SEIS SIGMA: UMA FERRAMENTA CONTRA FALHAS

Universidade Federal de Santa Catarina

Departamento de Cincias da Administrao
Administrao da Produo I

Introduo
1. O Seis-Sigma
2. Falhas no Sistema Produtivo
3. Falha no tempo Curva da "Banheira"
4. Preveno e Recuperao de Falhas
5. Programa Seis-Sigma Como Ferramenta Contra Falhas na Produo
Consideraes Finais
Referncias

Introduo

Desde meados do sculo passado, as organizaes vm enfrentando uma quebra de paradigma. Essa mudana representa
a falta de controle das "leis de mercado" das empresas, e o seu domnio pelo consumidor e suas necessidades. A livre
circulao de informao e capital, rearranjou o modelo pr-estabelecido de produo no perodo anterior Segunda Guerra
Mundial, representado pelo ganho em escala, e passou a dar destaque para a customizao e qualidade dos produtos,
exigncias desses consumidores.

A busca da qualidade ganhou fora na dcada de oitenta, com destaque para os modelos de gesto japoneses, e passou a
representar, nesta virada de sculo, um pr-requisito para a sobrevivncia das empresas produtivas e prestadoras de
servio.

Sem alternativas, as organizaes passaram a reavaliar seus processos, buscando aperfeio-los e atingir a qualidade em
seus produtos por meio da reduo de suas falhas que a comprometem. O aperfeioamento contnuo de seus processos,
como forma de atingir a qualidade final de seus produtos, fez com que as organizaes dispensassem cada vez mais
ateno a programas relacionados busca da qualidade.

Um dos programas de busca de qualidade de maior destaque conhecido por Seis-Sigma. Pysdek (2003) afirma que o
Seis-Sigma uma ferramenta que possui como objetivo implementar de forma rigorosa, objetiva e eficaz tcnicas j
comprovadas de qualidade, utilizando-se para isso da matemtica (em especial a estatstica) e da mais alta tecnologia.

1. O Seis-Sigma

De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis-Sigma foi desenvolvido pela Motorola em meados da dcada de 1980. Ele
surgiu devido a uma crise pela qual a empresa vinha passando desde a dcada de 1970, quando seus produtos eram
considerados de baixssima qualidade. A empresa estava perdendo espao para seus concorrentes, principalmente os
japoneses. Todo processo teve como principal mentor o ento presidente da companhia Robert Galvin.

O programa Seis-Sigma focaliza a preveno de defeitos e a forma mais rpida e econmica de produzir, ou seja, busca
reduzir ao mximo o desperdcio. A qualidade vista como o valor agregado por esforo produtivo.

A terminologia Sigma utilizada pelos matemticos para representar qualquer tipo de varincia. No caso das empresas,
pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. Normalmente, ele varia entre 3 e 4-Sigma, o que representa um ndice de 6,2
mil a 67 mil problemas por milho de produtos ou servios. O Seis-Sigma tem como meta alcanar 3,4 erros por milho de
oportunidades, um nvel muito prximo da perfeio.

A aplicao da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em ingls) que signufica: definir as atividades
e os objetivos a serem alcanados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informaes para chegar ao objetivo;
incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos j aperfeioados para que
melhorem ainda mais.

Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nvel hierrquico da organizao. fundamental que este tenha uma
equipe empenhada em realizar o programa. Os lderes do programa so assim definidos: campees e patrocinadores,
master black belts, black belts e green belts.

Campees e patrocinadores: so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao. Devem entender a ferramenta e
estarem comprometidos com o sucesso. Patrocinadores so lderes informais que fazem uso dirio do Seis-Sigma, tentando
em qualquer oportunidade transferir seu conhecimento.

Master Black Belts: so a alta liderana tcnica do programa. Devem entender as teorias matemticas nas quais se baseiam
os mtodos estatsticos e devem auxiliar os black-belts. Portanto, devem ter habilidade de comunicao e ensino.

Black Belts: o especialista que domina a ferramenta, o que est ativamente envolvido no processo. Tem capacidade de
formular projetos e conclu-los, gerando lucro para a organizao.
Green Belts: So lderes de projetos, desde sua concepo at sua concluso. So tambm os facilitadores na hora de
formar equipes. Passam por intensos treinamentos ministrados por master black belts e por black belts.

A implantao do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais:

Fase de preparao da organizao para o sucesso. So ministrados treinamentos sobre os princpios e ferramentas que
sero utilizadas. Cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade.

Melhora na comunicao com clientes, funcionrios e fornecedores assim como o desenvolvimento de mtodos para lidar
com as informaes sobre os mesmos. Identificao de obstculos.

ministrado treinamento de cima para baixo para que todos os funcionrios atinjam os nveis adequados de conhecimento
verbal e numrico.

Desenvolvimento de mtodos estatsticos para a mensurao do progresso e do sucesso.

Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados.

Os projetos so conduzidos por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts que por sua vez so assistidos pelos
black-belts.

Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de, diferente de outras ferramentas para controle de qualidade (como a
Gesto da Qualidade Total), ele utilizar uma metodologia objetiva para a anlise dos resultados, o que garante um melhor
controle do programa. Esta idia corroborada por Falconi (2003), orientador tcnico da Fundao de Desenvolvimento
Gerencial, ao afirmar que [...] na FDG aprendemos, por exemplo, que possvel usar intensamente a metodologia, a
tecnologia de informao e a estatstica para obter resultados. esse o conceito em que se baseia o Seis-Sigma, o
controle atravs de dados para se obter o melhor resultado possvel.

Muitos crticos afirmam que o programa faz uso de clculos estatsticos e mtodos muitos complicados. Entretanto, Harry
(apud 6-SIGMA, 2003), um de seus criadores, utiliza uma analogia para justificar tal prtica: [...] no se usa um
estetoscpio para detectar cncer, mas sim um equipamento de ressonncia magntica. Ou seja, justamente o uso de
ferramentas mais complexas que pode proporcionar diagnsticos mais precisos. O autor coloca ainda que o grande trunfo
do Seis-Sigma o fato de este ter uma meta concreta para atingir.

Outro trunfo do sistema o fato de ele ser mais gerencivel que outras ferramentas, como afirma Hammer (apud 6-SIGMA,
2003), guru da reengenharia e da gesto de processos. Isso se deve a disciplina proposta pelo programa. Todavia, o autor
sugere limitaes do Seis-Sigma no sentido de que atravs dele pode-se descobrir falhas de processos em andamento, mas
descarta a possibilidade de existir outro processo, completamente diferente, porm mais eficiente e eficaz.

Cone (2001), presidente da Global Productivity Solutions (GPS), diz que no se trata de um simples esforo para aumentar
a qualidade; um processo para aperfeioar processos empresariais. Cone garante que isso pode trazer grandes
resultados financeiros para a companhia, alm de aumentar a satisfao de seus clientes e ampliar a participao no
mercado.

Cone (2001) faz uma diferenciao entre o Seis-Sigma e a Gesto de Qualidade Total (TQM na sigla em ingls). Segundo o
autor, existem diferenas em quatro reas chaves. Amplitude de aplicao: na TQM, sua rea de aplicao est dentro das
reas de produo, enquanto que o Seis-Sigma abrange a empresa como um todo, mensurando quantitativamente todas as
reas da organizao; estrutura de implementao: mais simples no Seis-Sigma, a administrao premiada (ou punida)
de acordo com o desempenho dos negcios; ferramentas: O Seis-Sigma comea com as mesmas ferramentas da TQM,
que j existiam at antes da mesma, e depois se aprofunda muito mais para descrever a situao atual e prever o futuro.
Com o Seis-Sigma, utilizam-se softwares para auxlio e mapas para orientar na utilizao das ferramentas, com eles
qualquer problema pode ser esclarecido; vnculo com a sade do negcio: com o Seis-Sigma a administrao quantifica o
que necessrio para se atingirem os objetivos financeiros da organizao. Normalmente, a TQM recompensa pessoas e
equipes por coisas que no necessariamente trazem melhorias aos negcios.

De acordo com Campos (2005), diretor da Siqueira Campos Associados, o Seis-Sigma uma estratgia nova, cujos efeitos
nas organizaes no esto devidamente definidos. O autor, tambm ex-Gerente de Engenharia de Qualidade da Hewlett-
Packard, cita algumas conseqncias positivas deste processo, como o aumento de satisfao dos funcionrios que
passam a atuar de forma mais eficaz, agregando valor ao seu trabalho, gerando por sua vez a maior satisfao dos clientes
que recebem o servio ou mercadoria de uma forma precisa e pontual. Tambm a dos acionistas, que com a reteno da
clientela, aumentam seu mercado e reduzem os custos, gerando maior lucro.

O caso mais famoso e bem-sucedido da implantao do Seis-Sigma foi o da General Eletric (GE). Seu ento presidente,
Jack Welch, aplicou o programa durante a dcada de 1990, quando a qualidade tornou-se sua maior obsesso. A GE j
havia lanado programas de qualidade no passado, que no trouxeram resultados satisfatrios. Tal fracasso justificado
pelo fato de que os programas no traziam contedos, eles no possuam medidas ou abordagens e no passavam de
slogans (SLATER, 1999).

Welch o tipo de lder ideal para o Seis-Sigma j que, ao adotar uma idia, assume-a com paixo e trata-a como um
compromisso inabalvel, disse ele: Queremos mudar o cenrio competitivo no apenas sendo melhores que nossos
concorrentes, mas alcanando um novo nvel de qualidade. Queremos tornar nossa qualidade to especial, to valiosa a
nossos clientes, to importante ao sucesso deles que nossos produtos se tornem a nica opo vlida. O Seis-Sigma foi
responsvel por mudanas na cultura bsica dentro da GE, especialmente na forma de capacitao de pessoal e nos
critrios de promoo e de remunerao, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados do Seis-Sigma. Alm
disso, o Seis-Sigma proporcionou economias considerveis, os 6 mil projetos em execuo em 1997 deram como resultado
benefcios e ganhos de produtividade estimados em US$ 320 milhes, mais que o dobro da meta original. Um ano depois, o
programa gerou uma economia de US$ 750 milhes, valor muito acima do investimento, e em 1999 duplicou para US$ 1,5
bilho. A margem operacional aumentou de 14,8%, em 1996, para 18,9%, em 2000 (SLATER, 1999).

A grande vantagem do programa Seis-Sigma, conforme foi abordado, o fato de ele ter uma meta bem definida, ou seja, um
resultado claro a que se quer chegar. Um bem produzido ou um servio prestado de acordo com o padro Seis-Sigma
assegura uma possibilidade de aproximadamente 99,9997% de perfeio.

Entende-se que as grandes dificuldades do Seis-Sigma estejam justamente na necessidade de mobilizao de toda a
organizao, bem como no alto conhecimento matemtico e tecnolgico exigidos no processo.

2. Falhas no Sistema Produtivo

Em qualquer operao, seja ela isolada ou integrante de um sistema, realizada por pessoas ou atravs de mquinas e
equipamentos, h sempre a possibilidade de ocorrncia de falhas. No por esta razo, a falha pode ser vista como algo
normal e cotidiano, mas sim como resultado de alguma inoperncia no decorrer do processo.

De acordo com Slack et al. (1999), as falhas na produo podem ocorrer por razes muito diferentes. As mquinas podem
quebrar, os clientes podem fazer pedidos inesperados que a produo no consegue atender, o pessoal pode cometer erros
simples em seus trabalhos, que impedem o trabalho normal, os materiais dos fornecedores podem estar defeituosos, entre
outros problemas com os quais a empresa convive.

Segundo os autores, as falhas podem surgir da seguinte forma:

Falhas de Projeto: um projeto pode parecer bem planejado e realizvel quando apresentado no papel, porm o plano real
muitas vezes demonstra que nem tudo funciona como deveria. Erros no clculo da demanda, displicncia quanto s
caractersticas de componentes em um equipamento ou inadequao do sistema de produo utilizado pela empresa ao
produto, so exemplos freqentes de falhas de projeto.

Falhas de Instalaes: as mquinas, equipamentos, edifcios utilizados em um processo produtivo podem quebrar ou
diminuir o rendimento, comprometendo a produo.

Falhas do Pessoal: Compreendem dois tipos de falhas: erros e violaes. Os erros ocorrem quando o executor da tarefa faz
algum julgamento errado durante a realizao do processo. Violao consiste na falha oriunda do descumprimento de uma
norma ou processo j definido.

Falhas de Fornecedores: Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade dos bens ou servios fornecidos para uma
produo pode causar falha dentro da produo.

Falhas de Clientes: Ressalta-se que nem todas as falhas percebidas em um produto so causadas (diretamente) pela
produo. Os clientes podem utilizar o produto de maneira inadequada.

Apesar de apresentar uma classificao para as falhas, os autores afirmam que todas elas so originadas de algum tipo de
falha humana. E como so humanas, elas podem at certo grau serem controladas e as organizaes podem aprender a
partir das falhas e modificar seus comportamentos.

Os autores apresentam as trs formas principais de se medir falhas:

Taxas de falhas - com que freqncia uma falha ocorre;

Confiabilidade - a probabilidade de uma falha ocorrer;

Disponibilidade o perodo de tempo til disponvel para operao.

3. Falha no tempo Curva da "Banheira"

Slack et al. (1999) afirmam que para a maioria das partes de uma produo as falhas so uma funo em relao ao tempo.
A curva que apresenta a probabilidade de ocorrncia de falhas chamada Curva da Banheira e compreende trs etapas
distintas:

A mortalidade infantil ou etapa de vida inicial, quando as falhas iniciais ocorrem devido a peas defeituosas ou uso
inadequado;

A etapa de vida normal , quando a taxa de falhas normalmente baixa, razoavelmente constante e causada por fatores
aleatrios normais;

A etapa de desgaste, quando a taxa de falhas aumenta medida que a pea aproxima do final de sua vida til.

A seguir, pode-se identificar a Curva da Banheira e as trs etapas citadas:

Figura 1: Curva da Banheira. Fonte: Slack et al. (1999).

4. Preveno e Recuperao de Falhas

Slack et al. (1999) afirmam que os gerentes de produo tm trs conjuntos de atividades que se relacionam com as falhas.
So, na verdade, atividades relacionadas preveno de falhas e recuperao de ocorrncias.

Compreender quais falhas esto ocorrendo;

Analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar suas conseqncias;

Elaborar polticas e procedimentos para recuperao de falhas.

Tendo compreendido as causas e efeitos das falhas, a preveno passa a ser o foco do gerente de produo. Esta
preveno pode ser realizada de diversas formas:

Eliminar no projeto os pontos de falha potenciais na operao.

Construindo operaes com recursos crticos redundantes (em duplicidade) na operao;

Tornar as atividades da operao prova de falhas;

Manter as instalaes fsicas da operao.

5. Programa Seis-Sigma Como Ferramenta Contra Falhas na Produo

As organizaes convivem, no setor produtivo, com falhas e problemas de ordem geral que comprometem a qualidade final
do seu produto. Considerando as falhas expostas, o programa Seis-Sigma representa uma alternativa para a soluo destas
falhas e uma garantia de qualidade no produto final.

O treinamento direcionado aos colaboradores, necessrio implantao do programa, atuaria diretamente nas falhas
pessoais. Reduziria drasticamente os problemas relacionados a erros ou a descumprimento de normas, dado a rigidez do
controle de acompanhamento do programa.

A necessidade de melhoria do fluxo de informaes entre clientes, funcionrios e fornecedores, poderia ter como foco tanto
as falhas relacionadas aos fornecedores, quanto aos clientes.

Em relao aos fornecedores, o manuseio mais acurado da informao seria uma ferramenta til na atuao contra
possveis atrasos na entrega ou mesmo nas especificaes dos materiais e da sua qualidade.

Quanto aos clientes, haveria um contato mais prximo entre funcionrios e clientes, permitindo maior familiaridade do
consumidor final com o produto adquirido e um esclarecimento maior no que tange ao seu manuseio e a especificaes
tcnicas.

O Seis-Sigma representa uma alternativa extremamente atraente no combate s falhas e busca da qualidade no setor
produtivo dado o rigor que abrange seu processo de implantao, execuo e acompanhamento.

O envolvimento completo da organizao no projeto pr-requisito para o seu sucesso e requer tempo, pois trata-se de
uma mudana cultural que se inicia na cpula estratgica. Alm disso, trata-se de um investimento representativo, dada a
sua abrangncia, o que torna ainda mais importante o completo envolvimento de toda a organizao em torno das metas
expostas pelo programa.

Consideraes Finais
No presente artigo foram apresentadas, primeiramente, as definies de Seis-Sigma. Sua funo est diretamente
relacionada busca de uma excelncia em qualidade, proporcionando metas a serem atingidas focalizando a preveno de
defeitos. Ele se torna uma ferramenta competitiva, j que os seus resultados obtidos alm de apresentarem aspectos
financeiros positivos, com as economias geradas, proporciona uma imagem de qualidade transmitida da empresa e de seus
produtos. Entretanto, sob todos esses aspectos o Seis-Sigma depende do envolvimento da equipe para atingir o seu
sucesso.

Outro ponto abordado foram as falhas. Foram classificados os tipos, que podem estar relacionados a uma quebra de
mquina, a pedidos inesperados que a produo no consegue atender, a erros simples cometidos por trabalhadores, aos
materiais dos fornecedores que podem estar defeituosos; mas segundo os autores todas tm a mesma origem, que algum
tipo de erro humano. So definidos alguns parmetros de controle das falhas que so atravs das taxas de falhas, a
confiabilidade e a disponibilidade.

Por fim, feita uma anlise do programa Seis-Sigma como ferramenta contra falhas na produo. Nesta anlise
destacada a eficincia do programa no combate s falhas e busca da qualidade no setor produtivo dado o rigor que
abrange seu processo de implantao, execuo e acompanhamento.

Pode-se destacar o Seis-Sigma como uma ferramenta em prol da competitividade, j que est empenhada em reduo das
falhas, proporcionando assim uma melhor qualidade dos produtos e processos da organizao, que sero refletidos em
benefcios para os clientes.

Referncias

6-SIGMA a um passo da perfeio (dossi). HSM Management, So Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p. 63-90, mai / jun.
2003.

CAMPOS, Marcos Siqueira. Seis Sigma: presente e futuro. Disponvel em: <http://www.seissigma.com.br/frame.htm>.
Acesso em: 12 nov. 2005.

CONE, Gary. 6-Sigma: um programa em ascenso. HSM Management, So Paulo: HSM do Brasil, n. 24, p. 28-33,
jan / fev. 2001.

FALCONI, Vicente. Falta Administrar o bvio. Exame, So Paulo: Abril, ano 37, n. 12, p. 98, 11 jun. 2003.

PYZDEK, Thomas. Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM Management, So Paulo: HSM do Brasil, n. 38, p.
64-70, mai / jun. 2003.

SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999.

SLATER, Robert. Jack Welch: o Executivo do Sculo. Negcio, 1999.

Perfis dos Profissionais Seis Sigma

Sponsor

Executivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial 6 sigma.

Leader

Executivo Operacional Snior ou Diretoria Operacional responsvel pela implementao do 6

sigma nos negcios.

Champion

Gerencia Executiva que patrocina um especfico projeto em 6 sigma, encarregado de

disponibilizar recursos.

Master Black Belt

Altamente qualificado e bem sucedido Black Belt, que tenha gerenciado vrios projetos
($2,5MM) um especialista na metodologia e ferramentas 6 sigma. Responsvel pelo
treinamento, coaching e mentoring dos Black Belts e Green Belts, apoia os lderes do 6
sigma e Champions a manter a iniciativa do programa.

Black Belt
Profissional que atua como um lder nos projetos 6 sigma. Normalmente possui 60 horas de
treinamento em mtodos (DMAIC e DMADV), ferramentas de estatsticas, e experincia de
mais de 5 anos em gesto de projetos, habilidades em planejamento, liderana e controle,
acumula em mdia $ 1,0 MM em resultados.

Green Belt

Profissional que participa no time do projeto do Black Belt ou lidera projetos DMAIC em geral
dentro da prpria rea funcional. Possuem 25-40 horas de treinamento em mtodos e
ferramentas estatsticas.

Team Member

Profissional que possuem o conhecimento bsico sobre o programa 6 sigma e tem uma
relevante experincia ou conhecimento sobre um projeto ou processo.

Process Owner

Profissional responsvel pelo processo de negcio que est sendo alvo do projeto 6 sigma.

Green Belt

desejvel que cada setor da empresa tenha pelo menos um Green Belt para tratar de
melhorias na rea em que tem experincia. Parte razovel de seu tempo dever ser dedicado
a projetos Seis Sigma, mas a sua formao na filosofia e metodologia vai fazer com que
fique atento a oportunidades de melhoria em todo o tempo.O curso ensina as tcnicas e
treina os participantes no uso da metodologia em projetos. O Green Belt deve poder
completar a fase de Medio e executar boa parte da fase de Anlise do DMAIC, para o que
precisa conhecer tcnicas de levantamento de informaes e dados e de anlise qualitativa e
grfica. Deve tambm adquirir conhecimentos bsicos de Estatstica, Otimizao, e Controle,
o que pode permitir completar projetos no muito complexos, obtendo ajuda de Black Belts
em dificuldades pontuais.

Black Belts

Black Belts tm que ter slida formao nas tcnicas da metodologia Seis Sigma para aplic-
las em projetos mais complexos e ajudar os Green Belts em suas dificuldades. Black Belts
so responsveis pela execuo (liderana) de projetos de maior abrangncia, podendo
dividi-los em subprojetos para execuo por Green Belts. Como o Black Belt deve usar
tcnicas estatsticas mais complexas, importante que ele use computador e software
estatstico, o mais empregado sendo o Minitab. O programa ensina todas as tcnicas
importantes da metodologia DMAIC e algumas suplementares de organizao. Alm disso
enfatiza a prtica de execuo de projetos, sendo que, entre os mdulos e aps o ltimo, o
participante deve desenvolver um projeto didtico, se possvel real.