NEN ZOM LA ORGANIZACION PROFESIONAL * 2or Henry Mintzberg O\D DO UA ESTRUCTURA BASICA Sin estar centralizadas, las organizaciones pueden ser burocréticas. Esto sucede cuando su trabajo es complejo y requiere sea realizado y controlado por profesionates y al mismo tiempo haciéndolo permanecer estable, para que asi las habilidades de esos profesionales puedan ser perfeceionadas por medio de programas operativos estandarizados. La estructura adquiere la forma de burocracia profesional, que es comtin en universidades, hospitales generales, empre- sas de contaduria ptiblica, instituciones de trabajo social y empresas que realizan trabajos rutinarios de ingenierfa o artesanfa. Para poder funcionar, todas estas organizaciones dependen de las habilidades y los conocimientos de los profesionales que las manejan. Todas producen, productos o prestan servicios estandarizados, El trabajo de los operadores profesionales ‘Aqui encontramos de nuevo una configuracién de los atributos interrelacionados de una estructura. Lo més importante, para su coordinacién, la organizacién profesional depende de aestandarizacién de las habilidades, la cual se logra principalmente mediante la capacitacién formal. Este tipo de organizaciones contrata especialistas debidamente entrenados —profesio- nales— para el érea operativa; estos profesionales tienen un control considerable de su trabajo. Control de su trabajo significa que los profesionales trabajan en alguna medida en forma independiente de sus colegas, pero cerca de Jos clientes que atienden, doctores que tratan a sus propios pacientes y contadores que mantienen contacto pefsonal con las compafifas a las que auditan sus libros. La mayor parte de la coordinacin necesaria entre los operadores profesio- nales es entonces manejada en forma automética mediante sus habilidades y conocimientos especificos, es decir, por lo que han aprendido # esperar de cada uno. Durante una operacién tan larga y tan compleja como la de una cirugia a corazén abierto, “muy poco es lo que se necesita decir, [entre el anestesista y el cirujano] al abrir el pecho y durante el manejo del mismo corazén ... [la mayor parte de la operacién] se realiza en absoluto silencio” (Gosselin, 1978). A Ia inversa, este aspecto es mejor ilustrado por la caricatura que muestra a seis cirujanos parados alrededor de un paciente que se encuentra en la mesa de-operaciones y uno de los cirujanos pregunta al resto, “{Quién abre?”. a Qué tan complejo y estandarizado pueda ser el trabajo de los profesionales es ilustrado fen un trabajo escrito y leido por Spencer en una reunién de la Sociedad Internacional * Adapiado do The Structuring of Organizations (Presice Hall, 1979), cap. 19 “The Professional Buresueracy” y también de Power In and Around Organizations (Prentice Hal, 1983), cap. 2 "The Mertocracy"; del material sobre ¢l desarrollo de estategia de “Strategy Formation in the University Sottng” escrito con Cynthie Hardy, Ann Langley y Tenet Rose, en IL, Bess (ed) College University Organization (Now York University Press, 1984). Un capitulo mila ast apareci6 en Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Free Press, 1989)jovascular. Spencer menciona que uno de los rasgos fundamentales de la capacitacién icaes la “préctica repetitiva” que evoca “un reflejo automético”, Es, tan automiético, que foctor profesional auténtico tiene una serie de “recetarios” quirtirgicos en los que inclaye ‘sta, aun para las més “complejas” operaciones, de los pasos esenciales a seguir, en una Aine de entre treinta y cuarenta simbolos dispuestos en una sola pégina, para ser “revisados rente, en sesenta 0 120 segundos, en algtin momento del dia anterior a la operaci6n” (1976:1179, 1182). ‘Sin embargo, no importa que tan estandarizados estén cl conocimiento y las habilidades, sgucomplefidad asegura que una considerable discreciGn recaiga en su aplicacién, No existen dos profesionales, sean cirujanos, ingenieros o trabajadores sociales, que apliquen los conoci- ‘pientos 0 babilidades exactamente de la misma manera, Se requieren miiltiples juicios, Reforzada por el adoctrinamiento, Ia capacitacién es un asunto complicado en Ja organi- zaci6n profesional. Por fo general, 1a capacitacién inicial tiene lugar a lo largo de un periodo ge afios, en una universidad o institucién especializada, durante la cual las habilidades y los ‘amocimientos de la profesién son inculcados formalmente en los estudiantes. Por lo general, nese periodo le sigue un periodo de précticas de trabajo de carécter extero, como e! internado tn medicine o el aprendiz en contabilidad, donde el conocimiento formal es aplicado y, a su vez, petfeccionada la practica de las habilidades. En el periodo de préctica, mientras se trabaja también se completa el proceso de adoctrinamiento, el cual se inicié durante la educacion formal. A medida que se genera un nuevo conocimiento y se desarrollan nuevas habilidades, desde luego (eso se espera), el profesional perfeccionard sus conocimientos. ‘Toda esa capacitacién esté ditigida hacia un objetivo, la interiorizacién de una serie de rocedimientos, que es lo que integra la estructura técnicamente burocrética (a la que hemos fefinidos como dependiente de la estandarizacién para la coordinaci6n). No obstante, la burocracia profesional difiere mucho de la burocracia tipo méquina, Mientras que esta Ghima genera sus propios esténdares mediante su tecnoestructura, reforzada por sus administradores de linea— muchos de los estndares de la burocracia profesional se originan fuera de su propia estructura, es decir, en las asociaciones de autogestiGn a las cuales los profesionales pertenecen, junto a colegas que trabajan en otras instituciones. Aseguréndose que sean ensefiados en las universidades y que sean utilizados por todas las organizaciones que ejercen la profesion comin, estas asociaciones establecen esténdares universales. Asf, mientras la burocracia tipo méquina depende de una autoridad de naturaleza jerdrquica —el poder de los puestos— la burocracia profesional enfatiza una autoridad de naturaleza profesional, es decir, el poder de la especiali- raci6n y la destreza. De hecho, es dificil que otras formas de estandarizacién recurran a la organizacién profesional. Los propios procesos de trabajo son muy complejos para ser estandarizados irectamente por los analistas. Tan s6lo tratemos de imaginar a un analista investigador siguiendo a un cardiélogo en sus ¥i8itas médicas 0 controlando los tiempos de las actividades deun maestro en su sal6n de clases. De igual forma, los resultados del trabajo profesional no pueden ser facilmente cuantificados y, por tanto, no conducen en sfalaestandarizacién. Imagine un planeador intentando definir una cura en psiquiatria, la cantidad de aprendizaje que tiene lugar en el salén de clases o la calidad de una auditorfa contable. Tampoco en estos casos se puede depender de la supervisién directa ni de la adaptacién mutua para la coordinacién, dado ue las dos impiden la autonomia profesional. and El proceso de categorizacién Para comprender c6mo funciona la organizacién profesional a nivel operativo es stil pensar en «lla como una serie de programas estindar, esto es, en realidad, el repertorio de habilidades con ‘el que cuentan los profesionales y que se pone en précticaen situaciones conocidas, en ocasiones situaciones de contingencia, en otras estandarizadas. Como lo menciona Weick en un caso espectfico “a las escuelas atafie el negocio de construir y mantener categorias” (1976:8). Algunas veces este proceso se conoce como categorizacién. Al respecto, a los profesionales a 309 ESTRUCTURAY ESTRATEGIA ENLAS ORGANIZACIONES: PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS30 SECCION TRES: PROCESOS ESTRATEGICOS ENELCONTEXTO ‘corresponden dos éreas biisicas: 1) categorizar 0 “diagnosticar” la necesidad del cliente en log términos de una de las contingencias, la que indica cual de Jos programas esténdar se debers aplicar y 2) aplicar o ejecutar ese programa. Por ejemplo, el asesor aciministrativo Teva una bolsa de esténdares: MBO, MIS, LRP, OD. El cliente con necesidad de informacién recibe el formato MIS; el que enfrenta conflictos administrativos la OD. Este sistema de categortas simplifica en gran medida las cosas; es lo que también permite a cada profesional trabajar con relativa autonomfa, Es en el proceso de categorizacién en el que las diferencias fundamentales entre Ia organizaci6n méquina, la profesional y la innovadora (que se discutiréin después) pueden ser mejor observadas. La organizacién maquina es una estructura para un solo propésito. Ante un estimulo, ejecuta su tnica secuencia de programas esténdares, de la misma manera en que reaccionamos cuando se nos golpea ligeramente en la rodilla, No se realizan diagnésticos. En 1a organizacién profesional el diagnéstico es una actividad fundamental y muy circunscrita. La organizacién pretende hacer coincidir una contingencia predeterminada con tn grupo estanda- rizado. Un diagnéstico abierto por completo —aquel que persigue una soluci6n creativa ¢ un problema especifico— requiere una forma de organizaciGn innovadora, En este caso, no se puede depender de contingencias o programas esténdar. La estructura administrativa Todo lo que hemos discutido aquf sugiere que el niicleo operativo es Ia parte clave de la onganizaci6n profesional. La otra tinica parte que esté completamente elaborada es la del personal de apoyo, aunque esté bastante enfocada para servir a las actividades del mticleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales, resulta razonable respaldarlo con todo el apoyo que sea posible. Por tal motivo, las universidades cuentan con material impreso, clubes de las facultades, fondos para el alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, equipos de computacién y muchas més unidades de apoyo. Ena organizacién profesional, la tecnoestructura y la linea administrativa intermedia no son muy elaboradas. Poco tienen que hacer en cuanto a la coordinaci6n del trabajo profesional. Por el contrario, con tan poca necesidad de supervisién directa o de adaptacién mutua de los profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Por ejemplo, la facultad de administracién de McGill funciona en forma eficiente con 50 profesores bajo un administrador, su decano, El resto de la jerarquia académica de la universidad es igualmente reducida. Es as{ que, en términos de nuestro lema, el diagrama que aparece al inicio de este capftalo muestra la organizacién profesional como una estructura plana, con una Iinea intermedia angosta, una tecnoestractura reducida, pero con un personal de apoyo totalmente elaborado. ‘Todas estas caracterfsticas se reflejan en el organigrama de un hospital universitario ilustrado en la figura 1. ‘No obstante, la coordinacién en la estructura administrativa, es un asunto diferente, Dado que estas configuraciones son muy descentralizadas, los profesionales no s6lo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren suficiente control sobre las decisiones administre tivas que los afectan, Por ejemplo, sobre la contrataciGn de sus colegas, su promocién y la distri- buci6a de los recursos. Esto Jo logran, en parte, desempeiténdose en el trabajo administrativo (la mayorfa de los profesores universitarios, por ejemplo, presiden vatios consejos administr- tivos) asegurando, de manera parcial, que los puestos administrativos importantes sean ocupa- os por profesionales 0, cuando menos, personas simpatizantes que cuenten con Ta bendiciéa de los profesionales. Lo que surge es una estructura muy democrética. Y dado que el trabajo administrativo requiere adaptacién para la coordinaciGn de Jas personas involucradas a este nivel ~abundan los equipos de trabajo y 1os comités permanentes, como se esté sugiriendo en la figural Debido al poder de sus operativos estas organizaciones algunas veces son descritas como pirdmides invertidas, con los operadores profesionales en la cima y la administracién en la base, sirviéndoles a ellos para asegurar que el equipo quirtrgico esté limpio y el salén de clases provisto de gises. No obstante, aunque sea una descripcién apropiada de aquellos que manejan204 pe spicg + sommes ep 309 + sopewaweyedeg sawog + 10 seopeg seruobiet'3 sauseseg A sepvebiow ‘SopepeULoia 9p UOPUERAA ‘yeUlejua - PUOIPAN seqveueied Sop S9IR09 ‘asBueg 2p ooung ‘SeUOIOEIPEL sajewag 4 seoppeyy S8UOPIENIeAg ‘sejBouepOID SEUED, ‘ongsuoquy opeping 29 sovoinste9 vojpensipy ‘ptoeDSonU 31 soop9i so1swes ‘9p Ses0peuipi000 souoveioge7 ‘8p sesopeupsoo9 eonngdeve euoque6u, ‘edBvei0s14 sseuo}pPORUMNOD ‘s0e)00§ S09K0S A ovoysied ujjedeo pepyntos open voeionga eyepuenzy soongisid —_SeiueUTy @P O}IAIOS ipa eeiBo.04 ‘pouspuei S2UOsIURY OPPS EP oMORWIUEIUEN ‘sooipawn sewopadk3 "PRPUES oyss9aun yedsou um 9p uopsezeRIO 1 vanoLi312 ‘SECCION TRES: PROCESOS ESTRATEOICOS ENEL CONTEXTO Tas unidades de apoyo, tal descripeién define ef poder de los administradores del trabajo profesional. Para el personal de apoyo —con frecuencia mayor en ntimero que el personal pro- fesional, pero por lo general menos calificado— no existe democracia en la organizacién profesional, para tal personal s6lo existe democracia en ta oligarquia de los profesionales. Las unidades de apoyo, como el mantenimiento en el hospital o la de prensa en Ia universidad, por Jo comin son administradas estrictamente desde la cpula, de hecho el tipo de maquina encaja en la configuracién profesional. Entonces lo que con frecuencia surge en la organizaciGn profesional son jerarqufas paralelas y separadas, una democracia de abajo hacia arriba para los profesionales y la segunda, tipo maquina, de arriba hacia abajo para el personal de apoyo, Funciones que desempefian los administradores del trabajo profesional Dénde deja todo esto alos administradores de la jerarquia profesional, los directoresejecutivos y jefes de los hospitales, los presidentes y decanos de las universidades? ;Tienen menos poder? ‘Comparados con sus contrapartes en las organizaciones empresariales y las tipo méquina es cierto que carecen de mucho poder. Esa no es toda la historia, El administrador del trabajo profesional no podré controlar directamente a los profesionales pero él o ella desempefign una serie de funciones que pueden proporcionar considerable poder indirecto. En primer lugar, este administrador pasa mucho tiempo manejando los disturbios en la estructura, En el mejor de los casos, el proceso de categorizacién es imperfecto, conduce a todo tipo de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. ;Quién debe practicarlas mastectomfas en los hospitales, 1os cirujanos que atienden la cortadura o los ginecélogos que atienden a las mujeres? Muy pocas veces, sin embargo, es posible para un administradorimponer una solucién en los profesionales involucrados en la disputa. Lo mas comiin es que varios administradores se rednan y acuerden entre sf una solucién en nombre de aquellos a quienes representan. Segundo, los administradores del trabajo profesional —en especial aquellos de niveles superiores— en los linderos de la organizacién, desempefian funciones clave entre los profe- sionales intemnos y los influyentes en el exterior: gobiernos, asociaciones de clientes, benefac- tores y otros. Se espera, por un lado, que el administrador proteja la autonomfa de los profesionales, que les sirva de “amortiguador” ante las presiones extemas. Por otro, Ia expectativa es que el administrador corteje y convenza a las personas externas para que apoyen. ala organizacién, tanto moral como financieramente. Con frecuencia, estohace que los externos aguarden que estos administradores, en respuesta, controlen a los profesionales, como en las, burocracias tipo méquina. Los roles de funciones externas del administrador y en —mantener Jos contactos de enlace, en las relaciones piblicas actuar como vocero y representante, negociar ‘con las organizaciones externas— surgen como prioritarios en la administraci6n del trabajo profesional. Algunos ven como signo de debilidad las funciones de estos administradores. Consideran a.estas personas como empleados de los profesionales o peones atrapados en distintas contien- as dc la guerra entre un profesional y otfo, entre el personal de apoyo y los profesionales, entre personas extemas y profesionales, Sin embargo, estos papeles constituyen las verdaderas fuentes de poder de los administradores. Después de todo, el poder se gana en a incertidumbre, es precisamente alli donde se sitian los administradores de los profesionales. El administrador {que logra conseguir fondos extras para su organizacién se gana el derecho a opinar sobre cémo tales fondos se deben distribuir; aquél que logra conciliar los conflictos en favor de su unidad © protege de manera efectiva a los profesionales de la influencia extema resulta valioso y, por tanto, un poderoso integrante de Ta organizacién. Podemos concluir que, en estas estructuras, el poder fluye hacia aquellos profesionales que dedican sus esfuerzos @ las actividades administrativas en lugar del trabajo profesional siempre y ‘cuando desempesien su trabajo debidamente, No obstante, se debe sefialar que no se trata del poder el laissez faire; e] administrador profesional mantiene el poder slo mientras, de manera efectiva, los profesionales perciban que él o ella sirven de manera eficiente a sus intereses.LAS CONDICIONES DE LA ORGANIZACION PROFESIONAL La forma de organizacién profesional aparece donde el trabajo operative de una organizacién es dominado por trabajadores calificados que utilizan provedimientos que, aunque estén bien definidos, son dificiles de aprender. Esto significa una situacién que es compleja, pero tam- bien estable, lo bastante compleja para requerir procedimientos que s6lo pueden ser aprendidos por medio de una amplia capacitacién y lo suficiente estable para que el uso de esos procedi- ‘mientos pueda ser estandarizado, Nétese que un elaborado sistema técnico puede resultar contraproducente para esta configuraciGn. Si dicho sistema est4 muy regulado 0 automatizado, las habilidades de los profe- ; sionales pueden estar sujetas a racionalizacién; en otras palabras, ser divididas en pasos simples y altamente programados destruirfan las bases de la autonom{a profesional, lo cual llevaria a Ia estructura a adoptar una forma tipo maquina. Y sil sistema técnico fuese muy complicado, reducirfa a autonomia de los profesionales, ya que los obligarfa a trabajar en equipos multidis- ciplinarios, lo que Llevarta a la organizacién hacia la forma innovadora, Asi, el cirujano usa el escalpelo y el contador el lépiz. Ambos deben ser inteligentes, pero por lo demés, ambos son simples y comunes instrumentos. Sin embargo, y ambos permiten a sus usuarios desempefiar, en forma independiente, lo que pueden ser funciones en exceso complejas. El ejemplo més claro de Ja configuracién profesional lo constituye Ja organizacién de servicios profesioniles, al menos ef de un trabajo complejo y estable que no depende de un sistema técnico costoso. Las escuelas y universidades, las empresas de asesores, los despachos de abogados y de contadores y las organizaciones de trabajo social son instituciones que tienen, ‘més 0 menos, una configuracién profesional, siempre y cuando no se concentren en la innovacién a la hora de buscar soluciones a los problemas nuevos, sino en la aplicacién de programas esténdar a problemas bien definidos. Lo mismo parece ser cierto en cuanto a los hospitales, al menos en el sentido que sus sistemas técnicos son sencillos. (En aquellas dreas ue requieren un equipo més complejo —al pareceren un ntimero creciente, en las insttuciones docentes—- el hospital tiende hacia una estructura hbrida, con caracteristicas de Ia forma innovadora. Aunque esta tendencia es mitigada por la excesiva preocupacién del hospital por Ja seguridad. Se confia s6lo en lo que se ha probado que es efectivo, lo cual produce una natural aversion hacia la configuracién innovadora que es més flexible.) Hasta ahora, nuestros ejemplos han sido sobre el sector de servicios, sin embargo, la forma profesional también se puede encontrar en la produccién, donde se mantienen las condiciones antes mencionadas. Tal es el caso de la empresa artesanal, por ejemplo, la fabrica {que emplea trabajadores calificados para producir cerdmica, El término mismo de arresano implica un tipo de “profesional” que aprende habilidades tradicionales por medio de largos adiestramientos, primero como aprendiz, y después practicar su actividad libre de supervisién directa, Por tradicién, las empresas artesanales parecen tener pocos administradores, quienes, en todo momento, tienden a trabajar al lado del personal operativo. Parece ocurriren el trabajo de ingenierfa orientado no tanto hacia el disefio creativo, sino hacia la modificacién de los, disefios predominantes que ya existen. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACION PROFESIONAL Por lo general se piensa que las estrategias son formuladas antes de ser implantadas, que la planeacién es el proceso central de la formulacién y que las estructuras deben ser disefiadas 313314 ‘SECCION TRES: PROCESOS ESTRATEGICOS ENEL CONTEXTO FIGuRA 2 ‘Tres niveles de la toma de decisiones, en la organizacién profesional para implantar esas estrategias. Al menos es lo que uno lee en la literatura convencional sobre 1a administraciGn estratégica. Estas premisas se sittan, en la organizacién profesional, casi al extremo contrario de lo que en realidad ocurre, para legar a Ia conclusiGn que, 0 esas organizaciones estan confundidas acerca de cémo desarrollar una estrategia, o que los que escriben sobre estrategias no saben como deben funcionar las orgenizaciones profesionales. En lo personal prefiero esta ditima explicaci6n. Al utilizar la definicién de estrategia como un patrén en accién, el desarrollo de una estrategia en la organizacién profesional adquiere un nuevo significado. En lugar de levantar simplemente los brazos ante Ia resistencia a Ia planeaciGn estratégica formal o, en el otro extremo, considerar a las organizaciones profesionales como “anarquias organizadas” y los, desarrollos de estrategias meramente como “tambos de basura” (March y Olsen, 1976) nos podemos enfocar en cémo las decisiones y las acciones en esas organizaciones se ordenan en patrons a lo largo del tiempo. Si tomamos la estrategia como un patr6n de acciGn, surge la pregunta obvia, zcudles acciones? El aspecto clave en el desarrollo de una esirategia, en la mayor parte de las organizaciones concieme a la elaboracién de la misién basica (los productos o servicios que se ofrecen al pablico). En las organizaciones profesionales, insistimos, esto es controlado signi- ficativamente por profesionales individuales. Otras éreas importantes de la estrategia incluyen. aqut los insumos potenciales del sistema (en especial la selecci6n del personal profesional 1a determinacién de los clientes y la obtenci6n de recursos extemnos), los medios para desempefiar a misi6n (la construccién de edificios ¢ instalaciones, la compra de equipo de investigacién y demés), la estructura y las formas de gobierno (el disefio del sistema de comités, ta jerarquia, etc,), ademas de los diversos medios para apoyar la misi6n, Si las organizaciones profesionales formularan las estrategias de manera convencional, los administradores centrales desarrollarfan planes integrales y detallados sobre estos aspectos. Elinterés comin Elinterés propio modelo police) eeoquouocadioes eetouspual se 3. Ejuicio profesional Las asociaciones profesionales‘Algunas veces suele suceder, pero en muy pocos casos. Muchos de los aspectos estratégicos ‘estdn bajo el control directo de profesionales individuales, mientras que otros tantos no pueden serdecididos, ni por profesionales en forma independiente, ni por los administradores centrales, sino que requieren, en un proceso colectivo complejo, de Ia participacion de varias personas. En seguida analizaremos, como se ilustra en la figura 2, las decisiones controladas, en forma individual por profesionales, por los administradores centrales y por la colectividad. Las decisiones tomadas a juicio de los profesionales Las organizaciones profesionales se distinguen porque la determinacién de !a misién bisica tos servicios especificos que se ofrecen y a quién— en buena medida se deja al criterio individual de los profesionales. Por ejemplo, en la universidad, eada profesor posee bastante control sobre lo que ensefia y cOmo, y lo que se investiga y en qué forma, Asf, la estrategia general de producto-mercado de la universidad de McGill se debe ver como la composicién de Ias posiciones individuales que, sobre Ia docencia y la investigacién, tienen sus 1,200 profeso- res. : ‘Sin embargo, ya que existe una sutil, pero no insignificante restricciGn en ese poder, lo anterior no constituye una autonomia completa. A los profesionales se les permite decidir por ‘s{ mismos s6lo porque los afios de capacitacién pueden asegurar que sus decisiones son, por lo general, aceptadas dentro de sus profesiones. Por tanto, los profesores seleccionan los conteni- dos de los cursos y adoptan métodos de ensefianza muy reconocidos por sus colegas, algunas ‘veces aplicados por medio de la disciplina; investigan los temas que serén financiados por las organizaciones financieras (mnismas que, por lo general, estin bajo el control de profesionales) yy publican articulos aceptables en editoriales o en revistas que les han recomendado sus colegas. Entonces, Ilevada al extremo, Ja libertad individual se convierte en control profesional. En cuanto a fos administradores y aun a sus iguales de otras disciplinas puede que sea una libertad explicita, pero no cs una libertad implicita en cuanto a sus colegas de la misma disciplina. Por tanto, para implicar que se trata de una modalidad de selecei6n utilizamos el término de “juicio profesional”, de un juicio informado, muy influenciado por la capacitacién profesional y a afiliaci6n. Las decisiones tomadas por mandato administrativo Reforzadas mediante el proceso de categorizacién, laespecializacién y autonomfa profesionales circunseriben con claridad la capacidad de Ios administradores centrales para manejar a los profesionales a la manera de le burocracia convencional, por medio de la supervisi6n directa y Iadesignacién de estindares intemos (reglas, periiles de puestos, politicas). Aun la designacién de estsndares de producci6n o desemperio resulta inoperante debido al problema intratable de Ia operatividad de las metas del trabajo profesional. ‘Menos relacionadas con el trabajo profesional per se, ciertos tipos de decisiones periene- cen, sin embargo, al dominio de lo que se podrfa Hamar el mandato administrativo, en otras palabras, son prerrogativas dc los administradores. Por ejemplo, entre ellas se incluyen algunas decisiones financieras: la compra y venta de propiedades o las campafias para obtener fondos. Dado que muchos de los servicios de apoyo estén organizados de acuerdo con Ia jerarquia ‘convencional de arriba hacia abajo, estas decisiones también tiencen a estar bajo el control de la administraci6n central. Directamente relacionados con los asuntos profesionales, los servi- ciios de apoyo como las bibliotecas o en Ia universidad las computadoras, tienden a ser del dominio de lo que serfa la toma de decisiones colectiva, donde, para decidir, los administradores centrales se unen a los profesionales. En Ia determinaciGn de los procedimientos mediante Jos cuales el proceso colectivo funciona, los administradores centrales pueden también jugar un papel prominente: qué comités se requieren, quiénes son nominados para integrarlos y demas. Después de todo, son los a 3.75 [ESTRUCTURA Y LESTRATEGIA EN LAS ‘ORGANIZACIONES: PROFESIONALES Y LASINNOVADORAS.316 WHEEL acmoinistradores quienes tienen tiempo para dedicarlo a 1a administracién. Este papel puede SECCION TRES: PROCESOS: ESTRATEGICOS ENEL CONTEXTO proporcionar una influencia considerable, aunque indirecta,a los administradores habiles, sobre Jas decisiones tomadas por otros. Ademés, en tiempos de crisis, los administradores estén en posibilidad de adquirir poderes mayores, ya que, en es0s casos, os profesionales tienden a ceder el liderazgo para resolver los problemas. Las decisiones tomadas en forma colectiva Existen muchas decisiones que no son determinadas por los administradores ni por los profesionales en lo individual. Esas decisiones, por el contrario, son manejadas en procesos interactivos que combinan a profesionales y administradores de diversos niveles y unidades. Entre las més importantes de estas decisiones parecen estar relacionadas con Ia definicion, creacién, disefio y el descontinuar las categorfas, 0 sea, los diferentes tipos de programas y departamentos, Otras decisiones importantes, también incluidas en este caso, son la contrata- cién y promocién de los profesionales y, algunas veces, la presupuestacidn y el establecimiento ¥ disefio de los procedimientos interactivos (cuando no recaen en el mandato administrativo). Es posible considerar que la toma de decisiones implica tres fases: la identificacién de la necesidad de tomar una decisién, el desarrollo de las soluciones y la seleccidn de una de ellas. En gran parte, la identificacién parece depender de la iniciativa individual. Dada Ia complejidad del trabajo profesional y la rigidez de las categorfas, sin contar con un “patrocinador” 0 “campedn” que inicie el proceso es diffcil imaginar un cambio en esta configuracién. El desarrollo puede involucrar a la misma persona aunque con frecuencia requiere también de los esfuerzos colectivos de los grupos de trabajo. Y Ia seleccién tiende a ser un proceso interactive en su totalidad, que involucra a varios niveles de las juntas permanentes, integrados por profesionales y administradores y, algunas veces, por personas externas (como representante gubernamentales). En esta tltima fase es donde encontramos todo el impacto y la complejidad de la mutua adaptacién en la administracién de las organizaciones profesionales. Modelos de selecci6n colectiva {Cémo funcionan estos procesos interactivos? Por tradicién algunos autores han relacio- nado las organizaciones profesionales con un modelo colegiado, donde las decisiones las, toma “una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quizd sean diferentes, pero que comparten metas y objetivos comunes para la organizacién” (Taylor, 1983: 18). La fuerza que los gufa es el interés comtin, por tanto, la tomna de decisiones es or consenso. Otros autores proponen un modelo politico, en el cual las diferencias de los grupos de interés son ireconciliables. En este caso, los participantes buscan servir a sus intereses personales, siendo los factores polfticos lo instrumental en la determinacién de los resultados. Claro esté que ni los intereses comunes ni los intereses propios dominarén siempre la toma de decisiones, Naturalmente, es de esperarse alguna combinacién. Los profesionales pueden estar de acuerdo con las metas y no sobre cémo deban ser alcanzadas; alternativamente, algunas veces se puede lograr el consenso, aun cuando las metas difieran, Después de todo, hay ocasiones en que republicanos y demécratas votan por una misma ley en el Congreso de Estados Unidos. Es necesario considerar la motivacién, no s6lo el comportamiento, para distinguir la colegiabilidad de 1a politica. algunas veces, el éxito politico requiere una posicién colegiada, se deben ocultar los intereses propios bajo el manto del bien comin. De igual manera, los fines colegiados requieren en ocasiones medios politicos. En consecuencia, debemos considerar ‘como colegiado todo comportamiento que sea motivado por un interés genuino por lainstitucién y la politica como todo comportamiento impulsado, fundamentalmente, por el interés propio (de una persona o de su unidad),Un tercer modelo que se ha utilizado en las universidades para explicar la toma de decisiones es el llamado “bore de basura”. Aqui, la toma de decisiones se caracteriza por “un conjunto de opciones que buscan problemas, hacer sentir que buscan situaciones de definicion para as{ poder ventilar las solucioes a los temas y para que ellas puedan dar respuesta 2 los tomadores de decisiones que buscan trabajo” (Cohen, March y Olsen, 1972:1). El comperta- miento, en otras palabras, no tiene un fin determinado y con frecuencia es azaroso, dado que las metas no estén claras y los medios para alcanzarlas son probleméticos. Por otra parte, por el costo en tiempo y en energfa, la participacién es fluida, Asi pues, en Iugar del interés comtin del modelo colegiado y del interés propio del modelo politico, lo que el modelo de “bote de basura” sugiere es una especie de desinterés. Lo importante no es preguntarse si los procesos “bote de basura” existen —todos los hemos experimentado— sino mAs bien si interesan. ;Se aplican en asuntos clave o s6io en los incidentales? Por supuesto, las decisiones que no son significativas para alguien pueden muy bien, por decirlo de alguna forma, terminar en el bote de basura. S6lo por el gusto de hacerlo, siempre existe alguien a quien le sobre el tiempo y que esté dispuesto a desafiar una propuesta. Sin embargo, resulta dificil aceptar que los individuos para quienes las decisiones son impor- tantes no inviertan los esfuerzos necesarios para influiren elas. Como conclusién diremos que, al igual que el interés comin y el interés personal, el desinterés por sf solo, no domina los procesos de toma de decisiones, como tampoco esta ausente de ellos. Por itimo, el andlisis se puede considerar como un cuarto modelo de toma de decisiones. Agu‘ se utiliza el célcnlo, si no para seleccionar la mejor alternativa, al menos para evaluar la aceptabilidad de las diferentes alternativas. Este enfoque parece ser consistente con la configu racién tipo maquina, donde una tecnoestructura esta lista para caleular el costo y el beneficio de cada propuesta, No obstante, también el andlisis figura de manera prominente en la configuracicn profesional, aunque en este caso quienes to llevan a cabo son, por lo general, los ismos operadores profesionales. La estructura racional del andlisis favorece la comunicacién yel debate y permite alos campeones y asus oponentes fundamentar sus respectivas posiciones. El hecho de que ambos lados busquen hacer hoyos en ia posicién del otro, permite que surjan Ios asuntos en realidad importantes. Como se indica en la figura 2, las decisiones colectivas importantes de la organizacién profesional parecen estar principalmente influenciadas por los procesos eolegiados y politicos, ‘con presién de tipo “bote de basura” promoviendo una especie de vaguedad en uno de los lados (especialmente en cuanto a las decisiones menos importantes) y las intervenciones analiticas del otro lado, promoviendo cierta racionalidad (Como una mano invisible que mantiene, por as{ decirlo, cerrada la tapa del bote de basural) Estrategias en la organizaci6n profesional Entonces, aqui encontramos, como se puede observar, un proceso de desarrollo estratégico muy diferente, cuyo resultado son estrategias también muy diferentes, comparadas con las organi zaciones convencionales (en especial latipo méquina). Aunque parezca dificil crear estrategias, ‘eneestas organizaciones debido a la fragmentacién de actividades, la politica y el fenémeno del “pote de basura”, en realidad la organizacién profesional esté inundada de estrategias (0 sea, {de normas para sus acciones). La estandarizacién de las habilidades promueve el establecimien~ to de notmas, al igual que el proceso de categorizacién y las afiliaciones profesionales. El modelo colegiado promueve la consistencia en el comportamiento; hasta la politica funciona para resistir al cambio de los patrones existentes. En cuanto al modelo “bote de basura”, quiz sélo representa la variacién no explicada del sistema; es decir, lo que no se entiende, el observador extemo, Jo percibe como una anarqufa organizada. Incluyendo a administradores y diversos profesionales, personas y colectividad, este pro- ceso de elaboracion de estrategias involucra a muchas y muy diversas personas, lo que da por resultado estrategias que pueden ser muy fragmentadas (en el extremo de los casos, cada profesor persigue su propia estrategia de producto-mercado). Por supuesto, existen fuerzas que a 3 17 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA ENLAS ‘ORGANIZACIONES DROFESIONALES Y LAS INNOVADORASi ‘SECCION TRES: PROCESOS ESTRATEGICOS ENEL CONTEXTO también promueven alguna cohesin general en laestrategia: las fuerzas comunes del mandato administrativo, fas amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso colectivo (por ejemplo, sobre nuevas reglamentaciones para la ocupacién de puestos en una universidad), aun las fuerzas de la tradicion y las costumbres y, en un caso extremo, la ideologia que puede penetrar cen una organizacién profesional (como la contratacién de cierto tipo de personas o favorecer ciertos estilos de ensefianza 0 de pricticas quirtrgicas) Las estrategias de ia organizacién profesional tienden, en conjunto, a exhibir, sobre todo, un grado de estabilidad notable. Las profundas reorientaciones estratégicas, las “tevoluciones estraté gicas” son contrarrestadas mediante la fragmentacién de las activida- des y la influencia de los profesionales individuales y los asociados externos. Sin embargo, en un nivel menor, el cambio es omnipresente. En el interior de las pequefias categoriza- ciones, los servicios continuamente estén siendo alterados, al rediseftar el procedimiento y transferencia de la clientela; mientras que en los procesos colectivos las categorizaciones estan siendo constantemente ampliadas y reorganizadas.'La organizacién profesional es, paradéjicamente, estable en extremo en los niveles més.amplios y en un estado de cambio perpetuo en los niveles més estrechos. ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACION PROFESIONAL En tanto que da respuesta a dos de las mas importantes necesidades de los hombres y las mujeres, contemporéneos, la organizacién profesional es la tinica entre las diferentes configuraciones. En primer lugar, es democritica, disemina su poder directamente hacia sus trabajadores (al menos hacia aquellos que tienen la suerte de ser profesionales), permitiéndoles una amplia autonomia y liberdndolos aun de la necesicad de coordinarse en forma estrecha con sus colegas. Esto hace que los profesionales tengan lo mejor de los dos mundos. Si bien estos profesionales pertenecen a una organizaci6n, son libres de servira los clientes a su manera, s6lo restringidos por los esténdares establecidos por su profesién. ‘Como resultado de todo esto, los profesionales tienden a surgir como individuos muy motivados, dedicados a su trabajo y alos clientes que atienden. Opuesta a la organizacién maquina, que establece barreras entre el operativo y el cliente, esta configuracién las elimina, permitiendo que se desarrolle una relaci6n personal entre ambos. Ademés, encon- tramos que Id autonomia permite a los profesionales, libres de interferencias, perfeccionar ssus habilidades al repetir los mismos programas complejos una y otra vez. No obstante, son estas mismas caracteristicas, Ia democracia y la autonomfa en las que recaen los principales problemas de la organizacién profesional, Ya que no existe una manera objetiva de controlar el trabajo, fuera del realizado por la misma profesién, no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales optan por ignorar. Lo que los profesionales tienden a ignorar son los problemas de coordinacién, de discrecién y de innovaciéa que se originan en estas configuraciones. Problemas de coordina La organizacién profesional puede coordinar su mticleo operativo con efectividad, s6lo si se apoya en ia estandarizacién de las habilidades. Aunque en el mejor de los casos esto representa un mecanismo de coordinacién, que no responde a muchas de las necesidades que surgen en estas organizaciones. Una de estas necesidades es coordinar el trabajo de los profesionales con el del personal de apoyo. Los profesionales quieren dar érdenes, lo cual puede atrapar alpersonal de apoyo entre el poder vertical de la linea de autoridad y el poder horizontal de las especialidades profesionales. Otra necesidad es lograr la coordinacién supeditada entre los mismos profesionales. Las organizaciones profesionales se pueden considerar como instancias ante las que personas independientes acuden s6lo para obtener recursos comunes, y servicios de apoyo. Si bien el proceso de categorizacién facilita lo anterior, es inevitable {que algunas cosas se escapen por las hendiduras que existen entre las categorias. Y dada la carencia de organizacién profesional de un mecanismo de coordinaciGn efectivo para enfrentar esta situacién, estas organizaciones generan, sin remedio, numerosos conflictos. ‘Mucha es la sangre politica que se derrama en la continua evaluaci6n de las contingencias y programas que son concebidos indebjdamente o distinguidos de manera artificial. Los problemas de discreci6n Las categorizaciones originan otro problema serio, Centralizan en muy alto grado la discrecién ‘en manos de profesionales individuales, cuyas complejas habilidades, no importa que tan estandarizadas estén, requieren el ejercicio de un juicio considerable. La discrecién funciona bien cuando se trata de profesionales competentes y conscientes, pero hace estragos cuando no Jo son. Algunos profesionales son inevitablemente perezosos 0 incompetentes. Hay otros que confunden las necesidades de sus clientes con las habilidades de su negocio, 1o que los lleva a cconcentrarse en su programa favorito y a eliminar todos los demés (como los psiquiatras, que piensan que todas las personas necesitan psicoandlisis). Indebidamente, los clientes se sienten’ ‘maltratados de esa manera (en ambos sentidos de la palabra). Existen varios factores que confunden los esfuerzos para solucionar esta inversién de significados y finalidades. Uno de ellos es la renuencia de los profesionales a actuar contra los suyos, por ejemplo, a censurar el comportamiento irresponsable a través de sus asociaciones profesionales. Otro factor (que quizés ayude a explicar el primero) es la dificultad intrinseca de Ccuantificar los resultados del trabajo profesional. Cuando los psiquiatras atin no pueden de-finir las palabras cura o salud, ,cémo van a probar que el psicoandlisis es mejor para los esquizo- ‘rénicos que una terapia quimica? - ‘La discreci6n permite a los profesionales ignorar, no s6lo las necesidades de sus clientes, sino también las de la propia organizacién. Muchos profesionales centran su lealtad en su profesién, no en el lugar donde la practican. No obstante, para apoyar sus estrategias generales, las organizaciones profesionales también requieren de lalealtad de sus comités administrativos, para enfrentar Ios conflictos con las asociaciones profesionales. La cooperacién es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, aunque muchos profesionales se resisten a cella furiosamente, Los problemas de la innovacién En fa organizacién profesional, la innovacién también depende de la cooperacién. En lo individual, el profesional puede mejorar los programas existentes, pero fos programas nuevos, por lo general, limitan a través de las especializaciones establecidas —en esencia, requieren de tun reacomodo de las categorias y, por tanto, demandan una accién colectiva. Como resultado, fa renuencia de los profesionales a cooperar con los demés y, la complejided de los procesos colectivos pueden producir resistencia hacia la innovacién. Después de todo, estas son buro- cracias profesionales, las estructuras de desempetfio fueron disefiadas para perfeccionar deter- minados programas en entomnos estables; no son estructuras que resuelven problemas para crear programas nuevos para necesidades no previstas. Los problemas de la innovacién en le organizacién profesional tienen su origen en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo de los profesionales que ven, en términos del concepto general, la‘situacién especifica. Esto significa que problemas nuevos surgen en las viejas categorias, los comentarios de Spencer lo ilustran con exactitud: “todos los a 3.19 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA ENLAS ‘ORGANIZACIONES PROFESIONALES ¥ LAS INNOVADORAS,320 ‘SECCION TRES: PROCESOS ESTRATEGICOS ENELCONTEXTO pacientes que desarrollan complicaciones significativas 0 que mueren en muestros tres hospi- tales... son reportados a una oficina central con una descripeién narrativa de la secuencia de los eventos, con reportes-que Varian en extensi6n de un tercio de pagina hasta una completa”. Seis ocho de estos casos son discutidos en las conferencias semanales de una hora de duracién sobre la “mortalidad-morbilidad”, incluyendo Ia presentacién de los casos por parte de los cciryjanos y una sesién de “preguntas y respuestas” con la participacién del puiblico(1978:1181). [Una pagina “entera” y diez minutos de discusién para cada caso con “complicaciones significativas"! Quizds ese tiempo resulte suficiente para detallar los sintomas y categorizarlos, pero de ningdn modo es suficiente siquiera para empezar a pensar sobre una solucién creativa. ‘Como Lucy dijo una vez a Charlie Brown, jEl gran arte no se puede hacer en media hora, toma cuando menos 45 minutos! El hecho es que el gran arte, al igual que una solucién innovadora para los problemas, requiere un razonamiento inductivo, esto es, la inferencia de la soluci6n general nueva, a partir de la experiencia particular. Y ese razonamiento es divergente; en lugar de perfeccionar las existentes, rompe con las viejas rutinas estandarizadas. Y eso surge de cara a todo lo que la organizacién profesional est destinada a hacer. Las respuestas piiblicas a estos problemas {Qué respuestas evocan los problemas de coordinaciGn, discrecién ¢ innovacién? Por lo general, Tos que estén fuera de la profesién ven los problemas como el resultado de una falta de control extemno de los profesionales y de la profesién, por tanto hacen lo obvio: intentan controlar el trabajo mediante otros medios més tradicionales. Uno de ellos es la supervisiGn directa, lo que significa imponer un nivel intermedio de supervisi6n que vigile y controle a los profesionales. Ya hemos discutido que esto no puede funcionar en los trabajos que son complejos. Otro medio consiste en ‘ratar de estandarizar el trabajo o sus resultados; aunque ya discutimos por qué el trabajo complejo zo puede ser formalizado mediante reglas, reglamentos o la cuantificacién del desempefto. Lo que ‘en fealidad hace todas estas clases de control, al transferir la responsabilidad del servicio del pro- fesional ala estructura administrativa es destruir la efectividad del trabajo. No es el gobierno el que educa al estudiante, ni siquiera el sistema educativo; no es el hospital el que da aluz al infante. Estas cosas las hace el profesional. $i ese profesional es incompetente, ningtin plan ni regla establecidos ppor la tecnoestructura, ninguna orden de administrador © gobierno oficial alguno podré hacerlo ‘competente. Porel contrario, esos planes, reglas yGrdenes pueden impedir al profesional eampetente desarrollar con eficiencia su trabajo. Entonces, no existen soluciones para una sociedad que se preocupa por el desempefio de sus organizaciones profesionales? El control financiero sobre ells y una legislaci6n contra el comportamiento profesional irresponsable obviamente estén en orden. Sin embargo, mas allé deeso, las soluciones deben surgir del reconocimiento del trabajo profesional por lo que es. El ‘cambio en la organizacisn profesional no ocurre con la liegada de nuevos administradores que al tomar posesién de su oficina anuncian ampliar reformas 0 con la intencién de los mandos del gobiemo de ubicar a los profesionales bajo un control tecnocrético. Por el contrario, el cambio ocurre a través del lento proceso de cambiar a los viejos profesionales por aquellos que inician la profesién y que han aprendido en las escuelas de profesionales (normas, al igual que hhabilidades y conocimientos), y después la manera en que ellos perfeccionan sus habilidades. Cuando hay resistencia a los cambios deseados, lo mejor que puede hacer la sociedad es apelar al sentido de responsabilidad piiblica de los profesionales 0, si eso falla, poner presién en las asociaciones profesionales y no en las burocracias profesionales.