Administração Estratégica Na Prática PDF

ADMINISTRAO ESTRATGICA NA PRTICA
Administrao Estratgica na Prtica

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira 1
MANUAL DO PROFESSOR
APRESENTAO GERAL DAS TELAS
AS TELAS CONSTANTES DESTE MANUAL POSSIBILITAM A APRESENTAO

a a
E O DEBATE GERAL DOS ASSUNTOS ABORDADOS NO LIVRO.
AS TELAS APRESENTAM RESUMOS ESQUEMTICOS DOS ASSUNTOS E

DEVEM SER ACOMPANHADAS TANTO PELO PROFESSOR, COMO PELOS
ALUNOS DO LIVRO-TEXTO.
o o
DA TELA N 3 TELA N 25 SO APRESENTADAS CONSIDERAES GERAIS
PARA A MELHOR UTILIZAO DESTE MANUAL E DO LIVRO-TEXTO PELO
PROFESSOR.
DO NMERO 26 AO 128 CORRESPONDEM S TELAS A SEREM APRESENTADAS

E DEBATIDAS DURANTE O CURSO E O TREINAMENTO EM ADMINISTRAO
ESTRATGICA.

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
2
ABORDAGEM DO LIVRO
Maior amplitude do assunto.

Apresentao de metodologias e tcnicas auxiliares para o
desenvolvimento e aplicao da administrao estratgica
pelas empresas.
Interligao da administrao estratgica com outros
instrumentos administrativos das empresas, facilitando os
seus desenvolvimentos e implementaes, bem como
tornando todo o processo mais barato, eficiente, eficaz e efetivo.
Direcionado para os resultados e as vantagens competitivas das
empresas, contribuindo diretamente para o desenvolvimento de
seus negcios.
Aplicao prtica, propiciando elevados nveis de motivao e
de aprendizado dos participantes.

UTILIZAO DO LIVRO
PELOS PROFESSORES
ESTRUTURA DO LIVRO (RELAO E ABORDAGEM DOS CAPTULOS).
CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS.
APLICAO DO CONTEDO DE CADA CAPTULO:

FOCO BSICO.
INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS.
INTERAES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO.
OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES

PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS.

ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)

RELAO DOS CAPTULOS
CAPTULO 1: Conceitos bsicos e benefcios para as empresas.
CAPTULO 2: Como elaborar e implementar a administrao estratgica nas empresas.
CAPTULO 3: Modelo de gesto.
CAPTULO 4: Planejamento estratgico.
CAPTULO 5: Organizao estratgica.
CAPTULO 6: Direo estratgica.
CAPTULO 7: Controle estratgico.
CAPTULO 8: Desenvolvimento estratgico.
CAPTULO 9: Atuao do administrador estratgico.
GLOSSRIO
BIBLIOGRAFIA

ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)

ABORDAGEM DOS CAPTULOS
CONCEITOS BSICOS E PRINCIPAIS BENEFCIOS

CAPTULO 1 PROPORCIONADOS PARA AS EMPRESAS, BEM COMO
AS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA.
EXPLICAO DE UMA METODOLOGIA PARA A ELABORAO

E A IMPLEMENTAO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
CAPTULO 2
NAS EMPRESAS, INCLUINDO A OBTENO DA QUALIDADE
TOTAL NO REFERIDO PROCESSO.
DETALHAMENTOS DE CADA UMA DAS SEIS PARTES

CAPTULOS INTEGRANTES DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
3A8 NAS EMPRESAS.
EXPLICAO DA ATUAO IDEAL DO ADMINISTRADOR

CAPTULO 9
ESTRATGICO.

CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS
IDENTIFICAO DA
IMPORTNCIA DO
ASSUNTO VANTAGENS E PRECAUES NA APLICAO
DO ASSUNTO
QUESTES
ANLISE DO
PARA
ASSUNTO
DEBATE
METODOLOGIA E CASO PARA

TCNICAS PARA O ANLISE E
DESENVOLVIMENTO DEBATE
E IMPLEMENTAO DO
ASSUNTO
INTERLIGAES

CAPTULO 1
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Conceitos bsicos e benefcios para as empresas.
2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

Apresentao dos conceitos bsicos que proporcionam a sustentao para o
entendimento dos vrios assuntos abordados no livro.
Tambm evidencia a realidade atual e as principais tendncias de evoluo da
administrao estratgica nas empresas, incluindo os benefcios que podem ser
obtidos com a sua aplicao.
3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

integral, pois todas as questes estratgicas nas empresas devem ter forte
sustentao conceitual.
4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Podem-se considerar:
Introduo Administrao.
Teoria Geral da Administrao.
Fundamentos da Administrao.
CAPTULO 2
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Como elaborar e implementar a administrao estratgica nas empresas.

Apresenta uma metodologia estruturada para o desenvolvimento e a
implementao da administrao estratgica nas empresas.
Aborda, tambm, o processo bsico para a obteno da qualidade total das
questes estratgicas nas empresas.

A interao plena, pois nos prximos captulos, principalmente dos Captulos
3 a 8, so apresentadas, com detalhes, cada uma das seis partes da referida
metodologia de desenvolvimento e implementao da administrao estratgica
nas empresas.

Idem captulo anterior, com incluso das disciplinas Processos
Administrativos e Qualidade Total nas Empresas.

CAPTULO 3
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Modelo de gesto.

Explica como devem ser desenvolvidos o modelo de administrao estratgica
referncia de todo o processo estratgico a ser elaborado , bem como o modelo de
gesto, o qual, alm de corresponder ao guarda-chuva orientativo de toda a administrao
estratgica, corresponde Fase 1 do processo.

A interao total, pois o modelo de administrao estratgica corresponde ao
delineamento geral do processo a ser desenvolvido, e o modelo de gesto corresponde
primeira fase do referido processo.

Idem captulo anterior, com o incremento da disciplina Modelo de Gesto Empresarial.

CAPTULO 4
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Planejamento estratgico.

Analisa os aspectos bsicos, as precaues a serem consideradas e a estrutura
metodolgica de desenvolvimento do segundo componente da administrao
estratgica.
Na realidade, este componente o responsvel por abrir a mente estratgica
dos diversos executivos das empresas.

Na prtica, se o modelo de gesto Captulo 3 no for muito bem delineado e
incorporado pela empresa, e o planejamento estratgico Captulo 4 no for
muito bem elaborado e implementado, todo o restante da administrao
estratgica fica prejudicado, dificultando o processo global (Captulo 2).

Idem captulo anterior, acrescentando a disciplina Planejamento Estratgico.
CAPTULO 5
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Organizao estratgica.

Aborda como as empresas devem se estruturar organizacionalmente para que os
resultados estabelecidos no plano estratgico sejam alcanados.
So apresentadas, tambm, algumas sugestes prticas para melhor se trabalhar
com a organizao estratgica nas empresas.

A interao mais forte com os Captulos 4 e 6, os quais se referem
preparao das questes estratgicas e a correspondente orientao para a
melhor aplicao destas questes.

Idem captulo interior, incluindo a disciplina Estrutura Organizacional.

CAPTULO 6
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Direo estratgica.

Apresenta como os executivos devem coordenar os vrios recursos das empresas,
para interagir, em tempo real e de maneira otimizada, com os diversos fatores
externos ou no controlveis.
Pela forte abordagem prtica do livro, so evidenciadas algumas sugestes para
que os executivos melhor trabalhem neste contexto estratgico.

A interao elevada pois, neste captulo, o foco a atuao estratgica dos
executivos, o que influencia, e influenciado por todos os outros assuntos
abordados neste livro.

Idem captulo anterior, acrescentando-se as disciplinas Processo decisrio e
Liderana nas empresas.
CAPTULO 7
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Controle estratgico.

Aborda a questo da metodologia a ser utilizada para o controle interativo entre as
questes internas controlveis e externas no controlveis nas empresas.
Para facilitar o entendimento apresenta, tambm, as principais sugestes prticas a
serem aplicadas pelos executivos das empresas.

A principal interao com o Captulo 4, pois o controle s deve ser efetuado nas
questes que tenham sido anteriormente planejadas.

Idem captulo anterior, incluindo as disciplinas Controle administrativo e
Indicadores de desempenho.

CAPTULO 8
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Desenvolvimento estratgico.

Aborda a questo das mudanas planejadas nas empresas, considerando-se as
questes estratgicas, apresentando, tambm, sugestes prticas para minimizar as
resistncias que podem ocorrer, assim como aes para se otimizar as relaes
interpessoais em um contexto estratgico.

A interao deve ser a mais ampla possvel, pois todo e qualquer processo de
mudanas nas empresas, principalmente na amplitude estratgica, deve considerar
todos os outros assuntos administrativos.

Idem captulo anterior, acrescentando as disciplinas Comportamento humano
nas empresas e Mudanas planejadas nas empresas.

CAPTULO 9
APLICAO DO CONTEDO
1 TTULO DO CAPTULO:
Atuao do administrador estratgico.

Apresenta as caractersticas bsicas ideais de conhecimento e de atuao do
administrador estratgico.
Possibilita, tambm, que o leitor faa uma autoavaliao como administrador
estratgico e, inclusive, um plano de carreira para se aprimorar como tal.

A interao ampla, pois so reforados vrios aspectos apresentados nos
captulos anteriores.

Idem captulo anterior, incluindo as disciplinas Capacitao profissional e
Avaliao de desempenho.

UTILIZAO DOS CASOS

APRESENTADOS AO FINAL
DE CADA CAPTULO

ESTRUTURAO E DEBATE DOS CASOS

(1/3)
Os casos, apresentados ao final de cada captulo, devem ser desenvolvidos por equipes
de aproximadamente 7 alunos, respeitando os seguintes aspectos:
1) Desenvolvimento sequencial de acordo com a ordem dos 9 captulos, possibilitando

uma anlise gradativa e acumulativa de adequada amplitude.
2) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador para orientar os debates e admi-
nistrar os tempos de anlise/debate de cada parte do trabalho, bem como o relator,
para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com
as propostas de soluo do caso.
Pode-se considerar, tambm, a prvia indicao do responsvel pela apresentao do
caso, embora esta funo possa e deva ser alocada em todos participantes da
equipe de trabalho.


(2/3)
3) Leitura prvia do contedo do caso.
4) Se for julgado necessrio para aprimorar o processo de anlise e debate, cada equipe
de alunos pode complementar o caso com os dados e informaes adicionais de
acordo com o seu nvel de conhecimento , mas que seja respeitado o contedo bsico
apresentado na descrio do caso.
5) No existe uma nica soluo para cada caso.

Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar e incentivar o amplo
debate intra e entre as equipes de trabalho constitudas.
Portanto, soluo certa a soluo estruturada, sustentada e lgica, considerando os
vrios assuntos abordados no caso.


(3/3)
6) Considera-se, como ideal bsico, a seguinte distribuio mxima do tempo:

a) Distribuio das tarefas aos participantes da equipe: 2
b) Leitura bsica do caso: 3
c) Debate e consolidao do entendimento do caso entre os participantes da
equipe: 10
d) Complementao com outras situaes e informaes, se for julgado
necessrio: 10'
e) Proposta bsica de soluo do caso: 20'
f ) Debates e relatos complementares para efetivao das propostas bsicas de
soluo do caso: 10'
g) Fechamento do caso para apresentao e debate com as outras equipes: 5'

SUGESTES PARA
DESENVOLVIMENTO DO CURSO
1 PREMISSAS PARA OTIMIZAR O APRENDIZADO.
2 PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA ADMINISTRAO

ESTRATGICA (OU OUTRO TTULO DE DISCIPLINA
UTILIZADO PELA FACULDADE).

OTIMIZAO DO APRENDIZADO
PREMISSAS PROPOSTAS
1 Leituras prvias dos assuntos a serem debatidos nas aulas.

2 Leitura e preparao prvia das questes para debate
apresentadas ao final de cada captulo.
3 Leitura e anlise prvia de cada caso.
4 Consolidar programa estruturado da disciplina.
Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas
de carga dupla.
Para a situao de carga simples, o programa pode ser
dividido em 32 aulas, sem perda de sequncia e com a
vantagem de separar melhor a parte terica e a parte prtica
de cada um dos assuntos dos 9 captulos do livro.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3)
TELAS DE BIBLIOGRAFIA
AULA DATA CONTEDO BSICO APRESENTAO (Leituras prvias)
Apresentao da disciplina
Formao das equipes de trabalho
Definio dos trabalhos
Explicao do desenvolvimento e debate dos
casos
Explicao da abordagem prtica da disciplina 26/36
1
Explicao da interligao com outras Captulo 1
disciplinas do curso (sem leitura prvia)
Explicao do processo de avaliao
Conceitos bsicos, benefcios para as
empresas e tendncias
Metodologia de elaborao e implementao

2 da administrao estratgica 37/48 Captulo 2
Debate das questes e do caso
Modelo de desenvolvimento da administrao
3 estratgica e modelo de gesto das empresas 49/54 Captulo 3
4 Debate das questes e do caso 55/56 Captulo 3
5 Planejamento estratgico 57/67 Captulo 4

TELAS DE REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
7 Organizao estratgica 70/85 Captulo 5
Direo estratgica
9 88/96 Captulo 6
Debate das questes e do caso
Reviso geral e consolidao de todos os

10 trabalhos anteriores (com amplo debate de
todas as questes estratgicas das empresas)
11 Controle estratgico 97/109 Captulo 7

TELAS DE REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
13 Desenvolvimento estratgico 112/119 Captulo 8
15 Atuao do administrador estratgico 122/126 Captulo 9
Avaliao final

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
(Metodologia e aplicao)
Captulo 1
Conceitos Captulo 4: Fase II:
Tendncias Planejamento estratgico
Benefcios para (Metodologia e aplicao)
as empresas
Captulo 5: Fase III:

Organizao estratgica
Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
Metodologia de Direo estratgica
desenvolvimento decomposta (Metodologia e aplicao)
e implementao
da administrao em 6 fases
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:

Desenvolvimento estratgico
Captulo 9: Administrador estratgico

(Capacitao e perfil de atuao)

CAPTULO 1
CONCEITOS BSICOS E BENEFCIOS PARA AS EMPRESAS

CONCEITOS BSICOS
1 Administrao:
Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas
e funes para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de
situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade,
bem como a organizao e a direo dos recursos empresariais para os resultados
esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.
2 Estratgia:
Caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os resultados
da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
3 Estratgica:
Situao em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligao entre os
fatores externos no controlveis e os fatores internos controlveis da empresa,
visando otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaas
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa.

CONCEITO
ADMINISTRAO DO FUTURO QUE, DE FORMA ESTRUTURADA,

SISTMICA E INTUITIVA, CONSOLIDA UM CONJUNTO DE PRINCPIOS,
NORMAS E FUNES PARA ALAVANCAR, HARMONIOSAMENTE,
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA SITUAO FUTURA
DESEJADA DA EMPRESA COMO UM TODO E SEU POSTERIOR
CONTROLE PERANTE OS FATORES AMBIENTAIS, BEM COMO
A ORGANIZAO E A DIREO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS DE
FORMA OTIMIZADA COM A REALIDADE AMBIENTAL, COM A
MAXIMIZAO DAS RELAES INTERPESSOAIS.

REALIDADE ATUAL
uma administrao do futuro:

Evolutiva
Moderna
Sistmica
Interagente
uma administrao participativa.
uma administrao focada na competitividade.

TENDNCIAS DE EVOLUO
Amplitude maior das anlises estratgicas.
Interligaes com os outros instrumentos administrativos.
Mais simples e de fcil utilizao.
Sustentada pelo conhecimento e forma de atuao dos profissionais

das empresas.
Forte influncia de parcerias, com objetivos comuns negociados.

BENEFCIOS PARA AS EMPRESAS
Simplicidade, flexibilidade e sustentao dos modelos de gesto.

Identificao das capacitaes e do perfil ideal dos executivos.
Postura de atuao voltada s necessidades do mercado.
Melhoria nos nveis de motivao, comprometimento, produtividade e
qualidade.
Incremento na amplitude de atuao e nos resultados das empresas.
Premissas:
Ter competncia estratgica.

Ter abordagem administrativa ampla e integrada.
Tratar como um processo contnuo.
Trabalhos em equipes multidisciplinares.
Autocrtica e aplicao de benchmarking.

COMPETNCIA ESTRATGICA
CONCEITO
CAPACIDADE DE IDENTIFICAR TODAS AS QUESTES

EXTERNAS OU NO CONTROLVEIS E DE INTERLIG-LAS
COM AS QUESTES INTERNAS OU CONTROLVEIS PELA
EMPRESA, UTILIZANDO OS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
PROPORCIONADOS PELA ADMINISTRAO ESTRATGICA.

BENCHMARKING
CONCEITO
PROCESSO DE ANLISE REFERENCIAL DA EMPRESA PERANTE

OUTRAS EMPRESAS DO MERCADO, INCLUINDO O
APRENDIZADO DO QUE ESTAS EMPRESAS FAZEM DE
MELHOR, BEM COMO A INCORPORAO DESTAS
REALIDADES DE MANEIRA OTIMIZADA E MAIS
VANTAJOSA PARA A EMPRESA QUE
APLICOU O BENCHMARKING.

CONCEITOS BSICOS E BENEFCIOS

PARA AS EMPRESAS
QUESTES PARA DEBATE
1 Identificar e debater duas outras conceituaes para o termo

administrao estratgica.
2 Debater algumas vantagens que voc identifica, pelo fato de uma

empresa trabalhar com a filosofia e a estruturao do processo de
3 Debater uma situao evolutiva para a administrao estratgica,

dentro de uma projeo do desenvolvimento da economia mundial e
brasileira. (Esta uma questo que pode ser considerada difcil, mas
vale a pena voc exercitar seu raciocnio nesta situao.)

ANLISE, DEBATE E APRESENTAO

DE CASO
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA
BETHA CONTROLE DE POLUIO S.A.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 2
COMO ELABORAR E IMPLEMENTAR A
ADMINISTRAO ESTRATGICA NAS EMPRESAS

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO

E IMPLEMENTAO DA
ADMINISTRAO ESTRATGICA (1/5)
Fase 1: Delineamento dos modelos de administrao estratgica e

de gesto (1/4):
Etapa 1.1: Modelo de administrao estratgica ():
MODELO DE GESTO
REAVALIAO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

ESTRATGICO ESTRATGICA ESTRATGICA ESTRATGICO
DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO

E IMPLEMENTAO DA
Fase 1: Continuao (2/4):
Etapa 1.1: Continuao (2/2): Conceitos:

a) Modelo de gesto:
Processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades
estratgicas, tticas e operacionais de planejamento, organizao, direo e controle dos
resultados, bem como do processo de mudana planejada, visando ao crescimento e ao
desenvolvimento sustentado da empresa.
b) Planejamento estratgico:
Metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando
maior grau de interao com o ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela empresa.
c) Organizao estratgica:
Otimizada alocao dos recursos da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os
cenrios do ambiente empresarial.
d) Direo estratgica:
Superviso dos recursos alocados, com a otimizao do processo decisrio, de forma interativa
com os fatores ambientais e com alavancagem das relaes interpessoais.
e) Controle estratgico:
Acompanhamento e avaliao, em tempo real, dos resultados do planejamento estratgico.
f) Desenvolvimento estratgico:
Mudana planejada, com o engajamento e a adequao da cultura organizacional, resultante do
processo de delineamento e implementao das questes estratgicas na empresa.

E IMPLEMENTAO DA
Etapa 1.2: Interligao das seis partes do modelo da administrao estratgica.
Etapa 1.3: Delineamento do modelo de gesto:

Influncia do Estilo Administrativo
Componentes diretivos
Liderana
Comunicao
Componentes estratgicos
Superviso
Planejameno estratgico Coordenao
Qualidade total Deciso
Marketing total Ao
Componentes estruturais Componentes financeiros

Estrutura organizacional Controladoria
Informaes gerenciais Tesouraria
Investimentos
Componentes tecnolgicos
Componentes logsticos
Produtos e servios Modelo de
Processos gesto das Insumos
Conhecimentos empresas Processos
Interaes com o mercado
Componentes de mudanas Componentes operacionais

Resistncias Produo
Postura para resultados Movimentaes
Trabalhos em equipes Arranjos fsicos
Componentes de controle Componentes

comportamentais
Indicadores
Acompanhamento Capacitao
Avaliao Desempenho
Aprimoramento Potencial
Comportamento
Comprometimento


E IMPLEMENTAO DA

Etapa 1.4: Interligao dos dois modelos.
Fase 2: Desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico:

Etapa 2.1: Elaborao do plano estratgico.
Etapa 2.2: Aplicao do plano estratgico.
Etapa 2.3: Incio das anlises do desenvolvimento estratgico.
Fase 3: Desenvolvimento e implementao da organizao estratgica:

Etapa 3.1: Anlise da melhor organizao estratgica para a empresa.
Etapa 3.2: Implementao da organizao estratgica.


E IMPLEMENTAO DA
Fase 4: Desenvolvimento e implementao da direo estratgica:
Etapa 4.1: Delineamento da direo estratgica.
Etapa 4.2: Implementao da direo estratgica.
Fase 5: Desenvolvimento e implementao do controle estratgico:

Etapa 5.1: Estruturao do controle estratgico.
Etapa 5.2: Implementao do controle estratgico.
Fase 6: Consolidao do desenvolvimento estratgico:

Etapa 6.1: Estruturao geral do desenvolvimento estratgico.
Etapa 6.2: Aplicao final do desenvolvimento estratgico.
Etapa 6.3: Efetivao da implementao da administrao estratgica na empresa.
QUALIDADE TOTAL NA
ENFOQUES E CONCEITO
1 Enfoques:
a) Qualidade intrnseca ao servio realizado na empresa.
b) Qualidade rastreada ao longo do processo.
c) Custo da qualidade.
d) Atendimento completo das expectativas estratgicas da empresa.
2 Conceito:
Tudo que se faz em termos de planejamento estratgico,
organizao estratgica, direo estratgica, controle estratgico
e desenvolvimento estratgico, ao longo de um modelo de gesto,
para garantir ao cliente-empresa e, consequentemente, a todos os
outros clientes envolvidos dentro e fora da empresa ,
exatamente aquilo que desejam, em termos de aspectos
intrnsecos, rastreados, de custos e de atendimento de
expectativas.
QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAO

ESTRATGICA
QUATRO C
COMPROMISSO COOPERAO
QUALIDADE TOTAL
NA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
COORDENAO CONTROLE

QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

ETAPAS DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO
1 IDENTIFICAR A NO QUALIDADE.
2 DESENVOLVER ESTRUTURAS METODOLGICAS PARA CADA

PARTE DA ADMINISTRAO ESTRATGICA.
3 CONSOLIDAR AMPLO TREINAMENTO COM ELEVADA

PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO.
4 EFETIVAR PLANO ESTRUTURADO E ACEITO DE

DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA.
5 MONITORAR O PROCESSO DE APRIMORAMENTO.
6 APRIMORAR E IDENTIFICAR GURUS.
7 ACOMPANHAR E AVALIAR O PROCESSO EVOLUTIVO.

COMO ELABORAR E IMPLEMENTAR A
ADMINISTRAO ESTRATGICA NAS EMPRESAS
QUESTES PARA DEBATE
1 Debater a interligao entre as seis partes componentes do modelo de administrao
estratgica nas empresas.
2 Debater, para o caso da empresa onde voc trabalha ou faculdade onde estuda, os
possveis pesos de importncia que cada uma das seis partes do modelo de
administrao estratgica proporciona para os resultados da instituio.
3 Debater a metodologia apresentada para o desenvolvimento e implementao da

administrao estratgica nas empresas, procurando identificar alguns aspectos que
poderiam complementar a referida metodologia e/ou melhor adequar realidade da
empresa onde voc trabalha ou faculdade onde voc estuda.
4 Com base em uma empresa que tenha implementado um programa de qualidade

total, identificar os vrios aspectos que podem interagir com o processo de
5 Listar e debater outras dicas para desenvolver e consolidar a qualidade total nas
empresas; preferencialmente, separando-as pelas seis partes do modelo de
administrao estratgica apresentado neste captulo.

DE CASO
DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAO DA QUALIDADE

TOTAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA NA
TULIPA INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 3
MODELO DE GESTO

FASES DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO

DOS MODELOS DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA E DE GESTO DAS EMPRESAS
1 Anlise do contexto dos negcios atuais versus realidade de mercado.
2 Identificao do que a empresa quer ser no futuro, de seus valores

e da postura de atuao.
3 Identificao dos grupos de assuntos estratgicos.
4 Delineamento do modelo ideal de gesto da empresa.
5 Aplicao do modelo de gesto na empresa.
6 Interligao entre os dois modelos.
7 Estruturao dos indicadores de desempenho e do processo de

avaliao e de aprimoramento.

CONCEITOS BSICOS
1 Modelo de gesto:
Processo estruturado, interativo e consolidado sustentado pelos instrumentos
administrativos estratgicos e pelo estilo de atuao dos principais executivos
da empresa de desenvolver e operacionalizar a administrao estratgica,
visando ao incremento dos resultados e ao crescimento da empresa.
2 Instrumento administrativo estratgico:

Metodologia ou tcnica estruturada e interligada, que possibilita a
operacionalizao e a gesto das diversas decises tomadas ao longo do
processo de administrao estratgica da empresa.
3 Estilo de atuao estratgica:

Exerccio da ao administrativa pelo profissional da empresa, sustentado pelos
seus valores, conhecimentos, capacitao profissional e habilidade direcionados
para a interao entre as questes externas e internas da empresa.

SUGESTES PRTICAS PARA O

DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS
1 Trabalhar com as realidades atual e virtual, com criatividade.
2 Iniciar pelas questes estratgicas, chegar nas questes

ttico-operacionais e voltar s questes estratgicas.
3 Ter lideranas com pensamento estratgico.
4 Ter vocao para trabalhar com as questes estratgicas.

CONCEITOS BSICOS
1 Pensamento estratgico:
Postura do executivo voltada para a otimizao da interao da
empresa com o ambiente externo e no controlvel em
tempo real.
2 Liderana:
Processo em que uma pessoa capaz, por suas caractersticas
individuais, de aprender as necessidades dos executivos e
funcionrios da empresa ou negcio, bem como exprimi-las de
forma vlida e eficiente, obtendo o engajamento e a participao
de todos no desenvolvimento e na implementao dos trabalhos
necessrios ao alcance das metas e objetivos estabelecidos.

MODELO DE GESTO
QUESTES PARA DEBATE
1 Debater, com o mximo de profundidade, as sete fases do processo

de desenvolvimento dos modelos de administrao estratgica e de
gesto das empresas.
2 Ajustar a situao da questo anterior para a empresa em que voc

trabalha ou faculdade onde estuda.
3 Identificar outras possveis sugestes que julgue interessantes para

melhor desenvolver os dois modelos considerados neste captulo.


DE CASO
MONARQUIA INDSTRIA E COMRCIO S.A.

RESOLVEU CONSOLIDAR UMA ADMINISTRAO
ESTRATGICA.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 4
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTOS
CONCEITOS
1 Planejamento estratgico:
Metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser
seguida pela empresa, visando o maior grau de interao com o ambiente,
onde esto os fatores externos ou no controlveis pelas empresas.
2 Planejamento ttico:
Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada
rea de resultado da empresa, visando a uma situao futura desejada.
3 Planejamento operacional:
Formalizao das metodologias de desenvolvimento e para implementao
de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da
empresa.

FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO (1/5)
1 Delineamento das grandes questes estratgicas.
1.1 Identificao da viso e dos valores:
a) Viso:
Em uma abordagem estratgica, decorrente das pessoas representativas
da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem
enxergar, dentro de um perodo de tempo mais longo e da abordagem mais
estratgica e ampla possvel, para os negcios, produtos e servios da empresa.
b) Valores:
No contexto estratgico, devem representar, principalmente, os princpios e as
questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo
e que tenham forte influncia no seu modelo de gesto.
1.2 Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.
a) Macroestratgias:
Grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir,
usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente empresarial.
b) Macropolticas:
Grandes orientaes que servem como base de sustentao para as decises,
de carter geral, que a empresa deve tomar para melhor interagir com o
ambiente empresarial.


2 Anlise interna e externa da empresa:
2.1 Anlise interna:
a) Pontos fortes:
Vantagens estruturais controlveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e a ameaas do ambiente
empresarial.
b) Pontos fracos:
Desvantagens estruturais controlveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e as
ameaas do ambiente empresarial.
c) Pontos neutros:
Variveis importantes identificadas pela empresa, mas, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao
para sua classificao como ponto forte ou ponto fraco.
d) Fatores ou focos de anlise estratgica:
Eventos externos e internos da empresa, os quais apresentam elevada relevncia para a anlise da situao atual e
posterior delineamento de seu processo estratgico.
2.2 Anlise externa:
a) Ambiente da empresa:
Conjunto de todos os fatores externos e no controlveis que, dentro de um limite especfico, se possa conceber
como tendo ou recebendo alguma influncia sobre a operao da referida empresa.
b) Oportunidades:
Foras ambientais incontrolveis pela empresa, as quais podem favorecer sua ao estratgica, desde que
conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
c) Ameaas:
Foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou
no ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil.
2.3 Anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas:
a) Vantagem competitiva:
Identificao dos produtos ou servios e dos mercados nos quais a empresa est, realmente, capacitada para atuar
de forma diferenciada, em relao aos seus concorrentes.


3 Estabelecimento da amplitude e da abordagem dos negcios:

3.1 Misso da empresa:
Determinao do motivo central do planejamento estratgico. Corresponde
a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
3.2 Propsitos atuais e potenciais:
Explicitao dos setores de atuao dentro da misso em que a empresa j
atua ou est analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja
numa situao de possibilidade reduzida.
3.3 Cenrios:
Representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa
perante a situao visualizada para seu setor de atuao.
3.4 Postura estratgica:
Maneira ou postura mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos
atuais e potenciais dentro da misso, respeitando sua situao atual,
estabelecida nas anlises externa e interna.


4 Estabelecimento das aes e dos resultados estratgicos:

4.1 Objetivos, desafios e metas:
a) Objetivo:
Alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir
seus esforos.
b) Objetivo funcional:
Objetivo intermedirio, correlacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de
se alcanarem os objetivos da empresa.
c) Desafio:
Realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo
estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como
contribui para ser alcanada uma situao desejvel.
d) Meta:
Passo ou etapa perfeitamente quantificada e com prazo para alcanar o desafio e o objetivo.
4.2 Estratgias e polticas:
a) Estratgia:
Ao ou caminho mais adequado a ser executado para se alcanar os objetivos, desafios e metas da
empresa.
b) Poltica:
Definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia das
aes e estratgias para a consecuo dos objetivos.


5 Aplicao das decises estratgicas:
5.1 Projetos e planos de ao:
a) Projetos:
Trabalhos a serem executados com responsabilidades de execuo, resultados esperados
com quantificao de benefcios e prazos para execuo preestabelecidos, considerando
os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e de equipamentos, bem como
as reas envolvidas necessrias ao seu desenvolvimento.
b) Programas:
Conjuntos de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior.
c) Planos de ao:
Conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est
sendo tratado.
5.2 Interligao com oramento e outros instrumentos administrativos:
Estrutura organizacional
Logstica
Qualidade total
Capacitao profissional
Avaliao de desempenho
etc.
6 Acompanhamento, avaliao e aprimoramento:

6.1 Interao com os indicadores de desempenho.
6.2 Plano estruturado para melhoria contnua.

ESTRATGIAS DIFERENCIADAS NO CONTEXTO

DA ADMINISTRAO ESTRATGICA (1/2)
1 Estratgias em situao de sobrevivncia:
1.1 Reduo dos custos.
1.2 Desinvestimentos.
1.3 Liquidao do negcio.
2 Estratgias em situao de manuteno:

2.1 Estabilidade.
2.2 Nichos de mercado.
2.3 Especializao.
3 Estratgias em situao de crescimento:

3.1 Inovao.
3.2 Globalizao.
3.3 Joint venture.
3.4 Expanso.
3.5 Consrcio.
3.6 Fuso.
3.7 Aquisio.

ESTRATGIAS DIFERENCIADAS NO CONTEXTO

DA ADMINISTRAO ESTRATGICA (2/2)
4 Estratgias em situao de desenvolvimento:

4.1 Desenvolvimento de mercado.
4.2 Desenvolvimento de produtos e servios.
4.3 Desenvolvimento financeiro.
4.4 Desenvolvimento de capacidade.
4.5 Desenvolvimento com estabilidade.
4.6 Desenvolvimento de novos negcios.
4.7 Diversificao:
4.7.1 Horizontal.
4.7.2 Vertical.
4.7.3 Concntrica.
4.7.4 Conglomerada.
4.7.5 Interna.
4.7.6 Mista.

SUGESTES PRTICAS PARA O
DESENVOLVIMENTO
No criar unidade responsvel especfica.

No ter enormes e rpidas expectativas de resultados.
Ter sucesso sem o planejamento estratgico.
No copiar de outra empresa.
No esquecer de interagir com a administrao estratgica.
Tratar como estratgico.
Eliminar focos de resistncias.
Considerar os aspectos intuitivos.
Ter equilbrio no envolvimento da alta e mdia administrao.
Ter atitudes adequadas perante o planejamento estratgico.
Adequar ao tamanho da empresa e aos recursos disponveis.
Ter continuidade no processo.

QUESTES PARA DEBATE
1 Identificar pela leitura de outras referncias bibliogrficas outra metodologia

de desenvolvimento e implementao do processo de planejamento estratgico
nas empresas.
2 Com base na questo anterior, listar as vantagens e precaues no uso de cada

uma das metodologias identificadas (a deste livro e a de outra referncia bibliogrfica).
3 Debater alguns aspectos complementares da interligao do planejamento estratgico

com os planejamentos tticos e operacionais das empresas.
4 Com base na empresa em que voc trabalha ou faculdade onde estuda, identificar
outras sugestes a serem consideradas para o otimizado desenvolvimento e
implementao do processo de planejamento estratgico.
5 Completar a questo anterior apresentando com justificativas a ordem de

importncia de cada sugesto identificada para a realidade da instituio em que
voc est envolvido.


DE CASO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA
XYZ INSUMOS AGRCOLAS S.A.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 5
ORGANIZAO ESTRATGICA

CONCEITOS BSICOS
1 Organizao estratgica:
Otimizada alocao dos recursos da empresa para interagir ativamente
com as realidades e os cenrios ambientais, os quais representam fatores
ou focos de anlise no controlveis pelas empresas.
2 Estrutura organizacional:
Instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao
e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os
estabelecimentos dos nveis de alada e dos processos decisrios,
visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das
empresas.
3 Organograma:
Representao grfica de alguns aspectos da estrutura organizacional
das empresas.


A ORGANIZAO ESTRATGICA (1/10)
1 Interligao com o modelo de gesto e o planejamento
estratgico (1/3):
1.1 Interligao com o modelo de gesto:
MODELO DE GESTO
INSTRUMENTOS ESTILO F
ADMINISTRATIVOS ADMINISTRATIVO A
T
O
R
E
S
ORGANI-
ZAO ESTRA- E
TGICA X
T
E
R
N
O
S


1 Interligao com o modelo de gesto e o planejamento estratgico (2/3):
1.2 Interligao com o planejamento estratgico ():
a) Decorrente dos objetivos:
Objetivo o alvo ou situao que a empresa pretende alcanar.
Rede escalar de objetivos a decomposio dos objetivos pela
estrutura organizacional da alta para a mdia e baixa
administrao , de tal forma que o sucesso de uma unidade
depende de outra unidade organizacional, quer esteja em nvel
hierrquico superior, quer inferior:
Objetivo
1
Objetivo Objetivo
1.1 1.2
Objetivo Objetivo
1.1.1 1.1.2


1 Interligao com o modelo de gesto e o planejamento

estratgico (3/3):
1.2 Interligao com o planejamento estratgico (2/2):
b) Decorrente das estratgias:
Objetivos
Estratgias
e metas
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Tecno-
RH Oper. Log. Fin. logia RH Oper. Log. Fin. RH Prod. Infor.
Plano de Ao de Recursos Humanos

Diretoria
Gerncia
de
Recursos
Humanos


2 Estabelecimento dos nveis de abrangncia:

2.1 Amplitude da organizao estratgica:
a) Rede de integrao entre empresas:
a cooperao estruturada visando consolidar fortes e internacionais
vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor
utilizao dos ativos, bem como maiores produtividade, flexibilidade,
qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes.
b) Corporao:
Congrega um grupo de empresas que atuam em um conjunto de negcios
homogneos quanto ao seu objetivo maior.
c) Negcio:
Consolida-se pelas unidades estratgicas de negcios.
d) Empresa.
2.2 Nveis da organizao estratgica:
a) Estratgico.
b) Ttico.
c) Operacional.


3 Anlise dos fatores de influncia:
3.1 Interligao final com os fatores externos.
3.2 Consolidao final dos objetivos, estratgias e polticas.
3.3 Tecnologias envolvidas:
Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo
dos conhecimentos existentes no mundo e que tm influncia
direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de
um conjunto de empresas.
Tecnologia aplicada o conjunto de conhecimentos que so
utilizados para operacionalizar as atividades da empresa,
para que seus objetivos possam ser alcanados.
3.4 Capacitao profissional:
a habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimentos
conceituais, metodolgicos e tcnicos em processos e
atividades de sua rea de atuao e/ou em toda a empresa ou
negcio, incluindo as questes externas ou no controlveis
pela empresa.


4 Partes integrantes da organizao estratgica (1/4):
4.1 Departamentalizao:
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades
e dos correspondentes recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e
equipamentos em unidades organizacionais.
4.2 Atividades-fins e de apoio:
Atividades-fins so as alocadas nas unidades organizacionais que consolidam a interao
da empresa com o mercado, efetivando a melhor disponibilizao e colocao dos produtos
e servios oferecidos, sendo, portanto as unidades responsveis pela consolidao da
organizao estratgica nas empresas.
Atividades de apoio ou atividades-meios so as alocadas nas unidades organizacionais
que sustentam e auxiliam as unidades organizacionais-fins a colocarem os produtos e
servios da empresa no mercado, facilitando a consolidao da organizao estratgica
nas empresas.
4.3 Descentralizao, centralizao e delegao:
Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da
empresa, sendo este, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos.
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de
uma empresa.
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.



4.4 Nveis hierrquicos e amplitude de controle:
Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos da empresa com
o mesmo nvel de autoridade.
Amplitude de controle o nmero de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
4.5 Fichas de funes das unidades organizacionais:
Fichas de funes representam a descrio da linha de subordinao e
do conjunto das atribuies inerentes s funes administrativas de
planejamento, organizao, direo, gesto de pessoas e avaliao , bem
como os nveis de alada decisria de cada unidade organizacional da empresa.
Unidades organizacionais so os centros de resultado ou de custos da
estrutura organizacional das empresas e onde uma equipe de profissionais
com atividades homogneas e/ou correlacionadas exercem suas
responsabilidades e autoridades.



4.6 Nveis de autoridade:
Autoridade o poder, formalizado ou no na empresa,
de uma pessoa tomar uma deciso e ter a garantia de que
as aes decorrentes sero operacionalizadas na empresa.
a) Amplitude da autoridade:
Mais alto (Estratgico)
Amplitude da
autoridade
Limites de Nvel
autoridade hierrquico
Mais baixo (Operacional)



4.7 Processo de comunicao:
Comunicao o processo interativo em que dados,
informaes, consultas e orientaes so transacionados
entre pessoas e/ou unidades organizacionais e/ou agentes
externos da empresa.
4.8 Processo decisrio:
Processo decisrio a escolha entre vrios caminhos
alternativos que levam a determinado resultado.
4.9 Relatrios gerenciais:
Relatrio gerencial o documento que consolida, de
forma estruturada, as informaes para o tomador de
decises.


5 Manual de organizao:
Manual de organizao estratgica o conjunto
estruturado e formal de como a empresa aloca as
atribuies, nveis de alada e o processo decisrio e
de integrao entre as diversas unidades organizacionais,
incluindo as questes externas ou no controlveis pela
empresa.
6 Plano de implementao:
6.1 Atuao dos agentes de mudanas:
Agente de mudanas o profissional capaz de
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem empresa transacionar, proativa e
interativamente, com os diversos instrumentos administrativos
da empresa, bem como com os fatores externos no controlveis.
6.2 Otimizao do processo de mudana organizacional.

SELEO DE CANDIDATOS PARA

COORDENAO ESTRATGICA
Planos Seleo para Coordenao de Unidades Data

___/___/__ No
Organizacionais Estratgicas
Assunto Peso Autoavaliao Avaliao dos colegas
Planejamento
Viso dos negcios
Inovao
Estilo empreendedor
Negociao
Ao
Postura para resultados
Atuao para o mercado
Organizao
Competncia tecnolgica
Liderana
Avaliao

SUGESTES PRTICAS PARA
O DESENVOLVIMENTO (1/2)
Ter interao no processo de administrao estratgica.

Ter estrutura interativa com os fatores ambientais.
Ter adequado sistema de informaes estratgicas.
Ter competitividade.
Ter objetivos estruturados e adequados.
Ter estratgias consistentes.
Ter separao entre aspectos estratgicos e operacionais.
Ter adequado e respeitado conjunto de polticas.
Ter adequada administrao de projetos.
Ter associao com o processo de inovao.
Ter formalidade, flexibilidade e simplicidade.
Ter originalidade.

O DESENVOLVIMENTO (2/2)
Ter adequao realidade da empresa.

Ter adequao cultura da empresa.
Ter eliminao dos focos de resistncia.
Ter equipe eficiente, eficaz e efetiva.
Ter executivos atuando estrategicamente.
Ter executivos com atribuies estratgicas e operacionais.
Ter participao, envolvimento e comprometimento.
Ter processo de aprendizagem.
Ter equilbrio na cobrana de resultados.
Ter sistema de avaliao de resultados.

QUESTES PARA DEBATE
1 Debater aspectos complementares das interligaes entre as seis fases

da organizao estratgica nas empresas.
2 Identificar e debater outros aspectos, no identificados neste captulo,

que devem ser considerados na interao entre os aspectos estratgicos
e operacionais das empresas.
3 Fazer uma autoavaliao para coordenao de unidades organizacionais

com forte abordagem estratgica, utilizando os 12 fatores identificados
neste captulo. E pedir que trs colegas efetuem sua avaliao. Tudo de
maneira bastante realstica.


DE CASO
PROBLEMAS DA ORGANIZAO
ESTRATGICA NO BANCO MANERO S.A.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 6
DIREO ESTRATGICA


A DIREO ESTRATGICA (1/4)
1 Ajuste do modelo diretivo s questes estratgicas:

1.1 Interligao com o modelo de gesto.
1.2 Interligao com as questes estratgicas:
a) Planejamento estratgico:
Abordagem macro (viso, misso, valores e cenrios).
Abordagem micro (objetivos, estratgias e polticas).
b) Controle estratgico:
Indicadores de desempenho (junto com o plano estratgico).
c) Organizao estratgica:
Responsabilidades, autoridades e processo de
comunicaes.
Processo decisrio.
d) Desenvolvimento estratgico:
Mudana planejada.


2 Anlise e aprimoramento dos fatores de influncia:
2.1 Anlise dos fatores da influncia:
a) Fatores intrnsecos aos executivos:
Conhecimento estratgico corresponde ao entendimento do
conjunto de metodologias e tcnicas estratgicas e o
correspondente processo de operacionalizao destes
conhecimentos.
Habilidade estratgica corresponde maneira como os
executivos se antecipam e respondem s questes estratgicas.
b) Fator integrante das empresas:
Capacitao estratgica a sustentao operacional que os
recursos da empresa proporcionam para a formulao e a
implementao de estratgias fortes e diferenciadas frente aos
cenrios que o ambiente empresarial apresenta ou pode
apresentar em um futuro prximo ou distante.
2.2 Plano de aprimoramento da atuao estratgica.


3 Anlise e aprimoramento dos componentes da direo estratgica:
3.1 Anlise, estruturao e operacionalizao dos componentes (1/2):
a) Superviso a catalisao e a orientao dos recursos humanos, direta ou indiretamente
subordinados, em direo s metas, desafios e objetivos estabelecidos pela empresa.
b) Liderana o processo em que uma pessoa capaz, por suas caractersticas individuais, de
aprender as necessidades do grupo e exprimi-las de forma vlida e eficiente, obtendo o
engajamento e a participao das pessoas no desenvolvimento e implementao dos
trabalhos necessrios ao alcance das metas, desafios e objetivos empresariais.
c) Motivao o processo e a consolidao do estmulo e da influncia no comportamento das
pessoas, tendo em vista um objetivo especfico.
d) Treinamento o processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada sobre a
qualificao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos estabelecidos e negociados
entre as partes.
e) Comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao de
uma mensagem entre o emissor e o receptor por um canal em determinado momento e visando
a um objetivo especfico.
f) Administrao participativa o estilo de administrao que consolida a democratizao
de propostas de deciso para os diversos nveis hierrquicos da empresa, com o
consequente comprometimento pelos resultados.
g) Comprometimento o processo interativo em que se consolida a responsabilidade
isolada ou solidria pelos resultados esperados.


3.1 Anlise, estruturao e operacionalizao dos componentes (2/2):
h) Deciso uma escolha entre vrios caminhos alternativos que
levam a determinado resultado.
COMPARAR COM OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS
C
RESULTADO APRESENTADO A
O
V
AES N
A
T
L
DECISES R
I
(ESCOLHA) O
A
L

INFORMAES E

ESTRUTURAO E ANLISE DOS DADOS O
E
DADOS
3.2 Plano de aprimoramento dos componentes da direo estratgica.

DIREO ESTRATGICA
SUGESTES PARA O DESENVOLVIMENTO
Ter polticas, normas e procedimentos administrativos.

Ter pensamento estratgico.
Ter adequado processo de superviso.
Ter lideranas.
Ter profissionais motivados para o alcance dos resultados esperados.
Ter profissionais treinados e capacitados.
Ter efetivo sistema de comunicao.
Ter administrao participativa.
Ter comprometimento das pessoas.
Ter otimizado processo decisrio.

DIREO ESTRATGICA
QUESTES PARA DEBATE
1 Debater outros aspectos que podem otimizar e consolidar a atuao

diretiva como estratgica.
2 Estabelecer critrios e parmetros para debater os nveis de importncia

de cada um dos oito componentes da direo estratgica.
3 Debater possveis maneiras de voc conseguir otimizar o processo de

comprometimento de seus subordinados para com os resultados
estabelecidos, principalmente os que envolvem questes estratgicas.


DE CASO
AJUDEM-ME!!
NINGUM ME OBEDECE.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 7
CONTROLE ESTRATGICO

CONCEITOS BSICOS
a) Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a

comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas,
desafios e objetivos estabelecidos.
b) Controle estratgico o acompanhamento e avaliao, em tempo

real, dos resultados do planejamento estratgico.

FASES DA METODOLOGIA PARA O

DESENVOLVIMENTO DO CONTROLE
ESTRATGICO (1/9)
1 Delineamento do modelo de controle estratgico:
1.1 Interao com modelo de gesto, questes estratgicas e processo decisrio.
1.2 Estabelecimento do modelo ideal de controle estratgico:
a) Estgios ou momentos:
Controle preliminar ou prvio.
Controle corrente ou em tempo real.
Ps-controle.
1.3 Estabelecimento das informaes necessrias:
Tipos.
Frequncia.
Qualidade.
Fontes.
a) Nveis de controle:
Estratgico.
Ttico.
Operacional.
b) Consistncia:
Interna.
Externa.
Risco envolvido.
Horizonte de tempo.
Praticabilidade.
c) Revises:
Ocasionais.
Peridicas.


ESTRATGICO (2/9)
2 Estabelecimento dos indicadores de desempenho (1/7):
a) Conceito:
Parmetro e critrio de avaliao previamente estabelecido que permite a verificao da
realizao, bem como da evoluo da atividade ou do processo na empresa ou negcio,
perante os objetivos estabelecidos.
2.1 Estruturao geral dos indicadores:
a) Perspectiva do controle estratgico:
PERSPECTIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
PERSPECTIVA DO
MERCADO E DOS
CLIENTES
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DOS
COMPRAS E DOS
PROCESSOS
FORNECEDORES
PERSPECTIVA DO
PERSPECTIVA
APRENDIZADO, DA INOVAO
DAS PESSOAS
E DO CRESCIMENTO
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL


ESTRATGICO (3/9)
2.2 Estabelecimento dos indicadores (1/6):
a) Responsabilidade social:
Conformidade social.
Imagem pblica.
Conformidade ambiental.
Custo ambiental.
Benefcios dos processos.
Investimento em responsabilidade social.
Investimento em gesto ambiental.
Divulgao.
Risco ambiental.
Passivo ambiental.
b) Ambiente organizacional:
Satisfao com a liderana.
Capital intelectual.
Habilidade dos lderes.
Qualidade do sistema de informaes.


ESTRATGICO (4/9)

c) Mercado e clientes:
Participao no mercado.
Fidelidade.
Conquista de novos clientes.
Insatisfao.
Satisfao.
Informao.
Imagem.
Conhecimento.
Valor relativo do produto ou servio.
Manifestaes dos clientes.
Relacionamento.

ESTRATGICO (5/9)

d) Processos:
Conformidade do produto e/ou servio em relao ao padro.
Produtividade.
Eficincia operacional.
Conformidade do processo crtico.
Desperdcio.
Qualidade do planejamento.
Flexibilidade.
Anlise do processo de inovao.
Anlise do processo de operaes.
Anlise do servio ps-venda.


ESTRATGICO (6/9)

e) Compras e dos fornecedores:
Qualidade dos produtos e servios adquiridos.
Produtividade das compras.
Eficcia da garantia da qualidade.
Relacionamento.
f) Aprendizado, inovao e crescimento:
Tempo para recuperar o investimento.
Receita de novos produtos ou servios.
Conformidade do processo.
Conformidade do projeto.
Gerao de ideias.
Aceitao de novos produtos e servios.

ESTRATGICO (7/9)
g) Pessoas:
Reteno de pessoas-chave.
Conhecimento e habilidade.
Satisfao.
Comprometimento.
Competncia.
Melhoria contnua e produtividade.
Eficcia do treinamento.
Volume de treinamento.
Avano na carreira.
Equidade de remunerao.
Bem-estar.
Segurana.
Participao.


ESTRATGICO (8/9)

h) Financeira:
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido.
Valor econmico agregado.
Liquidez corrente.
Crescimento da receita.
Margem bruta.
Gerao de caixa.
Custo unitrio do produto ou servio.
Vendas.

ESTRATGICO (9/9)
3 Consolidao do processo de controle estratgico:

3.1 Comparao do realizado como o planejado:
Dentro das fronteiras.
Exceder um pouco as fronteiras.
Exceder em muito as fronteiras.
3.2 Aplicao de aes corretivas:

Pontos crticos.
Facilitar o entendimento.
Rgido e preciso.
Realista e operacionalizvel.
Relao custos versus benefcios.
Ser gil.
Ter objetividade.

CONTROLE ESTRATGICO
O DESENVOLVIMENTO
Ter interao com o sistema de informaes.

Consolidar o momento ideal.
Ter interao entre os nveis de controle.
Ter consistncia no processo.
Administrar as resistncias.
Adequar realidade da empresa.
Considerar a relao custos versus benefcios.
Ter otimizado nvel de participao e de envolvimento.
Ter adequado nvel de conhecimento pelos envolvidos.

CONTROLE ESTRATGICO
QUESTES PARA DEBATE
1 Debater a realidade do processo de controle e avaliao na empresa em que voc
trabalha ou de alguma empresa que voc tenha amplo conhecimento, ou da
faculdade onde voc estuda.
2 Debater a efetiva interao entre o processo decisrio e o processo de controle.

E como pode ser otimizada esta interao.
3 Debater as aplicaes do controle preliminar, do controle em tempo real e do

ps-controle.
4 Debater como podem interagir os trs nveis de controle nas empresas. E como
os executivos podem estabelecer nveis de prioridade para com esses trs nveis.
5 Estabelecer uma ordem de importncia para as oito perspectivas dos indicadores

de desempenho.
6 Dentro de cada perspectiva, estabelecer a ordem de importncia de cada um dos

indicadores de desempenho.
7 Debater outras sugestes que os executivos podem considerar para o adequado

desenvolvimento e implementao do controle estratgico nas empresas.


DE CASO
SISTEMA DE CONTROLE NA
HEDI INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 8

ABORDAGEM
MODELO DE GESTO ESTRATGICA
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

ESTRATGICO ESTRATGICA ESTRATGICA ESTRATGICO
CULTURA MUDANA RELAES

ORGANIZACIONAL PLANEJADA INTERPESSOAIS

FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAO

DO DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO (1/4)
1 Identificao da situao ou do problema:
a) Diferenas entre lderes e chefes:
1 Cultura organizacional Aceitam como fato Desenvolvem e sabem
consumado trabalhar com diferentes
culturas
2 Busca de resultados Atuam via controles. Atuam via delegao de
Procuram resultados autoridade.
satisfatrios Procuram resultados
otimizados
3 Comprometimento Consideram secundrio e Consideram prioritrio e
atuam com manipulao e atuam com voluntariedade e
medo entusiasmo
4 Fora de trabalho Consideram como custo a ser Consideram o recurso mais

reduzido importante da empresa
5 Forma de trabalho Utilizam a forma estabelecida De qualquer maneira, desde
pelo chefe que consolide os resultados
da empresa
6 Expresso pelos funcionrios restrita encorajada e debatida
7 Nvel de risco envolvido Aceitam o mnimo. Querem Aceitam e encorajam.
certezas e fatos Trabalham com incertezas e
ambiguidades
8 Problemas organizacionais Eliminam ou resolvem os Eliminaram
Eliminam as causas
as causas dos dos
problemas problemas.
problemas. Procuram
Procuram
problemaspara
problemas para serem
serem
resolvidos. As
resolvidos. Assolues
solues
representam os
representam osprincipais
principais
diferenciais
diferenciais dasdas empresas
empresas
9 Abordagem sistmica Enfocam sua prpria pessoa Enfocam a empresa como um

todo
10 Abordagem aplicativa So prticos, racionais e So intuitivos e criativos, mas
diretos tambm prticos, racionais e
diretos
11 Parmetro bsico Eficincia Eficcia e efetividade
12 Viso Basicamente a curto prazo Enfocam tambm o longo
prazo


2 Entrada do agente de mudanas:
a) Agente de Desenvolvimento Estratgico:
aquele capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem empresa transacionar, proativa e interativamente, com os
diversos instrumentos administrativos e os fatores do ambiente empresarial.
b) Consultor interno e externo:
CONSULTOR INTERNO (FUNCIONRIO DA EMPRESA)
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior conhecimento da empresa Menor aceitao pela alta administrao
Presena diria Menor experincia profissional
Maior acesso a pessoas e equipes
Menor liberdade de dizer e fazer coisas
Participao na avaliao dos processos
Poder formal
CONSULTOR EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior experincia Menor conhecimento dos aspectos informais
Maior aceitao pela alta administrao No tem poder formal
Pode correr mais riscos Menor acesso informal
Mais imparcial No tem presena diria


3 Auditoria de posio:
a) Fatores externos versus internos.
b) Cultura organizacional:
composta de padres prevalentes de valores, crenas, sentimentos, atitudes, normas, interaes,
tecnologia, mtodos e procedimentos de execuo de atividades e suas influncias sobre as
pessoas da empresa.
4 Planejamento dos trabalhos:

a) Dissonncia estratgica:
Situao em que os proprietrios e os executivos da empresa esto delineando estratgias
interessantes, mas as tticas e aes correlacionadas no so operacionalizadas; isto porque falta
coragem para as mudanas necessrias.
Senso de curiosidade e de atrao pelo novo Jogar o velho no lixo

b) Situao de aceitao de mudanas: Receptividade mudana Otimismo exagerado
Incorporao de processo de experimento e de Insensibilidade a desperdcios e perdas
teste de novas situaes Irresponsabilidade decisria
Aceitao de fracassos e erros
c) Situao de rejeio de mudanas: Receio do que novo Atitude paranica

Tendncia a manter a situao atual Simples boicote
Receio de perder posio e espao Fortalecimento do feudo
Insegurana Preservao do poder pessoal
Incapacidade de trabalhar com situaes novas

5 Ao:
a) Interao entre percepo e ao:
A AGE COM BAIXA PERCEBE O QUE EST

L QUALIDADE ESTRATGICA ACONTECENDO DE FORMA
T E NO TEMPO INADEQUADO ADEQUADA E ESTRATGICA
A A
NO PERCEBE O QUE PERCEBE O QUE EST
B
A EST ACONTECENDO E, ACONTECENDO, MAS
O PORTANTO, NO AGE NO AGE
I
X
A BAIXA ALTA
PERCEPO
6 Acompanhamento, avaliao e aprimoramento:

a) Aprimoramento contnuo:
Conjunto de atividades orientadas para aumentar a confiabilidade,
eliminar as variaes, bem como descobrir e eliminar os problemas
do processo de mudana planejada nas empresas.

SUGESTES PARA A ELABORAO
Saber passar do velho para o novo.

Ter conhecimento sustentado das necessidades de mudanas.
Ter tempo e recursos necessrios.
Ter executivos com mente aberta.
Ter executivos qualificados, motivados, comprometidos e respeitados.
Ter abertura e profundidade no tratamento de conflitos.
Ter atuao perante todos os focos.
Ter atuao interativa no processo de cima / para baixo / para cima.
Ter avaliao em tempo real e sustentada.
Ter viso e postura compartilhada.
Ter perfeito equilbrio entre os seis componentes da administrao
estratgica.

QUESTES PARA DEBATE
1 Identificar um processo de mudana em uma empresa que voc conhece

ou em que trabalha e procurar debat-lo dentro da metodologia
apresentada neste captulo.
2 Aprofundar e debater as caractersticas e forma de atuao do agente de

mudana interno (executivo) e do externo (consultor).
3 Identificar outras sugestes prticas que devem ser consideradas para o

adequado delineamento e implementao do desenvolvimento estratgico
nas empresas.
4 Fazer uma autoavaliao como agente de mudanas. Debater o resultado

com um executivo que tenha grande conhecimento de sua atuao
profissional.


DE CASO
ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO NA FACULDADE DE
PESQUISA DE ADMINISTRAO FAPA.

Captulo 3: Fase I:
Modelo de gesto
Captulo 1
as empresas

Captulo 2
Captulo 6: Fase IV:
e implementao
estratgica
Captulo 7: Fase V:
Qualidade total
Controle estratgico
Captulo 8: Fase VI:



CAPTULO 9
ATUAO DO ADMINISTRADOR ESTRATGICO

CONCEITOS
a) Executivo estrategista o que est constantemente ligado e em

interao com os fatores ambientais, desenvolvendo e exercitando
estratgias com suas alternativas , visando otimizar a interao
da empresa com o ambiente.
b) Executivo empreendedor o que assegura a fora de alavancagem

da empresa e a consolidao da capacidade de inovao e renovao.
c) Executivo estadista o que otimiza a postura do executivo-estrategista

e do executivo-empreendedor, bem como consolida empresas que
contribuem, em maior ou menor escala, para o desenvolvimento
sustentado e consistente do pas e de toda a economia.

ADMINISTRADOR ESTRATGICO
CAPACITAO E PERFIL DE ATUAO (1/2)
Ter atitude interativa.

Ter pensamento estratgico.
Saber trabalhar com turbulncias ambientais.
Ter atitude empreendedora e saber trabalhar com riscos e erros.
Estar voltado para o processo de inovao.
Ter racionalidade com intuio.
Ter dilogo otimizado e fazer parte do mundo.
Ter valores culturais consolidados.
Ter interesse pelo negcio e lealdade s pesssoas.
Ter adequado processo decisrio e de prioridades.

ADMINISTRADOR ESTRATGICO
CAPACITAO E PERFIL DE ATUAO (2/2)
Ter autocontrole em tempo real.

Ser lder e tico.
Ser agente de mudanas.
Saber assumir responsabilidades.
Ter plano de sucesso.
Ter conhecimento de administrao e economia.
Ser generalista com algumas especialidades.
Saber trabalhar com estrutura enxuta e voltada para resultados.
Estar voltado para as necessidades de mercado.

ATUAO DO ADMINISTRADOR ESTRATGICO

QUESTES PARA DEBATE
1 Fazer a separao das trs partes consideradas para cada uma das
caractersticas do administrador estratgico apresentadas (comportamento,
habilidade e conhecimento).
2 Estabelecer e debater outras possveis caractersticas do administrador

estratgico.
3 Estabelecer e debater uma ordem de importncia para as diversas

caractersticas estabelecidas para o administrador estratgico.
4 Efetuar uma autoavaliao perante as caractersticas apresentadas neste

captulo. E debater com alguns colegas que efetivamente o conheam.


DE CASO
ATUAO DOS PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA

MULTIMUNDO ADMINISTRAO E PARTICIPAES LTDA.


Administração Estratégica Na Prática PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Administração Estratégica Na Prática PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ADMINISTRAO ESTRATGICA NA PRTICA

Administrao Estratgica na Prtica

AS TELAS CONSTANTES DESTE MANUAL POSSIBILITAM A APRESENTAO

E O DEBATE GERAL DOS ASSUNTOS ABORDADOS NO LIVRO.

AS TELAS APRESENTAM RESUMOS ESQUEMTICOS DOS ASSUNTOS E

DO NMERO 26 AO 128 CORRESPONDEM S TELAS A SEREM APRESENTADAS

Administrao Estratgica na Prtica

Maior amplitude do assunto.

Administrao Estratgica na Prtica

ESTRUTURA DO LIVRO (RELAO E ABORDAGEM DOS CAPTULOS).

CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS.

APLICAO DO CONTEDO DE CADA CAPTULO:

OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES

Administrao Estratgica na Prtica

ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)

CAPTULO 2: Como elaborar e implementar a administrao estratgica nas empresas.

CAPTULO 3: Modelo de gesto.

CAPTULO 4: Planejamento estratgico.

CAPTULO 5: Organizao estratgica.

CAPTULO 6: Direo estratgica.

CAPTULO 7: Controle estratgico.

CAPTULO 8: Desenvolvimento estratgico.

CAPTULO 9: Atuao do administrador estratgico.

Administrao Estratgica na Prtica

ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)

CONCEITOS BSICOS E PRINCIPAIS BENEFCIOS

EXPLICAO DE UMA METODOLOGIA PARA A ELABORAO

DETALHAMENTOS DE CADA UMA DAS SEIS PARTES

EXPLICAO DA ATUAO IDEAL DO ADMINISTRADOR

Administrao Estratgica na Prtica

CONTEDO BSICO DOS CAPTULOS

METODOLOGIA E CASO PARA

Administrao Estratgica na Prtica

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Administrao Estratgica na Prtica

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Administrao Estratgica na Prtica

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Administrao Estratgica na Prtica

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Administrao Estratgica na Prtica

2 FOCO BSICO DO CAPTULO:

3 INTERAES COM OS OUTROS CAPTULOS DO LIVRO:

4 INTERAES COM AS OUTRAS (POSSVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:

Administrao Estratgica na Prtica