Auditoria del Capital Humano, La Administracin

Internacional del Capital Humano

mircoles, 11 de julio de 2012

Integracin de equipos de trabajo Direccin y desarrollo del Capital

Humano
Es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los
empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo
sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa.

INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que
modela el comportamiento de sus miembros. Los grupos y equipos de trabajo
constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso eficiente de toma de
decisiones.
Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en
conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. El trabajo en
equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la
aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante
la propia experiencia.
Equipo de Trabajo
Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y
conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso.
Su variedad es muy amplia.
 "Es un grupo energizado de personas
que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan
con ello, y que producen resultados de alta calidad". "Es un conjunto de personas
que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y
colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn"
Grupo de Trabajo
"Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia
para alcanzar objetivos comunes "Pueden formarse, a partir de la estructura de la
organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de
satisfacer determinadas necesidades.

"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un

objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas
necesidades".
"Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se
perciben como un grupo. "Un grupo se define como dos o ms individuos, que
interactan e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos
especficos.
beneficios y contribuciones
El trabajo en equipo no solo produce mejoras individuales y organizacionales,
tambin interviene en el perfeccionamiento de los servicios.
Facilita una mejor gestin de la informacin y conocimiento
 El conocimiento dinmico de los grupos y equipo de trabajo, tiene gran
importancia para los dirigentes y empresarios.
Aumenta el nivel de productividad y ayuda a solucionar problemas.
La comunicacin

Es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven en el sistema

comunicacional la llamada comunicacin horizontal y vertical.
A la vez, influyen en la comunicacin intra - equipo (entre los integrantes del
equipo), las modalidades instituidas en la organizacin y los mensajes que se
transmiten hacia y desde el equipo al y del exterior de la misma.
La motivacin
La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la
personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.

La motivacin laboral depender de

gran manera de dos factores:
Como la persona se auto estimule y
Como lo estimula el medio.
cohesion

Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.

Es la unin de criterios de
varias personas de diferentes reas dentro de la organizacin que crean
estrategias encaminadas a lograr un objetivo comn.
ste le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en
funcionalidad, le permite alcanzar sus metas ms rpidas y satisfactoriamente, de
modo que su membresas manifiesta sentimientos de pertenencia, los esfuerzos
para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fcil la identificacin con sus
objetivos y se establece una atraccin hacia y dentro de l.

Etapa y duracin de vida de los equipo

Los equipos son entidades que como todo ser vivo,

evoluciona y se desarrolla

Se han identificado 5 etapas y con los siguientes contenidos y atributos:

1 Etapa de formacin u orientacin. Se caracteriza porque los miembros del

equipo comienzan a conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte
de un grupo.

2 Etapa de conflicto e insatisfaccin: Cada miembro quiere imponer sus objetivos y

maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima
de confusin y tensin, con choques por la definicin de roles, mbitos de
influencia y Poder.

3 Etapa de organizacin o resolucin: Se

caracteriza por la definicin clara de los objetivos, as como de los roles y mbitos
de competencia y poder de cada uno de los miembros, se estructuran relaciones
mas slidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoracin de los aportes a
los otros miembros.

Realizacin o produccin: Se desarrolla identidad y espritu de cuerpo, las

diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstculos para
avanzar.

5 Finalizacin o duelo: En general, las personas que han pertenecido a un equipo

y que continan en diferentes reas de la organizacin, se convierten en
excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de informacin entre sus
respectivas reas. formados para un proyecto especfico, una vez terminado ste,
deben disolverse.

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes

exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las

soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la
ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y

desarrollar las actividades del equipo.

Mesa redonda

Objetivos: Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

 Inducir a que el individuo investigue

La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).

La atmsfera puede ser formal o informal.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos

diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.

Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un

moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la
funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las
conclusiones a las que se lleg El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que
haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir.

Seminarios

Objetivos:

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

- Al anlisis de los hechos.

- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.

- Al pensamiento original.

- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

Estudio de casos
Objetivos:

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones

reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

Descripcin:

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para

facilitar a los equipos el anlisis.

El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento

adecuado.

Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin

luminosa o una grabacin.

Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
anlogos a los reales.

Foro

Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del

equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula,

teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema
o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer
sus opiniones.

Tcnica interrogativa o de preguntas

 Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo -

Conductor y Dentro del Equipo).

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo

aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro
de la sesin.

Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio,

Estas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas,

clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.

Estilos de Trabajo en Equipo

Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los dems:

es decir cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. De igual manera el
trabajo en equipo est conformado por personas con distintos estilos.
 Es importante mencionar que se debe conocer cada estilo de los integrantes
del equipo, para generar una mayor productividad;

Coordinar

Impulsar

Armonizar

Proveer

Completar

Implantar

Armonizar

El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems
esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin
respecto a los otros.

Lder: Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye

sobre el equipo y se implica en los conflictos.

Dominador: Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el

chantaje.

Coordinador: Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las

normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.

Resistente: Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status.

Desanima o bloquea cualquier iniciativa.

Investigador: Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que
realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas.

Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,

enmascarndolas en las tareas del grupo.

Experto: Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del
grupo, acta de forma raciona, lgica y cientfica.

Sumiso: Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le

atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.

Animador: Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece

satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
 Acusador: No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero
acusa a los dems de sus fracasos y errores.

Portavoz: Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones
que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.

Retrado: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se

desva del tema.

Observador: Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la

evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo.

Sentimental: Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y

sentimientos para obtener el apoyo del grupo.

Jefe formal: Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su
status de poder formal.

Gracioso: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o

imitaciones desvindolo de sus objetivos.

Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada

para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de
cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste
adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales
en el equipo:

Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.

Conector: Coordina e integra.

Creador: Inicia las ideas creativas.

Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.

Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones.

Organizador: Proporciona estructura.

Productor: Proporciona direccin y seguimiento.

Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.

Defensor: Pelea las batallas externas.

Tipos de Equipo de Trabajo

EQUIPOS CREATIVOS

Creados para disear nuevos productos o servicios, nuevos procesos, o

campaas, nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos creativos necesita
hacer nfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando crticas,
negativismos, juicios prematuros, o sistemas de toma de decisiones que puedan
sabotear a los equipos creativos.

EQUIPOS PARA RESOLUCIN DE CONFLICTOS.

La conformacin de este tipo de equipos puede ser de manera permanente o

especfica. Este tipo de equipos puede ser creado para solucionar crisis
existentes o potenciales. Este tipo de equipos deben estudiar problemas,
identificar causas y proponer soluciones alternativas. El elemento confianza es
vital entre sus integrantes y la cooperacin y Pro actividad son unas de sus
caractersticas fundamentales bajo un frecuente ambiente de presin

EQUIPOS TCTICOS

Los equipos tcticos son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos
o servicios, desarrollan los nuevos servicios o enfoques, producen y entregan los
nuevos procedimientos y el resultado de los conceptos. Los entrenamientos a
este tipo de equipos debe orientarse hacia las metas y objetivos, clarificacin de
roles, mtodos y procedimientos. Los integrantes que no se alinean con los
objetivos por los que el equipo lucha o no tienen la claridad de sus roles
individuales usualmente encuentran dificultad para alcanzar xito en sus
gestiones.

EQUIPOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e

integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales
que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de
enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados
son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

EQUIPOS CENTRADOS EN LAS TAREAS

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

Desventajas: La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a
las personas.
EQUIPOS CENTRADOS EN LOS RESULTADOS

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.

Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede
hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

CRCULOS DE CALIDAD

Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su

actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones
puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el
problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo.
Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y
les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser
siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro
distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

EQUIPOS DE PROCESOS

Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y

el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un
equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de
mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una
accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien
que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o
departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de
progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

EQUIPOS AUTNOMOS

Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o

de equipos de trabajo auto dirigidos. Representan el grado de participacin ms
amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias
actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la
planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En
ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal. La
autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en
ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha
demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien
asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

Manejo de conflictos intergrupales

El conflicto se considera como un fenmeno natural. Los integrantes del

equipo suponen que el conflicto, el desacuerdo y la promocin de ideas dismiles
necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes, exitosos. Donde
hay creatividad, tambin existe la posibilidad de un conflicto.

Causas del conflicto La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de

un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya
resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es
evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.

Dentro de un equipo de trabajo se pueden distinguir dos tipos de conflictos:

Endgenas: Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su

ejecucin o a los recursos disponibles.

Exgenas: Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los

proyectos que se ejecutan en la misma.

Manejo del conflicto

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el lder del
equipo o gerente del proyecto, sino que el conflicto entre miembros del equipo
debe ser manejado por las personas involucradas.

Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin

embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa
sobre el equipo.

Generalmente para el manejo del conflicto son:

Las Principales Tcnicas para solucionar los conflictos Intergrupales son:

: La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con

alguien acerca de algo de inters comn. Existen dos formas:
 El negociador suave

El negociador duro

Direccin Y Desarrollo Del Capital Humano

Responsabilidad De La Gerencia Del Capital Humano

La gerencia del capital humano se encarga de seleccionar el personal de trabajo

idneo que requiere una empresa u organizacin, de desarrollar y administrar las
polticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa
eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el
trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. De velar porque todas
las funciones de los empleados estn correctamente representadas as como
tambin los derechos de dichos empleados.

La Gerencia del capital humano se encarga de:

El reclutamiento y seleccin

Capacitacin y desarrollo

Administracin de sueldos y salarios

Relaciones laborales

Seguridad y higiene

Una organizacin es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemtica,

reunidas para un propsito especfico.

Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que
trabajan en una organizacin son gerentes. Los empleados operativos se refiere a
las personas que desempean un trabajo o una tarea y que no son responsables
de supervisar el trabajo de otros. En cambio los gerentes dirigen actividades de
otros individuos dentro de la organizacin. Por lo general, estas personas se
clasifican en gerentes de nivel alto, nivel medio o de primera lneas, y supervisan
tanto a los empleados operativos como a los gerentes de niveles ms bajos.
Ttulos de los Gerentes en las Organizaciones

Identifican exactamente quienes son los gerentes de una organizacin no suele

ser difcil, pero debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos
ttulos. Por lo general llamamos supervisores a los gerentes de primera lnea.
stos se encargan de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos.

Los gerentes de nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de
primera lnea, y los gerentes de nivel alto. Estas personas administran a otros
gerentes y quiz a algunos empleados operativos y por lo general son los
encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles
especficos que puedan desempear los gerentes de niveles inferiores. En la cima
de una organizacin, o cerca de ella, estn los gerentes de nivel alto, estos se
encargan de tomar decisiones directivas de la organizacin y de establecer
polticas que afectarn a los miembros de sta.

Roles Gerenciales

Henry Mintzberg hizo un cuidadoso estudio de algunos gerentes en los cuales

observ que contradecan algunos de los aejos conceptos referentes a las
funciones del gerente. Mintzberg present un plan de categoras pero todos
relacionados entre s, el trmino de roles gerenciales se refiere a las categoras
especficas de comportamiento de los gerentes, existen 10 roles que se pueden
agrupar en 3 categoras principales que son las relaciones interpersonales, la
transferencia de informacin y la toma de decisiones.

Los Roles Gerenciales

* Relaciones Interpersonales

-Cabeza Visible: Obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden
legal o social (Recibir a las visitas, firmar documentos legales).

-Lder: Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar

personal y capacitarlo, y obligaciones afines (Ejecutar prcticamente todas las
actividades relacionadas con empleados).

-Enlace: Mantener la red que se ha creado de contactos externos e informales que

le hacen favores y le proporcionan informacin (Acusar recibo de correspondencia,
ejecutar el trabajo externo del consejo de administracin, llevar a cabo otras
actividades que implican a personas del exterior).

De Transferencia de Informacin

-Monitor: Buscar y recibir una gran variedad de informacin especial (la mayora
actual) para desarrollar el entendimiento de la organizacin y el medio ambiente
de trabajo; surge como la columna vertebral de la informacin interna y externa de
la organizacin (Leer publicaciones peridicas e informes, mantener contactos
personales).

-Difusor: Recibir informacin de otros empleados y transmitirla a los miembros de

la organizacin (una parte de la informacin est compuesta por hechos y la otra
implica interpretar e integrar las distintas posiciones de valor de elementos que
influyen en la organizacin) (Sostener juntas informacin, hacer llamadas
telefnicas para transmitir informacin).

-Vocero: Transmitir al exterior informacin acerca de los planes, las polticas, los
actos, los resultados, etc.., de la organizacin; fungir como experto en la industria
de la organizacin (Llevar a cabo juntas del consejo de administracin,
proporcionar informacin a los medios de comunicacin.

Toma de Decisiones

-Empresario: Estudiar a la organizacin y su contexto en busca de oportunidades,

y emprender proyectos de mejoras para producir cambios; tambien supervisar el
diseo de proyectos (Organizar las estrategias y las juntas de revisin para
desarrollar nuevos programas).

-Gestor de Anomalas: Responsable de tomar medidas correctivas cuando la

organizacin afronta anomalas importantes (Organizar las estrategias y las juntas
de revisin que involucren anomalas y crisis).

-Asignado de Recursos: Responsable de asignar todo tipo de recursos de la

organizacin; en la prctica, decidir o autorizar todas las decisiones importantes
de la organizacin (Programar, solicitar autorizacin, desempear cualquier
actividad que implique presupuestar y programar el trabajo de los empleados).

-Negociador: Encargad de representar a la organizacin en las negociaciones

importantes (Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato o con
los proveedores).
Competencia De La Gerencia De Capital Humano

Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas

de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo perodo de tiempo. Una competencia tiene tres componentes: el saber
hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y
el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin).

Son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se

relacionan con el buen desempeo del gerente. Uno de los estudios ms amplios
sobre las competencias viene del Reino Unido y se conoce como la iniciativa de
estatutos de la administracin. Dicho estudio, basado en un anlisis de las
actividades de los gerentes y de lo que stos deben hacer, en lugar de lo que
saben, establece normas genricas para la competencia gerencial. Actualmente
existen dos conjuntos de normas que son la Administracin I, que es para
gerentes de primer nivel, y Administracin II, que es para los de nivel medio.

Competencias Bsicas

Iniciar y poner en prctica cambios y mejoras en servicios.

Monitorear, mantener y mejorar los servicios y la entrega de productos

Monitorear y controlar el uso de recursos

Garantizar la asignacin eficaz de recursos para actividades y proyectos

Reclutar y seleccionar personal

Desarrollar equipos, a personas y a uno mismo para mejorar el desempeo

Integracin y Direccin de grupos y equipos de trabajo

Para hacer referencia al trabajo en equipo, es necesario establecer previamente

la diferencia entro grupo y equipo. Un grupo es "un conjunto de personas que se
unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, un equipo es "un
grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un
conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren
y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
 Cohesin

Asignacin de roles y normas

Comunicacin

Definicin de objetivos

interdependencia

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un

grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los
grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se
refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.

La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo
realizar las tareas de modo eficiente. Funcionamiento son Sin embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles
y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En
este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias
reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos
sugieren que cada uno identifiquen cules son los roles necesarios para llevar
adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda
explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere
asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos,
teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes
son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo
en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de
los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes
tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en
una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los
elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un
naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal.

Estillos de liderazgo

Estilo autocrtico

Se funda en el supuesto de que los individuos tienen una tendencia natural a

rechazar el trabajo y lo harn si las circunstancias del medio en que desarrollan
sus actividades lo permite. Tambin se tiene el concepto de que el ser humano
comn no est dispuesto a asumir responsabilidades, prefiere que lo dirijan, tiene
poca ambicin y procura obtener su seguridad sobre todas las cosas.

De considerar que las personas son segn este preconcepto emerge un estilo de
liderazgo autoritario y autocrtico en los que las herramientas esenciales de
conduccin son el control y la coercin a travs de premios y castigos.

El principio esencial de la organizacin es que la direccin y el control debe

ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.

Estilo integrador

Parte del supuesto de que el esfuerzo fsico y mental en el trabajo se da en forma

natural en los individuos

Los mecanismos de control y amenazas no constituyen las nicas herramientas

para lograr que el esfuerzo personal se oriente hacia los objetivos de la
organizacin. Los individuos estarn dispuestos a lograr los objetivos de la
organizacin por las compensaciones que recibirn asociadas con su logro. El
principio fundamental del enfoque integrador es el de lograr la creacin de
condiciones que permitan a los miembros de la organizacin realizar mejor sus
propios objetivos encaminando sus esfuerzos al xito de la empresa.

Estos dos enfoques tienen la limitacin de ser unidireccionales en su desarrollo ya

que trabajan con una sola variable, o sea la aplicacin de mayor o menor
autoridad por parte del lder.
Estilo participativo

Este enfoque parte de decir que entre el estilo autocrtico y el estilo integrador
existen grados intermedios.

ESTILO AUTOCRATICO ESTILO INTEGRADOR

(Dominante) (Democrtico)

Explotador Benevolente

Consultivo Participativo

Autoritario Autoritario

Identificacin De Los Elementos Que Integran La Cultura Organizacional.

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado.

Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,

sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de
la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones

Definicin del trmino.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen
y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Unos de los
roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo.
La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se
refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera
distinta en la que se comporta un administrador.

Definicin de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.

Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre
el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una

organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

Comportamiento.

Funciones de la Cultura Organizacional:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas
relevantes.

Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura

organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y
creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras
de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas
de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores,
estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura
Organizacional de xito
Orientacin a la innovacin de las nuevas tecnologas

Los modelos de negocio tradicionales, as como las formas tradicionales de dirigir

esos negocios, no encajan en el entorno cambiante de la Nueva Economa. El uso
de Internet y sus tecnologas afines para hacer negocios crece da a da y pocas
empresas podrn permitirse el lujo de mantener con xito su forma actual de
operar en el mercado. Esto es an ms cierto si nos centramos en el mundo de la
franquicia: aquellas franquicias que se mantengan alejadas de las Nuevas
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) estarn en clara
posicin de desventaja respecto a sus competidores.

Cuando la gente de negocios piensa en la innovacin, muchos se imaginan

nuevos y relucientes productos o incluso nuevos procesos de fabricacin. Sin
embargo, la innovacin siempre ha estado relacionada ntimamente con los
modelos de negocio. Es muy fcil caer en el error de centrarse excesivamente en
satisfacer a nuestros clientes actuales y olvidarnos del impacto a medio plazo que
los cambios tecnolgicos pueden tener en el mercado. Antes de que podamos
darnos cuenta, cualquier competidor puede rebasarnos gracias a la ventaja
competitiva que el uso efectivo de las TIC le otorga.

En el caso de la franquicia, esa ventaja puede tener la forma de una relacin ms

eficiente con los proveedores, un flujo constante de informacin entre
franquiciador y franquiciados o un nuevo canal de distribucin surgido
prcticamente de la nada y en un tiempo rcord.

No obstante, la bsqueda de la innovacin en la franquicia por medio de las TIC

tambin tiene su lado oscuro. En estos trminos, quedarse retrasado puede ser
tan contraproducente como querer avanzar demasiado rpido y por el camino
incorrecto. Particularmente, las TIC se encuentran en la actualidad en una etapa
de desarrollo increblemente rpido, lo que hace muy difcil tomar decisiones
acertadas en relacin con su incorporacin a nuestro modelo de negocio. Adoptar
una determinada tecnologa y hacer que nuestra franquicia se apoye en ella
supone, en la mayora de los casos, una opcin estratgica difcil de abandonar o
redirigir, por poco adecuada que resulte en el futuro.

As, pues, el desafo al que se enfrenta hoy por hoy la franquicia en relacin con
las TIC es, bsicamente, la toma de una decisin estratgica que le permita
innovar pero que no le cierre las puertas ante los cambios an desconocidos que
ocurrirn en el entorno tecnolgico a medio plazo.

Por extrao que parezca, la va ms segura para aceptar este desafo con
posibilidades de xito es la ejecucin de cambios drsticos en nuestros modelos
de negocio, con intencin de entrar en una dinmica de innovacin constante
apoyada en las TIC. Dicho de otra forma, la mejor manera de cubrirse las
espaldas ante la incertidumbre del futuro tecnolgico es embarcarse en la espiral
de la innovacin tecnolgica sin mirar atrs. Puesto que prevemos que el entorno
tecnolgico va a cambiar mucho en los prximos aos, debemos adecuar nuestro
modelo de negocio para que incluya la posibilidad de adaptarse a esos cambios y
aprovecharlos en nuestro beneficio.

Si una franquicia es capaz de incorporar esos cuatro ingredientes bsicos a su

plan estratgico y a su modelo de negocio, estar en condiciones de enfrentarse
con posibilidades de xito a los cambios del entorno tecnolgico, por medio del
aprovechamiento ventajoso de las TIC. Ahora bien, la aplicacin prctica y
concreta de esos cuatro ingredientes a una franquicia puede adoptar