REVISTA

de la

C E PAL
NUMERO 63

DICIEMBRE 1997

SANTIAGO DE CHILE

OSCAR ALTIMIR
Director

EUGENIO LAHERA
Secretario Tcnico

NACIONES UNIDAS
 R E V I S T A DE LA C E P A L 63

S U M A R I O

El papel del sector pblico en el desarrollo latinoamericano 7

Ricardo Carciofi

La equidad en el presupuesto pblico 17

Juan Martin .

Reformas a los sistemas de pensiones, mercado de

capitales y ahorro 29
Andras Uthoff

Institucionalidad pblica y polticas ambientales explcitas

e implcitas 51
Nicolo Gligo

La valoracin de recursos naturales y ambientales no basada

en el mercado en Centroamrica y el Caribe 65
Steve Shultz

Un modelo macroeconmico integrado para el Caribe 77

Lucio Vinhas de Souza

Virajes y derrapajes de la economa venezolana 85

Jos Miguel Benavente

Cuan no tradicionales son las exportaciones no tradicionales?

La experiencia de siete pases de la Cuenca del Caribe 99
Alberto Gabriele

Apertura comercial y cambio estructural en la industria

automotriz brasilea 115
Ruy de Quadros Carvalho, Sergio Robles Reis de Queiroz,
Flvia Luciane Consoni, loriara Costa y Janana Pamplona da Costa

Historia evolutiva de una planta metalmecnica chilena 129

Jorge Katz y Hctor Vera

La importancia de l produccin local y la pequea empresa

para el desarrollo de Amrica Latina 147
Francisco Alburquerque

Publicaciones recientes de la CEPAL 162

DICIEMBRE 1997
 R E V I S T A DE LA C E P A L 63
129

Historia evolutiva
de una planta
metalmecnica chilena

Jorge Katz*
Hctor Vera**

*Asesor Regional en Los procesos de ajuste y reestructuracin de los sectores pro-

Desarrollo Industrial y ductivos a un nuevo rgimen de incentivos macroeconmicos
Tecnolgico de la Divisin son lentos, costosos y ms imperfectos que lo que la teora
de Desarrollo microeconmica convencional lleva a suponer. Los autores
Productivo y Empresarial
exploran aqu el proceso de reestructuracin productiva de una
de la CEPAL
firma metalmecnica chilena, y la forma en que ella fue modi-
** Consultor de la
misma Divisin ficando su operatoria a partir de los aos setenta, adaptndola
a nuevas seales macroeconmicas y mesoeconmicas. Como
se sabe, en las ltimas dos dcadas el rgimen de incentivos y
el marco regulatorio en el que se desenvuelve la actividad
productiva chilena experimentaron una profunda transforma-
cin. Gradualmente se fue transitando con marchas y
contramarchas hacia un modelo de organizacin ms abierto
a la competencia externa, ms desregulado y con menor parti-
cipacin del sector pblico en el mbito estrictamente produc-
tivo. En el caso de la firma aqu estudiada, pese al ya extenso
perodo de apertura externa de la economa chilena y a que la
firma ha alcanzado un marcado xito en su reestructuracin
global, la transicin hacia niveles internacionales de producti-
vidad es an incompleta y muestra mbitos de fragmentacin
y debilidad. En la primera seccin del artculo se presenta el
cuadro general del funcionamiento de la economa chilena en
que se inscribe la historia de la empresa examinada; en la se-
gunda se describe la evolucin de la planta fabril de dicha em-
presa y, finalmente, en la tercera se exploran los vnculos entre
lo microeconmico y lo macroeconmico y se plantean algu-
nas reflexiones finales derivadas de esta investigacin.

DICIEMBRE 1997
130 REVISTA DE LA CEPAL
I
Introduccin
Los economistas tienden a privilegiar la lectura macro-
econmica de la realidad y, por lo tanto, a prestar me-
nos atencin a las historias de agentes econmicos indi-
viduales. En parte ello es as porque la teora conven-
cional de los precios est construida sobre la base del
comportamiento estilizado de un 'agente representati-
vo' dado, que maximiza las ganancias en condiciones
de perfecta informacin. En un marco analtico de esta
ndole se puede suponer que a la larga las ramas o
sectores productivos se ajustan a un nuevo conjunto de
seales macroeconmicas, siendo irrelevante el sendero
de adaptacin de una firma en particular.
Sin embargo, la observacin de la realidad nos
muestra que los procesos de ajuste y reestructuracin
de un determinado sector productivo a un nuevo rgi-
men de incentivos son lentos, costoso y ms imperfec-
tos que lo que la teora microeconmica convencional
nos llevara a suponer. En el mercado hay entradas y
salidas de firmas, procesos graduales de reorganizacin
fabril, as como cambios en los niveles de integracin
vertical de las plantas, en la propiedad de las empre-
sas, en el nivel de concentracin econmica sectorial,
a lo largo de un episodio complejo y altamente idio-
sincrtico de mutacin estructural. La interdependen-
cia entre lo macro, lo meso y lo micro nos es todava
esencialmente desconocida, pese a que de modo intui-
tivo percibimos que el proceso de ajuste bien puede
acabar condicionando de manera irreversible la estruc-
tura y el comportamiento de largo plazo de la rama pro-
ductiva o economa considerada.
En las ltimas dos dcadas el rgimen de incen-
tivos y el marco regulatorio en el que se desenvolvi
la actividad productiva chilena sufrieron una profun-
da transformacin. Gradualmente se fue transitando ha-
II
El contexto global chileno en el perodo 1970-1994
El sector manufacturero chileno pas por varios pero-
dos de crisis y resurgimiento a lo largo de las tres lti-
'.'..: El presente estudio fue realizado con la colaboracin de diversos
profesionales de la Compaa Tecno Industrial (CTI) y se publica
tras expresa consulta con esta firma, cuya cooperacin y acuerdo
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECNICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
63 DICIEMBRE 1997
cia un modelo de organizacin productiva ms abierto
a la competencia externa, ms desregulado y con me-
nor participacin del sector pblico en el mbito es-
trictamente productivo.
Los agentes econmicos individuales fueron adap-
tndose lentamente a estos cambios. Sabemos poco, sin
embargo, de la forma en que a nivel microeconmico
o sectorial se fueron metabolizando estos comple-
jos procesos de mutacin estructural.
Desde esta perspectiva, nos ha parecido interesan-
te explorar el proceso de reestructuracin productiva de
una firma metalmecnica chilena la Compaa Tec-
no Industrial (en) y examinar de qu manera ella fue
modificando sus operaciones a lo largo de las ltimas
tres dcadas, para irse adaptando a las nuevas seales
macroeconmicas y mesoeconmicas. Por otro lado,
tambin nos ha parecido relevante preguntarnos hasta
qu punto la evolucin de la CTI refleja lo ocurrido en
la industria metalmecnica chilena en su conjunto.
Mostraremos aqu que pese a la ya prolongada
apertura externa de la economa chilena, y a la exitosa
reestructuracin global de la firma estudiada, la tran-
sicin hacia los niveles tecnolgicos internacionales es
an incompleta, y muestra mbitos de fragmentacin
y debilidad. Slo en fecha reciente al iniciarse las
conversaciones sobre el posible ingreso de Chile al
Mercosur la CTI comenz a percibir que en adelante
debera enfrentar una ms fuerte competencia de gran-
des productores mundiales, y que debera tomar muy
en cuenta la organizacin productiva y el ritmo de
cambio tecnolgico que esta rama de industria exhibe
en el mundo desarrollado, si desea preservar su inde-
pendencia de largo plazo.
mas dcadas (grfico 1 y cuadro 1). Slo hacia 1992
el producto industrial recuper el nivel que tericamen-
de publicacin se agradece. Las opiniones aqu vertidas son estricta
responsabilidad de los autores.
 REVISTA DE LA CEPAL 63 DICIEMBRE 1997 131

registrado en la historia de Chile" (Corbo y Snchez,

Chile: Evolucin de la produccin industrial,
1957-1993
1992). Los cambios tuvieron por objeto impulsar el
trnsito hacia un modelo de organizacin social ms
desregulado y abierto a la competencia externa, guia-
do bsicamente por seales del mercado. Esta transi-
cin se dio en un ambiente de recesin econmica y
de fuerte represin social.
Diversos economistas chilenos han intentado ex-
plorar las consecuencias econmicas de semejante
cambio paradigmtico. As, Mizala (1992) demuestra
que no fue slo la apertura externa de la economa lo
que afect al sector manufacturero, sino que tambin
la cada de la demanda interna contribuy en forma
57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 determinante a que bajara el nivel de actividad indus-
58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92
trial del pas en esos aos. En efecto, en un contexto
Aos
en el que era difcil expandir las exportaciones como
l" Produccin manufacturera Produccin potencial
conducta contracclica, la cada de la demanda interna
aparece como factor principal del descenso de la pro-
CUADRO 1 duccin manufacturera nacional. Slo ms tarde, en-
Chile: Variacin media de la produccin tre 1979 y 1981, las importaciones agregan un nuevo
industrial en diferentes perodos entre
1958 y 1993 motivo de preocupacin para las empresas locales. Esto
(Porcentajes) indica que la sustitucin de bienes de fabricacin lo-
cal por productos importados no ocurri de manera in-
Perodos Tasas mediata tras la baja de aranceles, como a veces se su-
1958-1993 4.27 pone en los modelos de ajuste macroeconmico, sino
1958-1973 4,40 que tom tiempo para que las importaciones llegasen
1974-1992 Fase de mercado 4.50 a actuar como elemento disciplinador de los empresa-
1973-1976 Crisis 1 -11.52 rios locales. En 1982, nuevamente la recesin y la cada
1977-1981 Recuperacin de la crisis 1 7.34 de la demanda interna afectaron negativamente al sec-
1982 Crisis 2 -33.74
1983-1992 Recuperacin de la crisis 2 11.31 tor.
V. Corbo clasifica las polticas de reforma estruc-
1989-1993 Etapa de recuperacin 11.77
1992-1993 17.32 tural de esta poca en cinco grandes grupos: i) las
destinadas a eliminar controles de precios en los mer-
Fuente: INE, varios aos. cados de bienes, ii) las de liberalizacin del mercado
financiero, iii) las de flexibilizacin de los mercados
te habra alcanzado a partir de una extrapolacin sim- laborales, iv) las de control y disminucin del dficit
ple de lo ocurrido en los aos setenta. En ese lapso fiscal y v) las de reduccin de la participacin del Es-
tado como productor de bienes y servicios (Corbo y
hubo subutilizacin y destruccin de capacidad insta-
Snchez, 1992).
lada, lo que signific el cierre de plantas fabriles, des-
Los esfuerzos de estabilizacin macroeconmica
empleo y desperdicio de capacidades tcnicas acumu-
y de reforma estructural previamente mencionados
ladas por la sociedad. En los ltimos aos considera-
influyeron en el desempeo del sector manufacturero
dos en el grfico 1991 a 1993 la industria aceler chileno en diversos planos:
su ritmo expansivo. i) La industria en su conjunto perdi aproxima-
De este extenso perodo destacaremos tres etapas damente 20% de participacin en el PIB, pasando de
bien diferenciadas: 1974-1981, 1982-1986 y la fase de 25.4% en 1970 a 21.5% en 1980 y a 20% en 1982.
resurgimiento y aceleracin del ritmo expansivo en ii) La tasa efectiva de proteccin cay fuertemente
1987-1994. hasta alcanzar un promedio de 14% en 1979.'

1. Etapa 1974-1981
1
El aumento relativamente pequeo de las exportaciones de la CTI
Tras el golpe militar de 1973 se inici "...una de las se explica por la escasa competitividad inicial de esta firma ante las
ms dramticas reformas econmicas que se hayan avanzadas prcticas internacionales.

HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
132 R E V I S T A DE LA
iii) El funcionamiento general del mercado de tra-
bajo cambi radicalmente con la prohibicin de toda
actividad sindical.
iv) El nmero de empresas industriales baj en
13% entre 1967 y 1979 (Mizala, 1992), afectando prin-
cipalmente al grupo de pequeas y medianas empre-
sas de origen familiar; aument fuertemente la com-
petencia externa, y el empleo industrial cay en forma
dramtica.
v) Las industrias ms afectadas por la competen-
cia de los productos importados fueron las de los sec-
tores 32, 36 y 38 de la Clasificacin Internacional In-
dustrial Uniforme (CIIU) que corresponden a textiles,
fabricacin de productos minerales no metlicos, ex-
ceptuados los derivados del petrleo y del carbn, y
la fabricacin de productos metlicos, maquinaria y
equipo. Adems, "En trminos de rentabilidad, las em-
presas competitivas con las importaciones tuvieron el
peor desempeo, lo cual era previsible dadas las con-
diciones adversas que debieron enfrentar esas compa-
as durante todo el perodo" (Mizala, 1992). Se des-
tacan del resto las empresas orientadas al sector de los
recursos naturales, que se beneficiaron de la apertura
comercial.
Para adaptarse al nuevo marco econmico,2 las
empresas optaron por:
i) Racionalizar el estilo de gestin y organizacin
del trabajo con que operaban, disminuyendo la varie-
dad de productos que fabricaban e incrementando el
componente de insumos importados por unidad de pro-
ducto, con lo cual mejoraron la productividad laboral
y las utilidades sin efectuar grandes inversiones en
nuevos equipos.3
ii) Mejorar la calidad de los productos, reducien-
do la nmina de los fabricados localmente y amplian-
do la gama de los ofrecidos al mercado mediante la im-
portacin de aquellos que no producan. Para las em-
presas exportadoras de commodities industriales el
cambio en estrategias de produccin fue mnimo.
iii) Cambiar la composicin de sus activos, trans-
formando sus activos fsicos en activos financieros y
prefiriendo la especulacin a las inversiones reales en
maquinaria y equipo. El nivel de endeudamiento au-
ment, al principio en pesos y luego en dlares, y los
2
Cabe destacar que nos referimos al promedio sectorial. Obvia-
mente hay actividades particulares que se comportan de manera
distinta (vase, Agacino, Rivas y Romn, 1992).
3
Aunque slo hay muestras de aumentos de eficiencia entre 1974
y 1979, puesto que despus se observ una cada hasta 1986
(Marshall, 1992).
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1997
inventarios se redujeron a un mnimo. A. Mizala ar-
gumenta que el problema financiero fue el que ms
afect a las empresas y que muchas de las que que-
braron lo hicieron porque no lograron adaptarse por el
lado financiero (CEPAL/CIID, 1995).
En resumen, la apertura comercial y las polticas
de estabilizacin macroeconmica llevaron a las em-
presas a esforzarse por racionalizar la organizacin del
trabajo. Las firmas que sobrevivieron tendieron a trans-
formarse en ensambladuras de partes y componentes
importados, y a completar su lnea de ventas con pro-
ductos ntegramente desarmados (CKD) trados del ex-
terior. Las ramas procesadoras de recursos naturales
tendieron a ganar terreno en trminos relativos dentro
de la estructura industrial, en detrimento de las ramas
dedicadas a la produccin para el mercado interno.
2. Etapa 1982-1986
En Chile, al igual que en el resto de Amrica Latina,
estos fueron aos de profundo desequilibrio externo
causado por el aumento de las tasas internacionales de
inters, la cada de la relacin de precios del intercam-
bio y la ausencia de financiamiento internacional tras
la moratoria mexicana de 1982. Estos hechos genera-
ron una rpida expansin de la deuda externa y forza-
ron a los distintos gobiernos a buscar financiamiento en
el mbito interno, con el consiguiente impacto inflacio-
nario.
En estos aos, la economa chilena estaba abierta
a la competencia externa y era muy sensible a las per-
turbaciones desde el exterior. Las medidas que adopt
la autoridad econmica fueron bsicamente las de ce-
rrar parcialmente la economa y aplicar polticas expan-
sivas contracclicas. Se busc manejar "el tipo de cam-
bio como principal instrumento para enfrentar el des-
equilibrio externo, complementado por aumentos en el
nivel de aranceles" (Meller, 1992). Adems, se volvi
a controlar algunos precios (de los productos agrco-
las, por ejemplo) y la tasa de inters, junto con la ex-
pansin del gasto pblico.
El PIB baj 14% en 1982 y 0.7% en 1983. En ese
mismo ao, el desempleo aument a un 28.5% y las
importaciones cayeron a menos de la mitad de la cifra
de 1981. Se inici la recuperacin del sector externo
de la economa. En el mbito manufacturero, el pro-
ducto disminuy en 1982 un 21% y el empleo un 27%.
Comenz un perodo de fuerte desinversin que cul-
min en 1984, cuando la inversin cay un 45% con
respecto a los niveles de 1979. El sector de la peque-
 R E V I S T A DE LA
a y mediana empresa (PYME) fue el ms sensible a los
cambios, con lo cual aument su rezago con respecto a
las grandes empresas. El cambio en la poltica cam-
biaria mejor la rentabilidad del sector orientado a la
exportacin y sustentado en los recursos naturales.
Con las medidas proteccionistas mejor la renta-
bilidad de las ramas productivas dedicadas al merca-
do interno, aunque en un clima general de incertidum-
bre y desaliento en cuanto a la inversin en estos sec-
tores. La actividad productora de commodities indus-
triales fue la que tuvo un desempeo particularmente
expansivo. En el resto de las ramas productivas pre-
domin la prdida de dinamismo.
En resumen, este perodo se caracteriz por un
alto grado de desequilibrio y turbulencia macroecon-
micos. Abundaron las quiebras de empresas. Gan
terreno en trminos relativos la industria elaboradora
de materias primas y creci el grado de concentracin
econmica prevalente al interior del sector manufac-
turero, ante el fracaso relativo de las PYME para adap-
tarse a las nuevas condiciones del entorno macroeco-
nmico.
3. Perodo 1987 al presente
Se reinicio la apertura comercial con una rebaja de
aranceles y la economa se recuper y empez a cre-
cer. Esto ocurri en un ambiente de cambio en el rgi-
men poltico. Se replante la necesidad de cuidar los
objetivos sociales, pero respetando las restricciones del
equilibrio macroeconmico. Teniendo esto en cuenta
se decidi aumentar los impuestos con el fin de no
financiar gastos sociales con emisin de dinero ni con
deuda pblica. Permaneci sin ser cuestionada la idea
de que el mercado es mejor asignador de recursos que
la autoridad estatal, pero la desregulacin no fue com-
pleta ni universal, ya que no se aplic en la actividad
financiera, la explotacin del cobre, etc. El gobierno
de Frei Ruiz-Tagle mantuvo esencialmente la misma
concepcin de la organizacin social que su antecesor
en el poder.
Segn algunos autores, una cuarta parte de la
expansin alcanzada en esta etapa se debi al creci-
miento de la demanda interna, y casi dos tercios a la
apertura exportadora (Agacino, Rivas y Romn, 1992).
En estos aos las empresas terminaron de sanear su
situacin financiera.
El panorama econmico global experiment cla-
ros signos de mejora. Sigui declinando la inflacin,
se elev el ritmo de crecimiento, aument la inversin,
ingresaron capitales externos en proporcin creciente,
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1997
133
la tasa de ahorro interno se acrecent, y los salarios
reales y las exportaciones subieron. A la vez comenz
a observarse una visible apreciacin del tipo de cam-
bio real.
En el sector manufacturero mejor el nivel de em-
pleo industrial. La inversin se elev, pero slo en
1988 recuper su nivel de 1979, y en 1989 el de 1981.
A partir de 1988 las exportaciones manufacture-
ras se diversificaron y siguieron amplindose, indican-
do con ello que el vuelco del sector hacia el exterior
iba aumentando a pesar de la apreciacin del tipo de
cambio real.
Las estrategias empresariales (Castillo, Maggi y
Dini, 1994) se concentraron en los siguientes aspec-
tos:
i) Gestin. Crece la profesionalizacin de los elen-
cos gerenciales y el trabajo en equipo. Las tendencias
dominantes apuntan a la reduccin y flexibilizacin de
la estructura jerrquica y a la incorporacin de nuevas
funciones asociadas al manejo informtico.
ii) Crecimiento. Se observan al menos tres estra-
tegias distintas: la ampliacin de las plantas, la crea-
cin de plantas nuevas y la adquisicin o take-over de
empresas existentes. Esto se hace en la mayora de los
casos con fondos propios, aun cuando la mayor parte
de las empresas considera expedito el acceso al mer-
cado financiero.
iii) Recursos humanos. Los sindicatos siguen te-
niendo muy escasa participacin en las decisiones de
modernizacin. Comienzan a utilizarse los incentivos
fiscales para la capacitacin.
iv) Tecnologa. Se acentan los esfuerzos de di-
seo de producto, tratando de llegar a consumidores
diferenciados y a ciertos nichos de mercado. Los cam-
bios en la produccin se basan en la compra de ma-
quinaria y en la adaptacin de la tecnologa adquirida
en el exterior a la escala del mercado chileno. No hay
grandes preocupaciones por disminuir tiempos muer-
tos a travs de la realizacin de mtodos y tiempos de
trabajo.
v) Comercializacin. Se busca la diferenciacin
de productos, el posicionamiento de mercado por va
de las marcas, la calidad y el desarrollo de servicios a
clientes y redes de distribucin preferenciales. Adems,
se realizan alianzas comerciales y se diversifican las
reas de negocios. El nivel de subcontratacin es bajo.
En resumen, a partir de 1985 la industria creci
con la incorporacin de factores productivos, sobre to-
do mano de obra, a diferencia de lo ocurrido en la etapa
anterior, que fue ahorradora de mano de obra en tr-
minos absolutos. Por este motivo la productividad la-
134 R E V I S T A DE LA
boral no aument significativamente. Sin embargo, en
el ltimo trienio asistimos aparentemente al inicio de
un dinamismo mayor que el de pocas anteriores, lo
que se traduce en la incorporacin ms acelerada de
equipos de comando numrico, de sistemas CAD y CAD-
CAM, de tecnologas automticas para el control de los
procesos, de alguna robtica, etc. Pese a ser recientes,
estos hechos parecen sugerir una aceleracin del cre-
cimiento manufacturero chileno.
Algunos aspectos merecen ser destacados. Hay
indicios de que las exportaciones industriales se estn
diversificando y expandiendo a la par con el repunte
en los ltimos aos de la inversin industrial. Tambin
de que la subcontratacin se est profundizando. Si se
estudia la industria por ramas, se aprecia que el sector
exportador es el que ha desarrollado mayor dinamis-
mo y ha alcanzado ms peso relativo en la produccin
III
Desarrollo evolutivo de una empresa
metalmecnica: el caso de la CTI
En esta seccin se describe la evolucin de una firma
productora de artculos del hogar (refrigeradores), dis-
tinguiendo tres etapas distintas a lo largo de las lti-
mas dcadas (grfico 2).
En la actualidad la firma es una sociedad anni-
ma abierta que produce cocinas, refrigeradores, lava-
doras de ropa y estufas, bajo las marcas Fensa, Madem-
GRAFICO 2
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Volmenes de produccin de refrigeradores,
1968-1994
68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94
69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93
Aos
Volmenes anuales
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECNICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1 9 9 7
manufacturera, pero que el sostenido ritmo de creci-
miento de la economa ha hecho que las industrias
dedicadas al mercado interno tambin mejoren su pro-
ceso de expansin. El empleo, mientras tanto, ha mos-
trado cierta tendencia al estancamiento relativo.
Esto revela que el proceso de recuperacin de la
industria en los aos ochenta se llev a cabo reasignan-
do recursos desde ramas dedicadas al mercado interno
hacia otras que hacen uso ms intensivo de capital y
producen commodities industriales de exportacin. En
cuanto a morfologa de los mercados, observamos dos
hechos importantes: en los bienes de consumo aumen-
t la competencia en el medio local, en tanto que en
los mercados de commodities industriales la oferta pro-
vino de un reducido ncleo de grandes grupos corpo-
rativos fuertemente volcados al negocio de exporta-
cin.
sa y Ferriloza. Adems, comercializa una extensa gama
de aparatos electrodomsticos que no produce por s
misma.
La firma se relaciona con ms de 50 proveedores
(entre ellos muchos del exterior: de Blgica, Brasil,
Italia y Japn). Emplea alrededor de 1 400 trabajado-
res y opera bsicamente como empresa ensambladura,
en la que el 70% del costo de fabricacin corresponde
a importaciones de partes y componentes.
Tras estos breves elementos introductorios vaya-
mos ahora al estudio de su proceso evolutivo
1. Etapa de expansin y reorganizacin fabril
(1975-1981)
a) Organizacin de la produccin e ingeniera de
procesos
Tras la reprivatizacin de la firma se inici su
reestructuracin, buscando alcanzar economas de es-
cala y especializacin a travs del paso desde la pro-
duccin por lotes a la de trabajo en lnea.
La fusin Fensa/Mademsa ocurrida en 1975 dio
origen a la actual cu Compaa Tecno Industrial
S.A. y concentr toda la produccin en la planta de
 R E V I S T A DE LA C E P A L
Fensa ubicada en Maip.4 La fusin se realiz con el
fin de enfrentar la apertura comercial, que vaticinaba
una mayor competencia externa. Antes de la fusin,
Mademsa estaba compuesta de cuatro plantas distribui-
das en tres localizaciones distintas, las que a comien-
zos de 1975 empleaban unas 2 000 personas.
Fensa, en cambio, tena una sola planta fabril en
Maip, instalada de manera ms racional y ordenada
en la que empleaba aproximadamente 1 900 personas.
La fusin provoc una reduccin de personal:
1 500 trabajadores se acogieron a retiro voluntario, en
un clima de gran tensin obrero/patronal. Las relacio-
nes entre la empresa y el sindicato pasaron por una
etapa muy conflictiva.
Quizs el hecho tcnico ms interesante sea la
rpida preponderancia del modelo organizacional de
produccin en lnea por sobre el de produccin en lotes.
En Mademsa el gerente general negociaba con cada
operario un contrato informal que estableca el produc-
to esperado de l y la remuneracin prevista. Esto haca
que existiera una infinidad de contratos dentro de la
planta y que cada operario tuviera cierta libertad para
disear su propio proceso productivo, desarrollando
dispositivos e instrumental propios para llevar a cabo
su tarea. Cada uno de los trabajadores era un artesano
del metal que cubra con facilidad una extensa gama
de subprocesos metalmecnicos, como estampar, sol-
dar, tornear, etc. No haba departamento de mtodos y
tiempos puesto que era el mismo trabajador quien deba
mejorar su tiempo de produccin, captando as los
beneficios de su mayor productividad.
En Fensa, el modelo de organizacin de la pro-
duccin era muy distinto y mucho ms convencional.
Se produca en lnea y el operario reciba premios por
rendimientos superiores al esperado. El trabajador no
tena autonoma para organizar su trabajo ni deba
construir sus propias mscaras y dispositivos; tampo-
co era responsable por el producto global, sino por una
tarea especfica. Dependa rgidamente de un sistema
de tiempos y movimientos, y la programacin de la
produccin era mucho ms detallada y controlada,
sobre la base de mtodos taylorianos de organizacin.
Como vemos, en la fusin Fensa/Mademsa se
confrontaron dos modelos organizacionales diferentes
y dos 'culturas' empresariales distintas. Una de las dos
habra de preponderar y en este caso fue el modelo
4
Mademsa fue absorbida por Fensa, hecho que probablemente se
explica por los menores rendimientos de aquella debidos a su pro-
duccin en lotes chicos, frente a los de la organizacin productiva
'en lnea'.
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
63 D I C I E M B R E 1 9 9 7
135
Fensa el que se impuso. Naturalmente, la asimilacin
de las diferencias tomara tiempo y slo hacia 1979 se
produjo la fusin total del sistema bajo el modelo
FENSA. Fue necesario prohibir a los ex trabajadores de
Mademsa construir sus propias mscaras y dispositi-
vos de trabajo, con lo cual se perdi la formacin
artesanal que ellos traan de su historia laboral previa.
En el perodo 1973-1976 se avanz en la reorga-
nizacin de los procesos productivos. Pese a ello, se-
gn un informe todava en 1977 la planta fabril era
bastante irracional, puesto que las estaciones de traba-
jo no estaban bien delimitadas, las herramientas no
estaban normalizadas, existan lneas de armado para-
lelas a la lnea central de trabajo, se empleaba mucho
tiempo en la manipulacin de materiales y haba mu-
chas zonas de la lnea donde se demoraba el flujo pro-
ductivo.
En el mbito de la gestin administrativa tambin
se intent mejorar la organizacin del trabajo con la
introduccin de la computacin en 1977. Este cambio
demor muchos meses y provoc el despido de cerca
de 60 empleados administrativos.
Como muchas otras empresas chilenas, la CTI
confront un importante crecimiento de la demanda
interna en 1979-1980. En ese momento la firma cho-
c con los lmites de la capacidad instalada y decidi
desverticalizar la produccin y dedicarse slo a la fase
final del montaje de refrigeradores. A raz de ello la
gerencia hubo de montar un complejo mecanismo de
compras de partes y subconjuntos en el mercado in-
ternacional, dando comienzo as a un nuevo modelo de
organizacin del trabajo basado en el ensamble de
componentes importados.
En 1980 y 1981 se compraron termoformadoras
ms eficientes, lo que llev a reducir el plantel de
operarios en cerca de 20 personas. Se dej de produ-
cir evaporadores, que comenzaron a importarse desde
Japn, as como tambin filtros y condensadores, que
comenzaron a traerse de Italia. Se vendi la planta de
motocompresores a Brasil, y se transfiri la produccin
de calefactores elctricos a Fabritel, la de parrillas a
Lioy y Ferromat, la de motores a Somela, y as suce-
sivamente.
Con este proceso de desverticalizacin la firma se
concentr en un nmero menor de actividades, quedn-
dose con las ms rentables.
Hasta el inicio de los aos ochenta los ingenieros
y tcnicos no estaban claramente especializados por
lneas de productos. Cada ingeniero trabajaba en va-
rias lneas, perdiendo as economas de especializacin.
A fines de 1980 se estableci una organizacin ms es-
136 R E V I S T A DE LA
pecializada, con una orientacin clara hacia productos
especficos, al crearse cuatro departamentos de ingenie-
ra: de refrigeradores, de estufas de cocinas, y de lava-
doras.
Esta reestructuracin permiti reducir el nmero
de trabajadores de 2 500 en 1975 a 1 300 en 1980.
b) El diseo de productos
En materia de diseo de productos es poco lo que
la empresa realiz hasta ya iniciados los aos ochen-
ta. En 1981 todava no se fabricaban refrigeradores de
dos puertas, de modo que se intent desarrollar un
producto local de esas caractersticas, copiando un
modelo alemn ya antiguo. Desde su concepcin has-
ta la puesta en produccin el proyecto demor dos
aos, de modo que el refrigerador comenz a produ-
cirse en junio de 1982. La gama de modelos fabrica-
dos se redujo de nueve a cuatro, importndose el resto
de los rubros que se comercializaban.
Resumiendo, puede decirse que en esta primera
etapa de su historia de adaptacin a los cambios de la
macroeconoma la empresa busc economas de espe-
cializacin, reduciendo la gama de productos fabrica-
dos, trasladando toda la produccin a una planta, dis-
poniendo las instalaciones fabriles en lnea, reducien-
do el grado de integracin vertical y de autofabricacin
de partes y subconjuntos, aumentando el contenido
importado, haciendo mayor uso de subcontratistas,
reorganizando los procesos de trabajo e introduciendo
la computacin en su sector administrativo. Asimismo,
redujo la mano de obra empleada en casi 50%, unifi-
c el sistema de remuneraciones y elimin la organi-
zacin en talleres.
Estos cambios tuvieron resultados satisfactorios,
segn sealan los indicadores correspondientes (grfi-
co 3). La produccin se duplic y creci la producti-
vidad de la mano de obra. La empresa utiliz capaci-
dad ociosa e introdujo mejoras organizacionales, pero
no hizo grandes inversiones en bienes de capital. Su
rentabilidad mejor: desde 1979 muestra utilidades.
2. La crisis de 1982-1986
a) Organizacin del trabajo e ingeniera de proce-
sos
En 1980-1981 culmin un ciclo expansivo. En
1982 la macroeconoma chilena entr en una fase de
fuerte turbulencia. El volumen fsico de produccin de
la firma experiment una gran cada, hecho que suma-
do a malos negocios con empresas del exterior y a un
alto nivel de endeudamiento la puso al borde de la quie-
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1 9 9 7
GRAFICO 3
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Evolucin de indicadores, 1975-1981
75 76 77 78 79 80
Aos
Empleo -+- Produccin -*- Productividad
bra a comienzos de 1983, debiendo pasar a poder de
los bancos acreedores.
Para enfrentar la crisis se tomaron las siguientes
medidas: i) se inici una nueva ola de despidos masi-
vos, que fue desde gerentes hasta operarios; ii) se co-
menz a producir a pedido y para terceros al solo efecto
de mantener en funcionamiento la planta, lo que llev
a reorganizarla para producir en lotes chicos, y iii) se
volvi a la integracin vertical de procesos que hacen
uso intensivo de mano de obra a fin de tener ocupada
la dotacin de personal.
En 1985 la firma slo ocupaba unas 300 perso-
nas.
A fines de ese ao, la empresa comenz nueva-
mente a repuntar. En un mercado global mucho ms
chico, su participacin relativa mejor marginalmente
a expensas de su competidor local (Cimet/Sindelen) y
de los muchos importadores que se retiraron masiva-
mente del mercado local.
b) El diseo de productos
En un intento por superar la crisis se introduje-
ron diversas modificaciones en el diseo de productos.
El nmero de modelos fabricados cuatro en 1980
se elev a 13 en 1986. Hubo cambios de diseo, se
sustituyeron partes y componentes de los refrigerado-
res por otros de diseo y fabricacin propia en alumi-
nio, y se construy en planta una mquina manual para
fabricar internamente los serpentines en dicho mate-
rial, que previamente se importaban.
En sntesis, en esta segunda etapa el aumento de
la tasa de inters y la devaluacin del peso dieron por
 R E V I S T A DE LA
resultado una fuerte cada del volumen fsico de pro-
duccin de la firma y la llevaron a una crisis financie-
ra. La empresa cambi de dueos, de estrategia pro-
ductiva y de mercados.
Despidi a una gran proporcin de su plantel
obrero. Intent diversificar su produccin y volvi a
trabajar a pedido en lotes chicos, para terceros. Retom
actividades que hacen uso intensivo de mano de obra
con el fin de aprovechar su capacidad instalada, que
estaba siendo muy subutilizada, y slo marginalmente
intent la exportacin como medida contracclica. La
gama de productos fabricados pas de cuatro a 18. En
definitiva el producto y el empleo cayeron, la produc-
tividad del trabajo subi ante la fuerte reduccin del
nmero de operarios y la firma vivi una etapa de gran
turbulencia e inestabilidad.
3. La expansin de 1987 en adelante
a) Organizacin de la produccin e ingeniera de
procesos
En 1987 la CTI cambi nuevamente de dueo.
Poco tiempo ms tarde se decidi la construccin de
una nueva planta de refrigeradores que producira
200 000 unidades al ao. Se estimaba que esa sera la
demanda interna hacia fin de siglo.
En 1989 se comenz a preparar la puesta en mar-
cha del programa de expansin. Se modific la estruc-
tura de gestin de la empresa, creando las gerencias
de produccin y la de ingeniera y desarrollo. En 1990,
los nuevos propietarios invirtieron cerca de 5 millones
de dlares en la construccin de una nueva planta
fabril. Se instal un moderno equipo automatizado de
fosfatizado y pintura para enfrentar el principal "cue-
llo de botella" en la lnea de produccin. Se duplic el
volumen de ocupacin y el de produccin. La nueva
planta, con una superficie aproximada de 9 000 m2, se
puso en marcha en abril de 1991.
El crecimiento de la demanda super fuertemen-
te lo previsto y la firma debi enfrentar problemas
organizacionales inesperados, lo que explica su desor-
denado crecimiento durante los ltimos aos. Son po-
cos an los subprocesos automatizados.
A partir de 1993, la compaa intent mejorar el
nivel medio de capacitacin de su personal a travs de
charlas, talleres, etc.
b) El diseo de productos
En el ltimo lustro de los aos ochenta la firma
avanz poco en materia de ingeniera de productos. Se
sigui produciendo un refrigerador hbrido, de dos
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1 9 9 7
137
GRFICO 4
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Evolucin de indicadores, 1987-1994
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
87 90 91 92 93 94
Aos
Empleo Produccin -*- Productividad
puertas, usando el diseo bsico y hasta los moldes de
modelos 'viejos'. El nmero de modelos sigui aumen-
tando hasta llegar a 18 en 1989, y entonces comenz
a disminuir, bajando a 14 en 1991. En este ltimo ao
la firma empez a utilizar el sistema CAD en el diseo
de nuevos productos, pero los tiempos de diseo siguen
siendo sustancialmente mayores que los que alcanzan
fabricantes internacionales de primera lnea.
En 1994 la nueva planta ya estaba trabajando a
plena capacidad con dos turnos y hasta tres en deter-
minados subprocesos. En algunos de los subprocesos
se emplea tecnologa avanzada y en otros tcnicas an-
ticuadas, a veces casi artesanales. Las placas de plstico
se cortan con dos mquinas: una moderna, asistida por
computador, con un sistema muy preciso de calenta-
miento y que produce con alta eficiencia y velocidad,
y otra 'vieja' que funciona con rendimiento menor, con
una varianza diez veces mayor en la fase de calenta-
miento y con menor eficiencia de corte.
La planta puede verse entonces como un conjun-
to de islas de gran modernidad en un escenario global
en el que an subsisten equipos, matrices de produc-
to, conceptos organizacionales y otros elementos que
son prototpicos de una planta fabril de dos o tres dca-
das atrs.
Pese a lo reciente de la puesta en marcha de la
nueva planta fabril, hoy vuelve a plantearse el interro-
gante acerca de cul es la estrategia ms razonable de
crecimiento hacia el futuro. Una reciente visita a esta-
blecimientos que producen refrigeradores en el sudes-
te asitico mostr a la firma que la frontera tecnolgi-
ca internacional en ingeniera de procesos se caracte-
riza en nuestros das por la eliminacin de las tareas
138 R E V I S T A DE LA
de pintura y su reemplazo por chapas de acero ya pin-
tadas, puestas en planta listas para el montaje del re-
frigerador. La seccin de pintura volvi a transformarse
en un cuello de botella por la rpida expansin de los
volmenes de produccin, con lo cual volvi a plan-
tearse nuevamente la disyuntiva de efectuar la futura
expansin ya sea agrandando la seccin de pintura, o
sustituyndola por una tecnologa basada en la adqui-
sicin de chapa pintada. Lo que se decidi fue impor-
tar planchas de acero prepintado, lo que obligar a ad-
quirir mquinas que trabajen con este tipo de planchas.
La empresa sudcoreana Samsung logra producir
cerca de 120 refrigeradores por hora, esto es, el doble
que la firma local, en un espacio fsico ms reducido.
Su produccin est organizada conforme al sistema de
justo a tiempo, casi sin tiempos muertos. La planta chi-
lena, en cambio, debe an conseguir que el abasteci-
miento en lnea sea constante, con un sistema eficien-
IV
El comportamiento microeconmico
y los cambios de la macroeconoma chilena
En las secciones anteriores de este trabajo hemos exa-
minado, por un lado, la evolucin histrica del sector
manufacturero chileno y, por otro, las sucesivas rees-
tructuraciones de una planta metalmecnica producto-
ra de refrigeradores que tuvo que ir adaptndose a los
cambios del marco regulatorio y el rgimen de incenti-
vos prevalecientes en el pas. En este esfuerzo de adap-
tacin la firma fue recreando conductas que en muchos
sentidos reflejan comportamientos ms generales que
es dable observar en muchas otras empresas chilenas.
En este sentido, el estudio de casos adquiere un valor
descriptivo que trasciende al caso individual. En esta
seccin intentaremos reunir el caso de la firma indivi-
dual con las variables de conjunto a fin de estudiar los
complejos vnculos micro/macro que subyacen el pro-
ceso de ajuste estructural de la economa chilena. Co-
menzaremos empleando instrumentos convencionales
de teora de los precios, para luego avanzar hacia un
marco interpretativo algo ms amplio que nos permita
incorporar ideas recientes de teora evolutiva de raz
schumpeteriana.
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECNICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
C E P A L 63 D I C I E M B R E 1 9 9 7
te de bodegas. Con este fin, los materiales de importa-
cin se almacenan con un mes de anticipacin.
Si comparamos a la firma local con sus competi-
dores externos observamos lo siguiente:
i) Esta necesita an cerca de dos aos para llegar
al mercado con un nuevo diseo de producto, y es rela-
tivamente poco lo que ha mejorado en esta materia a
travs del tiempo. Todava funciona a base de la cons-
truccin de prototipos y su posterior ensayo experimen-
tal, aunque tenga ya un sistema AutoCAD que trabaja
en dos dimensiones. Los productores japoneses, por
ejemplo, se demoran menos de un ao en el diseo de
un nuevo producto, trabajan en tres dimensiones y
pueden disear por simulacin.
ii) La informacin obtenida sugiere que la firma
va a la zaga de plantas japonesas, pero que el rezago es
menor si comparamos con fbricas coreanas, las que a
su vez estn algo detrs de la mejor tecnologa mundial.
1. Algunos rasgos centrales del caso estudiado
vistos desde la teora microeconmica conven-
cional.
Desde la perspectiva de la teora microeconmica con-
vencional el presente estudio de casos muestra:
i) la traslacin y rotacin de la curva de demanda
en funcin de efectos precio e ingreso derivados de
cambios en los gustos de los consumidores, en la dis-
tribucin del ingreso, en el grado de competencia exter-
na que enfrenta la empresa, etc;
ii) la traslacin y rotacin de la curva de costos
ante la cada de los salarios reales, la baja del costo de
capital y el impacto del cambio tecnolgico desincor-
porado y las economas de escala.
Para los efectos del anlisis, es importante recor-
dar que la firma cambi varias veces de dueo y de
estrategia, y que al hacerse cargo de su conduccin
cada elenco propietario traa su propia visin del pano-
rama general de la economa chilena, y del papel que
asignara a esta empresa dentro del grupo econmico
como un todo.
 REVISTA DE LA C E P A L 63
En un caso, la firma funcion como captadora de
fondos que seran utilizados mayoritariamente en otras
actividades empresariales. En otro, los bancos acree-
dores en cuyas manos qued la firma tras su falencia
comercial en 1982 buscaron recuperar el capital inver-
tido en ella. Finalmente, el grupo que tom el control
de la en en 1987 tena objetivos ms cercanos a la idea
convencional de modernizacin tecnolgica y de gra-
dual aumento de la eficiencia tcnica que normalmen-
te se asocia con el comportamiento de una empresa en
condiciones de estabilidad macroeconmica y buen
funcionamiento de los mercados de factores. En otros
trminos: slo desde 1987 puede hablarse de una es-
trategia de largo plazo propiamente dicha.
2. La situacin macroeconmica y el comporta-
miento de la firma desde la perspectiva de la
teora econmica convencional
Empleando el instrumental convencional de la teora de
los precios podemos representar lo ocurrido en este
caso de la siguiente manera (grfico 5). La CTI acta
como firma grande, monopolista, fijando precios en el
tramo de costos marginales crecientes, en tanto que sus
competidores ms chicos (CH) operan como empresas
indiferenciadas con costos marginales constantes. Los
importadores (OM) tienen costos constantes. Si el aran-
cel externo es muy alto simplemente se quedan fuera
del mercado. La situacin inicial antes de la apertura
se visualiza as: la empresa "establece" el precio de
mercado en peti y produce QCTI. Las pequeas empre-
sas producen QCH adoptando el precio establecido por
la CTI. La cantidad total producida es Qt.
En 1975, al reprivatizarse la empresa, sta busc
reorganizar su funcionamiento tras el conflictivo pe-
GRAFICO 5
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Situacin antes de la apertura
OM
QCH Qch Ql
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
DICIEMBRE 1997 139
rodo en que permaneci en el rea de propiedad so-
cial, fusionndose con otra empresa para lograr econo-
mas de escala y especializacin; racionaliz los pro-
cesos y la gama de productos que fabricaba e introdu-
jo algunos cambios en la tecnologa de produccin; pri-
vilegi comportamientos especulativos, se endeud, y
no opt por una profundizacin tecnolgica de largo
alcance; expandi su volumen fsico de produccin y
mejor su productividad laboral, reduciendo la nmi-
na de trabajadores.
En el curso de los aos 1975 a 1982 la firma
sufri el impacto de diversas perturbaciones provenien-
tes del mbito macroeconmico: i) la recesin global
que afect a la economa chilena con motivo del pro-
grama de estabilizacin macroeconmica; ii) la aper-
tura comercial con apreciacin del tipo de cambio real;
iii) el incremento de las importaciones de bienes
sustitutivos; iv) una mayor demanda interna de los es-
tratos de altos ingresos y el cambio consiguiente en los
gustos de los consumidores y v) el alza de la tasa de in-
ters. Los efectos de estas perturbaciones se traduje-
ron, como dijramos antes, en la traslacin y rotacin
de la curva de demanda, la variacin de la curva de
costos, la cada del nivel real de proteccin externa, etc.
(grfico 6).
Los costos de los importadores se redujeron (de
OM a OM2). La funcin de demanda se traslad hacia
el exterior y rot con respecto a su eje, volvindose
ms elstica y reflejando el proceso de concentracin
de los ingresos. Se pas de D total a D total2. La de-
manda que enfrent cada competidor fue ms elsti-
ca, puesto que la variedad de la oferta creci con la
entrada de los importadores. Fueron stos los que fija-
ron el precio de mercado en p. Las empresas naciona-
les racionalizaron su produccin, tratando de despla-
GRFICO 6
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Situacin despus de la apertura, 1975-1981
OM
0CH2
 R E V I S T A DE
140
zar hacia abajo su curva de costos marginales. Varios
competidores nacionales quedaron eliminados del
mercado: es decir, se pas de OCTI a OCTI2 pero no se
logr fabricar refrigeradores a costos ms bajos que los
de importacin. La participacin de la CTI descendi
hasta al 30% del mercado, en tanto que los
importadores llegaron a cubrir 60% del mercado. Al
fijar el precio de las importaciones por debajo de la
curva de costos de las empresas nacionales caba su-
poner que todas stas dejaran el mercado. Algunas lo
hicieron, pero otras no, y algunas lograron sostener su
presencia gracias a factores como marcas o prestigio
acumulado.
Con la crisis financiera de comienzo de los aos
ochenta, cambi radicalmente la estrategia de la firma,
que lleg a dicha coyuntura fuertemente endeudada
debido al papel de proveedora de fondos que deba
cumplir como parte de la estrategia global del grupo
que la controlaba.
En ese momento y con un mercado interno en
franca contraccin, lo que hizo que la demanda se
desplazara de D total2 a D total3 (grfico 7} se opt
por desarmar la estructura organizacional prevalente y
por trabajar en lotes chicos y como subcontratista de
terceros, buscando mantener utilizada la escasa mano
de obra que se haba preservado y las instalaciones
fsicas. Al plan de produccin se reincorporaron acti-
vidades y procesos eliminados pocos aos antes. Ante
la gran incertidumbre reinante, los competidores exter-
nos se retiraron (OM2 a OM3), con lo cual, paradjica-
mente, la firma mejor su posicin relativa en el mer-
cado pese a que la demanda interna era mucho menor.
La CTI volvi a liderar la oferta y a fijar precios en el
mercado interno, los que las firmas nacionales 'chicas'
GRFICO 7
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Efectos de la crisis de 1982
^.'^..-.-^...-.^-!.-. OM2
Qcli3 Qcli3 Qt3
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
LA C E P A L 63 D I C I E M B R E 1997
tomaron como un dato de mercado. Las cantidades
fabricadas cayeron de Qt2 a Qt3.
A medida que pasaron los aos la economa chi-
lena comenz a estabilizarse y avanz hacia la recu-
peracin. Creci nuevamente la demanda interna con
el aumento de los salarios; disminuyeron los impues-
tos, las tasas de inters bajaron y el PIB continu su
ciclo ascendente.
La demanda de refrigeradores aument de D to-
tal3 a D total4 (grfico 8). Mejor la situacin finan-
ciera de la empresa, lo que indujo a los bancos a ven-
derla cuando pudieron recuperar su inversin original.
Los competidores externos comenzaron a volver, pero
ahora la CTI ya no perdi participacin relativa en el
mercado, como en el ciclo anterior de apertura, sino
que logr sostener una alta participacin en la deman-
da global.
Qu hizo que la firma lograra mantener su com-
petitividad de largo plazo, aun cuando no ha introduci-
do grandes cambios ni modernizado significativamente
la tecnologa de sus productos o sus mtodos de tra-
bajo? La respuesta a este interrogante proviene tanto
del plano macroeconmico como del mbito micro-
econmico.
Por el lado macro es evidente que con el rpido
crecimiento global de la economa chilena el mercado
interno se ha expandido con relativa rapidez, dando
espacio a firmas locales ya establecidas que, entre otras
ventajas, tienen reputacin, marca y servicio de
posventa con los que pueden competir con la oferta ex-
tranjera.
Por el lado micro resulta claro que la firma ha ido
acumulando capacidad tecnolgica propia, un acervo
de habilidades tcnicas en ingeniera de productos y
GRFICO 8
Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI):
Efectos de la recuperacin de 1987-1994
O M3
0 CTI3
Qch3 QCti3 Ql3 QQ4 Ql4
 REVISTA DE LA CEPAL
procesos lo que le ha permitido enfrentar con xito la
competencia externa. Es lo que sucede ahora que la
empresa ha reducido significativamente su nivel de
integracin vertical y su aprovisionamiento interno de
partes y componentes, y ha concentrado sus operacio-
nes en el montaje de subconjuntos y piezas en buena
medida importadas a precios internacionales. La CTI ha
aprendido a comprar (desde fines de los aos setenta)
y a vender, diferenciando mercados, en las pocas de
crisis. Tambin ha adquirido flexibilidad en la organi-
zacin y el manejo de su fuerza de trabajo, con lo cual
ha podido alcanzar competitividad sin haber incursio-
nado en grandes programas de modernizacin tecno-
lgica ni haber hecho fuertes inversiones de capital. La
administracin se maneja con austeridad y los costos
de la mano de obra representan apenas el 10% del costo
total como en las firmas competidoras extranjeras
lo que le da una buena capacidad de respuesta frente a
la competencia externa.
Tambin ayuda a su sobrevivencia un tercer fac-
tor que llamaremos "efecto distancia". Siendo Chile un
mercado pequeo y relativamente alejado de los gran-
des mercados mundiales disfruta de cierta proteccin
natural: los costos de transporte y la dificultad de
montar un servicio de posventa eficiente protegen a los
fabricantes locales de la competencia externa. As que-
d demostrado en los aos ochenta, cuando los compe-
tidores externos abandonaron el mercado local sin
pensar mayormente en el mantenimiento del parque de
equipos vendidos en el pas. El mercado, que apren-
di a tomar en cuenta este factor de riesgo, otorga im-
portancia a los productores locales comprometidos con
la asistencia tcnica posventa.
En 1990 se relanz la idea de construir una nue-
va planta, proyecto que haba sido postergado por 14
aos y que podra ser visto como una fuerte disconti-
nuidad con el pasado, un gran salto tcnico. En rigor
no lo fue. Involucr, eso s, un aumento significativo
de capacidad instalada de produccin, pero dentro del
paradigma tecnolgico y de organizacin del trabajo
prevaleciente histricamente. La nueva planta no in-
corpor las prcticas internacionales ms avanzadas en
la materia. Se busc disminuir los tiempos de fabrica-
cin pero sin recurrir a la automatizacin de los pro-
cesos, al manejo computarizado de inventarios, al
transporte computarizado de partes y piezas en la plan-
ta.
La estabilidad macroeconmica ayud a que la
empresa encarara finalmente este programa de inver-
sin que no haba logrado materializar por casi dos
dcadas. Pero al hacerlo no puso en marcha una plan-
HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
63 DICIEMBRE 1997
141
ta fabril enteramente nueva, sino que se limit a mo-
dernizar instalaciones preexistentes.
La incorporacin de mquinas modernas y sub-
procesos automatizados junto a maquinaria y matricera
viejas permiti mejorar la productividad, lograr econo-
mas de escala y alcanzar mayor flexibilidad operativa
con bajos montos de inversin fsica. Pero sin duda di-
cho objetivo se alcanz al costo de no constituir un pro-
grama completo de modernizacin que colocara a la
firma en pie de igualdad tcnica con establecimientos
representativos del estado del arte mundial en esta ma-
teria. Tan es esto as, que ante embotellamientos en el
rea de pintura el subproceso ms recientemente
modernizado por la empresa la firma comenz a con-
siderar la posibilidad de eliminar por completo el pro-
ceso de pintado de los gabinetes de los refrigeradores
que fabrica y reemplazarlo por una tecnologa de fa-
bricacin basada en la adquisicin de chapa ya pinta-
da, que es la opcin ms moderna en la materia. Lla-
ma la atencin que casi dos dcadas despus de la aper-
tura econmica y la liberalizacin comercial la empresa
est todava relativamente lejos del estado del arte in-
ternacional.
Este hecho nos lleva a dudar de ideas simplistas
que asocian apertura y desregulacin econmica con
cierre de plantas ineficientes, con inversiones en nue-
vas instalaciones fabriles y con un rpido acercamien-
to al nivel tecnolgico internacional. Estas transicio-
nes parecen llevar mucho ms tiempo que lo que se su-
pone en los anlisis econmicos convencionales.
El cuadro 2 intenta resumir este complejo conjun-
to de relaciones recprocas entre lo macroeconmico
y lo microeconmico. En las dos columnas iniciales
muestra las tres etapas en que con fines analticos, se
puede dividir la historia econmica chilena de las l-
timas dcadas, y refleja los cambios en el rgimen de
incentivos y en el marco regulatorio que en cada una
de dichas etapas hubo de introducir la autoridad gu-
bernamental. Estas medidas indujeron cambios en las
estrategias empresariales, cuya naturaleza se examina
en las otras tres columnas.
Hasta aqu se ha hecho uso del anlisis de estti-
ca comparativa para comprender el comportamiento de
la firma. Sin embargo, resulta claro que este instrumen-
tal terico no basta si se pretende comprender mejor la
dinmica evolutiva de la empresa. Se hace necesaria
entonces otra metodologa que nos permita describir
con mayor fineza cmo fue evolucionando la capaci-
dad tecnolgica de esta empresa.
La capacidad tecnolgica de una firma aparece co-
mo un concepto abstracto y difcil de definir, pero
142 REVISTA DE LA CEPAL 63 D I C I E M B R E 1997

CUADRO 2
Cambios en las polticas macroeconmicas y en el comportamiento
de la industria y de la Compaa Tecno Industrial S.A. (CTI)

En el pas En la industria En la CTI

Polticas Reformas Estrategias Producto Organizacin y proceso

Aos 1974-1981

1974-1978 Control del Liberalizacin de los Racionalizacin Reduccin de la gama de Desintegracin vertical y
gasto del gobierno mercados de bienes y de Reestructuracin productos fusin para enfrentar
Unificacin cambiaria capitales Mejora de calidad Compra de licencias cambios
Poltica monetaria activa Reforma tributaria, Cambio en la posicin Proyecto de disminucin Cambios en el proceso
1979-1981 Tipo de administrativa, de las financiera de costos Reorganizacin para
cambio fijo empresas pblicas, Mayor importancia de enfrentar el crecimiento
Poltica monetaria pasiva laboral y previsional exportaciones e Cambio de dueos
importaciones Inicio de proyectos de
inversin

Aos 1982-1986

Abandono del tipo de Reforma tributaria Orientacin al exterior Fin de las importaciones Desestructuracin de la
cambio fijo, Cierre de la economa Creacin de nuevos Bsqueda de menores nueva organizacin
desindexacin salarial Intervencin de los productos costos Bsqueda de menores
Polticas para activar la precios (agrcolas) Reduccin de costos en Creacin de productos y costos
economa Nuevas privatizaciones los procesos y la mejora Reduccin de la mano
Polticas para reducir el Intervencin de los organizacin en la calidad y en los de obra
gasto fiscal bancos procesos Internalizacin de
Ajuste fino Fin de las inversiones procesos con uso
Exportacin intensivo de mano de
obra
Produccin en lotes

Aos 1987-1994

Aumento y luego control Nueva apertura Nuevas inversiones Reduccin de la gama de Reorganizacin
de la masa monetaria Nueva ley del Banco Flexibilizacin de la productos estructural
Reduccin y luego alza Central, de CORFO, y estructura organizacional Fin de las exportaciones Creacin de planta nueva
del IVA cambios en la ley laboral Diferenciacin de Sistema CAD Reduccin de la mano de
Manejo de la tasa de Reforma tributaria productos, mejora de la obra
inters Canasta de monedas calidad Compras de mquinas
Mayor liberalizacin del Aumento de la producti- (en lotes)
mercado de capitales vidad de los factores Intento de producir en
lnea

como dice Lundvall (1994), envuelve la habilidad para
saber qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, con
quin hacerlo, en cada momento a lo largo del tiem-
po. Adems, supone el desarrollo de conocimientos
tecnolgicos cada vez mayores en diseo de produc-
tos, ingeniera de procesos, tecnologas de organizacin
y mtodos de produccin.
Con el fin de avanzar en esta direccin supondre-
mos que toda firma opera intentando introducir mejo-
ras en sus rutinas operativas. Para ello identifica los
puntos dbiles de su operacin cotidiana y disea
medidas correctivas que le permiten resolver esos blo-
queos. Para hacerlo introduce tanto nuevos equipos
como cambios de organizacin y mtodos de trabajo.
La empresa puede contar con departamentos tcnicos
propios encargados de mejorar el diseo de productos,
los mtodos de trabajo u otros aspectos, o bien puede
a falta de departamentos formales localizar dicha
funcin fuera de la empresa, adquiriendo servicios a
terceros. En la actualidad la CTI subcontrata externa-
mente servicios de ingeniera de diseo de producto,
por ejemplo.
Sobre este proceso acumulativo de desarrollo de
la capacidad tecnolgica de la empresa influyen tanto
seales internas como externas a la firma. La percep-
cin de que algo se podra hacer mejor, la visin de
los objetivos de largo plazo que trasmiten los propieta-
rios y directores de la firma, aparecen entre los facto-
res internos que condicionan la bsqueda de nuevos
conocimientos tecnolgicos. Los factores externos, por
su lado, derivan de la interaccin de la firma con el
medio que la rodea, representado entre otros por pro-
veedores, clientes y ferias comerciales.
Importa no slo el aprender haciendo, que descri-
biera K. Arrow en 1962, sino tambin el aprender
interactuando, recientemente descrito por B. Lundvall.

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Al respecto es crucial la capacidad de la firma para de-
codificar la informacin proveniente de revistas tcni-
cas, congresos y ferias internacionales.
Para caracterizar el comportamiento innovativo de
la CTI hablaremos aqu de los factores que facilitan o
que bloquean estos procesos de aprendizaje.
3. Hacia una caracterizacin neoschumpeteriana
del proceso innovativo de la CTI
a) Agentes o factores que inducen cambios en la
rutina operativa de esta empresa
Los cambios en los gustos de los consumidores, la apa-
ricin de productos sustitutivos con mejores prestacio-
nes que los propios, los cambios en las "visiones" y
estrategias de largo plazo de los propietarios de la fir-
ma, as como tambin las modificaciones en los incen-
tivos macroeconmicos a los que sta debe someter-
se, son la fuente ms clara de seales que motivan
cambios en la conducta tecnolgica de esta firma. Estos
cambios se expresan a travs de actividades internas
de la firma encaminadas a modificar su rutina ope-
rativa, o a travs de sus vnculos con proveedores, li-
cenciatarios, vendedores de mquinas y otras personas
con las que trabaja. En cada uno de estos vnculos es
posible identificar procesos de interaccin que impli-
can diversas formas de aprendizaje y de acumulacin
de experiencia.
En trminos generales, la firma no suscribe con-
tratos de largo plazo con sus proveedores de materia
prima. Sin embargo, stos parecen poder programar
con tiempo sus entregas dada la estabilidad de la CTI
en sus compras. La firma, por lo tanto, ha podido au-
mentar sus exigencias en trminos de calidad y plazos
de entrega, mejorando su propio ndice de eficiencia
interna. La relacin de intercambio tecnolgico de la
CTI con sus proveedores ha estado muy influida por el
tamao y la capacidad tcnica de estos ltimos. El flujo
bilateral de conocimientos ha sido mayor con los pro-
veedores grandes. En cambio a los ms pequeos se
les ha dado informacin e incluso algunas veces equi-
pos, pero no parece haber habido retroalimentacin
tecnolgica desde ellos.
Otra forma de incorporar conocimientos y tecno-
loga es a travs de la compra de mquinas. En los l-
timos aos, el objetivo primordial de la firma ha sido el
de ampliar su capacidad de produccin. Las nuevas
mquinas que ha adquirido estn a la altura de las ms
avanzadas en el mbito internacional. Estas mquinas
no slo significan nuevos equipos en la lnea de pro-
duccin, sino que obligan a generar nuevos conoci-
mientos tcnicos sobre organizacin y mtodos de tra-
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143
bajo para facilitar su integracin a las instalaciones
fsicas de la planta. Esta incorporacin lleva a replan-
tearse constantemente el modelo de organizacin del
trabajo y el proceso productivo.
Las relaciones que se han establecido con provee-
dores de insumos permiten obtener mayor informacin
sobre el tipo de mquinas requeridas por la firma y a
la vez mejorar la eficiencia en la compra de insumos.
Adems, las mquinas se adquieren en pases que es-
tn en la frontera tecnolgica internacional. El 70% de
los insumos es importado, lo que reafirma la gran im-
portancia que para la CTI tiene el vnculo con sus pro-
veedores internacionales de insumos y mquinas.
En cuanto a los distribuidores, la CTI no ha inten-
tado desarrollar una red propia de comercializacin; ha
dejado la tarea de generar conocimientos en este cam-
po a las empresas distribuidoras y a grandes cadenas
de comercializacin, como Falabella, Almacenes Pa-
rs y otras. Si stas buscan obtener descuentos y con-
diciones preferenciales de compra en funcin del ta-
mao de sus pedidos, se define una relacin de nego-
ciacin no exenta de tensiones. No es mucha la retroa-
limentacin tcnica que se logra de estos vnculos con
las cadenas distribuidoras.
Existe otro camino para relacionarse directamen-
te con la demanda y captar informacin tecnolgica
que permita a la firma orientar la generacin de nue-
vos conocimientos tcnicos: es el servicio de posventa,
que constituye una fuente importante de informacin
acerca de piezas defectuosas, sistemas operativos que
repiten dificultades de funcionamiento, etc. En este
plano la firma ha desarrollado una estrategia descen-
tralizada, creando una filial (CST) encargada de capa-
citar a pequeas empresas concesionarias para el ser-
vicio de los equipos vendidos. La CTI brinda capacita-
cin a estos subcontratistas, buscando bloquear la pres-
tacin de servicios de mantenimiento a otras marcas.
Resta por destacar que se observ poca comuni-
cacin con otros fabricantes locales de refrigeradores.
Al parecer stos tampoco mantienen contacto entre
ellos y no interactan en cmaras gremiales o empre-
sariales dedicadas a atender intereses comunes al sec-
tor. Esto obstaculiza formas cruzadas de transferencia
de informacin tcnica que en otros campos de la ac-
tividad industrial adquieren cierta importancia.
b) El ncleo humano que introduce cambios en la
rutina operativa de la CTI
A lo largo de los aos setenta y ochenta el orga-
nigrama de la CTI no tuvo cambios muy significativos.
La creacin en 1989 de la Gerencia de Ingeniera y
Desarrollo y de la Gerencia de Produccin marc el
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comienzo de una nueva actitud hacia la generacin y
uso de conocimientos tcnicos. Luego, en 1993, estos
departamentos se transformaron en la Gerencia de
Refrigeradores y Cocinas y la Gerencia de Lavadoras
y Estufas, al tiempo que la estrategia de la firma se
orientaba ms hacia la ingeniera de procesos que ha-
cia el diseo de productos. En 1994 se cre la Divi-
sin de Control de Calidad con el fin de centralizar la
generacin de bases de datos y el seguimiento de las
mejoras tcnicas. Las restantes gerencias de la firma
Comercial, de Administracin y de Finanzas son
de larga data y han logrado acumular una vasta expe-
riencia en sus respectivos campos de accin.
Uno de los mbitos con menos desarrollo es el
relacionado con la calificacin de recursos humanos.
Existe una relacin verticalista entre operarios de planta
e ingenieros y tcnicos, con un supervisor que acta
como intermediario. No est desarrollada en la empresa
la capacidad de recuperar sugerencias tcnicas de abajo
hacia arriba, perdindose as parte del proceso de re-
troalimentacin y aprendizaje.
Los ingenieros y tcnicos son importantes veh-
culos de desarrollo e introduccin de nuevos conoci-
mientos tcnicos. Ellos son quienes plasman las nue-
vas rutinas y desarrollan las mejoras de ingeniera que
llevan a abaratar procesos y a elevar la calidad, traba-
jo que es apoyado por laboratorios. Al estudiar la his-
toria reciente de la empresa se observa que efectiva-
mente en los ltimos aos ha habido un cambio en la
estrategia tecnolgica. Los profesionales dedicados a
la ingeniera de procesos han aumentado significati-
vamente, conjuntamente con la apertura y puesta en
marcha de la nueva planta fabril. En cambio, han per-
dido terreno los tcnicos y profesionales que trabajan
en el diseo de productos y la firma ha decidido
subcontratar con terceros esta actividad.
c) Los facilitadores externos del aprendizaje tecno-
lgico
Un importante proveedor de conocimientos tc-
nicos es Aristn, una firma italiana que produce refri-
geradores y otros aparatos electrodomsticos. Sin
embargo, las diferentes realidades de mercado y capa-
citacin tecnolgica de ambos pases con frecuencia
han obligado a los ingenieros chilenos a desechar par-
te de la informacin tcnica recibida de la firma ita-
liana. Esto qued de manifiesto con ocasin del dise-
o de la nueva planta puesta en marcha en fecha re-
ciente.
Los proveedores de equipos generalmente brindan
capacitacin conjuntamente con la instalacin y pues-
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ta en marcha de nuevas mquinas. Se da poca capacita-
cin en el trabajo y no parece haber en Chile mecanis-
mos estables para la transferencia de conocimientos
tcnicos hacia la firma desde institutos tecnolgicos o
agentes de extensin industrial del sistema pblico de
innovacin tecnolgica.
En opinin del sector obrero, los trabajadores es-
tn preparados para enfrentar los cambios en los dise-
os de productos y en los procesos de fabricacin in-
troducidos, porque los trabajos son relativamente sen-
cillos y las nuevas tcnicas no introducen grandes
complejidades, en tanto que buena parte de la capaci-
dad tecnolgica de la firma se concentra en sus tcni-
cos e ingenieros.
En los ltimos aos se ha elevado el nivel de exi-
gencias en la contratacin de nuevos operarios, bsi-
camente en trminos de educacin formal. Aunque con
esto se ha hecho ms difcil conseguir operarios de
fbrica adecuados, los beneficios parecen ser mayores
por la ms alta capacidad de aprender de los nuevos
obreros.
Al parecer la empresa ha usado muy poco el sis-
tema pblico de capacitacin (SENCE). Tampoco ha
hecho uso del financiamiento asociado a programas del
FONTEC, la CORFO u otras agencias del sistema de inno-
vacin tecnolgica del pas.
La CTI no se caracteriza por haber construido un
'sistema' innovativo estable y desarrollado al interior
de la empresa ni por haber comprometido un monto
significativo de recursos con este fin. Por el carcter
verticalista de sus relaciones laborales y su escaso es-
fuerzo en la capacitacin de operarios, hay poca retro-
alimentacin de abajo hacia arriba en lo que a genera-
cin y difusin de nuevos conocimientos tcnicos se
refiere, y la acumulacin de capacidades tcnicas est
fundamentalmente radicada en los profesionales de la
empresa. Nunca se lleg realmente a establecer un
'clima' cooperativo con los ncleos operarios de la fir-
ma.
En los ltimos aos la firma ha comenzado a
encarar con ms vigor su proyecto de internacionali-
zacin con vistas a su futura participacin en el Mer-
cosur y en dicho contexto comienza a dar mayor im-
portancia al tema tecnolgico. Queda claro, al exami-
nar lo ocurrido, que la empresa deber invertir signi-
ficativamente tanto en equipos como en formacin de
recursos humanos si quiere expandirse hacia terceros
mercados desde una base interna slida que le permi-
ta mantener el liderazgo tecnolgico como grupo eco-
nmico que se proyecta a la escala internacional.
 R E V I S T A DE LA C E P A L
V
Conclusiones
Lo expuesto en este artculo permite entender el lento
proceso de transformacin de una empresa metalme-
cnica chilena y de su adaptacin al cambiante rgi-
men de incentivos macroeconmicos que surgi tras la
apertura y desregulacin de la economa. Se ve cmo
la empresa ha logrado sobrevivir en un marco altamen-
te competitivo, no solamente por la existencia de fa-
llas de mercado, sino por su propia capacidad para
generar un nicho relativamente protegido por marcas
de fbrica, prestigio empresarial y un servicio de pos-
venta adecuado. Entre las firmas surgidas en el pero-
do de industrializacin protegida por barreras arance-
larias, son varias las que desaparecieron durante el
proceso de apertura de la economa chilena y que, a
diferencia de la en, no lograron superar con xito los
escollos de la adaptacin a un nuevo rgimen de in-
centivos macroeconmicos.
Aqu se ha mostrado que el comportamiento de
esta firma "dibuja" con bastante precisin el funcio-
namiento agregado del sector metalmecnico chileno.
El anlisis ha complementado una visin sistmica de
su proceso de aprendizaje tecnolgico, con tcnicas
provenientes de la esttica comparativa convencional
y de la teora de los precios.
Asimismo, se ha intentado relacionar lo macro-
econmico con lo microeconmico, buscando iluminar
las complejas interrelaciones entre ambas esferas del
anlisis econmico. Los resultados de la investigacin
han sealado que la turbulencia macroeconmica y el
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HISTORIA EVOLUTIVA DE UNA PLANTA METALMECANICA CHILENA JORGE KATZ Y HECTOR VERA
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145
nuevo escenario regulatorio e institucional de los aos
setenta cambi la estrategia de largo plazo de la CTI y
su forma de enfrentar los temas del crecimiento.
Se ha corroborado tambin que la transicin a un
nuevo patrn de comportamiento tras la apertura y
desregulacin de la economa es un proceso lento y
complejo, que no debe imaginarse como ntegramente
terminado an en la actualidad, casi dos dcadas des-
pus de haberse iniciado los esfuerzos de reforma es-
tructural.
Hemos visto que an hoy la CTI es un complejo
mosaico de islas de modernidad y zonas de atraso tec-
nolgico, y que slo en fecha muy reciente ha comen-
zado a tomar en cuenta las tecnologas ms modernas
en su campo de operacin, a fin de pensar en su estra-
tegia de largo plazo. Todava no estamos en presencia
de una empresa de envergadura internacional, tanto en
trminos de inversiones fsicas como de desarrollo de
capacidad tecnolgica propia. Es mucho lo que le res-
ta por progresar para alcanzar esa posicin.
Los esfuerzos de internacionalizacin han comen-
zado en fecha reciente, ante las seales provenientes
del Mercosur, y con ellos han aparecido nuevas exigen-
cias tecnolgicas y de organizacin que la firma de-
ber encarar gradualmente. El desarrollo de la capaci-
dad tecnolgica interna y las inversiones fsicas en nue-
vas instalaciones productivas debern acompaar el
proceso hacia una escala operativa muy superior a la
alcanzada hasta ahora.
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