Materiales U z S
Preparar Ordenes de Compra z S
Adjudicar O. De C. U z
Inspeccionar materiales U z c
Ensayos control de Calidad U z c
Actualizar inventarios S S z
Retirar materiales c
U Debe ser consultad Puede ser notificado c Resp. De sector

S Puede ser consultado Debe aprobar z Responsabilidad Gerencial
Figura 2.14 Diagrama Matricial

Fuente: Las herramientas de calidad como herramientas de project management, Jorge Cadze
Anlisis de informacin de matriz
Es un complemento del diagrama matricial, pues utiliza los datos expuestos en este
ltimo y los grafica en forma tal que se puedan visualizar con una mayor facilidad,
mostrando los puntos fuerte de la relacin entre variables. Es muy usado al investigar un
nuevo producto.
Grfico del Programa del Proceso de Decisin
Esta herramienta (GPPD) se utiliza para identificar grficamente cada suceso no
deseado (y su correspondiente plan de contingencia), que puede producirse cuando se pasa
de la formulacin de un problema a su solucin. Es decir, permite estar preparado para lo
inesperado y planificar para ello. Incluye planes de contingencia a aplicar, en caso de
producirse estos eventos imprevistos. Su estructura es similar a la de un diagrama de rbol.
125
En proyectos se puede emplear para identificar riesgos, es decir, las posibles
situaciones que pueden aparecer durante la marcha del proyecto, que podran comprender el
logro de los objetivos del mismo. Una vez detectadas, el equipo de proyecto puede
establecer medidas preventivas, o desarrollar planes especficos, para atenuar o anular sus
efectos.
La preparacin de esta herramienta slo es posible trabajando en equipo y sus
integrantes de constar con una vasta experiencia en proyectos similares, de modo de poder
predecir la aparicin de posibles problemas.
Diagrama de Flecha
Este diagrama se usa para la planificacin de tareas, con base a la secuencia y
duracin de las mismas. Es ampliamente utilizado en la planificacin de plazos en
proyectos.
Herramientas y Tcnicas de innovacin, creatividad y mejora continua
Dentro de esta clasificacin se encuentran: la Tormenta de ideas y el Despliegue de
la funcin calidad (QFD). Es tipo de tcnicas y herramientas son usadas por aquellas
organizaciones que trabajan en procesos de mejora continua, pues sirven para generar y/o
analizar informacin, la que luego es utilizada para la mejora a desarrollar.21
21
GADZE JORGE C., Las herramientas de calidad como herramientas de Project Management
126
Tormenta de Ideas (Brainstorming)
La tormenta de ideas o brainstorming es una manera simple de generar mltiples
ideas dentro de un equipo de trabajo, con el objeto de identificar problemas, determinar las
causas que los originan y proponer soluciones.
Una sesin de tormenta de ideas se hace siguiendo los siguientes pasos:
9 Se acuerda el objeto de la reunin de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos
los participantes;
9 El lder de la reunin pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas con
el tema;
9 Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada;
9 Sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.
A continuacin se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensin
por todo el equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines y proceder luego
a la seleccin final.
La misma herramienta puede lograrse con una metodologa ms estructurada. Es
decir, se hace una primera ronda de generacin de ideas, exponiendo los participantes uno a
uno por orden de ubicacin su idea. Una vez completada la vuelta, se reinicia el proceso y
as sucesivamente hasta completar las posibilidades ideas resultantes.
127
Despliegue de la funcin de calidad (QFD)
Esta herramienta es tambin conocida como QFD (Quality Function Deployment),
es una metodologa altamente estructurada que permite identificar, clasificar y ordenar por
grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un
determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos
correspondientes con el diseo y la elaboracin de dicho producto o servicio.
Es un sistema de planificacin del producto a desarrollar, as como una herramienta
grfica, pues utiliza la llamada casa de la calidad. Para su implementacin participan
conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como
ingeniera de diseo, marketing, produccin, etc. En proyectos es til para la determinacin
del alcance, o sea, para transformar los requisitos y expectativas del cliente en
especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboracin en el mbito de proyecto, es
conveniente la participacin del cliente, junto con los dems sectores de la organizacin del
proyecto.
El esquema de esta herramienta se muestra en la figura que sigue : (Figura 2.15)
128
Interacciones tcnicas
Los COMO en contraste
con los COMO
Requisitos del cliente Requisitos de diseo Clasificacin del

Los QUE tcnico cliente
Los CMO Los POR QUE
Matriz de relacin
central
Los QUE en
Los QUE en contraste contraste con los
Principal Detalles Clasificacin con los COMO POR QUE
por
importancia
Clasificaciones tcnicas/costo del Los COMO en contraste

CUNTO con CUNTO
Clasificaciones tcnicas (puntos de

referencia)
Valores establecidos cmo metas de

las caractersticas tcnicas (incluyendo
comos)
Figura 2.15 Esquema de la Funcin de Calidad

129

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AdministracindelasOperaciones

La necesidad de sanear los

Ni la totalidad ni parte de este trabajo

A bundan hoy en da referencias y comentarios sobre la

CONCEPTO AMPLIO DE PRODUCTIVIDAD

La productividad implica la mejora del proceso productivo.

DEFINICIN DEL SISTEMA

Produccin Real Tiempo Estndar

Produccin Real Tiempo Estndar

Produccin Real Consumo Estndar

La simplificacin de los procesos de fabricacin de los

Productividad y estrategia de empresa

Productividad y desempleo (1)

Productividad y desempleo (2)

Productividad y calidad de vida

Productividad y las otras medidas de la eficiencia

Proceso siderrgico antiguo

Proceso siderrgico moderno

TCNICAS PARA CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD

Tcnicas de anlisis de trabajo

Curva de aprendizaje y curva de la experiencia

La curva de experiencia, aplicada a la explotacin de

Total acumulado de Tiempo necesario para

No siempre las prdidas los trabajadores rurales que se deben organizar

Efectos de la falta de productividad en la empresa y en el pas

Descenso Calidad de Vida Disminucin Tasa Productividad

Crecimiento Inflacin Crecimiento Costo Unitario Mano de Obra

Exportaciones no Competitivas Aumento de Precios al Consumidor

Crecimiento Desempleo Disminucin del Volumen de Ventas

Consumo de electricidad per cpita de pases de la

Causas de la prdida de productividad

2.1.1. Antecedentes de la Calidad

El desarrollo industrial, econmico y social de un pas depende, principalmente, de

sus altos niveles de calidad y productividad, as como de su crecimiento constante en estos

adecuada para lograrlo.

Desde tiempos remotos el hombre ha tratado de controlar la calidad de los productos

que produce y consume, a travs de un largo proceso de seleccin, en el que ha segregado

ciertos productos que no satisfacen sus necesidades.

Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba gracias a los

capacitacin inspiraba en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de

La revolucin industrial vio surgir el concepto de especializacin laboral. El

parte de ste, dando como resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La

no se vio afectada en una forma representativa. Conforme los productos se fueron

volviendo ms complejos y las tareas se fueron haciendo ms especializadas, fue necesario

la produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la

produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el

mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de

produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso

de un operario que se dedicara a la elaboracin de un slo artculo, fue necesario introducir

en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos

fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de

los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de

tiempo completo, lo cual se denomin como control de calidad por inspeccin.

En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseo una grfica de

En 1942, se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.

Desafortunadamente, en esa poca el personal gerencial de las empresas estadounidenses

no supo aprovechar tal contribucin. En 1946, se fund la Sociedad estadounidense de

Control de Calidad, ASQC (American Society of Quality Control), la que a travs de

publicaciones, conferencias y cursos de capacitacin, ha promovido el control de la calidad

en todo tipo de productos y servicios.

En 1950 W. Edwards Deming ofreci una serie de conferencias a ingenieros

japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal

donde explica detalladamente su filosofa de calidad, productividad y posicin competitiva,

Jospeh M. Juran contribuy a destacar el importante compromiso del rea