Alejo G a rd a -Navcka V aam ond?

(coordinador)
www.abfutbol.es
 LIDERAZGO Y HABILIDADES
EN COACHING DEPORTIVO

Coordinador: Alejo Garca-Naveira Vaamonde

 ENTIDADES COLABORADORAS

Revista abfutbol

abvjbl
Fundacin Club Atltico de Madrid

F u n d a c i n
-- ATtETKOt MaDRKi -

Asociacin Espaola

PCODE
de Psicologa
y Coaching Deportivo
(AEPCODE)
 INDICE DE AUTORES DEL LIBRO

AREITIO BEREINCUA, SYLVIA

Licenciada en Psicologa por la Universidad Pontifica de Comillas en Madrid.

Con la especialidad en Psicologa de las Organizaciones. Sylvia es Executive
Coach certificada por la ICF (International Coach Federation). Es consultora de
Capital Humano en una de las ms importantes empresas consultoras a nivel
mundial, realizando proyectos de Formacin y Desarrollo en empresas lderes
del mbito nacional. Muy aficionada a los deportes, ha competido en padel y
vela. En la actualidad posee el ttulo de Patrn de Yate.

BRAVO, INS

Psicloga, Executive Coach certificada por la International Coach Federation

(ICF), Practicioner PNL y certificada en el Programa de Coaching Avanzado de
Cuerpo y Movimiento. En su trayectoria profesional ha trabajado como Coach,
Consultora de Desarrollo y ocupado puestos de responsabilidad como Directora
de Formacin y Desarrollo y Directora de la Unidad de Gestin del
Conocimiento de Fondo Formacin. Realiza Coaching e imparte Talleres en
diversas empresas nacionales y multinacionales y Administracin Pblica.
Ponente en diferentes Congresos y en el Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid
en el mbito del Desarrollo de Personas.
Pgina personal: www.coaching-logro.es
 GARCA-NAVEIRA VAAMONDE, ALEJO

Director del Departamento de Psicologa del Club Atltico de Madrid desde el

ao 2000 hasta la actualidad. Experto en Coaching Individual y de Equipos.
Presidente de la Asociacin Espaola de Psicologa y Coaching Deportivo (AEP-
CODE). Dirige el "Programa de Formacin del Mtodo CODE en Espaa".
Vocal de la Divisin Estatal de Psicologa del Deporte del Consejo General de
Colegios Oficiales de Psiclogos de Espaa. Coordinador del Grupo de Trabajo
en Psicologa del Deporte del Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid.
Licenciado y Doctor en Psicologa por la Universidad Complutense de Madrid.
Master en Psicologa del Deporte por la Universidad Autnoma de Madrid.
Experto en Coaching Deportivo por la Universidad Francisco de Vitoria.
Blog personal: www.garcianaveira.blogspot.com
Pgina de AEPCODE: www.aepcode.es

JEREZ VILLANUEVA, PILAR

Coordinadora del Departamento de Psicologa del Club Atltico de Madrid

desde el ao 2006 hasta la actualidad. Experta en Coaching Deportivo. Vice
presidenta de la Asociacin Espaola de Psicologa y Coaching Deportivo (AEP
CODE). Profesora en la escuela de entrenadores de la Federacin de Ftbol de
Madrid y en la Federacin Madrilea de Gimnasia. Licenciada en Psicologa por
la Universidad Complutense de Madrid. Master en Psicologa del Deporte por la
Universidad Autnoma de Madrid.

RUIZ DE OA PLAZA, MARA

Psicloga, formadora, facilitadora y conferenciante. Responsable desde el ao

1996 (hasta la actualidad) del Departamento de Psicologa del Athletic Club de
Bilbao. Licenciada en Psicologa, Mster en Psicologa del Deporte, Experta en
Coaching (EEC) y Certificada en Constelaciones Organizacionales. Adems,
colabora con USP Araba Sport Clinic en la unidad de Psicologa y Coaching
Deportivo (www.usparabasport.com).
 SAINZ GARMENDIA, OLAIA

Psicloga Organizaional, Coach y consultora de Desarrollo de personas y

Organizacionales. Certificada en Co-Active Coaching y asociada a la ICF.
Actualmente Psicloga y Coach con Pilotos del motor Truck-Racing (campeona
to Europeo). Apoyo Mster Jnior Escuela de Pilotos de Madrid. Lleva proyec
tos de Cambio Organizacional como consultora de proyectos de Innovacin
Social y Recursos Humanos. Licenciada en Psicologa por la Universidad del Pas
Vasco.
Pgina personal: http://zubegicoaching.blogspot.com

VELZQUEZ, MIGUEL NGEL

Director del Centro de Investigacin en Valores (CIVSEM) de la Fundacin

Toms Pascual y Pilar Gmez-Cutara. Licenciado en Psicologa por la
Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), especializacin en Psicologa de
Empresa. Diplomado en Filosofa por la Universidad Pontificia de Comillas
(ICADE). Ttulo Superior en Coaching Ontolgico por Newfield Consulting.
Desde 1987 est vinculado a proyectos de recursos humanos como consultor
de proyectos estratgicos. Ha trabajado en la formacin de equipos directivos
y cuadros, grandes compaas nacionales y multinacionales.
Pgina personal: www.mavelazquez.blogspot.com
 NDICE

P r lo g o .................................................................................................. 1 1
In tro d u c ci n ...... .............................................................................. .... 1 3
C aptu lo 1. El Ld er C oach ................................ ........... ........................ 29
1.1. Liderar un equipo ....................................................................29
1.2. Coaching como capacidad d irectiva..................................... .... 34
1.3. Liderar el aprendizaje......................................................... .... 39
1.4. Liderarse a uno mismo para liderar a los d e m s.................. ....47

C ap tu lo 2. E sta b le ce r una re la c i n de co n fia n za .............................. 49

2.1. Qu es la co nfian za?......................................................... ....50
2.2. Cmo se construye la confianza? ....................................... ....58
2.3. Cmo establecer una relacin de confianza entre
entrenador-deportista?.......................................................... 61
2.4. La relacin entre el entrenador y el deportista.................... ....67

C a p tu lo 3. C o n v e rsa n d o con el d e p o rtista .................................... ... 69

3.1. Habilidades bsicas del Coaching ............................................ 72
3.2. Qu quiero? ..........................................................................78
3.3. Dnde estoy? ........................................................................83
3.4. Diseo del p la n .......................................................................86
3.5. Me pongo en marcha .......................................................... ....87

C ap tu lo 4. La V isi n ............................ ........................................... ... 9 1

4.1. Distincin entre sueo y visin .... T .. .................................... ... 93
4.2. Beneficios de la v is i n ............................................................ 94
4.3. Visin colectiva .................................................................. ... 98
4.4. Tcnicas para generar visin ............................................... ...100

C a p tu lo 5. T ra b a ja r los fre n o s ........................................................ 105

5.1. Trabajar el contexto y la persona ........................................... 108
5.2. Lo que importan son los resultados? ................................. ... 1 1 1
5.3. Cmo nace un paradigma? ................................................ ...114
5.4. Trabajando los frenos: Cambio de creencia s........................... 118
5.5. El papel del entrenador..........................................................120
5.6. Retar al jugador para sacarle de su zona de co n fo rt............... 122
5.7. Quin reta al retador? ...................................................... ... 128

C ap tu lo 6. E m o cio n e s y o p o r t u n id a d e s ............................................ 129

6.1. Esquema conceptual ........................................................... ...129
6.2. Estados de animo y repertorios em ocionales................ ....... .. 137
6.3. Trabajar las em ociones.......................................................... 141

B ib lio g ra fa ....................................................................................... ...147

 PRLOGO

Los modos de comportamiento en el mundo del ftbol, estn sometidos

a cambios continuos, que indudablemente se suceden con una rapidez
extraordinaria. Aquellas normas que regan hace treinta aos, incluso
menos tiempo, donde la estructura era mnima, posiblemente ya no sirven.

Quiero destacar antes que nada, y es muy importante researlo que en

el deporte actual la naturaleza insustituible y el carcter multidisciplinar
que tiene que tener la figura del lder en el proceso de reconversin en el
ftbol profesional es fundamental.

Cada lder debe marcar su impronta, debe dejar poso, huella con su
marca, desde el tono en el que da las instrucciones hasta la calidez del
trato, o por el contrario, su frialdad, en definitiva, es construir su ADN, y es
ah, donde la psicologa juega un papel primordial. Por eso, a este proceso,
podramos calificarlo como un modelo de reconversin, y el ftbol no puede
ser ajeno a ello. En definitiva, tener la capacidad para saber poner orden
de prioridad a los problemas y por lo tanto saber identificar cul ser la
clave.

El coaching deportivo debe considerarse una magnfica tcnica formativa

donde se fomenten las relaciones entre lderes y equipo, con el nico obje
tivo de mejorar sus competencias, tanto en mbito puramente profesional
como en el personal, donde ese esfuerzo sea nicamente orientado a
fomentar la competitividad, el trabajo en equipo y la comunicacin.

Los autores han logrado de forma excelente explicarlo, consiguiendo ela

borar un manual imprescindible para el liderazgo deportivo. Desde esta
perspectiva, el entrenador podr potenciar su capacidad de direccin de
deportistas y equipo, con el objetivo de sacar lo mejor de cada uno de ellos.

Sabemos que el mar es uno de los entornos en los que las circunstancias
se muestran ms cambiantes, todo es mucho ms vulnerable no solamen
te por la meteorologa, sino porque tambin est sujeto a continuas varia
ciones.

El propio mar y el viento reunidos en la navegacin conforman un esce

nario idneo y apasionante para la toma de decisiones y la asuncin de res
ponsabilidades, el ftbol tiene multitud de similitudes.
 INTRODUCCION
Alejo Garca-Naveira V aam onde

"El entrenador del futuro requerir disponer de las habilidades del Coaching.
Debe ser alguien capaz de identificar los obstculos que obstruyen el desem
peo y el aprendizaje de sus deportistas y desarrollar intervenciones capaces
de disolverlos tanto dentro como fuera del terreno de juego. Ser un entre
nador conversacional, un Lder-Coach".

En la ltima dcada, la bsqueda de la mejora del rendimiento y el desarro

llo del talento de los deportistas, surge de la necesidad y del reconocimiento
de las limitaciones de las personas y organizaciones para adecuarse a los de
safos del deporte y hacer frente a las exigencias de la competicin. Lo que
hace cincuenta aos atrs era prcticamente slo un juego, con el paso del
tiempo, se han ido incorporando otros objetivos e intereses asociados, tanto
econmicos como sociales y deportivos. Inclusive, podramos decir que ha
habido una transformacin del contexto deportivo, que de forma directa o
indirectamente influye en la amplia poblacin de personas que lo integran
(directores deportivos, entrenadores, preparadores fsicos, deportistas,
padres).

Ante este cambio, se considera al entrenador como una persona clave para
liderar proyectos que hagan frente a estos nuevos retos y desafos, perfeccio
nando los entrenamientos, mejorando la gestin de los partidos y contribu
yendo al desarrollo de los jugadores y del equipo. Para ello, el entrenador
debe de estar suficientemente preparado para hacer frente a esta labor. En
este sentido, la adquisicin de conocimiento y el aprendizaje de competencias
profesionales son pilares fundamentales para formar entrenadores de alto
rendimiento.

Entendemos por competencia al cuerpo de conocimiento y habilidad que un

individuo posee y consigue utilizar de manera eficaz y estratgica (p. ej., s
cmo se conduce un coche y lo hago cuando voy al trabajo). Las competen
cias (p. ej., liderazgo) son capacidades que se pueden aprender y desarrollar.
De este modo, las competencias son caracterizadas como factores determi
nantes de la toma de decisiones y la accin profesional de los entrenadoras.

En cuanto a las competencias relacionadas con la funcin del entrenador, se

han identificado las que se relacionan directamente con la organizacin, ges
tin, evaluacin y ajuste de la planificacin deportiva, as como la direccin y
orientacin de los deportistas tanto dentro (entrenamiento y competicin)
como fuera de los terrenos de juego (vida personal, hbitos de descanso, ali
mentacin...).
 Como se puede observar, al entrenador de hoy se le exigen habilidades
para la direccin de personas que van ms all de los aspectos fsicos, tc
nicos, tcticos y estratgicos del juego.

Este aspecto, ha favorecido y estimulado la utilizacin y aplicacin de tc

nicas de formacin y desarrollo personal, que potencian la eficacia de las
acciones del entrenador, y por tanto, tambin producen un aumento en el
rendimiento del jugador, equipo y club. Por ejemplo, como iremos viendo a
lo largo de este libro, el aprendizaje de un estilo de liderazgo basado en la
aplicacin del Coaching favorece estos y otros aspectos.

L id e ra z g o

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde los equipos y las orga

nizaciones deportivas permanentemente se encuentran en un constante
proceso de cambio, luchan por ser cada vez ms competitivos y buscan la
excelencia profesional.

La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores. En otras pala

bras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a
seguirle. Y las personas tienden a seguir a quienes le ofrecen medios para
la satisfaccin de sus deseos y necesidades. En este sentido, el entrenador
es un lder eficaz cuando tiene la habilidad de influir positivamente sobre
sus deportistas. El liderazgo se basa en la percepcin que tienen los juga
dores sobre el entrenador. No es algo impuesto slo por el puesto que de
sempea, es un poder dado, como reconocimiento de sus capacidades y
acciones.

Teniendo en cuenta estos aspectos, muchos entrenadores se enfrentan a

la duda sobre qu estilo de liderazgo es el que mejor funciona con su equi
po; unos optan por ser estrictos, otros por ser flexibles. Pero, qu es lo
mejor? No existe un estilo de liderazgo ideal, el buen entrenador es un
experto adaptativo al contexto que le rodea. Por tanto, el entrenador eficaz
ser aquel que sea capaz de adaptar su estilo de liderazgo al perfil de sus
jugadores (madurez, personalidad, habilidad...), al requerimiento de la
situacin (durante un entrenamiento o partido, en una reunin personal o
de equipo...) y a las necesidades de las personas (para el crecimiento per
sonal o deportivo, ante un conflicto, bajo rendimiento...). Esta seleccin,
vendr marcada por la inteligencia emocional (en este caso, la capacidad de
identificar las emociones propias y la de los dems e influir sobre ellas), las
competencias aprendidas (comunicacin, organizacin y planificacin de
tareas) y la experiencia del entrenador (bagaje personal y profesional).
 Estado actual del liderazgo deportivo

En mi opinin, los clubes de hoy en da estn atrapados en un mode

lo de gestin obsoleto, modelo que ha sido exitoso 30 aos atrs pero
que hoy en da representa la traba principal para alcanzar niveles de ren
dimiento y competitividad sustancialmente superiores en los deportistas.
Este modelo tradicional es impositivo y coercitivo; se basa en el control
y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por
lo tanto, es enemigo del aprendizaje y rendimiento.

La figura clave de este modelo de gestin es la que llamo "entrenador

tradicional", figura que fue muy til para lograr altos niveles de desem
peo de los deportistas tiempo atrs. Este tipo de entrenador, utiliza un
estilo de liderazgo directivo y autoritario, que como promedio consigue
slo entre un 50-70% del potencial de sus deportistas y suele ser un
obstculo en el rendimiento de los mismos.

En la actualidad, este modelo tradicional est en crisis en el contexto

deportivo. Una de las razones es que ha cambiado el perfil del jugador.
Ahora el jugador de ftbol es ms "pensante" (tiene ms inquietudes,
formacin, conocimiento, cuestiona ms las cosas) que el jugador de
antes. Ni mejor ni peor, simplemente algo diferente. Este tipo de cambio
requiere una evolucin del entrenador para hacer frente a las caracters
ticas de los jugadores. La solucin pasa por gestionar a la persona, hay
que evolucionar del entrenador tradicional a un nuevo modelo de entre
nador que d respuestas a estas cuestiones.

Los entrenadores hoy en da ms valorados son los llamados "entre

nadores formados", con experiencia y conocimiento (personas con ml
tiples cursos formativos a sus espaldas). Son los que contribuyen en
mayor grado al "capital humano" de los clubes de ftbol. Pero por muy
slidos que sean sus conocimientos, si no son suficientemente efectivos
en competencias tales como escuchar, preguntar, saber pedir, fundamen
tar sus juicios, cumplir sus promesas, etc., sus resultados se vern conv
prometidos.

El entrenador debe ser un "lder de lderes", donde el liderazgo no se

mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de desta
par el potencial de otros. Una posibilidad es que gran parte de esta ini
ciativa sea delegada en el otro. Por ejemplo, el entrenador ofrece los
conceptos tcticos, muestra el problema a resolver e indica unas pautas
mnimas... y el jugador, reflexiona, descubre, toma decisiones y pasa a
la accin.
 Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseado.
Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; incluso, exige cambiar
la forma de ser que tenemos. Creo que un entrenador debera dedicar el 50%
de su tiempo a cambiarse a s mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestio
nar a su director deportivo (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con
el entorno y cuerpo tcnico (mirar hacia los lados); y un 5% a sus deportis
tas (mirar hacia abajo).

Una nueva opcin de liderazgo

Para hacer frente a las exigencias del contexto deportivo y al perfil de los
jugadores, la cultura y la organizacin deportiva actual conceden una crecien
te importancia al aprendizaje y a las relaciones interpersonales, por encima
del sistema tradicional fundamentado en el control y la autoridad. Como con
secuencia, los lderes deportivos deben ser capaces de impulsar el cambio,
mostrar capacidades de negociacin, conciliacin y cooperacin, as como una
manifiesta orientacin hacia la persona.

En mi opinin, el nuevo entrenador que hace falta, es un lder que posea

competencias conversacionales. El entrenador conversacional es aquel que
posee habilidades de de comunicacin avanzadas, que acompaa en un pro
ceso de transformacin al deportista y/o equipo, posibilitando el aprendizaje,
nuevas alternativas y resultados. El entrenador conversacional es un Lder-
Coach, un profesional que domina las competencias del Coaching Deportivo.

El Lder-Coach es aquel que se preocupa por planear el crecimiento perso

nal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo
en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad. Interviniendo en
conversaciones con los deportistas abre nuevas posibilidades, gestiona y
entrena al equipo en nuevas formas de hacer y de ser, cambia la perspectiva
de observar situaciones y promueve el compromiso con los resultados.

Un Lder-Coach NO es un mentor, un consultor, un confesor o un protago

nista. Un Lder Coach es un facilitador, un lder, un acompaante, un "detec
tor" de paradigmas, una persona que ante todo genera CONFIANZA.

Partiendo de estas premisas, el Coaching Deportivo es un nuevo estilo de'

liderazgo que se ha estado abriendo camino aceleradamente en los ltimos
aos y que ha hecho su aparicin tanto en el deporte de base como en el
deporte del alto rendimiento. Pero, qu es el Coaching Deportivo?, en qu
consiste?, cules son sus beneficios?, cules son las claves para llevarlo a
cabo?, qu competencias tiene un Lder-Coach?
Qu es el Coaching Deportivo?

El Coaching (que en ingls significa entrenamiento) es una estrategia que

naci en Estados Unidos cuyo origen se centra en el mbito deportivo.
Deportistas y equipos deportivos se colocan en manos de un Coach (que en
ingls significa entrenador) para incrementar de manera significativa su de
sempeo. En este marco, las empresas han trasladado esta herramienta
deportiva al mbito empresarial, creando un mtodo al que han denominado
Coaching. Desde entonces han transcurrido 30 aos y esta estrategia se ha
extrapolado a los ms diversos campos de la actividad humana, (en la empre
sa, educacin, salud, el deporte). En los ltimos aos, el Coaching se ha inte
grado en el contexto deportivo como un estilo de liderazgo para la mejora del
desempeo profesional y el desarrollo del talento deportivo.

Pero, qu es el Coaching? En la actualidad, no existe una nica y univer

sal definicin del Coaching. Distintas escuelas, profesionales y asociaciones
han intentado definir el concepto basndose principalmente en los aspectos
que ellos creen que son ms relevantes dentro de un proceso de Coaching.
Por lo general, estas definiciones son ms complementarias que contradicto
rias y aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del significado del
Coaching. Algunos ejemplos son:

La International Coach Federation, la asociacin ms grande de

coaches en el mundo, pone el foco en los resultados: "El Coaching es
una relacin profesional continuada que ayuda a que las personas pro
duzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u
organizaciones. A travs de este proceso de Coaching, los clientes ahon
dan en su aprendizaje, mejoran su desempeo y refuerzan su calidad
de vida".

La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definicin ms en

relacin con las necesidades del coachee: "Coaching es el acompa
amiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales,
para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer".

En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al mtodo:

"El Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras perso
nas, a travs del aprendizaje, en la exploracin y el descubrimiento de
nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivo".

Jim Selman lo define como: "la relacin profesional continuada que

ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empre
sas o negocios de las personas".
 Tim Galwey destaca la importancia de la conversacin: "El Coaching
es el arte de crear un ambiente a travs de la conversacin y de una
manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se movi
liza de manera exitosa para alcanzar sus metas soadas".

La definicin de John Whitmore, establece un matiz interesante: "El

Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incre
mentar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de ensearle."

Quiz otra explicacin menos tcnica y ms cercana sea la dada por

Talane Miedaner: "El Coaching cubre el vaco existente entre lo que
eres ahora y lo que deseas ser. Es una relacin profesional con otra
persona que aceptar slo lo mejor de ti y te aconsejar, guiar y
estimular para que vayas ms all de las limitaciones que te impones
a ti mismo y realices tu pleno potencial".

Por su parte, la Asociacin Espaola de Psicologa y Coaching

Deportivo (AEPCODE) diferencia entre dos posibles situaciones al utilizar el
Coaching: el empleo profesional del Coaching y la aplicacin de habilidades de
Coaching como estilo de liderazgo.

Por un lado, cuando hacemos referencia al empleo profesional del Coaching,

lo definimos como una estrategia de intervencin psicolgica que produce
cambios mantenidos en los pensamientos, emociones y conductas de la per
sona que recibe el Coaching. En esta lnea, el Coaching es una forma de hacer
Psicologa (ciencia de estudio del comportamiento humano) y se considera un
procedimiento (no directivo) en modificacin de la conducta. Por tanto, el tra
bajo centrado en la dimensin psicolgica del ser humano, que incluye lgica
mente sus procesos bsicos (p.ej., los motivacionales), son competencia de
los psiclogos/as, tanto si est acogido bajo el nombre legalmente reservado
de Psicologa, como si forma parte de intervenciones amparadas bajo trmi
nos ms o menos "abiertos", como por ejemplo el de Coaching u otros simila
res, en las que sus contenidos son claramente psicolgicos.

Aunque el psiclogo es el experto del comportamiento humano, no bastar

con ello, aunque ya posee muchas de las competencias y conocimientos que
se aplica en Coaching. Se requiere una formacin especializada. En este caso,
el Psiclogo Experto en Coaching (PEC) aplica la teora psicolgica, habilida
des avanzadas de comunicacin y una metodologa y fases del Coaching. El
PEC acompaa al cliente durante un proceso de desarrollo personal y/o pro
fesional.
/ Por otro lado, nos encontramos con la posibilidad de aplicar habilidades de
Coaching como estilo de liderazgo. En este caso, el Coaching es un estilo de
liderazgo basado en conversaciones eficaces entre el lder coach (por ejemplo,
el entrenador) y el coachee (por ejemplo, el deportista), el cual profundiza en
su auto-conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En este sentido, el Coaching se considera un estilo de liderazgo capacitador,
en el que el lder coach facilita la consecucin de los objetivos del coachee.
Desde esta segunda perspectiva se desarrollar el presente libro.

Como iremos viendo a lo largo de los captulos, la aplicacin del Coaching

Deportivo implica el aprendizaje de habilidades variadas como la escucha
emptica, la generacin de preguntas de reflexin, el silencio, el feedback, el
apoyo, la creatividad, la comunicacin, entre otras.

Por tanto, el lder coach mantiene conversaciones confidenciales y planifica

das con el coachee. En dichas conversaciones, el Coach utiliza una metodo
loga basada en preguntas, que ayudan al Coachee a explorar sus propias
creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el
Coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en
un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo
del Coach, podr movilizarse en una determinada direccin, desplegando todo
su potencial, hasta conseguir los resultados planteados. Algunos beneficios de
la aplicacin del Coaching Deportivo pueden apreciarse en la Tabla 1.
Tabla 1. Beneficios del Coaching Deportivo

Beneficios
Produce un desarrollo personal, profesional y del talento del deportista.
Acelera los procesos de maduracin psicolgica del deportista.
Estimula a los deportistas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del "ser" del deportista.
Mejora las relaciones con sus compaeros y el entrenador.
Aumenta su grado de responsabilidad y compromiso.
Aprende a resolver mejor sus problemas, gestionar el tiempo y reducir el
nivel de estrs
Adquiere mayor confianza y autoconocimiento.
Desarrolla mayor adaptabilidad al cambio.
Potencia su liderazgo, adquiere nuevas habilidades.
Aumenta su nivel de conciencia y obtiene una perspectiva ms amplia.
Aprende a desarrollar la inteligencia emocional para ser ms efectivo.
Se siente ms motivado e identifica mejor las necesidades de desarrollo.
Tiene una mayor conciliacin entre el deporte y su vida personal (mayor
satisfaccin).
 Un nuevo sentido de "SER" deportista: El deportista puede cambiar
y progresar

Tradicionalmente se pensaba, por ejemplo, que un deportista poda realizar

mltiples aprendizajes hasta el momento en que nos topbamos con su forma
particular de ser. Se consideraba que hasta all era posible avanzar en trmi
nos de su transformacin. Una vez que nos encontrbamos con rasgos que se
asociaban con su forma de ser (por ej.: es muy introvertido), suponamos que
el aprendizaje conclua, pues el deportista no poda ser cambiado. El ser, dec
amos, es inmutable. Ello, evidentemente, pona serias limitaciones a nuestra
capacidad de aprendizaje y transformacin. Sin negar que cada uno se com
porta de acuerdo a cmo es, acepta simultneamente que podemos transfor
mar nuestra manera de ser. Las personas pueden cambiar sus comportamientos.

Los lmites de nuestro aprendizaje no estn preestablecidos por algo vago

y misterioso que identificamos como nuestro "ser". Entendemos como concep
to de "ser deportista" a esa parte de la personalidad que es el resultado de la
historia personal de aprendizaje (de uno mismo, de los padres, la sociedad)
que se concretan en valoraciones, pensamientos, creencias, opiniones, juicios,
prejuicios, valores, etc. La transformacin del "SER" del deportista posibilita
el crecimiento personal y el desarrollo del talento deportivo. Representa un
cambio "interior" que da paso a "nuevas acciones" que antes eran impensa
bles.

Por tanto, todo lmite a nuestra transformacin remite a obstculos espec

ficos. Slo podemos determinar si ese obstculo puede o no puede ser disuel
to si somos, primero, capaces de identificarlos (por ej.: a travs de lo que dice
el deportista) y segundo, realizar acciones para transformarlos (por ej.: a tra
vs de conversaciones eficaces con el entrenador). Por tanto, el Coaching
Deportivo descansa en una nueva interpretacin sobre lo que significa "ser
deportista", interpretacin que se ha venido desarrollando desde lo que se ha
llamado la "Ontologa del Lenguaje" aplicada al deporte.

Ontologa del Lenguaje aplicada al deporte: El lenguaje como medio

Antiguamente se pensaba que el lenguaje tan slo era un medio de expre

sin que nos serva para dar cuenta de la realidad y que, por tanto, era con
siderado como fundamentalmente pasivo y descriptivo.

El lenguaje, adems de permitirnos describir la realidad, nos permite tam

bin transformarla. Cuando alguien, por ejemplo, realiza una peticin, hace
que pasen ciertas cosas que de lo contrario posiblemente no hubieran acon
tecido (por ej.: Yo quiero tirar el penalti).
r
i ;^^;.;-:
, . &:r
- ...

Cuando optamos por decir que s, o por decir que no, con ello logramos
modificar el curso de los acontecimientos. Ello inaugura una concepcin gene
rativa del lenguaje que coloca en primer orden el poder transformador de la
palabra.

A partir de ese momento logramos identificar que lo central para compren

der cmo somos es el reconocimiento de que somos seres conversacionales,
gracias a la especial capacidad del lenguaje que posee nuestra especie.

Si deseamos comprender la forma de ser de un deportista, nada nos lleva

ms lejos que conocer la manera que ste conversa, tanto consigo mismo
como con los dems. En nuestras conversaciones residen muchos de los
secretos de la naturaleza humana. Ellas condicionan lo que nos alegra y lo que
nos entristece; ellas delimitan lo que podemos o no podemos hacer; en ellas
encontramos indicios de nuestros xitos, de nuestros fracasos y las races de
muchos de nuestros problemas. Desde esta perspectiva, logramos compren
der los lmites que normalmente encontramos en nuestro desempeo y con
ello logramos identificar los obstculos que nos impiden alcanzar muchos de
nuestros objetivos. Por ejemplo, el entrenador puede detectar a travs de di
logo con el deportista (escuchando empticamente y generando preguntas
desde la indagacin), tanto en lo que dice como err-cmo lo dice, sus miedos,
inseguridades, objetivos, inquietudes, etc.

Adems de la utilizacin de las conversaciones como apertura o conocimien

to, una correcta utilizacin del lenguaje es un medio por el cual podemos lle
gar a transformar el "SER" del deportista. Como veremos ms adelante, el
dilogo, la reflexin y la accin son la base en un proceso de Coaching.

Otros aspectos relevantes que el entrenador debe de tener presente para

aplicar el Coaching, son los conceptos de tipo de observador, la accin y la
relacin entre el "Ser" y el "Hacer".

Tipo de observador y la accin

Como un primer balance, podemos valorar que el Coaching Deportivo tra

baja fundamentalmente en el dominio del "SER" del deportista a travs del
lenguaje, aplicando conversaciones eficaces, produciendo cambios en el tipo
de observador que es la persona a travs de la reflexin personal, ofreciendo
otros puntos de vista distintos a los actuales, ampliando la capacidad que el
observador posee.
 Llamamos el observador que uno es, a la manera en la que ocurre el
mundo para cada uno, en la visin particular de las cosas que nos fuimos
construyendo. Nuestra percepcin de la realidad no es la realidad. Uno es
responsable de su percepcin y "porcin" de realidad que ve, y no es
dueo de la verdad absoluta. En funcin de mis valores, creencias, prejui
cios, etc. ser un determinado tipo de observador y esto determinar el
comportamiento y las posibilidades que tengo en el mbito deportivo.
Vemos tal cual somos y el ftbol es interpretacin.

La visin particular de cada persona puede potenciar o limitar su rendi

miento. Si soy un tipo de observador que afronta con xito determinadas
situaciones ("siempre supero las dificultades", "a este jugador yo le saco el
100% de su rendimiento") posiblemente, consiga sus objetivos y se sien
ta ms pleno y realizado. Pero qu pasara si una persona es su propio
enemigo, limitando su actuacin con juicios, justificaciones, valoraciones y
creencias que le perjudican?

Si uno es capaz de superar sus propias barreras (por ej.: "no puedo",
"no le caigo bien a este jugador"), la perspectiva se amplia, se convierte
en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes,
logrando resultados nunca antes alcanzados. Se produce un cambio onto-
lgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y
anlisis de las cosas.

En funcin del tipo de observador que somos interpretaremos de una

determinada forma la realidad que nos rodea y nuestras acciones estarn
condicionadas por dicha valoracin. Adems, es de destacar que la propia
accin tambin va determinando el "SER" del deportista. A medida que uno
va haciendo, va transformando su "ser" y el tipo de observador que uno
es. Por esta razn, es importante tanto la transformacin del "SER" para
"HACER" como el "HACER" (pasar a la accin) para ir transformando nues
tro "SER", y de esta forma posibilitar un tipo de observador ms eficiente
para la mejora del propio desempeo y de los dems. Comportamientos
mantenidos en el tiempo, cambia nuestra identidad (ver Figura 1).

Por ejemplo, un jugador "se siente capaz" de encarar en el uno contra

uno y lo hace (SER-hacer), mientras que otro, que inicialmente "no se
siente muy capaz", el entrenador le plantea situaciones (progresivas en
dificultad, buscando situaciones de xito) para que el jugador se exponga,
realice el uno contra uno y vaya desarrollando un pensar y un sentir de
"soy capaz" (HACER-ser).
 Figura 1. Relacin entre el SER y el HACER

SER HACER

Estos aspectos son importantes en cualquier rea de desempeo, pero en

el deporte cobra un especial inters. Si el Coaching es considerado como
accin (hacer), en el mbito deportivo, es an ms accin. El deportista rinde
en cada entrenamiento y competicin para conseguir unos objetivos. Los
resultados dependen de la interaccin del individuo con su entorno ms inme
diato (por ej.: Driblar a un rival en ftbol). En esta lnea, el "hacer" de los
deportistas va determinando su "ser" (tanto para bien como para mal). El
deporte posibilita una transformacin continua del sujeto dada la propia natu
raleza de la actividad fsica-deportiva, por eso es importante que el entrena
dor realice una buena gestin de las condiciones y tareas deportivas.

En relacin con este punto, una cuestin que el entrenador tienen que tener
presente, es la mayor o menor tendencia de las personas a proyectarse a la
accin o a ser reflexivo. Si el modo habitual de actuar del deportista es "vol
carse" en el HACER y le es efectivo, es una tendencia a respetar y a sacarle
partido. Por el contrario, si no le ayuda a conseguir sus metas, la labor del
lder coach pasa por generar espacios de reflexin para realizar "una pausa",
para luego llevar a cabo las acciones planificadas.

En el caso de personas excesivamente reflexivas, el lder coach puede re a l

zar la importancia del HACER, incentivar y estimular su puesta en marcha y
reforzar los pasos que va consiguiendo.

En resumen, el trabajo en el "ser del deportista" y su propia accin ofrecen

una opcin de aprendizaje que suele sorprendernos, pues inicialmente la des
cartbamos. Ella nos abre un camino hacia lo que previamente pensbamos
que era muy difcil o imposible.
 En el ftbol, existe una profunda relacin entre el SER y el HACER de los juga
dores. Adems, como hemos ido comentado en apartados anteriores, uno de
nuestros paradigmas metodolgicos del Coaching Deportivo es el de trabajar
sobre las "conversaciones" que tienen entre el lder coach y el coachee. Las per
sonas estamos envueltas en el lenguaje, que es el que nos permite definir y
comprender el mundo. Asimismo, proponemos como metodologa de trabajo,
construir un lenguaje de reflexin y accin que nos permita hacernos respon
sables frente al mundo y sus oportunidades. Tambin, creemos y trabajamos
sobre la "realidad" como una construccin a partir de nuestra percepcin del
mundo. Si cambiamos nuestros juicios y nuestra percepcin, cambiamos el
mundo y nuestras posibilidades en l. El nuevo entrenador del futuro ser un
Lder-Coach, que dispondr de un material de trabajo que antes era inaccesi
ble para liderar a sus deportistas.

Algunos principios fundamentales

Para que el entrenador pueda aprender las competencias en Coaching

Deportivo y potenciar su liderazgo desde esta perspectiva, es necesario que
tenga presente algunos principios fundamentales:

El secreto est en el jugador. Una premisa importante es considerar que

el deportista tiene el talento, conocimiento y la capacidad para conseguir
las metas que se plantea. Todo individuo lleva dentro un talento que espe
ra ser revelado. La clave est en l, en sus puntos fuertes, aspectos de
mejora y en su aprendizaje. Por eso "no decimos lo que tiene que hacer",
slo le ayudamos a que reflexione, descubra y pase a la accin.

Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que

genera un proceso de Coaching donde el entrenador gua, acompaa, pero
no dirige al deportista en el establecimiento de sus objetivos ni en las accio
nes para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado.

La clave est en la comunicacin. La funcin del entrenador es la de asis

tir al deportista a lograr los resultados declarados por l. Para ello, el en
trenador utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo.
El hablar y escuchar del entrenador son factores determinantes en la rela
cin entre ambos y en la efectividad para los logros del deportista.

El entrenador debe tener la capacidad de disear conversaciones que

abran al deportista nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que
ayuden al logro de los resultados. Por lo tanto, un buen entrenador... no es
un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni
siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia a
travs de la realizacin de conversaciones eficaces.
 Errar es humano. Se requiere una gestin por parte del entrenador que
d espacios de autonoma responsable. Hay que legitimar el error, aceptarlo
en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nue
vos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestin que disuelva el
miedo hacia el entrenador, ya que as se rinde ms. El deportista puede
aprender por s slo del error y la equivocacin, aunque el entrenador
puede ser un facilitador de un proceso de aprendizaje ante estas situaciones.

Adems, hemos de tener presente que las personas no hacen mal las
cosas adrede, por lo que el entrenador deber descubrir qu le est fre
nando al jugador para poder ayudarlo.

El ftbol es un estado anmico. Otro aspecto significativo y presente duran

te un proceso de Coaching y la ejecucin deportiva es el componente emo
cional. Los sentimientos y emociones son relevantes, porque, entre otros
aspectos, son importantes en la identificacin y modificacin de actitudes y
conductas, as como su influencia sobre el rendimiento deportivo. El miedo,
la preocupacin, el exceso de expectativa, el temor al fracaso, etc., pueden
reducir el foco atencional y la percepcin del deportista, generar un exce
so de tensin muscular y limitar su capacidad de desempeo. Sin embargo,
la tranquilidad, el optimismo, la ambicin positiva, la plenitud de nimo,
abren posibilidades y permiten al deportista superar sus propios lmites. El
entrenador tiene que estar "atento" y "trabajar" la emocionalidad del deportista.

Una cosa es el deportista y otra el equipo. Cuando hablamos de un equi

po, si el Coaching individual es til para el desarrollo del deportista, resulta
insuficiente cuando se trata de desarrollar el trabajo grupal (rendimiento,
cohesin, establecimiento de metas, comunicacin, etc.). Son dos metodo
logas diferenciadas que se sustentan sobre la esencia del Coaching (acom
paar al otro de forma no directiva). En este sentido, son muy pocos los pro
fesionales que estn suficientemente formados en las dinmicas del equipo,
en las teoras que tienen en cuenta las complejidades colectivas, y no saben
mucho de cmo intervenir en estos contextos. Por tanto, se requiere una
especializacin concreta en Coaching de Equipo debido a que slo con el
Coaching Individual no es suficiente para optimizar el desempeo del equipo.

Mira hacia dentro. El entrenador comprometido con su trabajo es conse

cuente consigo mismo, con sus competencias y formacin. Es un aprendiz
eterno, capaz de auto-observarse, examinarse y reconocer que posee reas
de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su depor
tista. Todos estos aspectos los deber vigilar en el proceso de Coaching para
no "contaminar" al deportista.
Pasa a la accin

Una vez introducido el libro, es momento que el lector decida (o no) pasar
a la accin y adentrarse en los diferentes captulos del libro para descubrir,
aprender y utilizar el Coaching como estilo de liderazgo. Existen muchos libros
generalistas sobre Psicologa, Coaching y Desarrollo del Talento.

Este es un libro concreto y especializado para el entrenador, aunque

tambin puede ser un referente para directores, tcnicos deportivos, dems
profesionales del rea e inclusive para deportistas. Un libro que "todo entre
nador ha de tener" si quiere mejorar su rendimiento, las relaciones interper
sonales o el liderazgo.

Adems, es un libro cercano a tus necesidades, que te beneficiar en la rela

cin, gestin y liderazgo de tus deportistas y equipo. Por lo tanto, al escribir
este libro, los diferentes autores se han planteado la siguiente pregunta:
Cmo puede ayudar este libro al entrenador? Desde esta perspectiva, hemos
establecido los siguientes objetivos:

Objetivos generales

- Formar a los entrenadores en el manejo de competencias en Coaching

Deportivo.

- Que el entrenador tenga una metodologa de trabajo para potenciar el ren

dimiento deportivo y el bienestar de los deportistas y equipo.

Objetivos especficos

- Adquirir los conocimientos tericos, las habilidades prcticas y las tcni

cas especficas de aplicacin al trabajo con deportistas, desde una pers
pectiva integral.

- Adquirir los recursos requeridos para la realizacin de intervenciones efi

caces y eficientes en Coaching Deportivo.

- Contribuir a la mejora personal y deportiva del jugador.

- Proporcionar al lector un ejercicio de exploracin personal y auto-descu

brimiento, desde el que proyectar su desarrollo profesional.

La metodologa de trabajo que se presenta es terico-prctica. Planteamos

un libro desde el conocimiento cientfico, la profesionalidad y la experiencia de
los autores, con contenido terico, casos "reales" y ejercicios prcticos.
 Por lo tanto, la estructura del libro queda organizada en los siguientes captulos:

En el captulo 1, se presentan claves para afianzar las capacidades de lide

razgo del entrenador, dando respuesta a la cuestin Qu puede hacer el
entrenador como Lder-Coach para guiar a su equipo en la mejora del rendi
miento y satisfaccin de los jugadores? De este modo, se ofrecen conocimien
tos y pautas para actuar como lder y gua del aprendizaje y evolucin del
deportista y equipo hacia desempeos superiores.

Respecto al captulo 2, se aborda la confianza como base de las relaciones

interpersonales y del Coaching. Se brindan pautas de actuacin para que el
entrenador pueda generar contextos de confianza, y de esta forma, potenciar
sus relaciones con los jugadores y equipo.

En el captulo 3, se ensea el proceso de Coaching Individual. Hay entrena

dores que por su actitud o aptitud ayudan a sus jugadores a sacar el mayor
rendimiento. Mediante el Coaching podemos conseguir que los futbolistas
mantengan niveles altos de desempeo. Se proporcionan algunas habilidades
y la estructura de conversacin para que te facilite ser un lder-coach.

En el captulo 4, se aborda la "visin" como otra capacidad importante que

tiene que desarrollar todo Lder-Coach para guiar a sus deportistas. El objeti
vo es ensear una tcnica individual y/o colectiva, para transformar un sueo
en una visin, darle forma, comprometerse y desarrollar los pasos necesarios
para alcanzarla.

Respecto al captulo 5, se analizan los "frenos" que limitan nuestro "hacer".

Se hace referencia a las creencias, juicios y valores que reduce el desempe
o de las personas. Para adoptar nuevas creencias hace falta aprender. Por lo
que todo cambio en el otro empieza por el cambio de uno mismo.

Por ltimo en cuanto el captulo 6, se presenta la forma en que actan las

emociones en nuestro organismo y cmo automticamente lo modifican en un
sentido u otro, facilitando o dificultando la conducta que el deportista desea
llevar a cabo para el cumplimiento de sus propsitos. Estos aspectos son
importantes dentro de un proceso de Coaching en el que el Lder-Coach tiene
que conectar y trabajar con la emocin del Coachee. Finalmente, se ofrecen
mtodos de intervencin para propiciar las emociones positivas de fuerza, t e r
nura y alegra, que contribuirn a un desempeo mucho ms fluido y liviano del
organismo.
 CAPITULO 1: LIDER COACH
Ins Bravo

Hoy da, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos y desafos para

lo que necesitan contar con profesionales con talento, capacidad de
aprendizaje y compromiso. Esto es una realidad que impregna a las orga
nizaciones de todo tipo: empresas pequeas y multinacionales, institu
ciones, organizaciones no gubernamentales, clubes deportivos, etc. La
capacidad de liderar procesos de desarrollo del talento y generar entor
nos de aprendizaje y compromiso se ha convertido en piedra angular
para lograr los objetivos organizativos.

En este contexto, el Coaching se ha revelado como una competencia

esencial del directivo para movilizar a su equipo hacia un desempeo. El
entrenador de ftbol es un directivo: Dirige a un equipo de jugadores y
cuerpo tcnico y responde ante los "S t a k e h o ld e t s aficionados, directi
vos del club, padres, etc.

En este captulo presentamos claves de la aplicacin del Coaching a la

labor del entrenador como lder de un equipo. En la mayora de las oca
siones nos referimos al jugador por sencillez, aunque los planteamientos
son igualmente aplicables al equipo tcnico y colaboradores.

1.1. LIDERAR UN EQUIPO

El liderazgo es un tema clsico en la direccin de empresas. Ha dado

lugar a extensos debates y a diversas formas de aproximacin. De hecho,
si introducimos la palabra liderazgo en Google aparecen 12.100.000
resultados, que aumentan a 56.000.000 si introducimos lder. El secreto
del Liderazgo parece haberse convertido en el Santo Grial de las organi
zaciones. Por tanto, es interesante sentar las bases de lo que entende
mos por Liderazgo.

Walt Disney lo defina como: "Liderazgo significa que un grupo, gran
de o pequeo, est dispuesto a confiar la autoridad a una persona que
ha demostrado capacidad, sabidura y competencia".

29) #
 El liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento de otros
en direccin a los objetivos. Es mucho ms que administrar o gestionar,
es conseguir que un grupo de personas aporten sus conocimientos, sus
capacidades, su esfuerzo y su entusiasmo para lograr objetivos comunes.
El rol del entrenador es convertirse en el lder del equipo. El perfil del lder
se sustenta en el desarrollo de 3 dominios de competencias directivas:

- Competencias Tcnicas: Especficas del "negocio" y de las activi

dades "tcnicas" de gestin. En el caso del entrenador, se refieren
a las relativas a la preparacin de los entrenamientos y la competi
cin (fsica, tcnico-tctica y psicolgica).

- Competencias de Relacin: Incluye las relativas a la gestin de las

relaciones entre entrenador-jugador, entrenador-cuerpo tcnico, entre
nador-stakeholders y entre el equipo, como la Comunicacin, Gestin
de Conflictos, Delegacin, y Trabajo en Equipo, Negociacin, Networkng
y Gestin del Compromiso.

- Competencias Intrapersonales, tambin denominadas de Auto-

liderazgo. Incluye Gestin de Prioridades, Gestin del Estrs,
Autoconocimiento, Gestin Emocional, Toma de Decisiones, Flexibilidad
y Orientacin al Aprendizaje.

Estos tres dominios de competencias son esenciales e indispensables.

Sobre ellas, se construye la autoridad del lder en el vestuario y en el
campo de juego. Un desequilibrio se reflejar en el desempeo y en la
influencia que el tcnico tenga sobre los deportistas, el equipo tcnico y
el resto de grupos de inters.

El liderazgo no es un conjunto cerrado de caractersticas "especiales"

que se tienen o no se tienen, sino que se desarrolla a base de formacin,
esfuerzo, aprendizaje y mejora personal. Las Competencias Tcnicas
requieren actualizacin para evitar su obsolescencia. Las Competencias
de Relacin e Intrapersonales requieren mantenimiento y perfecciona
miento constante. Constituyen el sustento del xito del lder, el valor dife
rencial del liderazgo. Dos entrenadores con los mismos conocimientos y
experiencia lograrn resultados muy diferentes segn su capacidad para
generar relaciones con y entre el equipo y para guiar con entusiasmo
hacia los logros compartidos.

Liderazgo Situacional. Flexibilidad de Estilos.

No existe una frmula universal para liderar un equipo con xito. Cada
contexto exige un estilo de liderazgo especfico aunque el lder se man
tenga firme a sus principios.
 Esta premisa es una de las aportaciones de uno de los modelos ms cono
cidos y utilizados en el mbito empresarial: El Liderazgo Situacional. Fue pre
sentado por Hersey y Blanchard, de la Universidad de Ohio, en 1969 y ha sido
reformulado hasta llegar al modelo final en 1985. Tras aos de investigacin
con el objetivo de identificar cul era el estilo de liderazgo ms efectivo, con
cluyeron que no hay un estilo de liderazgo "mejor" sino que cualquiera puede
ser efectivo o no dependiendo de elementos como las caractersticas de la
situacin y el "grado de madurez" de los colaboradores.

"Los seguidores son de vital importancia porque, individualmente, aceptan

o rechazan al lder. Como grupo, determinan el grado de poder personal del
lder. A medida que el nivel de madurez de los seguidores aumenta, el com
portamiento adecuado del lder requiere menos estructura y menos apoyo
socioemocional" (BLANCHARD y HERSEY, 1996).

Las investigaciones realizadas y la experiencia del da a da avalan la creencia

de que los lderes flexibles a las necesidades humanas y del contexto resultan
ms efectivos.

La efectividad del liderazgo del entrenador se tasa en la capacidad

de adaptar su comportamiento a las caractersticas de cada jugador
y al contexto.

Esta estimacin se fundamenta en dos criterios:

Madurez Tcnica: Conocimientos, Habilidad y Experiencia en relacin a

una tctica o elemento especfico de juego.

Madurez Psicolgica: Motivacin, Compromiso y Confianza en s mismo

respecto a esa tarea concreta.

Por ejemplo, un jugador puede mostrar un nivel de rendimiento muy eleva

do en los lanzamientos a puerta y sin embargo, no atreverse o bloquearse en
un lanzamiento de penalty por la exposicin personal que ello supone. O, n
otro caso, puede ocurrir justo lo contrario.

Cmo se ajusta el estilo de liderazgo a la madurez del deportista?

 El entrenador tiene a su disposicin diferentes tipos de comportamiento que se
pueden clasificar en 2 bloques:

Conductas orientadas a la Tarea, son aquellas en las que el entrenador inicia

una comunicacin descendente explicando lo que ha de hacer cada jugador,
cmo, cundo, dnde y con quin. Marca las directrices, da instrucciones espe
cficas, controla y supervisa "de cerca" la ejecucin.

Conductas de Relacin, aquellas en las que se establece una comunicacin bidi-

reccional proporcionando apoyo socio-emocional con el objeto de facilitar el
desempeo. Incluye la escucha activa, el apoyo en resolucin de problemas,
el feedback, la propia solicitud de feedback por parte del entrenador, pedir al
jugador que sea l mismo quien valore su desempeo, etc.

El uso preferente de un tipo de comportamientos u otros o su combinacin deter

mina diferentes estilos de liderazgo que se aplicarn en funcin del nivel de madu
rez del colaborador, como se refleja en el Figura 2.

Figura 2: Modelo de liderazgo situacional

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Conductas de Direccin / Orientacin a la Tarea

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B.io
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 En el caso del entrenador, esto significar que:

- Con el jugador novato, con poca competencia tcnica ser conveniente un

liderazgo autocrtico, en el sentido de aportar criterios claros e indiscuti
bles, mediante rdenes e instrucciones tcnicas y elevada supervisin. En
estos momentos, el individuo suele estar muy motivado e ilusionado por lo
que la prioridad se centra en la orientacin a la tarea.

- Conforme aumente la competencia tcnica, el lder va cediendo el control

al jugador dndole autonoma.

Por otro lado, a menor motivacin y confianza el jugador necesitar mayor

apoyo, atencin y estmulo personalizado. Conforme aumente la madurez psi
colgica, el lder ir transformando su apoyo en gestin de la confianza y el
compromiso: Escucha, motiva, pide sugerencias, implica al jugador en el pro
ceso de toma de decisiones, atiende a las dinmicas de equipo y da autono
ma. El entrenador estimar la madurez del jugador y en virtud de ello apli
car un estilo autocrtico, persuasivo, participativo o delegar.

Esta pauta tambin resulta til cuando se aplica al momento de desarrollo

del equipo y las circunstancias del contexto. Por ejemplo, cuando un entrena
dor asume la responsabilidad de un equipo en crisis o Cuando el equipo es
muy inmaduro, el estilo ms adecuado puede ser el autocrtico. El entrena
dor mantiene el control sobre el colectivo dando instrucciones y marcando de
modo tajante "cdigos de conducta" como pautas de obligado cumplimiento y
tomando las decisiones de forma autocrtica. Estos suelen ser estilos perso
nalistas que tienen buenos resultados a corto plazo. Sin embargo, este estilo
sera inapropiado en un equipo con jugadores experimentados con un histri
co de xitos y un proyecto a medio y largo plazo. El lector puede reflexionar
aqu respecto a estilos de liderazgo que se observan ahora mismo en el pano
rama de la Liga Espaola. Ni uno ni otro son correctos o incorrectos, vlidos
o no vlidos, son funcionales dependiendo de las caractersticas del equipo,
de la situacin y del objetivo del entrenador. Un ejemplo muy ilustrativo de
la aplicacin del Liderazgo Situacional es el desempeo del entrenador de la
pelcula HOOSIERS.

Uno de los pilares bsicos del xito del entrenador es su flexibili

dad: su disposicin y habilidad para aplicar diferentes comporta
mientos dependiendo de las caractersticas del jugador, del momen
to del equipo y del contexto en relacin al logro de determinados
objetivos deseados.
 Para tener xito en la aplicacin de los diferentes estilos, hay un requisito
indispensable, el conocimiento profundo de las caractersticas de cada juga
dor en relacin a los diferentes elementos de juego as como su motivacin y
seguridad en s mismo. Es necesario realizar un constante diagnstico de
necesidades y fortalezas para atenderlas individualmente y actuar (dirigir y
apoyar). Esta mirada atenta y reflexiva ha de extenderse a la dinmica del
equipo y el contexto.

Por otro lado, cuando un entrenador desea impulsar un proyecto a medio y

largo plazo no es suficiente con adaptarse eficazmente a la situacin actual.
Es necesario aplicar estilos que promuevan el desarrollo de cada jugador indi
vidualmente y como equipo, integrados e identificados con la misin del club.
Es aqu, cuando toma protagonismo el estilo Coaching.

1.2. COACHING COMO CAPACIDAD DIRECTIVA

El Coaching se ha convertido en una competencia directiva, considerado

como una competencia ms en el perfil del lder o como un estilo de dirigir. El
lder coach promueve procesos de aprendizaje transformacional que impulsan
el desarrollo del potencial de cada uno de sus colaboradores, guindoles para
lograr un rendimiento mximo en relacin a los objetivos organizativos. No es
el lder formador que transmite sus conocimientos; aconseja o asesora, no es
el mentor ni el instructor. El lder coach despliega un modo genuino de dirigir
al equipo cuyo fin es que desarrollen todo su potencial profesional.

Liderazgo Transformacional

El modelo de Liderazgo Transformacional propuesto por Bass (1998) es un

referente terico del lder coach. El Liderazgo Transformacional fue definido
como el "estilo de dirigir en que el lder ampla y eleva los intereses de sus
empleados y adems, estos lderes generan la conciencia y aceptacin de los
objetivos y la misin del grupo posponiendo los propios intereses a los inte
reses del grupo". Se definen los siguientes componentes del Liderazgo
Transformacional:

1. La Influencia Idealizada. Se sustenta en una visin y sentido de misin.

Son lderes valientes, eligen hacer aquello que consideran correcto ms
que lo que debe hacerse. Su comportamiento se convierte en modelo que
se contagia e inspira a su equipo.

2. Motivacin Inspiradora. Generan entusiasmo influyendo en un clima

de trabajo propicio que se contagia y retroalimenta. Desafan y conven
cen al equipo de que pueden hacer an mejor su trabajo, aumentando
as la autoeficacia.
 3. Estimulacin Intelectual. No aportan soluciones al problema sino que
se proveen de recursos para que busquen soluciones. Promueven la refle
xin y cuestionamiento.

4. La Consideracin Individualizada. Tratan a cada persona de forma

individualizada. Los beneficios de este tipo de comportamientos directi
vos estn ampliamente fundamentados. Por ejemplo, en su libro "El enga-
gement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en Pasin", Marisa
Salanova y Wilmar Schaufeli (2009), resean numerosas investigaciones
empricas que han puesto de manifiesto que el liderazgo transformacional
afecta a la mejora del desempeo individual y colectivo, al compromiso
organizacional y la realizacin de conductas extra rol relacionadas con la
responsabilidad y el altruismo.

Lder Coach

"Liderar es la capacidad de inspirar, mover en nosotros mismos y en los

dems lo ms valioso que todos tenemos; es, dicho de otro modo, ayudar a
otros a alcanzar una altura superior a la que ellos esperaban, una altura que
nosotros sabamos que estaba a su alcance, aunque ellos desconfiaran"
(Puig, 2009).

Este modo de entender el liderazgo se refleja en el estilo Lder-Coach:

Piensa en trminos de desarrollo no slo en trminos de ejecucin inmediata.
Asienta su autoridad en su capacidad para movilizar los recursos y el poten
cial de cada persona de su equipo para lograr que cada uno supere el 100%
de su rendimiento. Es catalizador del cambio haciendo saber al jugador que
la responsabilidad ltima del aprendizaje recae sobre l mismo. Acta como
facilitador de oportunidades que ayuden al jugador a entender su realidad,
sus objetivos personales y los objetivos y misin de la organizacin.

El entrenador Coach es capaz de hacer crecer el equipo y al club, a

travs del desarrollo de los jugadores y de su adecuada motivacin
hacia el logro de los objetivos.

El entrenador puede aplicar el Coaching:

1.- En el da a da, utilizando el entrenamiento para crear oportunidades de

desarrollo, "...se hace Coaching a travs de cada una de las decisiones que
el Lder-Coach toma cada da y del feedback constante que da a su gente",
(Cardona y Garca, 2005).
 2.- De modo formal, en las sesiones especficas y a travs de los planes de
desarrollo. Qu puede hacer el entrenador como Lder-Coachl Son muchas
las actividades y tareas concretas en las que el entrenador puede aplicar los
recursos de coaching. Entre ellas se pueden resear 3 reas clave:

- Movilizar la accin efectiva. Construir una visin compartida que movilice

la energa de los integrantes del equipo.

- Conocer a su equipo y atender a la diversidad.

- Crear, fom entar y apoyar entornos de aprendizaje. Acom paar a cada

jugador en el proceso de desarrollo.

Movilizar la Accin Efectiva

Movilizar la accin efectiva supone crear contextos de motivacin que acti

ven la energa de cada jugador y que esa energa se aplique a la accin efec
tiva. No es suficiente con actuar, es necesario que sean actuaciones sinrgicas
dirigidas al objetivo deseado.

Como punto de partida, el entrenador ha efe dar respuesta a preguntas:

1. A dnde vamos?

2. Cmo le va a nuestro equipo?

3. Cul es mi papel?, qu puedo hacer yo desde mi posicin?, cmo

puedo contribuir?

La Visin

"Ningn viento es favorable para el que no sabe a qu puerto va". Sneca.

Slo una gran pasin proporciona la energa y los argumentos para realizar el
esfuerzo, sacrificio y disciplina que requiere el deporte. El Lder-Coach tiene la
labor de traer al presente el futuro transformando el sueo en visin compartida
e integrada en la misin y visin de la institucin. El entrenador es el "portador"
de la misin y visin del equipo y club.

Es importante construir una visin que pertenezca a todos y que cada uno
sienta que el mejor camino para conseguir sus aspiraciones personales pasa
por lograr la visin de equipo. Para ello, la primera tarea es definirla con cla
ridad y determinar si los valores y expectativas de cada uno estn en armo
na con los del equipo y la organizacin.
 Algunas preguntas que pueden proporcionar informacin en este sentido
son: Qu busca el jugador?, Qu le motiva?, Le gusta jugar en esa posi
cin?, Qu espera de su estancia en el equipo?, Qu le gusta de trabajar
con sus compaeros?, Qu le gustara que fuera diferente?... Esta informa
cin le permitir luego establecer puentes de conexin entre los objetivos
individuales y los objetivos del equipo.

La motivacin

Qu mueve a las personas?. Cada persona en cada momento vital tiene

unas necesidades y fuerzas diferentes que le impulsan a la accin. No obstan
te, hay unos impulsores comunes a la mayora de los seres humanos: La auto-
rrealizacin, el reconocimiento, el sentimiento de pertenencia, sentirse queri
do y aceptado por personas significativas, por un equipo. Estos impulsores
internos son inagotables. El entrenador puede movilizarlos atendiendo a cues
tiones que todos nos preguntamos cuando pertenecemos a un colectivo:
Cmo estoy haciendo las cosas?, le importa a alguien cmo realizo mi tra
bajo?, le importa a alguien como me siento yo?, tengo un lugar en el equi
po?, cul es?

La respuesta vendr de la mano de conversaciones en [as que se aporta un

feedback de rendimiento, feedback de desarrollo, de fortalezas y reas de
mejora, el diseo de planes de accin, el apoyo emocional y la atencin del
entrenador a la dinmica del equipo.

Guiar a las personas en un proceso de desarrollo personal como el que pro

voca el Coaching, es el elemento motivacional de mayor valor que puede exis
tir. Un jugador al que apoyamos y guiamos a travs del viaje del desarrollo
personal y profesional, es una persona motivada que se compromete con el
entrenador y con la institucin de la que forma parte.

La fuerza del desafo.

Impulsar la motivacin de logro es clave para inspirar ilusin y movi

lizar la energa del equipo. El Lder-Coach plantea desafos que llevan a
maximizar el rendimiento. Esto supone que el primero que est verda
deramente convencido de que puede hacerlo mejor es el entrenador
porque es capaz de ver en el jugador las capacidades y posibilidades
que l mismo an no ve.

" Trata a un hombre tal y como es y seguir siendo lo que es, trata a un
hombre como puede y debe ser y....se convertir en lo que puede y debe ser".
Goethe.

37
 Busca el equilibrio entre Capacidad y Reto. Logra construir objetivos ambi
ciosos a la vez que alcanzables, sabe equilibrar excelencia y esfuerzo con
diversin y disfrute de la actuacin. Conoce que cuando la exigencia es exce
siva el reto genera ansiedad lo que provoca falta de concentracin, precipita
cin y un desempeo por debajo de la capacidad del jugador! Por otro lado,
cuando el objetivo no supone un desafo puede provocar aburrimiento y el
desempeo tambin ser inferior a lo posible. Por tanto, la capacidad del
entrenador para encontrar el equilibrio entre presin y disfrute determinarn
la concentracin de los jugadores y en gran medida, los resultados. En este
sentido, es clave su papel como filtro de la presin del exterior para conseguir
resultados.

Conocer a su equipo y atender a la Diversidad

Cada jugador tiene sus propias necesidades, estilo de aprendizaje, nivel de

competencia tcnica y de madurez psicolgica. El Lider-Coach conoce en pro
fundidad a cada uno de los jugadores y a cada persona del equipo tcnico.
Sabe cul es el papel y las responsabilidades de cada integrante del equipo
y transmite esta informacin de una forma clara y directa, de modo que
cada uno sabe lo que se espera de l.
fe
Conocer a cada jugador implica observar atentamente, recoger evidencias y
preguntar para disponer de informacin fehaciente sobre:

Conocimientos, habilidades y experiencia en relacin a los diferentes ele

mentos de juego.

Motivacin hacia "tareas" concretas, confianza en s mismo, compromiso

y dedicacin.

Fortalezas y reas de mejora, tanto en el dominio tcnico como en la

madurez psicolgica.

Objetivos personales, valores, ambiciones, deseos.

Tambin conoce las dinmicas que se producen en el marco del equipo, se

conoce a s mismo y su influencia en la relacin. Este proceso requiere que el
entrenador aplique sus capacidades de observacin atenta, a s mismo y a los
dems, escucha activa, empatia, flexibilidad y especialmente, su habilidad
para generar entornos de confianza.
 Crear, fomentar y apoyar entornos de aprendizaje y desarrollo del equipo.

La capacidad diferencial del "Coach" es liderar el aprendizaje y desarrollo de

los jugadores y/o personal de su equipo, para ello deber:

Construir y desarrollar un entorno de confianza, apoyo y aprendizaje.

Promover la reflexin y el cuestionamiento de creencias.

Proveer gua y apoyo para el cambio de hbitos.

Crear oportunidades de aprendizaje aprovechando cualquier situacin:

entrenamiento, entrevista individual o las conversaciones de vestuario.

Aportar mtodo y herramientas para el cambio. Plan de Accin.

Realizar un seguimiento individualizado de los avances en el plan de accin.

A ello, dedicamos el siguiente epgrafe.

1.3. LIDERAR EL APRENDIZAJE

Hace aos que la capacidad de aprendizaje se viene explorando y trabajan

do como una competencia del lder, tanto su propia capacidad para aprender
como su funcin como capacitador del equipo a su cargo. Ya a finales de los
80 y principio de los 90, en algunas grandes empresas industriales se llevaron
a cabo programas que incluan la funcin de formadores internos entre las
competencias directivas. Se form a mandos y directivos para realizar una
labor de capacitacin de los integrantes de sus equipos. Era sta una visin
del liderazgo "instructivo". El directivo, profesional muy cualificado, que sabe
qu hacer, ensea a sus colaboradores, supervisa la ejecucin y ayuda a ser
eficaces. Este modelo se aplica igualmente en el mbito deportivo: El entre
nador, un tcnico muy cualificado, transmite su saber hacer a sus jugadores,
supervisa y valora la ejecucin y les ayuda a conseguir resultados.

Ahora bien, los resultados se consiguen en el terreno de juego. En el cs

ped, son los jugadores los que tienen poner en prctica la estrategia, toman
do decisiones rpidas, sorprendiendo al contrario, viendo y coordinando con el
compaero, etc. En ese momento, la preparacin fsica, el entrenamiento tc
nico y tctico son necesarios pero no suficientes. En el campo de juego, la con
centracin, la atencin, la agilidad en el replanteamiento, la rapidez para repo
nerse ante un error, la visin de juego, se convierten en capacidades clave que
pueden llevar al xito o hacer sucumbir la estrategia ms sofisticada.
 Para conseguir rendimiento mximo, las capacidades emocionales, las creen
cias personales en relacin al xito y de autoeficada, se convierten en recur
sos de valor incalculable. Por tanto, el entrenador ha de ampliar el foco de
actuacin desde la enseanza al aprendizaje, desde la instruccin, centrada en
conceptos y habilidades, hacia procesos de Aprendizaje Transformacional.

Cmo puede el entrenador facilitar-promover procesos de Aprendizaje efec

tivo de los deportistas de su Equipo?

Para encontrar respuestas a esta cuestin, comencemos por explorar el con

cepto de aprendizaje. Aprender es una constante en nuestra vida. Cuando
hablamos de aprendizaje nos estamos refiriendo a un cambio permanente en
el comportamiento, sea un comportamiento externo como un nuevo modo de
chutar o un comportamiento interno, como una nueva creencia de autoeficada. El
aprendizaje efectivo es integral, implica los tres dominios del Ser humano:
Mente (creencias, conocimientos), emociones (seguridad, confianza, deseo) y
cuerpo (nuevas habilidades, plasticidad corporal). Aprender, no es slo acumu
lar informacin; afecta a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de
la persona, es un aprendizaje transformacional. Impacta a la Persona "comple
ta" (ver Figura 3).

Figura 3. Dominios del Ser

Conocimiento
QU

Habilidad SER ActItu<J

CMO DESEO
 Cada uno de estos dominios tienen formas diferentes de aprender. Los cono
cimientos tcnicos pueden adquirirse mediante aprendizaje conceptual, el
cuerpo y las emociones requieren un aprendizaje vivencia! y recurrente. El
idioma de la mente es el lenguaje. El idioma del cuerpo y las emociones, son
las sensaciones y las imgenes visuales7. "

Esta distincin es especialmente relevante en el deporte donde los resulta

dos se expresan mediante el rendimiento fsico, la actividad del cuerpo. De
hecho, los profesionales del deporte han probado en su propia piel que aunque
el aprendizaje conceptual de la tcnica sea necesario, en ocasiones, el cuerpo
no responde a las instrucciones de la mente.

El cuerpo aprende por observacin y modelado, observando cmo lo hacen

otros y observando cmo lo hace l mismo. Por ello, son muy utilizados mto
dos visuales y cinestsicos como los visionados de partidos, el modelado: La
observacin de cmo lo hacen otras personas, la retroalimentacin visual y
cualquier tipo de mtodo de entrenamiento innovador que lleve a observacin
atenta y relajada de las propias sensaciones corporales. Un ejemplo de stos
sera la utilizacin de videos para aprender o mejorar algn movimiento tc
tico del equipo (acciones efectivas).

El aprendizaje corporal resultar ms efectivo cuando el deportista aprenda

a realizar una autoobservacin no evaluativa del comportamiento, un recono
cimiento sin calificacin, buscando slo percibirlo con claridad. Desde la
Psicologa est comprobado que, el mero hecho de observar un comportamien
to provoca una sabidura interior que inicia el cambio. El cambio se impulsa
desde la observacin atenta y aceptacin del comportamiento tal como es,
para posteriormente redirigirlo hacia el objetivo deseado sin provocar resistencia.

El Juego Interior: Las interferencias al rendimiento

Esta concepcin del aprendizaje fue elaborada desde una visin particular
por Timothy Gallwey. Jugador de tenis, pedagogo y entrenador, marc un hito
con su libro, "El juego Interior del tenis" (1972). Tras observarse a s mismo y
a las personas que entrenaba, lleg a la conclusin de que el xito en el depor
te no depende slo de la aptitud fsica y prctica deportiva, sino que tambin
interviene el componente mental: La mentalidad ganadora.

Cre la metfora del juego interior: El acto deportivo consta de 2 partes, un

juego exterior y un juego interior. El juego exterior se juega contra un adver
sario externo, con obstculos externos y resultados externos. El juego interior
"tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstculos como la falta
de concentracin, el nerviosismo, las dudas sobre s mismo y la excesiva auto
crtica". En el juego interior participan dos jugadores:
 "Yo n 1": Simboliza el dilogo interior compuesto por juicios crticos hacia
el desempeo y desconfianza de la propia capacidad natural de uno mismo.

"Yo n 2": Se asimila a la capacidad natural del cuerpo, aquella que ha pro
vocado que seamos capaces de aprender a hablar, a escuchar, a andar de
forma natural. Lo que hoy entendemos por potencial.

"/Vo se puede lograr el dominio de ningn juego sin prestar atencin a las
habilidades del juego interior" (Gallwey, 1972).

Los juicios crticos y los pensamientos contraproducentes del Yo n 1, blo

quean el potencial del Yo n 2, de modo que el resultado del desempeo ser
una relacin entre la capacidad natural de la persona y las interferencias que
le limitan.

Desempeo = Potencial - Interferencias

T. Gallwey plantea que para transformar la capacidad tcnica en accin efec

tiva, el entrenador ha de atender al conocimiento tcnico y al estado mental
del jugador. Slo as podr aprovechar los recursos del proceso de aprendizaje
natural y espontneo.

El mximo rendimiento surge cuando el jugador confa en s mismo y es

capaz de acallar la mente crtica y controladora, la mente de la exigencia, del
tengo que, del debera,... sustituyendo los juicios y creencias limitantes por
una concentracin relajada en lo que est haciendo. Esto significa que la mente
se centra en observar lo que ocurre, lo que siente su cuerpo, focalizando la
atencin en elementos relevantes para el juego en el momento presente y con
fiando en su habilidad corporal.

Este modo de hacer, sentir y estar presente provoca un aprendizaje intensivo

que aumenta la propia conciencia sobre el desempeo y mejora el resultado.

"La atencin ms concentrada de lo normal conduce a un desempeo ms

alto de lo normal" (Withmore, 2002).

Tomar conciencia del juego, de las sensaciones corporales de los movimien

tos, de las secuencias, del efecto que provoca alrededor, conduce a una mayor
habilidad. El cuerpo aprende de un modo ms natural y elimina las interferen
cias que bloquean el desempeo.
 El entrenador y el Juego Interior

El entrenador tiene un papel clave ayudando y guiando al jugador a conse

guir este estado de atencin concentrada. En este caso, el estilo Lder-Coach es
indispensable. La conciencia es algo que solo puede sentir la propia persona
sobre s misma, por lo que las rdenes externas imponiendo cmo hay que
hacer un movimiento concreto no generan conciencia. "S/ un Coach puede ayu
dar a un jugador a eliminar o reducir los obstculos internos de su desempeo,
fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso
cuestiones tcnicas" (Whitmore, 2002).

El Lder-Coach, se aleja de las rdenes estrictas y formula las instrucciones

de tal modo que dirige al jugador a descubrir su propia manifestacin personal
de la tcnica. Esto significa que el entrenador Coach utiliza las instrucciones
como una gua de la atencin, como un modo de orientar al jugador a acer
carse a un objetivo deseable, movindole a explorar diferentes posibilidades de
modo que descubra qu le funciona mejor y el estilo con el que se siente ms
cmodo y conectado.

De este modo, surgir el potencial natural de cada jugador. Un ejemplo de

este tipo de instrucciones sera cuando el jugador (defensa) debe de resolver
una situacin de juego defensivo y se equivoca, realizando la accin menos
efectiva. El entrenador puede indicarle referentes (zona donde est el baln,
colocacin del delantero rival, etc.) para que el jugador centre su atencin y le
sirvan de gua en el terreno de juego para mejorar su rendimiento.

Las preguntas constituyen el recurso ms poderoso para ayudar al jugador

a aprender a gestionar su capacidad, a eliminar o reducir los obstculos inter
nos al desempeo. Las preguntas hacen reflexionar y provocan la verdadera
toma de conciencia de lo que est ocurriendo, de sus movimientos, de su cuer
po, dnde est la pelota o desde donde llega, cmo la recibe, cmo acta en
cada momento y su efecto en el juego y sobre los resultados.

El juego interior es la metfora utilizada por Gallwey para identificar lo que

en Coaching se denominan conversaciones privadas, el dilogo interior. Las
interferencias internas son las creencias limitantes respecto a la propia capaci
dad y a la posibilidad de xito. El juego interior influye en las creencias de auto-
eficacia: Autopercepcin de la persona sobre sus propias competencias.
Manejar las conversaciones privadas, el juego interior, permitir despertar el
potencial que atesora el jugador.

La propuesta de Gallwey es un camino efectivo para ello: Utilizar instruccio

nes para la atencin en forma de preguntas para aumentar la conciencia
del desempeo a travs de la observacin no evaluativa de sensaciones corpo
rales y resultados y despertar la confianza.
 El proceso de aprendizaje

Un modo sencillo de abordar el proceso de aprendizaje se muestra en la

Figura 4.

Figura 4. Proceso de aprendizaje

Incompetente Inconsciente (I-I): Equivale a un bajo desempeo en el

que se tiene la consecuencia del comportamiento sin saber por qu. No
se tiene conciencia siquiera de que exista la conducta que est ocasio
nando resultados indeseados. No se asume responsabilidad sobre la
conducta puesto que es un punto ciego. Para superar esta etapa se requie
re percepcin de la situacin y sentir la necesidad de cambio. El feedback
externo, el autoconocimiento y autoreflexin son recursos poderosos para
poner luz en los puntos ciegos.

Incompetente Consciente (I-C): Corresponde a bajo rendimiento, con

conocimiento de las carencias y reas de mejora. Esta situacin es clave.
Se ha evidenciado la carencia y posee la suficiente importancia como
para reaccionar. Se pone en marcha el proceso de cambio. Para superar esta
etapa se requiere autoconocimiento para reconocer las reas de mejora
y automotivacin para evitar la autocomplacencia.
m

Competente Consciente (C-C): El desempeo ha mejorado aunque an

es artificial, necesita entrenamiento reiterado para integrarlo como habi
lidad. Se corresponde con el momento del esfuerzo consciente para mejo
rar. Requiere repeticin para automatizar el nuevo comportamiento, paciencia
y motivacin, si no se considera suficientemente importante, no se conseguir.
 Competente Inconsciente (C-I): Se corresponde con un desempeo
superior. La nueva habilidad se automatiza. Se convierte en un nuevo hbi
to cristalizado como el anterior. Se requiere prctica para integrarlo y man
tener la habilidad y la mejora en el desempeo.

El proceso de automatizacin, de creacin de hbitos, es especialmente

importante en el desarrollo de la habilidad tcnica-tctica: automatizar conduc
tas y secuencias de movimientos es un paso previo a la maestra.

Los procesos de mejora de la habilidad tcnico-tctica, en muchas ocasiones,

requieren abandonar hbitos e integrar nuevos modos de hacer para ser ms
efectivos. En estas ocasiones, el jugador tendr que des-aprender modos de
hacer que en el momento actual estn teniendo buenos resultados aunque sean
mejorables. Abandonar un hbito que da resultado a corto plazo por otro que
resultar ms exitoso en el futuro, requiere esfuerzo y autodominio para sopor
tar la frustracin que puede provocar una disminucin del rendimiento inmedia
to sin "perecer en el intento". En esta fase, es esencial el papel del Lder-Coach,
que deber maximizar el apoyo socioemocional para ayudarle a sostener la
situacin y a tolerar la frustracin que supone el ensayo y error hasta conseguir
un nivel de rendimiento superior al que tena con el comportamiento anterior.

Ei Feedback

El feedback consiste en aportar informacin sobre los resultados de una

accin. Si se utiliza adecuadamente, se convierte en una herramienta muy
poderosa de aprendizaje y de motivacin. Las caractersticas de un feedback
eficaz, son:

Dirigido a la conducta, nunca a la persona. Se dirige a lo que el juga

dor hace no a lo que consideramos que es. La crtica a aspectos personales
no mueve hacia la mejora, solo provoca rechazo, resistencia y afecta a la
confianza y seguridad en s mismo. Es diferente el efecto que provoca el
comentario "eres un desastre" a "esta tarde, al atacar, te ha faltado realizar
ms desmarques y buscar el tiro a puerta".

Va dirigido a comportamientos que el receptor puede cambiar.

Referirse a caractersticas deportivas o a carencias (p. ej., tienes que mejo
rar el salto en el remate de cabeza), ya que sobre las que no tiene control
directo (p. ej., cambiar un resultado ya pasado), puede generar frustracin.
m

Es descriptivo, no evaluativo. Describe la accin y resultados observa

bles del comportamiento. No incluye juicio de valor. Por ejemplo, "Esos tiros
han sido estupendos" es una informacin muy positiva, pero no aporta infor
macin para mejorar o cambiar. El feedback descriptivo sera: "en el borde
del rea, has amagado muy bien por fuera y buscaste el tiro por dentro,
colocndosela junto al palo".
 Es especfico, no general. Concreta detalles que aportan informacin
sobre la situacin lo que facilita la posibilidad de operar sobre ello. Es
diferente decir "no has tirado bien a puerta" que decir "los tres ltimos
tiros se te han ido muy arriba".

Es oportuno. Lo ms til es darlo inmediatamente despus del compor

tamiento. Sin embargo, dado que el feedback puede provocar diferentes
reacciones emocionales, es importante, buscar el momento adecuado
para asegurarnos que la otra persona lo recibe adecuadamente.

Tiene en cuenta las necesidades del receptor del feedback. Ha de tener

un propsito justo, atendiendo a las necesidades del jugador y fines del
equipo y no a las del entrenador.

Permite la retroalimentacin, el feedback del receptor (jugador) al emisor

(entrenador) para compartir la informacin y el modo de ver la situacin.

El feedback es especialmente potente cuando se expresa mediante una pre

gunta que lleva a la autoobservacin y reflexin sobre la ejecucin De este
modo provfrdS 'STfTrenai'zSje intett^lvo y cftiqulere Ta ~dfm?nn de recurso de
aprendizaje en manos del Lder-Coach. Por ejemplo., ante el fallo de un tiro a
puerta del delantero, el Lder-Coach podra preguntar: cmo le has pegado al
baln?, tenas posicin de disparo?, etc.

Responsabilidad y Aprendizaje

La responsabilidad es un ingrediente indispensable para el alto desempe

o. La responsabilidad implica la habilidad para dar respuesta. Esto supone que
la persona asume responsabilidad cuando decide el curso de accin a llevar a
cabo para lograr el objetivo. Solo es posible asumir responsabilidad si hay
opcin y para la opcin es necesaria una pregunta. Cuando se da una orden o
una instruccin especfica se deja un estrecho o ningn margen para la inicia
tiva y para comprometerse es necesario sentir la capacidad de eleccin.
Decirle a alguien que se sienta responsable de algo no le hace sentirse respon
sable.

Cuando el entrenador da una orden o una instruccin cerrada, si el jugador

fracasa puede sentir culpa por no haber tomado la iniciativa, resignacin,
resentimiento pero... ninguna de estas emociones se corresponden con la
implicacin que supone sentirse responsable. El error puede ser achacado tanto
a la ejecucin del jugador como a la inadecuacin de la orden recibida. Por
tanto, una persona no asumir un compromiso responsable si no se le abre la
posibilidad de participar y elegir.

46
 Cuando el entrenador utiliza las preguntas durante el entrenamiento
o competicin est movilizando la Responsabilidad.

La Responsabilidad es un ingrediente indispensable del aprendizaje, ya que la

puerta del aprendizaje se abre desde dentro.

El Lder-Coach facilita y promueve el aprendizaje, aprovechando todas las

oportunidades de desarrollo que ofrece la propia dinmica del entrenamiento y
el trabajo en equipo. Guiar al deportista a rendir el mximo significa crear un
contexto (fsico y psicolgico) en el que surja una habilidad espontnea y aten
cin concentrada, elementos cruciales en el deporte, especialmente en un juego
que requiere toma de decisiones y ejecuciones tan rpidas como es el ftbol.

1.4. LIDERARSE A UNO MISMO PARA LIDERAR A LOS DEMS

Si analizamos la vida de grandes lderes como Gandhi o Martin Luter King,

encontramos que lo que tienen en comn es un sueo, un sentido de misin y
una disposicin de servicio responsable y constructivo para el logro de unos
objetivos. *.

"La influencia que puedes tener sobre los otros comienza en ti y nace como
un susurro". LAO TSE.

Tu influencia nace de tu capacidad de cuestionarte y de la respuesta que te

des a ti mismo acerca de cul es tu sueo?, crees que es posible?, qu te
mueve a conseguirlo?, qu buscas como entrenador?, qu sentido tiene para
ti estar donde y cmo ests?, qu es para ti el xito?, cules son tus creen
cias respecto al liderazgo?, cmo quieres que sea tu equipo?, qu expectati
vas tienes de cada uno de tus jugadores?, qu esperas de cada preparador?,
cmo ests construyendo tu sueo?, cmo lo vas a contagiar a tu equipo?, en
qu reside tu poder personal dentro y fuera del terreno de juego?, cul es tu
juego interior?... y ... de la Accin que tomes en consecuencia.

Cul es el verdadero juego?

Es un juego en el que el corazn se divierte.

Un juego en el que t te diviertes.

Un juego que vas a ganar.

MAHARAJI.
 CAPITULO 2: ESTABLECER UNA
RELACIN DE CONFIANZA

Pilar Jerez Villanueva

En el presente captulo se abordar el tema de establecer una relacin de con

fianza entre el entrenador (Coach) y el deportista (Coachee) para potenciar el
proceso de Coaching. Adems, en el mismo, el entrenador podr aprender una
serie de "claves" para generar confianza en sus relaciones con los dems, como
medio para realizar un Coaching ms efectivo en busca de los objetivos y metas
de los jugadores.

Es importante recordar que el Coaching Deportivo es una tcnica psicolgica

basada en conversaciones superiores, eficaces y transformadoras entre el Coach
(p. ej., el entrenador) y el Coachee (p. ej., el deportista), que impulsa a este
ltimo hacia la consecucin de sus resultados deportivos (muchas veces
extraordinarios) y la mejora de su bienestar. La propia conversacin entre el
entrenador y el deportista puede ser una potente herramienta para crear vncu
los personales, resolver conflictos, eliminar malos entendidos y generar confianza.

Dentro de este vnculo (Coach-Coachee), el establecer una relacin de con

fianza desde el principio cobra un especial inters. Es un prerrequisito para la
comunicacin efectiva, para el alto desempeo en el trabajo individual y de
equipo, para las relaciones exitosas y para abordar los inevitables conflictos en
la vida y transformarlos en nuevas sinergias.

Por el contrario, cuando existe una falta de confianza o se rompe, las relacio
nes se deterioran. Las dudas que podemos tener acerca de otra persona sabo
tean la relacin. Por ejemplo, si tenemos un folio blanco y pedimos a otra per
sona que haga una bola con el folio y luego trate de volver a estirarlo para que
quede liso como al principio, comprobaremos que en el folio quedan marcas,
arrugas y que por tanto, no est igual que al principio. Esto mismo sucede con
la confianza, una vez que la perdemos, cuesta recuperarla y mantenerla intac
ta como al principio.

Para construir una relacin de confianza, es necesario que el entrenador see

capaz de crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo del respeto y la
confianza. Debe crear un espacio confidencial que invite a la reflexin con el
deportista, en el que ste se sienta cmodo y pueda profundizar en su auto-des
cubrimiento, tomando conciencia de su realidad en los diferentes mbitos de su
vida y eligiendo despus, de forma responsable, los cambios que desea realizar
para su vida deportiva y/o personal.
 Para que el entrenador establezca un vnculo de confianza con sus deportis
tas es importante que primero confe en cada uno de ellos y crea en su poten
cialidad, es decir, en las capacidades de sus deportistas. Cmo voy a estable
cer una relacin de confianza con el otro si no creo en l? Hay que tener pre
sente que en el Coaching el protagonista es el deportista y el entrenador es
un acompaante en este proceso, ya que el jugador es quien tiene que reco
rrer su propio camino. Para ello, hablamos de "un creer de verdad", sin juicios
ni excusas.

Adems, en este sentido, una de las posibles misiones del entrenador con
siste en "despertar" el potencial que lleva dentro cada uno de sus deportis
tas, detectando posibles obstculos y creencias limitantes, trabajando sobre
ellas y "conectando" con las creencias que potencien su hacer. El deportista
tambin tiene que creer en sus posibilidades.

En relacin a creer en el potencial del otro, tambin es importante que el

entrenador se convierta en "fan" (seguidor) de sus deportistas y/o equipo en
diferentes niveles (compromisos, acciones, progresos, sueos...). Dar confian
za, nimo, apoyo, acompaar, disfrutar con l de sus xitos y micro xitos,
etc., son algunos aspectos que pueden impulsar al deportista a recorrer el
camino hacia sus metas.
. _ ib
Por otra parte, para generar confianza es necesario que el entrenador sea
genuino y autntico, que se comporte ante los dems como verdaderamente
es, acorde a sus principios y valores, siendo fiel a s mismo, ya que la genui-
nidad y autenticidad, ayudan a establecer relaciones sinceras, profundas, de
confianza y constructivas.

Por ltimo, aadir que es importante que el entrenador disfrute y est moti
vado, porque cuando uno disfruta y se apasiona con lo que hace, de forma
natural, se desarrolla un alto grado de confianza. Y en un proceso de
Coaching, cuando la relacin entre el Coach y el Coachee llega a este punto,
el Coaching es cooperativo, fcil y se desarrolla con fluidez.

2.1. QU ES LA CONFIANZA?

En primera instancia, habra que diferenciar entre la confianza que tengo en

m mismo (autoconfianza), la confianza que deposito en otra u otras personas
y el generar espacios de confianza. En el presente captulo, nos centraremos
en las dos ltimas, aunque como hemos ido comentando, es importante creer
en el otro y conseguir que el deportista crea en sus propias posibilidades.

Atendiendo a la definicin que aparece en el diccionario de la Real Academia

Espaola sobre la confianza, podemos decir que sta se puede definir como
"/a seguridad que se tiene en algo, alguien o en uno mismo".
 Julio Olalla, uno de los padres del Coaching Ontolgico, define la confianza
como un "fenmeno esencial para poder fluir y relacionarnos con los dems. Es
la predisposicin a accionar con los otros".

Segn Fernando Flores, otro de ios fundadores del Coaching Ontolgico, "la
confianza es un fenmeno social que surge de nuestra capacidad de hacer pro
mesas. Es un juicio evaluativo. Cuando confiamos en alguien, tenemos un jui
cio positivo de que esa persona cumplir sus promesas, es decir, hacemos un
juicio acerca de esa persona respecto a su sinceridad, competencia y responsa
bilidad".

Desde el punto de vista sociolgico, podemos definir la confianza como la base

de todas las relaciones humanas. Es una herramienta para construir relaciones.
Sin ella, no hay intercambios enriquecedores. Es muy poco probable que una
persona camine al lado de otra sin tener la certeza de que puede confiar en ella.
Adems sin confianza es difcil avanzar y crecer en las relaciones.

En toda relacin humana es importante generar y cuidar la confianza. Si pen

samos en lo que nos puede aportar la confianza, podemos decir que sta nos
proporciona seguridad, optimismo, bienestar y alegra.

En una relacin interpersonal, al principio, estn presentes nuestras defen

sas; creencias, juicios..., por ello, a veces solemos tomar precauciones y apenas
mostramos cmo somos, nuestros problemas y qu sentimos. Es decir, nos
movemos en un plano superficial. En un segundo momento, si nuestras expec
tativas se van cumpliendo, empezamos a bajar nuestras barreras, hay una
mayor apertura hacia el otro y vamos mostrando ms de nosotros.

La confianza es la conversacin de la que dependen todas las relaciones, es

uno de los juicios ms importantes que necesitamos desarrollar como personas,
como lderes y sobre todo, como Coaches.

La confianza genera respeto. El respeto es el juicio de aceptacin del otro

como un ser diferente de m. La confianza, implica la aceptacin de la diferen
cia y la disposicin a concederle al otro un espacio de plena y recproca legiti
midad.

Para que exista confianza es necesario que todas las partes se impliquen, es
decir, que haya reciprocidad, porque cuando comprobamos que la otra persona
no nos ha defraudado y que tambin confa en nosotros, vamos depositando
nuestra confianza en ella. Esperamos del otro porque estamos convencidos de
que vamos a recibir y damos, porque a nosotros nos han dado. Por ello, es
importante tener en cuenta que la confianza hay que cuidarla y saberla admi
nistrar.
 En primer lugar, tenemos que ganarnos la confianza de los otros y en segun
do lugar, no podemos pretender que todo el mundo se fe de nosotros.
Tampoco nosotros podemos confiar en todo el mundo, porque somos cons
cientes de que esa actitud no es prudente.

La confianza puede ser otorgada con facilidad a alguien que nos hace sentir
significativos e importantes, que nos da el lugar que nos corresponde en la
relacin, que reconoce nuestras competencias y nos brinda las suyas plena
mente, que se compromete con mis metas y objetivos y conmigo como persona.

Es ms fcil confiar en alguien que consistentemente nos dice las cosas

directa y honestamente, que se compromete con nosotros y nuestros objeti
vos, que en alguien que nos engaa o no es transparente.

La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas, constituyen

las piedras angulares de los equipos. Hasta que no se construye tal base,
es sumamente difcil instaurar o desarrollar cualquier plan de mejora entre
el Coach y el Coachee".

Tipos de confianza

En relacin a la confianza podemos decir que hay personas muy dadas a

depositar confianza en el otro, que creen ciegamente. Sin embargo, hay otras
personas que por su personalidad, experiencias previas..., suelen desconfiar
con facilidad o condicionan en gran medida su apertura a nuevas relaciones.

Podemos distinguir dos tipos de confianza:

- La confianza simple: Es una confianza primaria, que todos tenemos en

nuestra infancia. Fluye de manera automtica, no reflexiva, no se cuestiona
y es una confianza total y completa. Sin embargo, cuando se rompe este tipo
de confianza en algn momento de la infancia, se rompe para siempre, por
que aparece algo que antes no estaba, que es la desconfianza.

- La confianza alimentada: Es un tipo de confianza que se construye de

manera consciente y reflexiva. Tambin se puede romper pero puede ser
reconstruida. La confianza alimentada tiene tres aspectos importantes:

Vive en el dominio de los juicios: La confianza alimentada es un juicio; yo

juzgo que puedo confiar o no confiar en la otra persona.
 Tiene la necesidad de ser cuidada, alimentada: Cuando confo en alguien,
decido mantenerme confiado, sostengo la confianza, la cuido, la alimento.

Genera la capacidad de actuar en interrelacin con otros: cuando confo

en alguien puedo accionar en interrelacin con l.

Dentro del Coaching, ms all de la confianza simple o no que pueda tener

el deportista, tenemos que tener presente y trabajar la confianza alimentada,
porque el Coaching es confianza.

La desconfianza

La confianza y la desconfianza son dos predisposiciones automticas que

tenemos en la vida respecto a las promesas. Podemos hablar de personas con
fiadas y desconfiadas. Las personas confiadas tienen juicios positivos acerca de
la sinceridad de los otros. En cambio, las personas desconfiadas suelen tener
una disposicin inicial segn la cual nadie es considerado sincero, salvo que se
tenga suficiente fundamento para hacer un juicio de confianza. Para las perso
nas desconfiadas, nadie merece su confianza salvo que se pruebe lo contrario.
Vivir en la desconfianza puede suponer que nos desconectemos de los otros,
ya que con una actitud de desconfianza, tendemos a evitar riesgos y evitamos
encuentros con otra u otras personas.

La confianza puede reforzarse o debilitarse de acuerdo a las acciones de la

otra persona. Es una ventana que se abre y se cierra. Cuando se establece una
relacin de mutua confianza se est firmando un pacto y cuando alguna de las
partes lo incumple, la confianza se rompe. Por tanto, la falta de lealtad y el
individualismo deterioran las relaciones humanas y pueden dar paso a la des
confianza. Mi manera de actuar es distinta cuando s que la otra persona con
fa en m, que cuando siento que no lo hace. Por ejemplo, cuando alguien con
fa en m, me abro y me vuelco en el otro.

En relacin a la confianza, existen dos causas que generan las confusiones:

no decir lo que pensamos y no hacer lo que decimos.

Solemos desconfiar por dos motivos principales:

a) Porque en una o ms interacciones con el otro, nos hemos sentido per

judicados, traicionados, defraudados, amenazados o daados. Es decir, atri
buimos intencionalidad negativa al otro.

b) Porque mis prejuicios sobre el otro no me han permitido una apertu

ra adecuada.
 "Cuando decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos,
nos volvemos dignos de confianza".
(Angeles Arrien, las cuatro sendas del Chamn).

Dentro de un proceso de Coaching, adems de ser genuino y transparente,

es importante que el Coach chequee sus juicios y creencias y valore si stas
creencias estn beneficiando o perjudicando la relacin con el otro.

Las tres dimensiones de la confianza

Segn Fernando Flores, la calidad de la confianza depende de la co-creacin

de dos o ms personas, de una percepcin positiva mutua en cuanto a la sin
ceridad, la capacidad o competencia y el cumplimiento de cada una:

- Capacidad/ Competencia: Es la habilidad necesaria para lograr lo que

me comprometo a hacer. Yo Juzgo que el otro es competente o no compe
tente para cumplir su promesa. Creo o no creo que el otro es capaz de hacerlo.

En el mbito deportivo, muchas veces encontramos juicios sobre la incom

petencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Por ejemplo, "este
jugador no da ms de s", "donde no hay no hay" En este sentido, es impor
tante que los entrenadores no juzguen a sus deportistas como incompeten
tes (SER), en todo caso, al dar feedback, deben centrarse en las acciones a
mejorar (HACER), aunque ante todo, para realizar un Coaching de calidad
es fundamental creer en la potencialidad del deportista y su capacidad de
progreso.

Por ltimo, sealar que tambin es importante que el jugador sienta que
t, como entrenador, puedes ayudarle a mejorar, que a travs tuyo l puede
desarrollarse como persona y deportista.

- Sinceridad: yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres
sincero o que es mentira y por tanto creo que mientes. Es un juicio relacio
nado con la tica del otro. Este juicio sobre la sinceridad del otro est mu
chas veces basado en hechos contrastados, pero no siempre es as. En oca
siones juzgamos que el otro no est siendo sincero y le retiramos nuestra
confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable, por ejempfo,
cuando aceptamos rumores y tomamos por vlido algo que nos dice una
tercera persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas
situaciones, etc.

54
 - Cumplimiento/ contabilidad: a partir de un historial de cumplimiento
de los compromisos. Esta tercera dimensin afecta a las otras dos. Supone
que las experiencias que he tenido con otras personas en el pasado, me
hacen confiar o dudar de su sinceridad y/o de su competencia. La credibili
dad es una dimensin en la que se hace una prediccin sobre el futuro: Si la
otra persona fue sincera en el pasado, yo juzgo que ser sincera en el futu
ro. Si, por el contrario, la otra persona incumpli sus promesas, predigo que
seguir hacindolo en el futuro.

La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsio

nar nuestra percepcin de la realidad. Por ejemplo, si confiamos profunda
mente en la competencia de una persona y se produce un hecho que contra
dice nuestra percepcin, es muy posible que tendamos a minimizarlo o inclu
so que no lleguemos a darnos cuenta del mismo. Si yo juzgo que una perso
na es competente, todo lo que haga me parecer adecuado y si se equivo
ca, probablemente lo pasar por alto o la justificar. En cambio, si yo consi
dero que esta persona es incompetente, todo lo que haga me parecer inade
cuado y solo ver errores en sus acciones.

Un ejemplo aplicado en el mbito deportivo de las tres dimensiones de la

confianza expuestas anteriormente podra ser el siguiente. Un director depor
tivo decide destituir a un entrenador de ftbol en la recta final de la tempora
da, debido a que los resultados deportivos del equipo, hasta el momento, no
han sido los esperados. Por ello, quiere contratar a otro entrenador que sea
capaz de mejorar el rendimiento del equipo y en consecuencia, los resultados.
Para que el director deportivo pueda confiar en el nuevo entrenador, ste se
asegura de confirmar mediante varias preguntas de los tres pilares en que se
basa la confianza. En relacin a la Competencia pregunta: "qu titulacin o
formacin tienes como entrenador?, a qu otros equipos has entrenado?".
Sinceridad: "eres capaz de dirigir ste equipo y sacarlo adelante?".
Confiabilidad: "qu resultados has obtenido como entrenador en los diferentes
equipos que has entrenado?".

La confianza, es un juicio que se apoya en otros juicios:

Competencia, sinceridad y credibilidad. Todos ellos son necesarios
para que podamos confiar.
 Muchas veces no entendemos por qu la gente no confa en nosotros. Podemos
hacer un ejercicio de autorreflexin y preguntarnos a nosotros mismos si nues
tros comportamientos reflejan nuestro deseo de ser digno de confianza en estas
tres reas:

Tengo suficiente capacidad para hacer lo que me comprometo a hacer?

Cumplo lo que me comprometo hacer, tal cmo y cundo lo digo?

Lo que digo es lo que pienso y siento?, es lo que quiero decir?

La confianza como capacidad emocional

Como se ha expuesto anteriormente, la confianza es una conversacin forma

da por una serie de juicios sobre la credibilidad, sinceridad y competencia del
otro. Estos juicios se manifiestan no solo en el lenguaje, sino tambin en la cor
poralidad y en las emociones (ver Figura 5). Es decir, cuando confiamos o des
confiamos en alguien o en algo, nuestro lenguaje, cuerpo y emociones estn en
sintona y stos guardan una coherencia. Por tanto, el entrenador tiene que
tener presente estos tres niveles como referentes a la hora de valorar el nivel de
confianza en el vnculo con el otro. Por ejemplo, si el jugador no se acerca a ti
para conversar o no toma la iniciativa de hablar contigo o no dice todo lo que
piensa, tal vez t, como entrenador, puedas sospechar que tienes que construir
una relacin de confianza antes de entablar cualquier tema. Por el contrario, si
el jugador suele acercarse a ti para conversar, lo ves abierto y con soltura al
hablar contigo y te dice las cosas "tal cual las piensa", puede que sean sntomas
positivos de confianza en la relacin. Adems, es importante que estos tres nive
les de confianza (lenguaje, cuerpo y emociones), los tengas presentes en ti,
valorando o cuestionando lo que dices, sientes o haces respecto al deportista con
el que te relacionas.
Figura 5. Niveles de expresin de la confianza

Lenguaje

A
Emodn
Cuerpo
ENTRENADOR

6
 El juicio de la confianza se "juega" en tres reas: el rea de la tarea, el rea
de la relacin y el rea de la identidad.
r
Area de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace nor
malmente a nivel de la tarea: Por ejemplo, cuando prometi que iba a
hacer algo y no lo cumpli.

Area de la relacin: Si no cumplo algo y no me hago cargo de mi incum

plimiento, ofreciendo una disculpa, seguramente el otro mostrar menos
inters en hacer cosas conmigo en el futuro (tarea) y adems, empezar a
perder su confianza en m, ya que no estar seguro de qu esperar en el
futuro (relacin).

rea de la identidad: En un plano ms profundo, se ver tambin afec

tada la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi pala
bra, que no estoy siendo una persona ntegra, que no se puede confiar en
mis promesas.

El entrenador debe de tener presente estos tres aspectos. Su identidad tiene

que estar constituida a partir del cumplimiento del rea de la tarea y la rela
cin. Cumplir con lo que prometo al jugador (p. ej, "ests entrenando bien, vas
a jugar..." y juega), es fundamental para que el otro crea en mi. El entrenador
realiza un compromiso, es ntegro y coherente con lo que dice y hace. Y si se
rompe esta coherencia es necesario que ste se de cuenta de ello y lo tome
como una oportunidad de aprendizaje. Si no cumplo con lo que digo, posible
mente genere desconfianza en el deportista. Esto no quiere decir que no vaya
a equivocarme, significa que, cuando la falta de coherencia ante una situacin
determinada se vuelva a dar, el entrenador puede darse cuenta, admitirlo y
buscar la forma de repararlo.

Otro aspecto relacionado es el "compromiso hacia el Coaching" (compromi

so hacia el vnculo y trabajo entre el entrenador y deportista) y el "compromi
so hacia los objetivos" (compromiso del deportista hacia sus aspiraciones y
acciones a realizar). Estos dos aspectos fortalecen la confianza entre ambos e
impulsan al deportista hacia sus metas. En ocasiones, el Coach puede cuestio
nar alguno de estos compromisos, ya que el Coach ir hasta donde el Coache
quiera ir. Nunca ms all de los compromisos del deportista. Por ejemplo: "has
faltado la semana pasada a nuestro encuentro: Qu quieres al respecto?".
"Veo que no ests haciendo las acciones que habas definido: Realmente quie
res conseguirlo? o qu quieres?"
 Distincin entre confianza/ ingenuidad y desconfianza/ prudencia

La confianza vara a lo largo de un continuo en el que un extremo podra estar

caracterizado por una excesiva ingenuidad o credulidad, mientras que el otro,
estara una elevada suspicacia o desconfianza. La ingenuidad supone cerrar los
ojos a lo que hay, manteniendo una creencia 100% positiva, independiente de
las circunstancias. La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea
"desconfo por si acaso, tendrs que probarme lo contrario", es un juicio que
pone barreras hacia el otro, no le da la oportunidad de expresarse. En cambio,
la prudencia, me permite estar atento, tomar medidas, dejar abierta la posibili
dad, pero con cuidado.

Estas distinciones son relevantes para el entrenador con el objetivo de cono

cerse mejor y valorar la perspectiva del otro. Cmo eres t? y cmo ser el
deportista que tengas delante?

2.2. CMO SE CONSTRUYE LA CONFIANZA?

Partiendo de la premisa de que la confianza es bsica en las relaciones huma

nas y en un proceso de Coaching, la pregunta clave sera: Cmo se puede cons
truir la confianza?

Construir la confianza es cosa de dos. Ambas partes deben querer hacerlo,

compartir responsabilidades, desprenderse de prejuicios e interactuar. Por tanto,
para construir la confianza se requiere la voluntad del entrenador y el deportis
ta, dispuestos a confiar uno en el otro y a tener conductas dignas de confianza.

Si los deportistas no confan en el entrenador o a la inversa, la relacin se ver

afectada. Por ello, es necesario que se genere una relacin de confianza en la
que todas las partes trabajen para alcanzar los objetivos acordados previamente.

Desde la ICF (Internacional Coach Federation), se proponen unas pautas para

construir la confianza en Coaching, las cuales, pueden ser muy tiles para ayu
dar al entrenador a establecer una relacin con sus deportistas:

Demostrar una preocupacin genuina por el bienestar y futuro del otro.

Demostrar continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad. *

Establecer acuerdos claros y cumplir las promesas.

Demostrar respeto por las percepciones, estilo de aprendizaje y manera de ser

del otro.
 Apoyar constantemente, felicitar y animar nuevos comportamientos y
acciones.

Pedir permiso al otro para adentrarse en temas delicados o nuevos para

el otro.

Adems, para fomentar la confianza y generar un contexto en el que nos

podamos sentir bien, aprender y crecer, es necesario fomentar y mantener
relaciones positivas. Para ello es necesario:

S Saber comunicarse: Escuchar, preguntar, respetar los silencios...

S Empatizar con el otro.

S Escuchar con atencin.

S Confiar en uno mismo.

S Respetar y confiar en el otro.

S Ser honesto y sincero.

^ Ser coherente con lo que digo y hago.

S Cumplir con lo que prometo.

S Predicar con el ejemplo y ser un modelo de comportamiento.

Aunque la confianza es un componente indispensable de las relaciones posi

tivas y productivas, la consideramos "dada por hecho" demasiado rpidamen
te. Y slo nos preocupamos por ella, cuando sentimos que se ha roto. Por
tanto, la confianza es un elemento muy frgil de las relaciones, que necesi
ta de una nutricin continuada.

La confianza se genera dando y transmitiendo confianza.

 Hay tres tipos de acciones sobre las que podemos trabajar en relacin
con la confianza:

1) Acciones que generan confianza:

Organizar encuentros con la otra persona para establecer un vnculo y

abrir canales de comunicacin.

Ser honesto y actuar de manera tica.

Hacer peticiones claras y no dar por supuesto que los dems harn lo
que yo quiero sin tener su compromiso previo.

Felicitar y agradecer activamente a quien cumple sus promesas.

Reclamar a quien no cumple sus promesas.

Cumplir mis compromisos.

Si no puedo cumplir, "honrar" el compromiso, pedir disculpas.

2) Acciones que mantienen la confianza:

Realizar de forma regular encuentros con la otra persona para reforzar el

vnculo y mantener abiertos los canales de comunicacin.

Comprometerse con lo que se dice, cumplir las promesas.

Pedir disculpas cuando no cumplas una promesa.

Saber perdonar.

3) Acciones que "restauran" la confianza:

Tener conversaciones aclaratorias.

Saber perdonar, dar o pedir nuevas oportunidades.

Establecer acciones para generar y mantener la confianza.

 Tambin existen algunos aspectos a tener en cuenta que pueden perjudicar
la generacin, mantenimiento y restauracin de la confianza. Entre los que
cabe destacar:

- La excesiva justificacin ante las decisiones que tomo.

- El establecimiento de objetivos contradictorios.

- La incoherencia en los mensajes que traslado.

- El estado emocional inadecuado (muy nervioso, apagado, enfadado...).

- La reiteracin en el incumplimiento de lo pactado.

- Romper la confidencialidad de lo conversado.

- No confiar en el otro.

- Hablar de cosas "privadas" en espacios "pblicos".

2.3. COMO CONSTRUIR UNA RELACION DE CONFIANZA ENTRE

ENTRENADOR-DEPORTISTA?

En un proceso de Coaching en el que el entrenador, como Coach, pretende

establecer una relacin de confianza con sus deportistas, es importante que
tenga en cuenta que sus creencias y prejuicios iniciales pueden hacer que
adopte actitudes defensivas que probablemente se noten en su discurso. Si
como entrenador, eres capaz de percibir y superar esa barrera inicial, ello te
ayudar a ser ms coherente y sincero contigo mismo y con los dems. Es
decir, la calidez, el agrado, el inters, el respeto, la sinceridad y la coherencia,
pueden ayudar al entrenador a generar un contexto de confianza con sus
deportistas.

Por otra parte, es importante que el entrenador al principio de la temporada

y durante los primeros encuentros con sus deportistas, sea capaz de estable
cer una comunicacin efectiva que le ayude a crear un entorno de confianza y
autenticidad con ellos. Para ello, es necesario que el entrenador desarrolle una's
competencias esenciales (ver Figura 6):
 Figura 6. Competencias bsicas del entrenador para generar confianza.

- Escucha emptica: Consiste en or y comprender lo que la otra persona

nos est diciendo. Escuchar con intencin de comprender, no de contestar.

La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la per

sona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pen
samientos que subyacen a lo que se est diciendo.

La escucha activa entra en el marco de referencia de la otra persona, ve las

cosas desde su perspectiva, comprende su paradigma y lo que siente. La esen
cia de la escucha activa es comprender profundamente a la otra persona desde
una perspectiva integral (lenguaje, emocin y comportamiento). Uno de los
principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el
saber escuchar de forma activa. Escuchar a este nivel requiere un esfuerzo
superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar, sin
interpretar lo que se oye.

Elementos que interfieren en la escucha activa:

Distraernos.
J - i.-
Interrumpir al que habla.

Juzgar.

Ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

 Rechazar o minimizar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "No te
preocupes, eso no es nada".
Contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

Contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t res
pondes "y yo tambin".

El "sndrome del experto": Tener las respuestas al problema de la otra

persona, antes incluso de que te haya contado la mitad o todo.

- Comunicacin sinrgica: La palabra sinergia proviene del griego y su tra

duccin literal sera la de cooperacin. Segn la Real Academia Espaola se
refiere a la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.

Cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que

aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Podemos
hablar de relaciones de sinergia cuando llegamos a un entendimiento, compene
tracin y complementariedad extraordinaria con una u. otras personas. Por ejem
plo, el trabajo de un equipo de personas para resolver algn problema grave, en
el cual, todos anan esfuerzos con el objetivo de facilitar la rpida resolucin del
mismo.

La sinergia, por tanto, es un efecto que se produce entre dos o ms personas

y que les hace sincronizar y complementar sus esfuerzos e intereses de tal mane
ra que logran alcanzar un resultado superior al que saldra de la simple suma de
sus aportaciones individuales. Cuando uno se comunica con sinergia, est abier
to a nuevas posibilidades, alternativas u opciones. Para ello, es necesario que
exista una alta confianza entre esas dos o ms personas.

- Empatia: Es la habilidad de "sentir con los dems", comprender las emocio

nes de los otros. Se trata de comprender el marco de referencia del deportis
ta a nivel emocional, cmo percibe e interpreta la realidad, no de identificarse
con l, ni de hacerse cargo de sus emociones.

En Coaching, la clave est en conectar con la emocionalidad del otro, no juz

gar y en ser transparente. Como Coach, puedes devolver al otro informacin de
lo que percibes (p.ej., tengo la sensacin de que ests triste, enfadado, etc.) sin
realizar una valoracin al respecto. Como un espejo, reflejar lo que el otro est
emitiendo para que se vea y sea consciente, y al mismo tiempo, como facilitador
de la sintona entre ambos.
 La empatia es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal que per
mite un entendimiento slido entre dos personas. La empatia es fundamental
para comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dilogo.

La empatia, adems, es el rasgo caracterstico de las relaciones interpersona

les exitosas, porque facilita el progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms
personas.

Nuestras relaciones se basan no slo en contenidos manifiestos verbalmen

te, sino que existen muchsimos otros mecanismos llenos de significados, que
siempre estn ah y de los que no siempre sabemos sacar partido. La postura,
el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo,
todos son elementos de la comunicacin no verbal, portadores de gran infor
macin, adems de la informacin que recibimos a nivel verbal.

Ser empticos consiste en ser capaces de "leer" emocionalmente a las per

sonas. A travs de la lectura de las necesidades de los dems, podemos reajus
tar nuestro actuar y siempre que seamos sinceros con el otro, estar benefi
ciando a la relacin.

- Inteligencia emocional: Es una forma de interactuar con el mundo, de

ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver los conflictos, a relacionar
se con otras personas, a entender y gestionar los propios sentimientos y los
de los dems.

La inteligencia emocional tiene cuatro componentes bsicos: El autoconoci

miento (conocer tu estado emocional), la motivacin (la capacidad de incenti
varse), el autocontrol o autorregulacin de las emociones y la empatia (conec
tar emocionalmente con el otro) y habilidades sociales (en funcin de la emo
cin del otro me relaciono de forma efectiva).

Como dice la palabra, la inteligencia emocional consiste en utilizar de mane

ra inteligente las emociones. Por ello, es interesante que el entrenador desarro
lle su inteligencia emocional, con el objetivo de optimizar su trabajo con cada
uno de sus deportistas y/o el equipo.

- Asertividad: Se entiende como la forma ms adecuada de comunicarnos

y enfrentarnos a las situaciones sociales, expresando abiertamente nuestras
opiniones, deseos y/o sentimientos, cuidando de no herir a la otra persona.

La asertividad, parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, plante
ando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de
los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos de
forma directa, abierta y honesta.
 Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razn, sino expresar nues
tras opiniones y puntos de vista, con las palabras adecuadas, en el lugar y
momento adecuado. Para ello, hay que revisar el estado emocional de uno
mismo y del otro (premisas de la inteligencia emocional). Se requiere un esta
do emocional ptimo (p.ej., de tranquilidad) y a veces incluye "contener" a la
otra persona inicialmente (p.ej., que se desahogue) para que se produzca una
comunicacin asertiva.

Todas las competencias anteriormente detalladas se pueden entrenar y mejo

rar. Es importante que el entrenador las desarrolle para generar confianza,
teniendo en cuenta la dimensin del lenguaje verbal (lo que decimos), como en
el no verbal (lo que expresamos a travs de nuestra postura corporal, expre
sin facial, tono de voz...), es decir, existe una conexin entre nuestro lengua
je, las emociones que experimentamos y la corporalidad que adopta nuestro
cuerpo. Lenguaje, emocionalidad y corporalidad estn estrechamente conecta
das, de manera, que el lenguaje que utilizo, mis gestos, tono de voz, la posi
cin del cuerpo..., proporcionan una informacin muy valiosa al otro, si ste es
capaz de leerla.

Por otro lado, la congruencia entre lo trasmitido, el tono de la voz y el len

guaje corporal, determina en gran medida que el mensaje sea comprendido por
el otro u otros con claridad y que a su vez, ste sea interpretado de forma
correcta y provoque unas reacciones emocionales u otras.

Adems de estos aspectos mencionados, es relevante destacar algunas "claves"

para que tengas presente a la hora de construir un vnculo de confianza con el jugador:

- Espacio privado: Para reunirse con un deportista o equipo, es necesario elegir

un espacio donde haya intimidad (vestuario, sala, etc.). Un lugar en el que se
tenga la tranquilidad de que lo que se hable quedar entre las partes. Tambin
hay que cuidar aspectos como la temperatura, ruido e iluminacin. Unas condicio
nes ptimas facilitarn unas conversaciones eficaces. A la hora de hacer Coaching,
es importante preguntarse Qu opciones tengo?, cul es la mejor para hacer
Coaching?

- Confidencialidad de lo conversado: Este punto lo podramos asociar a

la confesin de una persona con un cura: "todo queda en ese encuentro". En
este caso, el vnculo es doble. Lo que se hable es entre las dos partes.
Posiblemente este es uno de los primeros pasos que hay que establecer como
un "pacto" mutuo. Es esta conversacin privada?

- Tiempo dedicado: El tiempo que le dedico al otro puede representar el

inters que le muestro. Para conversar, no hay que tener prisa. Previamente
se puede pactar el tiempo del encuentro, tanto para focalizar el tema a tra
tar como para que no haya malos entendidos. Durante cunto tiempo voy
a conversar?, Estamos ambos de acuerdo?
- Tener presente la personalidad del deportista y la propia: El entrena
dor tiene que valorar cmo es el deportista (confiado, desconfiado...). Estas dis
tinciones le sern tiles a la hora de trazar una estrategia diferente ante dis
tintos perfiles de personalidad de sus deportistas. Ante un deportista confiado,
ser todo ms fcil y directo, mientras que con un deportista desconfiado se
necesitar ms tiempo, dedicacin y cuidar los aspectos que se presentan en
este apartado. Tambin es una buena oportunidad para reflexionar (y apren
der) sobre la tendencia de uno mismo ante las relaciones con los dems.
Cmo es el deportista?, Cmo suelo relacionarme con los dems?

- Confianza mutua: El deportista no suele perdonar que el entrenador no

tenga confianza en l. Tiene que sentir que su entrenador cree en su potencial.
Un entrenador que est retando todo el tiempo a sus deportistas no desarro
llar la confianza en stos. Al mismo tiempo, el entrenador tiene que ganarse
la confianza de su deportista jugador. Cul es la potencialidad de mi jugador?
El jugador confa en m? Qu puedo hacer?

- Cumplir con las promesas: un entrenador que no cumple con lo que dice,
ser una persona poco fiable. A veces es preferible no prometer nada o ser sin
ceros ante determinadas situaciones (p.ej; "cuento contigo!...." y despus ese
jugador no va convocado en los prximos tres partidos). Tampoco hay que dar
dobles mensajes (p.ej; "iests fenomenal!../' y luego no juega). Y como se ha
ido comentando a lo largo del texto, si el entrenador se equivoca y no cumple
lo prometido, debera analizar cmo restaurar la confianza con el jugador.
Cmo suelo ser con las promesas a los jugadores?. Qu puedo hacer si no
cumplo?.

- No juzgar: Los juicios, pre-juicios y determinadas creencias tanto hacia la

persona y/o el contenido de la conversacin, limitan o interfieren en la confian
za y en un proceso el Coaching. Por ello, es necesario que el coach se cuestio
ne y haga cuestionar al coachee determinadas valoraciones e ideas que surjan
durante la conversacin. Quin soy yo para juzgarte? o quin eres t para
juzgarme?. Establecer un pacto de "no juicio", permite una mayor apertura
hacia el otro, aunque sta es una cuestin que tenemos que ir revisando regu
larmente dentro del Coaching, debido a que "el ser humano es prejuicioso por
naturaleza".

- Titularidad: Un potente indicador de tu confianza hacia el deportista es el

que ste juegue de titular. Es razonable pensar que esto no es posible en todos
los casos, es ms, posiblemente tengas que entablar relacin principalmente
con los "no titulares". Esto representa un reto, dado que los jugadores que
estn en el "banquillo" o en la "grada", tendrn un nivel de insatisfaccin ms
o menos presente, en la que tus decisiones estn mediando en su situacin
deportiva. Qu quiero yo para mis jugadores "no titulares?. Qu puedo hacer
para conseguirlo?.
 En definitiva, para generar confianza es conveniente que el entrenador dedi
que tiempo a reunirse con sus deportistas, a escuchar sus dudas, consultas,
propuestas..., para conocer ms de ellos, de sus estudios, preocupaciones,
inquietudes, qu necesita cada uno para mejorar, como se sentiran ms a
gusto y mejor en el equipo, partidos y entrenamientos. Por tanto, antes de rea
lizar un proceso de Coaching sera interesante reflexionar sobre las siguientes
preguntas: Cmo es mi relacin con el jugador?, cmo quiero que sea?, qu
cosas puedo hacer?, qu necesito para conseguirlo? y qu voy hacer para
generar confianza en el otro? Una vez establecida la base del vnculo entrena
dor-deportista, puede surgir la siguiente pregunta (que se dar cobertura en
prximos captulos): Qu quiero para el deportista?, y en el caso que sea ayu
darle: Cmo puedo hacerlo?

2.4. LA RELACIN ENTRE EL ENTRENADOR Y EL DEPORTISTA

A lo largo de los apartados anteriores, se ha desarrollando el tema de la con

fianza. La orientacin principal es la de construir la confianza para potenciar el
empleo del Coaching como estilo de liderazgo. Aunque no es el objetivo princi
pal del presente captulo, es importante que el entrenador tenga una buena
relacin, en general, con sus jugadores, que le ayudar a:

Conectar y motivar a sus deportistas.

Transmitir conceptos, acciones y actitudes.

Comprometer a sus deportistas con el equipo.

Favorecer la cohesin tanto hacia las relaciones como hacia las metas
grupales.

Evitar o abordar los conflictos.

Hacer Coaching.

Por ltimo, a continuacin se presentan algunas pautas para establecer, mejo

rar y cuidar la relacin entre el entrenador y los deportistas:

Adaptar el estilo de liderazgo en funcin de la madurez del deportista y

situacin (deportiva o extradeportiva).

Establecer conjuntamente con los deportistas unas normas (internas y del

club) y liderar su cumplimiento.
 Ser un modelo de comportamiento.

Tener una actitud constructiva y positiva.

Respetar a los deportistas.

Establecer conjuntamente con el deportista y/o equipo, objetivos claros y

especficos (individuales y colectivos).

Transmitir mensajes breves y comprensibles.

Ser emptico y amable.

Motivar y reforzar.

Apoyar a los deportistas para que progresen.

Tener paciencia ante los errores y los diferentes ritmos de aprendizaje.

Crear un clima de confianza y trabajo.

Escuchar las opiniones de los dems.

Tratar de comunicarse con todos los deportistas.

Conocer las caractersticas de sus deportistas.

Mostrar inters y comprensin por cada uno de los deportistas.

 CAPTULO 3: CONVERSANDO CON EL
DEPORTISTA (COACHING INDIVIDUAL)

Olaia Sainz

Te has preguntado alguna vez si es suficiente que un deportista tenga un

excelente nivel tcnico-tctico para considerarlo un gran jugador? o Para que
un entrenador sea brillante es suficiente que sepa ensear la tcnica y estra
tegia de juego a sus jugadores? Para qu se me plantea ahora el Coaching a
m que soy entrenador?

Tradicionalmente, el entrenador ha sido aquel que ensea, que transmite

conocimientos y dirige a sus deportistas. Esto ha funcionado mejor o peor, pero
lo que sabemos en la actualidad, es que hay entrenadores que por su actitud
o aptitud ayudan a sacar el mayor rendimiento de los jugadores. Esto no quie
re decir que el buen trabajo slo dependa del entrenador, el deportista tambin
tiene su participacin y responsabilidad. Podramos decir que es una labor de
ambos, aunque en esta ocasin, estemos hablando de ti y lo que t puedes
hacer para que el jugador se desarrolle y mejore. Por esta razn, quiero darte
algunas claves de cmo puedes ayudar a tus jugadores a que aprendan real
mente a sacar su mximo potencial como futbolistas.

Cuando decimos "sacar el mayor rendimiento", nos referimos a que en cada

uno de nosotros existen ms posibilidades de las que realmente usamos Qu
nos pasa en situaciones de alerta? Corremos como nunca lo habamos hecho
antes o qu haramos ante un len que est atacando a nuestro hijo o ser que
rido?.

Evidentemente, no podemos provocar una situacin lmite a nuestros juga

dores para comprobar si son capaces de dar ms de lo que habitualmente dan,
pero lo que s sabemos es que mediante el Coaching podemos ser capaces de
obtener niveles ms altos de desempeo. En la creencia del entrenador ha de
estar el pensamiento de que el jugador tiene ms potencial del que realmente
muestra. Pensar que alguien no es un buen jugador no nos ayudar a confiar
en su potencial y por tanto no conseguiremos sacar mayor rendimiento. Por
tanto, hemos de desechar (o cuestionar) aquellos juicios no constructivos que
hacemos de los dems (y de nosotros mismos) que dificultan nuestra entrega
a aquellos que tienen un tesoro por descubrir.
 Recuerda por un momento los juicios que hayas podido tener sobre alguien.
Juicios como: "es un torpe, es demasiado vago..." Crees que ayudan o perjudi
can nuestro acercamiento y ayuda hacia alguien? Hasta qu punto crees que
esto repercute en su potencial? Nuestra creencia sobre la capacidad del jugador
influir directamente en su desempeo.

Pero no solamente hemos de considerar las creencias que puedas tener t

como entrenador; existen otros obstculos que pueden frenar el crecimiento de
un jugador, como son la falta de medios fsicos, recursos, condiciones ambienta
les, o incluso las propias barreras internas del jugador: "no ser capaz", "no doy
la talla", "no me atrevo", "soy demasiado frgil", "nunca llegar a...". Estas con
versaciones internas, muchas veces reflejo de una falta de autoconfianza, suelen
limitar el desempeo del deportista. Desde mi experiencia, la falta de autocon
fianza ha sido el mayor auto-saboteador para el triunfo. La confianza en uno
mismo es el motor para la manifestacin del potencial, la base para poder creer
en las propias posibilidades y as superarse da a da.

En el Coaching, el jugador va alcanzando los compromisos adquiridos hasta lle

gar a la meta fijada. Al observar sus posibilidades de actuacin y conseguir lo que
antes no poda, va adquiriendo confianza en s mismo, es decir, se da cuenta de
que tiene opciones para alcanzar lo que se propone y eso le refuerza no solo la
propia confianza, sino tambin la autoestima. Una de las funciones como Lder-
Coach ser ayudar al jugador a establecer sus objetivos, descubrir las acciones
a seguir y que stas estn alineadas con el objetivo que se quiere alcanzar, a
cuestionar o valorar el compromiso que el jugador tiene respecto a su meta y el
plan de accin y a reflexionar sobre los posibles obstculos que puedan aparecer
durante el proceso, as como de las posibles respuestas ante los mismos.

Un punto a tener en cuenta cuando hablamos de autoconfianza, es pensar en

objetivos que garanticen el xito. Por ejemplo, si el objetivo del jugador es ganar
el partido, podemos pensar que existen muchos factores que afectan en la con
secucin de ese objetivo y por tanto no podemos garantizar que se cumpla pues
to que no depende solamente de nosotros. Ante ese objetivo, Qu es lo que
pasara si no lo ganara? Sentira frustracin porque su motivacin depender del
objetivo.

Imaginemos ahora que ante el objetivo "ganar el partido" se consigue tal resul
tado. Cuando el resultado se ajusta a los objetivos propuestos, el jugador senti
r satisfaccin aunque ser "condicional" La condicionalidad se deriva del hecho
de que el resultado depende de muchos factores que estn fuera del control de
la persona. A pesar de esforzarse hasta el mximo es imposible asegurar el xito
porque existen variables que no estn bajo su control. Por tanto, lo que interesa
es que el jugador tenga una satisfaccin "incondicional", es decir, la incondicio-
nalidad se deriva del hecho de que el comportamiento no depende de factores
incontrolables.
 Aunque el resultado no sea lo que el jugador quiera, siempre es posible expe
rimentar la serenidad de saber que uno ha hecho lo mejor que ha podido para
enfrentar la situacin. Establecer una meta es importante, pero doblemente
importante es centrase en el rendimiento (lo que controlo), en lo que uno tiene
que hacer. Para qu voy a estar pensando en algo que no depende de m direc
tamente?

Llegados hasta aqu, despus de manifestar que el Coaching ayuda a sacar

lo mejor de cada uno, de hablar de la importancia de creer en el otro, del papel
que juega la autoconfianza y de la necesidad de establecer metas tanto de
resultado como de rendimiento, podemos decir adems, que el Coaching es el
proceso por el cual una persona ayuda a otra a que aprenda por s misma a de
sarrollar su potencial. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ense
arle. Esto supone un doble foco:

1) El entrenador requerir de ciertas competencias para ayudar al jugador a

aprender y sacar su mximo rendimiento (habilidades de Coaching).

2) El jugador deber desarrollar la capacidad de auto-reflexin y compromiso

para pasar a la accin en busca de los objetivos establecidos.

Entonces, Qu es lo que necesita un Entrenador para ser un Lder-Coach?

El Lder-Coach no les dice a sus jugadores lo que tienen que hacer sino que
les ensea a pensar, a analizar las situaciones y a encontrar la mejor solucin
en base a sus criterios. Les ayuda a encontrar sus reas de mejora y a traba
jar en ellas para que su desempeo mejore. Para ello, el Lder-Coach necesita
construir una base de confianza, impulsar la reflexin, afirmar capacidades y
fortalezas, ayudar a mejorar el rendimiento, a extender las capacidades, etc. El
siguiente cuadro compara el comportamiento del entrenador tradicional con el
del Lder-Coach (ver Tabla 2).

Tabla 2.Comparacin de comportamientos entre el entrenador tradicional y el Lder-Coach

Controla el comportamiento Libera el potencial

Se centra en la ejecucin de
la accin
Resuelve problemas
Asume la responsabilidad
Dirige a los jugadores
Comunica en una sola
direccin
Se centra en el proceso
Escucha y ensea a resolver
problemas
Comparte la responsabilidad
Orienta a los jugadores
La comunicacin se produce
en doble direccin
 Con todo esto, te preguntars: En qu consiste la relacin de Coaching-entre-
nador-jugador? Se trata de dejar la perspectiva ms conductista segn la cual
somos poco ms que recipientes vacos en los que todo se debe verter, para pasar
a otro modelo que sugiere que somos ms similares a una bellota, que contiene
en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. A pesar
de necesitar estmulos externos como agua o luz, el roble ya se encuentra en el
interior. Estos estmulos externos en el Coaching son la escucha, la interpretacin
y generacin de preguntas por parte del entrenador (Lder Coach), que sirven de
gua al deportista (coachee) en su Autoconocimiento y puesta en accin a travs
del aprendizaje, para obtener como resultado el logro de sus objetivos.

Para que podamos centrarnos en qu necesitas como entrenador para aplicar el

Coaching con tus jugadores vamos a darte algunas pistas.

1. Por una parte vamos a adentrarnos en algunas de las habilidades del Lder-
Coach.

2. Por otro lado te facilitaremos un guin para que sepas definir el objetivo de
la conversacin, cmo iniciarla y cmo finalizar.

3.1. HABILIDADES BSICAS DEL COACHING

Vamos a profundizar en las habilidades del Lder-Coach: comencemos por La

escucha. Veamos el siguiente ejemplo entre Alonso (A) y Federico (F):

A: Fede, oye, me gustara que me comentes cmo te ves para esta temporada.
F: Bien, como siempre, sin ninguna novedad....

Alonso habla para s mismo mientras Fede habla al mismo tiempo: [vaya vaya,
parece que no es consciente de que no est poniendo nada de su parte].

F: Por qu me lo preguntas?

En esta conversacin podemos observar cmo realmente no ha habido escucha

por parte de Alonso; se ha escuchado a s mismo mientras Fede hablaba.

En este primer caso podemos hablar del "Primer Nivel de Escucha":

- La atencin se centra en el sonido de nuestra voz interior.

- Escuchamos nuestros propios pensamientos.

- No somos conscientes de la voz del otro.

 Veamos ahora la siguiente conversacin:

F: Alonso, necesito cambiarme de posicin, estoy ya cansado de jugar en la

defensa.
A: Qu es lo que no te gusta de jugar en la defensa?
F: Es que, no s, me quedo ah, slo, viendo como otros meten goles y a m
tambin me apetece.
A: Entonces quieres probar otra posicin que no sea la defensa y que te per
mita poder meter goles
F: Exacto.

En este caso, Alonso se ha centrado en lo que le ha comunicado Fede y le

ha ayudado a verbalizar realmente lo que quera, "reformulando". En esta oca
sin podemos referirnos a un "Segundo Nivel de Escucha", la cual ha sido ms
enfocada en el interlocutor y no en l mismo:

- La atencin se centra en la otra persona.

- Se presta atencin a todo lo que nos dice.

Pero podemos hablar de un nivel de escucha ms profundo y complejo, el

cual es importante para un Lder-Coach, teniendo en cuenta que muchas veces
detrs de las palabras existen emociones y razones que no se expresan e iden
tificarlas ayudar mucho al jugador. Hablamos de una escucha global. Veamos
el siguiente ejemplo:

A: Fede, Qu te pasa? Te he visto decado y sin fuerzas.

F: Bueno, he estado con gripe y todava no me he recuperado del todo.
A: Y, Cmo es que no me has dicho nada?
F: Estoy bastante mejor y pens que estara ms fuerte.
A: Pero, hay algo que te molesta o te incomoda, Es as?
F: bueno, no s, Igual...

A este "Tercer Nivel", lo denominamos "Escucha Emptica": Escuchamos en

360, estamos atentos a lo que ocurre en el entorno y tenemos en cuenta su
impacto en la persona.

Cuando las palabras dicen algo y el cuerpo lo contrario, sabemos que detrs
de esa incongruencia algo se oculta. Las investigaciones dicen que el 55% d^
lo que comunicamos lo hacemos de manera no verbal (ios gestos, la corpora
lidad), el 38% de manera para-verbal (el tono de voz, el ritmo) y el 7% res
tante corresponde al contenido verbal (las palabras). Creemos ms lo que nos
dice el cuerpo que las palabras que escuchamos.
 Por tanto, Cmo se debe realizar una escucha de calidad? (ver Figura 7).

Figura 7. Pautas para realizar una escucha de calidad.

Mirara los ojos Asentir Esperara que la En lo que nos

Cercana Parafrasear persona acabe de dice el jugador
Cara de atencin Tono adecuado hablar Lo que siente
Ser espejo del Preguntas NO juzgar Lo que hace
otro (indagar) A ctim dde Ayuda
Asentir

Realizar una escucha de calidad es clave en el Coaching y algo bsico antes

de comenzar a poner en prctica otras habilidades ms complejas.

Otra de las habilidades bsicas para el Lder-CoaCh son las preguntas sig
nificativas. Veamos el siguiente ejemplo:

F: Alonso, estoy lesionado y no s cmo podr responder.

A: Has ido al mdico?
F: No.
A: Has hecho algo para cuidar la lesin? Te ests cuidando?
F: S, claro
A: Y Por qu no te vas a que te miren?
F: Pienso que con descanso ya se pasar.
A: No crees que es mejor que...?

En esta conversacin las preguntas que hace el entrenador son cerradas (espe
ran respuesta s o no) por lo que no provocan reflexin en el jugador. Tambin
podemos percibir preguntas dirigidas que van orientadas a que la otra persona
responda lo que t como entrenador quieres or. Frecuentemente hacen que el
jugador se sienta culpable o provoque resistencia porque sugieren que ests
viendo cosas mal hechas. No crees que sera mejor que...?

Otra cosa que podemos ver en esta misma conversacin es que se hacen dos
preguntas a la vez y esto no ayuda nada a la persona que ha de responder; las
preguntas han de hacerse una por una dejando el espacio suficiente para que la
persona pueda responder justamente a la pregunta realizada.
 En esta ltima conversacin tambin percibimos un Por qu...?. Se han de
evitar estas preguntas dado que no ayudan en la reflexin hacia la solucin,

tencia en el jugador. Toma unos segundos para pensar en las respuestas de

las siguientes preguntas que van dirigidas a ti directamente:

Por qu no has anotado los puntos ms interesantes que has ledo hasta
ahora? Vas a aplicar todo lo que ests leyendo a tu realidad?

Con la primera pregunta las personas pueden incomodarse; es una pregun

ta dirigida, por tanto, no nos ayuda a reflexionar qu es lo que nos vendra
bien hacer.

La segunda es cerrada y no ayuda a la reflexin. Podramos convertirlo en

una pregunta significativa si la hiciramos abierta:

Qu vas a hacer cuando leas este libro? Seguramente no lo sepas exacta

mente pero te incita a pensar en ello abiertamente.

Las preguntas significativas son aquellas que ayudan al jugador a pensar en

sus propias soluciones, a indagar en nuevas posibilidades no cuestionadas
antes. Ello conlleva a que el jugador asuma la responsabilidad, aportando
soluciones que salen de l mismo. Veamos el siguiente ejemplo:

A: Has pensado a qu aspiras como profesional del deporte?

F: Claro, ser el mejor futbolista.
A: Me parece fenomenal, y Qu significa ser el mejor futbolista?
F: Que domine el terreno, el juego, que sea capaz de concentrarse al 100%
en lo que est, estar tranquilo ante el campo sin tener tensiones contra
otros,...
A: Por tanto, ser el mejor futbolista tiene diferentes aspectos: Tcnicos, men
tales, fsicos y sociales. Y, Qu ests haciendo para ir mejorando en
todas estas facetas?

En esta conversacin vemos cmo las preguntas del Lder-Coach invitan a

la accin, al descubrimiento, a la introspeccin o al compromiso. Hace que se
creen ms posibilidades, un nuevo aprendizaje o una visin ms clara. Son
preguntas abiertas que no llevan a un s o a un no. Estas son las preguntas
efectivas.
*

Algunas pistas a tener en cuenta:

La pregunta que se haga debe inducir al jugador a reflexionar, pensar y sentir.

Preguntas concretas, precisas llevan a respuestas detalladas,

f Las respuestas deben ser objetivas, no evaluativas o subjetivas.

 "Diferentes tipos de preguntas conducen a nuestras
mentes a diferentes senderos"

Ya tenemos dos de las habilidades clave que todo Lder Coach ha de dominar.
Veamos alguna ms como el Reencuadre:

F: Alonso estoy decepcionado, he sido seleccionado para el campeonato regio

nal. Ya he perdido fe en mis capacidades. Se supona que tena que llegar a la
nacional por lo menos.
A: Fede, Qu crees que significa llegar a ser seleccionado para el campeonato
regional? Esto es seal de tu capacidad, habilidad y progreso Cuntas veces
has sido seleccionado para un campeonato?

Reencuadrar implica proveer al jugador de otra perspectiva. Tomar los datos

originales e interpretarlos de otra manera.

Puedes ver un problema solamente desde tu propia perspectiva (pez peque

o) "soy el ms grande de este lugar; no tengo peligro" pero alguien te puede
dar otra perspectiva (pez ms grande) para ver desde un campo ms amplio.

Veamos otro ejemplo, en este caso es un Lder Coach externo el que se diri
ge a Alonso:

A: Lo que quiero es que mis jugadores no sean tan pasivos; siempre acabo
haciendo yo el informe de cada da.
L d e r Coach extern o (LCE): Lo sueles hacer t porque ellos no saben hacer
lo o porque no quieren?
A: No quieren hacerlo.
LCE: Y les has pedido que ayuden o decides al final hacerlo t?
A: Como ya se como son, al final termino hacindolo yo sin pedirles que lo
hagan.
LCE: Entonces, segn he entendido, quieres que tus jugadores colabo
ren en el informe diario pero en vez de pedirles que lo hagan, terminas
no pidiendo ayuda y hacindolo t.
 En esta ltima conversacin, podemos observar cmo el Lder Coach le
ayuda al entrenador a reinterpretar la realidad y a verlo desde otra perspecti
va para que pueda actuar.

Otra habilidad muy relacionada con la anterior es el Feedback.

A: Fede, he visto que no llegas a la hora en los entrenamientos y eso me con

vierte en un controlador. Creo que no es adecuado que pierda el tiempo en
estas cosas, de modo que te pido por favor que respetes la hora del entrena
miento.

Qu te parece? Alonso le ha dado feedback de su propio comportamiento,

en este caso negativo. De esta manera Fede puede ser consciente de las con
secuencias de su comportamiento.

El jugador ha de conocer las consecuencias de sus comportamientos, pero

hay que tener cuidado de comentar el hecho de manera "objetiva" y no "inter
pretativa". "He visto que has llegado diez minutos ms tarde de la hora pre
vista" es algo objetivo, pero "siempre llegas tarde" es un juicio, por tanto
nuestra propia interpretacin.

Para mantener una conversacin con un feedback constructivo, puedes uti

lizar estos sencillos consejos:

Te vi... (haciendo esto o aquello; centrarse en hechos)

Lo interpret como...

Quiero que t.... (expresa tus expectativas)

El feedback es el proceso mediante el cual el Lder-Coach enfrenta al juga

dor con sus observaciones y le proporciona informacin sobre cmo lo perci
be. La finalidad del feedback es permitir al jugador cambiar su forma de inter
venir, para obtener el efecto esperado.

Imaginemos que Fede tiene problemas para centrar su conversacin; tien

de a salirse del tema principal.

Cul crees que es una conducta adecuada?

A) Hacemos un feedback reencuadrando: "entonces lo que me quieres decir

es que..."

B) Le decimos por favor que se centre en el tema principal.

C) Le advertimos antes de empezar que una de las reglas es centrarse en

el tema principal sin desviarse a otros temas.
 La respuesta ms adecuada es la A. Cuando alguien habla y habla y muchas
veces cambiando de temas, lo importante es reorientar a la persona al tema
principal. Para ello damos un feedback de lo que nos ha comentado y con una
nueva pregunta reorientamos el tema.

Una vez que tenemos a mano algunas de las habilidades, te preguntars: "Y,
bueno, Por dnde empiezo la conversacin? Cul es el objetivo de la conver
sacin? Hacia dnde tengo que llevarle?

No te preocupes, existe un guin que te ayudar a comenzar y terminar una

conversacin para dirigirte hacia el objetivo propuesto.

Para que podamos saber por dnde empezar y a dnde queremos llegar exis
ten diferentes esquemas que sirven de guin para saber cmo llevar una con
versacin, nosotros nos centraremos en el mtodo GROW (crecimiento en
ingls).

Para facilitar la conversacin vamos a tener en mente el siguiente esquema o

guin:

1. La meta u objetivo al cul se quiere llegar: QU QUIERO?

2. Realidad, para identificar la situacin actual en relacin con la meta:

DNDE ESTOY?

3. Opciones o DISEO DEL PLAN.

4. Determinar qu hacer, cundo, quin y cmo: ME PONGO EN MARCHA.

Aunque este guin te ayudar a abordar un tema nuevo, podrs utilizarlo tam
bin para mejorar una accin que ya se haya discutido antes o que se venga
manteniendo a lo largo del tiempo. En este caso, el Coaching puede servir para
iniciar o finalizar temas, ideas, conflictos o aspectos de mejora.

3.2. QU QUIERO?

Cuando emprendemos un viaje, lo primero que debemos saber es a dnde

queremos ir. A veces lo tenemos muy claro pero otras veces solamente sabemos
que queremos ir a algn lugar diferente al que estamos ahora. Es como cuando
navegamos en un barco, cuando sabemos a qu isla queremos ir no nos deja
mos llevar por las corrientes sino que enfocamos nuestras fuerzas en dirigirnos
hacia nuestro destino luchando contra todo obstculo que nos impida el camino
hacia el objetivo marcado. Pero cuando no tenemos un destino definido, vamos
probando y es ms fcil que nos dejemos llevar por las corrientes que van apa
reciendo.
 Cntrate ahora mismo en una imagen que te evoque felicidad, ilusin. Cierra
los ojos si eso te ayuda. Seguramente te costar hacerlo por todos los ruidos
externos e incluso internos que te entorpecen; pensamientos, otras imgenes,
ruidos fsicos de tu entorno... Cuando consigas centrarte plenamente en un
solo estmulo, seguramente te sorprendas de tu plena concentracin e incluso
podrs descubrir tu mejor jugada. Qu es lo que ha pasado? La plena concen
tracin nos permite focalizar tanto que "fluimos"; nos sumergimos de lleno en
lo que estamos haciendo sin dejar pie a que nada nos distraiga. Puedes
recordar alguna situacin en la que pudiste vivir esta sensacin? Puedes
reconocer ese estado? Qu se vive en ese momento? Seguramente puedas
recordar la emocin de haber disfrutado y de que todo parece ms fcil.
Cuando disfrutas haciendo lo que ests haciendo la energa fluye y es enton
ces cuando actuamos de manera adecuada. Cuando dejamos que los estmu
los externos o internos ganen o venzan, entonces nuestra propia mente entor
pece nuestra accin y el camino hacia el objetivo.

Por tanto, cuanto mayor sea nuestra concentracin en aquello que

queremos conseguir, mayor posibilidad tendremos de alcanzarlo.
Cul est siendo tu foco de atencin? Cul es el objetivo que ests persiguien
do de manera consciente?. Cuanto ms desees y te enfoques en el objetivo que
quieres conseguir menos esfuerzo te costar poner toda la energa de tu parte
en la actuacin. Ahora s, hemos de saber que "ganar el partido", por ejem
plo, no depende solamente de nosotros; existen factores ajenos que influyen
en ese objetivo, por lo tanto, si nos centramos en ellos podemos frustrarnos
puesto que por mucho que trabajemos quiz no alcancemos el objetivo. Lo
nico que nos garantiza el xito es centrarnos en metas que solamente depen
dan de nosotros mismos, siendo ms fcil asegurar el xito.

Te has puesto a pensar el potencial que podras tener si todo lo que haces
es fruto de la pasin que sientes por hacer lo que ests haciendo? He ah la
clave, cuando tenemos pasin por las cosas es cuando fluimos y nos concen
tramos sin ningn esfuerzo. Es cuando empieza a latir el corazn de verdad,
cuando descubres un objetivo que te da significado. El compromiso para rea
lizar la accin viene solo y no es fruto del esfuerzo. Nos implicamos plenamen
te cuando deseamos y creemos hacia dnde vamos.

Esto me recuerda a un jugador de segunda que me deca: "He estado bri

llante en el entrenamiento, como muchas veces, pero es que llega el partido
y no s qu pasa; siempre juego peor". Cul era la diferencia entre el entre>
namiento y el partido? Averiguamos que la presin y la tensin del partido era
lo que le llevaba a hacer malas jugadas. Por tanto, qu es lo que puede cau
sarle la tensin? La a u to -c o n v e rsa c i n . Contra ese equipo no tenemos
nada que hacer", "Si no doy la talla en este partido estoy perdido".... Frases
de este tipo abundan en muchas de las mentes y condicionan el xito. Aquello
en lo que creemos condiciona nuestro comportamiento.
 Veamos un ejemplo: imagnate que ests en tu posicin y el equipo contra el
que juegas parece que es el ms preparado, mejores fichajes,...y, claro, tu equi
po est menos preparado y tiene menos recursos, incluso entrenamiento.
Qu es lo primero que te puede venir a la mente?: "Ellos estn mejor prepa
rados, es Imposible ganarles". Esta es solamente una interpretacin que hemos
hecho de la realidad, pero ni siquiera sabemos si el jugador que tenemos
enfrente est centrado, enfadado, nervioso,... Por tanto, si nos proponemos
como objetivo ganarles, teniendo en cuenta que tienen los mejores fichajes,
que estn a punto de subir a primera y que tienen ms entrenamientos y par
tidos que nosotros, damos por sentado que no les vamos a ganar y nos confor
mamos con que no nos metan muchos goles. La forma de interpretar la reali
dad nos lleva a generar supuestos y juicios que condicionan nuestros com
portamientos. Veamos un ejemplo:

F: Tienen a los dos mejores fichajes, iufff!, no tenemos nada que hacer.
A: Y Cmo vas a actuar?
F: Desde luego que saldr al campo, pero tranquilo, sin dejarme la piel. Para
qu gastar energas para nada?

Cmo jugar Fede? La interpretacin que ha hecho de la realidad: "Tienen

a los dos mejores fichajes" es suficiente para que saque la conclusin de que
no tiene nada que hacer, por lo que no pondr esfuerzo por su parte.

Hemos de tener cuidado con los juicios que hay detrs de las actuaciones de
los jugadores. Tu labor como Lder-Coach ser desvelar cules son las interpre
taciones en juego. Ms adelante profundizaremos en esto.

En esta primera fase podemos imaginar que no cualquier meta nos garanti
za el xito, por ello, para que aseguremos metas bien conformadas, han de
ser de tipo SMART, es decir:

Especficos (Specific)

Medibles (Measurable)

Consensuados (Agreed)

Realistas (Realistic)

Planeados por etapas (Time phased)

Si una meta no es realista, no existe esperanza de alcanzarla pero si no es

desafiante no habr motivacin alguna.
 En este punto es importante ayudar al jugador a que piense en su gran deseo;
que piense por lo alto y no comience a pensar directamente en un objetivo rea
lista. Soar sin censura es lo que hemos de hacer para conseguir una meta que
realmente nos haga ilusin.

Otro punto importante a tener en cuenta es que las metas han de enunciarse
de modo positivo. Imaginemos si alguien piensa en su meta y dice: "No quie
ro que nos quedemos de los ltimos", en este caso, dnde se va a concentrar
nuestra atencin? Si te digo que no pienses en el fracaso, qu es lo que se te
viene a la cabeza? Veamos un ejemplo:

A: Fede, Qu quieres alcanzar en esta nueva temporada?

F: Estar ms fuerte fsicamente.
A: Cul es el objetivo de tener un estado fsico ms fuerte?
F: Al menos poder responder sin esfuerzo a los partidos. Es que ahora me sien
to fsicamente mal, no aguanto mucho y necesito cambiar alguna porcin de gra
sas por msculos
A: De acuerdo, Qu es lo que quieres conseguir?
F: Bajar dos kilos, tener ms msculo en brazos, piernas y abdominales, con
esto estara fenomenal.
A: Cunto sera el peso exacto que querras alcanzar?
F: 74.
A: Y Cmo sabremos que tienes suficiente msculo en piernas, brazos y abdo
minales?
F: En brazos y piernas cuando pueda levantar 100 kilos y en abdominales, cuan
do pueda hacer 50 abdominales. Estara satisfecho.

En este caso, el Lder-Coach le ha ayudado a concretar el objetivo, de esta

manera es mucho ms fcil pensar en acciones que le ayuden a conseguirlo.
Imagnate lo difcil que sera concretar acciones con un objetivo abstracto:

F: Yo quiero ser el mejor futbolista

A: Me parece bien, y Qu vas a hacer para ello?
F: Entrenar duro, por ejemplo.
A: Y qu ms?
F: Pues,... creo que abarca bastante. m

En esta conversacin, el objetivo es muy abstracto y si le preguntamos direc

tamente qu es lo que ha de hacer para ello, pensar en una accin amplia y
abstracta. Por tanto, no hemos avanzado nada.
 Un punto importante a considerar a la hora de pensar en las metas es asegu
rarnos de que las metas son lo suficientemente motivadoras y retadoras para
el jugador porque, de lo contrario, le va a suponer mucho esfuerzo pasar a la
accin y perder la motivacin para ello. Todos sabemos lo poco que nos cues
ta actuar cuando algo nos motiva de verdad.

A: Has pensando lo que te gustara conseguir?

F: S, lo tengo claro: Ser el mejor futbolista.
A: Me parece fenomenal, y Qu significa ser el mejor futbolista?
F: Como defensa que soy, pasar al menos 20 balones a la delantera.
A: Me gustara que te imagines por un momento a ti mismo siendo ese futbo
lista 10.
F: Ufff, no s cmo y qu hacer para poder verme a m mismo, adems yo no
soy un futbolista estrella.
A: No te preocupes, existe una tcnica que se emplea para poder imaginarte a
ti mismo. Es la misma tcnica que emplean algunos deportistas como, por ejem
plo, los pilotos del motor para hacer la "vuelta mental".
F: Si, lo he odo pero,... no creo mucho en esas cosas.
A: Bien, quiero que te imagines a ti mismo en pleno partido pasando el baln
hasta la delantera.
F: Bueno, al principio me ha costado pero luego he-conseguido ver algo.
A: Qu has visto?
F: Estaba siendo un autntico campen, dominando el baln, sin dejar que
nadie me lo quitara. Lo llevaba hasta la delantera, lo pasaba y siempre haba
gol. Pero,... no entiendo para qu se hace esto. Qu valor tiene el hacerlo?
A: Qu pasara si consiguieras hacer de verdad lo que has visualizado?
F: Que pasara? Sera impresionante!
A: Entonces, Crees que es posible conseguir lo que has visto?
F: Bueno, creo que imposible no lo es, pero....sigo sin entender en qu me bene
ficia hacer esto.
A: Djame que te cuente qu es lo que pasa fsicamente en nuestra mente:

La visualizacin activa el poder creativo de la mente subconsciente, no se

trata solo de pensar "soy un futbolista estupendo" ms bien se trata de progra
mar t cerebro para que as lo creas y lo sientas. Si en tu subconsciente te con
sideras un futbolista estupendo, te entrenars tcnicamente, te pondrs en
forma fsicamente, te preparars mentalmente e incluso cambiars tu forma de
expresarte, porque eso es lo que los buenos futbolistas hacen. Paulatinamente
esas acciones te llevarn a convertirte en un futbolista estupendo. Practicar la
visualizacin te ayudar a fijarla en el subconsciente para luego poder recordar
la en el momento del partido hacindose familiar para ti.
 Mientras visualizas a ese futbolista 10, ests entrenando a tu mente subcons
ciente. Cada vez que repites la misma accin, la mente subconsciente se va
haciendo una imagen ms clara de todo el proceso y conoce la mejor respues
ta a una situacin concreta. Cuanto ms entrenes la mente subconsciente, ms
natural y espontnea ser tu actuacin, llegando a actuar adecuadamente pero
de manera inconsciente. Por tanto, practicar, practicar y practicar; cuanto ms
practiques, ms se alimenta el subconsciente.

F: Bien, entonces cmo pongo todo este conocimiento en prctica?

A: As como cuando entrenas los msculos se moldean y cogen fuerza, lo mismo
pasa con la mente, cuanto ms la entrenes ms preparada estar.

Lo peor es que hayamos estado mucho tiempo dando una patada inadecua
damente al baln, o no de la manera ms adecuada, porque al hacerlo siempre
de la misma manera ya lo hemos convertido en un hbito, en este caso, perni
cioso. La buena noticia es que se puede cambiar. Cmo?, practicando una y
otra vez la actuacin adecuada. Seguramente no te salga del todo bien al prin
cipio, incluso te sentirs incmodo actuando de manera diferente, pero es la
nica manera de instalar un nuevo hbito, en este caso adecuado.

Y esto es lo que precisamente pasa con la visualizacin. Imagnate una juga

da perfecta, visualzate a ti mismo realizndola. Cuanto ms la visualices, ms
familiar te resultar, y ser ms fcil que te salga en el momento del juego.

En resumen, el Lder-Coach ayuda al deportista a establecer los objetivos que

ste quiere conseguir. A travs del dilogo, el jugador descubre y establece cul
es la meta realmente importante para l, que es con la que conecta y se com
promete.

3.3. DNDE ESTOY?

Ahora que ya sabemos a dnde tenemos que dirigirnos, es momento de mirar

dnde estamos en comparacin a dnde queremos llegar.

Es cierto que entre lo que tenemos y hacemos, en el momento de la compa

racin y nuestra visin, suele haber alguna barrera u obstculo, pero aqu tene
mos dos opciones, dejar que nos ganen y estancarnos o luchar y crecer. Si pen
samos que son insuperables nos estancaremos y quedaremos siempre en el
mismo punto.

Si estamos dispuestos a progresar, entonces tendremos el mejor instrumen

to para enfrentarnos a los obstculos que puedan surgir durante el camino.
 Si decidimos estancarnos, nos acomodaremos, pero si somos de esos que
siempre quieren ms de la vida, sta nos seguir poniendo a prueba constan
temente. Es una de las diferencias entre la gente que lo consigue y la que no.

F: Nunca me ficharn en primera porque no tengo ni fsico, ni tcnica suficiente.

A: Qu significa que no tienes fsico?
F: Mira los de primera, qu fibrosos y fuertes estn.
A: Qu hacen diferente a ti?
F: Claro, estar en primera supone ms horas de entrenamiento y quieras o no,
al final el cuerpo se vuelve ms fibroso y fuerte. Lo que pasa es que yo no
puedo estar entrenando tantas horas como ellos.
A: Y has dicho que no tienes tcnica suficiente.
F: Si me comparo con uno de primera, tengo mucho que mejorar.
A: Qu crees que veran en ti para seleccionarte?

Fijmonos cmo al inicio de la conversacin Fede saca la conclusin de que

nunca le ficharn en primera. Aunque en este caso lo exprese verbalmente,
pensamientos de este estilo los tenemos muchas veces en nuestra mente
(auto-conversacin) y suelen determinar las acciones que vayamos a hacer.
Crees que por la mente de los que son mejores deportistas pasan pensamien
tos de este tipo? Aquello que pienso que soy determinar las acciones que vaya
a realizar.

En esta misma conversacin podemos ver cmo el Lder-Coach indaga en

todo momento en qu se basa el jugador para llegar a tal conclusin. Es impor
tante sacar a la luz las interpretaciones que se hace de una realidad concreta
y darse cuenta de que las conclusiones que sacamos parten no de la realidad
objetiva sino de las interpretaciones. Por ejemplo, la realidad puede ser que
tenemos un campo de ftbol encharcado. La interpretacin que puede hacer
una persona (A) es: "Con esto no vamos a poder" y la interpretacin que
puede hacer otra persona (B), "Parece divertido". Cul de los dos crees que
va a entregarse? Si el Lder-Coach indaga ms all de sus conclusiones puede
saber qu interpretacin ha hecho de la realidad objetiva y as ser ms fcil
ayudar al jugador.

La ltima pregunta que hace el Lder-Coach: "Qu crees que veran en ti

para seleccionarte?", es una pregunta formulada de manera adecuada cuando
queremos indagar la realidad puesto que se enfoca en la accin o solucin.
Mientras el jugador piense en la respuesta, no se enfocar en lo que tiene y no
desea, sino en lo que quiere y desea, y eso le ayudar a concretar y a pner
en palabras lo que necesita.

En esta fase, nos ayudar saber el tipo de preguntas que hemos de hacer.
Son preguntas de tipo: QU, CUNDO, CMO, DONDE, QUIN Y CUNTO.
 a S E ^ r '* 5 S K b v
.L sisP S
W>
' - - ' V J./

Los interrogativos COMO y POR QUE los evitaremos en la medida de lo posi

ble, dado que invitan a dar la opinin o a mostrar una actitud defensiva y lo
que precisamente el Lder-Coach necesita son hechos.

Algunas preguntas clave que siempre ayudan en esta fase son: "Qu has
hecho hasta ahora para acercarte a la meta?", "Cul ha sido el efecto que han
tenido tus actuaciones hasta ahora?".

Veamos un ejemplo para clarificar esta fase (continuamos con la ltima con
versacin):

A: Qu crees que veran en ti para seleccionarte?

F: Una persona con un fsico ms fibroso y fuerte, con mejor tcnica.
A: Cuntas horas entrenas a la semana?
F: Las que entrenamos contigo y alguna vez a la semana me voy a correr o al
gimnasio.
A: Cunto tiempo dedicas a cada una de estas actividades?
F: Calculo... una hora ms o menos.
A: Cundo fue la ltima vez que corriste?
F: Hace dos semanas, con este fro voy menos.
A: Qu alternativas tienes cundo hace fro?
F: Normalmente voy al gimnasio. *
A: Y Cundo estuviste la ltima vez?
F: Hace tres semanas.
A: Por tanto, sueles correr una vez a la semana durante una hora y cuando
hace fro vas al gimnasio. Te sientes satisfecho con la actividad fsica que rea
lizas?
F: En realidad s, lo que pasa es que si quiero ser mejor jugador.... tendr que
hacer ms.
A: Qu sueles comer habitualmente?
F: Bueno, ese es otro tema. Creo que me excedo y no como lo adecuado para
un deportista.
A: Qu significa comer lo no adecuado?
F: Muchas grasas: como hamburguesas, patatas fritas,...comida rpida.
A: Con qu frecuencia comes estas cosas?
F: Dira que al menos tres cenas a la semana, cuando estoy slo en casa.
A: De modo que sueles cenar comida grasienta al menos tres veces por sema
na, en los momentos que ests slo. Ests contento con ello?
F: La verdad es que no, porque todo eso va en contra de mi cuerpo.

En esta conversacin el Lder-Coach ha estado indagando para comprobar

que hay detrs de los juicios o interpretaciones del jugador. Lo que le interesa
son los datos objetivos de la realidad porque es donde hay que llegar realmente.

85
 En resumen, el entrenador acompaa al deportista a definir su situacin
actual, as como a analizar sus comportamientos. Adems, valora si esa situa
cin es deseada o no por la persona y valida qu acciones son productivas o
no en el estado actual.

Para que se produzca la apertura al cambio, es necesario que ocurra un

"quiebre" entre lo que deseo y lo que tengo. Si el jugador se siente a gusto,
cmodo o en su zona de confort, es muy difcil que busque otra alternativa. Por
el contrario, si el deportista est insatisfecho entre lo que tiene y lo que quie
re conseguir, se abre una puerta hacia la mejora y el crecimiento personal.

3.4. DISEO DEL PLAN

En esta fase, necesitamos crear el mximo de posibles opciones para dar res
puesta al problema o necesidad que se plantea. Cuanto ms ayude el Lder-
Coach al jugador a "explorar el territorio", ampliar su perspectiva para poder
ver ms opciones de las que normalmente ve. Es importante que el jugador no
se sienta cohibido y que sienta que para el entrenador todas las opciones son
igual de vlidas por muy descabelladas que le parezcan.

F: Quiero conseguir estar ms fibroso y fuerte y tener mejor tcnica.

A: Para estar ms fibroso y fuerte, Qu cosas se tajDcurren que puedes hacer?
F: Lo tengo bastante claro, sobre todo he de comer ms sano.
A: Qu ms?
F: Mayor dedicacin al deporte.
A: Hay algo ms que te ayude a tener el cuerpo fibroso y fuerte y tener mejor
tcnica?

En este ltimo punto, el Lder-Coach, aparte de invitarle a que piense en ms

alternativas, le recuerda el objetivo de la bsqueda (construir su futuro dese
ado). Esto ayuda al jugador a reactivar su motivacin y a poner ms empeo
en el anlisis de las posibles alternativas.

En esta fase es tpico que vuelva a parecer la auto-conversacin destructiva

de la que antes comentbamos. Veamos un ejemplo:

A: Qu supone para ti comer ms sano?

F: Dejar de comer patatas fritas y hamburguesas por ejemplo... lo que pasa
es que es imposible, me gusta demasiado y no veas como disfruto comindolo.

La auto-conversacin destructiva, censura toda idea, avance o mejora que

se quiera hacer, por esta razn es clave que el Lder-Coach le ponga desafos
ante estas censuras.
_______________________________ > k

A: Cmo sera s consiguieras dejar a un lado la comida que sabes te impide

alcanzar tu objetivo?

La clave est en desechar las suposiciones que limitan al jugador, en resolver

viejos problemas de nuevas maneras, por esa razn la labor del Lder-Coach
ayudar a identificar la suposicin falsa:

F: Nuestro equipo nunca subir a primera.

A: En qu te basas para decir eso?
F: Porque no tiene el nivel suficiente.
A: Qu significa nivel suficiente?
F: Entrenamos poco y mal.
A: Qu significa entrenamos poco y mal?

Puedes imaginarte la actitud de todo el equipo si pensara lo mismo?

Subiran de categora? Mejoraran?

Una vez que se tenga opciones suficientes, se trata de buscar la mejor alter
nativa. En este punto, el Lder-Coach ha de recordar al jugador todas las opcio
nes que ha valorado para que pueda empezar a descartar y seleccionar la/las
mejor/es opcin/es. Aqu es importante observar cmo reacciona el jugador
ante cada una de las alternativas; el lenguaje del cuerpo a veces suele decir
suficiente para darnos cuenta de cul de ellas motiva ms a la persona. Tambin
podemos pedirle al jugador que valore de 0 a 10 cada una de ellas, donde "0
representa muy insatisfecho" y "10 muy satisfecho" para facilitar la eleccin.

Otro de los puntos a comentar es que puede que el jugador, por desconoci
miento o falta de experiencia, no d con las opciones ms adecuadas. En este
caso el Lder-Coach puede aportar algunas sugerencias, pero siempre despus
de que al jugador no se le ocurran ms. Pedimos permiso al jugador para apor
tarlas, dejando claro que son posibilidades adicionales.

En resumen, el entrenador ayuda al jugador a que descubra posibles accio

nes a realizar para as conseguir su objetivo. Si hay algn "atasco", el entrena
dor puede "sugerir" posibilidades, aunque es el jugador quien las acepta o no.

3.5. ME PONGO EN MARCHA

Ya estamos en la recta final. Ya tenemos la meta, ya sabemos dnde estamos

ahora en relacin a la meta deseada, ya hemos escogido, entre varias, la opcin
ms adecuada para dirigirnos a la meta,... Qu nos falta? Realizar un plan de
accin sobre la opcin elegida. Hasta ahora las opciones dadas se han definido
vagamente por lo que el Lder-Coach ha de dialogar con el deportista para con
cretar los detalles de la alternativa escogida. Veamos el ejemplo:
 Supongamos que el jugador ha elegido la opcin "dedicar ms tiempo al ejer
cicio fsico". El objetivo del Lder-Coach ser ayudar a definir un plan de accin
dando respuesta a preguntas como: Exactamente qu vas hacer?, Cmo lo
hars?, Cundo? y Dnde?

Adems, es importante detectar posibles obstculos que interfieran con las

acciones planteadas, as como las alternativas. Veamos el ejemplo:

A: Qu ejercicio fsico vas a hacer concretamente?

F: Aparte de la que hago entrenando, correr.
A: Cuntas veces por semana corrers?
F: Una hora diaria.
A: Cundo, a qu hora del da?
F: Por la maana, antes de ir a trabajar.
A: Qu obstculos puedes encontrar que te impidan correr?
F: Bueno, supongo que cuando viaje por la empresa, si llueve mucho, o si
nieva,..
A: Es decir, que vas a ir a correr diariamente una hora por las maanas excep
to los das de viajes de empresa, mucha lluvia y nieve. Cada cunto viajas?
F: Una vez a la semana mnimo.
A: Qu puedes hacer en los das que viajas para compensar el no poder ir a
correr? -
F: Pues como siempre voy a los mismos hoteles y hay gimnasios, despus de
acabar la jornada har gimnasia una hora.
A: Por tanto, diariamente dedicars una hora a correr o en el gimnasio.

La clave est en concretar lo mximo posible el compromiso para que de esta

manera sea ms fcil su ejecucin. Prever las dificultades y marcar los tiempos
de los pasos a seguir ayudarn al jugador a que pase a la accin y que tenga
mayor probabilidad de xito, siempre que los compromisos acordados estn ali
neados con la meta fijada inicialmente

Una vez que tengamos el plan de accin, el Lder-coach puede proponer al

jugador que lo realice por escrito para que lo tenga presente y asegurarse que
ambos lo entienden por igual.

El xito en el deporte no se persigue, sino que se

atrae por quien te conviertes da a da
so. El jugador ha de salir de la sesin con ganas e ilusin de comenzar a cami
nar hacia su meta, y como entrenador, has de estar cerca para observar su evo
lucin.

Hemos de tener presente que el Coaching es accin y aprendizaje. El jugador

tiene que pasar a la accin para poner en marcha su plan de trabajo. En esta inter
accin entre la persona y su medio, se producirn aciertos, fallos y equivocacio
nes. Esto forma parte del aprendizaje, tanto para reafirmarse como reelaborar-
se. Durante este proceso, el deportista podr avanzar por s solo o, por el con
trario, se deber valorar la posibilidad de realizar nuevos encuentros (entrena
dor-jugador) para "chequear" lo acontecido y reiniciar el Coaching (desde el ini
cio o en algn punto en concreto, como por ejemplo, redefinir el plan de accin).

Llegamos al final de nuestro trayecto de Coaching. Recuerda que como Lder-

Coach ests con tus jugadores para servirles en el logro de sus aspiraciones ms
profundas. Comienzas un nuevo viaje, donde tienes en tus manos y en tu cora
zn una oportunidad para ayudar a tus jugadores a que alcancen una vida mejor.
 Al parecer, slo el 3% de los encuestados tenan claro qu queran conseguir
en el futuro. Veinte aos ms tarde, ese 3% haba logrado ms en trminos de
riqueza, salud y mejores relaciones sociales que el 97% restante. Robbins con
cluye que el fijar y trabajar con objetivos tiene un gran poder personal y profe
sional.

El momento de proyectar la imaginacin hacia los objetivos del futuro, es lo

que denominamos "visualizar". El objetivo de visualizar es sentir que has alcan
zado tu sueo. En ese estado de xito ideal se hacen conscientes las acciones,
los aprendizajes y los obstculos que nos encontramos en el camino. Este esta
do de xito alcanzado en la visualizacin te da la motivacin o fuerza impulso
ra necesaria para comprometerte con un plan de accin.

En trminos de la Neurociencia, si el cerebro se sita en un escenario de xito

ya alcanzado queda grabado el mapa mental necesario para focalizar el esfuer
zo en lo que quiere conseguir.

Con total seguridad, como entrenador y responsable de tu equipo ya hayas

alcanzado multitud de objetivos utilizando esta potente herramienta (visin), sin
embargo, quiz no fuiste consciente de la tcnica (visualizar). La clave es el
compromiso que se adquiere al verbalizar un plan de accin. El aprendizaje (el
mapa mental) te ayudar a potenciar y desarrollar tu propia visin. Esta cons
ciencia de la secuencia de acciones exitosa te permite anticiparte al futuro y
apreciar con mayor claridad las oportunidades que el camino te brindar.

Como entrenador o lder de un equipo es ms efectivo compartir tu visin que

imponerla. Una visin compartida sostiene el compromiso del equipo creando el
sentimiento de estar involucrado en una causa mayor que lo une. Contagiar tu
visin al equipo hacindoles sentir escuchados crea la cohesin necesaria para
conseguir los objetivos. No se trata de que tu equipo acate tu objetivo sino que
se construya una visin compartida donde quepan los objetivos particulares de
cada uno.

"Estoy convencido que la gente estar orgullosa de nosotros. Mi reto es que

la idea que siento tan ma la transmita al vestuario. Estoy convencido de que
todos se lo pasarn bien". Pep Guardiola.
m
El objetivo de este captulo es distinguir, desde el Coaching, entre el concep
to de sueo y visin, con el fin ulterior de mostrar al lector una tcnica potente
para la consecucin de objetivos deseados.
 CAPITULO 4: LA VISION
Sylvia Areitio Bereincua

Uno de los fundamentos del Coaching Ontolgico hace referencia a la impor

tancia de ampliar nuestras distinciones lingsticas para maximizar as nuestro
conocimiento de la realidad.

Imaginemos un pintor miope dispuesto a plasmar un paisaje levantino. En

su lienzo queda proyectada su imagen mental, es un lugar de gran viveza lum
nica, con un mar azul celeste que baa una frondosa costa y ciertos puntos
blancos que parecen casas tpicamente mediterrneas.

Ahora bien, qu pasara si usara gafas correctivas? La luz y los colores ser
an lo mismo, sin embargo apareceran pinos y palmeras bien detalladas, nue
vas lneas de mar y otros rasgos de la escarpada costa que no era capaz de
ver. Utilizara nuestro pintor un pincel ms fino ante el mismo pero a la vez
novedoso paisaje?

El conocimiento del lenguaje son esas gafas correctivas que nos ayudan a
distinguir detalles en nuestro paisaje, con el fin de generar nuevas oportuni
dades de accin ante una misma realidad.

Conocer la distincin lingstica entre sueo y visin, te ayudar a ti y a tu

equipo a tomar conciencia de lo que quieres lograr, los obstculos para alcan
zarlo y la capacidad que tienes para disear tu propio lienzo y pasar a la
accin.

El xito es de aquellos que tienen sueos, les dan forma y

van a por ellos

Cmo dijo Norma Carr-Ruffino, doctora en Administracin y Direccin de

Empresas: "Hay tres tipos de personas, las que hacen que las cosas ocurran,
las personas que miran lo que ocurre y las que se preguntan Qu est pasando?"

Anthony Robbins, uno de los mayores gurs del campo de la motivacin,

cuenta en su libro Poder sin lmites que en 1953 se les pregunt a los alum
nos de la Universidad de Yale si tenan una serie de objetivos para el futuro.
4.1. DISTINCIN ENTRE SUEO Y VISIN

Un sueo es una intencin o anhelo proyectado en el futuro. Un deseo que

no tendr probabilidad de realizarse, puesto que el mero hecho de aceptar ese
deseo como "un sueo" coloca la conciencia en un estado no operativo (de -no
accin), presuponiendo unos costes para alcanzarlo que no estamos dispues
tos a pagar. Es decir, es una visin de futuro sin un proyecto definido para
hacerla realidad.

En el momento en el que decido "querer" conseguir mi sueo y me compro-

qneto con el "cundo" y "cmo" voy a alcanzart, el sueo se convierte en
visin- -------

Por tanto, construyo mi "visin" en el momento en el que edifico mis sue

os sobre un plan de accin. Una visin es toda una experiencia en la que
cuerpo, emocin y lenguaje se alinean para construir lo que nuestra imagina
cin ha deseado.

El proceso, al igual que el boceto del cuadro de nuestro pintor miope, no es

automtico y pide que trabajemos sobre la tela pana crear una gran obra de
arte. Slo as, nuestra visin pasar de una borrosa ilusin a algo tremenda
mente tangible.

La Clave

- La diferencia entre un sueo y una visin est en la accin.

Sueo + accin (compromiso) = VISIN

- El lenguaje alimenta la emocin y nos impulsa al compromiso.

El lenguaje crea realidades.

- La tcnica de visin nos ayuda a disear un futuro deseable,

a generar un compromiso e incorporar un aprendizaje.

Disear futuro: OTRO RUMBO ES POSIBLE

4.2. BENEFICIOS DE LA VISION

Es la tcnica de visualizacin la que permite crear imgenes detalladas y des

pertar emociones en nuestro interior. Esta tcnica nos facilitar en primer lugar,
construir una visin objetiva en consonancia con todo nuestro potencial y, en
segundo lugar, generar el compromiso personal para la consecucin de nuestra
visin. Aplicada en el mbito del deporte proporciona un entorno idneo para
fabricar alternativas. Ayuda a crecer personalmente y genera un compromiso
hacia el xito. Es una manera muy eficiente de incorporar nuevos aprendizajes:

- Fabricar alternativas: La tcnica de visualizacin nos facilita encontrar nue

vos caminos para lograr los objetivos que hasta ahora no veamos a causa
de nuestra "miopa". Posiblemente ni sabamos que existan.

- Sentir el xito gracias a que nuestro cerebro inconsciente no diferencia entre

datos reales y datos imaginarios. Por ejemplo, pensemos que vamos a comer
un buen filete cocinado a nuestro gusto, poco hecho y jugoso; aderezado con
unas buenas patatas horneadas y una salsa tibia para acompaar. Mientras
evocamos el aroma de la carne recin hecha, su sabor y su temperatura, se
activan los mismos mecanismos, neurotransmisores y mensajeros qumicos
como si en realidad estuviramos disfrutando del manjar.

Por tanto, la tcnica de visualizacin es como un simulador que te permite

experimentar tu persona en el futuro y desde all, realizar los cambios o apren
dizajes pertinentes para ser la persona que quieres ser.

- Eficiencia: La tcnica permite un aprendizaje mixto que no se basa nica

mente en el ensayo/error o pragmatismo puro. Visualizarnos en el xito de
nuestros objetivos nos empodera de tal manera que controlamos el presente.
El "pre-conocimiento" de los pasos a tomar nos deja en una situacin de aler
ta o vigilancia constante para identificar las oportunidades generadas en el
entorno pudiendo obtener los recursos necesarios de forma eficiente.

Tomemos como ejemplo real de aprendizaje en "visin" a un jugador (delan

tero) que estaba entrenando para preparar el inicio del campeonato liguero. Su
entrenador le pidi que hiciera un ejercicio para mejorar el dribling en ataque
(esquivar una fila de conos, utilizando ambas piernas). l, muy motivado, se
dispuso a hacerlo pero los resultados no fueron los esperados y acab precipi
tndose al suelo y tirando varios conos. Su motivacin era tan elevada que se
levant y lo intent una y otra vez sin xito. Ante la situacin, su entrenador se
sent con l, relajados, y le dijo:
"Quiero que hagas el ejercicio en tu cabeza, visualiza los movimientos que
deseas llevar a cabo. Imagina que lo has conseguido, driblas a tus rivales y
metes gol. Ahora, fjate bien en los pasos que has tenido que llevar a cabo
desde el final del ejercicio hasta el principio: Cmo has puesto el cuerpo, qu
fuerza has utilizado en cada movimiento, mide tu concentracin en cada cono,
etc." El jugador se imagin, visualiz y "record" cmo lo haba hecho en su
cabeza. Cuando acab, dijo ilusionado: "Ya lo s". El entrenador le pidi que
realizara el ejercicio y, seguro de lo que tena que hacer, se lanz hacia los
conos y finaliz con xito el dribling. Ya slo le quedaba repetirlo una y otra
vez para perfeccionarlo. Su anhelo, hacer bien el ejercicio, se convirti en
visin al construir un plan de accin provocado por una recreacin mental
dnde l daba por supuesto el logro en su desempeo. Las cosas suceden dos
veces, la primera en nuestra mente y la segunda en la accin.

- Crecimiento personal: Trabajar la visin para alcanzar resultados extraor

dinarios en el mbito deportivo aporta un aprendizaje para la consecucin
de objetivos en otras reas de la vida del deportista.

Los nicos lmites a la creacin de un nuevo futuro

son nuestras dudas de hoy
Franklin Delano Roosevelt.

Las oportunidades que tiene una persona para desplegar al mximo sus
talentos y aptitudes dependen de hacia dnde mira. Si mira hacia lo que le dice
su experiencia pero, sobre todo, el sentido que le haya dado, no podr alcan
zar nada ms que una extensin de lo que hasta ahora uno est siendo. Sin
embargo, si es su imaginacin la que le mueve, entonces no slo podr llegar
hasta donde es posible, sino tambin hasta donde es deseable y, en conse
cuencia, alcanzar una extensin de quin quiere ser.

Supongamos un barco velero que quiere alcanzar una boya. De la misma

manera que un entrenador quiere guiar a su equipo hacia un objetivo, el capi
tn del barco slo piensa en alcanzar la boya trazando el rumbo que cree ms
ptimo. Sin embargo por las condiciones meteorolgicas, su nave no avanza.
Aunque su vela tiene una gran superficie, su mstil es de gran altura, su casco
es ligero, es decir, el equipo es el idneo para sus necesidades, el viento no
hincha ni tres cuartas partes del trapo, por tanto su velocidad es nula. Si siem
pre ha navegado a ese rumbo, quiz no sepa que existe otra manera. Esta es
su situacin actual:
 VIENTO

OBJETIVO
DESEADO

El barco navega condicionado por el pasado, en este caso contra al viento.

Es una situacin de confort ya que el barco no escora y las velas pueden estar
siempre en la misma banda. l slo espera a que amaine el viento y les empu
je la marea.

"Un barco est seguro en el puerto, pero los barcos

no se construyen para eso"
Grace Hopper

Mediante el Coaching retamos al coachee a que encuentre por s solo otras

alternativas en su rumbo que le permitan alcanzar un objetivo deseado de una
manera eficaz. Por tanto, el primer paso del proceso de visin es elaborar la
situacin ideal en el marco de un futuro deseable. Si navegamos proyectn
donos hacia un nico futuro, nos conformamos.

Y si preguntsemos al capitn: Cul es tu situacin ideal?, qu es lo que

deseas que ahora no tienes?, qu pasara si supieras que tienes la capacidad
para alterar las circunstancias que te rodean?, posiblemente sus respuestas le
haran descubrir otras posibilidades que antes no tena presente.

"Cuando un hombre no sabe hacia dnde navega,

ningn viento le es favorable"
Sneca
 dura prctica encierra en ocasiones el refranero. Esto quiere decir que alcan
zar un reto u objetivo deseado requiere, antes de empezar con nuestra nave
gacin visionaria, la construccin de unos cimientos basados en el compromiso.

Como vimos en el primer apartado, la visin es el resultado de nuestros sue

os en accin. Dicha accin ha de ser verbalizada por el Coachee como una
declaracin de compromiso.

Cuando nos comprometemos con algo profundamente, utilizamos un lengua

je distinto, nos cargamos de energa y de fuerza. Por tanto el lenguaje en con
sonancia con las emociones y nuestra corporalidad, refleja fielmente hasta qu
punto nos sentimos comprometidos con nuestra visin. Son tres dominios, len
guaje, emocin y corporalidad, observables en el comportamiento del ser huma
no, lo que permite identificar el nivel de compromiso de cada individuo.

Como dijo Jim Selman, reconocido psiclogo y escritor, "/a capacidad de com
prometernos es probablemente el aspecto ms destacable y constitutivo de
nuestra existencia como seres humanos."

El capitn ya conoce su situacin ideal, le realizamos preguntas para generar

en l su compromiso y plan de accin: del 1 al 10, cunto de comprometido
ests?, cunto deseas alcanzar tu objetivo?, qu vas a hacer?, por dnde
quieres empezar?, qu dos o tres acciones te comprometes a realizar?

- Incorporar un aprendizaje: "Las oportunidades hay que cogerlas al vuelo".

Cuando tenemos claro lo que queremos, reconocemos lo que necesitamos
para alcanzar el objetivo. El entorno que nos rodea se convierte en nuestro
aliado, volvindonos ms activos a la hora de valorar las oportunidades que
nos brinda y aprovecharlas de manera eficaz. De esta forma conseguiremos
que el viento sople a nuestro favor.

Es el momento de preguntar a nuestro lobo de mar: Cmo vas a saber que

has conseguido tu objetivo?, cmo sabrs que has tenido xito?, qu puedes
hacer diferente que no hayas hecho hasta ahora?

El capitn ya navega en visin y ha detectado las oportunidades y adversida

des que las condiciones le proporcionan. Con este aprendizaje traza otro rumbo
que le permite aprovechar todos sus recursos hasta alcanzar su objetivo. Sus
velas se hinchan, el viento est a su favor en cada largo, aumentando la veloci
dad y la estabilidad. Los bordos son los pasos que componen su rumbo, por
tanto todas sus acciones o maniobras cobran sentido.

97
 VIENTO

OBJETIVO
DESEADO

Visin no es el punto de llegada, sino el de salida y, mientras, el capitn

disfruta de la travesa. Desde la primera virada vive el futuro controlando el
presente. Al conocer la verdadera velocidad de su barco, su objetivo puede
volverse ms ambicioso. Adems, la prxima vez que encuentre un viento
que no le deje avanzar sabr encontrar el rumbo que aproveche todo el
potencial de su navio.

En resumen, el compromiso es un elemento fundamental en la coordina

cin de acciones. Por tanto, generar compromiso es absolutamente necesa
rio para llevar a cabo los retos que se plantean, tanto a nivel individual como
grupal. Y yo te pregunto: Qu haces t para generar compromiso en tus
jugadores y/o equipo?, cmo te aseguras de obtener el compromiso nece
sario para alcanzar los retos planteados en visin?

4.3. VISIN COLECTIVA

"Pocas fuerzas humanas son tan poderosas

como una visin compartida".
Peter Senge

----------- ------------- --------

 El poder de la visin se multiplica cuando es compartida por un equipo. Una
visin colectiva surge a partir de la visin personal de un lder (p. ej., el entre
nador) que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo el grupo de
personas. As se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas
por primera vez, parecan sueos inalcanzables. Recordemos el caso de J.F.
Kennedy cuando, en 1961, formul su deseo de llegar a la luna. En aquel
momento no exista ninguna posibilidad tcnica de alcanzar semejante objeti
vo, pero fue capaz de movilizar a decenas de miles de personas que, compar
tiendo su visin, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un
plazo de nueve aos.

El proceso y requisitos para generar visin operan igual a nivel individual

como colectivo. Sin embargo, el trabajo en visin colectiva afecta al equipo en
s mismo, siendo esos individuos partes de un todo, que son mucho ms que
la suma de esas partes. De ah se desprende el poder que otorga esta discipli
na al equipo, para su unin, su identidad y la consecucin de las metas.

No debemos olvidar que el grupo opera de una manera sistmica, todos son
a la vez causa y efecto de lo que les sucede. Por ello es imprescindible que el
objetivo comn incluya en mayor o menor medida los intereses particulares de
cada miembro.

Lo que buscamos con la tcnica de visin colectiva es que el grupo se con

vierta en equipo, dnde exista una alineacin ante el objetivo comn y dnde
los intereses de cada uno tengan cabida.

- Grupo; Objetivo grupal + Intereses individuales

Equipo: Objetivo comn + Alineacin de intereses

V
Objetivo comn
 Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero debes evocar
en los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antonie de Saint-Exupery

Para trabajar en equipo sobre un mismo objetivo hay que preguntarse: Q u

e s lo q u e j u n t o s p o d e m o s a l c a n z a r ?, q u e s lo q u e n o s g u s ta r a lo g r a r si
s u p i r a m o s q u e n o p o d e m o s fa lla r?

Esas son las preguntas que todos los miembros de un equipo pueden plan
tearse si quieren dejar de adaptarse al cambio y empezar a generarlo. Ms
adelante proponemos un ejercicio de visin ms completo.

Una visin compartida estimula el riesgo, la experimentacin y el aprendi

zaje. Como dijo W. H. Murria, lder de la expedicin escocesa al Monte Everest:
"Cualquier cosa que puedas hacer o soar, empizalo. El arrojo tiene en s
genio, poder y magia". l perteneca a un equipo con un objetivo comn:
Alcanzar la cima. Sus palabras son el contagio del coraje, la energa, el com
promiso y enfoque que se desprende de una visin compartida.

4.4. TCNICAS PARA GENERAR VISIN

El objetivo que perseguimos a la hora de trabajar la visin es generar nue

vas oportunidades de accin para alcanzar objetivos extraordinarios. Adems,
desde el Coaching Ontolgico consideramos el lenguaje como la principal
herramienta para generar el compromiso y en consecuencia provocar la
accin.

SUENO +ACCIN =VISIN

Genera t j, Implica

< o m p r o m is o

Genera 1

Lenguaje
Coherencia entre
Emocin
* los tres dominios
Corporalidad
 A continuacin se presentan algunas herramientas para generar visin con
los deportistas y/o equipo:

A- Realizar preguntas poderosas: Enfocadas a inspirar al deportista a

que pueda describir el rumbo que desea llevar. Deben ser preguntas
abiertas y libres de toda intencin impositiva.

Esta tcnica se acerca a la utilizada por Scrates, el gran filsofo griego,

a la hora de ensear a sus alumnos. Mediante la mayutica, provocaba en
sus discpulos un aprendizaje autnomo basado en la discusin y reflexin,
en la que el filsofo nicamente preguntaba poniendo a prueba todos los
recursos intelectuales de la otra parte hasta que daba con su propia solu
cin.

Las preguntas poderosas constituyen la herramienta que usaremos a lo

largo de todo el proceso de visin. En funcin de la etapa del ejercicio las
preguntas tendrn una finalidad:

I o- Disear la visin: Cul es la situacin ideal o futuro deseable?,

Cul es tu sueo?, Realmente hasta dnde te gustara llegar?

2o- Elaborar el plan de accin: Qu alternativas tienes?, Qu necesi

tas para conseguirlo?, Qu te hace falta?, Qu tienes que hacer para
conseguirlo?

3o- Generar un compromiso: Cundo quieres conseguirlo?, Cunto

ests de comprometido?, Qu ests dispuesto a sacrificar para conse
guirlo?

4o- Incorporar un aprendizaje: Cmo sabrs que lo has conseguido?,

Qu has aprendido de todo esto?, Qu puedes mejorar?, Qu cam
biarlas en un futuro?

B- El Mtodo Merln o retroplan: Es una tcnica de imaginacin proyec-

tiva que consiste en situarse en el futuro con el reto ya alcanzado e ir dedu-
ciendo qu he tenido que hacer o dejar de hacer para haber alcanzado
dicho xito. El mtodo Merln propone "subir a lo alto de la cima", "mirar
desde arriba" y ver cul es el mejor camino para ascender. Esta altura (que
es la emocin que acompaa al xito alcanzado) desde la que observo me
va a dar una perspectiva ms clara para tomar opciones.

10
 En la novela medieval "Lanzarote y Ginebra" se contaba del mago Merln lo
siguiente: "Conoca la esencia de todas las cosas, su transformacin y su reno
vacin, conoca el secreto del Sol y de la Luna, las leyes que rigen el curso de
las estrellas en el firmamento; las imgenes mgicas de las nubes y el aire;
los misterios del mar. Conoca los demonios que envan sueos bajo la Luna.
Comprenda el grito spero de la corneja, el volar cantarn de los cisnes, la
resurreccin del Fnix. Poda interpretar el vuelo de los cuervos, el rumbo de
los peces y las ideas ciegas de los hombres, y predeca todas las cosas que
sucedan despus."

Por tanto, utilizando este mtodo en el que trabaja la imaginacin y la

creatividad, damos por supuesto que, razonando como si ya hubiramos
alcanzado el objetivo, conocemos todos los pasos necesarios para llegar a l,
puesto que supuestamente, ya los hemos dado. Tal y como le sucedi a nues
tro jugador al realizar el ejercicio de dribling.

Todas las preguntas poderosas han de estar conjugadas en pasado, por

ejemplo: Ahora que ya lo has conseguido, qu has tenido que aprender
durante el camino?.

C- Ejercicio prctico para generar visin: El Mandala.

1) Individual:
Objetivo: crear una oportunidad de reflexin e introspeccin acerca de mi
futuro, disear mi visin individual e identificar aquellos rasgos personales
que quiero mantener en el futuro y aquellos que elijo modificar.

Descripcin: Consiste en un ejercicio individual que consta de cuatro fases.

En la primera, hay que proyectarse en el futuro deseado y alcanzado y des
cribirlo de forma detallada. En la segunda, identifico qu aprendizajes he
llevado a cabo tras conseguirlo. En la tercera, reconozco lastres u obstculos
que pueden convertirse en dificultades. Y por ltimo, en la cuarta, detecto
impulsores que han acelerado la consecucin del objetivo.

Proceso: Divido una hoja en 4 cuadrantes.

- Cuadrante. Mi escenografa: Dnde estoy dentro de "X" aos. Imagnate

habiendo alcanzado tu objetivo deseado, siente el resultado de lo que deseas
obtener y pregntate:

Qu ests haciendo?

Dnde ests?

Qu sientes?
 Con quin te relacionas?

Cmo eres percibido por los dems?

Qu valor tienes para tu equipo?

A qu nuevos retos te enfrentas?

- 2o Cuadrante. Mi aprendizaje: Competencias personales que has tenido que

aprender o desaprender. A partir de aqu las preguntas se formulan en pasado,
entramos en el retroplan:

Qu has aprendido hasta llegar all?

Qu competencias nuevas tienes?

Qu parte de tu forma de ser has tenido que cambiar o mejorar para

llegar hasta aqu?

Qu crees que puedes hacer hoy que hace " X " aos no podas?

Qu rasgos de tu personalidad te han permitido'llegar hasta aqu?

A pesar de qu rasgos de tu personalidad has conseguido llegar hasta

aqu?

- 3 Cuadrante: Posibles obstculos: Dificultades, barreras que se cruzan en el

camino hacia tu meta. Las preguntas van dirigidas a detectar estos aspectos:

Qu te quita energa?

Qu lastres todava te quedan por soltar?

Puedes identificar formas de actuar y de pensar que no te permitan

producir los cambios que has realizado?

Puedes reconocer qu relaciones o situaciones tuviste que completar

para producir los cambios que te permitieron alcanzar tu visin?

- 4 o Cuadrante: Impulsores: Aspectos que te potencian y te lanzan hacia tu

meta. La intencin es descubrir qu factores juegan a tu favor:

Qu te da energa?

Qu te estimula para seguir aprendiendo?

 Cmo te las arreglas para que lo que te da energa est presente en
tu da a da?

Qu personas han sido claves para sostener alta tu motivacin y tu

ilusin?
A
Qu emociones has tenido que aprender o desaprender para cumplir
tus compromisos?

- Construye tu credo: Formula un principio que te sirva de gua y que te d

fuerzas en tu vida, un refrn o una frase, un ttulo de una cancin, una estro
fa de un poema, etc. Escrbela bajo los cuadrantes como nombre que le da
sentido a tu visin.

Nota: Es imprescindible para la realizacin del ejercicio mantenerse en todo

momento en el futuro deseable y abrazarlo como si fuera presente.

2) Colectivo: Para realizar este ejercicio de forma colectiva es necesario, tras

la explicacin de la prctica al equipo, dividir al grupo en cuatro partes. Cada
subgrupo har el Mandala completo, pero a la hora de presentarlo en comn,
cada subgrupo se ocupar de un cuadrante, comentando en comn las apor
taciones. El credo ha de ser puesto en comn, siendo una idea que les d
sentido a todos.

El fin es que todos persigan un objetivo comn, que sus intereses queden
alineados y compartan la visin.

Recomiendo que en este caso, se pinte una gran elipse dividida en cuatro.
Con pequeas pegatinas o post-its se puede ir rellenado los cuadrantes con las
ideas del colectivo.
Grfico 1: Ejemplo de un Mandala

Cuadrantes

Me visualizo "X" tiempo ms adelante Identifico mis aprendizajes

Qu estoy haciendo? Qu he tenido que aprender para llegar
Dnde estoy? hasta aqui?
Con quien me relaciono? Que he tenido que "desaprender" para
Quin est conmigo? 2 llegar hasta aqui?

Identifico mis lastres:

Qu me limita o me ata?
30 4o Identifico mis fortalezas.
Qu me liena de alegna?
Qu he tenido que soltar para llegar hasta Qu competencias me han ayudado a
aqui? alcanzar mi objetivo?
Identifico lo que me agota y me desgasta Cules me van a seguir ayudando?
Q u posibles obstculos me puedo
encontrar"

Credo:
*
 CAPTULO 5: TRABAJANDO LOS FRENOS
Mara Ruiz de Oa Plaza

Cuntas veces vemos en los campos entrenadores que desde la banda piden
a sus delanteros que aprieten y defiendan?. Seguramente, antes del partido, el
entrenador explic al delantero cmo quera que defendiese y es probable que
durante la semana dicho entrenador haya trabajado estas acciones. Pero llega
el partido y el jugador sigue sin defender.

En un partido de juveniles, todos veamos que el delantero no saltaba para

disputar los balones areos. "Mira ste que cmodo, no salta", "tiene miedo",
"no le gusta el choque"...

Qu es lo que les pasa a estos jugadores?, Qu hay detrs de esas conduc

tas?. Normalmente se basan en una creencia del tipo "siempre pierdo los balo
nes areos", para qu voy a ir? o "necesito estar fresco para meter gol".

Esto que en un principio era una opinin sobre uno mismo, con el tiempo se
convierte en una creencia, una conviccin a la cul el jugador se aferra ciega
mente. Esto le impide ver otros aspectos de la realidad y de s mismo. Primero
porque a partir de ah slo nos fijamos en aquello que confirma nuestra creen
cia y segundo, estas convicciones sirven de apoyo emocional. Las usamos para
sentirnos ms seguros.

El jugador se aferra a "necesito estar fresco para meter gol". Ha interiorizado

que cuando se encuentra fresco mete goles y as lo cree. Si no se siente as,
empieza a tener dudas de si ser capaz o no de meter gol, por lo que dicha cre
encia le aporta esa confianza que l no tiene en s mismo.

Las creencias son opiniones arraigadas que consideramos

como verdaderas. Son ideas que en un momento determinado
llegaron a nosotros y creimos porque s.

Sin embargo, en esta vida no hay nada gratis y algo que a corto plazo es una
ganancia en forma de alivio y seguridad, a largo plazo, el coste es alto porque
les limita en su aprendizaje, en su rendimiento y afectar a sus resultados,
hasta el punto de que no llegue a ser el jugador que podra haber sido por sus
otras condiciones (p. ejemplo, una excelente tcnica).
 La forma que tienen de ver la realidad puede ser su propia limitacin. Por el
contrario, descubrir otra forma de ver las cosas nos aporta nuevas vas de solucin.

Si yo tengo dentro de m una creencia del tipo de "si defiendo me canso", de

alguna forma yo la estoy materializando o estoy buscando sentirme cansado. Voy
a convertir el defender en algo cansado, porque debajo hay una creencia. Si creo
que me voy a cansar defendiendo, me cansar. Uno va llevando a la prctica lo
que cree.

Si no se detectan y se cambian estas creencias, acaban siendo parte de la iden

tidad del jugador. "Es un delantero que no salta en las disputas" dira el comen
tarista del partido o "es un delantero poco generoso en el esfuerzo". Lo que
hacemos acaba convirtindose en lo que somos.

En los ejemplos vistos, ambas creencias limitan y frenan el rendimiento y la

vala de los jugadores. Probablemente muchos entrenadores les hayan dicho su
defecto, les hayan regaado e incluso castigado...

Las creencias, pueden ser potenciadoras o limitadoras. Las primeras nos

ayudan y potencian la confianza en uno mismo y en sus capacidades,
permitiendo afrontar con xito situaciones complejas. Las segundas
restan energa e incapacitan para afrontar determinadas situaciones.

Mientras el jugador vea as las cosas, es difcil que aprenda otra manera de
jugar, lo podr hacer por obediencia o miedo, pero cuando desaparezca el agen
te coercitivo el jugador volver a su antigua conducta.

"Si quieres cambios pequeos, trabaja en tus conductas; si quieres cambios

significativos, trabaja en tus paradigmas". Covey.

Pocas veces omos en los campos de ftbol o en los vestuarios preguntas o

conversaciones referidas a nuestras creencias y maneras de pensar. Sin embar
go, las creencias de los jugadores y entrenadores, la manera de mirar el mundo
est al orden del da en las charlas que da un entrenador, en las conversaciones,
en los gritos de nimo, y en las palabras de empuje de los jugadores...

Cules son mis creencias?,

Para qu me sirven?,
Cundo las utilizo?,
Me estn limitando o fortaleciendo?
 Como deca Maturana (1991), "las palabras no son inocentes, reflejan el
esquema mental desde el que hablamos". Y son esos esquemas mentales los
que van a condicionar las acciones. Si queremos mejorar las acciones o en con
creto el rendimiento de los jugadores hemos de trabajar con dichos esquemas
mentales.

Normalmente los entrenadores en el vestuario gestionan lo que el jugador

dice, trabajar las creencias del jugador implica gestionar un nivel ms profun
do, el de sus esquemas mentales, pensamientos y creencias... Nos quedamos
con la palabras y no profundizamos en lo que hay detrs de ellas.

El mapa no es el territorio. Un mapa es una explicacin de

ciertos aspectos del territorio.
Es el modo en que vemos el mundo, no en trminos de vista
sino de percepcin e interpretacin.

El Coaching est lejos de dar charlas pre-partido, del poder de persuasin de

los entrenadores, de dar consejos prematuros, o de mecanismos de coaccin,
que no llevan ms que a la obediencia y a tener personas pasivas en sus pro
cesos y tareas; lejos de responsabilizarse de ellas.

El Coaching intenta llegar a un lugar ms profundo de la persona, se trata

de llegar al Ser de la persona. Lo que somos est muy relacionado con lo que
vemos. Hablamos de ver en el sentido de comprender, de interpretar. Damos
por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que son o
lo que deberan ser. Y no es as, no vemos con nuestros ojos, vemos con nues
tros mapas, con nuestras creencias.

Muchos entrenadores se preguntan cmo llegar a este u otro jugador; la

escucha, la empatia pueden ser caminos. Pero no se trata slo de llegar sino
de qu hacemos con lo que nos encontramos cuando hemos llegado.

Para llegar a un jugador hay que conocer y entender su manera de ver lo

que ocurre, y hacerle consciente de qu creencias estn sustentando esta
manera de mirar. A los entrenadores se les abre un nuevo mundo que saber
gestionar.
5.1. TRABAJAR EL CONTEXTO Y LA PERSONA

Si el Coaching existe es porque est habiendo un cambio de paradigmas en la

sociedad. Nos encontramos ante un cambio de realidad social cada vez ms evi
dente que afecta tambin a la labor de los profesionales del deporte y a los pro
pios deportistas. Los cambios en entornos competitivos y su creciente comple
jidad hacen que nos replanteemos lo que hacemos y cmo lo hacemos. Si en el
mundo de las organizaciones se ha pasado de un jefe que manda y los dems
obedecen a un trabajo en equipo compartido, los modelos educativos tambin
han variado de forma considerable. Nuestros hijos no aprenden como lo haca
mos nosotros cuando un maestro contaba la leccin y los alumnos memoriza-
ban sus apuntes e iban al examen. Esa realidad se presenta tambin en el
mundo del deportista.

Un paradigma es la manera como vemos, entendemos

e interpretamos el mundo.

A modo de resumen, desde estos tres mbitos (empresarial, educativo y

deportivo) concluyo que:

- Ha habido una reflexin, los cambios en la sociedad exigen otros modos de

intervencin.

- Buscan ser competitivas en la sociedad. Con la globalizacin en cualquier

parte del mundo se produce ms barato, con las tecnologas se guala el valor
de las empresas. Al mundo del deporte tambin han llegado nuevas e inno
vadoras aportaciones de las diferentes ciencias.

- Se centran en la persona. La persona como valor, no como un medio para

que el entrenador gane, para que la empresa gane o para que el maestro
cumpla su funcin. En los tres mbitos se pasa a hablar de una persona acti
va, pensante, participativa y responsable... En la educacin se busca un
alumno que construya su conocimiento, que participe de su aprendizaje; en
las empresas, se estimula un trabajador del conocimiento que aprende y se
responsabiliza de sus tareas; y en el deporte lucha por sobrevivir una filoso
fa centrada en el jugador, donde ste pasa a ser protagonista de su apren
dizaje y rendimiento.
 i iig

- El aprendizaje con sus matices en los tres mbitos, pasa a ser relevan
te, tanto en qu se aprende, como en cmo se aprende. Si evoluciona lo
que se aprende, tambin debe hacerlo la forma de aprender.

- Se abre una nueva responsabilidad: Aprender en donde se desarrolla la

accin (puesto de trabajo, aula y terreno de juego), lo que significa tener
una visin ms responsable del rol que uno desempea.

- Todo ello implica un cambio de rol en los directivos, jefes, trabajadores,

consultores, maestros, entrenadores... y en todos aquellos que somos agen
tes partcipes de esta transformacin basada en las personas.

- En los tres mbitos hay miedos y resistencias. El maestro tiene miedo a

perder el control; el entrenador, miedo a perder el partido, su estatus,
y el empresario, miedo a no conseguir sus objetivos.

- En definitiva, en todos ellos se habla de transformacin de modelos tradi

cionales donde unos pensaban y otros obedecan a modelos en donde
la persona es la protagonista.

La realidad del ftbol, en este caso, nos indica que tos jugadores deben estar
preparados para afrontar las situaciones que el juego les va a presentar. Un
juego que les reclama ritmo, intensidad, velocidad, determinacin..., pero tam
bin control, equilibrio, pausa...; en definitiva, comprensin. Para entender el
juego es necesario pensar en el juego.

Pero muchas veces nos encontramos con jugadores pasivos, que esperan que
el entrenador les diga cmo tienen que jugar, que repiten los mismos errores
de los que la mayora de las veces ellos piensan que no son responsables, o
que siguen jugando de una manera que no le reporta valor como jugador. An
as, siguen haciendo lo mismo. En qu estn pensando estos jugadores?, qu
estn viendo?, qu les est frenando?

Hace falta una mayor reflexin sobre uno mismo y sobre lo qu hacemos y
cmo lo hacemos. El Coaching puede ser un medio para ello, pero por s solo
no funciona, es necesario que en este caso los responsables de los clubes,
directores tcnicos y entrenadores, generen espacios de reflexin y aprendizaje.
El verdadero cambio surge en esta interaccin, donde a travs de la participa
cin y de conversaciones surgen nuevas sinergias... Preparar el contexto donde
el jugador aprende, entrena y juega para iniciar ese proceso de introspeccin
es una de las puertas que se deben abrir para que el Coaching entre en el
mundo del ftbol.

.09) #
 Para qu y para quin trabajamos?.
Las cosas no se hacen por s mismas, sino por algo o por alguien.

El reto est en generar contextos donde los jugadores tomen un papel activo
en su aprendizaje y profesin, para que adquieran madurez en trminos de
autonoma (ser capaces de pensar sobre s mismos y sobre sus tareas de una
manera constructiva) y responsabilidad.

No se trata de preparar al jugador para aprobar el examen. Cuntas veces

hemos aprobado un examen y nos habamos aprendido de memoria la leccin
y an sin comprender aprobamos el examen. No se trata de preparar al juga
dor slo para el partido de este domingo, sino de que adquiera competencias
para responder a los retos que se va a encontrar en la competicin.

A los entrenadores, directores tcnicos y dems responsables se les abren

nuevas responsabilidades: Facilitar contextos donde el jugador pueda desplegar
su mximo potencial y gestionar conversaciones dex:alidad con los jugadores.
Antiguamente se deca: si las cosas van bien, no hace falta decir nada, "a seguir
igual"; y cuando van mal, nos quejamos. Ya no vale ese tipo de razonamiento.

"Para llevar las ovejas ya est el perro, mi labor consiste

en buscar la mejor hierba".
Dicho Popular.

Trabajar las creencias de los jugadores no es planificar, ni programar sino se

trata de actuar en cada momento, in situ, captando esa potencialidad de ser
intervenidas que tienen las experiencias diarias y que muchas veces no vemos.
A veces nos perdemos en mtodos y metodologas y nos olvidamos de escuchar
lo que la realidad de cada uno nos est demandando. Nuestra caja de herra
mientas tiene que estar lo suficientemente llena para ir respondiendo a lo que
nos va surgiendo.
5.2. LO QUE IMPORTAN SON LOS RESULTADOS?

Los ejemplos que presentbamos al inicio del captulo sobre dos jugadores,
son temas que normalmente se solucionan, en base a si mete o no mete goles;
es decir, a si ayuda o no a que el marcador aumente. Si est metiendo goles,
mejor no cambiarle o distraerle no vaya a ser que deje de hacerlo; y si no lo
hace, lo vendemos y traemos otro, a poder ser que salte o defienda, aunque si
ha metido goles la campaa anterior ya nos vale.

El mundo del ftbol est lleno de paradigmas y creencias: "el ftbol es as",
"en el ftbol los resultados mandan", "entreno para el partido"... Todas estas
creencias estn fuertemente arraigadas en la cultura del ftbol. Tienen su ori
gen en explicaciones dadas por la gente para comprender los fenmenos de
entonces. Hoy en da son creencias que conforman el contexto en que vivimos.
Las asumimos y ya est.

Podramos entrar en discusin sobre si son verdaderas o falsas. No es cues

tin de verdades (cada persona tiene su creencia y su verdad) ni de aportar evi
dencias claras y palpables sobre lo que creemos, que seguramente las hay.

Se trata de revisar de vez en cuando nuestras creencias. Todo aquello que

existe es porque tiene o ha tenido una utilidad. Necesitamos analizar cules de
estas creencias son tiles en mi vida y cules no, con el fin de darme cuenta de
cules no me sirven para cambiarlas o desecharlas. Como entrenadores es
importante valorar qu creencias estoy aceptando en mi vida, pues me afectan
directamente a m y a los jugadores. Cuidar qu creencias estoy implantando en
mis jugadores, pues estos se regirn por ellas.

Te invito a reflexionar sobre las siguientes preguntas:

Cunto hace que no revisas tus creencias?
Te sirven las creencias actuales para ser un entrenador competente?
Te sirven estas creencias para ir donde quieres ir?

Seguramente en otros tiempos estas creencias que tenemos tuvieron gran

validez, pero nos sirven ahora?. Est claro que en el ftbol lo importante es el
marcador, "los tres puntos, es lo que nos mantiene vivos". Pero podramos
hacer las cosas de otra manera?

Voy a poner un ejemplo en otro contexto.

 En un taller sobre transformacin de las organizaciones basada en las perso
nas, organizado por el Departamento de Innovacin y Desarrollo de la Diputacin
Foral de Bizkaia, la pregunta de discusin era: Qu pasa con los resultados?.
Obviamente tener resultados es fundamental, pues es condicin de superviven
cia econmica, pero ello lo convierte en el fin de una organizacin?. As por
ejemplo, diramos que el fin de una persona es comer?. Evidentemente si no
comemos, nos moriremos.

Si sabemos que los resultados son tan importantes, veamos qu los producen:
las acciones. Por ello, es necesario reflexionar sobre nuestras acciones que nos
llevan a esos resultados. Qu me lleva a actuar como acto?, cules son las
condiciones?, por qu hago lo que hago y no otra cosa que podra producir
resultados diferentes?

Ver los resultados como un fin en s mismos nos lleva a caer en una visin
reduccionista de los procesos y las personas. Los resultados son un indicador
muy importante de las organizaciones, son un medio, nunca un fin en s mismos.
El nico fin de cualquier organizacin es su supervivencia. Y los resultados son
un medio muy importante para lograr esa supervivencia.

En definitiva, creencias como "los resultados son los que mandan", "lo nico
que importa en el ftbol es el resultado", estn tan arraigadas que son parte de
la cultura del ftbol en la que nos movemos y por ello influyen en nuestras accio
nes, en concreto en el desarrollo de nuestras tareas con los jugadores. Si cree
mos en el desarrollo de las personas, no podemos limitar esos procesos al mar
cador. Nuestra visin tiene que ser ms amplia.

Por otro lado, hablar de Coaching implica considerar a la persona en toda su

complejidad, (fsica, mental, relacinales, afectivas, cognitivas...); es decir, con
siderando al jugador como un Ser que piensa, que siente, que se relaciona, que
tiene capacidad de accin y de decisin.

No tener en cuenta esta visin es simplificar a la persona y por lo tanto limi

tar su potencial. El camino es evolucionar hacia una visin del jugador como per
sona que es un fin en s misma, no un medio para que otros consigan sus metas.

Tener una filosofa de trabajo, clara y ser coherente con ella es el primer paso
que ha de hacer un entrenador:

La filosofa te ayuda a responder preguntas sobre qu, por qu y cmo.

La filosofa es el modo, el camino por el que yo afronto y resuelvo el da a da.

La filosofa te da una direccin.

 Tener una filosofa aclarar las dudas sobre las normas del equipo, estilo
de juego, valores, objetivos, perspectiva de la competicin.

En nuestros quehaceres como entrenadores, directores tcnicos u otras fun

ciones relacionadas con el liderazgo de las personas surge una nueva necesidad,
saber gestionar esas creencias, sensaciones y pensamientos que son parte de
las personas.

Tener una filosofa es tener unas creencias y principios que te

sirven como guas de accin. Estos principios te ayudan a
afrontar las diferentes situaciones.

MISIN:

- POR QU ESTOY AQU?

- QUIEN SOY Y QU HAGO?

VISIN:

- HACIA DNDE VAMOS?

- QU QUEREMOS SER?

VALORES:

- EN QU CREEMOS?

Continuando con la discusin sobre qu pasa con los resultados?, nos surge
otra pregunta: Cul sera la manera de avanzar?

Partiendo de las reflexiones de Rafael Echeverra (2006):

1. Muchas veces miramos nuestros resultados, no nos gustan y nos queda

mos en explicaciones como "este equipo no es competitivo", "los jugado
res son as y no quieren cambiar", "lo hemos intentado de muchas maneras,
pero no hay cambio"... En definitiva, caemos en la resignacin y el abando
no. Estoy desaprovechando una oportunidad.
 2. Otra posibilidad es cuestionar por qu obtengo esos resultados. Pregun
tarme por qu, me lleva a la reflexin, me da explicaciones, pero cuida
do porque esas explicaciones, a veces son justificaciones, que no me lle
van a actuar, me tranquilizan y me llevan a la resignacin (es por mi jefe,
mis jugadores...)

3. Tras cuestionarme veo y digo: "los voy a cambiar", y al decir eso se

abre una puerta de aprendizaje, (qu tengo que hacer y qu tengo que
dejar de hacer). Me lleva a la accin.

4. An as hay muchos resultados que no conseguir si no llego a un cam

bio de creencias, juicios, o emociones, es decir un cambio de observador.

Podemos hacer que un jugador se cuestione por qu no est teniendo un

buen rendimiento cuando compite y no se quede en la resignacin o en bus
car excusas tranquilizadoras que le paralizan y no le llevan a acciones como
buscar soluciones, cambios de planificacin, entrenamientos especficos... Tras
el cuestionamiento, el jugador se da cuenta de que necesita cambiar su mane
ra de entrenar, quizs poner ms intensidad y aprender a tener ms continui
dad. An as, puede que consiga tener ms intensidad, pero hay otros resul
tados que no conseguir si no cambia su creencia respecto a la importancia
del entrenamiento para la mejora de su rendimiento. Por ello, si buscamos
cambios sostenibles en el tiempo necesitamos trabajar con los paradigmas o
las creencias de los jugadores.

5.3. CMO NACE UN PARADIGMA?

SOMOS MONOS

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en el centro

de la jaula colocaron una escalera, y sobre ella un montn de pltanos.

Cuando un mono suba por la escalera a coger las bananas los cientfi
cos echaban un chorro de agua fra a los que se quedaban en el suelo.

Despus de un tiempo cuando un mono iba a subir por la escalera los

otros no paraban de golpearle.

Pasado algn tiempo ms ningn mono suba por la escalera a pesar de

la tentacin de las bananas (no son tontos).
 Entonces los cientficos sustituyeron a uno de los monos. La primera
cosa que hizo fue subir la escalera, siendo bajado rpidamente por los
otros monos quienes le dieron una tremenda paliza.

Despus de unas cuantas palizas el nuevo integrante del grupo ya no

subi ms la escalera, aunque nunca supo por qu le pegaron. Un segun
do mono fue sustituido y ocurri lo mismo. El primer mono sustituido par
ticip con entusiasmo en la paliza.

Un tercer mono fue cambiado y se repiti el hecho: Le volvieron a gol

pear. El cuarto y ltimo mono de los veteranos fue sustituido.

Los cientficos se quedaron con un grupo de cinco monos que aunque

no haban recibido nunca un chorro de agua fra daban una paliza a aquel
que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar por qu se pegaba a aquellos monos que

intentasen subir la escalera, con certeza nos diran:

iNo lo s, las cosas siempre se han hecho as aqu!

Muchas veces nosotros tambin golpeamos o nos golpean cuando inten
tamos hacer algo diferente y no sabemos por qu.

Por qu estamos haciendo las cosas de una manera si a lo mejor las

podramos hacer de otra?.

Las creencias, los paradigmas se han ido formando, ocupando un espacio,

una energa; se han ido materializando dentro de nuestros conceptos ms
arraigados. Las creencias se forman a partir de ideas que confirmamos o cre
emos confirmar a travs de nuestras experiencias personales, de lo que nos
han dicho, de lo que hemos vivido; son maneras que nosotros creemos tener
y ser.

Chris Argyris (1999) habla del concepto de "Escalera de inferencias: Un

camino mental de creciente abstraccin que conduce a conductas errneas".
Nos viene a decir que como observadores del mundo que somos generamos
creencias en base a la observacin de unos hechos.

Las creencias surgen de las interpretaciones que hacemos de los datos de

nuestro presente, sumados a las experiencias del pasado y teidas por el fil
tro de nuestros modelos mentales.
As por ejemplo:

ESCALERA DE INFERENCIAS

5.- Acto en base a mis juicios y creencias: "Como es un

jugador vago no va a jugar". Y consciente o inconscien
temente le presto menos atencin.
4.- Me hago Opiniones / Juicios/ Creencias: "Este jugador no
vale, es vago".
3.- Interpretaciones: Por ejemplo: "Este jug ad or no corre porque
es vago", "Este jugador no corre porque no est en forma".
2 - Seleccin de datos: Es algo inconsciente, normalmente selecciono aque
llos datos que estn ms acorde con mis creencias. "Me haban dicho
que era vago y yo le vi el otro da no correr para recuperar el baln".
1.- Observo hechos y datos: Informacin sobre el jugador, ma y de otros. "Me
han dicho de este jugador que..., he visto jugar a este jugador...".

Las creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la per

cepcin que tenemos de nosotros mismos, de los dems y de las cosas y situa
ciones que nos rodean.

Los entrenadores se forman expectativas con respecto a sus jugadores y

equipos. Estas expectativas estn basadas en observaciones, comentarios e
informacin ma y de otros sobre cmo fue su rendimiento pasado, su actitud,
conducta y otras evaluaciones.

Las Ex p e cta tiv a s son Ju icio s, y los juicios no son verdad o mentira, sino
fundados o infundados:

- Los fundo en el pasado a partir de informacin que recojo: "Este jugador

es vago".

- Los emito en el presente, acto en base a esos juicios: "Como veo que este
jugador es vago, no va a jugar hasta que espabile".

- Me abren o cierran posibilidades de futuro: Para qu digo que el juga

dor es vago?. Me ayuda a mejorar?. Todos somos vlidos como entrena
dores con jugadores que trabajan, obedecen, aprenden...

AUTORREFLEXIN

Los juicios los emito en el presente: CUL ES MI JUICIO?, en

base a mi experiencia en el pasado: POR QU LO DIGO?, y me
cierran o me abren puertas en el futuro: PARA QU LO DIGO?
 Las expectativas y juicios de los entrenadores hacia sus jugadores influyen
en la conducta y actitudes que van a mantener con ellos. Los entrenadores
manifiestan actitudes distintas segn tengan expectativas altas o bajas sobre
un deportista determinado. As por ejemplo:

1. El entrenador dedica ms tiempo y atencin a los jugadores con mayo

res expectativas.

2. El entrenador es menos perseverante a la hora de ensear habilidades

"difciles" con jugadores que se han creado expectativas bajas.

3. A los jugadores de expectativas elevadas les proporcionan ms feedback

de instruccin e informacin.

Estas conductas y actitudes influyen en el rendimiento del jugador. El juga

dor que reciba constantemente ms feedback de sus entrenadores reflejar
mejoras en su rendimiento.

Las actuaciones de los jugadores confirman las expectativas del entrenador.

El entrenador busca verificar el acierto de su evaluacin inicial ("Ves como es
un vago"). Pocos entrenadores se dan cuenta de que su conducta y actitud
ayuda a producir el resultado.

Cuando una creencia se instala en nosotros de forma slida

y consistente, nuestra mente elimina o no tiene en cuenta
las experiencias que no se relacionan con ella

P a u ta s p a ra e n ju ic ia r un ju ic io :

1. Pensar p a ra q u emito ese juicio, antes de emitirlo. Para qu me digo

que es muy difcil mejorar el rendimiento de ese jugador "vago"?

2. En qu s itu a c i n de la relacin se emite el juicio. Cundo es un juga

dor "vago"?. Establecer la situacin le quita hierro al juicio: "Cuando
tiene que defender se esfuerza poco".

3. Ver si traigo h e c h o s del pasado que fu n d a n d ich o ju ic io . Una opinin

sin estar fundada en un hecho no tiene fuerza. Puedes poner ejemplos
de hechos pasados?
 4. Ver si puedo tambin fundar la opinin contraria para relativizarlo.
Si puedo fundar dos opiniones contrarias, que validez tiene mi ju i
cio?. "Cundo dicho jugador se muestra trabajador?", "en los parti
dos que empieza bien se muestra ms trabajador".

5. Qu posibilidades abre o cierra para m y para los dems ese ju i

cio cuando yo lo emito? Cuando digo que un jugador no vale, para qu
lo digo?.

Los juicios tienen una doble cara, hablan tanto de la persona o situacin
enjuiciada como de quien emite el juicio: qu estoy diciendo de m mismo
cuando enjuicio algo o a alguien?

"Te juzgars a ti mismo -le respondi el rey-. Es lo ms difcil. Es

mucho ms difcil juzgarse a s mismo que a los dems. Si logras
juzgarte bien a ti mismo eres un verdadero sabio".
(El Principito, de Antoine Saint-Exupery).

5.4. TRABAJANDO LOS FRENOS: CAMBIO DE CREENCIAS

No hay cambio de creencias posible si no hay aprendizaje. Por lo tanto, en

primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender.,Los
jugadores que podrn tener xito o seguirn teniendo xito, sern aquellos que
puedan aprender rpido, asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas
habilidades^

Omos declaraciones de entrenadores y jugadores en los medios, hay que

seguir igual, trabajo, trabajo, trabajo..., pero pocas veces se habla de aprendi
zaje. Parece que el jugador profesional tiene que ponerse en forma y hacer bien
lo que sabe hacer. La inmediatez del mundo profesional, del mundo de los
resultados rpidos no da lugar al aprendizaje. Hay que reivindicar un lugar para
el aprendizaje en el ftbol profesional.

Aprender a reconocer creencias que nos paralizan o nos dan recursos es un

primer paso para cambiarlas. La falta de confianza, el miedo a asumir riesgos,
acomodarse con lo que se tiene... Los principales obstculos se encuentran en
nuestras creencias, modos de ver las cosas y juicios. Desenmascarar esos obs
tculos es llegar a las creencias del jugador, detectarlas, hacerlas conscientes,
aceptarlas y trabajar para cambiarlas.
 Ejercicio para detectar creencias

Una manera de detectar las creencias del jugador es observarle en situacio

nes de dificultad o en situaciones emocionales y ver cmo responde. Tanto si
afronta el reto como si lo evita, preguntarle en qu ests pensando?, qu te
ests diciendo a ti mismo?. Muchas veces no somos conscientes de nuestros di
logos internos, as que dedicar un tiempo a reflexionar sobre lo que me digo a
m mismo y escribirlo puede ayudar. En la Tabla 3 se presenta un ejemplo.

Tabla 3. Hechos, dilogo interno, consecuencias y creencias.

QU ME CONSECUENCIAS QU
HECHOS ESTOY Me beneficia CREENCIA
DICIENDO? o me ESTOY
perjudica? ACEPTANDO?

Creo que
He comenzado cuando
"hoy no me Me siento ms
jugando mal el empiezo
van a salir inseguro, tengo ^
partido. las cosas" ms fallos. jugando mal
voy a jugar
mal

Cuando el jugador (o el entrenador) toma conciencia de sus creencias, hay

que ayudarle a relativizarlas, preguntndole cules le ayudan a conseguir sus
objetivos y cules no. Finalmente, si la respuesta a la pregunta de si le ayudan
es negativa, ayudarle a reflexionar para qu le sirve esa creencia si no le
ayuda?

Siempre que usamos algo que racionalmente vemos que nos perjudica, por
algn lado estamos teniendo una ganancia. Qu me est aportando o qu estoy
evitando con esta manera de ver las cosas?, Para qu me estoy diciendo esto?,
De qu me est aliviando?, Qu estoy evitando afrontar?

Cuando me doy cuenta de esa ganancia es importante analizar las consecuen'

cias a medio o largo plazo de esa creencia. Qu coste estoy pagando?

Un cambio de creencia va acompaado de una prdida, normalmente de algo

que me daba seguridad, estatus o me evitaba afrontar alguna dificultad para m.
Este pequeo proceso de duelo debe ser tenido err cuenta y acompaado.
- .......... .... . . m w ----------- 1
5.5. EL PAPEL DEL ENTRENADOR

Cuando a un jugador se le cambia de puesto, normalmente trabajamos para

que se adapte a l, damos las instrucciones pertinentes y explicaciones y ah
nos quedamos. Otra vez nos quedamos a un nivel superficial.

Muchas veces los entrenadores creen necesario un cambio de puesto para res
ponder a las necesidades del jugador o del equipo. Hay veces que esto supone
un conflicto, resistencias al cambio, miedos y rebelda por salir de su zona de
confort; stas son respuestas tpicas que los entrenadores han de aprender a
manejar. Qu buscamos?, Cmo vamos a lograrlo?

Recuerdo a un jugador que de pequeo jugaba de lateral, con el tiempo se

defini su puesto y se decidi que jugando de central iba a tener una mayor
proyeccin. Sin embargo, sus buenos resultados como lateral le hacan creer
que para ser profesional tendra que seguir jugando ah.

Cuando empez a jugar de central quera solucionar todo a travs de su pode

ro fsico, pero eso no era suficiente para jugar en un puesto donde la lectura
de juego es importante. Te obliga a pensar ms y eso es una dificultad cuando
no ests acostumbrado a hacerlo.

Las malas experiencias llegaron, errores, goles en contra, expulsiones y malas

decisiones. No dejaba de ser duro para l. Primero, jugar fuera de la zona de
confort es una dificultad aadida al juego, y segundo, los temores de perder su
estatus como jugador aparecan continuamente en forma de queja.

El jugador responda con enfado, incomprensin y esto afect a sus entrena

mientos y aprendizaje. La solucin podra ser fcil: "mandarle a la grada". Sin
embargo, el entrenador se preguntaba qu haba detrs de todo esto que no
dejaba que el jugador mejorase. Una creencia: "si me cambio de puesto soy
peor y as no me subirn al primer equipo".

El entrenador tuvo que entender que no era que el jugador no quisiera mejo
rar, no era problema de motivacin sino de autoconfianza. El entrenador le
ayud a adaptarse, reforzando las buenas acciones y quitndole importancia a
los grandes errores que cometa, con el fin de que cambiase su creencia que de
central era malo y as no iba a llegar a ser profesional.

La confianza est relacionada con la creencia de si soy eficaz o no para hacer

algo. El entrenador busc llegar a l desde la deteccin de sus creencias, la
comprensin de sus necesidades y el refuerzo de las acciones del jugador.
Actu desde el mapa mental del jugador y no desde sus deseos o creencias
como entrenador.
 Sus primeras experiencias negativas de central fueron siendo cada vez ms
positivas, fue ganando en el control del juego y fue viendo que de central no
era tan malo como pensaba, su creencia haba cambiado. Sobrellevar el cami
no con excelencia, le posibilit progresar y pronto llegaron los resultados; hoy
es jugador profesional, un central reconocido y valorado.

Escuchar qu haba detrs de sus quejas, ver ms all de su comportamien

to y acciones, llegar a la creencia que sostena esas conductas a travs de con
versaciones y acompaar el cambio desde la comprensin gener un contexto
en el que el jugador pudo aprender...

Y no nos equivoquemos, en todo este proceso el primero que tuvo que cam
biar fue el entrenador, porque si uno no cambia, difcilmente genera las con
diciones para que otros cambien. Fue el entrenador el que tuvo que cambiar
sus creencias, el que tuvo la valenta de aferrarse a su filosofa de trabajo mar
cada por "para quin y para qu trabajo" y el que tuvo que " vaciar su taza"
para luego aprender nuevas habilidades y as poder sacar el mximo potencial
del jugador.

Por ello, hablar de Coaching implica hablar de tener una filosofa de trabajo
basada en la persona y su aprendizaje, adems de*un concepto diferente de
entrenador. ste pasa a ser un facilitador de contextos que propicia el autoco-
nocimiento (el insight) del jugador. Esto exige al entrenador adquirir nuevas
habilidades, en definitiva le exige salir de su zona de confort, salir del siempre
lo mismo. Est claro que si queremos resultados diferentes, los procesos que
llevan a ellos tambin tienen que ser diferentes.

El Principio Rector

En mi incursin en el mundo sistmico, no quiero pasar por alto el principio

rector, creado por Jan Jacob. Hoy en da en que la vida va muy deprisa y los
cambios son continuos, es fcil que se nos olvide qu fue aquello que me dio
vida como entrenador. Cul ha sido el hilo conductor desde que me inici
como entrenador hasta hoy?, Qu es aquello que me dio vida en esta enmien
da?, Qu es aquello que de potenciarlo me llevar a buen fin?

El principio rector puede guiarte a travs de los momentos duros, pero tam
bin acompaarte a "no perder el piso" en los momentos de xito, tanto a las
personas como a los grupos u organizaciones.

Qu es aquello que nos ha mantenido unidos, qu es lo que nos ha hecho

llegar hasta aqu?, Qu fuerza nos ha guiado para conectarnos y es nuestro
principio motor?, Qu es lo que de guiarnos nos hara funcionar adecuada
mente?
 Es en esencia el mensaje ms importante que nosotros podemos enviar al
contexto en el cual nos movemos, y tambin el mensaje ms importante que
podemos enviar a nuestro interior o al interior del equipo u organizacin.
Identificado o no, se percibe y tiene un impacto en nuestra vida.

El principio rector es la esencia de la supervivencia nuestra y del equipo, es

lo que nos da fuerza de vida y lo que nos posibilita florecer. Es nuestra razn
de ser.

A veces parar en nuestro camino, sobre todo cuando estoy perdido, no

obtengo resultados o mi rendimiento est en descenso, puede tener un buen
reinicio en volver a reconectarme con aquello que me dio vida, con mi razn
de ser.

Las cosas ya no son sota, caballo y rey

El cambio de rol de entrenador es inminente. En la realidad del ftbol tam

bin se abren nuevos frentes, nuevas responsabilidades y hace falta algo ms
que acertar en la alineacin. La hoja de ruta cambia, las tareas clsicas de los
entrenadores se delegan a preparadores fsicos, adjuntos o ayudantes. A los
entrenadores les toca manejar toda esa complejidad de las personas. Y esto
nos obliga a prepararnos y formarnos continuamente. Y sobre todo, a conven
cernos de que todo cambio pasa por una auto-transformacin personal. Todo
esto requiere su tiempo, hacer renuncias y concesiones, no se puede imponer.
Est en el deseo de cada uno.

5.6. RETAR AL JUGADOR PARA SACARLE DE SU ZONA DE CONFORT

El aprendizaje es algo activo porque requiere la voluntad y la accin de

moverse de una zona de confort a otra de expansin, teniendo cuidado de no
caer en la zona de pnico (ver Figura 8).

Figura 8. Zonas del aprendizaje.

ZONA DE CONFORT

El rival .- 1 r f i 'ersitltitles
yiarciitlor
Evito tto ttfrouto

ZONA DE PANICO
 En la zona de confort hacemos lo que sabemos. Nos sentimos seguros y con
dominio de lo que hacemos. Tenemos el conocimiento adquirido no hay nada
ms que aprender.

El aprendizaje es un proceso que se mueve de la zona de confort de lo cono

cido a la zona de expansin de lo desconocido. Por lo tanto es necesario salir de
nuestra zona de confort y esta salida implica una declaracin de no saber. Es un
reconocimiento de que hay algo que no s, pero a la vez requiere una voluntad
de aprender. Reconocer que hay algo que no s, que hay cosas para las que an
no tengo competencias, implica operar desde la humildad.

En la zona de pnico tambin es imposible aprender. Es la zona donde tengo

miedo de fallar, de mostrarme vulnerable. Por otro lado puede haber cumpli
miento pero no compromiso. En el temor lo que queremos es salvar la vida, el
puesto, no exponernos.

Retar al jugador es sacarle de su zona de confort hacia una zona de expan

sin y aprendizaje.

Donde le retamos?

Si tomamos como ejemplo un iceberg, podramos decir que tiene dos partes.
Un 20% es visible porque est por encima del agua, y la otra parte, el 80% no
lo podemos ver pues se encuentra por debajo del agua (ver Figura 9).

Figura 9. El SER y HACER del deportista.

Habilidades
Comportamientos
Lo que hacemos

Carcter
Lo que somos
 En las personas, aquella parte que vemos son sus conductas y habilidades
(presionar, desmarcarse, entrar a rematar de cabeza, etc.)- Sus creencias, pen
samientos, hbitos, el carcter..; es lo que est por debajo de nuestras acciones
(es un jugador hbil, inteligente, vago, sin sangre...).

Debemos tomar una decisin: Con qu parte del jugador trabajamos los
entrenadores?, con el 20% que se ve, es decir, sus acciones y comportamien
tos, o con el 80% que son sus creencias, pensamientos, esquemas mentales,
lo que conforman lo que son?

Uno de los comentarios ms escuchados en los campos de ftbol es: "Este

jugador no tiene carcter", "este jugador s tiene actitud en el campo", "este
equipo muestra tener carcter en el campo". El carcter es nuestra identidad
mental, aquello que est debajo de lo que hacemos.

Los entrenadores buscan jugadores con carcter y muchas veces confundi

mos el carcter con agresividad, pundonor, garra, fuerza..., sin embargo el
carcter est en lo mental, tiene su origen en nuestros pensamientos.

Por lo tanto, si queremos fortalecer el carcter uno de los caminos es traba

jar las creencias. Y trabajar las creencias es fortalecer el carcter.

Atienda sus pensamientos, porque se tornan palabras.

Escoja sus palabras, porque se tornan acciones.
Entienda sus acciones, porque se tornan hbitos.
Estudie sus hbitos, porque se tornan carcter.
Desarrolle su carcter, porque l mismo se torna en destino.
Dicho Popular.

Cmo retar?

Mirar ms all

Los tcnicos normalmente intervienen slo en la parte de arriba del iceberg,

en las conductas, en aquello que ven. En la pelcula Patch Adams, cuando apa
rece el anciano superdotado pregunta:

- "Cuntos dedos puedes ver?" (mientras extenda cuatro dedos).

- "Veo cuatro dedos", responda Patch.

- "Otro idiota", contestaba el viejo.

 Un da Patch Adams fue a su habitacin y le pregunt:

- "Dime cul es la solucin a los cuatro dedos".

- "Mira tus dedos. "Cuntos puedes ves?", le dijo el viejo.

- "Cuatro", deca Patch.

- "No, nor no, mrame a m. Te ests centrando en el problema. Si te centras

en el problema nunca vers la solucin. No te centres jams en el proble
ma, mrame a m. Cuntos ves?. Mira ms all de mis dedos, Cuntos
ves?"

- "Ocho", respondi Patch.

- "Esa es la respuesta!. Tienes que ver lo que los dems no ven. Ver lo que
los dems no deciden ver por temor, conformismo o pereza. "Ver el mundo
de forma nueva cada da", sentenci.

Creando espacios de aprendizaje a travs de la pregunta

Se trata de que nuestras organizaciones creen un entorno de aprendizaje

donde los jugadores, entrenadores y dems componentes busquen salir de su
zona de confort.

Si hablamos de Coaching hablamos de aprendizaje.

El aprendizaje como concepto clave.
Qu entendemos por aprender?

Facilitar el autoconocimiento, conocer nuestros puntos fuertes y reas de

mejora, detectar nuestras creencias potenciadoras y limitadoras son tareas a
estimular por los entrenadores.

Desde el Coaching podramos decir que el entrenador ayuda a aprender, como

opuesto al ensear. Por tanto, no se trata de que el que sabe llegue y diga qu
hay que hacer. El objetivo es que el jugador aprenda a encontrar por s mismo
la solucin a sus problemas. Para conseguirlo, el entrenador necesita actuar de
una forma determinada: Dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de
direccin a la madurez del discpulo, y sobre todo, necesita dominar una herra
mienta: El arte Socrtico de hacer preguntas.
 Lo que aprendemos tiene que ver con cmo aprendemos

Precisamente, ese es uno de los aspectos ms difciles de manejar para

quienes se enfrentan por primera vez con la misin de realizar Coaching:
Formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la
respuesta y actuar en consecuencia.

Un trabajo a hacer por el entrenador, es conseguir que donde antes hubie

se hablado, ahora formule una pregunta y deje que el jugador llegue a sus
conclusiones y tome sus decisiones.

Acompaar al jugador en su proceso de aprender: Vaciar nuestra

taza de t

Una breve historia de monjes del Zen, cuenta:

Nan-ln, maestro japons que vivi en la era Meij (1868-1912), recibi a un

profesor universitario que haba acudido a informarse sobre el Zen. Nan-in sir
vi t. Llen la taza de su visitante y sigui vertiendo. El profesor se qued
mirando el lquido derramarse, hasta que no pudo contenerse:

Est colmada, i Ya no cabe ms!

Como esta taza -dijo Nan-in-, est usted lleno de sus propias opiniones
y especulaciones. Cmo puedo mostrarle el Zen a menos que vace su
taza antes?.

Aprender es ante todo cambiar lo que ya se sabe. No aprendo cuando refuer

zo lo que ya s.

Para qu retar?

Porque somos responsables de lo que os pasa. Para lograr responsabilidad

debemos orientar la accin al Yo y no al entorno o los otros. El motor de mi
objetivo soy yo, por tanto la pregunta no sera por qu ests insatisfecho?,
sino para qu estas insatisfecho?
 Una ancdota. Un lunes me encontr con tres jugadores alevines
que llegaban a su entrenamiento, les salud y les pregunt:

- "Qu tal el sbado?".

- "Perdimos", respondieron.
- "Ya, pero qu tal jugasteis?", insist.
- "Mal", me respondi uno diciendo para s mismo: "Mira esta que
tonta, si hemos perdido hemos jugado mal".
- Entonces, yo les pregunt: "T has jugado mal?"
- "No", me respondi el primer jugador"
- "T has jugado mal?", repet al segundo.
- "No", dijo.
- "T has jugado mal?", pregunt finalmente al tercero.
- "No, yo no", afirm con rotundidad.
- "Entonces, -pregunt extraada,- quin ha jugado mal?".
- "El equipo", me respondieron los tres a coro.

En el Coaching no hablamos del entorno, trabajamos ei Yo. Por eso habituar

al jugador a que hable en primera persona, ayuda a poner un sujeto a lo que
pasa y as alguien puede dar una solucin.

El ftbol es el deporte de las excusas y, nunca mejor dicho, el de tirar balo

nes fuera ("Es que..."). Una manera de trabajar la responsabilidad en el vestua
rio es hacer que el jugador hable en primera persona del singular.

Las conversaciones de vestuario en un descanso o al terminar el partido se

quedan en generalidades, ("Nos hemos relajado", "Estamos parados"...). Hay
que animar al jugador a que hable en primera persona del singular: "Eso que
dices puede ser, pero hblame de ti". Qu te est faltando?, Cmo lo puedes
solucionar?, Qu necesitas para lograrlo?, Qu no te est dejando?...

Hablar de uno mismo nos saca de nuestra zona de confort, dnde el equipo,
el nosotros, el rbitro... nos protegen de afrontar el uno contra uno mismo.

Es ah cuando estamos cara a cara con nosotros mismos, lo que nos incomo-
da y desafa al mismo tiempo, pero an as, muchas veces el jugador no pasa
a la accin, sale al campo y vuelve a repetir el mismo error, o sigue haciendo lo
mismo que haca antes. Nada ha cambiado, Qu no le deja accionar al juga
dor? Sus creencias.
5.7. QUIN RETA AL RETADOR?

A travs de la preguntas que hemos do proponiendo en el captulo, vamos

creando una conversacin que nos lleva de algo superficial (explicaciones, excu
sas, conductas...) a lo ms profundo de su ser (sus creencias). Es aqu donde las
habilidades del Coaching nos van a ayudar a cambiar las creencias limitadores
por otras potenciadoras.

El entrenador tiene que ser consciente de que hay un cambio de contenido en

sus tareas. Eso puede generar miedos y resistencias en s mismo. Aprender a
regular esos sentimientos y a enfrentarse con el no saber, es un reto para el
entrenador. Esta es la nica puerta que les llevar al conocimiento.

En definitiva, desplegar una filosofa basada en el desarrollo de las personas,

generar contextos de aprendizaje, tener conversaciones de calidad, son caminos
para poder acceder a las creencias del jugador.

Las creencias son una fuerza muy poderosa dentro de nuestra conducta. Es
bien sabido que si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo har, y si
cree que es imposible hacerlo, no har ningn movimiento por fcil que parezca
para superar la situacin.

Pero, no se puede obligar a cambiar a nadie, el deseo de cambio est en el

interior de uno mismo, ,es el inconformismo con el presente lo que nos hace
mirar hacia un futuro diferente. El Coaching es para los que quieren mejorar y
progresar.
 CAPTULO 6: EMOCIONES Y
OPORTUNIDADES
Miguel ngel Velzquez

6.1. ESQUEMA CONCEPTUAL

Las emociones estn presentes continuamente en nuestra vida y condicionan

nuestras acciones en todos los sentidos que podamos imaginar: Lo que pensa
mos, lo que decimos, lo que hacemos, las decisiones que tomamos, etc. Y no
slo actan de una forma consciente y controlada, sino que, excepto en casos
excepcionales, aparecen y no somos conscientes de que estn actuando sobre
nosotros, se confunden con nuestro proceso de pensamiento y de reflexin.
Ciertamente estn ah, afectando al pensamiento, condicionando nuestra actua
cin, determinando la movilidad de nuestro cuerpo y la expresin del mismo. El
fenmeno emocional es tan importante y determinante en toda nuestras mani
festaciones, a todos los niveles, que merece la pena dedicarle un espacio de
reflexin y de acercamiento para conocer sus mecanismos y aprender a gestio
narlo, con el fin de que "juegue a nuestro favor" y nos ayude a conseguir los
objetivos y retos que nos planteamos.

Las emociones afectan de forma global a nuestro organismo, independiente

mente de que sean o no identificadas y procesadas. Son magnficos aliados o
factores imposibilitantes para la consecucin de nuestros objetivos, que nos
planteamos desde la razn y que consideramos que se cumplen cuando la estra
tegia, a travs de los mecanismos corporales, se convierte en accin. Pues bien,
la emocin estar interviniendo y desempeando un papel decisivo en el paso
intermedio que ocurre entre la estrategia y accin del entrenador o jugador.

Por ejemplo, cuando el jugador decide mentalmente lanzar el baln en una

direccin para alcanzar una meta (p. ej., tirar a puerta, pasar a un compaero,
etc.), el cual se va a llevar a cabo golpeando el baln con el pie, en una posi
cin y con una fuerza determinada, pareciera que todo lo que ocurre se debe al
pensamiento estratgico y a la accin efectiva que cumple las rdenes que ste
dicta.
m
Pero entre ambos, existe una fuerza vital, matizadora, que ayudar o dificul
tar la accin para que se cumpla el resultado previsto. Esta fuerza es la emo
cin, que proporciona flexibilidad a los msculos, dureza, rigidez, o cualquier
otro estado fsico que facilitar o dificultar el tiro en fundn del signo emocional.
 Ese impulso vendr provocado por lo que est ocurriendo de forma global en
el organismo y tendr que ver con las imgenes de todo tipo (visual, auditivo,
kinestsico, etc.) que dentro de l estn teniendo lugar. Cuando stas impreg
nen todo el ser del jugador con el espritu de triunfo, de poder, de logro,... las
posibilidades de que ese organismo se predisponga en la direccin prevista
sern elevadas, algo que no ocurrir si existe una percepcin de miedo, de
necesidad, o de cualquier otra imagen que no facilite una emocin adecuada
para el xito.

Siendo conscientes de que esa fuerza est presente y podemos ponerla a tra
bajar a favor de nuestros objetivos, es conveniente contar con ella como un alia
do que incremente las posibilidades de nuestros triunfos. Para comenzar vamos
a describir diferentes tipos de emociones, en qu momento aparecen y ligadas
a qu.

Tipos de Emociones

Existe una gran confusin respecto al fenmeno de las emociones, dado que,
sabiendo que estn y el poder que tienen en nuestras acciones, no somos capa
ces de identificarlas con nitidez y, en muchos casos, ni siquiera de ser conscien
tes de que nos estn afectando.

Aunque intentamos presentarlas de forma aislada, para estudiarlas y anali

zarlas, lo cierto es que es muy raro que se presenten puras y solas, y casi siem
pre aparecen mezcladas entre ellas. Nuestra forma de percibirlas es a travs de
los cambios del cuerpo que somos capaces de identificar y que notamos que
afectan a los resultados de nuestro comportamiento, al tiempo que nos hacen
sentir mejor o peor en nuestro fuero Interno.

Las emociones se mueven en el terreno de lo biolgico y no de lo cultural, si

bien la expresin de las mismas pueda estar mejor o peor vista en diferentes
entornos sociales. Ahora bien, por pertenecer al mbito de lo biolgico, son uni
versales, es decir afectan a la especie humana en cualquier lugar donde se
encuentre, y si hubiera emociones que no aparecen entenderamos que es un
fenmeno patolgico. Por otro lado, se trata de reacciones adaptativas, que han
contribuido a la supervivencia humana. Por eso, cuando no cumplen esta fun
cin hablaramos, de nuevo, de patologa de las emociones o de aprendizaje dis
funcional. Que alguien sienta miedo en una situacin de alarma (esto tendr que
ver con su particular interpretacin sobre el peligro), sera una respuesta adap-
tativa. Si alguien siente miedo por sistema, ante cualquier situacin, sera debi
do a un aprendizaje desadaptado, que disminuir las posibilidades de lograr los
objetivos que se proponga.
 As, en lo ms bsico, nos vamos a encontrar con emociones que nos ponen
en accin y otras que nos impiden movernos. Unas que nos proporcionan tran
quilidad y bienestar y otras que nos producen desasosiego, incluso las que nos
generan excitacin sexual. Todas ellas tienen un carcter de supervivencia y
adaptacin y se producen en todos los seres humanos.

Haciendo un anlisis ms detallado, y siguiendo la clasificacin de Susana

Bloch (Al Alba de las Emociones, 2002), podramos hablar de seis tipos de emo
ciones:

Tristeza

Alegra

Rabia

Miedo

Ternura

Erotismo

Cada una de ellas, de forma pura, afectara a nuestro organismo en una deter
minada direccin y le predispondra para abordar situaciones diferentes, provo
cando cambios fisiolgicos que le van a facilitar o dificultar la realizacin que
pretenda llevar a cabo.

Estas emociones aparecen habitualmente mezcladas, incluso las que tienen

signos contrarios, de forma que podemos estar generando reacciones contradic
torias en nuestro organismo que no van a potenciar su realizacin sino dificul
tarla a la hora de dirigirnos a la consecucin de un objetivo. Sin embargo, la
potenciacin de emociones diferentes pero complementarias, permiten un des
empeo mucho ms efectivo. Por ejemplo, en los deportistas, la fuerza (combi
nacin de rabia y ternura, que elimina la parte agresiva) mezclada con la ale
gra da lugar a reacciones muy potentes y, sin embargo, la rabia, o an la fuer
za, en combinacin con el miedo provoca respuestas agresivas y de tensin,
poco medidas y carentes de efectividad.

Las emociones, son puntuales, es decir se desencadenan en funcin de ele

mentos generadores, que tienen que ver con lo cognitivo o con lo fisiolgico y
cumplen a un fin interno o externo, que, en el momento que desaparece, tam
bin lo hace la emocin.
 Generacin de Emociones

Como podemos ver en la Figura 10, las imgenes (p. ej., un pensamiento o
una situacin) generan emociones, que nos modifican fisiolgicamente y se tra
ducen en pensamiento, que junto al cambio derivado y registrado corporalmen
te, se convierte en accin. No obstante, este es un proceso complejo que vamos
a ver desde el punto de vista de las imgenes y del cuerpo.

Figura 10. Generacin de emociones

Imgenes y Pensamiento

El mundo que nosotros percibimos no es algo que est ah de forma objetiva,

tal y como lo vemos; lo que impacta nuestros sentidos son impulsos elctricos,
que por las caractersticas receptoras de los rganos internos de nuestro cere
bro, son capaces de provocar imgenes a travs de las cuales interpretamos lo
que existe y ocurre en el exterior. De esta forma, la informacin de la que dis
pongamos nos permitir afirmar que una montaa es verde o que el rbol est
en proceso de floracin. En este caso se trata de datos objetivables, a pesar de
ser una experiencia personal de cada uno, en la medida que otros pueden per
cibir lo mismo que nosotros y dar cuenta de afirmaciones, que cuando las rea
lizamos, otros pueden corroborar atendiendo a su propia percepcin.
 Existe otro tipo de percepciones de carcter ms subjetivo, en la medida que
responden a interpretaciones ms personales y ligadas a nuestra experiencia
vital que en cada caso ser diferente. As pues, cuando alguien percibe que otro
le mira con frialdad, es posible que no encuentre la posibilidad de contrastar su
percepcin con otros que no han visto nada especial en esa mirada.

En mayor o menor medida, y a pesar de que algunas percepciones podran

ser ms o menos comprobables, lo cierto es que las imgenes que nos forma
mos de lo que ocurre en el exterior, pasan a ser interpretadas de acuerdo a
otras imgenes que aparecen en el interior y que son fruto de la vida que cada
uno hemos vivido, as pues el da gris a alguien le evoca tristeza y a otro le esti
mula positivamente, y todo eso tiene que ver con otras imgenes que no pro
vienen del entorno sino que aparecen en el interior de nosotros y que, a veces,
pueden tener ms fuerza que las primeras.

Nuestra percepcin cuenta con estas dos vas de entrada, la que proviene del
exterior, y la complementacin de la misma, que proviene del interior. Con
ambas informaciones se produce una reaccin puramente biolgica, que
impregna de una forma global nuestro organismo y lo modifica fisiolgicamente.
A esta respuesta que condicionar nuestra actuacin y comportamiento, es a la
que llamamos emocin. Ah se generan movimientos globales de acercamiento,
de huida, de satisfaccin, regodeo, etc. muy primarios, que van a tener una
manifestacin fisiolgica, porque todo nuestro cuerpo se ve involucrado y reac
ciona a ellas.

Una vez aparecida la emocin, sta condiciona nuestro pensamiento y desde

ella se orienta en un sentido o en otro, siendo as, que pensamos en el lmite
que nuestras emociones nos permiten. Es decir, nuestro pensamiento, cuyo
ingrediente principal son las imgenes internas y externas, se orienta en la
direccin que las emociones le conducen, siendo stas las que definen el cami
no por el que podr discurrir. Y del pensamiento se deriva la accin, la toma de
decisiones, el comportamiento meditado. Incluso, del pensamiento se derivan
nuevas imgenes que alimentarn nuevas emociones ejerciendo, el pensamien
to, un papel generador de imgenes internas. La clave de la diferencia entre
pensamiento e imagen consiste en la elaboracin que se produce en el pensa
miento frente al automatismo reactivo de la imagen, a travs de las cuales la
emocin aparece inmediatamente y afecta fisiolgicamente a todo el organismo.

As pues, las imgenes son generadoras de emociones, y stas de pensamien

to que a su vez genera nuevas imgenes; por lo tanto el tipo de emociones que
afectar nuestro organismo, desde lo cognitivo, tendr que ver con el impacto
de las imgenes externas, la generacin automtica de imgenes internas pro
vocadas por las primeras y la direccin de nuestro pensamiento, que ser capaz
de generar otras nuevas imgenes.
 Este es un proceso que se realimenta continuamente y con una gran rapi
dez, que dar lugar a un fluir emocional por el que las personas nos vemos
afectadas y que condicionan las acciones que llevamos a cabo, dado que pro
piciar las posibilidades que se nos abran o cierren en cada planteamiento y
en cada decisin.

Si deseamos generar imgenes que abran posibilidades, no es suficiente con

las propias imgenes sino que ser necesario ensear a pensar favorablemen
te, y a construir impactos seguros y efectivos para el logro del objetivo. El pri
mer paso para conseguir este reto es analizar cmo fluye nuestro pensamien
to, qu imgenes genera y de donde proceden los hbitos condicionados para
que eso sea as, al tiempo que, una vez identificado, se generen y desarrollen
nuevos hbitos de pensar en positivo.

Por otro lado, quiero introducir un apunte respecto a las emociones y la

vivencia del momento, dado que en muchos casos, las imgenes que apare
cen son las del pasado o las del futuro, condicionando la respuesta a la histo
ria vivida o a las posibilidades por venir. Es decir, que cuando el jugador va a
lanzar el penalti, la emocin del momento tendr que ver con la oportunidad
que se abri para ese lanzamiento, desde la alegra y la fuerza. Si las imge
nes surgidas tienen que ver con los fallos de ocasiones anteriores, o la des
agradable expectativa de no marcar el gol, que son tmgenes de pasado o de
futuro, la conducta se distorsionar por el efecto de la reaccin biolgica del
jugador. Y este ser otro de los aprendizajes emocionales importantes para la
consecucin de resultados, aprender a vivir emocionalmente en el presente,
en el ahora.

Observacin y Contagio Emocional

Una fuente de informacin, a travs de la cual se generan imgenes muy

poderosas es el impacto que la conducta de otros (p. ej., compaeros del equi
po, el entrenador, etc.) tiene sobre nosotros, y que, en una lectura muy sutil,
va a generar imgenes que afectarn a las nuestras y que contagiarn
nuestras emociones, tanto en un sentido como en otro, en lo positivo o en lo
negativo. A esta fuerza generadora de emociones, que provienen de la crea
cin de imgenes provocadas por la expresin de otras personas, es a lo que
se llama contagio emocional.

Cuando alrededor de nosotros se crea un ambiente de confianza y seguri

dad, este es ledo y procesado, y trabaja a favor de la generacin de imge
nes positivas. Es una percepcin muy tenue, pero muy efectiva, sobre todo en
la medida que la informacin provenga de figuras de autoridad para el que es
afectado por ella.
 De esta forma, si el deportista percibe signos de su entrenador de preocupa
cin, de inseguridad, por muy leves y disimulados que estos sean van a afectar
a sus imgenes y, por tanto, a las emociones que genera, y por consiguiente a
la accin llevada a cabo, que disminuir las posibilidades de conseguir el objeti
vo planteado.

Es posible que la lectura de indicios poco favorables, pueda convertirse tam

bin en un reto, y le afecte positivamente; esto tendr que ver con la confianza
depositada en el que genera esas imgenes y en uno mismo para contrarrestar
el efecto de las mismas.

Las diferencias reactivas entre personas tienen que ver con su historia de
aprendizajes, que se mecanizan y provocan un funcionamiento que podramos
calificar como automtico. Este automatismo puede variar en la medida que la
informacin interna o externa, que viene dada en el intercambio con el mundo,
reporta nuevas experiencias o consecuencias de diferente ndole, de xitos o fra
casos, lo que modifica la confianza en uno mismo y en los dems.

La confianza, por tanto, se convierte en un nuevo aspecto, fundamental en el

trabajo de generar emociones desde uno mismo y aislarse de las provocadas por
los dems, pero sabiendo que el efecto contagio siempre estar ah influyendo
y slo con el antdoto de la seguridad personal, puede ser contrarrestado.

Fisiologa y Emociones

Veamos ahora como afecta la fisiologa a la generacin de emociones, dado

que, de la misma forma que la emocin genera cambios fisiolgicos, tambin los
cambios de nuestro cuerpo generan alteraciones de la emocin.

Para analizar este fenmeno, vamos a partir de los cambios corporales gene
rados por la emocin, que sern los mismos que habremos de llevar a cabo en
el proceso contrario.

La emocin, provocada por imgenes internas o externas o por la mezcla de

ambas, da lugar a cambios en la respiracin, en la posicin del cuerpo y en la
expresin facial, en el mbito de lo observable; adems se registran otros movi
mientos internos que no somos capaces de observar, pero que con atencin
podemos ser conscientes de que estn ocurriendo, se trata de sensaciones cor-'
porales de tipo interno que podemos registrar en el estmago, en el pecho o en
las extremidades, algo as como excitacin, apaciguamiento, nervios o flojera,
que no sabramos muy bien donde situar ni como se producen, pero que somos
capaces de sentir.
 Los cambios en la respiracin, posicin del cuerpo y expresin facial pueden
activarse voluntariamente, y, dependiendo de la efectividad con la que lo haga
mos, sern generadores del principio de la emocin, con lo que sta puede evo
carse con mayor facilidad, en la medida que vayan acompaados con imgenes
complementarias tanto inducidas exterior como interiormente. La direccin de
cada uno de esos cambios, dar lugar a emociones diferentes, de hecho no es
lo mismo un cuerpo de fuerza que uno de ternura o miedo.

Si, como hemos dicho, en el deporte influyen decisivamente las emociones de

fuerza y alegra, es conveniente que tanto la respiracin, como el cuerpo y la
cara expresen ambos estados, y desde ah generar las imgenes que van a de
sencadenar todo el conjunto de la reaccin corporal que impregne la disposicin
pretendida.

Posteriormente veremos la forma en que podemos trabajar cada una de las

emociones desde la corporalidad, teniendo en cuenta las modificaciones fisiol
gicas que producen.

Emociones, Sentimientos y Motivaciones

Cuando la emocin es percibida, cuando el individuo es consciente de ella y

le pone un nombre, dice tengo miedo, tengo rabia, etc. en ese punto, la emo
cin se ha transformado en algo diferente, ya no es la emocin inicial, sino el
sentimiento con el nombre que se le haya asignado, pero ya ha perdido la fuer
za inicial y se ha culturizado, ahora toca sentir lo que la denominacin del sen
timiento lleve aparejado. As pues, no es lo mismo la emocin que el sentimien
to, dado que en el primer caso se trata de una reaccin en bruto a la percep
cin, y, en el segundo ya existe una elaboracin lingstica que da lugar a reac
ciones matizadas.

De esta forma cuando alguien afirma "me siento feliz" en ese momento, su
felicidad ya no es la emocin que afect a su organismo en el momento de sen
tirla. Por el hecho de ponerle un nombre a la emocin, sta ha pasado a proce
sarse y percibirse desde un lugar consciente, en el que la felicidad tiene efectos
y reacciones diferentes a las que dieron lugar al sentimiento inicial.

A veces las emociones pueden confundirse con la motivacin, que surge del
impulso provocado para satisfacer necesidades. La motivacin dara lugar a las
imgenes internas, de las que hemos hablado previamente, pero no son emo
ciones sino generadores de emocin. Dependiendo del tipo de imgenes que
genere la motivacin, su intensidad y su signo, aparecern unas u otras emo
ciones, que como ya comentamos tendrn que ver con la historia de aprendiza
jes de la persona que las genera.
6.2. ESTADOS DE NIMO Y REPERTORIOS EMOCIONALES

En este apartado vamos a introducir la diferencia entre emocin y estado de

nimo. Ya hemos visto anteriormente que la emocin consiste en un cambio de
las percepciones y sensaciones corporales que surge por la aparicin de imge
nes externas o internas o derivadas de modificaciones fisiolgicas, y que da
lugar a una reaccin fsica global de todo el organismo. La emocin, en s
misma, es puntual, podemos entender qu fue lo que la desencaden, y es
pasajera, en la medida que desaparece la imagen o imgenes desencadenan
tes, desaparece la emocin.

Los estados emocionales, sin embargo, son cmulos de emociones que apa
recen de forma conjunta y repetida en nuestro organismo, establecindose una
tendencia y una generalizacin que nos lleva a vivir la vida y procesarla desde
el conjunto de emociones reiteradas que tienden a consolidarse y a formar parte
de la persona. Los estados emocionales son permanentes, no sabemos a qu
imgenes responden, e impregnan nuestra vida hasta el punto de que alguien
vive una vida presidida por ellos, sin identificar qu es lo que los provoc.
Forman parte de lo que entendemos como forma de ser del individuo y se ponen
de manifiesto en cualquier contacto con la persona, en su toma de decisiones y
en su recorrido vital. *

Podramos decir que el estado de nimo preponderante del individuo es uno

de los componentes bsicos de su personalidad. Desde ese estado la persona
interpreta la vida, toma sus decisiones y acta de forma generalizada. Esa per
sona vive emocionalmente en una montaa desde la que observa un paisaje y
puede actuar sobre l, hasta donde su estado emocional se lo permite. Ms all
no hay opciones, no hay posibilidades que sean visibles, y por tanto, utilizables
para ella. Ciertamente, y aunque existe un estado preponderante, en diferentes
mbitos de la existencia humana, se puede vivir en estados emocionales dife
rentes; aunque siempre contagiados e impregnados del estado dominante.

Los estados de nimo son compaeros de viaje que se instalan en nosotros

en cualquier momento de nuestra vida y nos llevan a vivirla desde aquella posi
cin, todos vivimos instalados en estados de nimo de uno u otro tipo, la cues
tin es si nos facilitan o nos dificultan la existencia y qu podemos hacer para
que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos planteamos. Afortunadamente,
pueden ser transformados, aunque con esfuerzo y trabajo personal. Son la clave
de que alguien viva su vida en una predisposicin de orientacin al triunfo o se
conforme con lo que tiene, sea capaz de mantener un estado de paz o sienta
continuamente la rabia de lo que no ocurri. Los estados de nimo nos condi
cionan en cada paso que damos y en cada comportamiento que llevamos a
cabo.
 Los deportistas de lite, habitualmente, viven su vida en estados de nimo
marcados por la posibilidad de conseguir superarse, les orientan a una existen
cia presidida por la visin de los mximos, de lo que es posible lograr, frente a
otro tipo de personas que ven dificultades para llegar a las metas y que se con
forman con los resultados ya obtenidos. En esto radica la gran diferencia del
xito persona!, de la consecucin y planteamiento de metas. El que se confor
ma, ni siquiera puede aspirar a mejores resultados, el que ve ms posibilida
des, pondr los medios para conseguirlas.

De acuerdo con las clasificaciones de los expertos, podramos diferenciar cua

tro estados de nimo bsicos, cada uno de ellos configurado por distintas emo
ciones (ver Tabla 4). Para identificar estos cuatro estados, vamos a utilizar dos
elementos de anlisis: Por un lado, hechos y posibilidades, lo ocurrido y lo que
podra ocurrir; y por otro, aceptacin o rechazo, es decir, la predisposicin de
apertura o la actitud cerrada y distante. Combinando ambos elementos, nos
encontramos con las siguientes opciones:

Tabla 4. Estados de nimo bsicos

Hechos Posibilidades
A.

Rechazo Resentim iento Resignacin

Aceptacin Paz Am bicin

La persona que vive su vida desde una emocionalidad de resentimiento

est atrapada por lo que ocurri en un momento de su vida que no le permiti
hacer, ser, vivir o sentir de la forma en la que a l le hubiera gustado. Cualquier
posibilidad que se le abre le remite a aquella o aquellas experiencias y no es
capaz de aprovecharla porque su organismo, de forma global, est cerrado a
nada que no sea la recuperacin del dao causado.

Es un estado en el que se mezclan las emociones de rabia (fuerza en su mxi

ma manifestacin), tristeza y miedo. De esta forma se produce una reaccin
contradictoria, por una parte se pone mucha fuerza en la consecucin del obje
tivo, pero por otra, la efectividad, la precisin, el control, desaparecen y los
movimientos, en el sentido al que queramos referirnos, se convierten en agre
sivos y torpes.
 La forma de salir de este estado emocional nos refiere a la identificacin de
los motivos que dieron lugar al resentimiento, a familiarizarnos con ellos y a
verlos desde la ternura inducida del que no ha conseguido lo que pretenda y
es capaz de perdonarse o de perdonar al que se lo impidi. Solamente desde
la aceptacin y desde la posibilidad de quererme con mis errores, con lo que
no fue posible, o con lo que alguien me arrebat, es posible superar este esta
do de nimo.

Menciona Susana Bloch (2007) en su libro Surfeando la ola emocional,

que "el 80% de los futbolistas que pierden un penalti estaba pensando en
anteriores lanzamientos fallidos".

El estado emocional de la Resignacin corresponde a aquellos que se

cierran a las posibilidades que la vida les ofrece, que prefieren quedarse con
lo que tienen a pesar de no sentirse plenamente satisfechos con ello. Se trata
de personas que viven vidas mediocres y no estn dispuestas a hacer nada
para salir de ellas, normalizan la insuficiencia porque no creen en s mismas y
en sus posibilidades para alcanzar metas de mayor nivel.

En este caso, la emocin de la fuerza apenas si se encuentra presente y apa

recen el miedo y la tristeza como emociones centrales en la vida de estas per
sonas. La ausencia de vigor les condiciona a conformarse con niveles de xito
bajos y a vivir una existencia triste y de escasa realizacin.

La resignacin parte de un juicio de imposibilidad, que habra de ser funda

mentado para ver cmo desde las creencias se est reforzando una emocin
que no propicia la aparicin de la fuerza. A partir de ah, habra que analizar
los obstculos que impiden alcanzar posibilidades y buscar soluciones para
construir y disear nuevas alternativas.

Decimos que alguien se encuentra en un estado de Paz cuando es capaz

de aceptar los hechos desagradables que le ocurrieron en su vida y sentirse
tranquilo en tal aceptacin. Se siente por encima de esos hechos y se valora y
se quiere a pesar de lo ocurrido. Esto se traduce en una sensacin interna de
ternura que le permite estar centrado y bien consigo mismo.

Todos hemos pasado por situaciones difciles y no satisfactorias que nos han
herido la autoestima y nos han hecho sufrir, pero la persona en paz puede con
templarlas sin la sensacin de rechazo o inquietud, sin que le afecten emocio
nalmente y aprendiendo de ellas para que no vuelvan a repetirse o para saber
como afrontarlas con ms efectividad.
 Puede tratarse del deportista que cometi un error o que fall la ltima posi
bilidad de haber ganado el partido, o la liga. Ese recuerdo puede procesarse
como un aprendizaje que le sirve y del que analiza y obtiene conclusiones, o
puede vivirse emocionalmente como un fracaso, un error imperdonable, sien
do el propsito del jugador demostrar a sus compaeros y al resto del mundo
de lo que es capaz. En el primer caso, si puede procesarlo con calma, con ter
nura hacia s mismo y sabe perdonarse y sacar provecho de la situacin, el
estado emocional con el que abordar el siguiente partido ser muy diferen
te al que se plantea cuando su vivencia emocional es la segunda planteada,
en la que todo su organismo se predispondr a demostrar y estar influido por
la agresividad y la tensin.

A veces el estado de nimo de paz se confunde con el de resignacin, pero

son bien diferentes, desde la paz somos capaces de abrirnos a cualquier posi
bilidad y luchar por ella, y, en cualquier caso, no nos conformamos con vidas
mediocres si no nos hacen felices, algo que s ocurre en la resignacin.

Finalmente, el e s ta d o de A m b ic i n es el que nos permite abrirnos a las

posibilidades que ofrece el mundo, a su identificacin y a luchar por ellas de
forma firme, segura, al tiempo que optimista y alegre. Es el estado de los
triunfadores y de las personas que viven la consecucin de metas con felici
dad, con amor y con consideracin.

Las emociones bsicas que forman el estado de ambicin son la fuerza en

un grado alto, pero no agresivo porque est acompaada de ternura hacia uno
mismo y hacia los dems y, al tiempo, mezclada con la alegra, que propor
ciona optimismo, desenfado y juego.

Es el estado deseable para los que quieren triunfar de forma sana en la vida,
sin necesidad de herir a otros, de ir contra nadie, sino de plantearse las metas
como retos de mejora y progreso en s mismos, viviendo una existencia de
satisfaccin para ellos y respecto a los dems, a los que contemplan con con
sideracin y con respeto, sabiendo establecer relaciones de amor y de amis
tad slidas y profundas.

A veces este estado queremos confundirlo con el de resentimiento por con

tener la fuerza como una parte esencial; de hecho muchas personas resenti
das afirmaran encontrarse en l, y la valoracin social sobre ellas parece que
reafirma esta visin. La diferencia es que la persona resentida no es capaz de
disfrutar de su triunfo, de sentirse fluido en la consecucin o en la no conse
cucin (no siempre se gana, pero cmo se vive el fracaso condiciona las posi
bilidades de los triunfos futuros), de establecer relaciones positivas con los
adversarios, de sentir paz y encontrarse en su centro, siempre predispuesto
y abierto a nuevos retos y posibilidades.
 Un prerrequisito para alcanzar el estado de ambicin, es pasar, previamen
te, por la paz; no se llega si no se es capaz de asumir las derrotas y vivirlas
con tranquilidad, aprendiendo de ellas, pero no dejando que me alteren o que
me generen inquietud o desasosiego; vivindolas con ternura y con acepta
cin, sabiendo quererme y valorarme a pesar de ellas.

Es extremadamente importante para los deportistas, que intentan superar

metas cada da, que viven continuamente en la superacin personal y de
otros, vivan la vida desde el estado de la ambicin, mirando al presente y no
al pasado, abiertos a las posibilidades que se abren y no a las que se cerra
ron. Con ese fin, se trabaja desde lo cognitivo, desde lo fsico y desde lo pura
mente emocional, asumiendo que una emocin no llega cuando hay otra que
lo impide y siendo conscientes de que la vida es una danza, no una marcha
forzada.

Con una base de ambicin, ser fcil experimentar emociones positivas

cuando se produce el momento del esfuerzo, de la precisin, de la medida.
Ser mucho ms fcil que nuestro cuerpo nos acompae, responda adecuada
mente a la consecucin del objetivo con ductilidad y en la direccin marcada
por la estrategia que el entrenador o jugador tiene en mente.

6.3. TRABAJAR LAS EMOCIONES

Habiendo contemplado la importancia que representan las emociones y los

estados de nimo para abrirse a nuevas posibilidades, para un desempeo flui
do y para la consecucin de metas y objetivos, es conveniente que veamos
algunas posibilidades de intervencin que nos permitan un trabajo efectivo en
este mbito. El mundo emocional de la persona es susceptible de ser trabaja
do, es posible cambiar estados de nimo y desarrollar emociones positivas que
favorezcan sus realizaciones.

Trabajar con los Estados de nimo

Si nos dieran la oportunidad de trabajar de forma ordenada y de acuerdo a

la profundidad y alcance del proceso, el primer paso para abordar el desarro
llo emocional de un individuo, consistira en hacerle consciente de su estado
de nimo y hacer el trnsito hacia la paz y despus a la ambicin, en el caso
de que no se encuentre en ella. Resentimiento o resignacin son compaeros
de viaje.que no permiten que aflore todo el potencial de las personas, que res--
tan posibilidades, que aportan resultados medios o insatisfactorios, en cada
caso por razones diferentes, como ya expliqu en el punto anterior.

En cualquiera de los dos casos, es conveniente analizar cual fue el punto de

partida en el que se aprendieron las emociones propias del estado en el que
se encuentre.

4
 Si hablamos de resignacin, en qu momento aparecieron o se produjeron
los desencadenantes de las emociones de tristeza y de miedo y desde qu
perspectiva la persona entendi que la utilizacin de la fuerza no mereca la
pena, por qu dej de usarla, qu situaciones de indefensin vivi, cul es el
juicio profundo que est detrs de esas vivencias emocionales.

Si se trata del resentimiento, cul fue la prdida, qu se le ofreci o qu

expectativa o promesa no se cumpli y de la que trata de resarcirse, de hacer
pagar a los dems o a s mismo. De donde proviene el veneno contenido que
no le permite ser libre, aceptarse y quererse.

En ambos casos el origen puede ser muy difuso, marcado por experiencias
infantiles o poco definidas, o ms localizado en hechos y situaciones represen
tativas de su vida que no fueron superadas y que pesan en su pasado y no le
permiten avanzar. De cualquier forma, habr que volver a esas situaciones,
plantearlas, hablar de ellas, analizarlas, buscar el juicio que las sustenta, cam
biarlo por otro que le abra posibilidades y, si se trata de resentimiento, mover
al perdn, de uno mismo o de los que provocaron la situacin.

En el caso del jugador que falla el penalti que no permite al equipo pasar a
la siguiente fase del campeonato, una situacin comprometida de la que se
siente responsable y, ms an, culpable; ser convenante analizar la jugada,
hablar de ella, pero sobre todo, indagar sobre cmo se siente, liberarle de la
desagradable sensacin de haber cometido un error irreparable, creando un
espacio de confianza, de ayuda en profundidad que le libere del resentimien
to y lo convierta en aprendizaje, tanto a nivel estratgico como personal. La
generacin de confianza tiene que ver con el respeto hacia la posibilidad de
que se cometan fallos. Que los traspis no sean considerados como lacras per
sonales que atenten contra la autoestima o el cario del deportista hacia s
mismo. Slo desde esta perspectiva estamos trabajando un estado emocional
de ambicin para la siguiente ocasin, en la que no aparezca el miedo sino la
seguridad de que puede conseguir el tanto deseado.

Trabajar con las emociones

Presentar en este apartado los diferentes trabajos que podemos llevar a

cabo sobre las emociones, influidas desde cada uno de los mbitos en los que
pueden ser modificadas, de forma puntual, para conseguir un objetivo. Tal
como mostramos en la Figura 11, derivada de la imagen presentada en el pri- ^
mer apartado de este captulo, las emociones pueden generarse a travs de
imgenes internas o externas y a travs de entrenamiento fisiolgico.
Concentrar mis argumentos en el incremento de emociones positivas de fuer
za (rabia y ternura) mezcladas con alegra, bsicas para un desempeo reta
dor y para alcanzar objetivos de xito.
 Cualquier tcnica que vayamos a utilizar para desarrollar emociones positi
vas, tiene que sustentarse sobre una base de confianza; no resulta posible
transmitir impactos positivos a alguien que no goza del respeto personal o pro
fesional de aquel a quien desea potenciar. Este prerrequisito, se asienta en la
admiracin por los logros conseguidos, por sus capacidades, por la cercana que
inspira, o por otras razones diferentes, pero es fundamental para que funcione
la conexin emocional.

Imgenes Externas

En este caso nos centraremos en la transmisin de mensajes que el deportis

ta puede percibir de los dems, en concreto de las personas en las que deposi
ta su confianza para estar a su lado en el momento de la competicin. Los men
sajes se transmiten a travs de tres vas identificables: Lenguaje, cuerpo y
emocin. Y desde cualquiera de ellas se emite una comunicacin capaz de modi
ficar emociones.

El lenguaje es, de las tres vas, la ms evidente, el contenido de la palabra

expresada, declaraciones que se llevan a cabo y que orientan la disposicin de
la persona en la que influyen. Ser especialmente importante el cuidado y posi
tividad de lo comentado, aunque la informacin que se aporte no sea favorable.
En este sentido, es conveniente sealar que los argumentos utilizados han de
estar en sintona con la credibilidad ganada por el interlocutor, y sobre la que
alertamos anteriormente.

.43) *
 As pues, no deberan hacerse manifestaciones, para dulcificar una situacin,
que quiebren la confianza, aunque siempre pueden hacerse de manera que
abran posibilidades. Este ser el reto del comunicador, desde la certeza, desde
la afirmacin que relata lo ocurrido, abrir posibilidades, generar un estado de
seguridad personal, de confianza en el desempeo y en el resultado.

El lenguaje de la palabra aparece junto a tonos, modulaciones, formas de

expresin que tambin aportan carga comunicativa, y que ha de estar en con
sonancia con lo dicho verbalmente, de lo contrario el mensaje se anula y de
saparece la credibilidad y, por supuesto, la imagen generada ser disonante y
de ndole diferente a la propuesta.

De manera que el entrenador, en sus comentarios, habr de ser realista, el

propio jugador vivi y est inmerso en la situacin, no se trata de presentar lo
que no hay o de mostrar una visin facilona, se trata de buscar vas de solucin,
mostrar confianza en el jugador, imprimir seguridad y transmitir una expectati
va positiva sobre lo que se puede lograr, y los recursos necesarios para que ocu
rra, para que se produzca el resultado deseado.

El cuerpo y sus manifestaciones tambin expresan contenidos que generan

imgenes. Un cuerpo abierto, erguido, que se percibe relajado, transmite unas
imgenes diferentes a las de otro que se repliega sobre s mismo, que se retuer
ce o se percibe estresado o inquieto. El lenguaje del cuerpo es enormemente
sincero, es muy difcil engaar con sus manifestaciones, no es tan dctil como
la palabra, que puede ser modificada al antojo del emisor.

Por ltimo, la emocin es una va magnfica para generar imgenes positivas

que, inmediatamente, contagian al interlocutor, la alegra genera alegra, el
entusiasmo mueve al entusiasmo. Tener al lado una persona que transmite
emociones positivas influye notablemente en el nimo de los que se encuentran
a su alrededor, de forma que eleva su motivacin y crea ambientes de estmu
lo y reto.

La coherencia entre las tres vas -palabra, cuerpo y emocin- es la que abre
la posibilidad real de generar emociones positivas, cuando cada una de ellas
refuerza a la anterior y es percibida con credibilidad.

El entrenador que contagia emociones positivas es el que tanto con la pala

bra, con el cuerpo como con sus emociones transmite e! mismo mensaje y no
aporta influencias disonantes, lo que se traduce en imgenes coherentes favo
recedoras de emociones que elevarn el desempeo.
 Imgenes Internas

Otro de los aspectos a trabajar en la generacin de emociones, son las im

genes internas que va a aportar el jugador desde s mismo, desde su proceso
de pensamiento en la medida que va fabricando y elaborando estas instant
neas de las que surgirn emociones de uno u otro tipo.

Presentar dos tcnicas muy sencillas para la preparacin, aunque no lo son

tanto en su adquisicin y utilizacin habitual, pero con el entrenamiento y la
recurrencia llega a adquirirse con resultados muy efectivos.

En primer lugar hablaremos de la visualizacin, que quiere decir aprender a

ver los resultados deseados antes de que ocurran, no slo imaginarlos sino
representrselos mentalmente. Ver el baln como entra en la canasta, ver el
marcador con el resultado en positivo, ver mi cara de satisfaccin por el xito
conseguido. De esta forma las imgenes internas que se generan van a apoyar
la aparicin de emociones positivas, que trabajarn a favor de la consecucin
de los resultados deseados.

El entrenamiento de visualizacin no debe dejar ninguna duda sobre el resul

tado, ningn espacio para el miedo. Por el contrario, qj tiempo que nos entre
namos en ver, hemos de hacerlo en generar seguridad de que va a ocurrir, para
provocar las emociones de fuerza, ternura y alegra, limpias y aisladas de otras
que puedan contrarrestar a las anteriores.

Y en la misma lnea de lo anterior, est la segunda tcnica referida a la gene

racin de imgenes internas, se refiere al adiestramiento en pensar de forma
positiva. Se trata de que nuestros procesos mentales nos lleven al si, al voy a
conseguirlo, voy a tener xito, y convertir este mecanismo en una habitualidad
a base de repetir y ensayar el procedimiento.

Por supuesto, estas tcnicas influyen en la generacin de emociones positi

vas, y deben ser acompaadas de entrenamiento, de estudio y anlisis de las
jugadas, de esfuerzo fsico y mental, y de todos los ingredientes necesarios para
conseguir xito en el juego. De esta forma, y con todos estos condicionantes,
actan favoreciendo, predisponiendo y logrando un cuerpo y unos movimientos
mucho ms efectivos en la consecucin de las metas planteadas.

Fisiologa

La tercera va para generar emociones positivas consiste en modificar nues

tra fisiologa para sugerir al organismo la predisposicin a sentir en la lnea
deseada.

4
 As pues, si analizamos los cambios fisiolgicos que se producen en las
emociones de fuerza, alegra y ternura, y los reproducimos, nuestro cuer
po reaccionar iniciando el movimiento emocional y planteando imgenes
derivadas, que sern las que terminarn de consolidar la emocin.

En funcin del deporte y del objetivo concreto, ser conveniente poner

en marcha los patrones fisiolgicos requeridos para generar la emocin
ms adecuada de las tres planteadas. No es la misma emocin la que
necesitamos en un partido de ftbol, y tampoco en las diferentes juga
das del mismo, que la que se requiere en un torneo de golf o en una
carrera. En unos casos va a influir ms la fuerza y en otros la precisin o
el control, recurriendo, en cada uno de ellos, a la generacin del estado
ms apropiado.

Los patrones fisiolgicos de cada emocin son los siguientes:

Fuerza: Respiracin en ciclos rtmicos de alta frecuencia y amplitud,

expresin facial apretada, cabeza hacia delante, ojos fijos en el obje
tivo y cuerpo en tensin.

Ternura: Respiracin profunda y regular, boca semiabierta, cara y cuer

po relajado y ojos en el objetivo. *

Alegra: Respiracin breve y superficial, cara y boca estiradas y con

los labios semiabiertos, ojos concentrados en el objetivo, y cuerpo
relajado, excepto el estmago que se mantiene contrado.

De lo que se trata, en cada momento, es de recurrir al patrn requeri

do por la situacin y de combinarlos ambos con naturalidad, de forma
que vayan surgiendo las emociones que queremos provocar para incre
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