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Nuno Carvalho
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Quanto mais forte a partilha dos valores da
organizao por todos os seus membros,
mais forte ser a cultura dessa organizao,
levando coeso e lealdade com a
organizao, evitando-se assim a
rotatividade dos seus membros e o
enfraquecimento da sua cultura. (vestir a camisola)
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Socializao Cultura Organizacional
Para a organizao, a socializao (processo de aprendizagem e
Os novos empregados, para serem interiorizao de normas da cultura organizacional) a forma mais
normas que orientam o comportamento Os conhecimentos mais profundos s so revelados aos novos elementos
do grupo quando ganham um estatuto de membros permanentes na
de seus membros e agir de acordo com organizao.
essas normas. Uma empresa que queira padronizar a maneira como os seus empregados
desempenham suas actividades precisa de um programa de socializao
forte que reforce os seus valores culturais.
Observao do comportamento dos outros empregados J uma organizao cuja misso produzir produtos inovadores deve
incentivar as experincias informais nas quais seus membros vo
obtendo as informaes necessrias realizando o seu trabalho.
Como a tica forma uma parte importante dos Cultura e Liderana so dois lados da
valores culturais, numa poca de grande competio, mesma moeda e nenhuma das duas pode
a organizao no pode agir de forma a ferir a sua ser entendida por si s. Vejamos :
reputao, nem permitir que os seus empregados se
aproveitem das suas posies para agir de forma a cultura ajuda a explicar diversos
pouco tica. Uma das principais prioridades dos fenmenos organizacionais;
gestores deve ser criar uma cultura tica atravs do
seu comprometimento pessoal com esses valores e a cultura interfere na afectividade das
transmiti-los aos seus subordinados. Se o organizaes;
comportamento da empresa segue uma regra tica
aceitvel o efeito de reputao positivo.
a liderana o processo fundamental pela
(caso de falta de tica numa Aco Social)
qual as culturas so formadas e
modificadas;
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Neste estruturar da histria da organizao, torna-se evidente a
Um Lder :
importncia da liderana, no sentido de manter o rumo da
aquele que indica aos outros o caminho, que
aponta os alvos a serem atingidos. mesma e ajust-la s mudanas, internas e externas, com que
testados.
CULTURA ORGANIZACIONAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
MODELOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
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Modelo dos valores
contrastantes de Quinn
e Rohrbaugh
A dimenso flexibilidade/controle:
A dimenso contrastante orientao interna/orientao externa:
- controle, valoriza a segurana e estabilidade, assumindo uma forma
organizativa mecanicista ou altamente burocrtica, com base na autoridade - valoriza na primeira o bem-estar e o desenvolvimento individual,
formal e na coordenao impessoal.
mantendo a estabilidade na estrutura do trabalho e do ambiente.
- flexibilidade, valoriza a inovao e adaptao, assumindo uma forma de
organizao orgnica ou de estrutura informal, encorajando a comunicao - em oposio valorizao do ambiente externo organizao, de
horizontal, a cooperao, a iniciativa individual, a informalidade e o desejo
competio, aquisio de recursos e de produtividade.
de mudana;
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Neves (2000)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein
Recuperando o conceito:
Universidade de Chicago, 1946, Psicologia.
Stanford University, 1948 e 1949 - Psicologia Social. o padro de pressupostos bsicos inventado, descoberto ou
Harvard University, 1952, PhD em Psicologia Social.
desenvolvido por um grupo medida que foi aprendendo a lidar
Actualmente, professor do MIT - Sloan School
com os seus problemas de adaptao externa e de integrao
Management.
reas de interesse: cultura organizacional, interna e que foi funcionando suficientemente bem para ser
desenvolvimento organizacional, aprendizagem considerado como vlido, portanto, ser ensinado aos novos
organizacional e mudana e dinmica das
membros como modo correcto de percepcionar, pensar e sentir
profisses.
Pesquisador, professor, consultor e conferencista. relativamente a esses problemas
Maior nvel
VALORES conscincia
PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espao Tidos como certos,
Natureza humana invisveis e pr-
Natureza da actividade humana conscientes
Natureza dos relacionamentos humanos
Fonte: Schein, Edgar. Coming to a new
awareness of organizational culture, 1984.
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ARTEFACTOS VALORES
Incluem ainda os produtos visveis do grupo tal como Os valores que orientam os
a arquitectura do ambiente fsico, linguagem,
tecnologia e produtos, criaes artsticas e estilos comportamentos das pessoas, so
tais como os personificados em roupas, gentileza, mais dificilmente observveis e as
emoes, mitos sobre a organizao, valores razes que os indivduos transmitem
publicados, rituais observveis, cerimnias e assim
por diante. so as que idealmente gostariam que
Para os propsitos de anlise cultural esse nvel se verificassem, para racionalizarem os
tambm inclui o comportamento visvel do grupo e os seus comportamentos, existindo por
processos organizacionais, nos quais tal isso, razes essenciais ocultas ou
comportamento rotineiro.
(Exemplos das pirmides dos egpcios e dos maias; investigao inconscientes.
participante observar dentro do grupo para compreender dinmicas).
PRESSUPOSTOS BSICOS
Os pressupostos bsicos tendem a ser aqueles que
no so questionados ou sequer debatidos e
portanto so extremamente difceis de mudar.
nesse processo psicolgico que a cultura, em
essncia, exerce o seu poder. A cultura como um
conjunto de pressupostos, define ao que se deve
prestar ateno, qual o significado das coisas, como
reagir emocionalmente com o que est a acontecer e
quais aces tomar numa variedade de situaes.
De facto, se uma premissa bsica est fortemente
incorporada num grupo, os seus membros repeliro
qualquer outro comportamento baseado noutra
premissa, como simplesmente inconcebvel.
Geert Hofstede
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Hofstede definiu a cultura em algumas dimenses:
Individualismo X Colectivismo:
Masculinidade X Feminilidade:
Nao Famlia
Refere-se medida com a qual os participantes VALORES
menos poderosos das organizaes aceitam a
distribuio desigual de poder. Escola
Ocupao
Quando a distncia de poder alta num pas,
como o caso das Filipinas, da Venezuela e da
ndia, tanto os superiores quanto os subordinados PRTICAS Local de trabalho
tm em mente que no respeitar um nvel Organizao
hierrquico uma insubordinao. (auto-excluso)
J em pases caracterizados pela baixa distncia de
poder, tais como Dinamarca e Israel,
frequentemente os empregados saltam os nveis Novas Prticas de Gesto Processo Cognitivo
hierrquicos a fim de realizar melhor seu trabalho.
Modificao de pressupostos fundamentais Mudana da
Cultura Organizacional
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Validao de um Modelo (Instituto de Engenharia Nuclear BR)
Aces de Monitorao do Modelo ESCALA DOS RESULTADOS
(%)
Clima Organizacional 100
MUITO BOM
Monitorizao formal do sistema 85
BOM
75
Agentes Reguladores SATISFATRIO
65
Monitorizao informal do sistema REGULAR
50
Avaliao da gesto
Mede o grau de excelncia INSATISFATRIO
alcanado pela organizao.
Monitoriza a evoluo da gesto
implantada. 0
NDICES CLASSIFICAO
REGULARES VALERO
1. Compromisso da Direco com a Segurana / 3. Alta Prioridade para a Segurana
4. Abordagem Sistemtica da Segurana / 5. Importncia da Segurana no Planeamento
Estratgico da Organizao / 6. Ausncia de Conflitos entre Produo e Segurana / CREDIBILIDADE - Integridade
8. Perspectiva Pr ativa e de Longo Prazo / 9. Gerenciamento de Mudanas / 12. Pessoal
Qualificado e Bem Dimensionado / 16. Boas Condies de Trabalho relativas a Tempo de Transformao e Produo / Petrleo,
Execuo, Carga de Trabalho, Stress / 18. Colaborao e Trabalho em Equipa
20. Gerenciamento de Conflitos / 22. Comprometimento com o Desempenho e Reconhecimento Petroqumica e Derivados
SATISFATRIOS 16141 colaboradores - EUA
2. Liderana evidente / 11. Cumprimento de regulamentos e procedimentos / 13. Atribuies e HQ: San Antonio TX, USA
responsabilidades bem definidas / 14. Transparncia e comunicao / 15. Motivao e
satisfao no trabalho / 19. Viso dos erros no trabalho.
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Critrios da Great Place to Work
(a melhor empresa para trabalhar)
Greehey e outra administradora da Valero viajaram at s
instalaes da UDS, onde foram recebidos com um
"churrasco de boas-vindas". Os administradores, incluindo
Greehey, serviram churrasco aos novos colaboradores. No
decorrer destas visitas, os executivos realizaram reunies em
mesa-redonda e percorreram as instalaes para conhecer os
novos colaboradores. A Valero cumpriu a palavra de Greehey
e ningum foi dispensado.
http://www.greatplacetowork.pt/great/index.php
Credibilidade
Credibilidade significa que os superiores comunicam
regularmente com os seus colaboradores sobre o rumo e os
planos da empresa - e solicitam as suas ideias. Implica
coordenar as pessoas e os recursos de modo eficiente e eficaz,
para que os funcionrios saibam como o seu trabalho est
relacionado com os objectivos da empresa. a integridade que
a gesto traz ao negcio. Para ser credvel, as palavras tm de
estar de acordo com as aces.
Respeito
Respeito implica disponibilizar aos colaboradores o
equipamento, os recursos e a formao, necessrios
realizao do seu trabalho. Significa apreciar o bom trabalho e
os esforos extra. Pressupe chegar aos colaboradores e torn-
los parceiros nas actividades da empresa, promovendo um
esprito de colaborao em todos os departamentos,
fomentando um ambiente de trabalho seguro e saudvel. O
respeito significa que o equilbrio entre a vida pessoal e
profissional uma prtica, no um slogan.
Imparcialidade
A Imparcialidade, reflecte-se numa organizao justa na partilha
do sucesso econmico, sendo partilhado de forma equitativa
atravs de programas de compensao e benefcios. Todos tm
oportunidades iguais de reconhecimento. As decises de
recrutamento e de promoo so tomadas de modo imparcial e
procura-se anular a discriminao, recorrendo a processos
claros de anlise de disputas. Para ser justo, preciso ser
correcto.
Orgulho e Camaradagem
As duas dimenses finais do Modelo dizem respeito s relaes
no local de trabalho entre os colaboradores e o seu
emprego/empresa (Orgulho) e s relaes entre o colaborador e
os colegas (Camaradagem).
Quando as empresas se tornam excelentes, a diviso entre
gesto e trabalho enfraquece. O ambiente de trabalho torna-se
numa comunidade. Os colaboradores tm orgulho no seu
trabalho, na sua equipa e na sua empresa. Sentem que podem
ser eles prprios. Celebram o sucesso dos seus pares e
cooperam com outros por toda organizao. As pessoas sentem
prazer no seu trabalho - e em lidar com as pessoas com as
quais trabalham - de forma profunda e duradoura.
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Algumas das melhores empresas Opinies dos funcionrios
para se trabalhar em Portugal
(fonte: Jornal Pblico dados 2005)
"Existe uma total abertura para se falar com quem se
Segundo os estudos: Segundo os funcionrios: quiser, independentemente do cargo que se ocupa, e
Microsoft Microsoft podemos expor as nossas dvidas, pontos de vista
ou opinies relativamente a assuntos que nos
BP Mapfre preocupem.
Real Seguros Real Seguros Acredita na tica e age de acordo com as regras
nas quais acredita. Algumas vezes com prejuzo
General Electric Roche prprio, a curto prazo. O acreditar, o querer e a
Johnson & Johnson General Electric procura de fazer sempre melhor "obriga" a um
caminho de sucesso."
Somague Liberty
Danone Unicer
Crenas e
"A empresa proporciona o melhor Pressupostos;
ambiente de trabalho que alguma vez Ritos, Rituais e
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ETAPAS NA FORMAO DA
CULTURA DE UMA Dificuldade na mudana cultural
ORGANIZAO
As Tcnicas de Investigao
Tcnicas de anlise da opinio, que vo desde o questionrio com perguntas fechadas,
com a utilizao das escalas, a entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas ou mesmo a
observao e as dinmicas de grupo.
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Importncia para o gestor: Importncia para o gestor:
Estar ciente da cultura existente gera Na medida em que a cultura pode ser um
empecilho ao planeamento estratgico de
a possibilidade de se criar uma uma organizao, no restar outra opo
engrenagem capaz de controlar o se no a de torn-la objecto de anlise. O
gestor precisa ser conhecedor do
seu funcionamento, simplificando o ambiente ao seu redor, compreendendo
entendimento entre empresa e os seus processos e sistemas para que
colaboradores no sentido de haver haja a possibilidade de control-lo e
manipul-lo.
uma compreenso entre o que uma
deseja e espera da outra.
FUNES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Escala aplicvel
Adaptativa e integradora
Estabilizadora
Explicativa
Identidade
Normativa
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