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Mdulo 1
- Presentacin y objetivos
- Contenidos
- Textos de ampliacin
- Bibliografa y enlaces
Presentacin y objetivos
El presente tema pretende que el participante comprenda los mecanismos que favorecen la
aparicin de innovaciones en las empresas , as como los requisitos para que obtengan xito
en el mercado. El tema es muy amplio y, adems, algunos de los factores se tratan en otros
temas de este Mdulo, por lo que solamente se considerarn algunos de ellos.
En las dcadas de los 50s y los 60s del pasado siglo XX, la gestin de la investigacin y el
desarrollo (I+D) empez a despertar atencin. Se trataba de mejorar la utilizacin de unos
recursos -humanos, materiales- para producir conocimientos. La seleccin, direccin y control
de los proyectos de I+D o la motivacin del personal de los laboratorios de investigacin fueron
algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, aos despus, las
empresas constataron que no era suficiente resolver los problemas de I+D, sino que lo que era
realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos productos o
nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios como
de hacerse ricos. Si los resultados de la investigacin no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Naci as la gestin de la innovacin, que incluye la gestin de la I+D, pero aadindole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos, el estudio de las razones de su xito o
fracaso o la organizacin de la empresa para facilitar el avance de los proyectos innovadores,
que no figuran normalmente en el rea de la gestin de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma poca, a finales de los setenta o principios de los ochenta,
es decir, hace solamente unos 12-15 aos, se empez a hablar tambin de la gestin de la
tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestin de la
tecnologa, que intenta mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la
utilizacin de la tecnologa (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la
gestin de la innovacin, y a menudo ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que
sus fronteras no estn perfectamente delimitadas. Muchas veces se habla tambin de la
gestin de la innovacin y la tecnologa, intentando reunir bajo una sola denominacin todos
los temas referentes a la optimizacin del uso de la tecnologa en la empresa (Escorsa y Valls,
2003).
Aos atrs, Morin (1985) haba intentado acotar las seis funciones que se incluyen en la
gestin de la tecnologa de la forma siguiente, que se ha convertido en clsica:
Este reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen
ahora, con renovado inters, de cmo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera ms
eficaz. Arie de Geus, de la compaa Shell, afirma que la nica ventaja competitiva sostenible
consiste en aprender ms rpido que los competidores. Nace as la moderna gestin del
conocimiento (Knowledge Management) que puede definirse como un proceso sistemtico e
integrador de coordinacin de las actividades de adquisicin, creacin, almacenaje y difusin
del conocimiento por individuos y grupos con objeto de conseguir los objetivos de la
organizacin (Rastogi, 2000).(1)
2. La Gestin de la Innovacin
El concepto de Innovacin ha sido tratado extensamente en el Tema 2.1 de este curso. Piatier
defini la innovacin como una idea transformada en algo vendido o usado. El proceso
innovador comprende, por tanto, desde la aparicin de una idea hasta su materializacin en
forma de un nuevo producto que irrumpe con xito en el mercado o un nuevo proceso que es
adoptado en la empresa.
Edward Roberts (1987), del M.I.T. defini la Gestin de la Innovacin como la organizacin y
direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin
de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas
ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso, respondiendo a las necesidades del cliente
y del mercado.
Podramos pensar que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un
momento de inspiracin, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas
empresas la consideran as. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la
competencia, cuando se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas
intentan sistematizarla, asegurndose un flujo bastante regular de innovaciones, aunque,
evidentemente, no todas tendrn el mismo xito, debido al riesgo y a la incertidumbre que
siempre van asociados a la innovacin. La consultora Arthur D. Little present aos atrs un
sencillo esquema que, de forma muy simplificada, muestra las etapas que conducen a la
innovacin. Este proceso debe enmarcarse dentro de una estrategia, tal como muestra la Tabla
siguiente :
Tabla 1. Fases en el proceso innovador
Fuente: A partir de Arthur D. Little
1. Generar ideas
El esquema anterior servir de hilo conductor en el presente Tema. Fusionando este esquema
con las seis funciones de Morin citadas anteriormente, se detectan las siguientes reas,
necesarias para una correcta gestin de la innovacin, que se mencionan a continuacin:
Seleccin de ideas
La financiacin de la innovacin
Por otra parte, razones de espacio impiden tratar aqu todas las reas anteriores. Por todo ello,
en este Tema de la Gestin de la Innovacin se tratarn solamente los siguientes apartados:
2.1 Estrategia empresarial y estrategia tecnolgica
2.2 La creatividad
2.3 La organizacin de la empresa para la innovacin
2.4 El concepto del nuevo producto
2.5 Razones para el xito o el fracaso de los nuevos productos
En un sentido amplio podemos afirmar que la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo
plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados. En casi
todas las definiciones de estrategia aparecen conceptos clave como objetivos, entorno,
competencia, planes de accin, asignacin de recursos... Ader (1983) propone la siguiente
definicin: La estrategia consiste en la eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno
futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza
de esta actuacin.
En este contexto, en los aos setenta del siglo XX comenzaron a utilizarse diversas
herramientas de ayuda a la elaboracin de la estrategia como la famosa matriz Crecimiento-
Participacin de la consultora Boston Consulting Group
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc058.htm) o el Anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). En 1980 apareci el libro Competitive Stategy, de
Michael Porter que populariz las estrategias genricas de liderazgo en costes,
diferenciacin o focalizacin en un segmento determinado
(http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm). Unos aos ms tarde
Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain)
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/Gmerc081.htm) que analiza las distintas actividades
de la empresa, como diseo, mercadeo, desarrollo tecnolgico, gestin de los recursos
humanos, logstica, etc. con la finalidad de descubrir dnde y cmo se pueden obtener ventajas
competitivas. (2)
Las ideas son como las materias primas a partir de las que se consiguen las innovaciones. Sin
las ideas la innovacin no es posible. La obtencin de ideas de calidad se convierte entonces
un tema de la mxima importancia. Se necesitan buenas ideas para generar nuevos productos,
para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas... Las ideas pueden tener diferentes
procedencias, como el comentario de un cliente, la visin de un producto de la competencia en
una feria de muestras o la informacin que proporciona la moderna vigilancia tecnolgica
analizando, por ejemplo, la informacin contenida en las bases de datos de artculos cientficos
o de patentes.
Pero ahora nos referiremos sobre todo a las ideas originales que no proceden del exterior sino
que se generan en el interior de la mente humana. La creatividad se puede definir
precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992). Para Jaoui la
creatividad es la actitud para crear, y tambin un conjunto de tcnicas y metodologas
susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear, desarrollndola
y canalizndola. A menudo se define tambin la creatividad como la capacidad de resolver
problemas.
La creatividad humana tiene siempre una vertiente misteriosa, artstica, a menudo con
componentesirracionales. De hecho, el mismo Einstein indic que no hay caminos lgicos para
descubrir las leyes de la naturaleza; slo la intuicin puede alcanzarlas. Karl Popper, el
prestigioso investigador de la metodologa de la ciencia, se muestra tambin radical: No hay un
mtodo lgico para obtener nuevas ideas. Cada descubrimiento contiene un elemento
irracional, una intuicin creativa. El supuesto mtodo cientfico o racional no existe en la
realidad. La intuicin es necesaria, hasta para formular las hiptesis, encontrar los hechos,
disear los experimentos o interpretar los datos que llevan a los descubrimientos cientficos.
Segn Marina (1993), el proceso creador empieza por la eleccin de un proyecto. El creador
quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene un fuerte lazo afectivo. Se
propone llegar desde un estado inicial a un estado final o meta. El examen de las posibles
soluciones para cruzar este vaco se llama bsqueda. En la actividad de bsqueda el creador
utiliza todos sus recursos: recuerda, mezcla, relaciona, copia, hace tonteras... Encuentra los
datos de todas las fuentes aprovechables: la memoria, la informacin codificada, la realidad...
Se convierte en una esponja. El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente,
dirigido por un proyecto determinado o por un anchsimo proyecto vital que denomina vocacin.
Este complicado juego de propsitos, vaguedades, certezas, preferencias, clculo y
sentimiento, es el proceso creador.
Cmo es el individuo creativo? La creatividad se muestra por la ideas generadas, por los
hechos. Es difcil identificar una persona creativa a priori, sin ver su produccin. La creatividad,
es una cualidad innata o puede adquirirse?. Daz Carrera (1991) considera que la creatividad
personal requiere en primer lugar una decisin personal e irrevocable de ser uno mismo, es
decir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de
la zona de confortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de
equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada
creativa.
Segn Gardner (1999), las personas creativas se caracterizan por su capacidad de asumir
riesgos. Hay gente inteligente que no llega a hacer nada porque teme verse rechazada. En
cambio, una persona creativa se arriesga, aunque es importante que elija bien su territorio de
accin. Sin este proceso de cambio interior es prcticamente imposible llegar a la creacin. La
creatividad no puede ser impuesta. El creador ha de estar animado por un deseo o necesidad
de crear que venga de su interior. Existe un elemento visionario en el comportamiento de las
personas creativas. Parecen motivadas por una especie de obsesin por objetivos distantes.
Segn De Bono, la idea que viene espontneamente es un regalo. Si no viene hace falta
proseguir con los esfuerzos creativos deliberados. Actualmente se cuenta con un buen nmero
de herramientas para estimular la creatividad que, de forma artificial, intentan reproducir las
condiciones adecuadas para que se generen ideas creativas. Algunas de estas herramientas
se remontan a los aos treintas y cuarentas. En general, tratan de situar el pensamiento, de
forma sistemtica, en los caminos laterales antes indicados.
Las tpicas organizaciones funcionales (Fig. 2) intentan el segundo objetivo mediante la clara
delimitacin de funciones y responsabilidades, el control centralizado, etc., pero se muestran
poco aptas para gestionar los cambios. Por eso, a veces se implantan estructuras hbridas, en
las que junto a la organizacin funcional que asegura la produccin , se crean en paralelo
equipos de trabajo (task teams) para misiones especficas..
Cada forma de organizacin tiene, pues, sus ventajas e inconvenientes. Sin ser exhaustivos, a
continuacin se describen, siguiendo la propuesta de Twiss (1974), los principales tipos de
organizaciones.
El mayor inconveniente consiste en que muchas veces las innovaciones proceden de las
interrelaciones entre departamentos o disciplinas diferentes, y en este tipo de estructura estas
interrelaciones no suelen producirse a menudo. Por todo ello, esta estructura no es adecuada
para la innovacin tecnolgica, pero s para la adquisicin de conocimientos y la formacin de
personal de I+D.
Se supone ahora que la empresa aborda uno o varios proyectos, o que el proceso de obtencin
de un nuevo producto consta de varios proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo
definido, y que, evidentemente, deben coordinarse entre s. En este caso se acostumbra a
nombrar a un director para que coordine los diferentes proyectos. Normalmente este director-
coordinador dirige directamente al personal de su especialidad, pero no manda al personal
restante, que contina dependiendo de los jefes de sus respectivas especialidades. Al no tener
autoridad jerrquica, este director debe poseer una notable habilidad poltica para llevar el
proyecto a buen puerto. Este modelo est situado en una posicin intermedia entre la
organizacin por especialidades cientficas y la matricial, que se describir inmediatamente.
La gran empresa adopta con frecuencia una organizacin multidivisional, en la que cada
divisin produce una determinada lnea de productos. A menudo, estas divisiones gozan de
gran autonoma y disponen de sus propios laboratorios de I+D, encargados de poner a punto
los nuevos productos de la divisin. Es evidente que esta estructura puede ser muy gil y
permitir un estrecho contacto con el usuario final, pero la empresa puede incurrir en
duplicidades innecesarias y desaprovechar las sinergias que un laboratorio centralizado hace
posible.
d) Organizacin matricial
Es una variante de la direccin de proyectos que pretende evitar las dificultades de una simple
organizacin por proyectos -como la mencionada anteriormente- mediante la clara separacin
entre las responsabilidades jerrquicas y las profesionales. Es un modelo de organizacin
mixto, con elementos que proceden de la direccin de proyectos y elementos derivados de la
estructura profesional jerrquica o funcional en la empresa. Aparece la figura clave del director
de proyecto, denominado tambin jefe del proyecto, product manager o project manager,
quien dirige el proyecto de principio a fin, sin que se produzcan discontinuidades.
Ante el director de I+D responden tanto los directores de proyectos como los directores de las
especialidades (aunque, en cierto casos, el director del proyecto depende directamente del
director general de la empresa). El investigador individual es responsable, ante el director de
proyecto, de la consecucin de los objetivos y de los plazos del proyecto, y ante su director de
especialidad, de los aspectos profesionales de su trabajo (Fig. 3). Se contradice una de las
reglas tradicionales de la direccin de empresas: que nadie debe depender de ms de un jefe .
Esta doble dependencia requiere un equilibrio delicado, cuyo xito depende de las cualidades y
aptitudes de los directores afectados.
Figura 3. Organizacin matricial
Fuente: Twiss, 1974
El nmero de nuevos productos que se lanzan cada ao aumenta en rpida progresin. Es una
lstima que un tercio de estas aventuras se salden con un fracaso y eso comporta para las
empresas un coste elevado de capital, de tiempo, de esfuerzo y de reputacin (Lin, 1987).
Otras fuentes sitan el ndice de fracaso en cotas ms elevadas todava; A. C. Nielsen Co.,
prestigiosa empresa de estudios de mercado, lo estimaba en un 645% en el ao 1977. En
cambio, un estudio a gran escala realizado el ao 1981 por Booz-Allen&Hamilton (1982) sobre
700 grandes empresas europeas y norteamericanas, lo situaba en un 35%. Este ltimo estudio
indicaba tambin que ms de la mitad de los gastos comprometidos en nuevos productos
(55%), en el ao 1968, se destin a productos que no llegaron nunca al mercado o que, al
llegar, fracasaron.
Los problemas surgen por el hecho de que la empresa y el consumidor no ven de la misma
manera la innovacin en los nuevos productos. Aquello que la empresa considera un nuevo
producto puede no ser contemplado as por los consumidores. Por ejemplo, la empresa puede
cambiar las frmulas de los productos sin que el usuario se entere, como ocurre en el mercado
de los medicamentos o de los compuestos qumicos. Y al revs, mediante operaciones de
publicidad y mercadotecnia lanzar un mensaje que convierta a un producto en totalmente
nuevo, cuando solo se trata slo de un producto antiguo reposicionado. No todos los productos
tienen las mismas caractersticas frente al usuario. Si hay muchos productos diferentes, es
lgico que a cada uno le convenga un determinado programa de marketing. Los responsables
de marketing suelen clasificar los productos en diferentes categoras: reposicionados,
reformados y originales.
En la elaboracin del concepto de producto, cada vez se tiene ms en cuenta los deseos o
preferencias del usuario. Esta tendencia se manifiesta en distintas herramientas para la
concepcin de nuevos productos como el QFD (Quality Function Deployment), traducido en
castellano como despliegue de la funcin de calidad, el Anlisis del Valor o la Resolucin de
problemas inventivos (TRIZ).
Numerosas investigaciones -como la inglesa SAPPHO, realizada entre los aos 1968 y 1971
en la Universidad de Sussex, que consisti en examinar un gran nmero de xitos y fracasos
en productos qumicos e instrumental cientfico- llegan a la conclusin, a pesar de las
diferencias metodolgicas, de que los factores siguientes son fundamentales para alcanzar el
xito de un nuevo producto:
Es importante conocer las necesidades del consumidor: lo que ste quiere y sus gustos
y tambin la orientacin del mercado, ya que los datos procedentes del departamento
de mercadotecnia juegan un papel importante en la definicin del concepto del
producto y en su diseo.
Un mercado atractivo para el nuevo producto: grande, con rpido crecimiento, con
potencial de futuro y donde haya poca o ninguna competencia.
Estudios posteriores confirman esta lista de factores. Por ejemplo, Robert Cooper (1994), de la
Universidad McMaster de Hamilton, Ontario, Canad, tras estudiar 103 casos de nuevos
productos, lleg a conclusiones semejantes: los dos factores ms importantes para el xito son
la superioridad del producto y la comprensin de las necesidades del cliente, obtenida
mediante los estudios de mercado.
En el mismo estudio, Cooper desmitifica falsas creencias. Afirma, por ejemplo, que:
Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de nuevo, la calidad
del producto tiene un impacto superior.
Un precio bajo es menos importante que una buena relacin calidad/precio.
Robert Cooper parte del principio de que el proceso de desarrollo del nuevo producto -es
decir, desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado- es en s mismo la clave del
xito. Las empresas que tienen una manera disciplinada de crear nuevos productos, siguiendo
unas fases o etapas determinadas, acostumbran a tener ms xito en sus nuevos productos.
Cooper y Kleinschmidt (1986) analiz 252 casos reales de nuevos productos lanzados por ms
de un centenar de empresas canadienses, de los que aproximadamente la mitad tuvieron xito
y la otra mitad fracasaron. Las entrevistas con los responsables fueron muy minuciosas,
siguiendo paso a paso lo que haba pasado desde la idea hasta la comercializacin. Se
pregunt especialmente sobre las etapas del proceso de desarrollo de productos. En concreto
las trece etapas que analizaron fueron:
Seleccin inicial
Desarrollo de producto
Produccin de prueba
Produccin
Lanzamiento
Cul ha sido el impacto de cada una de las actividades en el resultado final del
proyecto?
Por otro lado, la forma en que se haban ejecutado estas etapas tambin estaba muy
ligada al resultado final del proyecto. Por ejemplo, la valoracin preliminar del mercado
y el lanzamiento al mercado fueron realizadas mejor en los proyectos que tuvieron xito
que en los que fracasaron.
La conclusin final parece clara: el xito de un nuevo producto est estrechamente ligado con
las actividades que se llevan a cabo en el proceso y la manera como se han ejecutado. Por
tanto, es conveniente el establecimiento en la empresa de un plan normalizado para el
desarrollo de los nuevos productos y que se cumpla de manera rigurosa. A pesar de su
aparente obviedad, esta conclusin es mucho ms importante de lo que parece. (5)
Ampliacin de contenidos
Generar ideas
Evaluar ideas
Realizar ideas
La Figura anterior ilustra este proceso: a partir de las ideas generadas se seleccionan algunas
de ellas, que se convertirn en proyectos de desarrollo. El proceso prosigue con la
comercializacin del producto que, si tiene xito, se convertir en una innovacin. Todo ello en
un contexto en el que disminuye el tiempo de desarrollo del producto -el llamado time to
market- y el ciclo de vida del producto es cada vez ms corto.
Chiesa, Coughlan y Voss (1996), de la London Business School, han propuesto un modelo
basado en la idea de que el xito en la innovacin est relacionado con la buena prctica en
cuatro procesos fundamentales: a) la generacin de nuevos conceptos, b) el desarrollo del
producto, c) la innovacin de proceso, y d) la adquisicin de tecnologa. Estos procesos
bsicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y las
herramientas adecuados y el apoyo de la direccin. El resultado, como indica la figura, es la
competitividad en el mercado. Este modelo est concebido para servir de base para la
realizacin de auditoras sobre la innovacin en las empresas.
Una variante de este modelo ha sido adoptado por el CIDEM (Centre dInnovaci i
Desenvolupament Empresarial) del gobierno de Catalua (llamado Generalitat de Catalua),
Espaa.
Las empresas pueden atacar a sus competidores si se saltan las reglas de juego y se plantean
nuevas formas de competir, el quid de la cuestin no es jugar mejor que la competencia, sino
desarrollar y practicar un juego totalmente distinto (Markides, 1997).
Dell Computer, que se salta a los intermediarios y vende directamente al usuario final, es un
excelente ejemplo. Asimismo Canon compiti con xito en el mercado de las fotocopiadoras
centrndose en las PYMES y en los equipos para uso personal, segmentos desatendidos por la
empresa lder Xerox, especializada en mquinas para grandes empresas.
La espaola Zara, especializada en ropa de moda a buen precio, tiene una estrategia muy
original centrada en una enorme rapidez en pasar del diseo de las prendas a la venta en las
tiendas, con una logstica extremadamente gil. Otro rasgo original : no hace publicidad
(excepto en perodo de rebajas) ; considera que no la necesita, ya que se instala en calles muy
cntricas. (http://www.mujeresdeempresa.com/management/management011108.htm)
El grupo cervecero mexicano Modelo seala que parte del xito de Corona (Coronita en
Espaa) est en el peso de la botella, en el color claro de la cerveza y en el hecho de que sea
ciento por ciento mexicana. En el momento en que se supiera que ya no se fabricase en
Mxico, perdera parte de su atractivo, indica el presidente de la empresa.
Lo normal indica Gary Hamel- es que las empresas de xito no pongan en cuestin su propia
ortodoxia y terminen sucumbiendo ante rivales no convencionales. No hay reglas para
encontrar la estrategia adecuada. Es muy importante identificar huecos o vacos en un sector,
con capacidad de crecimiento en el futuro. El xito es cuestin de anticipacin afortunada,
afirma tambin Hamel. La clave est en la visin.
Herramientas para estimular la creatividad
Se estima que existe cerca de un centenar de tcnicas o herramientas para lograr ideas
creativas. Algunas de ellas son :
El brainstorming, creado por Alex Osborn durante los aos cincuenta del siglo XX, es, sin duda,
la herramienta ms popular. Puede definirse como una tcnica mediante la cual un grupo de
personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma
espontnea.
Durante las reuniones de brainstorming no se distinguen ni critican las ideas que van
apareciendo. Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas, que van
fluyendo libremente por asociacin. Esta atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu
crtico, es bsica. Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. Osborn crea que no
se puede ser creativo y crtico al mismo tiempo. La evaluacin de las ideas generadas se hace
posteriormente.
Una variante del brainstorming es el denominado mtodo 6-3-5. Es una tcnica en la que un
grupo de 6 personas genera ideas aprovechando los efectos sinrgicos entre los miembros del
equipo. Cada una de las 6 personas escribe en un papel 3 ideas en 5 minutos, al cabo de los
cuales pasa la hoja a su vecino, repitindose el proceso. Cada participante ve las ideas que
han escrito sus compaeros, que le sugieren nuevas ideas. La tcnica dura, por tanto, 30
minutos, hasta que cada hoja ha pasado por todos los participantes.
b) La sinctica
c) Palabras al azar
Es un mtodo muy usado por profesionales de la publicidad. En una sesin de grupo, similar a
la de un brainstorming, una vez definido el problema, se lo pone sucesivamente en relacin con
palabras sacadas al azar de un diccionario, un libro, un peridico o un listado elaborado
previamente. Algunos proponen establecer una lista de 60 palabras (msica, montaa, mujer,
deseo, religin) y escoger de entre ellas la que corresponda al segundo marcado por la aguja
de un reloj. Las palabras actan como provocadoras de asociaciones nuevas, que desvan de
los caminos habituales del pensamiento. Cada una de estas asociaciones puede engendrar
ideas capaces de solucionar el problema.
Morfologa significa la estructura y la forma de las cosas. El anlisis morfolgico, debido a Fritz
Zwicky, busca, en primer lugar, las dos o tres dimensiones ms relevantes de un problema
especfico. En el caso de la exploracin de nuevas ideas para envases, por ejemplo, estas
dimensiones pueden ser:
En el modelo secuencial, la superposicin entre las fases no ocurre o slo tiene lugar
brevemente al final de una fase y el comienzo de la siguiente. En el segundo, la superposicin
es constante hasta el final definitivo del proyecto; en este modelo se basa la ingeniera
simultnea o concurrente . En este modelo se produce la interaccin continua de un equipo
multidisciplinar, cuyos miembros trabajan juntos desde el principio hasta el fin. En lugar de
desarrollarse en fases definidas y estructuradas, el proceso se basa en la interaccin constante
de los miembros del equipo.
El mtodo QFD (Quality Function Deployment) fue elaborado en el Japn en los aos sesenta
con la pretensin de mejorar la calidad de los productos y hacer ms eficientes los diseos de
ingeniera. En el inicio de los setenta fue adoptado por la Mitsubishi Heavy Industries en los
astilleros de Kobe, con el asesoramiento de los expertos Akao, Mizuno y Furukawa, y el ao
1977, por Toyota. Ms tarde el QFD se difundi ampliamente. En los ochenta lleg a los
Estados Unidos (Ford, Xerox) y una dcada despus lleg a Europa.
Uno de los creadores del QFD, Yoji Akao, lo ha definido como el despliegue de calidad,
tecnologa, costes y fiabilidad. La gestin de la calidad, entendida en sentido amplio, consiste
en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios ms
econmicos, ms tiles y ms satisfactorios para el consumidor (Zaidi, 1993). De forma
general, QFD es un proceso estructurado y sistemtico de concebir un nuevo producto que
incorpora las preferencias del cliente, traduciendo sus necesidades en atributos tcnicos y que
contempla las interacciones que aparecen entre mltiple factores.
La esencia del QFD radica en dar importancia a las preferencias de los clientes. El cliente es
quien manda, el cliente es el rey. Todas las decisiones y todas las actividades de la empresa
obedecen a una palabra clave: el cliente. El mtodo trata de transformar estas preferencias o
expectativas, a menudo expresadas con poca precisin, en especificaciones de ingeniera o
funciones de servicio, sin omisiones ni elementos superfluos. Por ejemplo, cuando el cliente
dice quiero una aspiradora que haga poco ruido, esta opinin se ha de concretar en un
determinado nmero de decibelios. En lugar de imaginar los deseos de los clientes, se les
preguntar realmente qu es lo que quieren. Las encuestas de investigacin de mercado
(cuestionarios, entrevistas, etc.) son, pues, el punto de partida del mtodo y merecen la
mxima prioridad. El entorno actual exige que la empresa se oriente menos hacia sus
productos y ms hacia los deseos de los clientes.
No quema la ropa 95 4
Hace pliegues 80 14
Plancha encajes 55 31
Ligera 85 9
Se desengrasa fcilmente 65 27
El cordn no molesta 55 31
Fcil de guardar 60 30
Seguridad Seguridad elctrica 100 1
No quema 90 7
No provoca heridas 85 9
Esttica/Fiabilidad Colores agradables 40 36
Forma bonita 35 37
Solidez 80 14
Larga duracin 70 24
Marca Bajo consumo 75 22
Con garanta 80 14
Instrucciones claras 65 27
Una vez definido el producto, en despliegues posteriores, usando sucesivas matrices, se pasa
a definir los componentes, los procesos de produccin, el control, la venta y la postventa. La
figura muestra este proceso en cascada.
Hace diez o veinte aos, las empresas que luchaban por obtener una rentabilidad elevada
centraban sus esfuerzos en alcanzar una productividad creciente, cosa que obligaba a
examinar cada uno de los factores de coste para reducirlo a la mnima expresin. No era
habitual cuestionar el diseo del producto, excepto para resolver determinados problemas de
produccin.
Desde entonces, se ha ido comprendiendo, poco a poco, que para conseguir resultados
mejores, es necesario volver a concebir el producto, considerando nicamente intocable su
finalidad ltima, es decir, las necesidades del usuario; en una palabra, sus funciones. Para
hacerlo, existe des de hace tiempo el mtodo denominado anlisis del valor (value analysis),
creado por Lawrence D.Miles en la empresa General Electric en el ao 1947, que ha
experimentado en los ltimos aos una notable difusin.
Se pueden aumentar?
5. Tolerancias
Con el anlisis del valor se intenta eliminar los costes intiles y mejorar la calidad de los
productos cuestionando crticamente sus funciones, as como las caractersticas de los
elementos (nmero de piezas, material, forma, tolerancias de mecanizacin,...) que permiten
realizar estas funciones. El anlisis del valor intenta tambin redistribuir los costes en el
producto de manera que los costes ms elevados correspondan realmente a las funciones ms
importantes.
La funcin es el criterio bsico. Las funciones son las caractersticas que el usuario espera del
producto. Tambin pueden definirse como las acciones que debe realizar un producto o un
proceso para satisfacer una necesidad del usuario. Responden a la pregunta: Para qu sirve
esto? Los elementos, piezas, operaciones, etc., se clasifican por funciones. Cada funcin se
examina por separado. El anlisis funcional es un mtodo sistemtico de expresin de los
requisitos que un producto debe reunir para satisfacer al usuario. Obliga a pensar en trminos
de finalidades, no de soluciones. Descompone el producto en sus elementos ms simples y
evita la combinacin de funciones.
Qu significa valor en este contexto? Consideramos la cuestin desde el punto de vista del
fabricante. Este debe determinar las funciones que ha de cumplir el producto y, una vez hecho
esto, suministrarlo de forma que los costes de produccin sean mnimos. Dos maneras
posibles de decirlo de forma esquemtica seran:
Los problemas inventivos suelen presentar contradicciones cuando el intento de mejorar una
caracterstica o parmetro ocasiona un empeoramiento o deterioro de otros parmetros. Por
ejemplo, el deseo de aumentar la velocidad de un avin lleva a la instalacin de motores ms
potentes, lo que incrementa su peso, de forma que las alas no pueden soportarlo durante el
despegue; si se aumenta el tamao de las alas aumenta la resistencia al avance y as
sucesivamente. Normalmente los inventores optan por un compromiso entre los parmetros y
no llegan a la solucin ideal.
Altshuller analiz miles de patentes y clasific las soluciones encontradas en cinco niveles
(Mazur, 1995, http://mazur.net/triz/index.html):
La mayora de los inventos (77%) estn pues situados en los Niveles 1 y 2. Altshuller considera
que con la metodologa TRIZ es posible ayudar a los inventores a conseguir soluciones
situadas en los Niveles 3 y 4.
TRIZ considera que es probable que alguno de estos principios pueda aportar ideas capaces
de resolver el problema.
Los mtodos QFD y TRIZ se complementan. QFD detecta los atributos preferidos por el cliente
y TRIZ puede ser til para solucionar los problemas tcnicos que se presenten.
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