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Presentacin
En toda la historia de la humanidad, el ser humano ha tenido la necesidad de
realizar actividades de supervivencia como la pesca, la caza, la construccin de
vivienda, la elaboracin de vestidos y la transformacin de materiales en productos
tiles. A la par, se fue desarrollando el trueque y la negociacin como formas de
conseguir elementos o bienes que no se tenan a disposicin.
Con el paso del tiempo apareci la empresa, como elemento generador de grandes
volmenes de productos que permitan a sus dueos, ms que subsistir, obtener
ganancias. Pero para lograr que la empresa consiguiera dichas ganancias, el
empresario se vio en la necesidad de encontrar maneras de hacer que su negocio
fuera cada vez mejor manejado.
Esto condujo a que los diferentes pensadores y tericos que se dedicaban al estudio
del comportamiento de las empresas y de los deseos de sus dueos, desarrollaron
teoras para indicarle qu caminos deban recorrer para que sus empresas fueran
rentables y alcanzaran un gran desempeo. Ese es el origen de la Administracin.
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UNIDAD 1
CONTEXTUALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
Qu es una Organizacin
Un administrador, por lo tanto, slo puede ser eficiente y eficaz en la medida en que
comprenda qu es una Organizacin y cmo debe administrarla. Esto significa que
mientras ms profundidad haya en la comprensin de una Organizacin, mayores
y mejores resultados se tendrn en su administracin.
El primer aspecto que debemos aclarar es la diferencia, similitud o relacin que hay
entre el concepto de empresa y el concepto de Organizacin, para luego
comprender adicionalmente la relacin existente entre empresario y gerente.
Evolucin de la empresa
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- Empresa Primitiva: Se caracteriza por una organizacin sencilla, cuya
dimensin tcnica es bastante elemental y que posee un enfoque a la
transformacin primaria y artesanal.
Una empresa est conformada por una serie de elementos que al interactuar entre
ellos hacen que, como un todo, se alcancen los objetivos, los que pueden ser
representados generalmente a travs de procesos de transformacin que agregan
valor a los productos o servicios.
Los elementos se identifican con activos, que pueden ser tangibles e intangibles.
Cualquier organizacin, y por lo tanto cualquier empresa, tiene unos lmites, los
cuales determinan las actividades que son propias o ajenas a dicha organizacin.
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Si no existiesen delimitaciones, toda organizacin entrara en conflicto permanente
con otras organizaciones por razones diferentes a su quehacer diario.
Los lmites que encasillan a una organizacin, le permiten diferenciarse del entorno
que la contiene y con el cual interacta de manera permanente. Entendemos
entorno o ambiente, como el conjunto de elementos externos a una organizacin,
los cuales son cambiantes y por lo tanto representan situaciones positivas o
negativas, sobre las cuales dicha organizacin debe actuar para aprovecharlas
para su beneficio o para defenderse de ellas. El entorno est conformado por las
fuerzas e instituciones que se encuentran fuera de la organizacin y que tienen la
caracterstica de que pueden influir sobre ella.
Grfico 1.1.
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- Entorno especfico: El ambiente de las tareas, que es otra forma de
denominar al entorno especfico, se refiere a todas las fuerzas que tienen una
influencia directa con la organizacin. Se reconocen cuatro tipos especficos dentro
de este entorno: los clientes, los proveedores, la competencia y los grupos de
inters (o grupos de presin). Como es apenas obvio, estos elementos del ambiente
impactan a cada organizacin segn el grado en que stas tengan mayor o menor
dependencia de aquellas.
Qu es administrar
Eficiencia
Toda organizacin debe disponer de unos recursos, sin los cuales sera imposible
que ella existiera. El uso de estos recursos permite que la organizacin obtenga
sus productos o sus servicios.
Eficacia
Uno de los puntos clave que se tiene en cuenta cuando se define la administracin,
es la definicin de unos objetivos que se pretenden alcanzar. Por ahora, vamos a
entender el concepto de objetivo como sinnimo del concepto de meta, aunque
existen grandes diferencias entre ellos, como lo aclararemos luego en esta cartilla.
Un objetivo no se consigue por s slo, sino que implica una serie de acciones que
garanticen que estos se vuelvan realidad, que se alcancen.
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En este punto es importante aclarar que la palabra efectividad es un anglicismo,
que se ha tratado de interpretar como la combinacin entre eficiencia y eficacia.
Recomendamos no utilizar mucho este vocablo, pues tiende a confundirse con el
concepto de productividad, que tiene un significado muy preciso y de mucha
trascendencia para la administracin.
Grfico 1.2.
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Grfico 1.3.
Niveles en la administracin
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En general, se dice que las actividades de una organizacin no las puede realizar
una sola persona, de donde surge la necesidad tanto de la divisin del trabajo como
la especializacin de funciones. Dividir el trabajo significa que una labor compleja
no se realiza en cabeza de una sola persona, sino que es necesario segregarla
para que varias personas puedan cumplir con mayor eficiencia con la labor.
Paralelamente, a medida que se va dando la divisin de labores o divisin del
trabajo, las personas tienden a especializarse en lo que hacen como fruto de la
experiencia que adquieren por la repeticin de las actividades.
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Grfico 1.4
Los dueos de la fbrica de chocolates Delicias del Amor desean hacer una
planeacin estratgica de su negocio, ahora que han cumplido quince aos en el
mercado. Para ello, decidieron contratar los servicios de una oficina de consultores,
a quienes les dieron la informacin siguiente:
- Los proveedores son nacionales, pero son muy pocos, por lo que negociar
con ellos es a veces algo difcil debido a que hacen valer su poder de negociacin
y porque adicionalmente ya tienen alianzas o contratos con otras empresas.
- Los clientes son muy leales. De hecho, la participacin del mercado es del
45%. Podra decirse que los productos de Delicias del Amor son los preferidos de
los clientes. Esto se ha logrado debido a la excelente calidad tanto en los procesos
como en la dedicacin de las personas que los elaboran.
Para resolver:
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La organizacin le apunta a la eficiencia, a la eficacia o a ambas? Sustente su
respuesta.
1.18. Ejercicios
Visite una empresa productiva, una empresa de servicios y una empresa comercial,
sin importar el tamao de stas. D respuesta a los siguientes puntos:
d. Haga un cuadro comparativo con los nombres de los cargos usados en las
empresas investigadas, en comparacin con los sugeridos en esta cartilla.
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UNIDAD 2
TEORAS ADMINISTRATIVAS
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Identific como principal fuente de desperdicio el hecho de que el mismo operario
era quien defina su mtodo de trabajo, el cual haba sido aprendido de manera
informal de algn otro operario. Esto origin una gran diversidad de mtodos, lo que
dificultaba notablemente la supervisin y el diseo mismo de las mquinas y
herramientas, pues prcticamente cada operario tena su propio mtodo de trabajo.
Taylor pretenda encontrar de forma cientfica el mejor mtodo para realizar un
trabajo, con estudios detallados de los tiempos y movimientos y el diseo adecuado
de la herramienta necesaria.
Estos mismos principios son vlidos para el papel del gerente, adicionando el
principio de excepcin, que consiste en que le gerente slo debe preocuparse por
los casos excepcionales que no estn bajo la norma para corregirlos, y no por los
casos normales, los que estn bajo los estndares planeados.
- Divisin del trabajo y especializacin del obrero: Quiz sea sta la principal
contribucin de Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario ya no realiza
todas las actividades para elaborar un producto (como se haca en los talleres
artesanales), sino que el trabajo se descompone en tareas ms pequeas,
algunas de las cuales realiza un operario, otras las ejecuta un operario diferente
y as hasta completar todas las tareas que conforman un trabajo son ejecutadas
por varios operarios, con lo cual se consigue mejorar notablemente la eficiencia.
De igual forma, las tareas asignadas a un operario, al repetirlas constantemente,
se vuelve experto en ellas, hasta que lleva a la especializacin del trabajo. -
Diseo de cargos y tareas: Como consecuencia de la divisin del trabajo, se
hace necesario reunir de forma coherente las diferentes tareas que resultaron de
la segregacin del trabajo en un cargo. Se entiende tarea como una parte de un
trabajo. Entendemos cargo como un conjunto de tareas que se repiten de forma
cclica, pero que no alcanzan a ser un trabajo completo. As que disear un cargo
es especificar su contenido (tareas) y la relacin con otros cargos. Como resultado
del diseo de cargos, se requieren operarios menos calificados, con salarios ms
bajos, con menos necesidades de entrenamiento, que comenten menos errores,
ms eficientes y con menos necesidad de supervisin.
- Homo Economicus: Este concepto lleva a la idea de que el operario slo est
motivado para trabajar por las recompensas econmicas y materiales. Para la
Escuela de la Administracin Cientfica, el operario trabaja no porque le gusta sino
porque tiene que ganarse la vida, por miedo al hambre. El operario es holgazn,
mezquino y culpable del desperdicio en las empresas. Este aspecto refuerza la idea
de Taylor de que al operario hay que seleccionarlo segn sus condiciones fsicas y
remunerarlo segn su eficiencia, logrando as que los salarios sean fuente de
productividad y ganancias para la empresa.
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en funciones muy especficas, como la produccin, o el mantenimiento, o la
calidad.
- Vio de una forma microscpica al operario, pues slo lo estudiaba y trabaja en una
relacin del obrero con su mquina, desconociendo la necesidad y beneficios de
los equipos de trabajo.
Para Fayol, una empresa era ms que la suma de las actividades de un grupo de
operarios, as que centr su atencin en la globalidad de la empresa, momento en
el cual se empieza a generar el concepto de organizacin.
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El punto de arranque para Fayol y su teora es que toda empresa puede dividirse
en seis funciones, como lo refiere Chiavenato (Introduccin a la Teora General de
la Administracin, p 90):
Con estas funciones en mente, Fayol estructur lo que l conceba como una
organizacin.
Grfico 2.1.
Con la evolucin de esta teora, hoy da las reas funcionales que concibi Fayol
tienen un enfoque parecido, pero se han transformado esencialmente a cuatro
reas, cuyos nombres son algo diferentes: rea de Produccin, rea de Marketing,
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rea Financiera, rea de Gestin Humana (que no haba concebido Fayol), todas
ellas con implicaciones estratgicas y al mismo nivel jerrquico.
- Dirigir: Busca obtener lo mximo de las personas para que se cumplan las
tareas.
- Coordinar: Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a las
actividades, se sincronicen armnicamente.
Los principios sobre los que se apoya Fayol para estructurar su teora, tienen
algunos de ellos relacin con los de Taylor, pero propone otros nuevos sin que por
ello se conviertan en principios o leyes inmutables. Citando nuevamente a
Chiavenato (Introduccin a la Teora General de la Administracin, pp 94 a 95) y a
Da Silva (Teoras de la Administracin, pp 148 a 150):
- Disciplina: Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre las
cuales los operarios deben asumir un esfuerzo comn, con energa y dedicacin.
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-
Dos aspectos clave que defini Fayol y que propendi por su divulgacin, son el
concepto de organizacin y el concepto de lnea y staff.
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Weber y la Burocracia
Por la importancia que estas ideas tienen para toda la teora administrativa, la
Escuela de la Burocracia, se estudia en un contexto aparte. Un aspecto que debe
resaltarse inicialmente, es que Weber pretenda dar una racionalidad tcnica a las
teoras clsicas.
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- Estandarizacin de procedimientos: Cada persona que est asignada a
un cargo debe hacer lo que la burocracia le impone, y no lo que dicha persona
desea. Las reglas y normas son entonces las que rigen el cargo.
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-
Las desavenencias cada vez mayores que surgan entre los patrones y los
operarios, estaban llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a que
aparecieron los sindicatos que promovan huelgas, como mecanismo de presin
para que las empresas fueran ms humanizadas.
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No obstante, en la misma Administracin Cientfica, ya haba pequeos esbozos de
humanizacin cuando los esposos Gilbreth propusieron algunas ideas acerca de la
fatiga humana, las condiciones ambientales en el trabajo y otros temas similares.
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- Los empleados no slo se motivan con factores externos (salarios,
condiciones fsicas), sino que hay factores psicolgicos que influyen en la
productividad
- La empresa debe ser vista como una organizacin social conformada por
diferentes grupos informales, difiriendo de la visin clsica que la miraba en su
estructura formal (responsabilidades, autoridad, etc.).
- Las mejoras tecnolgicas son vistas por los trabajadores como formas de
explotacin al producir ms pero ganar lo mismo el trabajador.
Desde que la ciencia tom senderos independientes segn cada disciplina del
conocimiento, la solucin de algn problema se converta en un reto de cada ciencia,
de donde se proponan soluciones que slo consideraban la situacin aislada,
aparte del mundo que la rodeaba.
Ludwig Bertalanfy (1940) inici un movimiento que pretenda volver en cierto sentido
al pensamiento aristotlico, en el cual los problemas se abordan desde una
perspectiva ms amplia, o sea, de forma holstica, completa, no buscando una
solucin parcial concentrada en los elementos, sino considerando todos los
elementos y las interacciones que ellos tienen entre s para hallar una solucin
integral, completa, a lo que se le llam la Teora General de Sistemas.
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problemas administrativos considerando tanto el interior de la organizacin como
todo lo que la rodea. A este enfoque se le denomin Teora de los Sistemas
(Enfoque de sistema o visin sistmica).
Grfico 2.2.
Un sistema siempre puede considerarse como parte de otro sistema mayor que lo
contiene (que es su entorno). Adicionalmente, un sistema est conformado por
sistemas ms pequeos que l, llamados subsistemas.
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- Sistemas determinsticos o probabilsticos: Segn si sus resultados pueden
determinarse con exactitud o deben estimarse.
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(asimilables a un sistema cerrado) y no soluciones integrales (propias de un sistema
abierto).
De lo anteriormente dicho, podemos concluir que esta escuela valida todas las
dems teoras existentes y afirma que se deben aplicar segn sea la situacin que
ocupe al administrador, bien sea en su sentido original, o bien en combinacin de
conceptos. Su punto central de anlisis est en la estructura de las organizaciones,
pero influenciada o afectada por las variables tecnolgicas y el entorno que rodea a
dicha organizacin.
Como un punto clave de la teora, podra afirmarse que no existe una nica mejor
estructura para una organizacin, sino que ms bien sta depender de la
tecnologa que utilice y de las caractersticas y tamao del entorno que la rodea.
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decisiones est concentrado en los niveles medios de la estructura, con poca
interdependencia en los grupos y quiz bastante burocracia.
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Se han identificado algunas necesidades de cambio en las organizaciones, que en
general tienen que ver con el cambio en la estrategia, el clima organizacional, la
cultura, la estructura, la colaboracin, la comunicacin, la planeacin, la motivacin
y la solucin de problemas.
Algunos puntos que se deben definir para tener claridad sobre la Teora del
Desarrollo Organizacional, son:
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Las caractersticas del Desarrollo Organizacional, establecidas por Chiavenato, son:
focalizacin en la organizacin, orientacin sistmica, uso de agentes de cambio,
solucin de problemas, aprendizaje experimental, desarrollo de equipos,
retroalimentacin y orientacin situacional (Introduccin a la Teora General de la
Administracin, pp. 651 a 653).
Administracin de la Calidad
Desde que existe la elaboracin de productos por parte del hombre, siempre ha
existido el inters porque cada artculo que se produjera fuera lo mejor posible, pero
el concepto que se tena de mejor era absolutamente relativo y estaba ms en el
concepto del artesano que fabricaba dicho bien.
Benchmarking
Reingeniera
El deseo de hacer que las cosas fueran radicalmente mejores en las organizaciones,
llev a los autores Hammer y Champy en la dcada de los 90 a proponer un modelo
trascendental de cambio, al que llamaron Reingeniera.
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Su fundamentacin est en que los procesos son los responsables de que los
resultados sean excelentes, por lo tanto, su propuesta es volver a reunificar las
actividades que haba separado Taylor y darle un nuevo sentido a los procesos, de
tal forma que los trabajos vuelvan a hacerse de forma completa, aunque esta vez
no se trata del trabajo de una sola persona sino del de un equipo, y para mejorar la
eficiencia se hace un uso intensivo e inteligente de la informtica como apoyo a las
labores.
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caracterizado por entregar oportunamente sus productos y por planear
cuidadosamente sus estrategias, pensando siempre en cumplir con sus objetivos.
Una cosa que tiene muy clara la administracin es no dedicarse a otro tipo de
negocios, pues cree que debe mantener el foco en los colchones solamente.
Para responder:
Ejercicios
d. Cite un caso de una empresa que tenga un buen clima laboral y otra que no
lo tenga. Establezca un cuadro comparativo de las implicaciones negativas
de un mal clima laboral, frente a las implicaciones positivas de una empresa
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que se preocupa por el bienestar de sus empleados generando un buen clima
laboral.
e. Investigue cmo las empresas de nuestro medio estn aplicando hoy da las
teoras de la calidad, el benchmarking y la reingeniera. Al final presente un
paralelo entre las implicaciones positivas y negativas de estas tres teoras.
UNIDAD 3
PLANEACIN
Proceso Administrativo
Al estudiar las teoras administrativas, desde sus comienzos, Fayol defini unas
funciones que debera desempear la administracin, independiente de su tamao,
de su dedicacin o de quines sean sus dueos. Estas funciones, para Fayol, eran:
Planear, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar.
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Grfico 3.1
Niveles en la Planeacin
Muchas preguntas podran surgir alrededor de este concepto, como por ejemplo Es
necesario que toda organizacin haga planeacin? Quin debe planear en las
organizaciones?, etc. Estos cuestionamientos, si bien son vlidos, no son el punto
de comienzo para comprender qu es y cmo se planea en una organizacin.
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divisin del trabajo. A nivel organizacional, se habla de tres niveles administrativos,
a saber: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operativo. El tipo de problemas
que debe atender cada estrato tienen relacin con la dimensin espacial y temporal
en que estn ubicados dentro de la empresa.
Grfico 3.2
El tipo de problemas que enfrenta y el enfoque que debe darle a los mismos,
depender ineludiblemente del nivel en el que el empleado se encuentre.
Planeacin Estratgica
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Grfico 3.3
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Misin
- Qu: No es definir los productos que ofrece la empresa, sino especificar cul
o cules son las necesidades que cubre.
Visin
- Qu: Cul ser la razn de ser del negocio en el futuro. Puede iniciar con un verbo
que mueve a la accin, como convertirse, proporcionar, ser
- Para quin: Quines sern nuestros clientes a futuro que realmente queremos
atender. Ej: a nivel nacional, atendiendo a
- Para qu: Qu motivar a su gente para que la empresa siga funcionando. Ej: el
mejor sitio para trabajar
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- Cmo: Qu mecanismos y recursos se utilizarn para alcanzar la visin. Ej:
proveedores de mejor precio, con la mejor tecnologa
Valores
Los valores para una compaa se buscan en los miembros del equipo de
planeacin, los valores actuales, la filosofa de trabajo, la cultura organizacional
predominante, los valores de los grupos de inters.
Principios
Objetivos
Es una expresin de un fin que se quiere conseguir, el cual se fija para mostrar la
orientacin de los esfuerzos que se deben hacer.
- Objetivos de largo plazo: Son los objetivos generales de una empresa, que
tienen un carcter ms especulativo. Sirven para definir el futuro deseable del
negocio en un lapso entre tres a cinco aos generalmente. Por su caracterstica de
poca especificidad y largo plazo, se le llaman objetivos estratgicos. Ej: Consolidar
el patrimonio, mejorar la tecnologa.
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- Objetivos a mediano plazo: Estos objetivos son menos especulativos y se
basan en los objetivos estratgicos, para complementarlos o ayudarlos a cumplir.
Son los objetivos formales de la empresa, que se fijan generalmente en cada rea
de la dicha organizacin para que se enfoquen en su propsito, en un perodo
alrededor de un ao. Se les llama objetivos tcticos. Ej: Reducir la cartera morosa
(finanzas), desarrollar el personal (gestin humana).
Para que los objetivos sean tcnicamente bien definidos, hablando en especial de
los objetivos tcticos y operativos, se debe cumplir la norma SMART: Sencillos,
medibles, alcanzables, retadores y temporales. Estas caractersticas se evidencian
en una frmula nemotcnica muy fcil de aplicar, la cual dice que la estructura de
un objetivo debe tener los siguientes aspectos:
Reto: Verbo en infinitivo que denota la accin. Se deben evitar los verbos genricos
que no mueven a la accin, como lograr, intentar, etc.
Meta: Es el cunto. Esto significa la cantidad o estndar que deseo lograr. Ej: 5%
Tiempo: Es el lapso temporal que voy a tener disponible para cumplir la meta
planteada. Para los objetivos tcticos es entre uno y dos aos, para los objetivos
operacionales es menor a un ao (semana, mes, etc.).
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Reto: Reducir
Meta: 5%
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- Amenaza: Es una situacin desfavorable que le ofrece el entorno a la
organizacin, la cual debe ser enfrentada para evitar o minimizar los daos
potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la misma.
Grfico 3.4.
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Grfico 3.5
Para que la matriz DOFA surta sus frutos, cada una de las situaciones debe ser
descrita con total claridad, de tal forma que se entienda no slo cual es la situacin,
sino sobre todo que haya claridad si dicha situacin es una fortaleza, una debilidad,
una oportunidad o una amenaza, lo cual se consigue con una redaccin apropiada,
resaltando en ella de qu situacin se habla, si la situacin es interna o externa, si
es favorable o desfavorable, si es actual o futura.
En general, las fortalezas y debilidades se analizan en cada una de las reas, de tal
forma que se descubra lo bueno y lo mano que al interior tiene la organizacin en
cuanto a su personal, en cuanto a su tecnologa, en cuanto a sus finanzas, a su
fuerza comercial, a sus conocimientos, a su producto, a su logstica, etc.
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sociales, culturales, econmicos, tecnolgicos, polticos, legales, geogrficos,
demogrficos, competitivos, globales, etc.).
Grfico 3.6.
Estrategia
- Defensiva
- OfensivaEstables
- Analtica
- ReactivaInestables
Plantear una estrategia con base en la matriz DOFA no es simplemente unir dos
situaciones y listo. Lo que se busca es proponer alguna accin (estrategia) que
resulta del anlisis del cruce de dos situaciones. Una estrategia es como el ttulo de
una pelcula, es como una frase corta que indica lo que se va a hacer. Por ejemplo,
si tengo dos situaciones (fortaleza y oportunidad), al hacer el cruce de ellas resultar
una estrategia:
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Fortaleza: La empresa posee una buena situacin financiera
Planeacin Tctica
El gerente del nivel intermedio debe tomar constantemente una serie de decisiones
sobre el futuro inmediato. A veces se presentan situaciones desconocidas sobre
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asuntos que no estaban previstos, sobre las cuales se busca encontrar la mejor
alternativa de solucin posible. Cuando halla la solucin adecuada, el gerente
establece alguna poltica, algn procedimiento o alguna norma.
Uno de los productos de la planeacin tctica son las polticas, las cuales buscan
alinear las decisiones estratgicas con las decisiones operativas. Una poltica es
una gua genrica que delimita la accin pero no especifica el tiempo. Son guas
para decidir (no son rdenes). Con ella se definen los propsitos comunes de una
empresa y se establecen las lneas de orientacin y los lmites para la accin de las
personas.
Planeacin Operacional
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Grfico 3.7.
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Grfico 3.8.
Grfico 3.9.
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Grfico 3.10.
Los diagramas de PERT CPM se utilizan cuando las tareas que se van a llevar a
cabo tienen un alto grado de complejidad en cuanto al cumplimiento de cada una
de las tareas.
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- El mercado est bastante competido y la empresa slo tiene el 5% de
participacin. Aunque es rentable, su capacidad productiva le permitira
perfectamente cubrir hasta el 15% de participacin de mercado.
- Solo tiene un dueo, quien es bastante exigente con sus operarios, a quienes
paga el salario mnimo y los beneficios de ley. Le interesa sobre todo que no se
desperdicie tiempo, ni mucho menos que se desperdicien los recursos de la
empresa, con los cuales es bastante celoso.
Para responder:
Diga alguna estrategia que lleva la empresa, con base en la lectura, segn lo
estudiado en clase y explquela brevemente
Responda a las preguntas Qu, Cmo, Para quin y Por Qu. Proponga una breve
misin
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Proponga una breve visin para los prximos 10 aos
Si usted tuviera que tomar la decisin de comprar una nueva mquina para su planta
productiva, se tendra que basar en algunos criterios. Proponga tres criterios y
explique brevemente para qu serviran.
Ejercicios
c. Busque en internet o algn otro medio, la misin y la visin que una empresa
tiene publicadas. En cada caso, encuentre respuesta a las variables que se
estudiaron en esta cartilla, detallando si se cumplen y cmo se cumplen.
Adicionalmente, d su opinin personal acerca de la coherencia de dicha misin
con su respectiva visin.
d. Elabore una lista de por lo menos diez valores con sus respectivos principios.
Presntelo en una tabla.
e. Proponga una lista de tres objetivos estratgicos, con tres objetivos tcticos
correspondientes y tres objetivos operacionales respectivos.
UNIDAD 4
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ORGANIZACIN
Diseo Organizacional
El proceso de organizacin hace referencia a los recursos que una empresa debe
utilizar para alcanzar sus estrategias. Si el proceso de planeacin define lo que hay
qu hacer, el proceso de organizacin determina cmo hay que hacerlo. En el
proceso de organizacin se definen los niveles de autoridad, los mecanismos de
coordinacin y la divisin del trabajo en departamentos y cargos especficos.
Diferenciacin:
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Grfico 4.1.
Formalizacin:
Son las normas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan
las tareas, con lo cual se busca gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. Mientras ms formalizacin, ms normatividad existir: rutinas,
procedimientos, formularios, informacin escrita, aprobaciones, firmas reconocidas,
etc. A mayor formalizacin, mas burocracia, mas rutina. La formalizacin se hace a
travs de:
Centralizacin:
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Grfico 4.2.
- Motivacin del personal para involucrarse con los objetivos y esforzarse por
alcanzarlos.
Integracin:
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- Departamentalizacin: Se busca la divisin horizontal para lograr la
especializacin por departamentos
- Objetivos y planes: Similar a las reglas, pero funciona por un tiempo limitado.
Tamao Organizacional
El tamao tiene que ver con el nmero de empleados (llamado algunas veces
plantilla) y el nmero de cargos. Segn las necesidades de su entorno y de su
propia condicin actual, toda empresa enfrenta cuatro situaciones que tienen que
ver con el tamao organizacional:
Principios Administrativos
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todo de ella (debe recuperarla) y por tanto no la delega. La responsabilidad
(entendida como la capacidad individual de dar respuesta a los actos) no se puede
delegar, aunque si se pueden dar atribuciones a los subalternos. En resumen, se
delegan tareas, se entrega la autoridad necesaria para hacerla, pero nunca se
delega la responsabilidad sobre la asignacin.
Grfico 4.3.
En las organizaciones altas las cadenas de mando son largas (muchos niveles
jerrquicos y poca amplitud), la comunicacin vertical es congestionada y lenta, se
generan distorsiones por las interpretaciones personales, las decisiones avanzan
lentamente, los canales de comunicacin son inadecuados. En las organizaciones
planas sucede lo contrario.
Deberes
Atribuciones
Autoridad
Relaciones
Subordinacin
Autoridad de lnea
Grfico 4.4.
Autoridad de lnea significa autoridad directa sobre un subalterno, como puede verse
en el grfico 4.4.
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Autoridad de staff
Grfico 4.5.
Autoridad de staff significa que quien la posee no da rdenes directas a nadie, sino
que su papel est circunscrito a la asesora sobre algunas personas, que no tiene
carcter obligatorio.
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Grfico 4.6.
Grfico 4.7.
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Grfico 4.8.
4.7. Departamentalizacin
Especializacin
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- Especializacin vertical: Ocurre cuando una organizacin siente la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando el
nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es un desdoblamiento o distribucin
de la autoridad, haciendo crecer la cadena de mando (crecimiento escalar). Se
caracteriza por el crecimiento de niveles jerrquicos
Tipos de departamentalizacin
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Grfico 4.9.
Las principales ventajas son la alta flexibilidad en cada divisin que permite
concentrarse en las necesidades de su cliente y la comunicacin entre funciones de
la divisin es mayor, adicionalmente, tiene autonoma total sobre producto y sus
costos. El gran inconveniente est en la poca coordinacin entre divisiones y la
duplicidad de recursos de alto costo que hace perder su eficiencia y las economas
de escala (varios departamentos de investigacin, de manufactura, de recursos
humanos, etc. Es ideal para ambientes inestables y tecnologa cambiante.
Grfico 4.10.
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- Divisin Geogrfica (base territorial): Se basa en la diferenciacin y
agrupacin segn la localizacin o el mercado que sirve. La consideracin que hace
es que si los mercados estn dispersos, la mayor eficiencia se logra agrupando las
tareas por regiones. Son frecuentes en empresas que tienen grandes mercados, o
para operar fuera del pas de origen. La descentralizacin es frecuente en
actividades de produccin y de ventas, casi nunca en aspectos financieros. Se
orienta al consumidor regional. Las ventajas de este modelo se reflejan en la
autonoma regional y la inculturacin de dicha regin. Los inconvenientes se
evidencian en la poca integracin interdepartamental y los desequilibrios de poder.
Grfico 4.11.
Todas las caractersticas del cliente son tenidas en cuenta (edad, hbitos de
compra, etc.). Es recomendada cuando la empresa trata con diversidad de clientes.
Lo que se hace es dividir las unidades organizacionales de forma tal que puedan
servir a un tipo especfico de cliente. Incluye en cada una diferentes mtodos de
venta, y diferentes servicios. Su ventaja es la clara orientacin al cliente, con
productos segn las necesidades. Su desventaja es que al enfocarse tanto al cliente
se descuidan otros aspectos como la productividad o la rentabilidad.
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Grfico 4.12.
Grfico 4.13.
Grfico 4.14.
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- Departamentalizacin matricial: Es una de las estructuras ms
recientemente ideadas en la administracin. Se le llama tambin organizacin en
grid. Para atacar la complejidad, combina en una estructura mixta, la
departamentalizacin funcional con la divisional. Sacrifica el principio de unidad de
mando, creando una estructura con un delicado equilibrio de poder. Es a la vez
horizontal y vertical. La ventaja de la estructura matricial es que da respuesta a una
combinacin de dos necesidades que dejan latentes los otros modelos: la falta de
coordinacin (funcional) y la falta de competencia tcnica (divisional).
Grfico 4.15.
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Grfico 4.16.
Grfico 4.17.
Grfico 4.18.
- Perfil del cargo: Hace referencia a las caractersticas que debe cumplir la
persona que va a cubrir un cargo (ocupacin), detallando habilidades, destrezas,
conocimientos, experiencia y dems condiciones deseables.
El diseo de cargos tuvo su origen en Adam Smith, seguido por Taylor y los dems
participantes de la Administracin Cientfica. El nfasis estaba en la tarea, partiendo
del hecho de que toda persona puede desempearse de una mejor manera. El
conjunto de tareas ocupan una posicin formal dentro de una estructura
organizacional. Los deberes y responsabilidades asignadas al cargo son la forma
de que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.
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Enfoque Clsico
Enfoque Humanista
Enfoque Situacional
- Salidas: Resultado del trabajo realizado por el ocupante del cargo (productos,
servicios, satisfaccin, productividad, realizacin personal)
Las empresas tienen una doble funcin: La tcnica (ejecucin y coordinacin del
trabajo); la social (medios para relacionar a las personas para que trabajen juntas).
Con las dos se pretende lograr los objetivos corporativos.
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Grfico 4.19.
Existen dos formas de hacer que un cargo sea interesante para los trabajadores.
Enriquecimiento horizontal: Cuando al trabajo se le agregan funciones de trabajos
del mismo nivel, con el propsito de volver a los empleados ms multifacticos.
Enriquecimiento vertical: Cuando al trabajo se le agrega la condicin de que puede
participar en la toma de decisiones y en la planeacin.
La planeacin se hace a nivel general para toda la empresa, pero cada una de ellas
hace su propia planeacin tctica con base en la planeacin corporativa. En la
planeacin que realiza la empresa se tiene muy clara la necesidad de tener metas
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alcanzables y en toda la organizacin hay un esfuerzo permanente por alcanzar
todo lo planeado.
Un nuevo socio quiere que la empresa compre a alguno de sus proveedores y que
adicionalmente compren alguno de los grandes puntos de venta donde se
comercializan sus productos. Esta situacin ha generado una seria controversia
pues algunos de los miembros de la Junta Directiva no les interesa crecer ms.
La maquinaria que se tiene est un poco anticuada y por ello se desperdicia mucha
materia prima y se requiere mucho tiempo de los empleados. Una cosa que hace
bastante bien la administracin es tratar de mantener motivados a sus empleados,
para lo cual cuenta con una gran cantidad de beneficios adicionales a la nmina. La
estructura de la organizacin se basa en la autoridad, las normas y la disciplina.
Para responder:
Ejercicios
De acuerdo con la teora estudiada acerca de la funcin de organizacin, se pide
dar respuesta a las siguientes situaciones:
UNIDAD 5
DIRECCIN
Direccin
Existen dos alternativas para estudiar las personas en una empresa: La primera es
entender a las personas como tales: poseedoras de personalidad, individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivacin y objetivos personales. La segunda es
entender a las personas como recurso: Dotadas con habilidades, capacidades,
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destrezas, conocimientos y aptitudes. Estas situaciones se mezclan en grupos
hechos por personas.
Estilos de Direccin
La Teora X, para McGregor, nos dice que un directivo identifica a las personas
como:
Por el contrario, la Teora Y nos explica que hay otros directivos que ven en los
subordinados a personas que se caracterizan por:
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Si consideramos a la direccin como un continuo que considera a un individuo como
no colaborativo y por consiguiente con poca intervencin, hasta un individuo que se
compromete con su organizacin a travs de sus acciones conscientes y
coherentes. Chiavenato identifica cuatro tipos de sistemas de administracin: El
coercitivo (autocrtico), el autoritario, el consultivo y el participativo. Todos ellos, con
diferencias notables, toman decisiones, se comunican y premian o castigan segn
sus percepciones hacia las personas que dirige.
Gerencia
Motivacin
Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar gran esfuerzo
para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por el deseo de satisfacer
alguna necesidad individual.
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El comportamiento humano tiene causas: Hay estmulos internos y externos (la
herencia y el medio)
El comportamiento humano es motivado: Est orientado hacia algn objetivo,
tiene una finalidad
El comportamiento humano se origina en algo: impulso, necesidad, deseo,
tendencia.
Grfico 5.1.
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Liderazgo
Un Gerente Lder es el que puede influir en otros en virtud del poder y la autoridad
gerencial que poseen. La comparacin entre un lder y un gerente, se puede notar
en aspectos como los siguientes:
GERENTE LIDER
Influye en los otros por el poder del Influye en los dems por razones
puesto fuera del poder formal
Todo gerente debera ser lder No todos los lderes tiene capacidad
gerencial
Dos de las teoras que han tratado de explicar el liderazgo, se centran en hacer
nfasis en los rasgos de la personalidad del lder o los estilos de liderazgo.
La teora de los estilos del liderazgo, estudia al lder en trminos de sus formas de
comportamiento en relacin con los subordinados (la manera como orienta su
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conducta). Esta teora trata sobre lo que el lder hace. Se basa en tres estilos:
autoritario, liberal y democrtico.
Otra teora que ha tomado relevancia es la que se conoce como Grid Gerencial o
Parrilla Gerencial. En ella se correlacionan cinco formas de observar a un lder
considerando su enfoque a las tareas (resultados) o su enfoque a las personas
(comportamientos).
Grfico 5.2.
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Comunicacin
Grfico 5.3.
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Supervisin o Gerencia de Lnea
Pedro y Pablo son dos hermanos, cada uno de ellos tiene su propio gimnasio, con
grandes diferencias y algunas similitudes. Para comprender mejor la situacin,
describiremos cada uno de los gimnasios:
Gym Good est administrado por el hermano mayor, Pedro, quien es bastante
acaudalado y algo excntrico. Desde que inici labores, ha tenido una excelente
administracin, donde el servicio, la variedad y la comodidad sobresalen. Tiene
unos equipos de ltima generacin, los cuales son construidos por el mismo Pedro,
quien fuera de ser deportlogo, tiene amplios conocimientos de mecnica. Para
completar, l mismo participa en los entrenamientos de sus clientes y les disea
rutinas especficas segn las necesidades de cada uno. l ha tratado de pensar en
todo: las instalaciones tienen comodidades como parqueadero, hidratacin,
vestidores y baos impecables; para recreacin tiene sauna, turco, zona verde,
yoga, hidromasaje y terapistas; para acondicionamiento tiene equipos para cardio,
aerbicos, pesas y entrenamiento personalizado. Est ubicado a las afueras de la
ciudad en una tranquila zona campestre. A los clientes les ofrece una membreca
cuyo valor mensual es de $150.000 y pueden quedarse el tiempo que quieran y
utilizar los servicios que deseen. Consideran los clientes a Gym Good como casi un
club social, donde las personas que lo utilizan tienden a ser muy exclusivas. En su
exageracin por el orden, Pedro tiene su gimnasio bajo un modelo por procesos,
donde se incluyen: planeacin estratgica, marketing estratgico, diseo de
productos, diseo de rutinas, finanzas, recursos humanos, mantenimiento de
equipos, mantenimiento de zonas verdes y edificio, bodega de insumos,
instalaciones para elaboracin de mquinas, zona de recreacin, zona de
acondicionamiento y zona de relajacin, mercadeo y ventas, servicio personalizado.
Pedro ha encontrado que en semana la demanda es muy escasa y por lo tanto hay
sub utilizacin del espacio, pero los fines de semana hay mucha congestin y esto
est llevando a que muchos clientes por insatisfaccin se retiren de la membreca.
No tiene competidores cerca. Para ir al gimnasio, los clientes tardan 20 minutos
desde la ciudad.
Gym Bad, por el contrario, es un gimnasio ubicado cerca de una zona residencial,
est dirigido por Pablo, hermano de Pedro, quien es muy descomplicado en sus
labores. Slo tiene equipos para acondicionamiento fsico, baos turcos y yoga. El
tamao de las instalaciones es el justo para atender a su clientela, no tiene
parqueadero y para acceder a los servicios es necesario comprar una tiquetera de
veinte boletos por $50.000, donde cada cliente slo puede asistir mximo por una
hora. El gimnasio se mantiene ocupado todo el tiempo, pues asisten a l muchos
jvenes en el da y de noche lo ocupan especialmente personas que quieren
ejercitarse para mantener la forma o para relajarse despus de su trabajo. Pablo
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tiene bastantes recursos econmicos, pero tiende a ser bastante tacao. Los
equipos que tiene ya estn un poco desgastados y se queja siempre de que sus
clientes le tratan mal las mquinas. Tal vez debido a su ubicacin cercana a un
parqueadero y a un mall, tiene mucha afluencia de clientes, quienes hacen uso del
parqueadero cercano y se hidratan en los negocios que el mall posee. Hay un
competidor que est a 50 cuadras y ha escuchado que un nuevo competidor piensa
abrir un gimnasio a 15 cuadras.
Para responder:
Haga un cuadro comparativo entre el liderazgo que ejerce Pedro y el que ejerce
Pablo, destacando los aspectos positivos y negativos
Ejercicios
a. Investigue la historia de Bill Gates y la historia de Steve Jobs. Compare los dos
estilos de liderazgo, indicando en cada caso qu estilo es el predominante y
cmo ste ha impactado en sus resultados
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UNIDAD 6
CONTROL
Concepto de Control
Debido a que la empresa es compleja por naturaleza y tiene una gran diversidad de
actividades, el control no se da como un todo, sino que hay varios tipos de control:
Financiero, contable, operacional, de calidad, de inventarios, de ventas, de
personal, etc.
La finalidad del control es de doble va. Por una parte es anticipadora y por otra es
correctiva. Es anticipadora o preventiva cuando se centra en detectar fallas
potenciales para evitar o minimizar su impacto en el futuro. Es correctiva o
concurrente cuando su foco est en descubrir anomalas tanto en la planeacin
como en la ejecucin, proponiendo medidas que permiten su correccin o
encausamiento.
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Grfico 6.1.
El control debe, especialmente, asegurar que los resultados de los procesos estn
conformes con respecto a los objetivos planeados. El control tambin proporciona
informacin peridica que permite revisar los objetivos. El control est
estrechamente relacionado con la planeacin y la ejecucin.
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Control Estratgico
Estos controles de tipo estratgico aplican para toda la organizacin a nivel general
y tienen por propsito ejercer un control de variables macro del desempeo global.
Las cuatro fases del control mencionadas aplican en correspondencia directa con la
planeacin estratgica. De esta forma, la definicin de estndares, la medicin, la
comparacin y las acciones correctivas tendrn impacto en toda la organizacin de
forma global y a largo plazo. Algunos ejemplos de control estratgico sern el control
del desempeo global, el control de inversiones, entre otros.
Control Tctico
El control tctico consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los
objetivos empresariales y los planes establecidos se cumplan. Desde el presidente
hasta el supervisor de primera lnea, todo administrador debe asegurarse de que lo
efectuado concuerda con lo que se pretenda hacer, ajustando las operaciones a los
patrones predeterminados. Comnmente se le conoce como seguimiento. Se basa
en la retroinformacin y la homestasis.
Las mismas cuatro fases del control estudiadas anteriormente aplican en el control
tctico, slo que su campo de accin se circunscribe a un departamento o rea
funcional y al mediano plazo, y es ejercido por el gerente de dicha rea o por quien
ste delegue.
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- La evaluacin del desempeo tctico implica garantizar que los resultados
estn dentro de los lmites establecidos.
Control Operacional
Las fases cuatro fases del control aplican de igual forma, pero pensados en la
persona y ocasionalmente en la evaluacin de equipos.
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Grfico 6.2
Usted trabaja en una empresa constructora que, obviamente, obtiene la mayor parte
de sus ingresos con base en licitaciones. Su cargo es el de gerente administrativo y
en usted recae la responsabilidad de que todos los proyectos sean debidamente
cotizados y por lo tanto, el objetivo central de su cargo es que se ganen las
licitaciones.
Usted particip en la licitacin para construir el prestigioso Centro Comercial Santa
Cruz. De este proyecto no solo depende su puesto, sino que depende el
crecimiento y la sostenibilidad de la empresa Proyectos Principales.
Usted acaba de recibir la notificacin de que su propuesta fue rechazada por dos
razones, primero porque no aport todos los documentos solicitados y segundo
porque el sobre con la propuesta lleg tarde. Esto hace que usted se sienta furioso,
pues su puesto est prcticamente perdido.
Es imperativo que usted descubra lo que pas para defender su puesto. Lo primero
que debe hacer es consultar con su secretaria y con el mensajero, para averiguar si
todo se envi correctamente y a tiempo.
Al investigar lo que sucedi, usted descubre que su secretaria, su hermosa
secretaria, envi un sobre con la propuesta y por aparte envi un paquete con la
documentacin que la respaldaba, pero lo extrao es que ella tiene la prueba (dos
guas de transporte) que demuestra que fue enviada toda la correspondencia por
una empresa paquetera con veinte das de anticipacin. Es ms la diligencia la hizo
directamente el mensajero.
El mensajero dice que la entreg por entrega certificada por la empresa paquetera
La Ms Barata, que estaba empezando operaciones y que cobra la mitad del
precio que las otras paqueteras.
Tanto la secretaria como el mensajero tomaron esta decisin con base en la poltica
que usted recientemente estableci: hay que ahorrar cualquier centavo para que la
empresa gane dinero
Para responder:
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Qu solucin le dara al problema?
Ejercicios
Busque una fuente de internet donde expliquen la forma como las empresas deben
realizar el control en cada una de los departamentos. Haga un cuadro donde se
detallan dichas actividades
Contacte al gerente de una empresa e indague con l qu controles se llevan en la
organizacin en cada uno de los departamentos. Elabore un cuadro con dichos
controles.
Haga un cuadro comparativo entre los controles que en teora deberan tener las
organizaciones contra lo que realmente hacen las empresas.
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Bibliografa
En la red:
http://www.aulafacil.com/cienciainvestigacion/Lecc-10.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/hbr/hbr_home.jhtml
Libros:
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