DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Enfoque,
Proceso y Objetivos
Perspectiva del Desarrollo Organizacional

El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado,

a nuestras instituciones sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las
ciencias y en la tecnologa, sino tambin a las modificaciones en los principios y
en los conceptos propios de la naturaleza del hombre.

La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los

organismos.

Los gerentes en ejerc icio de sus funciones y quienes investigan la administracin

se ven actualmente asediados por ideas y procedimientos tcnicos para
perfeccionar la eficiencia del organismo y su capacidad para enfrentarse a cambios.
El conjunto incipiente de conceptos, de m edios de ayuda y de procedimientos
tcnicos se denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien
D.O.

Es esencialmente un enfoque de sistemas, con vistas al conjunto total de

relaciones funcionales e interpersonales en los organismos . Una forma de imaginar
los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema del
organismo se compone de tres elementos principales o subsistemas:

Sistema Tcnico; o de operacin que contiene el flujo de los trabajos, la tecnologa

que le corresponde, el papel por desempear en la ejecucin de tareas y otros
numerosos factores variables tecnolgicos.

Sistema Administrativo; en el que se incluye la estructura de la organizacin, las

normas, y reglas polticas, el sistema de premios y castigos, la forma en que se
toman decisiones y gran nmero de otros elementos a facilitar el trmite
administrativo.

Sistema Humano; o personal y cultural, cuyo inters principal radica en el aspecto

intelectual del organismo, sus principios y normas, a s como en satisfacer las
necesidades personales.

Lo que provoca la conducta y las relaciones de los papeles desempeados es la

accin reciproca de estos tres sistemas que afectan al rendimiento del organismo.
El desarrollo organizacional se enfoca a la efectividad desde el punto de vista de
los sistemas.

Existe un conjunto de valores o principios fundamentales relativos a la ndole del

hombre y de su trabajo en el contexto de la organizacin, el cual ejerce una
 influencia poderosa en el proceso y en l a tecnologa para crear organismos ms
funcionales.

Dichos principios podran expresarse como sigue:

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y
no en calidad de elementos del proceso de produccin.

Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la

organizacin misma, desarrollen toda su potencialidad.

Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas.

Procurar crear un medio ambiente en el que sea pos ible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.

Procurar oportunidades a miembros de los organismos, que influyan en la forma

de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio ambiente.

Tratar a cada ser h umano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

Proceso del Desarrollo Organizacional

El proceso o trmite del desarrollo de las organizaciones consiste en la recopilacin

de datos, en diagnosticar las organizaciones y en intervenir activamente.

Recopilacin de datos; implica determinar la ndole y la disponibilidad de los datos

y mtodos aplicables para recopilarlos a manera de identificar los problemas y las
cuestiones debatibles principales.

El diagnostico en las organizaciones ; en sta fase lo primordial es analizar el

proceso de solucin de problemas, la implantacin de prioridades y a su
transformacin en finalidades y objetivos, as como formular estra tegias optativas
y desarrollar planes para su implantacin, por ltimo se hace el enfoque en preparar
el sistema a los cambios.

Intervencin activa ; puede definirse como la actuacin basada en planes

formulados, puede ejercer un impacto intenso en el aspecto intelectual de la
organizacin, pueden cubrir desde el adiestramiento en sensibilidad (reaccin a
estmulos) hasta la estructuracin de equipos e inter-grupos y cualquier nmero de
otros procedimientos tcnicos.

El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se encauza al desarrollo de

nuevos conocimientos sobre organizacin y nuevas formas de enfrentarse a
problemas y de resolverlos, as como su idoneidad para hacer frente a los
necesarios cambios que se operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de
consultores cientficos, externos o internos de la conducta o de gestores
especialistas en realizar cambios como suele llamrseles.

Objetivos de los programas de D.O. ms comunes.

Aunque los objetivos interpersonales y de trabajo de los programas de desarrollo

varan inevitablemente de acuerdo con cada diagnstico de los problemas de
organizacin, por regla general se revela cierto n mero de objetivos, a continuacin
las consecuencias de problemas ms comunes a las empresas u organismos.

Acrecentar el grado de a
confianza y de apoyo entre los miembros del organismo.

Acrecentar la frecuencia de confrontaciones sobre problemas de organizacin,

tanto de grupos como de unos con otros, en lugar de ocultar los problemas
barrindolos debajo de la alfombra.

Crear un medio ambiente en el que la autoridad conferida a los puestos se

agregue a la autoridad basada en conocimientos y aptitudes.

Extender las comunicaciones en sentido lateral, vertical y diagonal.

Elevar el nivel de entusiasmo personal y el del bienestar en la empresa u

organismo.
 Hallar soluciones sinrgicas (soluciones creativas y por medio de las cuales
todos los interesados logran mejores resultados gracias a la cooperacin,
ms que a los conflictos.)

Elevar el nivel de responsabilidades de personas y de grupos en la

formulacin e implantacin de planes.

Existen organismos que se oponen a las innovaciones y otros que las fomentan.

Casi todos los organismos poseen un sector clandestino de procedimientos

tcnicos y de tecnologa, algunos de los cuales se usan sencillamente para
liberarse en alguna forma de las imposiciones de niveles sup eriores de mando; y
algunos de los cuales contribuyen a conquistar las metas de una empresa.

Cuando se atraviesa por una crisis de organizacin es cuando las innovaciones

radicales se adoptan y se ponen en marcha con ms facilidad, sin embargo no son
por s mismos favorables para engendrar buenas ideas innovadoras ya que la
incertidumbre y la ansiedad fruto de la crisis, hacen que los miembros del
organismo estn deseosos de adoptar nuevas estructuras que ofrezcan calmar la
ansiedad. Se requiere una combinacin de cualidades; imaginacin creativa,
seguridad psicolgica y una ndole autnoma; habilidad para confiar en otras
personas y para ganarse su confianza; gran energa y determinacin; habilidad
para aprovechar los momentos oportunos y aptitudes organi zadoras, as como
inclinacin y aptitud para ser maquiavlicos cuando lo exijan las circunstancias.

Tambin hay organismos e innovaciones que las fomentan.

El organismo que engendra innovaciones es el que siempre est aprendiendo, el

que se adapta a los cambios internos y a su medio ambiente, procura brindar un
medio ambiente en el que pueda tener lugar este tipo de desarrollo, lo cual implica
que en el de los miembros, puedan considerarse unos a otros como recursos en
vez de amenazas de competencias, o como jueces; un ambiente de sinceridad y de
apoyo mutuo en que las discrepancias pueden discutirse y resolverse y en el que
la retro comunicacin del desempeo constituya una responsabilidad mutua de los
miembros, de manera que todos aprenden a contribuir ms an.

Elementos clave en el desarrollo organizacional.

Los cambios, fruto de planes formulados ; la sociedad moderna atribuye
primordial importancia a la capacidad de adaptacin de los organismos para
contender con los cambios tecnolgicos, pol ticos, econmicos y sociales.

Esta capacidad exige reaccionar en forma apropiada y efectiva a los requisitos

mutables del medio ambiente dinmico.

El aprendizaje organizacional ; los cambios en las organizaciones implican

cambiar los conocimientos, las actividades y la conducta, dichos cambios requieren
la intervencin de todas las partes interesadas de aquellas de las que son
interdependientes en la organizacin, en este sentido, el proceso de cambio exige
el proceso de re-educacin del organismo.

Al aplicar este fenmeno en la empresa moderna, siembra la semilla de una nueva

disciplina, que es la ciencia por sus fundamentos y principios y arte por su
aplicacin directa al funcionamiento y a la accin. Se le conoce como Desarrollo
Organizacional

Curriculum

Miguel Ulibarri cuenta con ms de 8 aos de experiencia en la Industria. Tiene

Maestra en Administracin por la Universidad Autnoma de San Luis Potos,
Diplomado en Recursos Humanos por la UASLP y es Consultor y Coaching
profesional con registro en la STPS, adems de e star en proceso de Certificacin
Internacional como Coach Ontolgico en el Instituto CoCrear - Reconocido por la
Federacin Latinoamericana de Profesionales en Coaching Ontolgico y por el
CONOCER (Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Compe tencias
Laborales) instancia reguladora de la Secretaria del Trabajo y la Secretara de
Educacin Publica

Caracteristicas del DO
La propia definicin de DO presupone caractersticas como:

1. Focalizacin en toda la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio

sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organizacin necesita que todas sus

partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se

presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin

estn bien coordinadas.

2. Orientacin sistmica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin

(que ejercen influencia recproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los

procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto
con eficacia. Lo importante es saber cmo se relacionan dichas partes y no cmo funcionan por separado.

3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que desempean el papel de

estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organizacin. En general, el agente

principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de poltica

de la empresa. El gerente de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio que

coordina el programa con la administracin y con el agente externo que tambin esta en contacto con la

administracin-, lo cual origina una relacin tridica que involucra al ejecutivo de RH, a la direccin y al

consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para

detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.

4. Solucin de problemas: El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las

soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigacin accin.

5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente

de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su

propia experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que el

tradicional de lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teora

es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la practica. El DO ayuda a aprender de la propia

experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la

mente de las personas.

6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates,

conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa un esfuerzo para mejorar las

relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la

responsabilidad entre las personas.

7. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes para que

fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentacin suministra alimentacin de retorno

sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y

a emprender las acciones autocorrectivas mas eficaces en esas situaciones.

8. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y

orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y adapta las acciones a las necesidades

especificas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una nica

manera de plantear los problemas.

 9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la

organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes, propone la cooperacin y la

integracin y ensea a superar diferencias individuales o grupales.

En el fondo, el DO es la aplicacin de las tcnicas de las ciencias del comportamiento para mejorar la salud

y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios

ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.

Publicado por Grupo 15 .. Integrantes : Valentina Quiones, Shalom Otarola, Francisca Ramos, Nicole
Aguileraen 16:50

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