3 Unidad de Gestion de La Produccion 1

INSTITUTO TECNOLGICO DEL ISTMO.
ASIGNATURA:
Gestin de la produccin I.
INVESTIGACIN:
3.- Planeacin y administracin de la capacidad de produccin.
3.1.- Medidas de la capacidad de Produccin.
3.2.- Economas de escala.
3.3.- Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.
3.4.- Control de entradas y salidas en la cadena productiva.
ENTREGA:
Castillo Orozco Yuritza.
CATEDRTICO:
Ing. Lucio Fidel Gonzlez Cruz.
CARRERA:
Ing. Gestin Empresarial.
N DE CONTROL:
14710007.
6 semestre. Grupo: D.
Juchitn de Zaragoza Oax. A 8 de mayo de 2017.
1
NDICE.
3.- Planeacin y administracin de la capacidad de produccin.. 3
3.1.- Medidas de la capacidad de Produccin. 3
3.2.- Economas de escala.. 7
3.3.- Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.. 10
3.4.- Control de entradas y salidas en la cadena productiva. 16
Bibliografa 20
2
3.- PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIN.
3.1.- MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.
La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad

que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la
capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto permite analizar el
grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as
tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad
productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin (por ejemplo, la
adquisicin de una mquina adicional).
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de

tiempo, es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee.
Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de

produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo especfico.
Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de

capacidad son bastantes obvias.
Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao.
En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin. Pero qu pasa con

organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por ejemplo:
Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica

veterinaria?
La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:
Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero

de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es
3
comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida
de la capacidad.
Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los

insumos o los productos del proceso de conversin.
Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos

tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:
4
A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las
variaciones cotidianas.
Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de

fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y
reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los
productos, tambin se necesita programar las vacaciones.
Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la
capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y las
medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:
Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres

periodos.
Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o

deshacerse de los recursos para la produccin entonces la planeacin de la
capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la autorizacin de la alta
gerencia.
Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los prximos
6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la
subcontratacin pueden alterar la capacidad.
Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios o
semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la produccin
planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal
y otras rutas para la produccin.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo.
5
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de

respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la
capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.
A medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos:
1. Una medida agregada.
2. Efectos de la mezcla de productos.
3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).
4. Capacidad constante.
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:
Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.
Afecta los costos operativos.
Altos costos inciales.
Involucra compromiso gerencial de L.P.
Afecta la competitividad.
Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.
La globalizacin suma complejidad.
Impacta los planes de largo plazo.
6
3.2.- ECONOMAS DE ESCALA.
Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la

produccin se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del
tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.
CUANTO MS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.
ESCALAS.
Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el costo de

produccin de un nico producto decrece con el nmero de unidades producidas.
Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para aumentar su

produccin necesita duplicar sus costos.
FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIN DE ECONOMAS DE ESCALA.
Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los inputs
cuando compra grandes volmenes.
Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y mquinas

ms especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos.
Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede aplicar mejores tcnicas

para organizar sus activos productivos.
Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de

produccin favorecen la reduccin de costos.
Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez
combinado con otros y transformado, da lugar a un producto terminado.
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que

utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas
(sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un
7
proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base el mtodo

Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o
sentido comn.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de
la meta de un sistema.
MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES.
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar, est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven
a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y

lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante,
en la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".
ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una

variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de

obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
8
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe

funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa

de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL

PASO. a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.
9
3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIN.
El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del desempeo de la

gestin de los procesos productivos, con el fin de saber si sta es la adecuada y
saber qu tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de
haber desviacin, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de los cuales

los ms importantes son:
Capacidad disponible.
Eficiencia.
Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.
Eficiencia global de equipo.
Capacidad disponible (D).
Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad instalada es utilizada

exclusivamente en producir. Su frmula es:
D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %.
EJEMPLO: Una carpintera que fabrica slo rompecabezas cuenta con una mquina
especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sbado en dos turnos de 8
horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el ltimo turno de la
semana.
Si produce 200 rompecabezas a la semana.
Cul es la capacidad disponible?
Capacidad instalada por semana =7 das/sem. x 24 hrs/da = 168 hrs/sem.
Capacidad utilizada por semana =6 das/sem. x 16 hrs/da = 96 hrs/sem.
Tiempo asignado =8 hrs/sem.
10
D = ((96 8) / 168) x 100 = 52.38 %.
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir,

mientras que el47.62 % restante se utiliza para administrar la produccin,
mantenimiento, descanso, etc.
Su frmula es:
D= ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100%.
EFICIENCIA (E).
Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la produccin

estndar (o ideal) y la produccin actual (o real). La frmula para hallar la eficiencia
es: E= (Produccin actual / Produccin estndar) x 100%.
EJEMPLO:
En la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente,

pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente reporte de produccin:
Cul es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la

mquina?
Produccin estndar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.
Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x produccin/hora.
Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.
Produccin actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198rompecabezas/semana.
E = (198 / 220) x 100 = 90% Del total de la produccin esperada, se ha realizado el

90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la
mquina, ineficiencia del trabajador, mtodos ineficaces, etc.
11
PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO (P).
Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con
respecto a la produccin. Los productos defectuosos se pueden deber a:
Desperdicios de materiales.
Mal uso de la capacidad instalada.
Ineficiencia de la mano de obra.
Ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La frmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.
EJEMPLO: En la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del control de

calidad de la ltima semana:
Cul es el producto defectuoso obtenido durante los 6 das?
Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana.
Total produccin: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14%.
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por

defectuoso.
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.
EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPO (EGE).
Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores,

generando un indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos de
produccin.
12
Su frmula es: EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100 * 1 p: complemento

del producto defectuoso.
D = 52.38% = 0.5238
P = 14.14% = 0.1414
E = 90% = 0.9 p = 0.8586 EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%
En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada con

respecto a la capacidad instalada, el59.52% se han perdido en errores de la
produccin, variaciones de ritmo de produccin, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja poco
ms del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.
Estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos tener para poder
controlar la produccin y la productividad, sus implementaciones simples, la
podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversin,
slo de orden y reportes oportunos y eficaces. El objetivo de la planeacin de la
capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin
retrasos ni interrupciones.
Una red de transmisin por secuencias multimedia adecuadamente configurada y

planeada mejorar los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad
de contenido y reducir la tasa de errores de datos.
La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,

tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la mayora
de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.
Modelos de lneas de espera: Uno de los campos ms importantes de la

administracin de operaciones es comprender qu son las lneas de espera o filas
y aprender a administrarlas. En la economa de servicios, la gente espera en
13
distintas lneas todos los das, desde que se dirige al trabajo en el automvil, gasta
cuando sale del supermercado. Tambin hay lneas de espera en las fbricas; los
trabajos esperan en lnea para ser procesados en diferentes mquinas y estas
esperan su turno para ser revisadas.
Una cola: es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos
matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de
colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado.
Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como

modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho servicio
haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
Los objetivos de la teora de colas consisten en:
Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global
del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad

del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones

cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la

"paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso
puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo

cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita.
Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es suponerla infinita.
Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la cola
es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es extremadamente
14
improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese
nmero lmite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos. Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served):
segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando

la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este
sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan
un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.
Simulacin: La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno

mediante otro ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la
simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano.
Arboles de Decisin:
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial

condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en
segundo lugar y as sucesivamente, este mtodo permite mostrar la relacin que
existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.
Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el
valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.
15
3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA

PRODUCTIVA.
Se facilita la comprensin de este tema a travs del mapa de procesos de la

cadena, una diagramacin en bloques, con entradas y salidas para cada uno de
ellos, las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de informacin.
Esta presentacin tiene varias ventajas:
Se puede desagregar hasta el nivel de actividades
Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeo de las partes y de la

cadena en total.
La representacin simplificada que se acompaa, ilustra el sentido de un mapa de

procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los
componentes de la cadena (de esta manera es ms fcil asignar
responsabilidades).
16
En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como es
usual en sistemas de gestin de la calidad, en este caso los procesos en una cadena
pueden agruparse de la siguiente manera:
PROCESOS PARA LAREALIZACIN DEL PRODUCTO:
Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son

indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformacin
y la distribucin.
PROCESOS DE APOYO:
Contribuyen a los de realizacin del producto, como: gestin de recursos,

capacitacin, innovacin, informacin, comunicacin, gestin del financiamiento.
PROCESOS DE GESTIN
Asociados a la conduccin de los procesos de realizacin y su mejora continua.

Como la fijacin de polticas y objetivos, estrategia, auditoras internas, evaluacin
del desempeo.
PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EXTERNO.
A travs de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye informacin

de disponibilidad, precios y despacho.
PROCESOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS CLIENTES.
Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades.

Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en
cada caso especfico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la
cadena.
Brindando informacin sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos finales

y evidenciando satisfaccin.
17
Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad, flexibilidad,

credibilidad y tiempo.
Proveedores son el flujo de materiales de entrada.
Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.

Mtodos de la gestin de la cadena productiva.
Toma de decisin: que fabricar versus que comprar.
Fuentes mltiples.
Fuente nica.
Certificacin del proveedor ISO 9000.
Oferta Keiretsu.
Marketing de reversa, toma de decisin: que fabricar versus que comprar

Establecer que productos deben fabricarse en planta.
Naturaleza de la demanda.
18
Experiencia tcnica.
Capacidad de la compaa y proveedores potenciales.
Calidad de los artculos producidos internamente.
Costo de producir el artculo en la planta.
19
BIBLIOGRAFIA.
LIBRO. Planificacin y control de la produccin, Stephen N. Chapman.

http://es.scribd.com/doc/90895089/Unidad-3-Planeacion-y-Admon-de- La-
Capacidad-de-Produccin.
20

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3.- Planeacin y administracin de la capacidad de produccin.

3.1.- Medidas de la capacidad de Produccin.

3.2.- Economas de escala.

3.3.- Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.

3.4.- Control de entradas y salidas en la cadena productiva.

Castillo Orozco Yuritza.

Ing. Lucio Fidel Gonzlez Cruz.

Ing. Gestin Empresarial.

Juchitn de Zaragoza Oax. A 8 de mayo de 2017.

3.- Planeacin y administracin de la capacidad de produccin.. 3

3.1.- Medidas de la capacidad de Produccin. 3

3.2.- Economas de escala.. 7

3.3.- Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.. 10

3.4.- Control de entradas y salidas en la cadena productiva. 16

3.- PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD DE

3.1.- MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

La capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de

En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de

Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de

En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin. Pero qu pasa con

Cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica

La capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Ejemplo:

Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero

Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los

Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos

Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD:

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres

Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para

El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

A medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos:

1. Una medida agregada.

2. Efectos de la mezcla de productos.

3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.

Afecta los costos operativos.

Altos costos inciales.

Involucra compromiso gerencial de L.P.

Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.

La globalizacin suma complejidad.

Impacta los planes de largo plazo.

3.2.- ECONOMAS DE ESCALA.

Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la

CUANTO MS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.

Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el costo de

Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para aumentar su

FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIN DE ECONOMAS DE ESCALA.

Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y mquinas

Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede aplicar mejores tcnicas

Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que

proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tom como base el mtodo

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

MEJORA CONTINUA EN LA TEORA DE RESTRICCIONES.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC.

a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una