INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE LAMO

TEMAPACHE

INGENIERIA EN ADMINISTRACIN

RESIDENCIA PROFESIONAL

NOMBRE DEL PROYECTO

ANALISIS DE LA ROTACION DE PERSONAL EN
CINEPOLIS PLAZA CRYSTAL TUXPAN VERACRUZ

PRESENTA
YESSICA ERENDI ROCAFUERTE VICENCIO
N CONTROL: 122Z0290

CINEPOLIS PLAZA CRYSTAL TUXPAN

ASESOR INTERNO:
DRA: LILA MARGARITA BADA CARBAJAL

ASESOR EXTERNO:
LIC:RAQUEL ANGELICA DIAZ GALINDO

XOYOTITLA, LAMO TEMAPACHE, VER. Enero 2017

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Contenido

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 4
CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 5
1.1 La industria del cine a nivel internacional ................................................................... 5
1.1.1 Qu es el cine? ............................................................................................................... 6
1.1.2 Historia del cine .............................................................................................................. 8
1.1.3 Llegada del cinematgrafo ............................................................................................ 10
1.2 La industria del Cine a nivel Nacional....................................................................... 11
1.2.1 El Cine Sonoro .............................................................................................................. 13
1.2.2 poca de Oro ................................................................................................................. 14
1.2.3 Las Cadenas de Cine Dominantes en Mxico ............................................................... 15
1.2.4 Cinemex y Cinpolis Duopolio .................................................................................... 17
1.2.5 Cinemex ........................................................................................................................ 18
1.2.6 Cinpolis ....................................................................................................................... 20
1.3 Antecedentes generales de la empresa ....................................................................... 21
1.3.1 Circuito de oro ..................................................................................................................... 21
1.3.2 Cinepolis el Nacimiento de la Organizacin Ramrez ........................................................ 22
1.3.4 Integracin de los hermanos Ramrez a la compaa ........................................................... 24
1.3.6 El futuro de Cinpolis .......................................................................................................... 25
1.4 Organigrama de la empresa ............................................................................................ 28
1.5 Planteamiento del problema............................................................................................ 32
1.6 Justificacin ............................................................................................................... 35
1.7 Objetivos de la Investigacin .......................................................................................... 36
1.8 Cronograma de actividades ............................................................................................. 37
CAPTULO II MARCO TERICO ............................................................................... 38
2.1 Origen de la rotacin de personal............................................................................................ 38
2.2 Definicin de rotacin de personal ......................................................................................... 39
2.3 Importancia de la rotacin de personal ................................................................................... 40
2.4 Tipos de rotacin de personal ................................................................................................. 41
2.5 Factores determinantes de la rotacin de Personal.................................................................. 44

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 2.5.1 Teora de los dos factores de Herzberg ......................................................................... 45
2.5.2 Teora de la expectativa Vroom (1964)................................................................................ 49
2.5.3 Teora X y Teora Y de McGregor (1960) ........................................................................... 50
2.6 Modelos de anlisis de rotacin de personal ................................................................. 54
2.6.1 Modelo de Mobley (1977) ................................................................................................... 55
2.6.2 Modelo de Price (1977) ....................................................................................................... 56
2.6.3 Modelo de inversin de Farrell y Rusbult (1981) ............................................................... 57
2.6.4 Modelo econmico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) ............................. 59
2.6.5 Modelo de la motivacin dinmica de Fichman (1988) ...................................................... 61
2.7 Herramientas de Anlisis de Rotacin de Personal ........................................................ 62
2.7.1 Anlisis FODA(Heinz Weihrich 1982) aplicado a la Rotacin de Personal ........................ 63
2.7.2 Diagrama de Ishikawa Aplicado a la Rotacin de Personal ................................................. 66
2.7.3 Diagrama de Flujo ................................................................................................................ 67
CAPITULO III APLICACIN Y RESULTADOS ..................................................... 71
3.1 SOLUCIN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 71
3.2 Instrumentos empleados ................................................................................................. 80
3.3 Resultados: ...................................................................................................................... 81
3.4 Conclusiones ................................................................................................................... 94
Bibliografa ........................................................................................................................... 97
A n e x o s: ............................................................................................................................ 99

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INTRODUCCIN

Hoy en da las empresas se enfrentan a un problema bastante complejo que les trae muchos
resultados negativos; la movilidad de los empleados mejor conocida como rotacin de
personal, la cual trae consigo efectos negativos considerables, como costos de reclutamiento
y capacitacin; adems a los trabajadores cambiar de lugar de trabajo continuamente les
recorta la posibilidad de crecer tanto profesional como personalmente. Es decir, la rotacin
de personal se convierte en un factor de perturbacin por sus innumerables y complejos
aspectos negativos cuando se acelera; asimismo, a mediano y a largo plazo, la rotacin causa
grandes perjuicios a la organizacin, al mercado y a la economa como totalidad.

Es por esto que el presente trabajo de investigacin tiene por objetivo Analizar la Rotacin
de Personal en Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a travs del modelo Mobly(1997)
para determinar los factores que intervienen en el alto ndice, y as en base a los resultados
elaborar una serie de recomendaciones las cuales ayuden a disminuir el porcentaje de rotacin
en la organizacin.

Para su presentacin el trabajo se dividi en tres captulos los cuales se describen a

continuacin.

En el captulo I Planteamiento del problema. Se presenta el planteamiento del problema de

investigacin, los objetivos generales y especficos, la justificacin, los alcances y
limitaciones de la misma

En el captulo II Marco Terico. Se encontrarn los conceptos y definiciones bsicas de la

rotacin de personal, as como teoras, Modelos y Herramientas que le dan soporte al
proyecto.

En el captulo III Aplicacin y Resultados. Se llevar a cabo la investigacin para cumplir

con los objetivos planteados en el primer captulo y en base a sus resultados se elaborar una
serie de recomendaciones que buscaran disminuir la rotacin en el Conjunto Cinepolis Plaza
Cystal Tuxpan Ver .

Al trmino del captulo III se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

investigacin.

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 CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 La industria del cine a nivel internacional

La industria cinematogrfica, como tal, tuvo su origen en EE.UU. y fue aqu donde desarroll
su concepto ms empresarial y productivo. Es importante destacar que, al contrario que en
muchas otras formas de arte, en el cine son vitales las funciones de produccin, distribucin
y exhibicin, que determinan el sentido empresarial e industrial de la obra cinematogrfica.
Tras su nacimiento, en la proyeccin que hicieron los hermanos Lumire el 28 de diciembre
de 1895, el cine se fue extendiendo en principio como un arte industrial al servicio mercantil,
hasta que adquiri el estatus de producto cultural. Las compaas pioneras en crear una
primera, aunque todava dbil industria cinematogrfica, aparecieron a finales del S.XIX. La
compaa que produjo los primeros filmes de David Wark Griffith y de Mack Sennett fue la
Biograph. Comenz realizando noticieros y tuvo como estrella principal a Mary Pickford. La
Vitagraph, fundada en 1898, fue la ms popular ya que supuso el inicio del star system con
Rodolfo Valentino. En el ao 1898 se convirti en pionera por la utilizacin del cine como
propaganda poltica con el filme Tearing down the Spanish Flag. La Kalem Company se
estableci posteriormente, en 1907, y destac por la utilizacin de escenarios naturales en los
lugares de la accin, por usar actores no profesionales y por una esttica realista y veraz. La
Essanay Company se form tambin en 1907 y se especializ en westerns y comedias,
creando los cortos de la primera poca de Chaplin y Max Linder. A partir de 1901 surgieron
las nickel-odeons, que tomaron su nombre del precio de su entrada: un nquel que equivala
a cinco centavos. La proyeccin sola hacerse anteriormente en ferias y teatros, antes de
especializarse en programar espectculos cinematogrficos que fueron cambiando
progresivamente. El pblico al que estaban orientados era ms popular y obrero, por lo que
pronto alcanzaron un xito relevante. De ellas surgieron los circuitos y cadenas de
distribucin como Fox, Warner, Zukor, Loew, etc, que estaban dirigidas por emigrantes
europeos y se alejaron del resto de la industria. En 1908, Edison cre el trust Motion Pictures
Patents Company (MPPC) que supuso el monopolio en la explotacin de las pelculas. Este
rgano se instaur para controlar la industria cinematogrfica y para luchar legalmente con
las patentes. Entre las principales compaas (Biograph, Vitagraph, Essanay, Kalem, Lubin,

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Selig, Kleine, Path, Mlis y, por supuesto, su fundador, Edison) llegaron a un acuerdo en
el que MPPC controlara todo el proceso productivo y se origin la General Films Company,
dedicada a la exhibicin.

1.1.1 Qu es el cine?

La palabra cine, se desprende de otra ms extensa y especfica, cinematgrafo. El Diccionario

de la Real Academia Espaola, en lnea, seala que la palabra cinematgrafo proviene del
francs cinmatographe y ste del griego, movimiento y grapho, dibujar. Desde esta
etimologa segn (Velasco, 2002), se puede percibir que el concepto de movimiento es un
hecho bsico de la concepcin misma de lo cinematogrfico, y sirve como una posible
definicin primordial de esta forma de expresin. Por 4 otro lado, el Diccionario de la Lengua
Espaola Espasa-Calpe, seala al cinematgrafo como el aparato ptico en el cual, haciendo
pasar rpidamente muchas imgenes fotogrficas que representan otros tantos momentos
consecutivos de una accin determinada, se consigue reproducir escenas en movimiento. El
concepto movimiento se mantiene constante, convirtindolo en la caracterstica principal
necesaria en el cine o lo cinematogrfico. Existen muchas expresiones utilizadas a menudo
en relacin a los productos del cine, tales como "cinta", "filme" o "pelcula" mismas que
connotan la toma de conciencia del soporte fsico tradicionalmente utilizado por este medio
de expresin, habitualmente conformado por una serie de fotogramas impresos sobre una
cinta transparente (originalmente de celuloide) a travs de la cual se hace pasar un haz de luz
que permite la proyeccin de esos fotogramas en una pantalla (Velasco, 2002), por ende el
cine es un efecto ptico que debido a la velocidad con que corre la cinta o pelcula
(comnmente 24 cuadros por segundo), consigue ganarle a nuestros ojos y engaar a nuestro
cerebro, produciendo que ste perciba a la imagen en movimiento. Conviene entonces, hacer
la diferenciacin entre cinematgrafo y cine. El primero se refiere simple y llanamente al
artefacto reproductor y proyector de la cinta o pelcula; cine, por su parte, es el lugar o local
donde se proyectan las pelculas cinematogrficas, pero tambin puede entenderse como el
arte, tcnica e industria de la cinematografa, es decir, a los factores que intervienen en el
proceso para la creacin y confeccin de un filme o pelcula cinematogrfica. Pelcula, segn
el Diccionario de bibliologa y ciencias afines de Martnez de Sousa, proviene del latn

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pellicula; del francs pellicule y del italiano film, es una cinta de celuloide con una serie
continua de imgenes fotogrficas que se reproducen mediante proyeccin; con base en lo
anterior entindase a las pelculas o filmes como los productos del cine. Desde su aparicin,
el cine ha sido todo un fenmeno social, convocando en masivo y acaparando la atencin de
los espectadores, seducindolos con sus imgenes en un inicio de mucha realidad y
naturalidad y poco tiempo despus de ensueo, de opulencia y refinamiento. El cine persigui
ser un espejo de la realidad, concebido casi como una herramienta para las ciencias, para
despus convertirse en un democratizador al acercar a las clases bajas, a travs de imgenes
en movimiento, a un mundo antes slo accesible a los burgueses. El cine ha sido siempre un
reflejo de los deseos, miedos, aspiraciones y tambin pretensiones de una determinada
sociedad. La sala de cine, como lo expresa (Dvalos ,1996), fue en las primeras dcadas del
siglo XX sitio privilegiado que, al aislar temporalmente al espectador de cualquier otra
sensacin de su entorno, convirti a la cinematografa en la fbrica de sueos e ilusiones, en
el templo del escapismo, en un rito cotidiano, amo del tiempo libre y madre de todas las
realidades virtuales. El cine y el ritual de ir al cine resulta en gran medida familiar y cotidiano,
desde su aparicin hasta nuestros das este medio de expresin se ha convertido en un fiel
seguidor y reflejo de nuestra historia, por lo tanto un acompaante y complemento de nuestra
cultura, modificando nuestras formas de sociabilizacin y esparcimiento; tambin, en cierta
medida, ha cumplido la 6 funcin de educador al moldear nuestra conducta infundiendo y
difundiendo otras realidades y la forma en que sta es vista. Hoy por hoy, esta industria
desempea una importante funcin en la formacin y promocin de la identidad cultural y
nacional de los pases y ms de aquellos desarrollados, siendo otra forma de colonizacin, la
ideolgica.

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1.1.2 Historia del cine

La historia del cine se inicia el 28 de diciembre de 1895, cuando los hermanos Louis y
Auguste Lumire realizaron la primera proyeccin pblica de imgenes en movimiento. Los
Lumire haban inventado lo que muchos han calificado como la fbrica de los sueos
mientras que para muchos otros es una fbrica, s, pero de hacer dinero. El cinematgrafo, el
invento de los Lumire, tena como antecedente el kinetoscopio de Thomas Edison. Ellos
consiguieron fabricar una cmara ms porttil y funcional a partir de aquel artefacto, que
registraba imgenes en movimiento, aunque no era capaz de reproducirlas. Aunque los
hermanos Lumire nunca tuvieron excesiva confianza en las posibilidades tcnicas y
artsticas del nuevo invento, poco a poco estas proyecciones van atrayendo a un nmero de
espectadores cada vez mayor. Las primeras pelculas combinaban indistintamente dos
tendencias cinematogrficas que pronto se escindiran: el cine documental y el cine de
ficcin. Por un lado exhiban escenas de la vida cotidiana, filmadas en exteriores:
trabajadores saliendo de las fbricas, trenes, transentes y, por otro, representaciones
escenificadas grabadas en interiores. Algunas de estas cintas a las que nos referimos son las
famosas Salida de la fbrica (1895) o La llegada del tren a la estacin (1895)

Pronto, el particular invento fue distribuido por todo el mundo, bien a travs de la compra
de la patente, o bien mediante la copia del artilugio. Diferentes inventores alemanes,
norteamericanos e ingleses copiaron y mejoraron el cinematgrafo, y puede decirse que a
finales del siglo XIX un amplio nmero de personas en Europa y en Estados Unidos haban
visto algn tipo de imgenes en movimiento. Por ejemplo, en el caso de la India, el
cinematgrafo lleg solamente un ao despus de que lo inventaran los hermanos franceses.

Una vez comprobado su potencial econmico, el cine se convirti pronto en un espectculo

de feria, barato y popular, despreciado por los intelectuales, muy alejado de la categora de
Arte bajo la que hoy se le considera. Poco a poco el cine comenz a dejarse de ver como un
espectculo de feria y ciertos intelectuales ya lo empezaban a reivindicar como un Arte. A
partir de 1910 comienzan a producirse en Europa pelculas de mayor duracin y ms calidad.
En Francia se adaptaron obras de Victor Hugo o Emile Zola, mientras que en Italia se

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consolidaba una forma de hacer cine que influir en todo el mundo. Mientras, en Estados
Unidos empiezan a fundarse los primeros estudios cinematogrficos

En la Exposicin Universal de 1900 el aparato caus una gran sensacin, lo que supone el
impulso definitivo para su expansin. En Estados Unidos se elimin la marca Lumire del
cinematgrafo, tras un forzado conflicto legal, lo que marc la desligazn del cine europeo
y anglosajn. Por su parte, sera la firma de Charles Path la que extendera el cinematgrafo
a Berln, Londres, Roma, Mosc Antes de la Primera Guerra Mundial, el cine francs se
haba adueado del mundo. En 1913 la firma Path equipaba el 95% de las salas de Blgica,
El 60% de Rusia y el 50% de Alemania. Incluso durante esta poca, el cine americano, pese
a su produccin autctona continuaba importando filmes franceses. A partir de la Primera
Guerra Mundial, el testigo del mayor productor de cine pasara a manos anglosajonas.

Pronto se vio que la capacidad de conexin con el pblico que posea el cine implicaba
excelentes expectativas econmicas. Aunque hoy hablemos del cine europeo como un cine
de autor y de un cine norteamericano centrado en los aspectos comerciales, lo cierto es que
a ambos lados del Atlntico pronto se enfoc el cine como un negocio. El cine naci con una
pronta vocacin industrial, que se concret rpidamente en la creacin de diferentes empresas
con la intencin de rentabilizarlo, es decir, las productoras. Esta visin del cine como un
producto rentable contribuy a la realizacin de cada vez mejores pelculas, haciendo avanzar
el lenguaje cinematogrfico, ya que el pblico demandaba mejores historias. Todo ello
animaba a las empresas a invertir en esta industria.

Algunas de las pelculas rodadas durante estas tres primeras dcadas han pasado a la
historia del cine, convirtindose en clsicos y marcando inexorablemente la evolucin
posterior del lenguaje cinematogrfico. El nacimiento de una nacin (1915) o Intolerancia
(1916), convierten a su autor, David W. Griffith (1915), en uno de los padres del lenguaje
cinematogrfico, quin concreto en estas dos pelculas todas las aportaciones hechas en el
cine hasta entonces. De la misma manera pasaran a la historia Frizt Lang, Sergei M.
Eisenstein, Cecil B. DeMille, Charles Chaplin, Friedrich W. Murnau, Vertov, Jean Epstein,
etc. Paulatinamente el cine se iba desarrollando a lo largo de todo el mundo pero no
homogneamente, de manera universal, sino que el cine se impregn de los valores culturales
de cada pas. Desde un primer momento se detectaron aspectos y formas de lenguaje en cada

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pas que remitan a una manera de entender la produccin distinta, que constituyeron distintas
identidades cinematogrficas a lo largo del mundo.

A un lado del Atlntico se sita la poderosa industria de Hollywood, que desde un principio
se conforma entorno a unas pocas sociedades que concentrarn la produccin, distribucin y
exhibicin de las pelculas con el fin de conseguir rentabilizar. Por su parte, las vanguardias
europeas (francesa, alemana y sovitica, principalmente) se caracterizaron durante los aos
20 por su experimentacin formal con el lenguaje cinematogrfico y reivindicando para el
cine el estatus de arte. A pesar de que el cine caminaba con paso firme en todos los pases,
ya durante los aos 20 la produccin de Estados unidos comienza a destacar sobre la del resto
de cinematografas mundiales, incluida la francesa. En 1920 Estados Unidos produjo 796
largometrajes, frente a los 646 producidos por Alemania o a los 65 en Francia. En este ao
cerca del 80% de las pelculas proyectadas en Europa fueron estadounidenses. Hollywood
arrancaba como sede mundial de la industria cinematogrfica.

1.1.3 Llegada del cinematgrafo

El cinematgrafo llega a Mxico el jueves 6 de agosto de 1896, fecha oficial de la primera

proyeccin en nuestro pas, slo seis meses despus de ser patentado en Francia y siete meses
de la presentacin del kinetfono en Mxico, como parte de la gira internacional contemplada
por los Lumire (De los Reyes, 1996). Trado desde Francia por el seor Gabriel Veyre,
concesionario de la casa Hermanos Lumire y su socio en Mxico, el barn Claude Ferdinand
Bon Bernard. El cinematgrafo, invento de los hermanos Luis y Augusto Lumire, fue
patentado en Francia en el mes de febrero de 1895; persegua fines cientficos, puesto que
pretenda documentar y estudiar el comportamiento animal y el desarrollo de las plantas por
medio de la aplicacin de los principios de la fotografa instantnea, el cinematgrafo captaba
escenas animadas de tamao natural, con la vida y movimiento de la realidad; en nuestro
pas, las escenas en movimiento o vistas se presentaban en los altos de la droguera, hoy
farmacia, Plateros ubicada en la 2 calle del mismo nombre nmero nueve en la ciudad de
Mxico. 7 Dichas vistas ya se conocan en Mxico un poco antes, desde enero de 1895 a
travs del Kinetoscopio y al ao siguiente del kinetfono, ambos de la Edison Manufacturing
Company, las cuales fueron exhibidas en una casa de la calle de San Francisco, hoy avenida
Madero, mismas que no causaron mayor inters en el pblico mexicano (Dvalos, 1996).
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1.2 La industria del Cine a nivel Nacional

La fecha oficial que se da al nacimiento del cine es el 28 de diciembre de 1895; sus creadores
fueron los hermanos Lumiere con ayuda de algunos avances tcnicos realizados por Daguerre
y Niepce, descubridores de la fotografa. Su xito fue tan espectacular, que no tard en llegar
a otros pases. El caso de Mxico se da el 6 de agosto de 1896; sus espectadores fueron el
Presidente Pofrio Daz acompaado de su familia y miembros del gabinete, quienes
asombrados por observar imgenes en movimiento consideraron que el cine estaba en cierta
forma condenado a "la censura de parte de la aristocracia ideologa porfirista, era considerado
como un espectculo vulgar" (Moreno, 1983). En un principio a las pelculas se les llamaba
"vistas", fueron explotadas de muchas maneras y obtuvieron un pblico que hizo insuficiente
las mismas y salas de proyeccin, haciendo que ambas se multiplicaran rpidamente. Algunas
vistas ofrecan "bailarinas de nmeros teatrales, personajes de leyenda, encuentros boxisticos
de nmeros de violencia". (Aurelio de los Reyes en Moreno Dora, 1983). Por el tipo de vistas
la iglesia y la prensa iniciaron una campaa contra stas vistas. El gobierno tuvo que
intervenir e iniciar el estudio de un reglamento. La popularizacin del cine hizo que ste
bajara considerablemente sus precios, adems de que la competencia haca que se presentaran
otras 5 variedades antes de las vistas. Esto provoc una mala imgen, por la baja calidad de
esas variedades.

Para el cine mexicano las condiciones histricas, como se ver, sern determinantes para su
industrializacin; durante los aos treinta Argentina se haba convertido en 26 el principal
pas productor de cine en espaol, con una obra de buena factura tcnica que trataba sobre
asuntos de familia, pico histricos o socio folclricos, Pero con los efectos de la guerra, las
coordenadas variaron (Sobern, 1995), hecho que a Mxico le result altamente favorecedor.
Hacia la mitad de la dcada de los treinta Mxico viva una fuerte tensin poltica, el
Presidente Crdenas haca temblar a la clase alta, con su postura claramente izquierdista. La
produccin cinematogrfica en el pas oscilaba entre las 20 cintas anuales, principalmente
melodramitas familiares de clase media Cada uno de los productores que se aventuraba a
invertir sus precarios capitales apenas salvados de la Revolucin en una empresa
cinematogrfica, lo haca cruzando los dedos, temerosos de la ruina total (Garca, 1988). Sin
estrellas de prestigio, el cine nacional deba oponerse a enormes figuras como Greta Garbo,

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Clark Gable o Gary Cooper. Sin grandes ni solventes estudios cinematogrficos que pudieran
competir con las grandes producciones, estadounidenses principalmente resulta increble que
sea dentro de este panorama cuando sucede el milagro que dar inicio a la mejor poca
experimentada hasta hoy por el cine mexicano. La autntica iniciativa del cine como industria
arranca desde la aparicin de cine sonoro en 1931. Pronto se integra la estructura industrial
y se dispone, de las instalaciones necesarias como estudios, laboratorios, equipo tcnico,
canales de distribucin, circuitos de exhibicin (Huer, 1964,) y dems factores necesarios
para poder pensar en una autntica industria. 27 Fueron varios los factores que produjeron
que el cine mexicano fuera redituable, siendo la voluntad poltica de algunos personajes en
Mxico uno de los ms importantes. El presidente Lzaro Crdenas quien haba creado el
estudio Cinematogrfica Latinoamericana S.A. (CLASA); durante el periodo de su sucesor,
Manuel vila Camacho (1940-1946), fue fundado el Banco Cinematogrfico y los
empresarios lograron la exencin de impuestos de exhibicin sobre las pelculas nacionales
y sobre la importacin de materiales y equipos. Igualmente se consolidaron varias empresas
ms, animadas por el xito de Fernando de Fuentes (Sobern, 1995). La Segunda Guerra
Mundial fue otro de los sucesos que repercutieron en la consolidacin de la industria flmica
mexicana. La decisin del gobierno mexicano de alinearse con los Aliados, trajo para Mxico
un estatus de nacin favorecida. La Oficina Coordinadora de Relaciones Internacionales de
Estados Unidos, dirigida por Nelson Rockefeller, decidi suministrar fondos, equipo y
capacitacin tcnica a la industria de cine mexicano, mientras que a Argentina, donde existan
fuerzas pronazis, le regateaba el material, el cine mexicano nunca tuvo problemas para
obtener el suministro bsico de pelcula virgen, dinero para la produccin y refacciones
necesarias para el equipo. Todos los elementos se conjugaron para favorecer el desarrollo de
la industria flmica de Mxico, es un hecho que la situacin de guerra benefici al cine
mexicano porque se produjo una disminucin de la produccin en Estados Unidos y una
escasa produccin europea, escenario donde se desarrollaba la guerra, lo que represent para
nuestro pas poca competencia; aun as, se debe reconocer el alto nivel tcnico y artstico que
alcanzaron las producciones mexicanas de la poca, logrando al fin establecer un estilo
propio y reconocido en el mundo. La industria flmica se consolid a tal grado que lleg a
ser la segunda ms importante en cuanto a la generacin de divisas para el pas, estuvo
despus del petrleo en los aos cuarenta y principio de los cincuenta (Casasola, 2004).

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1.2.1 El Cine Sonoro

Al cine lo relacionamos con imgenes y sonido, por ello en 1912 se da el primer intento del
cine sonoro en Mxico, siendo un fracaso por no saber sincronizar el sonido con la imagen.
Cuando el murmuro de la produccin del cine sonoro, al mismo tiempo se da una indignacin
de alguna gente que pensaba que los talkies como fueron llamados, mataran al teatro.
Hollywood decide hacer una pelcula parlante llamando a artistas extranjeros y no famosos
del cine mudo, que tenan un ingls fatal.

El Universal, lanz una campaa contra la invasin de cintas con idioma, pues se
preocupaba que el publico al querer divertirse tuviesen que aprender el idioma y olvidar el
castellano; revistas y otros peridicos as como crticos y escritores se sumaron a la campaa.
Algunos exigieron al Presidente de la Repblica de ese tiempo, Don Emilio Portes Gil, que
en las cintas silenciosas se abolieran los letreros en ingls, a lo que los exhibidores se
negaron; dijeron que esos letreros cubran el tiempo obligatorio de proyecciones. (Maza,
1973). No slo escritores y crticos se oponan al cine parlante, tambin Bernard Shaw, Luigi
Perandello y Charles Chaplin se opusieron, pues crean posiblemente que su carrera
concluira. Charles Chaplin incluso dijo que si el tena que hacer una pelcula parlante,
interpretara a un sordomudo. Una de las primeras pelculas habladas fue The singing fool
interpretada por Al Jolson estrenada el 23 de Mayo de 1929. (El Universal en De la Maza,
1973) No slo escritores y crticos se oponan al cine parlante, tambin Bernard Shaw, Luigi
Perandello y Charles Chaplin se opusieron, pues crean posiblemente que su carrera
concluira. Charles Chaplin incluso dijo que si el tena que hacer una pelcula parlante,
interpretara a un sordomudo. Una de las primeras pelculas habladas fue The singing fool
interpretada por Al Jolson estrenada el 23 de Mayo de 1929. (El Universal en De la
Maza,1973) El vitfono viene a cambiar el sonido en las pelculas parlantes, pues produce
un mejor tono sin daar el odo del espectador. La primera pelcula totalmente hablada con
vitfono fue estrenada en 1929, El Lobo de Wall Street. En 1930 el Gobierno mexicano
pide que traigan el primer equipo cinematogrfico para filmar la toma de posesin de Pascual
Ortiz Rubio, esa es la primera vez que se film con sonido en Mxico para los extranjeros.
(De La Maza,1973) En septiembre 1941, fue creado el Departamento de Supervisin
Cinematogrfica dependiente de la Direccin General de Informacin de la Secretaria de

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Gobernacin, encargado de autorizar la exhibicin comercial de las pelculas en el pas as
como su exportacin. En ese mismo ao se celebra la primera semana del Cine Nacional, con
objeto de impulsar a la industria cinematogrfica. (Moreno, 1983).

1.2.2 poca de Oro

El nacimiento de La poca de Oro se da a mediados de los aos treinta. Muchos llegamos a

considerar una pelcula de la poca de Oro, slo por ser en blanco y negro, pero durante este
tiempo varios factores polticos influyeron en el desarrollo del cine mexicano; entre estos
encontramos que durante la Segunda Guerra Mundial, debido al hundimiento de barcos
petroleros mexicanos por submarinos alemanes, el Presidente Manuel vila Camacho
declar la guerra a las potencias del Eje (Alemania, Italia y Japn), colocando al pas en
medio del conflicto y de parte de los Aliados. Debido a la guerra algunos materiales para la
produccin lo usaban como invento blico y Europa que era uno de los pases ms
importantes en la produccin cinematogrfica, sufriendo las consecuencias de ver a su
produccin caer por ser en su pas el lugar donde se desarrollaron los conflictos. Por esta
razn Mxico, nunca tuvo problemas para obtener permisos de proyecciones en el extranjero,
o prestamos econmicos con los pases aliados. Adems se disminuy la competencia
abriendo paso a nuevas estrellas del cine nacional, como Jorge Negrete, Dolores del Ro
Emilio Fernndez Mara Flix, Mario Moreno "Cantinflas, Pedro Armendriz, Sara Garca,
Fernando y Andrs Soler, Joaqun Pardav, Arturo de Crdova. As como de directores, entre
los que estn Emilio Fernndez, Julio Braco, Roberto Gavaldn e Ismael Rodrguez. La
dcada de los cuarenta deja ver las tendencias de monopolizacin, empezando por la empresa
CLASA que compra a GROVAS y se ali con Film Mundiales, bajo la direccin de Manuel
Espinosa Iglesias. La intromisin de Jenkis en la industria nacional toma control de Salas
Puebla y alrededores, haciendo que en Mxico no desaparezca la produccin americana
(Naime,1987).El ao de 1941 fue de ayuda a la produccin nacional creando el Departamento
de Supervisin Cinematogrfica dependiente de la Direccin Gral. De Informacin de la
Secretaria de Gobernacin, este departamento se encargaba de autorizar la exhibicin
comercial de las pelculas en el pas as como su exportacin. En vista de que se contaba con
un buen nmero de producciones nacionales de calidad, se realiza la primera semana del Cine
Nacional con el objeto de impulsar la industria cinematogrfica (Moreno, 1983). E

pg. 14
reglamento de La ley cinematogrfica otorgaba el derecho a una segunda revisin de la cinta
cuando exista causa de censura, a quienes estuviese inconformes con el dictamen. El
Departamento logr conseguir que en el extranjero se le proporcionaran espacios en el
calendario de exhibiciones, a las producciones nacionales. El cine nacional tuvo una
completa variedad en sus films, tratando comedias rancheras, musicales y melodramas,
pelculas policacas y obras literarias. En 1946 asumi la presidencia el veracruzano Miguel
Alemn Valds; la llegada al poder de Alemn represent un cambio importante dentro de
las estructuras del poder poltico en Mxico, era el primer civil que llegaba a la presidencia
desde 1932. El Control del cine pasa a manos de la Secretaria de Gobierno, con esto la
monopolizacin mediante el poder influyente que Jenkis tena se da con mayor fuerza, tal es
el caso que en 1947 ya tena la compaa Operadora de Teatros y tratan de apoderarse de la
Cadena de Oro propiedad de Emilio Azcrraga (Moreno, 1983). En lo referente a las estrellas
cinematogrficas, los acontecimientos que sese daban era que, Emilio Fernndez consolidaba
su fama mundial al obtener distintos premios internacionales. El director espaol Luis Buuel
inici la etapa mexicana de su filmografa, ganando el premio a la mejor direccin en el
Festival de Cannes con su pelcula Los Olvidados (1950) adems de ser elogiado por la
crtica mundial, dirigiendo la primera pelcula mexicana a colores: Robinson
Crusoe(1952). Pedro Infante se convirti en el actor ms popular de nuestro pas, en 1954
film Escuela de Vagabundos con Miroslava otra actriz de gran talento, haciendo que este
film se convirtiera en la comedia de mayor xito en la poca. Durante el gobierno de Miguel
Alemn la Cmara de Diputados aprueba la ley de la Industria cinematogrfica expedida por
el Congreso de la Unin; esta ley se preocupaba por elevar la condicin moral, artstica y
econmica, adems los productores entregaban una copia del film a exhibir esto con el fin de
crear una Cintica Nacin.

1.2.3 Las Cadenas de Cine Dominantes en Mxico

En nuestro pas, adems de Cinemex y Cinpolis, Cinemark es la tercer cadena de cine con
mayor presencia, en este contexto la Comisin Federal de Competencia acaba de autorizar la
fusin de esta ltima con Cinemex. Para darnos una idea, en Mxico Cinpolis cuenta con
3,104 salas y genera el 63.88% de los ingresos de taquilla, Cinemark tiene 290 salas y
Cinemex, 210.

pg. 15
Entre otras cadenas de cine pequeas, y las cuales frente al anterior duopolio cada vez
presentan menos probabilidades de subsistencia, estn: Henry Cinemas, CineMagic,
Citicinemas, Cinemana, Rio Cinemas, Xtreme Cinemas, Gaviotas, Cinemas Rally, TuCine,
entre otros pocos. El problema ms importante generado por el duopolio existente es que
estos eligen a las distribuidoras que privilegian las pelculas comerciales, de esta forma, todas
las distribuidoras pequeas de cine independiente o alternativo terminan rezagadas, pues las
dems cadenas de cine con inters en proyectar sus propuestas tienen muy poca presencia.
Por lo anterior, las historias y propuestas de cine que consumimos terminan siendo aquellas
ms rentables, que, por consiguiente, poseen contenidos superficiales o desechables,
repetidos o fciles de digerir, desperdiciando colectivamente el gran potencial que tiene el
cine como generador de cultura, identidad y realidades. En Mxico, las distribuidoras de
pelculas para las cadenas de cine son principalmente diez: Disney, Fox, Sony Columbia,
Warner, Universal, Paramount, Videocine, Corazn, Gussi y Zima; las ltimas cuatro con
muy poca presencia en el mercado. Como consumidores de cine interesados en la calidad,
resultara excelente que exigiramos a la CFC que favorezca la competencia para las
pequeas cadenas de cine (quejndonos aqu de la resolucin de su presidenta Alejandra
Palacios Prieto sobre la fusin de Cinemark y Cinemex), pero adems, deberamos demandar
que este gobierno, en alianza con CONACULTA por ejemplo, obligue a las grandes cadenas
a que difundan el cine de las distribuidoras de pelculas no comerciales, como un derecho al
arte y la informacin. Es una necesidad que los medios masivos contribuyan a la evolucin
social, que abran nuestra mente y generen conciencias ms crticas hacia una realidad cultural
generalizada, basada en el consumo, el xito y los estereotipos de vida que se promueven
constantemente desde las historias de cine rentables.

En Mxico existen 6,011 salas de cine; de stas, 2,541 son propiedad de Cinemex y 3,037 de
Cinpolis. Slo 433 pantallas pertenecen a empresas de exhibicin independientes y muchas
de ellas se ubican en el interior de la Repblica mexicana.

Cinemagic cuenta con 74 salas y su participacin de mercado es de 1.2%; Henry Cinemas,

con 67, alcanza 1.1%; CitiCinemas cuenta con 45 y 0.7%, y otros (no se especifican nombres)
cuentan con 247 salas y representan 4.1% del pastel.

pg. 16
Mientras que Cinpolis tiene 50.5% y Cinemex 42.3% del mercado, lo que suma entre los
dos 92.8% de la exhibicin cinematogrfica de nuestro pas, la cual representa 274 millones
392,000 boletos de los 296 millones que se vendieron en el 2015.

Segn datos de la Cmara Nacional de la Industria Cinematogrfica (Canacine), el ao

pasado se tuvo un incremento de 15% en la asistencia al cine en Mxico, al pasar de 257
millones de boletos vendidos en el 2014 a 296 millones en el 2015. Con estos nmeros,
nuestro pas ocupa el cuarto lugar en el mundo, en cantidad de boletos vendidos.

En el caso de la taquilla, el incremento fue de 14.8%, tomando en cuenta los 12,006 millones
de pesos que ingresaron a las salas de cine en el 2014, frente a los 13,793 que lo hicieron el
ao pasado. Con estos nmeros, Mxico ocupa la dcima posicin en ingresos en el mundo.
La asistencia al cine por habitante se increment 16% al llegar a 2.5 veces, frente a las 2.1
veces del 2014.

La taquilla mexicana total creci 14.8% anual, frente a 6% de crecimiento de la internacional.

Otro dato importante es que las distribuidoras de cine extranjeras controlaron el mercado de
nuestro pas: las cinco primeras alcanzaron ingresos por 8,424 millones de pesos. Universal
obtuvo 3,064 millones; Disney, 2,545 millones; Fox, 1,776 millones; Warner, 1,607
millones, y Sony, 1,280 millones. La distribuidora mexicana Videocine se qued con el sexto
lugar de ingresos, con 1,109 millones.

1.2.4 Cinemex y Cinpolis Duopolio

Las cadenas ms importantes en Mxico son Cinpolis con el 64.88% del mercado, le sigue
Cinemex con una participacin del 30.94%, y adems, estn los jugadores pequeos que
tienen el 3.19 por ciento. En total, nuestro pas cuenta con 6,000 salas, lo cual lo coloca en el
cuarto lugar al nivel mundial en este rubro. Por otro lado, para los mexicanos, el da predilecto
para ir al cine es el domingo, esto, de acuerdo con la herramienta Google Trends. La cadena
ms buscada en el pas es Cinpolis, aunque el comportamiento de bsquedas para el mismo
da entre Cinemex y Cinpolis es muy similar.

Los precios de los boletos de cine aumentaron 18 por ciento en los ltimos 8 aos y no han
bajado del piso de los 46 pesos en promedio, debido principalmente a la falta de competencia

pg. 17
en la industria, en donde dos empresas dominan el 93 por ciento del mercado, sealan
analistas. A su vez, la Canacine afirma que los precios caros son un asunto de percepcin por
parte de los consumidores, ya que Mxico se ubica en el sexto lugar de los pases ms baratos
del mundo. En 2008 el precio promedio del boleto de cine era de 39.32 pesos y despus
observ una escalada hasta llegar a los 46.54 pesos al cierre de 2015, de acuerdo con datos
de la Cmara Nacional de la Industria del Cine (Canacine). Al comparar el precio de 2015
con el de 2014 se observ una reduccin marginal de 0.4 por ciento, sin embargo, desde 2012
estos precios no han podido bajar de los 46 pesos.

La estructura del mercado hace que no haya incentivos para bajar los precios; puede haber
un oligopolio y difcilmente los precios bajan. La compra de Cinemark por parte de Cinemex
en 2013 ayud a que se mantenga este esquema oligoplico, explic Miguel Flores Berns,
ex comisionado de la extinta Comisin Federal de Competencia (CFC). La industria del cine,
al igual que otros negocios como el de las disqueras, ha atravesado por un proceso de
consolidacin en donde las empresas ms grandes han comprado a las ms pequeas. Al
cierre de 2015 se observaron dos grandes compaas: Cinpolis, que es duea de 3 mil 37
salas de exhibicin en el pas; y Cinemex, que posee 2 mil 541 salas. Las dos grandes cadenas
de cines aglutinan un total de 5 mil 578 salas de exhibicin, que representan el 93 por ciento
del total de 6 mil 11 salas que hay en el pas. Sus competidores Henry, Cinemagic,
Citicinemas y otros, suman tan solo 388 salas.

Para Flores Berns este escenario dificulta que entren nuevos competidores al mercado del
cine, lo cual tambin es un obstculo para que los precios bajen, pues una mayor competencia
genera los incentivos para ofrecer mejores tarifas al pblico.

1.2.5 Cinemex

Cinemex es una empresa dedicada al desarrollo y operacin de complejos mltiples de

exhibicin cinematogrfica que surgi en 1993, como resultado de un proyecto entre dos
estudiantes mexicanos y uno estadounidense, quienes buscaban reinventar el concepto de
proyeccin de pelculas en Mxico. Se buscaba corregir las deficiencias de las salas de cine
que existan entonces, para as ofrecer un servicio de excelencia a los asistentes, quienes
tendran una experiencia totalmente nueva al acudir a ver una pelcula. De tal forma, en

pg. 18
agosto de 1995 Cinemex inici sus operaciones con la apertura de su primer complejo,
ubicado en Pabelln Altavista. Con la finalidad de cubrir las necesidades del pblico
asistente, Cinemex cre los complejos multiplex, abiertos los 365 das del ao y con
funciones programadas en horarios escalonados, los cuales permiten que haya siempre una
pelcula disponible.

En junio de 2002, el conglomerado canadiense ONEX Corp. y Oaktree Capital Management

adquirieron Cinemex, bajo la condicin de respetar el plan de crecimiento de la empresa, as
como mantener el equipo que la maneja, el cual ha sido la base de su xito. Para ONEX el
mercado de Latinoamrica resultaba muy atractivo, ya que Cinemex, ms all de ser una
empresa con un crecimiento notable en los ltimos aos, es una de las ms rentables en el
mundo. Dos aos despus, en 2004, ONEX y Oaktree vendieron Cinemex a The Carlyle
Group, Bain Capital y Spectrum, compaas de fondos de inversin. Actualmente los
representantes de cada una de estas tres compaas son parte del consejo de administracin
de Cinemex. El objetivo de Cinemex siempre ha sido colocarse como la empresa lder en su
ramo en la zona metropolitana, y lo ha conseguido. Actualmente se encuentra en una etapa
de transicin, y su plan a futuro es expandirse al interior de la Repblica. En cuanto al Distrito
Federal y el rea metropolitana, se preparan algunas inauguraciones. Junto con este plan de
expansin se incluye el desarrollo de nuevas ventajas competitivas, as como productos y
ofertas que llegan al pblico por medio de la publicidad en pantalla. A diez aos de iniciar
sus operaciones, Cinemex cuenta ya con 40 complejos en la Repblica Mexicana, de los
cuales 34 se encuentran ubicados en el Area Metropolitana, dos en Toluca, dos en
Cuernavaca y dos en Guadalajara. La marca Cinemex es continuamente reforzada a travs
de las innovaciones constantes que se realizan, de las excelentes instalaciones y del esmerado
servicio que ofrece a sus invitados; es por ello que se ha posicionado como la cadena de salas
de exhibicin lder en el Area Metropolitana de la Ciudad de Mxico.

El plan de desarrollo de Cinemex siempre se ha caracterizado por estar a la vanguardia en

cuanto a tecnologa se refiere, as como innovar en los servicios que ofrece a sus invitados,
pues desde sus inicios ha venido incorporando novedades al sector de la exhibicin
cinematogrfica, tanto de concepto como desde el punto de vista tcnico y de confort. En su
constante expansin, la empresa presenta oportunidades en otros lugares, que ya han sido

pg. 19
incluidos en los proyectos a futuro de la Direccin, entre los que se cuentan las ciudades de
Puebla y Morelia. Cinemex, la sexta cadena de cines ms grande del mundo, ha llevado La
Magia del Cine a millones de personas alrededor de Mxico desde su fundacin en agosto de
1995, fecha en la cual, abri sus puertas al pblico con el complejo Cinemex Altavista. El
concepto de Cinemex lleg a revolucionar la industria del cine en nuestro pas al instalar
salas mltiplex y tipo estadio para poder satisfacer las necesidades nicas del mercado. En
Cinemex, nuestros clientes son nuestros invitados y nuestra misin es ser los mejores en
divertir a la gente. Con la idea de poderle llegar a ms personas nos hemos expandido a
mltiples ciudades dentro de Mxico y prximamente llegaremos al mercado de E.U. Hoy
en da contamos con 295 complejos y 2,565 pantallas alrededor del pas.

1.2.6 Cinpolis

Cinepolis es la compaa de exhibicin cinematogrfica ms grande de Amrica Latina y la

quinta a nivel mundial. Actualmente operamos ms de 2030 salas en 216 cines. Tenemos
presencia en ms de 65 ciudades de la Repblica Mexicana, asi como en las capitales de
Guatemala, El Salvador , Costa Rica , Panam y Colombia.

Nuestra historia inicia en 1947 cuando el Lic. Enrique Ramrez Miguel inaugura el cine
Morelos en la ciudad de Morelia , Michoacn. Aos mas tarde confirmamos Cinematogrfica
Cadena de Oro S.A. ,y creamos el Circuito de Oro con las instalaciones en salamanca 70 ,
Acmbaro 70 y Guanajuato 70. En Septiembre de 1971 inauguramos el Cine La Raza en la
Ciudad de Mxico. En 1972 surgen los Cinemas Gemelos y para 1973 comienza nuestra
expansin con el concepto de Multicinemas . En 1994 nace la marca Cinepolis con nuestras
primeras salas tipo Multiplex en la Ciudad de Tijuana, Baja California, y para 1999 creamos
el concepto de Cinepolis VIP.

Cinepolis es una empresa lider en la industria cinematografica , que se caracteriza por su

innovacin, y su servicio estelar. Ha introducido exitosos conceptos como el IMAX , 3D y
el mas reciente 4DX. Igual ha creado servicios como Cineticket, Cinepolis otro enfoque y
Cinemapark. Hablar de Cinpolis es hablar de cine. La cadena mexicana de cines ms exitosa
del pas es CinpoliS y su crecimiento en la ltima dcada no tiene comparacin.

pg. 20
1.3 Antecedentes generales de la empresa

La historia de la Organizacin de Ramrez comenz en los aos cincuenta con la compra del
Cine Morelos en la ciudad de Morelia, Michoacn. Esta adquisicin fue la primera inversin
del cine realizada por el fundador Enrique Ramrez Miguel, Curiosamente lo adquiri en
conjunto con el licenciado Filiberto Torres Caballero, al comprar la deuda que tena el dueo
del cine, Lic Cubillas con los bancos que representaban ambos abogados. De inmediato
comenzaron a operarlo tras negociar con Metro-Goldwyn-Mayer para la programacin de
pelculas de estreno. El cine Morelia, por lo tanto, fue el primero de los muchos que habra
de construir el licenciado Enrique Ramrez Miguel durante su vida, tambin en la Ciudad de
Morelia, Michoacan. En aquella poca solo se poda programar pelculas si tena contrato
con alguna distribuidora; ante el impedimento, el cine Morelia fue rentado a don Gabriel
Alarcn Changoy, dueo de cadena de Oro, un circulo que contaba con cines en todo el pas.
Durante los aos cincuenta, la relacin entre ambos empresarios se fortaleci. Con el paso
del tiempo, el licenciado Enrique Ramrez Miguel se convirti en el apoderado de don
Gabriel Alarcn y se dedic a conseguir terrenos bien ubicados para cadena de Oro, as como
construcciones para edificar cines. En el ao 1960, siendo presidente de la republica el
licenciado Adolfo Lpez Mateos, se anunci la nacionalizacin de la industria de exhibicin
cinematogrfica. (Ramrez, 2014)

1.3.1 Circuito de oro

La vinculacin de la familia Ramrez con la industria del cine renacera a finales de 1962. A
instancias del Lic. Enrique Ramrez Miguel se conform a una nueva sociedad en conjunto
con don Gabriel Alarcn Chagoy. La nueva empresa se denomin Circuito de oro y a ella se
incorpor, adems de los mencionados, sus hijos primognitos respectivos: Enrique Ramrez
Villaln, quien era estudiante en la facultad de ingeniera de la universidad michoacana, y
Gabriel Alarcn Velzquez. Cada uno de los socios era dueo de 25% de las acciones.

La primera sala de Circuito de oro fue el Cine Salamanca, en dicha ciudad de Guanajuato. A
travs de la contratacin de varios crditos. Uno para la estructura metlica del cine, otro
para la obra y otro para butacas y equipos de proyeccin. El cine fue inaugurado en junio de
1963 y su xito fue tal, que permiti no solo pagar los compromisos adquiridos sino tambin
pg. 21
comprar un terreno en Guanajuato, ciudad donde en 1964 se construy el cine Guanajuato,
con un esquema similar de financiamiento. Para finales de ese ao, Circuito de oro contaba
con la operacin de tres cines en las ciudades de Salamanca, Guanajuato y Manzanillo.

En este ao, Enrique Ramrez Villaln se titulara de la carrera de ingeniera civil con la tesis
sobre el diseo estructural del cine Guanajuato. A principios del ao siguiente, viajo a
Washington D. C. para continuar estudiando en la George Washington University; sin
embargo, la presin del seor Enrique Ramrez Miguel lo hizo regresar en el verano de 1965
para continuar con el crecimiento de la compaa. Fue a finales de ese mismo ao que se
inaugur el Cine Acmbaro.

En 1966 se tuvo un golpe de suerte inesperado. Las compaas distribuidoras Columbia

pictures y 20th century fox rompieron su relacin comercial con la empresa de exhibicin
gubernamental, Operadora de teatros. Esta empresa haba nacido de la compra de Cadena de
Oro y de la compaa original Operadora de Teatros, esta ltima del empresario Manuel
Espinosa Iglesias. Fue una gran oportunidad para Circuito de Oro por que se cont con la
exclusividad de estas compaas de distribucin de pelculas, y bajo este formato se inaugur
en febrero de 1967 el Cine Continental 70, en la ciudad de Puebla.

El crecimiento de Circuito de Oro contino de manera acelerada hasta 1971. Se construyeron

cines por todo el pas, entre los ms destacados se encuentran los realizados en la ciudad de
Mxico: Cinema Plaza Satlite, Cinema Dorado de plaza universidad y Cinema Insurgentes.
Para ese ao se contaba con 24 salas en operacin con ms de 50 mil butacas instaladas y
algunas otras en proceso de construccin. De los 24 cines, 18 se construyeron en edificios
que eran propiedad de la compaa. Circuito de Oro se haba posicionado como el exhibidor
independiente ms importante del pas, y sus cines en la zona metropolitana de la ciudad de
Mxico, fueron reconocidos como los mejores de la poca. (Ramrez, 2014)

1.3.2 Cinepolis el Nacimiento de la Organizacin Ramrez

En el ao de 1971 se presentaron las primeras seales de ruptura entre las familias Alarcn
y Ramrez, socios de Circuito de Oro. Se comenz a construir cines de manera independiente
a la sociedad pero con el conocimiento de los Alarcn. As, se edificaron Cine del Mar en
Mazatln, Culiacn 70 en Culiacn, Dorado 70 en Aguascalientes y Cinema La Raza en la

pg. 22
ciudad de Mxico. Las diferencias entre los socios escalaron hasta que en enero de 1972
concluyo la sociedad por mutuo acuerdo. A pesar de la insistencia por parte de los Ramrez
en dividir los activos de la compaa entre las dos familias, al final del da terminaron
cediendo ante la postura de los Alarcn por comprar la mitad. El precio de venta en pesos de
aquella poca fue de $35.5 millones de pesos, en traducidos a su valor actual equivaldran a
420 millones. A partir de ese momento la historia empez a escribirse para organizacin
Ramrez. Se contaba no solo con los recursos provenientes de la venta de la mitad de Circuito
de Oro, sino tambin con una gran cantidad de gerentes de cine que haban sido despedidos
por los Alarcn por que haban sido contratados por los Ramrez. Esto permiti rehacer
rpidamente el equipo de trabajo. Los primeros cines que construyeron bajo el nuevo nombre
de la compaa fueron los Cinemas Gemelos Tampico en Tampico, Tamaulipas y Cinemas
Gemelos Hipdromo en la ciudad de Tijuana. La introduccin del concepto Gemelos fue
trado por primera vez a Mxico por organizacin Ramrez; con el que fueron una de las
primeras innovaciones de la empresa a lo largo de su historia. Este concepto haba sido
desarrollado a principios de la dcada de los 70S por la cadena AMC en estados unidos.
Las distribuidoras Columbia y 20th Century Fox con Circuito de Oro comenz a ser una
limitante para el crecimiento de organizacin Ramrez. Sin el material de estas compaas
solamente se poda entrar a nuevas ciudades en donde no compitiera con Circuito de Oro.
Afortunadamente para el grupo, a finales de 1972 la operacin del Circuito de Oro fue
comprada por el gobierno a instancias del hermano del presidente de la republica Rodolfo
Echeverra. La cadena se fusion con Compaa Operadora de Teatros S. A. COTSA.Esta
situacin gener que, de inmediato, Columbia y 20th Century Fox propusieran a organizacin
Ramrez que fuera su exhibidor exclusivo en todas aquellas ciudades en donde estuviera
COTSA, contando con la exclusividad de sus pelculas de estreno. Fue as como el cine
gemelos Tijuana se convirti en uno de los conjuntos ms exitosos y permiti financiar el
crecimiento de la compaa.Durante el ao de 1973 se introdujo a Mxico, a travs de
organizacin Ramrez, el siguiente concepto innovador en el diseo de cines: los
multicinemas de plaza universidad en la ciudad de Mxico, en donde se alojaban cinco salas
bajo un mismo techo, se rompi un paradigma de la industria y nuevamente organizacin

Ramrez se posiciono como una empresa innovadora en la exhibicin de cine. (Ramrez,

2014).

pg. 23
1.3.4 Integracin de los hermanos Ramrez a la compaa

En 1974, Enrique Ramrez Miguel expreso su deseo de integrar a los hermanos como socios
de la compaa. El trabajo de la empresa se redistribuyo entre los hermanos Ramrez villaln.
Enrique Ramrez Villaln continuara con la operacin y el crecimiento de los cines de la
compaa; Marco Antonio Ramrez villaln fue nombrado director inmobiliario; Eduardo
Florentino Ramrez villaln de proyectos y construccin; y Jaime Ramrez villaln del rea
fiscal y director de mantenimiento y remodelacin, todos bajo la direccin de mi Enrique
Ramrez Miguel presidente del consejo de administracin.

1.3.5 La entrada de las compaas extranjeras la creacin de Cinpolis

En 1993 el panorama de la industria de exhibicin nacional comenz a cambiar con la entrada

de compaas de capital extranjero. Las ms importantes fueron Cinemex y Cinemark, y en
una primer etapa United Artists, as como un competidor local, MM cinemas. Fue as como
terminaron los contratos de exclusividad con las compaas de distribucin de pelculas,
mismos que fueron de gran importancia para el crecimiento de organizacin Ramrez. Ante
la llegada de estos competidores, con formatos de conjuntos de diez salas o ms, organizacin
Ramrez desarrollo cinpolis como nueva marca comercial de conjuntos de diez o ms salas,
concepto que fue complementado con una serie de innovaciones no existentes hasta ese
entonces en la industria, como salas tipo estadio, macropantallas, mximo espacio entre filas,
entre otras. Un cambio ms que acelero la etapa de modernizacin de los cines en Mxico
fue la disolucin del monopolio sindical de los trabajadores de la industria del
cinematogrfica (STIC). Las nuevas reglas del juego lo obligaron a volverse ms flexible y
a colaborar de manera ms estrecha con las empresas y a los cambios que estas exigan. La
relacin de cinpolis con el STIC ha sido siempre de cordialidad y colaboracin; fue gracias
a esta que el proceso de modernizacin se llev de manera natural. (Ramrez, 2014) El nuevo
entorno competitivo tuvo consecuencias graves para los exhibidores tradicionales, en
especial para aquellos que contaban con conjuntos de cuatro salas o menos. Este formato se
volvi rpidamente obsoleto, pues la preferencia de los clientes se orient a los conjuntos
que ofrecieran mayor variedad de pelculas, para as elegir al momento de llegar al cine. Este
cambio llevo a la desaparicin o el empequeecimiento de circuitos que en su poca fueron

pg. 24
importantes, pero no lograron modernizarse a tiempo. Tal fue el caso de Circuito Montes,
Circuito de Gustavo Alatriste, Circuito Gene, circuito Manuel Ampudia y Circuito Villarreal.

La evolucin de la compaa tambin se vio reflejada en la innovacin en los negocios de

alimentos que comenz a desarrollar. Fue as como, adems de la dulcera tradicional que
hasta ese entonces solo venda palomitas, refrescos, hot dogs y una pequea variedad de
dulces y golosinas, se aadieron negocios como venta de dulces a granel (dulcipolis); cafs,
crepas y bebidas calientes (cinecafe); y baguettes tipo francs (baguis). Se busc crear una
experiencia para los asistentes con la cual pudieran complacer sus gustos, todo aunado a un
servicio de experiencia.

El 6 de junio de 1996 falleci el fundador de organizacin Ramrez, el Lic. Enrique Ramrez

Miguel. Siguiendo con lo que lo que sola decir: siempre para delante. Para atrs ni para
agarrar vuelo, sus hijos decidieron reorganizar, el ing. Enrique Ramrez Villaln fue
nombrado nuevo presidente del consejo de administracin, y los hermanos marco Antonio,
Eduardo florentino y Jaime, como vicepresidentes ejecutivos del mismo en cuanto a la de la
operacin de los negocios, Enrique Ramrez Magaa fue nombrado director general de
Cinpolis; Marco Antonio Ramrez, de la direccin general inmobiliaria; Eduardo Florentino
Ramrez, de la direccin de proyectos y construccin; y Jaime Ramrez, de la direccin del
rea automotriz y de comunicaciones del grupo. (Ramrez, 2014)

1.3.6 El futuro de Cinpolis

En el transcurso de 1996 a 2005, la empresa creci en forma ms acelerada que en aos

anteriores. El 9 de diciembre de 1999, Cinpolis dio nuevo ejemplo de innovacin al lanzar
el primer concepto de salas Premium desarrollo por el Lic. Enrique Ramrez magaa- bajo
la marca Cinpolis vip, que dio una nueva pauta y fue un parte aguas en cuanto a oferta de
comodidad y lujo en las salas cinematogrficas, algo desconocido en Mxico. Este hecho
posicion nuevamente a Cinpolis como lder en innovacin y servicio.

De 2000 a 2006 el Lic. Enrique Ramrez magaa, nieto mayor de la familia Ramrez, se
integr como director general adjunto de cinpolis; en este periodo se triplicaron las
utilidades de Cinpolis y la empresa realizo una constante innovacin en productos y
servicios. Fue en 2003 cuando alcanzo una meta importante: contar con mil salas. El 30 de

pg. 25
octubre del mismo ao, Cinpolis comenz su estrategia de expansin en el extranjero,
iniciando operaciones en san Jos de Costa Rica, el primero de muchos conjuntos que operan
ya en diez pases. En el ao 2006 los cuatro hermanos acordaron dejar de operar las diferentes
reas de la compaa para dar entrada a las nuevas generaciones; as, a partir del 1 de enero
de 2006 y como se mencion anteriormente, el consejo de administracin de organizacin
Ramrez designo como director general de Cinpolis a Alejandro Ramrez magaa, el tercero
en la lnea generacional en asumir dicho puesto. De inmediato, Alejandro se enfoc en
construir una administracin ms eficiente, enfocada en incrementar las utilidades y
desarrollar una estrategia de crecimiento sostenida con altos retornos sobre las inversiones.

En 2009 el Lic. Eduardo Ramrez Daz ocupo el cargo de Director general del rea
inmobiliaria e inicio una etapa de modernidad en esta divisin, que evoluciono la empresa de
INGRA y tomo el nuevo nombre de CITELIS, organizacin que continua creciendo gracias
a las slidas bases con que el doctor marco Antonio Ramrez. (Ramrez, 2014)

La nueva generacin de la familia Ramrez se integr formalmente al consejo de

administracin de organizacin Ramrez: Enrique, Alejandro y Sandra, hijos del ingeniero
Enrique: Rafael y valentina, hijos de marco Antonio; luisa y Eduardo florentino; Jaime, pilar,
mariana y Natalia, hijos del contador Jaime.

La Lic. Luisa Ramrez Daz se incorpor a la direccin de proyectos de Cinpolis; la Lic.

Pilar Ramrez Daz, en la direccin operativa de fundacin Cinepolis; y la Lic. Natalia
Ramrez Daz como gerente de mercadotecnia de CITELIS. Durante los aos en que
Alejandro Ramrez ha encabezado la direccin general de Cinpolis, la empresa ha
continuado su crecimiento a un ritmo acelerado: ha rebasado las 2700 salas en Mxico y
logrado 66.5% del mercado nacional; adems cuenta con ms de 600 salas en once pases,
entre los cuales destacan la india y Brasil, que iniciaron operaciones en 2009 y 2010
respectivamente. En este ltimo pas, Cinpolis adquiri la empresa Cinebox en 2011, con lo
cual se construy como el segundo circuito cinematogrfico ms importante del pas.

El competidor ms cercano en Mxico, Cinemex, cuenta con 26.9% de participacin en el

mercado. Sin embargo, la competencia es frrea, Cinpolis no baja la guardia y contina con
su estrategia de crecimiento permanente tanto en Mxico como en otros pases, innovando

pg. 26
constantemente en productos, servicios y nuevas tecnologas en proyeccin y sonido, como
3D y 4D.

Y en su administracin es donde Cinpolis se convierte de manera formal en una empresa

como orientacin social, al crear en 1999 un programa de apoyo para nios de escasos
recursos, denominado vamos todos a Cinpolis, con el objetivo de compartir un poco de
alegra con aquellos que no tienen posibilidad de ir al cine. En 2005 el programa Del amor
nace la vista fue creado con el objetivo de realizar cirugas de cataratas para gente de escasos
recursos; a la fecha se ha devuelto la vista a ms de 20 mil mexicanos en 18 estados del pas.
En 2008 se conform fundacin Cinpolis, para arropar estos y otros proyectos de
responsabilidad social. Actualmente Cinpolis se sita en el cuarto lugar a nivel mundial en
nmero de salas, debajo de las empresas americanas Regal Cinemas, AMC y Cinemark, pero
con mayor crecimiento porcentual anual que ellas. Por eso puede decirse que el futuro de
Cinpolis es prometedor, consolidando su posicin de liderazgo en la industria
cinematogrfica nacional y creciendo de manera constante para convertirse en una empresa
internacional de clase mundial. (Ramrez, 2014)

pg. 27
 1.4 Organigrama de la empresa

Fig.1: Organigrama de Cinepolis plaza Crystal Tuxpan.

GERENTE

SUBJERENTE SUPERVISOR SUPERVISOR ENCARGADO SUBJERENTE

DE DE ENCARGADO DE
ADMINISTRATIVO DE DE DULCERIA
RECURSOS PROYECCION MANTENIEMIENTO ALMACEN Y
HUMANOS Y SONIDO
ALIMENTOS

SUPERVISOR
AUXILIAR DE
ADMINISTRATIVO
ALMACEN

EMPLEADOS
GENERALES

Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin de campo.

En esta figura se muestra los diferentes tipos de puesto o reas que tenemos en el conjunto
cinepolis, como es el Gerente que se encarga de supervisar la operacin y tomar las
decisiones el subgerente administrativo el cual se encarga del rea de valores as como la
programacin de la cartelera y mercadotecnia este cuenta con su mano derecha que es el
Supervisor Administrativo el cual apoya el rea de valores as como revisar uniformes,
limpieza e imagen de empleados generales, el Supervisor de RH que es el encargado de las
altas y bajas del cine as como tambin tener al personal capacitado, el Superviso de
Proyeccin y Sonido l se encarga de la correcta ejecucin de la proyeccin de pelculas as
como supervisar que no haya ninguna faya, Encargado de mantenimiento este repara las
fallas que surjan en el conjunto, Subgerente de Dulcera Realizar cortes de caja; retirando

pg. 28
todo el efectivo de puntos de venta de igual manera la correcta apertura de las unidades de
negocio, y por ultimo tenemos a los empleados generales estos son la imagen del empresa
son lo primero que el cliente ve estos se encargan de entenderlos y brindarles solucin sobre
sus dudas.

1.4.1 Descripcin de puestos

Gerente: Administrar, controlar y dar seguimiento a las mtricas corporativas establecidas
por la Direccin, elaborando y ejecutando planes de accin derivados para el mejoramiento
de indicadores del Conjunto. Supervisar la correcta ejecucin de las polticas y
procedimientos establecida por la organizacin. Seguimiento puntual a clientes, atencin y
resolucin de quejas, Administrar los recursos financieros, tecnolgicos, materiales y
humanos otorgados para el alcance de los objetivos.

Subgerente de dulcera: Levantar solicitudes de pedido, de acuerdo a la expectativa de

ventas; enviando el listado de productos al almacn. Realizar cortes de caja; retirando todo
el efectivo de puntos de venta y entregndolo al Supervisor de Valores. Apertura el Conjunto;
verificando la asistencia de todos los empleados y la correcta apertura de las unidades de
negocio. As mismo asignar los fondos a los vendedores y hacer los retiros correspondientes.
Verificar conciliacin del inventario; contando la totalidad productos semanalmente,
supervisando la correcta rotacin de inventarios en almacn y puntos de venta y llevando a
cabo actividades de control de inventario y sub-almacenes para evitar perdida de mercanca
o robo por parte del personal. Validar y supervisar la solicitud semanal de pedidos de insumos
y jarcera de proveedores corporativos y locales.

Subgerente administrativo: Supervisar que los procesos de Taquilla, ingresos y valores,

egresos, nmina, dulcera y alimentos, as como de almacn se lleven a cabo de acuerdo a los
controles establecidos por auditora, Realizar la programacin de las pelculas de acuerdo a
la temporalidad y respetando los lineamientos establecidos por el rea de programacin.

Supervisor de Recursos Humanos: Atraccin de Talento: Reclutamiento, entrevista,

evaluacin y contratacin de personal operativo y administrativo, garantizado que los
candidatos cubran el perfil de xito requerido por los clientes y con base en la descripcin

pg. 29
depuesto. Administracin de Personal: Movimientos en PS (altas, bajas, cambios,
reingresos), control de expedientes, uniformes, elaboracin de nmina, roles de horarios.
Capacitacin: Administrar indicador CEEC y Plan de Capacitacin, ejecutar la capacitacin
de Induccin, Filosofa de Ventas y tronco comn, llevar el control de la escuela operativa y
el resguardo de los kioscos de Universidad Cinpolis, control del expediente de capacitacin
de STPS, logstica de cursos de capacitacin. Relaciones Laborales: control de incidencias,
aplicacin de sanciones, garantizar la integracin del expediente completo y su resguardo,
firma de renuncia, solicitud de finiquito, encuesta de salida y entrega de cheque.
Comunicacin Interna: administracin y actualizacin del peridico mural, bajar la
comunicacin Institucional a todo el personal del Conjunto, detectar y disear campaas de
comunicacin, logstica de eventos.

Supervisor administrativo: Revisar uniformes, limpieza e imagen de Empleados Generales.

Realizar plan de trabajo y comunicarlo a los Empleados Generales. Capacitar y entrenar a
empleados generales en Taquilla para tener una operacin eficiente. Dar seguimiento a
mystery shopper de taquilla y tracking de satisfaccin. Verificar tcnicas de ventas y realizar
seguimiento. Llevar a cabo actividades de reforzamiento de cultura organizacional;
informando y preguntando acerca de los valores, misin y visin.

Supervisor de Proyeccin y Sonido: Examinar el estado fsico, limpieza y correcto

funcionamiento de cada uno de los componentes de los proyectores de pelcula, equipo de
sonido y de edicin. Para reportar de inmediato fallas en el equipo de proyeccin. Revisar la
limpieza y enfoque de lentes flatyscope. As como los mrgenes de imagen, audio y luz de
cada sala. Revisar el funcionamiento y uso adecuado del masking para cada tipo de
proyeccin. Asegurar la correcta funcionalidad de todos los equipos de Dulcera y Alimentos.
Asegurar y mantener los procesos operativos de Dulceras y Alimentos.

Responsable de almacn: Abastecer sub almacenes; de acuerdo al pedido hecho por el

responsable de operacin de dulcera y revisando existencia de producto en puntos de venta.
Llevar acabo el acomodo de la almacn; organizando la mercanca en los anaqueles por el
mtodo de Primeras Entradas Primeras Salidas (PEPS) llevando control de caducidades.

pg. 30
Conciliar facturas con datos de pedido en el sistema PeopleSoftyVista; identificando faltantes
de producto y solicitar el soporte para darle solucin. Llevar acabo la toma de inventario al
cierre de da; realizando el registro de las cantidades de producto, de acuerdo al conteo que
envan los Supervisores.

Auxiliar de almacn: Surtir y/ o reabastecer los puntos de venta, revisando existencia de

producto en puntos de venta y realizando la entrega oportuna de productos. Recibir
proveedores; revisando que coincida la cantidad de producto, as como la caducidad,
logotipo, costo y las condiciones fsicas de producto, no golpeado o empaque roto o daado.
Tomar temperaturas de almacenaje de productos secos, refrigerados y congelados. Realizar
el porcionado y enmangado del producto; de acuerdo a las cantidades solicitadas

Empleados Generales: Brindar servicio estelar al cliente externo en las diferentes unidades
de negocio del Conjunto; utilizando la tcnica de venta establecida, buscando maximizar los
ingresos, as mismo brindar atencin al cliente solucionando dudas sobre la operacin,
promociones y/o programacin del Conjunto.

Encargado de Mantenimiento: Mantener llenas y actualizadas las bitcoras de servicios a

los diferentes equipos. Mantener en buen estado las instalaciones generales y equipos del
conjunto, dndoles el mantenimiento preventivo adecuado minimizando el mantenimiento
correctivo, a fin de garantizar funcionalidad y seguridad para evitar accidentes.

pg. 31
1.5 Planteamiento del problema

El capital ms valioso que poseen las empresas son las personas, el cual hay que saber
impulsar, por ello, para cualquier organizacin, es un desafo percibir que tanto est motivado
o satisfecho su personal, para una buena estabilidad laboral. Segn (Chvez 2010) nos dice
que la rotacin de personal es el abandono del puesto de trabajo por parte de un individuo a
una organizacin. La cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa.

Las incidencias de ausencias y bajas de los trabajadores no es un tema que solo compete al
rea de recursos humanos. En realidad afecta a toda la organizacin, por esta razn, es
necesario que sea entendido como tal, ya que todos los directivos de una compaa se deben
comprometer para darle solucin. Las competencias son muy importantes a la hora de
seleccionar al personal adecuado al puesto de trabajo, ya que las caractersticas de
personalidad y la conducta del mismo se vern reflejadas en su comportamiento, que generara
un desempeo exitoso. De otro lado el talento del personal es importante en esta tarea dentro
de la organizacin, demostrando que fluyan sus capacidades, su prudencia y su ingenio. Este
trabajo de investigacin ser una fuente relevante tanto para el investigador, permitiendo de
este modo desarrollar sus capacidades y habilidades, frente a un problema real, adems ser
de vital importancia, para los directivos, porque ellos sern quienes se beneficiarn con el
presente trabajo de investigacin.

Dentro del conjunto denominado Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan el principal problema que
afecta da a da es el creciente fenmeno denominado rotacin de personal ya que se presenta
con mucha frecuencia poniendo en peligro la estabilidad de la empresa, esto se debe a varios
factores internos y externos de los cuales podemos mencionar algunos, por ejemplo el salario,
el horario de trabajo, diferencias con sus compaeros, as como situaciones ajenas a la
empresa como enfermedad o problemas de familia por mencionar algunos. (Rincn ,2006)
Demuestra que la rotacin de personal est influenciada por la desmotivacin y la
insatisfaccin laboral puesto que en todos los mbitos de la vida humana interviene la
motivacin como mecanismo para lograr objetivos y alcanzar metas, adems las personas
tienen necesidades que requieren ms que dinero para satisfacerlas.

pg. 32
Por tal motivo se llev a cabo esta investigacin cuyo objetivo principal es analizar las causas
que origina la rotacin de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan. Cinepolis es una
empresa mexicana dedicada a la exhibicin de pelculas Es la cadena de salas
cinematogrficas ms grande de Mxico. Es la cadena ms grande de Amrica Latina y la
cuarta a nivel mundial. Su misin es ser la mejor opcin de entretenimiento en la industria
cinematogrfica. Por tal motivo el presente proyecto recobrara mucha importancia tanto para
la empresa como para cada colaborador, ya que en determinado momento ellos son
considerados clientes y parte fundamental para el funcionamiento y logro de objetivos y
metas de la organizacin.

Lpez (2004) menciona que la mayora de las empresas que se preocupan por los empleados
para efecto de que estn satisfechos dentro de la organizacin, saben que tendrn
colaboradores ms productivos, lo que implicar que se adhieran a los objetivos de las
Organizaciones. Para esto Conjunto Cinepolis es vital importancia conocer la opinin que
tienen los colaboradores del ambiente laboral que se vive da a da, sus inquietudes y
expectativas as como los beneficios que obtienen al laborar dentro del mismo y con esto
conocer el motivo por el cual deciden en determinando momento terminar la relacin laboral.
(Maish 2004) dice que evaluando el clima laboral se puede determinar las dificultades que
existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital humano trabaja en la empresa
para facilitar o dificultar los pasos que conducirn a la productividad de los mismos, y por
ende de la organizacin. Con respeto en lo anterior Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan presenta
los siguientes problemas de acuerdo a la Rotacin de Personal:

1.- PROBLEMAS DE COMUNICACIN: Cuando los lderes no se saben comunicar

adecuadamente con sus empleados se genera una incertidumbre que afecta radicalmente el
desempeo y que impacta en las expectativas. No slo nos referimos a la capacidad de
comunicar objetivos, estndares, funciones y procesos, sino tambin a la comunicacin
cotidiana, formal e informal. Este problema es muy frecuente ya que la informacin no es
repartida de manera equitativa el cual causa problemas al dar la informacin al cliente externo
y de igual forma existe los malos entendidos.

2.- TRABAJOS POCO ESTIMULANTES: Un mal clima laboral tambin puede generarse
cuando un trabajo es poco atractivo o muy rutinario, lo que puede implicar que la gente no

pg. 33
lo realice con mucho gusto e inters Al respecto, es importante que los lderes puedan
transmitir a su gente la trascendencia de su tarea en la cadena productiva, lo que favorecer
que cada colaborador pueda encontrarle sentido a su trabajo; paralelamente, tienen que
encontrar otro tipo de estmulos que inyecten en la gente ganas de realizar sus funciones y de
contribuir a los resultados grupales. El cambiar de are al personal en el conjunto es tema que
impacta mucho ya que en ocasiones el personal no conoce ms de 2 reas, para ellos llega
ser rutinario.

3.- TRABAJO EN EQUIPO INEXISTENTE: Las relaciones laborales se entorpecen si un

empleado no encuentra en su jefe una plataforma slida de respuestas y una realimentacin
constante. Es responsabilidad de los directivos evitar las malas actitudes entre los empleados,
en ellos est la obligacin de identificar comportamientos inaceptables y evitar su
propagacin. Los lderes son la cabeza del trabajo en equipo es por eso que en la empresa
tienen muy poca interaccin empleado operativo con lder.

4.- ESTRS LABORAL: El estrs en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno
laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control.
El estrs ha sido identificado como uno de los riesgos emergentes ms importantes en el
panorama laboral actual y como uno de los principales retos para la seguridad y la salud a
que se enfrentan las organizaciones. En el conjunto este tema es muy comn los chicos
tienden a sentirse presionados y por este motivo se van de la empresa.

5.- MALA ACTITUD: Cuando la conducta del lder de alto rango no se adeca a los
parmetros de la buena convivencia, entonces ests en problemas. Los colaboradores de esta
empresa tienden a tener mala actitud y al momento de una sancin estos revelan la
comparativa de sus jefes y esto se vuelve venerable a los problemas. (Vanse en anexo 1)

Con base a lo anterior se plantea el problema de investigacin. Qu efecto tiene el anlisis

de rotacin de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz para conocer las causas
que lo originan?

pg. 34
1.6 Justificacin

Debido a los cambios del entorno, cada vez son ms las empresas que luchan por ser
competitivas y permanecer en el mercado; dejando de lado al recurso humano poniendo la
tecnologa en primer plano. Olvidando que es importante atender al recurso humano, ya que
toda empresa est integrada por personas y ests son uno de los recursos principales de la
organizacin.

Si la empresa no cuenta con el personal suficiente para atender a sus clientes, esto se ver
reflejado de forma negativa para la organizacin. Tener el control sobre la rotacin del
personal es primordial para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, para poder tener
dicho control es indispensable vincular los intereses de los trabajadores con los objetivos de
la empresa para as producir beneficios mutuos que garanticen la satisfaccin del empleado
y la empresa, sin subordinar unos de otros.

Por lo que la rotacin de personal ayuda a la empresa a adquirir nuevos recursos, siempre y
cuando sean mayores las entradas que las salidas, para impulsar las operaciones y aumentar
los resultados.

La importancia de esta investigacin radica en que determin la relacin entre la rotacin del
personal con la productividad y la eficiencia, lo que se traduce en prdidas o ganancias. Es
comn escuchar que cuando hay mucha rotacin de personal en una empresa, es porque
sta no se est manejando como se debe y, peor an, esta situacin siempre tendr un impacto
negativo tanto en la compaa como en los clientes.

En los ltimos meses se ha detectado un aumento en las entradas y salidas de personal ya

que hay empleados que no permanecen en la empresa, por este motivo con la realizacin de
este proyecto se lograra detectar realmente cual es la causa por la cual ocurre este problema,
y conseguir a que se detecten las reas de oportunidad y de esta manera lleguen a tomar
medidas en la problemtica para que esto ya no siga ocurriendo.

pg. 35
1.7 Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Analizar la Rotacin de Personal en Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a travs del
modelo Mobly(1997) para determinar los factores que intervienen en el alto ndice .

Objetivos Especficos:
Identificar las causas que originan la rotacin de personal.
Analizar cmo afecta la rotacin del personal en el desarrollo del Conjunto.
Determinar el ndice de rotacin de personal que existe en el conjunto Cinpolis
Plaza Crystal Tuxpan.
Verificar si existe una correcta integracin entre los empleados de la empresa

pg. 36
 1.8 Cronograma de actividades

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES TIEMPO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Captulo I

Planteamiento del
problema
La industria del cine
a nivel internacional
La industria del
Cine a nivel
Nacional
Antecedentes
generales de la
empresa
Justificacin
Objetivos de la
Investigacin
Cronograma de
actividades
CAPTULO II
MARCO
TERICO
Origen de la
rotacin de personal
Definicin de
rotacin de personal
Importancia de la
rotacin de personal
Tipos de rotacin de
personal
Factores
determinantes de la
rotacin de
personal
Teoras de anlisis
de rotacin de
personal
Modelos de anlisis
de rotacin de
personal
Herramientas de
anlisis de rotacin
de personal
Tabla 1 Cronograma de Actividades

Fuente: elaboracin propia con base en la elaboracin de proyecto.

pg. 37
 CAPTULO II MARCO TERICO

2.1 Origen de la rotacin de personal

La rotacin de personal en general ha sido un aspecto de gran inters para los estudiosos que
han intentado analizar este problema bajo diversas perspectivas como Lucker y Alvarz
(1985), Lucker (1987), Rodrguez (1988), English William e Ibarreche (1989) y William
(1989). El trmino de rotacin de personal se utiliza regularmente para definir la fluctuacin
de personal entre una organizacin y su ambiente.

Teniendo en cuenta que Arrioja (1993) afirma que hasta la mitad de los aos setenta, la mayor
parte de las investigaciones eran bivariadas, con nfasis en la relacin entre la satisfaccin
del empleo y la rotacin. Asimismo, en un artculo de Porter y Steers (1973) se incluye una
revisin de investigaciones previas y la clasificacin de factores relacionados con la rotacin
de personal. Porter menciona los factores organizacionales, del ambiente, del empleo y
personales como los principales causantes de la rotacin de personal. Por otra parte, English
Williams e Ibarreche (1989) encuentran una fuerte relacin entre las variables de
personalidad y la permanencia en el empleo y sealan que los trabajadores mexicanos
perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy diferente de cmo son
percibidas por sus contrapartes americanos. English Williams e Ibarreche mencionan que si
bien las tasas de rotacin son altas, las maquiladoras poco han hecho con relacin a ello
debido a que los trabajos son simples y hay abundante mano de obra. Adems, Rodrguez
(1988) seala tambin que la rotacin no afecta la productividad de las empresas por la vasta
mano de obra que busca empleo. Carrillo y Santibez (2001) enfatizan la necesidad de que
en el contexto del sector maquilador la rotacin sea administrada, debido a la multiplicidad
de factores que contribuyen a la decisin individual de dejar el empleo y a la magnitud del
problema. Para ellos, el problema de rotacin de personal es prcticamente imposible de
solucionar sin que afecte la localizacin de las plantas y rebasa incluso las posibilidades de
las polticas gerenciales. Por su consiguiente, Ahr &Ahr (2000) mencionan que desde los
escritos de March & Simons, los investigadores se han enfocado en ver cmo la
disponibilidad de empleos y la insatisfaccin laboral interactan para dar como resultado el
comportamiento de la rotacin. Ahr & Ahr mencionan, por ejemplo, que bajo ciertas

pg. 38
circunstancias la disponibilidad de varias alternativas de empleo estimula la insatisfaccin
laboral del trabajador en su empleo actual al crear expectativas que no se cumplen en ste.

2.2 Definicin de rotacin de personal

La vida de la organizacin se mantiene, mientras est integrada por un conjunto de personas

que desempean actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los objetivos
institucionales, que desempean una labor coordinada, mediante lineamientos generales
establecidos por la direccin para alcanzar una o varias metas especficas. Ciertamente los
objetivos personales estarn subordinados a los de la organizacin, pero ser mientras que el
desempeo de las actividades dentro de la organizacin le produzca a los trabajadores
beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o intelectuales entre otros, para
alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las personas laborarn en la
organizacin mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es buscan otro trabajo y se retiran
de la organizacin. La entrada de personal, su estancia en la empresa y su salida es lo que
se llama rotacin de personal. La rotacin de puestos es una tcnica de capacitacin
gerencial, que significa que el personal ser cambiado de una posicin a otra con la intencin
de ampliar su experiencia e identificar sus puntos dbiles o fuertes, con el objetivo de
prepararlos o desecharlos para un futuro dentro de la empresa. Gary Dessler define la rotacin
de puestos como una tcnica de entrenamiento gerencial que contempla el mover, para
entrenamiento, al personal de departamento en departamento para ampliar su experiencia y
para identificar puntos fuertes y dbiles de la persona.

Segn Paredes (2011) consiste en la renovacin constante de personas en una empresa debido
a las bajas (retiros) y altas (ingresos) que haya durante un perodo especfico de tiempo. Si el
ndice de rotacin es muy bajo esto quiere decir que existe un estancamiento y
envejecimiento del personal; si el ndice de rotacin es muy alto esto significa que hay
muchas personas retirndose de la organizacin, lo cual puede perjudicar a la misma.

Asimismo este trmino segn (Chiavenato 2000) se utiliza para definir la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una
organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin u el de las que salen de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la

pg. 39
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que
pertenecen a la organizacin en cierto periodo.

Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. (1985). La rotacin de personal se refiere
a la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organizacin,
ordinariamente expresado en trminos de proporcin de rotacin. Dicha proporcin para un
departamento o una compaa, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que se estn
desempeando las diferentes funciones de personal por parte del personal gerencial as como
de parte de la Gerencia de Persona. Chiavenato seala que la rotacin de recursos humanos
es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; y se define por el volumen
de personas que ingresan a la organizacin y las que salen de ella , Dale Yoder presenta otro
enfoque de la rotacin de personal al que define como los cambios de tiempo en tiempo, de
la composicin de la fuerza de trabajo que resultan de la contratacin, salida y reemplazo de
los empleados. En general podemos sealar que la rotacin de personal dentro de una
organizacin se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser
benfico de acuerdo a la planeacin de la administracin de los recursos humanos que la
empresa tenga.

2.3 Importancia de la rotacin de personal

El estudio de la rotacin de personal proporcionar elementos para identificar claramente el
origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura
organizacional, donde se contemple satisfacer las demandas del personal, ser competitivos
salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional.

Debe tomarse en consideracin que existir un flujo de personal dentro de la empresa, que
ser originado por las condiciones dinmicas del mercado de trabajo, pero debe ser utilizado
a favor de la organizacin. Lo anterior permitir renovar los recursos humanos de la empresa
para aprovechar nuevas ideas.

La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos
localizados en el interior o el exterior de la organizacin que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Es por lo tanto una variable dependiente de aquellos
fenmenos internos y externos de la organizacin.

pg. 40
2.4 Tipos de rotacin de personal

Hay dos tipos de rotacin, la interna y la externa Rotacin interna: es aquella en la que los
empleados no dejan la empresa sino que cambian de puesto pero dentro de la misma. Hay
varios tipos. (Chiavenato 2007) 200-201

Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor sueldo ni mayor jerarqua.

Ascensos: sera el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un puesto y un salario de

mayor importancia.

Promociones: se entiende por un incremento de categora, es decir, un incremento del sueldo

pero sin cambiar de puesto.

Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario a otro que supone
caractersticas inferiores.

Rotacin externa: se refiere a la entrada y salida de personas de la organizacin. Este tipo

se da en casos como; la muerte del empleado, jubilacin, incapacidad permanente, despido,
mala seleccin, etc.

Segn Herrera (2008) nos menciona los siguientes tipos de rotacin de personal:

1.-Baja inevitable.- Esto se refiere a la baja laboral por jubilacin.

2.-Baja necesaria.- Es cuando se debe dar de baja a un empleado por haber cometido un acto
ilcito, puede ser fraude, robo, etc.

3.-Baja por cuestiones personales.- En este caso el empleado decide ya no trabajar, ya sea
por embarazo, cambio de residencia, sueldo o por algn motivo personal.

4.-Baja por cuestiones laborales.- Cuando el trabajador no est cumpliendo con el perfil y
competencias que se requieren en el puesto asignado.

Tambin existen otras causas como son: por muerte, por incapacidad permanente, por
enfermedad, por inestabilidad natural (trabajadores que no adquieren estabilidad en una
organizacin, sino que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra). Se destaca
adems la rotacin potencial, que es cuando, el trabajador desea renunciar a la organizacin,

pg. 41
pero muchas veces no se mueve porque no ha encontrado algo mejor que cubra sus
expectativas. La rotacin potencial se da por diferentes situaciones, debe medirse con
encuestas, analizar cada caso y ver que puede arreglarse.

Sin embargo para Espinoza (2013) existen dos tipos de rotacin de personal:

Rotacin interna

Se define como el nmero de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa,
La rotacin interna ha demostrado ser una importante herramienta no solo de desarrollo para
el personal, sino tambin se ha convertido en un elemento motivador eficaz frente a la rutina.,
entonces la rotacin interna busca enfrentar a los trabajadores a situaciones totalmente
nuevas, como incorporarse a los nuevos proyectos, as tenemos:

a) Las Transferencias: Se entiende por sta, el cambio estable a otro puesto, no supone
mayor jerarqua, ni mayor remuneracin.

b) Los Ascensos: Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor

importancia y remuneracin.

c) Las promociones: Se entiende por estas, el cambio de categora, consecuentemente, un

incremento de la remuneracin del trabajador, sin cambiar de puesto.

d) Los Descensos: Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y remuneracin a

otros, que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos.

Rotacin externa

Se refiere a la entrada y salida de personal de la organizacin, sta se puede dar en casos

como son: la muerte del trabajador, jubilacin, incapacidad permanente, renuncia del
trabajador, despido, mala seleccin e inestabilidad familiar.

Taylor (1999) menciona que existen tres tipos de desvinculacin en las organizaciones:

g) La rotacin laboral voluntaria: Se produce cuando un empleado decide, por motivos

personales o profesionales, finalizar la relacin con la empresa. Esta decisin puede surgir
porque el empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de profesin o quiera

pg. 42
tener ms tiempo para su familia o para su propio ocio. La decisin puede deberse a que el
empleado considera que el trabajo actual no es satisfactorio, y esto puede ser debido a las
malas condiciones laborales, bajos salarios, recibe pocas prestaciones, a que tiene una mala
relacin con su jefe, etc. La rotacin voluntaria presenta todava otro conjunto de situaciones,
para consideracin de la direccin de personal.

h) La rotacin laboral voluntaria inevitable: Se deben a decisiones vitales del empleado

que van ms all del control del empresario. Sin embargo, los ltimos estudios demuestran
que aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden
evitar, y muchas se deben a errores en la contratacin o a un mal ajuste entre el empleado y
el puesto de trabajo.

i) La rotacin laboral involuntaria: Se produce cuando la direccin decide acabar una

relacin laboral con un empleado por necesidad econmica o un mal funcionamiento entre
el empleado y la organizacin. Las rupturas laborales involuntarias suponen el resultado de
decisiones muy difciles, que tienen un profundo impacto sobre toda la organizacin y, sobre
todo, sobre el empleado que pierde su puesto de trabajo.

pg. 43
2.5 Factores determinantes de la rotacin de Personal

A la rotacin del personal, la debemos entender como un efecto de fenmenos producidos

tanto al interior como al exterior de la organizacin y no como una causa, estos fenmenos
influyen en la actitud y en el comportamiento de las personas, por lo que la rotacin es una
variante de los fenmenos internos y externos de la organizacin.

Las causas de la rotacin del personal las podemos establecer en un triple orden, las cuales
son: las de carcter general, independientes de la empresa y de cada persona; carcter
empresarial, ligadas a la implantacin de la poltica del personal; carcter personal,
estrechamente relacionadas al sujeto, a sus condiciones personales y familiares generalmente
extra empresariales Dentro de los primeros factores estn las situaciones del mercado de
trabajo, caractersticas del trabajo femenino; en las segundas existen causas relativas a la
poltica del personal, ligadas a las condiciones de trabajo y relacionadas con el nivel de
capacidad de los jefes; en las terceras las causas estn estrechamente relacionadas a la
personalidad de la gente, a sus condiciones familiares, hbitos, etc.

.La rotacin de personal va de la mano con la satisfaccin laboral y sta a su vez con la
motivacin, satisfaccin laboral entendida como el grado de bienestar que experimenta el
trabajador con motivo de su trabajo y la motivacin est constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, por lo que es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. Este antecedente afirma
lo fundamentado en la Teora de Abrahn Maslow de que las necesidades humanas o
motivaciones personales influyen en el individuo en buscar su satisfaccin, la teora de las
necesidades est representada en una pirmide.

Para Maslow los motivos superiores solo aparecen luego de haber sido satisfecho los ms
bsicos. Esto se observa en el nivel evolutivo e individual. En la base de la pirmide estn
las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas primarias), en tanto que en la
cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias).

pg. 44
2.5 Teoras de anlisis de rotacin de personal

Las teoras no son ms que generalizaciones de la prctica, interpretaciones que hacen

especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teoras de Grupo coherente de
supuestos que se presentan para explicar la relacin entre dos o ms hechos observables y
proporcionar una base slida para predecir futuros eventos. (Stoner,1953)

En esta, y en cualquier otra definicin, se pueden destacar tres aspectos: los supuestos, que
es el marco terico, los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teora para
la interpretacin de lo que ha observado (o estudiado); los hechos observables, que son los
eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las predicciones, que
expresa la posibilidad de que la teora nos ayude a pronosticar lo que podr pasar en el futuro.

No siempre las teoras cumplen todos estos aspectos. A veces, los supuestos no son
convincentes ni compartidos por todos; los hechos que se han tomado como base no son
fcilmente observables. La posibilidad de que nos sirva para predecir el futuro es el
aspecto ms cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios.

En el caso de las teoras sobre la administracin, Weirich, cercano colaborador de Koontz,

autor del primer texto utilizado para la enseanza de la administracin, ya fallecido, destaca
que hasta los aos cincuenta los aportes principales no procedan de acadmicos sino de
especialistas empricos.

2.5.1 Teora de los dos factores de Herzberg

Esta teora, cuyo autor es Frederick Herzberg (1950), explica la existencia de dos factores
diferentes relacionados con la satisfaccin o insatisfaccin laboral. Por un lado, se tiene a los
factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. El autor
anteriormente nombrado describe el comportamiento de las personas en sus puestos de
trabajo, plantea que la mejor forma de motivar a un trabajador es a travs de la satisfaccin
del ego, del reconocimiento y del sentido de logro, ms que con dinero ya que como expresa
en el desarrollo de su teora, los trabajadores a medida que se les motiva solo con dinero, la
nica forma de seguirlo satisfaciendo es con ms dinero.

pg. 45
Tambin Herzberg (1950), divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior
(fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealizacin), y afirma que la mejor
manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades del nivel superior,
y ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de
motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez
que estn satisfechas (cuando la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la nica
manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores,
es un proceso interminable. As mismo, continua el autor, la manera correcta de motivar a
alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al
realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de nivel superior para
elementos como el logro y el reconocimiento.

Con base en sus estudios, Herzberg (1950), seala que los factores llamados factores de
higiene, pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo y son diferentes de aquellos
conocidos como motivadores, que pueden satisfacer total o parcialmente las necesidades de
nivel superior de la persona. Afirma, si los factores de higiene como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisin son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin
embargo, los factores de higiene como el salario es una manera equivocada de tratar de
motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente,
y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona. Segn
Herzberg (1950), lo higinico, como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad
solamente es bueno para evitar la insatisfaccin como cuando un empleado piensa que su
salario es demasiado bajo, ofrecer ms de lo mismo es una manera muy ineficiente de
fomentar la motivacin. Por otra parte, de acuerdo con lo sealado por el autor, el contenido
del puesto o factores motivadores como las oportunidades de logro, la responsabilidad y
empleos con ms retos pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela
a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima.
Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora
de las personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los
empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos. El mtodo que Herzberg
recomienda para aplicar su teora se llama enriquecimiento del puesto. Incluye motivadores

pg. 46
como oportunidades de logro en el puesto al hacerlo ms interesante y lleno de retos. Esto
generalmente se logra al dar al trabajador ms autonoma y permitir a la persona realizar
buena parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el supervisor.

De acuerdo con el estudio realizado por Herzberg, existen cinco (5) acciones especficas que
un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado.

1. Formar grupos de trabajo naturales, en este punto hay que cambiar el puesto en forma tal
que cada persona sea responsable (dueo) de un cuerpo de trabajo identificable.

2. Combinar las tareas, por ejemplo, permitir que una persona ensamble un producto de
principio a fin en lugar de que ste pase por varias operaciones separadas realizadas por
diferentes personas.

3. Establecer responsabilidades hacia el cliente, permitir que el trabajador tenga contacto tan
frecuentemente como sea posible con el cliente. Por ejemplo, hay que permitir que la
secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los pasen
automticamente al gerente.

4. Carga vertical, permitir que el trabajador planee y controle su trabajo en lugar de que lo
haga personal de fuera.

5. Abrir canales de retroalimentacin, finalmente, encontrar ms y mejores maneras de que

el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su desempeo.

Cambios como stos aparentemente pueden mejorar el desempeo. Por lo tanto, los gerentes
que piensan en aplicar un programa de enriquecimiento del puesto deben considerar los
siguientes principios:

1. La motivacin debe ser central al problema, tener la seguridad de que el mal desempeo
no es resultado de algn otro problema como un sistema de produccin mal diseado o
capacitacin inadecuada.

pg. 47
2. No debe haber una manera ms fcil, con relacin al primer punto, se debe preguntar una
manera ms fcil de mejorar el problema en cuestin. En ocasiones, por ejemplo, mejorar las
pruebas y capacitacin del personal podra eliminar el problema.

3. Los factores higinicos deben ser adecuados, la mayora de los expertos en

enriquecimiento del puesto estn de acuerdo en que esta tcnica no reducir los problemas
causados por higienes inadecuadas como un salario bajo, malas condiciones de trabajo o
prcticas de direccin inaceptables. Los empleados generalmente tienen que estar cuando
menos adecuadamente satisfechos con estas higienes, en otras palabras, sus necesidades de
nivel bajo deben estar satisfechas para que el enriquecimiento del puesto sea eficaz.

4. El puesto debe ser bajo en su potencial motivador, no vale la pena tratar de enriquecer un
puesto que ya es lo suficientemente interesante y con retos.

5. El enriquecimiento del puesto debe ser tcnica y econmicamente viable, en algunos casos
simplemente hay demasiados costos involucrados como para que el enriquecimiento del
puesto se justifique. Es necesario recordar que la razn por la que inicialmente se tuvieron
puestos rutinarios y altamente especializados fue que los industriales los consideraron muy
eficientes.

6. La calidad debe ser importante es la calidad del producto final, ms que su cantidad, la
principal beneficiada con el enriquecimiento del puesto.

7. Los trabajadores deben desear estar dispuestos para el cambio, Algunos trabajadores no
quieren ni necesitan empleos interesantes No a todos les molesta un empleo aburrido y
rutinario. De hecho, algunas personas parecen preferir el ritmo montono y obtienen
satisfaccin de intereses fuera del trabajo.

La teora planteada por Herzberg aporta aspectos relevantes para este estudio en cuanto a la
motivacin al logro, al sealar algunos factores motivadores que al parecer dan satisfaccin
y cuando no aparecen producen insatisfaccin, lo cual con ello se puede describir el
comportamiento de las personas en el campo laboral, otros aspectos tales como las
oportunidades, la responsabilidad y los retos, tratado tambin en el estudio actual sirven de
vnculo con la teora, hacindolos corresponder con las acciones autnomas, planeadas y
pg. 48
dispuestas por el trabajador. Los movimientos histricos aqu referidos, constituyen una
representacin algo simplificada de las tendencias actuales de la investigacin en esta rea,
una vez que se sobreponen en el tiempo, prevaleciendo an hoy simultneamente en los
modelos organizacionales. Estos movimientos representan un importante referente para una
sistematizacin de las principales tendencias histricas en el mbito de la investigacin en
torno a la satisfaccin en el trabajo.

2.5.2 Teora de la expectativa Vroom (1964)

Lawler III hallo evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeo, sino
tambin el compaerismo y la dedicacin. Verifico que el escaso poder de motivacin que
tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que d el han hecho el dinero y el desempeo en
muchas organizaciones tiene varias razones, entre las cuales sobresalen.

1. Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a aumentos salariales peridicos y modestos

que pueden dar la impresin de que sus ganancias son independientes del desempeo.

2. Los gerentes no establecen muchas distinciones en la evaluacin del desempeo, en

especial si esta ocasiona diferencias salariales, quiz porque la confrontacin con las personas
evaluadas origina problemas en las relaciones.

3. La poltica salarial de las empresas est ligada a las polticas gubernamentales que buscan
regular los salarios para combatir la inflacin.

4. La idea que ha generado la escuela de relaciones humanas respecto del salario en s y de

las limitaciones psicolgicas del modelo de homo economicus, difundido por la escuela de
la administracin cientfica de Taylor. Las conclusiones de Lawler III son:

1. Las personas desean ganar dinero, no solo porque este les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones para
satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no
un fin.

2. Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para
obtener ms dinero.

pg. 49
Figura 2 Teora de la expectativa

Fuente: Modificacin propia

En la figura se observa la explicacin que cuando las necesidades no son satisfechas en el

trabajador que pueden ser el dinero para satisfacer sus necesidades es igual a la motivacin
que tiene este para su desempeo.

2.5.3 Teora X y Teora Y de McGregor (1960)

Teora X y Teora Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prcticas
con relacin a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de
vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos
de vista. Antes de abordar la exposicin del enfoque de McGregor, es conveniente revisar
algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organizacin del trabajo estn fuertemente
influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific
Management, fue editado en 1911. Coincide su publicacin con el inicio de la produccin
industrial a gran escala.

La direccin cientfica de empresas se fundamentaba en la divisin del trabajo. Por una parte,
las funciones de planificacin y ejecucin se separaban totalmente. La planificacin, y su
responsabilidad, pasaban a manos exclusivas de los directivos, mientras que la ejecucin era
actividad y responsabilidad de los trabajadores. stos quedaban desposedos de la necesidad
de energa intelectual para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al
mximo, lo que facilitaba el control por parte de la direccin y haca poco menos que
imposible cualquier intervencin por parte de los operarios.

pg. 50
Partiendo de una medicin objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se dispona
de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo
necesario para producir un nmero de piezas, se introdujo un sistema de remuneracin, que
perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traduca en
una remuneracin, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada,
pasando a ser significativamente superior cuando se haba rebasado dicha cantidad. Se
resolva as la tendencia natural a tomrselo con calma (Taylor, 1911) de los trabajadores.

Estaba presente una concepcin mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores, a
quienes se les consideraba unos elementos ms del proceso productivo, con capacidad para
diferentes movimientos mecnicos y repetitivos, sin necesidad de pensar respecto a sus
ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cul era el mejor sistema para realizar un
trabajo. La obtencin de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el anlisis de
movimientos.

Taylor defenda la prosperidad de empresarios y trabajadores, argumentando que un

incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenan
mayores beneficios, los trabajadores ganaran ms dinero como consecuencia de su mayor
rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos, con aportaciones como el
desarrollo de mtodos de trabajo fundamentados en el anlisis de tareas, la seleccin y
formacin de los trabajadores para realizar adecuadamente stas y el reconocimiento de que
los objetivos tenan que ser claros y entendibles por parte del personal que haba de llevarlos
a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la nica motivacin
era la econmica.

La direccin cientfica de empresas provoc notables incrementos en la productividad de las

empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atencin, siendo aplicadas de modo
generalizado, hasta el punto de que hoy da es comn una actitud taylorista respecto a los
recursos humanos.

A medida que la formacin y los niveles cultural y econmico de los trabajadores fueron
aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de

pg. 51
absentismo y rotacin as como la insatisfaccin provocada por la ejecucin repetitiva de
operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran
an presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.

TEORA X TEORA Y

Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relacin a las personas frente
al trabajo: Teora X y Teora Y

Teora X

Representara la concepcin tradicional, apoyada en gran parte de los principios del

taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones: El trabajo es una mercanca y como tal
debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.

El ser humano no est dispuesto al trabajo, evitndolo en la medida de lo posible. En

consecuencia con la afirmacin anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y econmicos. Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la
autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un
control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos. Generalmente los objetivos
individuales de los trabajadores se oponen a los de la organizacin. Los seres humanos huyen
de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos. Son resistentes al cambio,
buscando la seguridad. Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera
que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estn bajo control.

Para McGregor, la Teora X no aporta una visin realista del ser humano en la empresa. Ms
bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa, posiblemente, de su
concepcin de las personas frente al trabajo. Podemos observar como este punto de vista no
es especialmente compatible con el desarrollo de una gestin hacia la Calidad, al infravalorar
al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.

Teora Y

Frente a la Teora X, plantea una visin alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su
conjunto de supuestos respecto a la motivacin humana es:

pg. 52
El trabajo, fsico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media
no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfaccin con l. El
ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecucin de objetivos de la organizacin
sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol. El hombre y la mujer medios, bajo
ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la
responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza
humana. La imaginacin, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte
de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la
empresa. Con frecuencia, nicamente se utiliza un pequeo porcentaje de la potencialidad
intelectual del ser humano.

La motivacin, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los

objetivos de la organizacin y el potencial de desarrollo, estn presentes en todas las
personas. La organizacin debe desplegar polticas que permitan la concurrencia de las
condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan. La direccin ha de
facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles
con los de la empresa, provocando la presencia de una armonizacin de objetivos.

Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre
los objetivos de la organizacin y los personales sea total, algo que probablemente entraara
una enorme dificultad, pero s habra que propiciar una coincidencia en un grado crtico. Con
seguridad que existiran menos problemas de motivacin si las actividades fueran ms
interesantes y exigentes, de manera que el personal pudiera alcanzar la satisfaccin de sus
propias necesidades, como el motivo de autorrealizacin.

Al contrario que la Teora X, la Teora Y propone un estilo de direccin democrtico y

participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:

Descentralizacin y delegacin.

Ampliacin vertical y horizontal del puesto. Participacin y direccin consultiva.

pg. 53
2.6 Modelos de anlisis de rotacin de personal

Todos los modelos parten de una serie de supuestos, explcitos o implcitos, para simplificar
el sistema. En parte, estos supuestos se establecen para hacer el modelo asequible desde un
punto de vista matemtico o computacional, especialmente en el caso de los modelos
analticos, pero tambin para facilitar la comprensin del modelo. Hay que recordar que
simplificar el mundo real es uno de los objetivos prioritarios de los modelos. Es importante
considerar minuciosamente cada uno de los supuestos de cualquier modelo, pues de ello
depender cmo de bien se ajusta el modelo al mundo real. Esto no quiere decir que un
modelo carezca de valor para entender un organismo que incumple alguno de los supuestos
del modelo, ya que muchos de estos modelos son robustos; es decir, las predicciones del
modelo no cambian mucho cuando se incumple alguno de los supuestos.

Los modelos son el de funcionamiento de las organizaciones; indican las variables

consideradas claves para la mejor comprensin del que hacer organizacional. Tratan de
develar la operacin de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las
eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

A continuacin se describen de forma muy general, algunos de los modelos existentes, cabe
hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber otros que tambin sean
aplicables a las organizaciones. Hay diversos tipos de modelos en uso y difieren entre ellos
segn el propsito que se persiga. La diversidad va desde el ms bsico modelo fsico como
ser una estatua o maqueta, hasta modelos muy complicados que slo pueden utilizarse
empleando ordenadoras muy poderosas. El modelo ms comn en anlisis de sistemas
agropecuarios probablemente sea la representacin grfica de un conjunto, en el cual el
modelo lo representa un dibujo. Para crear este tipo de modelo es suficiente tener unas hojas
de papel, un lpiz, un borrador de goma, una calculadora sencilla, y una persona con
conocimientos tcnicos, inters, energa y mucha imaginacin.

Un modelo grfico bien hecho, segn los requisitos mencionados recin, tiene varias ventajas
las que permiten obviar la lectura de numerosas pginas de explicacin escrita y muchas
horas de charlas.

pg. 54
2.6.1 Modelo de Mobley (1977)

El modelo de Mobley (1977) tiene influencia de las investigaciones de March y Simon (1958)
y Prince (1977). Mobley (1977) se preocup por encontrar la explicacin de cmo el
trabajador percibe y evala a la satisfaccin al igual que al medio ambiente laboral y como
los aspectos individuales afectan a dicha percepcin. Mobley (1977) define la rotacin de s
como el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organizacin de la cual recibe
un salario. Dentro de la Definicin no se consideran los movimientos internos o
transferencias de una organizacin y del empleado, y el retiro involuntario lo emprende la
organizacin. Las consecuencias negativas de la rotacin de personal, al amparo de este
modelo son: los costos, perturbacin en el desempeo, perturbacin en los aspectos sociales
y de comunicacin, baja moral e indiferencia en las estrategias de control. Y las
consecuencias positivas son: desplazamiento de trabajadores con bajo desempeo,
innovacin, flexibilidad y adaptabilidad y reduccin de conflictos en el ambiente laboral.
Sostiene que los costos del cambio pueden ser altos o bajos. Si son altos el Historia y
Comunicacin Social Y. Hernndez, G. Hernndez y A. Mendieta Modelo de rotacin de
personal individuo revaluar de nuevo su trabajo actual, limitando su forma de pensar sobre
la convivencia de su marcha o adoptando otras estrategias de conducta de abandono (retrasos,
absentismo, etc) si la percepcin de cambio encuentra alternativas de costos no prohibitivos,
investigar exhaustivamente la alternativa concreta, evaluando-comparando el trabajo actual
con la alternativa estudiada. Si finalmente, no la encuentra aceptable, reevaluar su posicin
actual, continuando la bsqueda o se desviar hacia otras formas indirectas de abandono. Si
la comparacin resulta favorable a la nueva alternativa considerada, se estimular la intencin
de marcha. Este modelo se reconoce que existen diferentes individuales en la secuencia de
las fases que sigue cada sujeto para llegar a la decisin de rotacin. Es ms un modelo
heurstico que descriptivo, en el que predominan los componentes de tipo impulsivo que los
de corte racional.

Mobley (1977) establece que la relacin entre la satisfaccin en el trabajo y la rotacin es

significativa y consistente, y propone un modelo con varias etapas que explica como los
empleados transitan de la insatisfaccin a la renuncia, y donde los individuos pueden
separarse sin renunciar como una alternativa a la renuncia. Su propuesta surge no por una

pg. 55
investigacin emprica, sino por el anlisis de estudios entre la rotacin y la satisfaccin que
no superan la correlacin de .40, y la propuesta terica de que hay otras variables ms que
median la relacin entre dichas variables.

Este modelo conceptual fue uno de los primeros esfuerzos por explicar explcitamente la
rotacin de personal e implcitamente la evitacin del trabajo; el modelo hace referencia a
variables relacionadas con actitudes de trabajo; esto es, las actitudes de trabajo se asocian
con la intencin de renuncia y la evitacin, y de manera indirecta con la renuncia,
proponiendo especficamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal
que va de la satisfaccin en el trabajo hasta la renuncia o la evitacin. Adems, las intenciones
de bsqueda de trabajo y renuncia son consecuencia de la evaluacin comparativa que hace
el individuo sobre su trabajo y otra(s) alternativa(s) de empleo.

2.6.2 Modelo de Price (1977)

Este Modelo toma de March (1958) las variables del salario y las relaciones laborales para
incluirlas como parte de sus elementos generadores de la satisfaccin a la que define como
el grado de actitud positiva que tiene el trabajador hacia la organizacin. Las variables de
acuerdo al modelo de Price (1977) que conciben a la satisfaccin son:

El salario (el pago econmico que recibe el trabajador por su labor).

La integracin (la participacin del trabajador en las decisiones sobre su tarea y en los
objetivos de la organizacin).

La comunicacin informal (la que recibe el trabajador sobre su desempeo a travs de sus
compaeros).

Comunicacin formal (la que recibe el trabajador oficialmente por parte de la organizacin
en relacin con su desempeo), y La centralizacin (el nivel en el cual se toman las decisiones
que afectan la operatividad de la organizacin).

Las revisiones ms importantes sobre rotacin las han realizado

La aportacin de Price (1977) al estudio de la rotacin de personal es su contribucin positiva

al integrar las variables organizacionales del salario, integracin, comunicacin informal,
comunicacin formal y centralizacin como determinantes de la satisfaccin y est a su vez,

pg. 56
de la decisin del trabajador de permanecer o retirarse de la organizacin. La decisin, por
parte del trabajador, de retirarse de la empresa puede verse afectada de forma positiva o
negativa dependiendo las opciones que el trabajador encuentre en el mercado laboral. El
modelo asume que la satisfaccin es evaluada por los empleados conforme a sus percepciones
hacia la organizacin y que los individuos tienen conocimiento de las alternativas que ofrece
el medio ambiente y nos son restringidos a obtenerlas (Griffeth y Hom, 1995). Al modelo de
Prince (1977) se le realizaron cinco pruebas cientficas por Bluedorn (1980), y en todas las
pruebas no se encontr una interaccin entre la satisfaccin y las oportunidades, por lo que
Bluedorn (1980) concluy que las oportunidades actan como pronosticador de la
satisfaccin y no como una variable de intervencin entre la satisfaccin y la rotacin de
personal.

Price (1977) quienes sostienen que la edad, la experiencia, y la satisfaccin laboral, as como
el grado de satisfaccin con la tarea, estn consistente y negativamente asociadas a la
rotacin. Se ha encontrado, asimismo, una moderada correlacin negativa entre el estilo de
supervisin y la rotacin. Desde un punto de vista metodolgico, los estudios que ms han
predominado en la investigacin son los de corte bivariado, lo que ha supuesto importantes
limitaciones. Por ello, Price (1977), insiste en la imperiosa necesidad de acometer los futuros
estudios, apoyndose en una metodologa multivariada que permita investigar la rotacin,
usando diversas variables, a fin de intentar predecir la rotacin con mayor precisin. Por
tanto, junto a la satisfaccin laboral, habremos de considerar la influencia que ejercen otras
agrupaciones de variables sobre la rotacin, como pueden ser las variables
sociodemogrficas, las variables organizativas o las variables de carcter econmico y
ocupacional.

2.6.3 Modelo de inversin de Farrell y Rusbult (1981)

Farell y Rusbult (1981) derivaron su modelo de cambios sociales de Homans (1961) y de la
teora de Thibaut y Kelley (1959) y Kelley y Thibaut (1978) e intentaron explicar el
Compromiso Organizacional, entendiendo por ello: El estado de obligacin del individuo
hacia el resultado de su comportamiento y este compromiso fue relacionado a la
probabilidad de que un empleado deje su trabajo o influya en l a sentir sentimientos de unin
y afecto hacia la organizacin. Por lo tanto, el grado de compromiso puede reflejar la
intencin de permanecer o abandonar a una organizacin.

pg. 57
El modelo de Farrel y Rusbult (1981) fue probado por ellos mismos en una simulacin de
trabajo dentro de un laboratorio y con una investigacin local en trabajadores del sector
industrial. Los resultados mostraron que la recompensa laboral y los costos del trabajo
predicen fuertemente la satisfaccin laboral. Asimismo la combinacin de recompensas, el
valor de los costos, el valor de las alternativas y el tamao de la inversin predicen
fuertemente el compromiso del trabajo y ste, a su vez predice la rotacin de personal.

El concepto fue relacionado con la probabilidad de que un empleado deje su trabajo segn
los grados de lealtad, unin y afecto hacia la organizacin que presente. Otro concepto
importante para Farrell y Rusbult (1981) fue el grado de responsabilidad, cuya fuente
principal es la satisfaccin laboral: a mayor satisfaccin laboral, mayor responsabilidad hacia
la organizacin.

La satisfaccin, como generadora de fidelidad y responsabilidad, puede reflejar la intencin

del trabajador de permanecer o de abandonar una organizacin segn las oportunidades que
le ofrezcan la organizacin actual en comparacin con las que le ofrezca el mercado laboral.
Farrell y Rusbult (1981) consideraron los aspectos alternativos que pueden influir en el
trabajador, sobre todo si las condiciones econmicas externas son favorables y en un
momento dado pueden socavar su compromiso con la organizacin actual. Consideraron que
cuando el nivel de satisfaccin es bajo y las oportunidades laborales externas son propicias,
el compromiso laboral para con la organizacin actual se debilita y la responsabilidad laboral
disminuye, todo lo cual podra hacer que el trabajador decida dejar la organizacin. A Farrell
y Rusbult (1981) el compromiso laboral est en funcin de la satisfaccin que experimente
el trabajador y de la calidad de las alternativas de trabajo externas. Ellos mismos probaron su
modelo en una simulacin de trabajo dentro de un laboratorio, cuyos resultados contrastaron
dos aos despus con los obtenidos de una investigacin realizada con trabajadores del sector
industrial. Las conclusiones del primer experimento indicaron que la recompensa laboral y
los costos del compromiso del trabajo predicen, de manera significativa, la satisfaccin
laboral, la cual influye en la intencin de abandono, y est sobre la rotacin de personal.

pg. 58
Figura: 3 Modelo de inversin

2.6.4 Modelo econmico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985)

Revisando las pruebas empricas de las alternativas del trabajo, Hulin, Roznowski y Hachiya
(1985) concluyeron que la valoracin de la percepcin de la perspectiva del mercado laboral
ha predecido pobremente la rotacin de personal, mientras que las estadsticas del mercado
laboral, tales como el ndice de desempleo, pronostican con mejor consistencia la rotacin de
personal. Consideraron que las alternativas de trabajo puede directamente afectar la
satisfaccin laboral a diferencia del argumento de que la satisfaccin laboral es la que influye
en la bsqueda de alternativas laborales. Tambin sostuvieron en su modelo que las
oportunidades laborales pueden directamente inducir en la rotacin de personal, debido a que
los empleados dejan un trabajo cuando estn seguros de una alternativa laboral y no por
conjentura de que existe una probabilidad de trabajo. Toman en cuentan tres argumentos: las
diferencias econmicas producen diferentes fuerzas laborales. Las oportunidades laborales
directamente influyen en la satisfaccin laboral y estas afectan a la rotacin de personal. En
suma, Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) ofrecen una perspectiva de reexaminacin del
papel de las alternativas laborales en el proceso de retiro, resolviendo una vieja controversia
en el estudio de la rotacin de personal. Dan una invaluable taxonoma de las diferentes
formas de abandonar un trabajo (retirarse de la organizacin o adoptar otro tipo de conductas
que disminuyen el desempeo laboral) e incluyen en su modelo a los trabajadores marginales
que siguen un camino distinto de la ruta convencional de insatisfaccin laboral, bsqueda de

pg. 59
trabajo, decisin de abandonar el trabajo y retiro (Mobley, 1977). Est teora explica por que
la insatisfaccin en el trabajo invariablemente conduce al retiro por parte del trabajador de la
organizacin, los empleados pueden responder a la insatisfaccin no necesariamente
retirndose de la empresa, pero s tomando actitudes de disminuir su esfuerzo, sus
habilidades, su tiempo dedicado a la organizacin (contribuciones laborales) o cambiando el
actual trabajo por transferencias internas o buscar pertenecer y ocupar un puesto en algn
sindicato. Para ellos, presumiblemente el retiro psicolgico o el cambio de trabajo llegar a
ser sustituido por el retiro del trabajador, a lo que vendra siendo la rotacin de personal,
como una entre muchas reacciones conductuales de la insatisfaccin (Hulin, 1991). Una de
las principales crticas al modelo de Hulin, Roznowky y Hachiya (1985) es que excluyen de
su modelo algunos constructos importantes para entender la rotacin de personal, como el
compromiso hacia la organizacin y las influencias externas (Blau, 1993; Hom y Griffeth,
1991; Lee y Mowday, 1987 y Price y Mueller, 1986)

Consideraron que para comprender el problema de la intencin de abandono es necesario

enfocarse en lo que sucede en el mercado laboral. Si ste presenta crecimiento econmico,
las oportunidades laborales externas se incrementan para los trabajadores, quienes las
perciben inmediatamente. Que un empleado decida abandonar la organizacin depender de
su percepcin de las posibilidades laborales que ofrezca ese mercado de trabajo. Para las
empresas ser necesario, entonces, conocer la influencia del mercado laboral en sus
trabajadores. Deber revisar constantemente los indicadores econmicos, tales como las
estadsticas del establecimiento de empresas, de demanda laboral y de desempleo, entre otros,
que contextualizan con mayor precisin las oportunidades de dicho mercado. En
conocimiento de ello, una empresa podr implementar programas pertinentes para asegurar
la permanencia de los trabajadores.

Para Hulin et al. (1985), las alternativas de trabajo afectan la satisfaccin laboral e inducen a
los empleados a abandonar su trabajo, especialmente cuando ya han logrado obtener un
nuevo empleo. Mientras eso no suceda, la intencin de abandonar la organizacin no se dar
por la simple conjetura de que existe una probabilidad de trabajo mejor fuera de la empresa.

pg. 60
2.6.5 Modelo de la motivacin dinmica de Fichman (1988)

La motivacin dinmica de Fichman (1988) consiste en considerar que toda persona est
motivada para realizar alguna accin y que la motivacin puede variar en fuerza dependiendo
de qu tan atractivo sean los resultados a obtener. Su punto ms importante es la comprensin
de las necesidades de los empleados para reducir la rotacin de personal, por lo que utiliza la
teora de Maslow y la teora econmica para entender el fenmeno de la rotacin de personal.
De la teora de Maslow (1954) toma el concepto de que es importante identificar las
necesidades del trabajador, las cules pueden clasificarse en: Necesidades fsicas bsicas,
llamadas necesidades primarias. Necesidades sociales y psicolgicas, llamadas necesidades
secundarias.

Para Fichman (1988) las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos
motivacionales de los administradores para manejar la rotacin de personal, adems de
considerar las necesidades primarias como bsicas para la retencin de los trabajadores
eficientes. De la teora econmica obtiene el concepto de costo de oportunidad, definindolo
como los costos de utilizar recursos de capital humano capacitados y experimentados para
que rindan en un desempeo adecuado, que beneficie tanto a la organizacin como a la
persona. Utilizar personal no adecuado en la organizacin representa un costo de eficiencia
y eficacia, en la persona un costo de oportunidad al no haber ingresado en una organizacin
conforme a sus conocimientos y aptitudes, al no haber tomado en cuenta lo anterior genera
para la organizacin gastos innncecesarios en la contratacin de nuevo personal y en la
persona desmotivacin y abandono de su trabajo. Estas aportaciones de Fichman (1988) ha
generado investigaciones posteriores sobre los impulsos y las necesidades de los empleados
con el objetivo de entender el complejo manejo de la rotacin de personal. Entre las
investigaciones se encuentran las de McClelland (1961), quin elabor, un esquema de
clasificacin en el que sobresalen tres de los impulsos ms dominantes y en el que se sealaba
la significacin de stos, para la motivacin y su efecto en la rotacin de personal. Las
investigaciones de McClelland se centraron en los impulsos de logros, asociacin y poder.

Fichman (1988) consider que toda persona est motivada para realizar alguna accin
dependiendo de lo que pretenda obtener. Esa misma idea es aplicable a cualquier
organizacin.

pg. 61
Los administradores deben determinar qu actividades o gestiones administrativas tienen
efecto de motivacin sobre su fuerza laboral. Cuando la organizacin logra que sus
trabajadores estn motivados, obtiene, a su vez, empleados satisfechos. An ms, aade
Fichman (1988), la motivacin puede variar en fuerza dependiendo de qu tan atrayente sea
el objetivo. Por ejemplo, una mujer con muchos hijos quizs est ms motivada para
permanecer en casa que otra mujer que no tiene ningn hijo. La razn puede provenir de la
creencia de que su presencia en casa permite a los hijos desarrollar un sentido de estabilidad
y autoestima que tal vez no se daran en su ausencia. En este ejemplo, lo atractivo del
resultado que genera la motivacin es alcanzar la estabilidad y la autoestima para los hijos;
una vez obtenidas, tambin la madre logra la satisfaccin.

Para Fichman (1988), esas conductas conscientes son motivadas o causadas, por lo cual es
importante para las organizaciones identificar los impulsos y las necesidades de los
empleados para canalizar su comportamiento y motivarlos hacia el mejor desempeo de sus
tareas. Ello implica aumentar su satisfaccin y, por ende, su permanencia en el trabajo. Al
respecto, es necesario que las organizaciones reconozcan la naturaleza de las necesidades y
los impulsos internos, y que stos crean tensiones susceptibles de ser afectados por el entorno
del individuo. Por ejemplo, la necesidad de alimento produce una tensin: hambre. La
persona hambrienta examina su ambiente inmediato y valora sus circunstancias para saber
de qu alimentos (incentivos externos) dispone para satisfacer su apetito. Dado que el entorno
influye en el apetito por ciertos tipos de alimentos, quizs un nativo de los mares del sur
deseara un pescado asado, mientras que un ganadero de Colorado preferira un filete a la
parrilla. Ambas personas se hallan prestas para cumplir sus metas, pero buscarn diferentes
alimentos para satisfacer sus necesidades.

2.7 Herramientas de Anlisis de Rotacin de Personal

El control y la reduccin de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de

herramientas que, entre otras cosas, buscarn los mayores costes de calidad, para as poder
tomar medidas para reducirlos, o las causas que los provocan, para poder eliminarlas;
vigilando cmo se reducen y, en caso contrario, intentando averiguar los motivos que llevan
a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes. El camino que nos

pg. 62
lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo,
desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de calidad
total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones. El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del
camino. Estos obstculos, traducidos en problemas, se deben resolver conforme se presentan.
Para ello es necesario basarse en hechos, en el sentido comn, en la experiencia o la audacia.
De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin, anlisis y resolucin de. Es
conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, seleccionando
en cada rea o departamento los indicadores ms adecuados; ya que de esta forma se pueden
observar los progresos y establecer cursos de accin. Los indicadores son el mecanismo de
diagnstico y gestin que nos servirn de informacin para las herramientas de calidad y que
ayudarn a saber que reas son las problemticas y, de ste modo, poder enfocar los esfuerzos
y los recursos hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de servir para encontrar
culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la participacin de todo el personal
favorecern el uso correcto de los indicadores. (Popplell y Wilsmith, 1993)

2.7.1 Anlisis FODA(Heinz Weihrich 1982) aplicado a la Rotacin de Personal

Fue introducida en 1982 por (Heinz Weihrich 1982,). Esta considerado como una valiosa
herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Koontz y Weihrich, 1991,) lo
definen como: una estructura conceptual para el anlisis sistemtico, que facilita la
comparacin de las amenazas y Relacin comercial / cliente oportunidades externas con las
fuerzas y debilidades internas de la organizacin. Su confeccin requiere la determinacin
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de las oportunidades y amenazas del entorno,
estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificacin: factores externos y factores
internos (Benavides, 1998,)

El Anlisis FODA tambin conocido como DAFO y en ingls como SWOT, es una
herramienta de gestin, generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial con
el fin de apoyar la planificacin estratgica, donde se establecen planes de accin a corto,
mediano y largo plazo para el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente.

pg. 63
Esta herramienta ayuda a la gerencia a tomar decisiones, a optimizar recursos, aprovechar
oportunidades que presenta el mercado o a cubrir vacos que la competencia no ha llenado y
no menos importante, ayuda a minimizar las amenazas a las que se ve enfrentada la
organizacin.

El anlisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de
la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades y Amenazas, que presenta
la informacin que se ha recolectado. Se utilizar para desarrollar un plan que tome en
consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para as maximizar el
potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin
especfica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la
cultura, la economa, datos demogrficos, etc.)

Anlisis Interno.- Para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al interior
que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el
alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos
hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos
mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos
financieros, recursos tecnolgicos, etc.

Anlisis Externo.- Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o

circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las
oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser
perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el
diagnstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema poltico, la legislacin, la situacin
econmica, la educacin, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no
gubernamentales, etc.

pg. 64
 Figura 4 Ejemplo grafico de modelo de matriz FODA.

Fuente: Por Nstor Zamora Nez

En esta figura se muestra la explicacin de cmo hacer un Foda y cules son las preguntas
que puedes hacer para realizarlo.

Identificando y analizando las causas y la problemtica generada, se desarrollaran actividades

de contingencia (de aplicacin inmediata) y acciones de mejora con el mtodo de planeacin
estratgica que se plasmara en un diagrama.

pg. 65
2.7.2 Diagrama de Ishikawa Aplicado a la Rotacin de Personal

Conocido as por su inventor, este diagrama describe las relaciones entre una variable de
salida con varias variables de entrada. Un diagrama de causa y efecto tiene que mostrar todas
las variables que potencialmente puedan influir en la salida, para identificar reas donde sea
necesario recolectar datos. Los principales factores se dividen usando la clasificacin de las
6 ms: Mano de obra, Mtodos, Mquinas, Medio ambiente, Materiales y Mediciones. Esta
popular herramienta tiene una limitacin grande, que el usuario no puede visualizar
interacciones importantes entre las causas.

Figura 5. Representacin grfica del diagrama de Ishikawa.

Fuente: Adaptado por Nstor Zamora Nez

Ventajas:

Fcil de elaborar.

Es uno de los primeros pasos para analizar un problema y nos da mucha luz

de por dnde puede estar el problema.

Podemos ver grficamente en qu rea est mayormente concentrado el

problema (6 Ms).

Cualquier experto en el proceso puede contribuir para su elaboracin.

pg. 66
2.7.3 Diagrama de Flujo

El Diagrama de flujo es una representacin grfica utilizada para mostrar la secuencia de

pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. ste puede ser un proceso, un servicio,
o bien una combinacin de ambos (Calidad.com; 2002). Consiste en la representacin o
descripcin bsica de un problema, que nos ayudar a entender el funcionamiento de un
proceso antes de tomar una solucin. Es una herramienta til para examinar cmo se
relacionan entre s las distintas fases de un proceso. En el diagrama de flujo se utilizan
smbolos fcilmente identificables para representar el tipo de proceso desarrollado en cada
fase. Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue,
a fin de identificar desviaciones. Los diagramas de flujo procuran una visin grfica de los
pasos requeridos en la obtencin de un producto o en la prestacin de un servicio, e 2 NO SI
No conocimiento en tiempo real de la facturacin No integracin de entregas en curso
Ruptura de gestin entre el sistema de Aplicacin atrasada gestin de la empresa y los cobros
Escasa legibilidad de las cuentas de clientes Gestin anticipada de pedidos Adecuacin rgida
de los mtodos comerciales Las necesidades de clientes no se adecuan a las nuestras
validacin no actualizada de contratos a cobrar Dossier administrativo confuso de cuentas
litigios con clientes Pedidos que no especifican fecha de pago Control de solvencias Dilogo
interno ineficaz en el servicio Entregas con retraso Disfuncionamiento Litigios con clientes
Gestin de dbitos Escasa formacin Reglas de crdito de la empresa estrictas Poca
informacin procedimientos identifican aquellos puntos de proceso que son crticos para el
xito del producto o servicio (Shostack 1987)

Un diagrama de flujo describe un proceso con el mayor detalle posible mostrando

grficamente sus pasos en la secuencia real. Un buen diagrama de flujo debe mostrar lo que
realmente ocurre, y no lo que creemos que ocurre o debera ocurrir. Cuando se usa para
mejorar procesos, las variables de entrada deben de ser aadidas en cada proceso donde
intervienen, de tal manera que pueda identificarse dnde estn las Variables crticas que
deban ser controladas.

Cmo hacer un diagrama de flujo?

1. Recorrer el proceso paso por paso, proceso por proceso, etapa por etapa, fase por fase.

pg. 67
2. Tomar nota de todo lo que sucede (apego al proceso, cambios en el proceso, quines
interactan, prdidas de tiempo, entrada de informacin, etc).

3. Plasmar todas las notas tomadas en un papel con la codificacin vista anteriormente
(PREFERENTEMENTE, MS NO OBLIGATORIO).

4. Revisar y analizar las interacciones entre operaciones y actores.

5. Repetir los pasos 1 a 4 cuando menos 2 veces ms para estar seguros de todo lo que sucede
en el proceso y no perder detalle de nada.

Ventajas

1. Visualizamos operacin por operacin, paso por paso lo que sucede en el proceso.

2. Visualizar tiempos muertos o desperdicios que actualmente suceden y se pueden

eliminar.

3. Visualizar interacciones entre operaciones o actores para analizar su continuidad o agregar

alguna interaccin.

4. Cuantificar los pasos u operaciones necesarias y actuales en el proceso.

5. Visualizar el proceso futuro.

6. Comparacin entre el proceso actual y el futuro.

Smbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo

pg. 68
 Smbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo i (procesamiento
electrnico de datos)

pg. 69
 Smbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo (diagramacin
administrativa)

Figura: 6 representacin grfica del diagrama de flujo

Fuente: Adaptado por Nstor Zamora Nez

pg. 70
 CAPITULO III APLICACIN Y RESULTADOS

3.1 SOLUCIN DEL PROBLEMA

El problema de investigacin es:

Qu efecto tiene el anlisis de rotacin de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan

Veracruz para conocer las causas que lo originan?

La solucin es:

Analizar la Rotacin de Personal en Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a travs del
Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el alto ndice

Con base a lo anterior la eleccin del modelo se realiz a travs de un anlisis del marco
terico (anexo 1)

Anlisis de la Rotacin de personal segn el modelo de Mobley (1977)

Se han presentado mltiples estudios para predecir la rotacin laboral. Los estudios sobre la
problemtica de la rotacin estn principalmente relacionados con el campo del
comportamiento organizacional

La rotacin de personal es uno de los fenmenos laborales que impactan negativamente a la

productividad de las naciones y en algunos sectores de la economa, representa la prdida de

recursos financieros y humanos que no son fcilmente recuperables porque implica renovar
esfuerzos de ciclos de capacitacin, curvas prolongadas de aprendizaje y en ese camino, el
desperdicio de recursos tcnicos e insumos. El trmino de rotacin de personal se utiliza
regularmente para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente.

Mobley (1977) se preocup por encontrar la explicacin de cmo el trabajador percibe y

evala a la satisfaccin al igual que al medio ambiente laboral y como los aspectos
individuales afectan a dicha percepcin. Mobley (1977) define la rotacin de personal como
el retiro voluntario e involuntario de una persona de una organizacin de la cual recibe un
salario Dentro de la Definicin no se consideran los movimientos internos o transferencias
de una organizacin y se hace nfasis en el retiro voluntario o involuntario, la separacin

pg. 71
voluntaria se inicia por parte del empleado, y el retiro involuntario lo emprende la
organizacin.

Determina cules son las variables conductuales y afectivas relacionadas con la intencin de
abandonar la organizacin, especialmente el sentimiento de satisfaccin o insatisfaccin que
pueda experimentar el individuo, que habitualmente se lo considera como el principal
precursor del proceso de rotacin de personal, el modelo propuesto por Mobley busca
analizar las consecuencias que estas actitudes o sentimientos tienen sobre el proceso que
conduce a la decisin de la rotacin o proceso de rotacin voluntaria; por lo que este modelo
permite mejorar la comprensin del proceso mediante el cual la insatisfaccin deriva, o no,
en comportamientos de rotacin voluntaria. As, dicho modelo permite reconocer una
secuencia de procesos cognitivos, afectivos y conductuales que funcionan como
intermediarios entre la insatisfaccin en el trabajo y la intencin real del abandono voluntario
de la empresa.

Se dice que las variables explicativas estn enfocadas a la situacin actual y a la relacin del
trabajador con la organizacin, se encuentra que existen patrones psicolgicos que se ven
afectados por situaciones de choque que se presentan en la organizacin, estas son
determinantes para los niveles de satisfaccin laboral e influyen a que las personas tomen en
un menor tiempo la decisin de abandonar su trabajo, se encontr que la rotacin de personal
se puede determinar o predecir a travs de la eleccin y el estudio de variables como la

satisfaccin laboral
las relaciones de trabajo
las oportunidades de carrera
el compromiso organizacional

Se encuentra que estas variables pueden llegar a ser determinantes para calcular el tiempo
en que un empleado puede llegar a tomar la decisin de abandonar un trabajo. A diferencia
de otros modelos preocupados en identificar los determinantes de las actitudes relacionadas
con el trabajo la ms estudiada ha sido, la satisfaccin/insatisfaccin con el trabajo.

La satisfaccin laboral es definida como el estado de percepcin que tiene el trabajador de

la organizacin del trato que recibe de sus compaeros de trabajo, y de su participacin, en

pg. 72
su actividad laboral. que son consideradas como los principales precursores de la rotacin
voluntaria, el modelo propuesto por Mobley (1977) se centra, bsicamente, en las
consecuencias que tales actitudes tienen sobre el proceso que conduce a la decisin de la
rotacin; por lo que es el primer intento que permite mejorar la comprensin del proceso
mediante el cual la insatisfaccin deriva, o no, en comportamientos de rotacin voluntaria.
La rotacin de personal voluntaria es cuando los empleados renuncian As, en dicho modelo
se reconoce una secuencia de procesos cognitivos y de comportamiento, las variables de
acuerdo al modelo que conciben a la satisfaccin son:

El salario (el pago econmico que recibe el trabajador por su labor).

El pago del salario puede ser por unidad de tiempo (hora, da, semana, quincena, mensual),
por unidad de obra, por comisiones, al destajo o precio alzado "por ajustes", etc. No puede
ser pagado en periodos mayores de un mes, art. 198.

-El salario se estipula y se paga en moneda de curso legal, tambin puede ser pagada por
cualquier otra remuneracin, sea cual fuere su clase, art. 195.

-El salario estipulado en el contrato de trabajo, en ningn caso puede ser inferior al salario
mnimo legalmente establecido, art. 193.

-El salario de los trabajadores es inembargable, salvo en la tercera parte por pensiones
alimenticias, art. 200.

-El pago del salario debe hacerse directamente a la persona del trabajador y salvo convencin
en contrario, se hace en el lugar donde presta servicios el trabajador, art. 196.

La integracin (la participacin del trabajador en las decisiones sobre su tarea y en

los objetivos de la organizacin).

La integracin laboral ha sido abordada mediante dos enfoques tericos: el enfoque de las
estrategias y el enfoque de los contenidos organizacionales, una integracin inadecuada
puede provocar el abandono no deseado del empleado

La comunicacin informal (la que recibe el trabajador sobre su desempeo a travs de

sus compaeros).

pg. 73
Consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una compleja
organizacin. Muchas veces es vista como algo adverso al funcionamiento de una
organizacin. Esto ocurre cuando se propaga en forma de rumores malsanos, mentiras,
informaciones inexactas que puedan tener consecuencias negativas para la moral de la
empresa. surge comnmente entre los compaeros de trabajo, lo cual es inevitable, y ms por
el hecho de compartir el da a da, esta es una informacin que se emite y que se genera de
una forma no oficial, se produce de forma espontnea y no est controlada por los gerentes.
Es en s lo que llamamos rumor, y surge cuando los canales de comunicacin formal no
nos proporcionan la suficiente informacin a los miembros de determinada organizacin
sobre la vida y funcionamiento de la misma.

Comunicacin formal (la que recibe el trabajador oficialmente por parte de la

organizacin en relacin con su desempeo)

Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel

jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel superior, o un nivel inferior, o de un
mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.

Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores,
telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes,
reuniones, charlas, eventos, etc. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.

El inicio del proceso se da cuando se produce la disminucin de la satisfaccin experimentada

por el individuo hacia su trabajo, una vez ocurrido esto se puede presentar dos tipos de
respuesta, es decir el individuo puede

desarrollar pensamientos de abandonar la empresa

o bien desarrollar comportamientos, en cuyo caso se dara por terminado el proceso,
dado que el individuo incurrira en conductas tales como el absentismo o la
disminucin del rendimiento, pero no tomara la decisin de rotar voluntariamente.

Mobley (1977) Establece que la relacin entre la satisfaccin en el trabajo y la rotacin es

significativa y consistente, y propone un modelo con varias etapas que explica como los

pg. 74
empleados transitan de la insatisfaccin a la renuncia, y donde los individuos pueden
separarse sin renunciar como una alternativa a la renuncia Por ejemplo, la intencin de
bsqueda de empleo y la renuncia estn influidas por la satisfaccin con los beneficios
obtenidos del puesto actual, las expectativas en cuanto al desarrollo profesional y
consideraciones familiares.

Si el trabajador se sita en el primer caso, a continuacin el mismo realizar una evaluacin

en la que contemplar conjuntamente la utilidad de buscar alternativas y el coste en el que
incurrira en caso de llegar a hacer efectiva la separacin, de tal forma que si el individuo
cree que puede encontrar una alternativa aceptable y que el coste de la marcha no es
prohibitivo, tal percepcin conducir a la generacin de una intencin de bsqueda de otras
alternativas laborales y a la posterior bsqueda real". sta ltima, a su vez, conlleva un
proceso de evaluacin y de comparacin de las distintas alternativas entre si y con el puesto
actual, del cual se derivar la intencin de marchar o permanecer que, en su caso, producir
el comportamiento correspondiente. Se enfoc en referencia a las variables que asocian a las
actitudes de trabajo con la rotacin; esto es, las actitudes de trabajo tienen relacin con la
intencin de renuncia y, de manera indirecta, con la renuncia en s, proponiendo
especficamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal que va de la
satisfaccin en el trabajo hasta la renuncia. Adems, las intenciones de bsqueda de trabajo
y renuncia son la consecuencia de la evaluacin comparativa que hace el individuo sobre su
trabajo y otra alternativa de empleo.

Adicionalmente este modelo es la propuesta por Mobley la insatisfaccin en el puesto actual

es la que genera pensamientos de abandonar, los cuales afectan a la intencin de buscar
alternativas, incidiendo adems sobre esta ltima variable cognitiva la percepcin que
mantiene el individuo sobre la probabilidad de encontrar un puesto aceptable"; y es
precisamente la intencin de buscar alternativas la que influye directamente en la intencin
de abandonar y, finalmente, esta ltima sobre la rotacin".

pg. 75
 Figura 7 Figura 2. Modelo simplificado de la rotacin voluntaria,

Fuente: propuesta por Mobley,

Adicionalmente es necesario indicar que existen versiones simplificadas de este modelo uno
de ellos es el modelo planteado por Miller Katerberg y Hulin, quienes despus de analizar y
evaluar varias veces el modelo consideraron que las variables que configuran el proceso de
rotacin de personal voluntaria podra simplificarse a cuatro variables.

La primera de estas variables, es considerada como movilidad de carrera, est

compuesta por las percepciones del individuo acerca de la posibilidad de encontrar,
en el mercado laboral, trabajos adecuados para l.
La segunda de estas variables es la insatisfaccin o satisfaccin que experimente el
sujeto con relacin a su puesto de trabajo, esta se constituye como la variable afectiva
del proceso de rotacin voluntaria.
La tercera de estas variables, y que antecede a la rotacin real, est constituida por las
cogniciones de abandono, variable que est integrada por todos y cada uno de los

pg. 76
 pensamientos del individuo con respecto a abandonar la empresa, las intenciones de
buscar otras alternativas de trabajo.
Finalmente, y producto de la influencia ejercida por las dems variables, se presenta
el comportamiento de abandono esta variable est integrada bsicamente por el
comportamiento real de abandono o la rotacin voluntaria en s misma.

Es necesario puntualizar que la variable denominada como movilidad de carrera se encuentra

bsicamente determinada por ciertas caractersticas tales como la edad, el nivel de
escolaridad, la experiencia laboral, etc. Dicho de otra manera esta variable est en gran
medida determinada por el perfil laboral del individuo. Ello quiere decir que de manera
general este modelo plantea que aquellos individuos que consideren que cuentan con una alta
probabilidad de encontrar, en el mercado laboral, trabajos adecuados a su perfil y que logren
en mayor medida satisfacer sus necesidades, esta percepcin sobre la movilidad de carrera
ejercer influencia y generara en l sentimientos de insatisfaccin hacia su trabajo actual,
actitud que conduce directamente al individuo a generar cogniciones de abandono, es decir
el individuo tendr pensamiento e intenciones tanto de buscar nuevos empleos como de
abandonar la empresa, situacin que puede derivar en la rotacin real.

Figura 8 modelo simplificado El proceso de abandono voluntario

Fuente: revisin de las principales aportaciones realizadas de Miller, Katerberg y Hulin en

la literatura. Universidad de Vigo
La proporcin de renuncias voluntarias es mayor en el caso de empleados insatisfechos con
buenas oportunidades de empleo. De acuerdo al modelo, es menor la probabilidad de
renuncia en el caso de pocas oportunidades de empleo, independientemente del nivel de
satisfaccin. La etapa final del modelo es la decisin de permanecer en o renunciar a la
organizacin.

pg. 77
Mobley incluye en su modelo de rotacin de personal la bsqueda de empleo como un
antecedente de la intencin de permanencia, y explica que los empleados insatisfechos en su
trabajo son ms sensibles a ofertas de trabajo y que dichos empleados desean resolver la
insatisfaccin mediante el cambio de trabajo. Para Mobley si el trabajador se encuentra
atrado positivamente por las alternativas u ofertas de trabajo existentes en el mercado de
laboral este realizar una evaluacin en la que contemplar conjuntamente la utilidad de
buscar nuevas alternativas y el coste en el que incurrira en caso de llegar a hacer efectiva la
separacin. De tal forma que si el individuo cree que puede encontrar una alternativa que
supere en atraccin y satisfaccin al puesto actual y que el coste de la marcha no es demasiado
prohibitivo se generar la intencin de abandono, bsqueda de otras alternativas laborales y
a la posterior rotacin. Esta ltima, a su vez, conlleva un proceso de evaluacin y de
comparacin de las distintas alternativas entre s y con el puesto actual.

Para Mobley la rotacin de personal voluntaria es un proceso cognitivo e individual en s

mismo, se centra en:
variables antecedentes (variables organizativas, individuales y del entorno)
variables afectivas (satisfaccin)
variables cognitivas (intencin de buscar, intencin de abandonar).

Por tanto, se enfoca, por un lado, en analizar el impacto que las distintas variables
consideradas como antecedentes pueden ejercer sobre la satisfaccin, la intencin de buscar
y la intencin de abandonar y, consecuentemente, sobre el comportamiento real de abandono.

pg. 78
Figura 9 Modelo simplificado de la rotacin de personal

Fuente: de Mobley (1980)

Se puede sealar que este modelo considera bsicamente cuatro determinantes principales:

La satisfaccin/insatisfaccin que el trabajador experimenta en relacin con el puesto,

que viene dada por el grado en el que ste percibe que el trabajo actual le permite
alcanzar aquello que valora, de tal forma que la satisfaccin es algo que depende de
las mltiples necesidades y valores de cada individuo y, por tanto, de sus
caractersticas personales y ocupacionales.
Las expectativas que mantiene el individuo sobre el puesto actual y respecto a la
existencia de puestos alternativos en la organizacin, sobre la cual tienen incidencia
los mltiples valores y expectativas individuales sobre el comportamiento futuro de
la organizacin;
las percepciones del individuo acerca de la existencia de alternativas de empleo
atractivas fuera de la empresa, que vienen determinadas, bsicamente, por las
caractersticas individuales y ocupacionales del empleado y por la situacin
econmica general.
Por ltimo, los valores y contingencias no laborales, sobre los que tienen impacto las
caractersticas individuales.

pg. 79
3.2 Instrumentos empleados

1.- Cronograma de actividades.- El cronograma de actividades fue realizado con base a los pasos
o temas de cada captulo que lleva este proyecto. Este cronograma fue realizado para tener las
actividades a realizar de manera organizada y por fechas para as mismo tener un mejor control de
la calendarizacin cada tema.

2.- Organigrama de la empresa.- Este organigrama se realizado basado a todas y cada una de
las reas de la empresa para ver cules son los tipos de reas y puestos con los que cuenta la misma
y as poder tener un panorama ms amplio de lo que es la organizacin.

3.- Diagrama de Ishikawa: Este diagrama fue realizado para tener un panorama ms amplio en l
planteamiento del problema y as detectar las causas de rotacin de personal que se encuentran en
la empresa y a su ve analizarlas para conocer cules son las variables que las influyen.(vase en
anexo 1)

4.- Cuadros de anlisis de las Teoras, herramientas y Modelos.- Estos cuados se realizaron
analizando cada una de las caractersticas, ventajas y desventajas y resultados que tena cada uno de
los mtodos con los que se poda trabajar para este proyecto. Fueron realizados para poder encontrar
de mejor manera que modelo, teora o herramienta era el ms adecuado para este anlisis y lograr
que la aplicacin que se llevara a cabo fuera la correcta. (Vanse en anexos 2,3,4,5)

pg. 80
3.3 Resultados:

El resultado de esta investigacin es:

Analizar la Rotacin de Personal en Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a travs del
Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el alto ndice.

A continuacin se presenta:

pg. 81
 Anlisis de Rotacin de Personal de
Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan,Veracruz

Autor:
YESSICA EREND ROCAFUERTE VICENCIO

Fecha: 7 de Diciembre de 2016

pg. 82
Anlisis de la Rotacin de Personal en Cinpolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz a
travs del Modelo Mobley (1977) para determinar los factores que intervienen en el
alto ndice

Para conceptualizar y contrastar lo que nos mencionan el modelo, con respecto a los
resultados obtenidos en en el Conjunto Cinepolis Plaza crysral en referencia al problema de
rotacin de personal por la que atraviesa en reiteradas ocasiones se ha realizado un anlisis
para comprender el motivo o causa del problema por el cual los colaboradores de la del
conjunto se desvinculan de ella.

Para dicho efecto empezaremos mencionando al modelo que definen a la rotacin de

personal, segn Mobley 1997) se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una organizacin y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin u el de las
que salen de ella. La rotacin de personal se expresa mediante la relacin porcentual entre
las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que pertenecen a la
organizacin en cierto periodo.

Los resultados de la investigacin apoyan el modelo presentado anterior mente este coincide
en que la insatisfaccin en el trabajo es un antecedente inicial para la rotacin de personal
Mobley (1977) establecen que la rotacin es un substituto de la intencin de permanencia y
la renuncia, Entonces, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la percepcin del
individuo acerca de qu tan bien el puesto provee aquellos satisfactores esperados.

Al tomar como referencia estas definiciones nos podemos dar cuenta que la rotacin de
personal que se da en el conjunto Cinepolis es la salida del personal que se encuentra
laborando en la misma y que dicha rotacin se ve estimulada por diferentes motivos, ya sean
estos influenciados por motivos intrnsecos, extrnsecos o trascendentales, por la cual los
trabajadores se ven en la necesidad de tomar una decisin, que es el retiro o salida de la
empresa.

Esta actitud ha sido medida de dos maneras: (a) como un constructo global (qu tan satisfecho
est el trabajador en trminos generales) y (b) como aspectos especficos del trabajo (paga,
horario, relaciones con compaeros, condiciones de trabajo, tipo de trabajo, etc.).

pg. 83
En cinepolis Plaza Crystal Tuxpan se destacan la rotacin de personal segn el modelo
(Mobly 1997). El conjunto de factores que se determinan a continuacin como causantes de
la rotacin de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observacin directa de
quien ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organizacin.

Mobley (1977) define la rotacin de Personal como el retiro voluntario e involuntario de

una persona de una organizacin de la cual recibe un salario. Dentro de la Definicin no se
consideran los movimientos internos o transferencias de una organizacin y se hace nfasis
en el retiro voluntario o involuntario,

Factores empresariales relevantes que provocan la rotacin voluntaria

Como fue sealado, cuando los individuos de una organizacin deciden ubicarse en otro
empleo igual o diferente al que detentan en la organizacin, se retiran por perseguir
expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden ir
desde una mejora en el nivel econmico, satisfaccin plena dentro de la organizacin, el
desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares,
compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente porque
reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su grado de
importancia, los veremos a continuacin.

Insatisfaccin en el trabajo

El personal integrante de la organizacin Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan no tiene un futuro

prometedor, ya que el tipo de organizacin que opera dentro de la empresa en el rea
administracin es pequeo, lo que implica que no tengan la oportunidad de ascender
jerrquicamente ya que existen pocas posiciones que se puedan alcanzar. Direccin no
permite un acercamiento de los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el
personal no encuentra una respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho.

Percepcin del clima organizacional

El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rgido, autoritario . Los

empleados trabajan en una atmsfera de miedo, y se sienten que son fcilmente
reemplazables. Los directivos no toman en consideracin que la forma de comportarse de un
individuo en su trabajo est influida por muchos factores entre los cuales destacan sus
pg. 84
caractersticas personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de
la organizacin. Los directivos no tienen inters en diagnosticar, mucho menos comprender
cmo los empleados ven el clima de la organizacin y cules son los factores de influencia
de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean conflictos que
contribuyen al desarrollo de actividades negativas. Si tuviesen la voluntad y el deseo de
mejorar realmente el clima organizacional los directivos podran planear intervenciones para
modificar el comportamiento de los empleados, incrementar la productividad y la calidad del
trabajo, favoreciendo las relaciones interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa.

Horario de trabajo y das laborables

Dentro de la organizacin, se observan diferentes horarios de trabajo, como es una empresa

prestadora de servicios de entretenimiento tiene horarios que se tornan complicados porque
el Conjunto nunca cierra sus puertas al pblico, se trabaja de lunes a domingo, vacaciones,
puentes, etc; por lo que es muy difcil que los colaboradores se adapten a no descansar los
das que la gente normalmente descansa, de tal manera que sus das de descanso son solo
entre semana y los fines de semana son los das ms fuertes de trabajo para la empresa. Sus
horarios de trabajo son variados, no tienen un turno fijo como tal ya que cambia por semana,
segn los cambios de la empresa en su programacin de cartelera o segn la temporada, de
este modo que se generan conflictos porque los horarios son demandantes y complicados
para ellos.

Sueldos

Las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
Puede comprar muchos artculos que satisfacen necesidades personales.

Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario
para obtener ms dinero, ciertamente se desempearan de la mejor manera posible, solo se
necesita establecer este tipo de percepcin

El tener una alta rotacin de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga

constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace por

pg. 85
medio de publicaciones dentro de diversos tipos, pero los sueldos que se ofrecen no son
competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar contratando gente que
cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro de la empresa y al no verse
compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira al poco tiempo. Por todo ello, el
tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratacin y la capacitacin interna que se le
da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.

El salario del personal operativo es por costo por hora sea que el trabajador no tiene un
salario base segn la temporada y las horas que trabaje es lo que va percibir y si la temporada
es baja el trabajador no percibe el salario necesario y es cuando optan por otras opciones de
trabajo.

Incentivos

Las evaluaciones del desempeo no producen distinciones salariales, puesto que a los
gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeo y que no
estn dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial
que es recibido por las personas que logran mejor desempeo. As, los salarios se mantienen
en el promedio, y al final, no recompensan el desempeo excelente y terminan provocando
una relacin no coherente ente el dinero y desempeo. La relacin se hace disonante.

Por parte del conjunto Cinepolis al personal se le reconoce la labor desempeada dentro de
la empresa pero ellos consideran que siempre son las mimas persona que existe consentidos
y que no es reconocido al 100% su trabajo.

Oportunidades de progreso

El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas

posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula posibilidad
de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad, ya que Cinepolis es una empresa
que brinda las puertas a muchos estudiantes por lo que es muy complicado que toda la
plantilla que est haciendo una carrera o la concluyo ascienda ya que son pocas las reas y
solo es un encargado por departamento.

pg. 86
Iniciar una carrera o ejercerla:

En el conjunto nos encontramos con colaboradores con edades muy estndares los cuales
estn estudiando o ya concluyeron con su profesin , lo cual es una causa por la que por la
que los empleados deciden dejar la empresa, esto es porque buscan un empleo a fin de su
carrera que ya estudiaron o como tambin un empleo que les permita ejercerla, o para los
que an no la concluyen se sienten con demasiada carga escolar por lo que a pesar de ser una
empresa flexible en cuestin de horarios ellos consideran que es demasiado pesado y deciden
concluir con su contrato.

Rotacin involuntaria

La rotacin involuntaria de manera genrica depender de las necesidades de la empresa

(tambin hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal ser separado
de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeacin institucional de
los recursos humanos de la organizacin. La rotacin involuntaria puede ser causada por
diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o negativa, puesto que lo que
se busca en una organizacin es que el personal contratado desempee las actividades
asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir el fin para lo cual fue
constituida la organizacin. No se contrata personal para despedirlo, se contrata al personal
porque hay trabajo que desarrollar.

Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotacin involuntaria, pueden ser
causadas por eventos econmicos, polticos, fsicos, tecnolgicos o sociales generados en el
pas, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la organizacin. Estos
eventos afectan o benefician directamente a la organizacin.

Deshonestidad

En la empresa Cinepolis se presenta muchos factores de deshonestidad, uno de los principales

es que al ingresar a la empresa muchos empleados se topan con la situacin en la que sus
conocidos al saber que se encuentra laborando en un cine creen que ellos puede o tienen las
facultades para poder darles acceso gratis y esto genera que el personal por tener una
amabilidad con sus conocidos optan por hacer dicho acto.

pg. 87
Otro factor que revela deshonestidades es el mal uso que sus empleados le dan a la tarjeta
club Cinepolis es una plstico que acumula un cierto porcentaje de puntos al realizar compras
en cualquier punto de venta que se deslice, en este caso se considera que acumula dinero ya
que cada punto equivale a un peso, sucede que el empleado no considera que tiene mucho
grado de deshonestidad pasar la tarjeta de ellos o de otras personas para acumularse puntos
o en su defecto redimirlos y quedarse con el efectivo que los clientes les paguen, de tal forma
que Cinepolis cuenta con un sistema que detecta cada uno de los movimientos que se realizan
en cada punto de venta y mandan un reporte cada que se genera un mal uso de la tarjeta. As
como tambin tenemos los cupones el cual ocupan para malos usos entre otros casos de
deshonestidad estos generan la recisin de su contrato por parte de los empleados.

Faltas

Como ya mencionamos anteriormente que el conjunto cuenta con horarios muy demandantes
los colaboradores faltan de manera muy consecutiva en la semana lo cual genera que se les
aplique un plan de recuperacin que si no cumplen al pie de la letra en el tiempo establecido
es recisin definitiva de contrato.

Se puede sealar que este modelo considera bsicamente determinantes principales como la
satisfaccin/insatisfaccin que el trabajador experimenta en relacin con el puesto, que viene
dada por el grado en el que ste percibe que el trabajo actual le permite alcanzar aquello que
valora, de tal forma que la satisfaccin es algo que depende de las mltiples necesidades y
valores de cada individuo y, por tanto, de sus caractersticas personales y ocupacionales; las
expectativas que mantiene el individuo sobre el puesto actual y respecto a la existencia de
puestos alternativos en la organizacin, sobre la cual tienen incidencia los mltiples valores
y expectativas individuales sobre el comportamiento futuro de la organizacin; las
percepciones del individuo acerca de la existencia de alternativas de empleo atractivas fuera
de la empresa, que vienen determinadas, bsicamente, por las caractersticas individuales y
ocupacionales del empleado y por la situacin econmica general; y, por ltimo, los valores
y contingencias no laborales, sobre los que tienen impacto las caractersticas individuales.

pg. 88
 ndice de Rotacin de personal en Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan Veracruz.

La Rotacin de Personal que presenta la empresa Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan se midi
de acuerdo al ndice que se present en un periodo anual del 2016, los resultados obtenidos
se presentan a continuacin segn los indicadores que la empresa utiliza.

Indicadores con los que se midi la Rotacin de Personal en Cinepolis Plaza Crystal
Tuxpan Veracruz:

Head count promedio: el total de personal con el que cuenta.

Bajas no deseadas: Son aquellas que se dan por motivos ajenos a la empresa.
Rotacin no deseada: Es el porcentaje de la rotacin no deseada
Bajas deseadas: son aquellas que se dan por deshonestidad o por causas que afectan
a la empresa.
Rotacin deseada: es el porcentaje de la rotacin deseada.
Bajas totales: El nmero total de bajas deseadas y no deseadas.
Rotacin total: Es la cantidad de rotacin en porcentaje.

A continuacin se presenta la Rotacin de personal del ao 2016 medida de manera

trimestral:

pg. 89
Tabla 2: Rotacin de personal Primer trimestre

PRIMER TRIMESTRE

Fuente: Informacin recabada de la empresa

Esta tabla nos muestra que se realizaron 7 bajas no deseadas y 2 bajas deseadas por lo que
nos muestra que se realizaron ms bajas que afecta la rotacin de la empresa y que la
rotacin si fue algo elevada.

Tabla 3: Rotacin de personal Segundo trimestre

SEGUNDO TRIMESTRE

Fuente: Informacin recabada de la empresa

Esta tabla nos muestra que se realizaron 7 bajas no deseadas y 3 bajas deseadas por lo que
nos muestra que la rotacin sigue siendo elevada y que aumentaron las bajas deseas en la
empresa.

pg. 90
Tabla 4: Rotacin de personal tercer trimestre

TERCER TRIMESTRE

Fuente: Informacin recabada de la empresa

Esta tabla nos muestra que se realizaron 8 bajas no deseadas y 0 bajas deseadas por lo que
nos muestra que la rotacin sigui aumentado y a su vez disminuyeron las bajas deseas.

Tabla 5: Rotacin de personal Cuarto trimestre

CUARTO TRIMESTRE

Fuente: Informacin recabada de la empresa

Esta tabla nos muestra que se realizaron 4 bajas no deseadas y 1 bajas deseadas por lo que
nos muestra que el cuarto trimestre fue el de menor rotacin en el periodo anual con tan
solo 5 bajas totales.

pg. 91
Tabla 6: Rotacin de personal periodo anual 2016

ROTACIN DE PERSONAL EN TODO EL AO 2016

Fuente: Informacin recabada de la empresa

Esta tabla nos muestra que se realizaron 26 bajas no deseadas y 6 bajas deseadas dando un
total de 32 bajas en el periodo del ao 2016, esto nos muestra que existe un gran numero de
bajas y un alto ndice de rotacin de personal en este ao.

Tabla 7: Rotacin de personal periodo anual 2016 por mes

Rotacin de Personal por mes segn el ao 2016

Fuente: Informacin recabada de la empresa.

pg. 92
En esta tabla se muestra el ndice de rotacin de personal en meses en el periodo anual 2016,
lo que nos indica que en los meses junio y Septiembre fueron los dos meses que el indicador
de rotacin fue satisfactorio y que el resto del ao la rotacin no tuvo buenos resultados
acotacin se presenta una grfica de cmo fue la rotacin de Personal en Cinepolis Plaza
Crystal Tuxpan Veracruz.

Figura 10: Grafica de la Rotacion de personal de Periodo Anual 2016

Fuente: Informacin recabada de la empresa

En esta grafica apreciamos que los nicos meses que se logr alcanzar la meta de rotacin fue en
los meses junio y Septiembre ya que no se realiza ninguna baja de personal.

pg. 93
3.4 Conclusiones

Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en algunos sectores de nuestra

economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para
cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente
difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y
con una baja remuneracin.

La investigacin realizada para determinar las causas de la elevada rotacin en Cinepolis

Plaza Crystal Tuxpan, arrojo que la causa principal de que los empleados dejen su trabajo es
la baja remuneracin proporcionada por la empresa, as como la falta de incentivos.

Los factores organizacionales que inciden en el proceso de rotacin de personal voluntaria

en el en el conjunto Cinepolis Plaza Cystal Tuxpan son estilo de supervisin, la remuneracin
recibida, el sistema de comisiones e incentivos, el apoyo de la direccin a la formacin y las
oportunidades de que se ofrecen.

1. El nivel de satisfaccin de los empleados del conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan es
alto lo que evidencia que existe insatisfaccin en dichos trabajadores.

2. La insatisfaccin existente en los trabajadores del Conjunto Cinepolis Plaza Crystal

Tuxpan es motivada por el escaso apoyo de la direccin a la formacin, las pocas
oportunidades de crecimiento en la compaa y el paquete remunerativo poco atractivo.

3. Existen intenciones de buscar nuevas oportunidades laborales, as como intenciones de

rotar voluntariamente a otras compaas en los trabajadores del Conjunto Cinepolis Plaza
Crystal Tuxpan.

El impacto en el entorno de Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan que puede causar el anlisis de
de este proyecto puede contribuir no slo a mejorar el indicador de rotacin de personal, sino
que de una manera integral, se pueden ver beneficiados aspectos corporativos y sociales que
no se tenan considerados al inicio de la investigacin, un ejemplo son los servicios de los
que carece. Considerando la metodologa de investigacin, el trabajo presentado concluye
con unas propuestas de plan de trabajo apegado a la realidad que vive Cinepolis Plaza Crystal
Tuxpan, el cual de aplicarse, puede ser de gran utilidad en la gestin de recursos humanos.

pg. 94
3.5 Recomendaciones

Despus de haber realizado el proceso de investigacin que const de la aplicacin de de la

observacin, se determin que existe un ambiente de inconformidad por parte de los
empleados en relacin a la remuneracin de su trabajo.

1. Se recomienda realizar este estudio el rea administrativa de la gerencia, con el fin de

caracterizar el proceso de rotacin de personal voluntaria y determinar cules son los factores
que permiten mantener la rotacin de personal en niveles altos.

2. Se recomienda llevar a cabo en la organizacin un estudio de tipo correlacional, de manera

que permita determinar el factor de correlacin existente entre la satisfaccin y la rotacin
real en el conjunto.

3. El modelo propone que la satisfaccin en el trabajo es un antecedente de la rotacin del

trabajo, constructo central del anlisis, y los resultados apoyan dicha relacin en el caso.

4.-Se propone que se lleve a cabo en el conjunto Cinepolis Plaza Crystal Tuxpan incentivos
dirigidos a los empleados generales esto con el objetivo de motivar al personal de la empresa.

Bono por puntualidad

Se trata de un bono monetario el cual ser entregado a los empleados en funcin de su

puntualidad con su horario de entrada al trabajo; los trabajadores debern cumplir al 100%
los criterios de la premiacin para obtener este bono, as como tambin se debe observar un
buen desempeo laboral aumentando con esto la productividad de la empresa, ste bono ser
entregado al final de cada mes.

Incentivos adicionales

Se propone a la empresa de manera adicional, otorgar a los empleados los siguientes

incentivos:

5.-Dar un reconocimiento al empleado al empleado que no haya tenido ni un solo vale (por
faltante de efectivo) en el mes. As tambin al empleado que haya aumentado sus ventas.

pg. 95
Adicionalmente a estos empleados se les puede dar como incentivo un da de descanso con
goce de sueldo.

6.-Se propone que la organizacin identifique vacantes entre el personal, antes de anunciar
el puesto vacante al exterior. Informndole a cada empleado sobre las vacantes que hay en la
empresa, as como los requisitos necesarios para ocupar el puesto. De esta manera los
empleados se sentirn apoyados por la organizacin y motivados para obtener la vacante
disponible.

7.-Se considera de suma importancia convivir entre jefes y empleados, por lo que se
recomienda festejar con los empleados fechas festivas del ao, tales como:

Fiestas navideas
Da de las madres. Realizar un convivio para las empleadas que sean madres de
familia.
Da del nio. Realizar una fiesta para los hijos de los empleados de la empresa.

pg. 96
Bibliografa

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pg. 98
A n e x o s:

Diagrama de Ishikawa de la Rotacin de personal

Cuadros de Anlisis de las Teoras, Modelos y Herramientas de la rotacin de

personal.

pg. 99
 Anexo 1 Diagrama de Ishikawa.Elaboracin Propia

PROBLEMAS DE TRABAJOS POCO

COMUNICACIN ESTIMULANTES

Lderes no se Rutinario
saben Comunicacin Poco atractivo
comunicar cotidiana,
adecuadamen formal e
Capacidad de Sentido a su
te informal
comunicar trabajo
objetivos Malos Otro tipo de
entendidos estmulos
Problema:

Rotacin de
Personal
Las exigencias Insatisfaccin en el
del entorno Capacidad de las La convivencia rea
laboral personas laboral

Bajo control La salud de los Quejas

empleados Revelan la constantes
comparativa
de sus jefes

ESTRS MALA ACTITUD

LABORAL

pg. 100
 Anexo 2: Cuadro de anlisis. Elaboracin Propia
Teora de los dos factores de Herzberg(1950)
Caractersticas:
Explicar mejor el comportamiento de
las personas en situaciones de trabajo
Plantea la existencia de dos factores que
orientan el comportamiento de las
personas.
La satisfaccin que es principalmente el
resultado de los factores de motivacin
La insatisfaccin es principalmente el
resultado de los factores de higiene
Ventajas: Desventajas:
1.-Aumento de la
motivacin 1.-Aumento de la
2.-Reduccin de la ansiedad.
rotacin de personal. 2.-Aumento de
conflicto.
Resultado:
Esta teora nos explica el comportamiento de las
personas en el trabajo, propone una teora
destacando que el trabajador se caracteriza por
dos tipos de necesidades de motivacin e higiene
Teoras de anlisis de rotacin de personal
Teora de la expectativa de Lyman W. Porter y Teora X y Teora Y de McGregor (1960)
Edward E. Lawler III
Caractersticas: Caractersticas:
Se basa en que el esfuerzo para obtener un Se describen dos modelos
alto desempeo, est en dependencia de la contrastantes de motivacin basada
posibilidad de lograr el desempeo. en la fuerza laboral.
se basa en cuatro supuestos: Representan dos visiones distintas
* El comportamiento depende de la del trabajo y las formas de
combinacin de las fuerzas de las personas direccin.
y del medio que lo rodea. describe los puntos de vista posibles
* Las personas toman las decisiones respecto a las personas frente al
conscientes sobre su comportamiento. trabajo, distinguiendo entre esos
* Las personas tienen distintas dos puntos de vista.
necesidades, deseos y metas.
Este busca explicar en qu forma toman
los individuos decisiones.
Ventajas : Desventajas: Ventajas: Desventajas:
1.- Permite a los 1.-Las metas que no 1.-Menor nivel de nfasis en los
administradores analizar el son difciles sino que supervisin y resultados ms
proceso mental de la requieren tiempo, observar las fcilmente que
motivacin. para estar motivados. reacciones del resalte lo ms
personal. importante.
Resultado: Resumen:
Esta teora afirma que las personas estn La gente se comporta tal y como se le trata.
motivadas o impulsadas a comportarse en forma Y la forma de tratar a las personas est
tal que sienten que les producir recompensas. provocada por lo que se espera de ellas. Si
soy un directivo de teora X, tendr
empleados X; si soy un directivo de
pensamiento Y, mis empleados sern Y.
pg. 101
 Anexo 3: Cuadro de anlisis. Elaboracin Propia.

Herramientas de anlisis de rotacin de personal

Anlisis FODA(Heinz Weihrich 1982) Diagrama de Ishikawa Diagrama de Flujo
Caractersticas: Caractersticas: Caractersticas:
*Considerado como una valiosa herramienta para *Diagrama de causa y efecto tiene que mostrar *Es una representacin grfica utilizada para
formular la estrategia de unidad de negocio todas las variables que potencialmente puedan mostrar la secuencia de pasos que se realizan
*Una estructura conceptual para el anlisis influir en la salida para obtener un cierto resultado.
sistemtico, que facilita la comparacin de las *Identificar reas donde sea necesario recolectar *Consiste en la representacin o descripcin
amenazas y Relacin comercial / cliente datos. bsica de un problema,
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades *Un buen diagrama de flujo debe mostrar lo que
internas de la organizacin. realmente ocurre, y no lo que creemos que
*Es una herramienta de gestin, generalmente ocurre o debera ocurrir
utilizada como mtodo de diagnstico empresarial con
el fin de apoyar la planificacin estratgica
Ventajas: Desventajas: Ventajas : Desventajas: Ventajas: Desventajas:
*Establece planes de accin *No se presenta *Es uno de los *Esta popular *Visualizamos *Su desventaja
a corto, mediano y largo regularmente para una primeros pasos para herramienta tiene una operacin por principal, es uno de los
plazo para el cumplimiento consideracin crtica. Si analizar un problema y limitacin grande operacin, pas por menos eficientes y por
de los objetivos la empresa se centra nos da mucha luz e las causas. paso lo que sucede en ello, normalmente, se
*establecidos previamente. slo en la elaboracin de por dnde puede el proceso. aprende su tcnica pero
ayuda a la gerencia a tomar de listas, puede que no estar el problema. *Visualizar el proceso no se utiliza
decisiones, a optimizar est lo suficientemente futuro.
recursos, aprovechar centrada en las formas
oportunidades de lograr sus objetivos.
Resultado: Resultado: Resultado:
Tiene como objetivo el identificar y analizar las Esta teora afirma que las personas estn Es una herramienta til para examinar cmo se
Fuerzas y Debilidades de la Institucin u motivadas o impulsadas a comportarse en forma relacionan entre s las distintas fases de un
Organizacin, as como tambin las Oportunidades y tal que sienten que les producir recompensas. proceso. En el diagrama de flujo se utilizan
Amenazas, que presenta la informacin que se ha smbolos fcilmente identificables para
recolectado. representar el tipo de proceso desarrollado en
cada fase.

pg. 102
 Anexo 4: Cuadro de anlisis. Elaboracin Propia.

Modelos de anlisis de rotacin de personal

Modelo de Mobley (1977) Modelo de Price (1977) Modelo de inversin de Farrell y Rusbult (1981)
Caractersticas: Caractersticas: Caractersticas:
*Este Modelo toma de March (1958) las variables del salario Derivaron su modelo de cambios sociales
*Tiene influencia de las investigaciones de March y y las relaciones laborales para incluirlas como parte de sus de Homans (1961) y de la teora de Thibaut
Simon elementos generadores de la satisfaccin y Kelley (1959) y Kelley y Thibaut (1978)
*Se preocup por encontrar la explicacin de cmo *Define como el grado de actitud positiva que tiene el Explicar el Compromiso Organizacional,
el trabajador percibe y evala a la satisfaccin trabajador hacia la organizacin entendiendo por ello: El estado de
*Define la rotacin de s como el retiro voluntario e *La aportacin de Price (1977) al estudio de la rotacin de obligacin del individuo hacia el resultado
involuntario de una persona de una organizacin personal es su contribucin positiva al integrar las variables de su comportamiento
organizacionales
Ventajas: Desventajas: Ventajas : Desventajas: Ventajas: Desventajas:
1. Desplazamiento de 1. La integracin (la La comunicacin informal La probabilidad de que
trabajadores con bajo 1. Baja moral participacin del (la que recibe el un empleado deje su 1. El grado de
desempeo e trabajador en las trabajador sobre su trabajo o influya en l a compromiso
2. Innovacin, indiferencia decisiones sobre su desempeo a travs de sentir sentimientos de puede reflejar la
flexibilidad y en las tarea y en los objetivos sus compaeros). unin y afecto hacia la intencin de
adaptabilidad y estrategias de la organizacin). organizacin. permanecer o
reduccin de de control abandonar a una
conflictos en el organizacin.
ambiente laboral
Resultado: Reconoce que existen diferentes Resultado: Resultado:
individuales en la secuencia de las fases que sigue Las oportunidades actan como pronosticador de la Los resultados mostraron que la recompensa
cada sujeto para llegar a la decisin de rotacin. Es satisfaccin y no como una variable de intervencin entre la laboral y los costos del trabajo predicen
ms un modelo heurstico que descriptivo. satisfaccin y la rotacin de personal. . La decisin, por parte fuertemente la satisfaccin laboral. El valor de los
del trabajador, de retirarse de la empresa puede verse costos, el valor de las alternativas y el tamao de la
afectada de forma positiva o negativa dependiendo las inversin predicen fuertemente el compromiso del
opciones que el trabajador encuentre en el mercado laboral. trabajo y ste, a su vez predice la rotacin de
personal.

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 Modelo econmico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) Modelo de la motivacin dinmica de Fichman (1988)

Caractersticas: Caractersticas:
Consiste en considerar que toda persona est motivada
Dan una invaluable taxonoma de las diferentes formas de abandonar un para realizar alguna accin
trabajo la motivacin puede variar en fuerza dependiendo de qu
explica por que la insatisfaccin en el trabajo invariablemente conduce al tan atractivo sean los resultados a obtener
retiro por parte del trabajador de la organizacin Su punto ms importante es la comprensin de las
Las oportunidades laborales pueden directamente inducir en la rotacin necesidades de los empleados para reducir la rotacin de
de personal, debido a que los empleados dejan un trabajo cuando estn personal
seguros de una alternativa laboral Toma el concepto de que es importante identificar las
necesidades del trabajador
Necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades
primarias. Necesidades sociales y psicolgicas, llamadas
necesidades secundarias.
Ventajas: Desventajas: Ventajas : Desventajas:
Ofrecen una perspectiva de reexaminacin como los costos de utilizar Al no haber ingresado en una
del papel de las alternativas laborales en el Que excluyen de su modelo recursos de capital humano organizacin conforme a sus
proceso de retiro, resolviendo una vieja algunos puntos importantes para capacitados y conocimientos y aptitudes, genera
controversia en el estudio de la rotacin entender la rotacin de experimentados para que para la organizacin gastos
de personal. personal, como el compromiso rindan en un desempeo innecesarios.
hacia la organizacin y las adecuado, que beneficie
influencias externas. tanto a la organizacin
como a la persona.
Resultado: Resultado:
Consideraron que las alternativas de trabajo puede directamente afectar la Sobresalen tres de los impulsos ms dominantes para la motivacin y su
satisfaccin laboral a diferencia del argumento de que la satisfaccin laboral es la efecto en la rotacin de personal, los impulsos de logros, asociacin y poder.
que influye en la bsqueda de alternativas laborales.

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