En esta edición, informe elaborado por el IE, Business School, Madrid, España Año 4 14

• La crisis económica mundial…un año después

• El dinamismo del crédito hipotecario
• El consumo en Perú

El referente en gestión y negocios

La minería en el Perú
Un nuevo impulso

strategia :: 1









strategia :: 2
El referente en gestión y negocios En esta edición, informe elaborado por el IE, Business School, Madrid, España Año 4 14
• La crisis económica mundial…un año después
• El dinamismo del crédito hipotecario
• El consumo en Perú

El referente en gestión y negocios

La minería en el Perú
CONTENIDO 








Un nuevo impulso

EN PORTADA
INFORME ESPECIAL 06
La minería empieza a retomar su velocidad.
ECONOMÍA Y NEGOCIOS 29 06 LA MINERÍA EN EL PERÚ
La caída de la economía mundial ya tocó fondo. Desde inicios de este año, los
Las perspectivas económicas peruanas al 2011 y el
impulso de los créditos hipotecarios. precios de algunos metales se vienen
ENTREVISTA 53 recuperando. Proyectos mineros
Por una Educación de calidad superan los US$ 24 mil millones
Michael Duncan, directivo de Telefónica
57
EMPRESAS 29 ECONOMÍA MUNDIAL
Ferreyros: Cuando una empresa se hace grande Varios países han empezado a
MERCADOS señalar el inicio del final de la
Perú: conociendo la tierra del sol recesión. Según el MEF y el BCR,
EMPRENDIMIENTOS 64 la actividad económica peruana ya
Conocer nuevos mercados empezó a recuperarse.
Leslie Patten: Ritmo joven con sabor a Perú
LIDERAZGO Y GERENCIA 70
Escuelas de negocios para los nuevos tiempos 41 EL CONSUMO DE LOS
Líderes Globales: ¿Una estrategia multidisciplinaria? PERUANOS
CADE de la Educación Una mirada tras la irrupción de la
PROBLEMA & SOLUCIÓN 80 crisis.
Antamina y la Responsabilidad Social en Ancash Restricción de algunos hábitos de
COMUNIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 86 consumo.
Liderazgo en la comunidad vinculada a sus grupos de
interés y la Reconstrucción del Sur del país
46 DINAMISMO DEL
ACADEMIA 98 CRÉDITO HIPOTECARIO
Responsabilidad y minería: ideas compatibles
El resto es el acceso a una educación
VISIÓN GLOBAL 104 de calidad.
Sección IE Business School
MUNDO IMPACTO 115
El 11 de septiembre: Un legado difícil de aceptar
AGENDA EMPRESARIAL 118
Noticias
LA ZONA 120
El cebiche, plato favorito de los peruanos
El fútbol: deporte que mueve multitudes y millones
Tecnología, salud, publicaciones y agenda cultural
RESUMEN EJECUTIVO 129

strategia :: 3
 EDITORIAL

el referente en gestión y negocios

Año 4 - NÚMERO 14

Liderazgo en
Una publicación de
CENTRUM Católica

la comunidad
COMITÉ EDITORIAL
Fernando D’Alessio
Beatrice Avolio
Ricardo Pino

vinculada
Bruno Giuffra
Igor Galo
Clara Rosselló
EDITORA EJECUTIVA
Clara Rosselló
COORDINACIÓN GENERAL
Carlos Becerra
Mientras los inversionistas y analistas financieros estiman que la caída de
COLABORACIÓN
Instituto de Empresa la economía mundial ya tocó fondo, para el Ministerio de Economía y
Madrid, España Finanzas y el Banco Central de Reserva del Perú, la actividad económica
Igor Galo
Director of Communications for en nuestro país está mostrando signos de recuperación.
Latin America
CIEEM PUCP
Centro de Investigación y Estudios Los aspectos de responsabilidad social, gobierno corporativo, cuidado
Económicos de Mercado ambiental y ecológico obligan a saber liderar diversos grupos de interés
Luis Del Carpio
Benjamín Vila que conforman la comunidad vinculada para que se constituyan en un
Cynthia Donayre
apoyo a las organizaciones a fin de hacerlas más competitivas.
CORRECCIÓN
DE ESTILO
María Graciela Gutiérrez
El reto al acceso de una educación de calidad tampoco está ajeno al
EDICIÓN Y DIAGRAMACIÓN
Imagen Publicidad y
esfuerzo que vienen demostrando hoy las Escuelas de Negocios del
Comunicaciones mundo, que, con estrategias multidisciplinarias, vienen formando a los
CENTRUM Publishing líderes empresariales con ideas innovadoras para enfrentar así la crisis
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Gerente General
Mariela Flores – Guerra Dr. Fernando D´Alessio
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Biblioteca Nacional del Perú.
Srategia no se solidariza
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opiniones de los artículos firmados.

strategia :: 4
strategia :: 5
 Desde inicios de este año, los
precios de algunos metales
se vienen recuperando. Los
inversionistas estiman que lo
peor de la recesión mundial ya
ha pasado.
Foto: Antamina

La minería empieza
a retomar su
velocidad.
strategia :: 6
 INFORME ESPECIAL
L
a minería ha formado parte de
la cultura peruana desde sus
inicios. Este hecho se demues-
tra con los descubrimientos de abun-
dantes objetos de oro de la época
Pre-inca, así como por las hermosas
piezas ceremoniales, ornamentales,
herramientas y utensilios metálicos
usados entre los Incas.
En las últimas décadas, este sector
ha cobrado mayor importancia en
la economía del país, ya que es una
de las actividades que más impuestos
aporta al Fisco y genera fuertes canti-
dades de divisas.
La minería explica casi el 6% de la
producción total del país (en algunas
regiones, este porcentaje llega hasta
el 50%), representa el 63% de las
exportaciones totales, y el 20% del
stock de la Inversión Extranjera Di-
recta (IED). Asimismo, del total de
impuestos recaudados, casi el 25%
corresponde a pagos de empresas
dedicadas a la actividad minera.
Sin embargo, esta actividad es inten-
sa en capital, mas no en generación
de empleo. Por ejemplo, en compara-
ción con el sector agrícola (fuente
El valor de las exportaciones mineras ascendió
a US$ 3,768 millones en el cuarto trimestre del
2008, cifra menor en 25% a la registrada en el
tercer trimestre
*Cifras del 2008 estimadas por el MEM
Nota: MEM
strategia :: 7
del 33% de los puestos de trabajo),
la minería apenas generó el 1% de
empleos a nivel nacional.
En los últimos siete años, la produc-
ción de esta actividad ha crecido en
5.6% en promedio, solo superada
por la expansión del sector construc-
ción, comercio, manufactura e hi-
drocarburos (todos por encima del
6%), actividades impulsadas por el
dinamismo de la demanda interna.
En cambio, el dinamismo de la
minería se explica por factores
externos, básicamente por el alza
de las cotizaciones de los metales,
y la expansión de la demanda
internacional, que permitieron un
crecimiento de las exportaciones
mineras. Así, entre el 2001 y el
2007, las exportaciones mineras
aumentaron en 29% por año.
CRISIS INTERNACIONAL
Sin embargo, debido a la profun-
dización de la crisis internacional y
su impacto en la demanda mundial
de materias primas, las cotizaciones
de los principales metales empe-
zaron a disminuir desde julio de
2008, registrando caídas históricas
que no se veían en décadas. Así, en
el 2008, la cotización del plomo cayó
en -56.6%; el cobre, en -35%; el zinc,
en -47.4%; la plata, en -31.8%; el es-
taño, en -30.3%; y el oro, en -5.5%.

En el caso del oro, su cotización, en

un contexto de mayor aversión al
riesgo y de incertidumbre, mantuvo
su atractivo como último refugio.
En tanto, la disminución del precio
del cobre obedeció a las expectativas
de menor demanda mundial, en
particular de los sectores automotor y
construcción de los Estados Unidos,
Europa y Japón, y al aumento de los
inventarios en las bolsas de metales.
Nota: MEM
Esta situación ocasionó que las
exportaciones mineras peruanas
disminuyeran desde los US$ 1,771 “El desplome de los precios de a inicios del año 2008. Esta
millones en julio del 2008, a solo los minerales ha sido severo, situación ha golpeado a la actividad
US$ 1,117 millones en diciembre de comparando los precios observados minera peruana”, indicó Flury. A su
ese mismo año. vez, reconoció que la crisis mundial
ha motivado que varios contratos
El presidente de la Sociedad Nacio- En el caso del oro, de personal no sean renovados por
nal de Minería, Petróleo y Energía en lo que va del año la difícil situación que afrontan las
(SNMPE), Hans Flury, subraya que, empresas mineras que operan en
en el cuarto trimestre del 2008, el 2009, su precio se ha el territorio nacional. “Este difícil
valor de las exportaciones mineras recuperado en 10%, panorama no solo se vivió en la
ascendió a US$ 3,768 millones, cifra minería peruana; por ejemplo, en
menor en 25% a la registrada en el cotizándose a US$ Chile, el sector minero se ha visto
tercer trimestre del mismo año (US$ 964 la onza. obligado a despedir a más de 14 mil
5,031 millones). trabajadores”, comenta Flury.

RECUPERACIÓN
Desde inicios de este año, los precios
de los metales y otras materias pri-
mas, aunque volátiles, han tendido
al alza y mostraron su mayor incre-
mento, en más de cuatro meses, el
30 de julio pasado.

El banco de inversión estadounidense

Goldman Sachs también estima un
fuerte repunte en los precios de las
materias primas para el 2010.

En este año, la cotización del cobre

aumentó en 96%, en los primeros
siete meses, llegando a US$ 2.75 por
libra el 6 de agosto de 2009, nivel
superior en 99% al mínimo del año
(US$ 1.38 por libra el 23 de enero).
Esta recuperación estuvo apoyada en
la mayor demanda de China. La de-
manda de países desarrollados como

strategia :: 8
 INFORME ESPECIAL

la Unión Europea y Estados Unidos

recién se empezaría a recuperar a
fines de año, pero a un ritmo menor
a las compras chinas.

En el caso del oro, en lo que va del

año, su precio se ha recuperado en
10%, cotizándose a US$ 964 la onza
el 6 de agosto. El mercado interna-
cional estima que prevalecerían las
presiones al alza de su cotización,
apoyadas por las perspectivas de un
debilitamiento mundial del dólar,
los temores de inflación, así como
la posible mayor demanda china en
busca de recomponer su portafolio
de reservas y la demanda para joyería
particularmente de Turquía e India.

La cotización promedio de la plata,

el zinc y el plomo se ha recuperado
en 33%, 100% y 67%, respectiva-
mente, en los primeros siete meses
del año.

PRODUCCIÓN Y
EXPORTACIONES
Para algunas empresas mineras,
la mejora en la cotización de los
metales, y el hecho de que hayan
podido “capear el temporal” de
la crisis financiera mundial, son
factores de peso para retomar sus

Foto: Antamina
proyectos de inversión y aumentar
su producción.

En cuanto a la producción minera,

esta creció en 4.6% en el cuarto tri-
mestre del 2008 y solo en 0.9% en el
primer trimestre del 2009.
Sin embargo, a partir de mayo, se
observa una cierta recuperación en
algunos metales. En dicho mes, se
registró un aumento en la produc-
ción de oro (5.8%) y plata (4.6%),
mientras que se observó un ligero
aumento en la producción de cobre
(0.6%) luego de tres meses de caídas
consecutivas.
En junio de 2009, y por cuarto mes
consecutivo, la producción de oro
aumentó en 1.09%; la del cobre, en
2.46%; y la producción de plata se
incrementó en 4.20%.
La mayor producción de oro se
debe al mejor desempeño de la
Minera Yanacocha, que viene
produciendo mensualmente por
encima del promedio del 2008,
como consecuencia de su plan de
inversión en ampliaciones ejecutado
en ese año (US$ 275 millones). Con
dicho plan, espera alcanzar una
producción de 2 millones de onzas-
troy en el 2009 y 2010.
En cuanto a la producción de plata,
esta fue consecuencia del incremento
en la producción de la Compañía
Minera Ares; Compañía Minera
Antamina; y Minera Suyamarca, que
pertenece al Grupo Hochschild.
De otro lado, las exportaciones
mineras de cobre fueron de US$ 604
millones en el primer semestre de este
año, mayores en 5.2% respecto del
monto registrado en el mismo periodo
del 2008. Las exportaciones de oro
crecieron en 7.4% y las de plomo en
39.7% en el mismo periodo, según
información del BCR. Sin embargo,
las ventas del zinc ofrecidas al exteriro
cayeron ligeramente en 2.7%.
Como se puede observar, ya se vis-
lumbra una recuperación de la mine-
ría, sector que juega un rol importan-
te en la economía peruana y más aún
en las regiones donde se encuentran
los asentamientos mineros.

strategia :: 9
Foto: Southern Peru

Los proyectos mineros

superarían los 24 mil
millones de dólares
Existen 31 principales proyectos, de exploración y
ampliaciones, que se desarrollarán en los próximos
años.

L
a inversión en minería alcanzó
los US$ 1,704 millones en el
2008, según cifras prelimina-
res del Ministerio de Energía y Mi-
nas (MEM), cifra que representa un
aumento del 7.5% a lo registrado el
año anterior que fue de US$ 1,542
millones.
Estas inversiones incluyen la
puesta en marcha del proyecto
Cerro Corona con una inversión
total de US$ 550 millones,
proyectando producir 140,000
onzas de oro anuales y 25,000 TM
de cobre a lo largo de la vida de
la mina.
Asimismo, la Minera IRL SAC puso
en marcha su proyecto de oro Cori-
huarmi en Yauyos, alcanzando una
producción de 1,568,135 gramos
finos.
Además, se culminaron ampliacio-
nes y modernizaciones, como el

strategia :: 10
 INFORME ESPECIAL

nuevo circuito de canchado de Anta-

mina, que incrementó en 10% su ca-
pacidad de procesamiento. Yanaco-
cha construyó el nuevo molino para
procesar los minerales con conteni-
do sulfuroso, lo cual permitirá man-
tener su producción de oro entre 1.8
y 2 millones de onzas, e invirtió US$
46 millones en la construcción del
reservorio San José para proveer de
agua a la ciudad de Cajamarca.

Para este año, se esperan inversiones

de aproximadamente US$ 2,056 mi-
llones, según el MEM.

El ministro de Economía, Luis Ca-

rranza, también se mostró optimista
y dijo que ya se observa un mayor di-
namismo en la inversión minera. Es-

Foto: Antamina
timó que, en lo que queda del año, la
inversión en este sector llegará a US$
200 millones.

PROYECTOS
Para los próximos años, la cartera al sector minero peruano, porque proyectos, pero ahora ya se empieza a
estimada de inversión en minería se este tiene la capacidad y el potencial retomar la velocidad”, dijo Flury.
encuentra compuesta por 31 princi- necesario para salir adelante. Dijo
pales proyectos de exploraciones y que su gremio apoya el plan anticri- Sin embargo, el presidente de la
ampliación, que en conjunto ascien- sis elaborado por el Gobierno con el SNMPE llama la atención y dice
den a US$ 24,693 millones. Tam- propósito de garantizar el crecimien- que el Estado peruano tiene que
bién hay otros proyectos en etapa de to de la economía nacional. continuar alentando el desarrollo
exploración que no se encuentran de todas las actividades productivas
en esta cartera. “Vemos que la crisis en el sector no en el país, para lo cual es necesario
es tan profunda, no se manifestó en que se agilicen los trámites burocrá-
El MEM ha estimado este monto una quiebra de empresas vinculadas. ticos a fin de no retrasar las nuevas
al recoger todas las comunicaciones Se reaccionó de manera cauta con los inversiones.
formales de los titulares mineros. Sin
embargo, este ministerio advierte
que varios de los 31 proyectos men-
cionados no han definido su fecha
de inicio de operaciones ni su fecha
de construcción, dado que aún se
encuentran en etapa de estudios y
permisos.

Según el Banco Central de Reserva,

los proyectos mineros confirmados
para desarrollarse suman 17 e invo-
lucran una inversión de US$ 13,417
millones (ver tabla).

El presidente de la Sociedad Nacio-

nal de Minería Petróleo y Energía
(SNMPE), Hans Flury, subraya que
la crisis internacional no doblegará

strategia :: 11
strategia :: 12
INFORME ESPECIAL

Foto: Antamina

strategia :: 13
PROYECTOS DE AMPLIACIONES
Proyecto: Fundición y
Refinería Toquepala-
Cuajone
Empresa: Southern Perú
La empresa informó que invertirá
US$ 2,108 millones en la ejecu-
ción de diversos proyectos para
ampliar la producción de cobre y
la explotación de nuevos yacimien-
tos. El programa de modernización
prioriza la ejecución del proyecto
cuprífero de Tía María, ubicado
en Arequipa; las expansiones en
las concentradoras de Toquepala y
Cuajote; y la expansión de la fun-
dición de Ilo y de la refinería de
cobre.
Esta inversión aumentará la pro-
ducción de cobre en 270,000 tone-
ladas anuales para el año 2011, lo
que representa 39% más del nivel
de producción actual.
La compañía viene evaluando ac-
tualmente las mejores opciones
para el financiamiento de estos
proyectos.
Proyecto: Ampliación
Marcona
Empresa: Shougang
Shougang Hierro Perú acordó po-
ner en marcha el proyecto de la
zona nueva de su mina de hierro
en Marcona (Ica), que demandará
una inversión de aproximadamen-
te US$ 1,000 millones. En un
acuerdo de directorio, la empresa
aprobó el desarrollo de nuevas
minas en sus concesiones, la im-
plementación de infraestructura
que incluye una nueva planta de
beneficio y una planta de pellets.
Dicho proyecto tiene como ob-
jetivo obtener un aumento en la
capacidad de producción anual de
ocho millones de toneladas.
Proyecto: Ampliación
Refinería de Zinc
Cajamarquilla
Empresa: Votorantim
Metais
La empresa invirtió en su proyecto
de expansión US$ 500 millones,
lo cual permitirá alcanzar una pro-
ducción de 320,000 TMF de zinc
por año.
La primera etapa fue concluida en
setiembre del año pasado, lo cual
demandó una inversión de US$
100 millones y aumentó la produc-
ción de 130 mil a 160 mil tonela-
das por año, además de permitir el
inicio de la recuperación del Indio
Metálico. Este subproducto del
zinc se usa en la industria de alta
tecnología como conductor trans-
parente en las pantallas de cristal
líquido (LCD) de los televisores
de pantalla plana y monitores de
computadoras.
strategia :: 14
PROYECTOS EN
CONSTRUCCIÓN
Proyecto: La Zanja
Empresa: Minas
Buenaventura
La compañía minera Buenaventu-
ra presentó su Estudio de Impacto
Ambiental del Proyecto Minero La
Zanja a las comunidades del distrito
de Pulán, en la provincia cajamar-
quina de Santa Cruz. El MEM de-
stacó la participación de la mayoría
de los comuneros que tomaron en
cuenta las oportunidades de desar-
rollo que se presentan, el cuidado
y preservación del medio ambien-
te, así como los nuevos puestos de
trabajo para los pobladores de la
zona. La empresa confirmó la pu-
esta en marcha del proyecto para
el 2011.
Proyecto: Toromocho
Empresa: Aluminum
Corporation of China
(Chinalco)
El 5 de mayo de 2008, el Gobierno
Peruano firmó, con Chinalco, el
contrato de transferencia de las
concesiones del proyecto cuprífero
Toromocho. La inversión
comprometida es de US$ 2,152
millones y generará 5,000 empleos
directos durante su etapa de
construcción y otros 2,500 en
la fase de operación. Se prevé el
inicio de operaciones para el 2012.

Proyecto: Tía María
Empresa: Southern Perú
confirma financiamiento de
proyecto Tía María
SPCC ya comprometió una
inversión de US$ 400 millones
en la adquisición del equipo
necesario para poner en marcha la
mina de cobre Tía María. Según su
presidente ejecutivo: “El proyecto
Tía María está avanzando
bastante bien y ya tenemos una
inversión comprometida de
alrededor de US$ 400 millones
de los US$ 934 millones que
estimamos necesita este proyecto”.
Dijo que, entre el equipo
adquirido, figura una flota de
volquetes y equipo auxiliar, así
como un grupo de palas mecánicas
y perforadoras. “Para el área seca
ya tenemos pedida la chancadora,
las fajas y el equipo para la
distribución del mineral, afirmó”.
Tía María, ubicado en el distrito
de Cocachacra, en la provincia
arequipeña de Islay, comenzará
a producir, a partir del 2011,
unas 120,000 toneladas, lo que
a su vez representará unos US$
900 millones en ventas. El país
se verá muy beneficiado, porque
podría llegar a recibir US$ 250
millones en impuestos; asimismo,
el departamento de Arequipa
obtendría otros 120 millones por
concepto de canon minero. A ello,
hay que sumarle 20 millones de
regalías y 1.25% de sus utilidades
como aporte voluntario.
INFORME ESPECIAL
PROYECTOS EN EXPLORACIÓN
Proyecto: La Granja
Empresa: Río Tinto
La compañía tiene previsto que el
proyecto cuprífero La Granja entre en
su fase de producción el año 2014. La
inversión inicial se estima entre US$
2,500 millones y US$ 3,000 millones.
El proyecto, ubicado en Cajamarca,
tiene estimado una producción de
300 mil toneladas de cobre por año, y
podría ampliar su potencial a 500 mil
toneladas de cobre al año. Desde la
adquisición del proyecto (en abril del
2005), la empresa ha realizado 48 mil
metros de perforaciones.
Proyecto: Michiquillay
Empresa: Anglo American
Michiquillay S.A.
La empresa ya firmó el Acuerdo Social
con la Comunidad Campesina de Mi-
chiquillay, con lo cual se asegura for-
malmente el inicio de las operaciones
de la exploración minera del proyecto
cuprífero, localizado en Cajamarca.
Anteriormente, ya se había firmado
un acuerdo similar con los represen-
tantes de la Comunidad Campesina
de La Encañada.
Proyecto: Las Bambas
Empresa: Xstrata Copper
Cuando se entregó el proyecto Las
Bambas al grupo minero Xstrata, en
strategia :: 15
abril del 2008, esta empresa estimaba
una inversión por encima de los US$
1,500 millones y, aunque no se tenían
estudios definitivos, ahora las cifras
anunciadas por los directivos de la
compañía revelan que la inversión se
elevaría a US$ 3,000 millones. El pro-
yecto cuprífero les permitiría producir
entre 220 mil y 250 mil toneladas de
cobre al año.
Proyecto: Apurímac Ferrum
Empresa: Strike Resources
La compañía australiana señaló, en ju-
nio del año pasado, haber ejercido su
opción de comprar un 38.5% de par-
ticipación de la minera peruana Apu-
rímac Ferrum (AF). Strike Resources
indicó que, sumando la intención de
compra reciente con las participacio-
nes directas e indirectas, contaría con
el mayor accionariado de AF, que tie-
ne proyectos en el Cusco y Apurímac.
Proyecto: Minas Conga
Empresa: Yanacocha
El desarrollo de este depósito permi-
tiría elevar su producción a 2 millo-
nes de onzas anuales de oro, pero la
empresa está reevaluando el proyec-
to para desarrollarlo más adelante
conforme los problemas sociales se
solucionen. Por otro lado, este año,
su nuevo molino Goldmill permitirá
estabilizar su producción en 1.8 millo-
nes de onzas anuales.
Proyecto: Magistral
Empresa: Inca Pacific
Resources (Canadá)
La minera presentó el año pasado
al Gobierno peruano la declara-
ción de impacto medioambiental
de su proyecto de cobre Magistral.
La empresa está conversando con
bancos para obtener hasta US$ 450
millones para construir la mina. Se
estima empezar la producción para
el 2011.
Proyecto: Galeno
Northern Perú Copper
Corp. avanza proyecto
Galeno
Para el último trimestre del 2008,
la empresa china, Jiangxi Copper,
tiene previsto realizar los pedidos
de equipos para la construcción
del proyecto minero de cobre Ga-
leno (en Cajamarca). La segunda
productora de cobre de China
anunció en marzo una inversión
por US$ 1,400 millones para el
proyecto cuprífero que tiene en
alianza con su par China Minmen-
tal Corporation.
Proyecto: Río Blanco
Zijin Mining Group está evaluan-
do mejoras al proyecto. El pre-
sidente de directorio de la com-
pañía, Chen Jinghe, indicó que
vienen reevaluando el desarrollo
del proyecto de cobre y molibdeno
Río Blanco en Piura. El estudio
de factibilidad estima una produc-
ción anual de 150,000 a 200,000
toneladas de cobre.
Proyecto: Constancia
Norsemont Mining Inc. ejerció la
opción final con Río Tinto, obte-
niendo la facultad de incrementar
en 100% su propiedad sobre el pro-
yecto Constancia (de cobre, molib-
deno y plata), ubicado al sur del país.
El proyecto tiene reservas de 70 mi-
llones de toneladas (0.8 billones de
libras de cobre) y recursos inferidos
del orden de 250 millones de tonela-
das (2.8 millones de libras de cobre).
Proyecto: Chaquicocha
Minera Yanacocha avanza
proyecto Chaquicocha
Minera Yanacocha proyecta invertir
US$ 400 millones en su proyecto de
oro Chaquicocha en Cajamarca.
Proyecto: Quechua
Pan Pacific Copper Corp.
proyecto Quechua
Pan Pacific Copper Corporation
(PPCC), considerada la más grande
strategia :: 16
fundidora de metal en el Japón,
informó que invertirá US$ 490
millones en un proyecto cuprífe-
ro en el Perú, cuyos volúmenes de
extracción estarían en alrededor
de 60,000 toneladas métricas de
cobre al año.
Proyecto: Pukaqaqa
Compañía Minera Milpo
Milpo espera confirmar la via-
bilidad económica del proyecto
Pukaqaqa (oro y cobre) en Huan-
cavelica que servirá para producir
concentrados de cobre, indicó la
empresa.
Proyecto: Hilarión
Compañía Minera Milpo
En el 2008, entre los trabajos ex-
ploratorios que desarrollará Mil-
po, está el proyecto de Hilarión
(Ancash). Este tiene reservas de
zinc y plomo, donde este año se
invertirá alrededor de US$ 22 mi-
llones.
Proyecto: Cañariaco
La Minera Oro Candente duplica-
rá inversiones en el proyecto Caña-
riaco Candente Resource Corpo-
ration. Actualmente, se considera
que Cañariaco tiene reservas por
unos 8 billones de libras de cobre,
lo que, a un precio de US$ 2 por
libra, representaría un valor poten-
cial de US$ 16,000 millones.
Proyecto: Antapaccay
Xstrata Copper está realizando
ahora el estudio de factibilidad
(2009) definitivo para su desarro-
llo como una mina a partir del
2010, respaldada por la infraes-
tructura de Tintaya. Antapaccay
tiene recursos de 520 MT con
una ley de 0.72% de cobre; tiene
55,000 metros perforados y nece-
sitaría 120 MW de potencia para
operar.

Proyecto: Tantahuatay
Compañía Minera
Coimiolache
Southern Copper Corporation
precisó que en sociedad con Mine-
ra Buenaventura (por medio de la
Compañía Minera Coimolache),
está trabajando, en la región Ca-
jamarca, el proyecto de oro Tanta-
huatay. Detalló que dicho depósi-
to está en la etapa de estudio de
impacto ambiental.
Proyecto: Hierro Pampa
de Pongo
Nanjinzhao Group Co. Ltd.
La canadiense Cardero Resource
Corp., minera junior que desarro-
lla el yacimiento de fierro de clase
mundial, Pampa de Pongo, en el
distrito de Marcona (Ica), anunció
la venta de este proyecto a la mine-
ro-metalúrgica china Nanjinzhao
Group Co., Ltd., Zibo, por US$
200 millones. Según los términos
del acuerdo, Nanjinzhao pagará a
Cardero US$ 10 millones al cabo
de los próximos tres meses y US$
190 millones al cabo de nueves
meses. La inversión estimada para
desarrollar la mina sería de US$
3,280 millones.
Proyecto: Los Chancas
Southern Perú
El presidente ejecutivo de la com-
pañía anunció que la esta viene
reevaluando la inversión en este
proyecto, debido a la caída en el
precio de cobre a nivel internacio-
nal
INFORME ESPECIAL
Proyecto: Pucamarca
Minsur y su proyecto
Pucamarca en Palca
La empresa Minsur, a través de su
proyecto Pucamarca, busca explotar
recursos auríferos existentes dentro
de la jurisdicción de Palca y Vilavila-
ni. La población está de acuerdo con
la presencia de Minsur en la ciudad
de Tacna, a 104 km del lugar, don-
de hay resistencia al desarrollo del
proyecto. La empresa se encuentra
reevaluando su desarrollo.
Proyecto: Cerro Ccopane-
Hullique
Minera Cuervo
La minera junior Cuervo Resources
reportó resultados de cinco nuevas
perforaciones que ha realizado en el
proyecto de hierro Cerro Ccopane
(Cusco). Estos últimos resultados
revelan un promedio en conteni-
dos de hierro de 59.53%. Se indica
también que en los 43 hoyos pre-
viamente perforados, dentro de la
zona de exploración Orcopuna, se
tiene una extensión de mineraliza-
ción de hierro de por lo menos 750
metros de longitud.
Proyecto: marcobre
Chariot Resources
Marcobre, filial de la canadiense
Chariot Resources, viene
desarrollando el estudio de factibilidad
del proyecto de cobre Marcona, que
requiere una inversión inicial de unos
US$ 300 millones para su operación.
El yacimiento Marcona se encuentra
en la región de Ica.
strategia :: 17
PROYECTOS CON
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
Proyecto: Bayóvar
Empresa: Compañía Vale
Do Rio Doce (Brasil)
La brasileña Vale iniciará la
construcción del proyecto de
fosfatos de Bayóvar, ubicado
en Piura, con una inversión de
US$ 479 millones en una planta
productora y en infraestructura
paralela. La compañía también
logró que el Gobierno le aprue-
be, el año pasado, el estudio de
impacto ambiental. Los fosfatos
son un insumo para la fabrica-
ción de fertilizantes y explosivos.
La planta debe estar lista para
marzo del 2010, y empezaría a
producir en julio de ese año.
Proyecto: Quellaveco
Empresa: Anglo American
Quellaveco S.A.
La empresa usará 700 litros por
segundo de agua superficial del
río Titire para sus operaciones
mineras. Originalmente, el pro-
yecto iba a utilizar agua subte-
rránea, pero hubo oposición de
parte de las comunidades aleda-
ñas a la mina. Atendiendo a esta
posición, se ha hecho la modifi-
cación al proyecto, que deman-
dará una inversión de US$ 1,700
millones con una producción de
alrededor de 200,000 toneladas
de cobre fino al año.
Percepción de los
inversionistas sobre
la minería peruana
El Perú mejoró su posición a nivel mundial como destino
de inversión en el aspecto minero.

Cómo los empresarios mineros

deciden en qué país invertir?
No es una tarea sencilla medir
la reacción de los inversionistas,
pero el Instituto Fraser, organización
canadiense independiente, realiza en-
cuestas anuales que buscan explicar
cuáles son las condiciones que hacen
a un país más atractivo a la inversión.

La encuesta es una suerte de ranking

sobre el nivel de atracción de la inver-
sión para los distintos destinos mi-
neros en función a la percepción de
los principales actores de la actividad
minera en el mundo.

Se recoge información respecto de

la carga regulatoria de cada país, a
su potencial geológico, impuestos,
acuerdos sociales, estabilidad política,
entre otros.
Este Instituto ha construido tres índi-
ces a los que considera como los de-
terminantes en la toma de decisiones
del inversionista minero. Estos son
los siguientes: el Índice de Potencial
Minero, que mide la percepción de
los encuestados sobre el potencial mi-
nero de un país (entendido como la
riqueza geológica que tiene un territo-
rio); el Índice de Clima Político, que
sirve como tarjeta de presentación de
los países sobre cuán atractivas son
sus diversas políticas orientadas a la
exploración y explotación minera;
y el Índice de Atracción de la Inver-
sión, que se construye conjugando los
dos índices anteriores. Este resultado
final muestra la percepción global
que tienen los inversionistas sobre el
atractivo, como destino de inversión,
del país en el aspecto minero.
RESULTADOS
Según la última encuesta del Instituto
Fraser, correspondiente al 2008-2009
y que fue publicada en marzo, el Perú
ha mejorado 6 posiciones en cuanto
a la percepción sobre el potencial mi-
nero actual.
De acuerdo con la percepción de
los encuestados, en el período 2008
- 2009, el Perú se ubica en el puesto
11, de un total de 71 países, frente a
la ubicación del 2007-2008 cuando
nuestro país estuvo en el puesto 17.
En la encuesta del 2006-2007, tenía-
mos el puesto 41.
Para este efecto, el Instituto remitió la
encuesta a unas tres mil empresas que
representaron el 24% del presupues-
to mundial de exploración durante
el 2008. Dado el contexto interna-
cional, en esta oportunidad, fueron
incorporadas nuevas preguntas rela-
cionadas con la crisis económica, la
restricción del crédito y la reducción
de los precios de los minerales.
Con respecto de los indicadores que
muestran el potencial mineral “puro”
de un país (Política/Mineral), el Perú
ha logrado un ascenso de 32 posicio-
nes en comparación con los resulta-
dos del período anterior 2007-2008,

strategia :: 18
 INFORME ESPECIAL

situándose actualmente en el lugar

número 12 de un total de 71 países,
con 95 puntos de 100 posibles.

Esto significa que nuestro país está

por encima de México (puesto 23 con
93 puntos), Argentina (puesto 25 con
92 puntos), Chile (puesto 26 con 92
puntos) y Colombia (puesto 32 con
90 puntos), destaca el MEM.

BAJAMOS EN ORO
Sin embargo, el informe Gold Survey
2009, que anualmente publica, en el
mes de abril, el Gold Field Mineral
Services Limited (GFMS), una de las
más importantes empresas de investi-
gación en las áreas del oro y plata del
mundo, con sede en Inglaterra, cita
que el Perú ha sido removido de la
quinta posición, que mantuvo duran-
te los últimos 3 años, al sexto lugar en
el ranking mundial de países produc-
tores de oro.
Ahora Rusia se ha situado como quin-
to productor de oro al producir 188.7
toneladas durante el 2008, mientras
que nuestro país registró una produc-
ción de 179.5 TM.
La Sociedad Nacional de Minería, Pe-
tróleo y Enería (SNMPE), indicó que
China se ha posicionado como el pri-
mer país productor mundial de oro
(292 TM), seguido por Estados Uni-
dos (234.5 TM), África del Sur (233.3
TM) y Australia (215.2 TM).
El gremio minero energético expresó
que, tras alcanzarse una producción
aurífera de 203 TM en el año 2006,
al año siguiente (2007), se produjo
una importante caída, pues apenas se
pudo producir 169.6 TM.
“Esta reducción de la producción au-
rífera se debe a diversos factores, tales
como el registro de conflictos sociales
que impidieron la exploración y desa-
rrollo de nuevas operaciones, como la
ampliación de proyectos existentes, a
lo que se sumó las barreras burocráti-
cas que demoraron la aprobación de
los estudios de impacto ambiental”,
explicó la SNMPE.
El 12% de área concesionada no
es explorado.
Actualmente, en el país, operan más de 300 empresas exploradoras y hay
aproximadamente 276 prospectos y proyectos mineros, y 509 unidades
mineras en explotación.
El 14% del territorio nacional ha sido concesionado para actividad
minera; sin embargo, se está explotando solo el 0.56% (715,385
hectáreas), y apenas el 0.67% está en exploración.
El MEM señala que aproximadamente el 12% del territorio nacional,
que ha sido solicitado como concesión, todavía no ha sido explorado.
Sin embargo, pese a que el 12% del territorio dado en concesión a la
actividad minera aún no ha sido explorado, el Ministerio de Energía
y Minas (MEM) dio marcha atrás en su propuesta de establecer la
caducidad de aquellas concesiones que no han comenzado a producir al
cabo de 12 años de haber sido otorgadas.
El director de promoción minera del MEM, Henry Luna, indicó que
se ha decidido prolongar por más de 12 años el plazo para que una
concesión sea declarada caduca como penalidad por no comenzar a
producir, aunque no precisó cuál sería ese periodo.
Luna se mostró en desacuerdo con establecer tal caducidad, señalando
que no se pueden cambiar las reglas de juego para la actividad minera de
un día para otro, sino que se debe dar estabilidad jurídica al inversionista.
Las actividades de exploración son ejecutadas por empresas que, en su
mayoría, proceden de países como Canadá, Australia, Inglaterra, China,
Brasil, India, Japón y Estados Unidos.
El ministro de Energía y Minas, Pedro Sánchez, manifestó que de
acuerdo con los reportes del Metals Economic Group (MEG) del año
2007, el Perú ocupa el segundo lugar en América Latina y el sexto en el
mundo en inversiones en exploración minera.
El MEG, en su Reporte 2008, ubica al Perú como el quinto destino en
exploraciones mineras conjuntamente con Rusia. Primero está Canadá,
seguido de Australia, Estados Unidos y México.

strategia :: 19
Foto: Antamina
La importancia de la
gestión de intangibles
en el sector minero
Ramón Rivera Chú
Consultor y Especialista en
Dirección de Personas,
Gestión del Capital
Intelectual y Comportamiento
Organizacional
E
n un mundo enmarcado en
la denominada “tercera ola”
(Tofler, 1979) o era de la re-
volución del conocimiento, es na-
tural que los activos intangibles ha-
yan adquirido gran importancia en
todos los sectores productivos en el
mundo, hecho del cual no es ajeno
nuestro país.
strategia :: 20
En lo que atañe a la minería, empe-
cemos por recordar que tiene como
ventaja comparativa la presencia
de abundantes recursos minerales
que nos ubican a nivel mundial en
el primer lugar en producción de
plata, segundo en zinc, tercero en
cobre, cuarto en plomo y quinto en
oro (Anuario Minero 2008, MEM),

constituyéndose de esta manera en
un sector de enorme potencial para
el futuro del país.
Lo anterior se ve reflejado en recur-
sos económicos que, según cifras
del Ministerio de Energía y Minas,
reportaron el año pasado divisas por
USD 19,200 millones, inversión rea-
lizada por USD 1,600 millones, pro-
yectos de inversión para este año por
USD 2,700 millones, entre otros,
que hacen de la minería una activi-
dad estratégica para el crecimiento
económico del país.
Sin embargo, para completar este
análisis con proyección a futuro, es
también necesario identificar los
activos intangibles que gestionan
las empresas mineras. Para ello, uti-
lizaremos el modelo de gestión del
capital intelectual en las empresas
(Sveiby, 1996), el cual considera 3
dimensiones fundamentales: capi-
tal humano, capital estructural y
capital relacional.
A nivel de capital humano, en re-
lación con las competencias de los
trabajadores, el sector minero cuen-
ta con profesionales preparados y
técnicos calificados que dirigen y
operan las empresas mineras loca-
les y extranjeras en el país, algunos
de los cuales son expatriados como
ejecutivos a importantes destinos
INFORME ESPECIAL
mineros como lo son Sudáfrica,
Australia, EE. UU., entre otros. En
suma, un balance positivo.
A nivel de capital estructural, en re-
lación con el conjunto de variables
organizacionales, la minería ostenta
certificaciones internacionales para
los procesos internos, desarrolla pa-
tentes tecnológicas, formula planes
estratégicos, diseña programas de
mejora continua, configura su es-
tructura a nivel nacional, y cultiva
la cultura organizacional. En este
caso, el balance también resulta fa-
vorable.
A nivel de capital relacional, en rela-
ción con los vínculos con los stake-
holders o comunidad vinculada, las
empresas mineras tienen un balan-
ce dividido, manteniendo, por lo
general, buenas relaciones con sus
trabajadores y accionistas, pero des-
cuidando en algunos casos los lazos
con la comunidad y con el Estado.
Los esfuerzos en responsabilidad
social empresarial y los programas
de adecuación y manejo ambiental
que muchas de ellas han empren-
dido son una valiosa iniciativa por
construir un balance más favorable
a este nivel, pero que resulta aún in-
suficiente.
Los casos de las mineras Manhattan
en el pasado y Doe Run en el pre-
sente nos alertan de las graves con-
secuencias que puede acarrear para
el sector el no gestionar adecuada-
mente sus intangibles representa- Foto: Antamina
dos por el capital intelectual, en
particular el capital relacional.
Por ello, estamos convencidos de
que los grandes recursos tangibles
que posee este sector deben ser for-
talecidos con una efectiva gestión
de sus activos intangibles, a través
de la implementación de modelos
de gestión del capital intelectual en
las empresas mineras, pues son estas
prácticas las que contribuirán a dar-
le sostenibilidad en el tiempo a una
actividad económica central para el
desarrollo del Perú.
strategia :: 21
 Los retos de la
minería, visión de
los dos lados
P
ese al gran potencial exis-
tente, el contexto de la
minería peruana ha estado
enmarcado por intensos procesos
de confrontación social a nivel
local y nacional. Esta situación
genera un aumento en el riesgo
de la actividad minera y una me-
nor confianza del sector privado
acerca de su sostenibilidad en el
mediano plazo.

Así, si se toma en cuenta solo el

índice de clima político de las
encuestas del Instituto Fraser, se
observa un retroceso en las cifras
para el Perú en los últimos años.
Esto puede explicarse por los mo-
vimientos políticos que tienen un
discurso anti-minero, y, en algu-
nos casos, estarían influenciados
por ideologías presentes en países
cercanos.

En términos sencillos, ello nos

indica que tener una gran rique-
za geológica no es un requisito
suficiente para atraer mayores
inversiones en el sector minero,
ya que el desarrollo de esta activi-
dad necesita un marco adecuado
y estable, debido a los altos nive-
les de inversión que se requieren
para poner en marcha un proyec-
to minero.
Foto: Servindi.org

LAS RAZONES
Para analizar las confrontaciones
en el sector, recientemente, la
consultora Apoyo realizó un estu-

strategia :: 22

dio titulado: “Minería: ¿por qué
tanto problema? Visiones de los
dos lados”, en la que recoge las
percepciones de ejecutivos de em-
presas mineras vinculadas con el
área de relaciones comunitarias
(Mineros) y representantes de
instituciones o líderes de opinión
que han sido constantemente
críticos respecto del sector (Crí-
ticos).
El estudio señala que mineros y
críticos tienen visiones distintas
sobre las principales causas de los
conflictos a los que se enfrenta el
sector, aunque ambos grupos re-
conocen problemas y errores re-
lacionados al impacto ambiental,
social y, específicamente, sobre la
negociación de tierras.
Los ejecutivos mineros enfatizan
la dinámica de relaciones que
establecen con sus comunidades
y el aporte que brindan a su en-
torno directo. Los críticos al sec-
INFORME ESPECIAL
tor, por otro lado, señalan que la
fuente principal del conflicto la
constituyen los temores de la po-
blación por el impacto ambiental
de las operaciones mineras.
Asimismo, los críticos muestran
un elevado nivel de desconfianza
frente al desempeño ambiental
de algunas empresas mineras,
lo que da cuenta de estándares
ambientales poco exigentes y
deficiencias en la fiscalización
estatal. Además, este grupo
cuestiona la actitud de las
empresas de la negación del
impacto potencial de su actividad,
así como la falta de validación de
la población.
Por su parte, los mineros recono-
cen que aún les falta mucho por
mejorar en la forma en la que co-
munican y explican los impactos
ambientales, pero también seña-
lan que existe una corriente ex-
terna contraria a la minería que
strategia :: 23
influye en las poblaciones para
que estas cuestionen el actuar
ambiental del sector.
Sin embargo, ambos grupos coin-
ciden en que las malas prácticas
ambientales manchan la reputa-
ción de todo el sector, enfatizan-
do en la minería informal, mien-
tras los críticos se centran en lo
que ocurre en La Oroya con la
empresa Doe Run.
En general, se puede decir que
las condiciones críticas para la
minera son el ambiente político
social interno y el contexto de
los mercados internacionales.
En el caso del contexto exter-
no, parece que las condiciones
están mejorando, pero, a nivel
interno, es necesario que todos
los agentes involucrados apoyen
para calmar las aguas y apagar el
ruido político existente con el
fin de evitar que algunas inver-
siones se sigan retrasando.
Si quiere invertir en
desarrollo, invierta
en minería.

Carlos Diez Canseco

Consultor Minero

C
omo dice un estimado ami-
go y líder minero, aunque
crean que es por puro inte-
rés, no es posible concebir un pro-
yecto minero sin tener en cuenta
los más elevados estándares socio-
ambientales y el desarrollo socioeco-
Foto: Antamina

nómico de su entorno, pues la con-

flictividad que enfrente un proyecto
o empresa minera es determinante
para su viabilidad o sostenibilidad,
su rentabilidad o, a fin de cuentas,
su apreciación bursátil.
La dinámica económica que puede
generar una empresa o inversión mi-
nera a nivel regional y local, así como
su aporte fiscal, sumado a su contri-
bución a través del aporte voluntario
y a las acciones propias y privadas de
responsabilidad social corporativa,
pueden evidenciar que sí se desea in-
vertir en desarrollo en el Perú. Una
buena forma de hacerlo es a través
de la minería.
Para tener una idea de la dimensión
económica minera, nos podemos
referir a las Cuentas Nacionales del
INEI, las que nos permiten estimar
que el valor de la producción minera
en el 2007 representa el 10.2% de la
demanda nacional. Más aún, como
referencia del cluster que se desarro-
lla entorno a la minería, podemos
referirnos a las compras que realizan
las empresas mineras, las que, de
acuerdo con datos preliminares de la
DAC, tuvieron un valor de 13.7 mi-
les de millones de soles en el 2007,
lo que representa un 4.1% del PBI
nominal del mismo periodo, con un
componente local de 249. 4 millones
de soles, y uno regional de 2,510.0
millones de soles.

strategia :: 24

En términos fiscales, la minería en
el 2007 contribuyó directamente
con 10.8 miles de millones de soles,
lo que acumulado a los tributos de
otras empresas y agentes económicos
en razón de su relación con la mine-
ría –de acuerdo con Macroconsult-
llegaría a 22.0 miles de millones de
soles. Este monto representa el 50%
del total recaudado en dicho año.
Un elemento que incrementa el po-
tencial aporte minero al desarrollo
peruano es su carácter descentraliza-
do. En el caso del impuesto a la ren-
ta, el 50% es distribuido a nivel local
y regional a través del Canon Mine-
ro. El Derecho de Vigencia va en
aproximadamente un 80% a los go-
biernos locales y regionales, en tanto
que las Regalías van en un 100% a
gobiernos locales y regionales. Sin
embargo, hay que señalar que el ni-
vel de uso de estos recursos es bajo.
De otro lado, tenemos el Aporte
Voluntario, que a junio del 2008
alcanzaba los 1,002.2 millones de so-
les, con montos comprometidos por
572.1 millones de soles y un nivel de
ejecución de 182.7 millones de soles.
El destino del Aporte es absoluta-
mente descentralizado, con un com-
ponente local de 620.5 millones de
soles, y otro regional de 372.6 millo-
nes de soles, con niveles de ejecución
INFORME ESPECIAL
de 30.9% y 34.1% de los montos
respectivamente comprometidos. A
nivel agregado, el uso de los recursos
del Aporte le ha dado prioridad a la
educación, con un 29.1% de lo eje-
cutado, seguido de infraestructura
básica con 12.4%, salud con 12.3%,
cadenas productivas con 11.5%, nu-
trición con 11.2%, fortalecimiento
institucional con 10.9%, y otros con
12.3%.
Es más, en el 2007, de acuerdo con
los estimados iniciales en base a la
información presentada en la DAC,
las empresas mineras han contribui-
do con 274.6 millones de soles en
proyectos de desarrollo directamente
vinculados con su quehacer local y
regional, donde el empleo de perso-
nal local representa un 33.5%; in-
fraestructura básica, un 20.6%; eco-
nomía local, un 20.0%; educación,
10.9%; gestión ambiental, 5.9%;
fortalecimiento institucional, 2.9%;
salud, 2.8%; nutrición, 1.9%; y pro-
moción de la cultura, 1.8%.
Por último, no se puede dejar de se-
ñalar que si bien existe una curva de
aprendizaje en el proceso de involu-
crarse más eficiente y eficazmente
con el desarrollo de los pueblos,
lamentablemente, hay factores que
restringen la capacidad de transfor-
mar todo este aporte en desarrollo
strategia :: 25
y beneficio para las comunidades o
los ciudadanos del entorno mine-
ro. Por un lado, tenemos un legado
que, por diversos motivos, genera
incertidumbre en las comunidades
y la sociedad civil respecto de las
consecuencias de la actividad mi-
nera. Así mismo, el centralismo del
pasado, los cuellos de botella de la
administración pública y absurdos
cacicazgos en los diferentes niveles
de gobierno han afectado y afectan
el uso de la renta fiscal minera en
beneficio del desarrollo regional,
local y de las comunidades de su
entorno. Es más, a veces, pareciera
que, en algunos casos, los propios
contribuyentes mineros no son
conscientes de su dimensión y, so-
bre todo, de su capacidad de con-
tribuir al desarrollo, debido a que
están demasiado inmersos en la ges-
tión de sus operaciones.
En fin, puede haber discrepancias
respecto del diagnóstico, pero, pa-
rafraseando a mi estimado amigo y
dicharachero líder minero, diría que,
aunque crean que es por puro inte-
rés, solo para mantener una buena
apreciación bursátil y hacer sosteni-
ble el negocio minero, el gran reto
del sector es convertir el potencial
minero y los recursos que genera en
una palanca más eficaz para el desa-
rrollo de los pueblos del Perú. Foto: Antamina
Liderando la enseñanza
de la minería
Mario Cedrón Lassus
Ingeniero de Minas
E
n septiembre de 1974, hace
35 años, se inauguró el edi-
ficio que alberga las oficinas,
aulas y laboratorios de la Sección de
Ingeniería de Minas en la Pontificia
Universidad Católica del Perú. La es-
pecialidad se había empezado a ofre-
cer 4 años antes y en julio de 1976
egresaron los primeros 2 profesiona-
les mineros. Desde entonces, más de
800 estudiantes han pasado por sus
aulas, alcanzando el ansiado título
cerca de 250.
Desde un comienzo, la búsqueda de
la excelencia marcó el camino traza-
do por los fundadores, liderados por
Don Alberto Benavides de la Quinta-
na, a quien apoyaron los integrantes
de la misión minera británica desti-
nada a la PUCP en los años 70 y sus
contrapartes peruanos entre los que
destacan los profesores Carlos Soldi
y Antonio Samaniego. La visión es-
tablecida, entonces, de ser la escuela
líder en la enseñanza de la minería
en América Latina se mantiene hasta
hoy en día, y el perfil del profesional
que se forma es el de un ingeniero
con una visión global del negocio mi-
nero, desde la búsqueda de los yaci-
mientos hasta la comercialización del
producto minero final.
A la enseñanza de la tecnología mi-
nera de punta, se suma la formación
integral basada en los valores cristia-
nos. Se busca que los mineros egre-
sados de la PUCP desarrollen habi-
lidades y competencias técnicas y de
gestión, pero fundamentalmente las
humanas, que hoy se requieren para
permitir una buena relación con las
comunidades y los trabajadores, el
cuidado del medio ambiente y de la
seguridad y la práctica de la responsa-
bilidad social.
INTERNACIONALIZACIÓN
En los últimos años, la especialidad
ha profundizado en el concepto de la
internacionalización, buscando la for-
mación de profesionales mineros con
empleabilidad global. Junto con Co-
lorado School of Mines y la PUC de
Chile, se maneja el programa GEME
(Globally Employable Mining Engi-
neer), que permite, a las empresas
mineras que auspician el programa,
la identificación temprana de estu-
diantes talentosos, para propiciar su
pronta incorporación a la empresa y
una preparación especial durante el
último año de estudios que incluye
una pasantía de un semestre en una
de las otras dos universidades. Se tie-
nen convenios de colaboración, inter-
cambios y doble titulación firmados
con prestigiosas escuelas de ingeniería
de minas de Australia, Europa y Nor-
teamérica.
La relación con la industria minera es
factor clave en la preparación de inge-
nieros de minas con las competencias
strategia :: 26
requeridas por esta. La PUCP cuenta
con un pequeño, pero competente
staff de docentes mineros a tiempo
completo. Los profesores, en su mayo-
ría, son profesionales destacados que
laboran en la industria, lo que asegu-
ra este propósito.
La enseñanza moderna de la minería
exige, además, el uso de herramientas
como las informáticas y las del apren-
dizaje experimental. Una moderna
sala de cómputo, implementada con
el apoyo de la empresa Hochschild y
dotada de los últimos programas de
aplicación minera como Datamine y
otros, complementa la enseñanza en
los cursos. La infraestructura se com-
plementa con Laboratorios como el
de perforación y voladura que incluye
un simulador de jumbo de perfora-
ción de última generación, mecánica
de rocas, ventilación de minas, geolo-
gía, metalurgia y medio ambiente.
En esta línea de acción, la Sección In-
geniería de Minas de la PUCP se en-
camina a su cuarta década de existen-
cia, firmemente posicionada como la
escuela de ingeniería de minas líder
en la región.
El Centro de Investigación y Estudios Económicos de Mercados
(CIEEM) está diseñado para satisfacer con información relevante y
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ubicado en Lausanne, Suiza. El IMD, en coordinación con el CIEEM, desarrolla el Ranking Mundial de
Competitividad, publicado anualmente y utilizado como referente en temas de competitividad.

CONTACTO
Dr. José Pereyra Lopez– Director CENTRUM Futuro
Luis Del Carpio Castro – Director Adjunto
BenjamínVila Alarcón - Jefe de Analistas
strategia :: 27 Cynthia Donayre Pérbuli – Comunicación y Marketing
Teléfono: (511) 3133400 (7070 / 7013)
www.centrum.pucp.edu.pe cieem@pucp.edu.pe
PERUMIN
29 Convención Minera
C
on la participación de más
de 6 mil personas, del 14 al
18 de setiembre del presente
año, Arequipa será sede del evento más
importante de la minería en el Perú y
América Latina: PERUMIN – 29 Con-
vención de Minas, organizado cada 2
años y desde 1954 por el Instituto de
Ingenieros de Minas del Perú.
Durante el desarrollo de PERUMIN,
se realizarán en paralelo cinco gran-
des eventos: el Encuentro Empresarial
donde más de 50 expertos internacio-
strategia :: 28
nales y locales analizarán, discutirán e
intercambiarán diferentes opiniones
sobre nuestra realidad para contribuir
y fortalecer la actividad minera, así
como el desarrollo socioeconómico del
país. En el Encuentro de Operadores,
se presentarán 19 conferencias magis-
trales de primer nivel y la exposición
de 80 trabajos técnicos relacionados a
la Geología, Gestión Minera, Procesos
Metalúrgicos, Operaciones y Seguridad
Minera, Responsabilidad Social, Me-
dio Ambiente, Investigación Minera y
Energía, otorgando por primera vez el
Premio al Mejor Trabajo en Investiga-
ción Minera.
En el EXTEMIN, más de 700 exhibi-
dores presentarán los últimos avances
tecnológicos en productos y equipos
para la industria minera. En los 1,000
módulos, se instalarán representantes y
empresas de 16 países del mundo.
En el Encuentro Logístico, promove-
rá la función logística como elemento
diferenciador de la gestión de las em-
presas mineras, reafirmando la relación
entre empresa, proveedores del sector,
universidades y centros de estudios de
enseñanza superior.
Por primera vez, PERUMIN desarro-
llará el Top Mining In Perú, convo-
cando a los principales ejecutivos de
las empresas mineras del país, quienes
podrán presentar la proyección general
de sus operaciones e inversiones para
los próximos años.
La 29 Convención Minera convocará
además a las autoridades gubernamen-
tales y expositores nacionales y extran-
jeros, así como a los empresarios y auto-
ridades regionales y locales del país. La
cita es en el complejo de la TECSUP
de Arequipa.
 INFORMEYESPECIAL
ECONOMÍA NEGOCIOS

Varios países han

empezado a señalar
el inicio del final de la
recesión. Si bien para
algunos ya hemos tocado
el fondo del abismo, la
salida de la crisis es lo que
queda por verse.

¿ La caída de la
economía mundial
ya tocó fondo?
“Lunes negro”. El 15 de setiembre del 2008, en Wall Street,
el banco de inversiones Lehman Brothers anunciaba su in-
solvencia y, con ello, el inicio de la peor crisis financiara que
ha registrado la historia del planeta.
A un año de este hecho, se puede decir que las tempestades
financieras no respetan fronteras: esta crisis ha sido global.
Otra lección del año transcurrido es que la crisis ha cobrado
un precio enorme en términos humanos y económicos.
La huella más profunda que deja la actual crisis es el des-
empleo. Según la Organización Internacional del Traba-
jo (OIT), la recesión podría ocasionar entre 39 millones
y 59 millones de nuevos desempleados, de ellos unos 3.5
millones en América Latina.
Con estas cifras, el mundo acumularía entre 210 millo-
nes y 235 millones de personas sin trabajo, unos 20 mi-
llones se encontrarían en Latinoamérica.

strategia :: 29

Nouriel Rubini
Economista
EE. UU. saldrá de la crisis en unos
seis meses.
“El epílogo de la actual crisis internacional será la
construcción de una nueva arquitectura financiera
en la que se sienten las bases de un nuevo orden
económico mundial”. Con esas palabras, el destacado
académico, Nouriel Rubini, describió lo que será el
renacer de las naciones en el aspecto económico a
casi un año de haberse iniciado la crisis financiera
internacional.
Para Rubini, que participó en la conferencia El
Sistema Monetario Internacional y la Situación de
las Economías Emergentes, organizado por el Banco
Central de Reserva (BCR) en la ciudad imperial de
Cusco, esta crisis, a diferencia de otras, se originó en
las economías desarrolladas, en particular en Estados
Unidos, y pronosticó que esta economía comenzará a
salir de ella en unos seis meses y que su recuperación
será inicialmente lenta.
“Por primera vez, muchos países emergentes se han
encontrado en una posición más sólida para enfrentar
la crisis, lo que les ha permitido aplicar políticas
anticíclicas”, sostuvo durante su disertación.
En el caso de América Latina, Rubini señaló que
la crisis encuentra a la región con un alto nivel de
reservas, baja inflación y una sólida posición fiscal,
destacándose países como Perú, Colombia y Chile.
“Esta situación es distinta a las economías emergentes
de Europa donde se registraron elevados déficit en
cuenta corriente financiados con capitales de corto
plazo y préstamos bancarios”, agregó el también
profesor de Economía de la Universidad de Nueva
York.
Otro de los aspectos que Rubini destacó fue que, a
nivel internacional, el Grupo G-8 se estaba quedando
rezagado como organismo rector de la economía
internacional y que actualmente el Grupo G-20 está
asumiendo un rol de liderazgo más adecuado dada la
importancia creciente de las economías emergentes.
strategia :: 30
Desde comienzos del presente año, el entorno interna-
cional siguió marcado por elevados niveles de tensión en
los mercados financieros, aunque varios indicadores han
mostrado mejoras importantes en los últimos meses.
Los datos del primer trimestre del 2009 continuaron re-
gistrando fuertes descensos de la actividad en Estados
Unidos (bajó en 6.4%), con una caída similar al del cuar-
to trimestre del 2008. En Europa, los indicadores tam-
bién se mantuvieron en rojo, con una disminución del
PBI del 2.5%, en el primer trimestre, superior al descen-
so de 1.6% en el cuarto trimestre del 2008. No obstante,
el tono general de los indicadores, con los datos de abril
y mayo, está siendo menos negativo.
¿YA SE TOCÓ FONDO?
En las últimas semanas, un coro de voces en varios países
empezó a cantar el inicio del final de la recesión, y el
mundo parece recuperar la esperanza.
Para el presidente de la Reserva Federal estadounidense,
Ben Bernanke, el mundo “empieza a emerger” de la re-
cesión económica. “Después de una contracción aguda
durante el último año, la actividad económica aparen-
temente se está estabilizando, tanto en Estados Unidos
como en otros países, y las perspectivas de un retorno
al crecimiento en corto plazo parecen buenas”, afirmó.
Bernanke no es el único optimista. Recientemente, el
economista principal del Fondo Monetario Internacio-
nal, Olivier Blanchard, indicó que, tras la recesión ini-
ciada en EE. UU., ha comenzado la recuperación. Sin
embargo, advirtió que no se deben esperar “tasas de cre-
cimiento muy altas”, ya que “el cambio de rumbo no
será simple”.
Información al 12/08/2009
Nota: Bloomberg
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS
El FMI calculó que la economía mundial crecerá en 2.5%
en el 2010, después de una contracción de 1.4% en este año.
Por su parte, el grupo de estudios Conference Board
(organismo mundial independiente que elabora infor-
mación económica y de negocios de ayuda a las empre-
sas) señaló que su índice de indicadores económicos ha
subido en agosto por cuarto mes consecutivo y que esto,
combinado con la primera lectura positiva de los indica-
dores, sugiere que “la recesión ha tocado fondo”.
Las economías de Alemania y Francia fueron las prime-
ras en salir de la crisis global, al registrar un crecimiento
de 0.3%, entre marzo y mayo de este año, luego de cuatro
trimestres de fuertes caídas.
Japón también vio una luz al final del túnel, ya que su
PBI creció 3.7% de abril a junio, dejando atrás doce me-
ses de nubarrones. La crisis también dejó de asustar a
China tras lograr un espectacular crecimiento del 7.9%
durante el segundo trimestre de este año.
Nuevos vientos también soplan en Latinoamérica
Los renovados aires también han llegado a América
Latina. El panorama es alentador, a excepción de Chi-
le (que decreció 4.5% en el segundo trimestre) y Méxi-
co (se hundió 10.3%).
Ha sido la peor contracción económica de México en
treinta años y confirma lo que muchos advertían, dada
su estrecha relación con los Estados Unidos. El país
azteca fue golpeado por la crisis mundial y la pande-
mia de la gripe AH1N1, que afectó los mercados de
ese país.
En Chile, también se anunció que la economía entró
en recesión en el segundo trimestre del año, al regis-
trar una contracción de 4.5% en dicho periodo, acu-
mulando dos trimestres a la baja.
Si bien hay indicios de que la crisis parece haber toca-
do fondo en Chile, parece que el Gobierno solo podrá
recurrir al estímulo fiscal en caso su economía siga de-
teriorándose, ya que, con su política monetaria, tiene
escaso margen, dado que la tasa de interés de referen-
cia ya está a niveles mínimos (0.5%).
En el caso de Brasil, la OCDE considera que está en-
caminada hacia una recuperación.
El ministro de Hacienda de Brasil, Guido Mantega,
sostiene que la economía de su país está dejando atrás
la crisis y se encuentra en el inicio de un nuevo ciclo
de desarrollo.
strategia :: 31
Nota: Bloomberg
China, uno de los principales consumidores de materias
primas, favorecerá a los países exportadores de esos pro-
ductos como es el caso del Perú.
“Brasil fue uno de los últimos países en entrar en la
crisis y uno de los primeros en salir. Ya estamos dejan-
do atrás los índices negativos de crecimiento”, dijo el
ministro carioca.
Por su parte, el ministro de Economía de Argentina,
Amado Boudou, vaticinó que la economía argentina
obtendrá un muy buen desempeño durante los próxi-
mos dos años, ya que el país tendrá que abonar mucha
menos deuda que en 2009, y aseguró que el país ya ha
sorteado la crisis internacional.
El gobierno de Uruguay tiene indicios de recuperación
económica leve según sus registros impositivos. La recau-
dación impositiva había mostrado bajas hasta mayo, pero,
en junio, dio estabilidad y, en julio, una leve subida.
El ministro de Economía de este país, Alvaro García,
mantiene su previsión de crecimiento de 0.7% para el
promedio anual, porque confía en que el segundo se-
mestre sea de crecimiento.
Pero, a algunos países, el impacto de la crisis recién
les llega. La economía venezolana registró un descenso
de 1% en el primer semestre del año, retrocediendo
después de 22 trimestres consecutivos de expansión.
El PBI de ese país registró una caída de 2.4% en el
segundo trimestre del año, que, unido al crecimiento
de 0.5% en el primer trimestre, conforma una contrac-
ción de 1% en la primera mitad del año.
La economía estadounidense se contra-
jo solo 1% en el segundo trimestre, cifra
mucho menor que la caída de 6.4% de
los primeros tres meses del año. A ello,
le han seguido la desaceleración de la
caída del sector manufacturero, mayores
pedidos de las fábricas, el mayor gasto
de consumo e incluso cifras en azul en
el sector inmobiliario, uno de los más
golpeados por la crisis.
Varias cifras de julio también son par-
ticularmente alentadoras. Por primera
vez, desde comienzos del 2008, cayó la
tasa de desempleo, de 9.5% a 9.4%. La
producción industrial tuvo un registro
positivo (0.5%), las ventas de autos au-
mentaron y, en agosto, hubo un incre-
mento fuerte en ventas de casas.
Se trata de las primeras cifras positivas
después de muchos meses del estallido
de la burbuja hipotecaria y financiera,
que contagió al mundo de la peor cri-
sis. Si bien hay signos de recuperación,
todavía grandes sombras cubren al pla-
neta. Entre estas, se encuentran el alto
desempleo, la inflación y el tibio repun-
te del crédito, ya que el temor de las
familias a endeudarse aún no ha sido
superado.
Para muchos, ya hemos tocado el fondo
del abismo, pero la salida del hoyo es lo
que queda por verse.
Los planes de rescate ayudaron
¿A qué se debe las señales de recuperación? Los multimillonarios
paquetes de ayuda de los gobiernos y los bancos centrales estarían
frenando en gran medida el derrumbe financiero.
El plan de estímulo fiscal que puso en marcha el gobierno de
Estados Unidos en favor de empresas y personas, por US$
787,000 millones, está arrojando sus primeros frutos. El
consumo y la inversión volvieron a crecer, aunque de manera
lenta.
Ante el ajuste obligado del sector privado, los gobiernos tuvieron
poco reparo, algunos más que otros, en preparar paquetes de
rescate importantes, a pesar de que los ingresos fiscales también
se desplomaban.
Entre los países desarrollados, Estados Unidos ha sido el que
más aplicó este tipo de programas, y es al parecer el primero que
empieza a mostrar indicadores de recuperación. Los emergentes,
y fundamentalmente China, también han cumplido su tarea de
inyectar recursos para dinamizar la demanda interna.
La política de estímulo monetario que viene realizando la
Reserva Federal de los Estados Unidos (FED) ha sido hasta
la fecha favorable, ha logrado restaurar la liquidez de las
instituciones financieras, y restablecer el funcionamiento de
algunos mercados de créditos.
No hay consenso entre los especialistas de que, en el contexto
actual de colapso de los principales mercados de créditos,
las medidas puedan ser inflacionarias. Sin embargo, sí hay
un consenso respecto a que, una vez que las condiciones de
los mercados crediticios se restablezcan, será necesaria una
estrategia de reversión de todos los programas que han sido
implementados por la FED.
La Reserva Federal se ha embarcado en un programa de compra
de US$ 1,250 miles de millones de bonos hipotecarios, y de
compras de deuda pública por un valor de hasta US$ 300 miles
de millones. La FED prevé también participar activamente en
la financiación del Programa de Inversión Público-Privado, que
podría llegar a alcanzar un tamaño cercano a los US$ 1,000
miles de millones.
En Europa y otros países, los esfuerzos de estabilización financiera
se han dado fundamentalmente en el ámbito nacional, con
iniciativas muy diversas según los países. Por su parte, la mayoría
de bancos centrales continuó con su proceso de bajadas del tipo
de interés, buscando que esta rebaja reduzca el costo del crédito
y dinamice la demanda interna.
strategia :: 32
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Economía política de la
reactivación económica
internacional
Germán Alarco Tosoni los índices europeos y los que muestran en el tercer y cuarto trimestre del 2008,
Economista mayores incrementos son, a la segunda cuando todo era incertidumbre.
semana de agosto del 2009, China, In-
donesia, Brasil y Perú. Ahora, la magnitud, por ejemplo, de
la caída del PBI norteamericano está
Efectivamente, detrás de estos creci- dimensionada y estabilizada entre -2.5

L
as señales de recuperación, a
juicio de la banca comercial, las
calificadoras de riesgo, los orga-
nismos financieros internacionales y
los ministros de Hacienda o Economía
en general, están sobre la mesa a la vista
de todos. Sin embargo, no solo la reali-
dad es diferente para los ciudadanos de
a pie y para las propias oficinas de esta-
dística de los diferentes países, sino que
detrás de esas golondrinas, que anun-
cian una nueva temporada primaveral,
se esconde la percepción e intencionali-
dad de señalarnos que esta fue una cri-
sis cualquiera, que los instrumentos y
medidas en el campo de la política mo-
netaria y fiscal han sido suficientes, y
que ya no es necesario acudir a nuevas
medidas que mejoren la presencia y re-
gulación del Estado sobre la economía.
Nada más equivocado.
mientos, hay expectativas positivas so-
bre el valor de las acciones, que a su vez
reflejarían que las empresas empiezan
a valer más, ante utilidades previstas
como mayores, por futuras ventas su-
periores y/o ahorro en los costos y gas-
tos. Hasta aquí, se trataría de una señal
positiva. Sin embargo, por ejemplo, no
hay que olvidar que, desde el origen de
la crisis en EE. UU., el valor de capita-
lización de las empresas, aún con estas
alzas, habría caído más de 25%, equiva-
lente a más de US$ 3,000 billones ame-
ricanos (20% del PBI norteamericano).
Tampoco debemos omitir que los mer-
cados se están ajustando a la realidad,
luego de sobreajustarse (overshooting)
y -3% para 2009. Por estas razones, es
obvio que los mercados de valores de-
ben recuperarse, pero hay que recordar
que no son perfectos, y que el ajuste –
si se llega a dar – a los “precios de equi-
librio” no es instantáneo. Se podrían
presentar continuas alzas que podrían
calificarse como excesivas y posteriores
reducciones también pronunciadas. Es
imprescindible la convergencia entre
los factores macroeconómicos detrás
de la determinación de los precios de
los títulos accionarios en general con
sus fundamentos microeconómicos
por sector y acción específica (donde
operan las razones tradicionales, tales
como precio de mercado/utilidad, pre-

¿SEÑALES DE RECUPERACIÓN?

Los mercados de valores, del petró-

leo, commodities como los metales y
los graneles agrícolas están al alza. Las
primas de riesgo sobre las tasas de in-
terés están a la baja, pero los factores
que están detrás de estos movimientos
son específicos y no reflejan una señal
inequívoca de que la recuperación se
ha iniciado. Repasemos lo ocurrido
con cada uno de estos elementos. Los
mercados de valores internacionales,
sin excepción, han superado los índi-
ces de cotizaciones que se observaron a
finales de diciembre del 2008. El Dow
Jones y S&P norteamericano son los
que menos han crecido, luego le siguen

strategia :: 33
cio de mercado/precio valor en libros,
entre otras). Asimismo, este proceso de
ajuste debería realizarse descontando
o sin considerar el efecto de las bajas
tasas de interés de corto plazo que in-
crementarían el valor de estas acciones.
Aunque sin analizar mercados de va-
lores en particular, se debe comentar
que estos pueden ser más o menos pro-
fundos (por volúmenes de operación,
valores de capitalización, entre otros),
desarrollados o diversificados, depen-
diendo de las opciones existentes para
canalizar los excedentes financieros y la
estructura de propiedad del capital de
las empresas en cada país. Los factores
en consideración son numerosos y los
grados de volatilidad también son va-
riables. Llama la atención lo que viene
ocurriendo con el índice de cotizacio-
nes de la Bolsa de Valores de Lima, ya
que parece crecer por encima del in-
cremento de los precios de los metales
(cobre, plomo, zinc y oro), que serían
su principal fundamento y al doble de
la tasa de una Bolsa de Valores como la
chilena, que también está vinculada al
desempeño de dichos bienes.
En el caso de los commodities, in-
cluimos al petróleo, los metales y
graneles agrícolas, es obvio que la
demanda de países, como China,
está contribuyendo a su alza. Sin em-
bargo, no hay que olvidar que este
país no solo está adquiriéndolos para
atender sus necesidades productivas,
sino que al parecer está acumulando
inventarios de los mismos para aten-
der futuras demandas y como forma
de aprovechamiento parcial de parte
de sus reservas internacionales. No
hay que olvidar que la operación
con estas mercancías rebasa, desde
algunos años atrás, la atención de las
necesidades productivas o alimenta-
rias. Se trata de bienes sujetos a la
especulación, cuyos precios actuales,
como antes de la detonación de la
crisis en 2008, reflejarían variacio-
nes superiores a las que se derivarían
de su demanda real.
Los peligros en relación con esta cir-
cunstancia es que, al tratarse de insu-
mos importantes para la producción
de bienes, el incremento de los precios
eleva los costos, generaría presiones
inflacionarias, que, ante un poder de
compra deprimido, implican negati-
vamente presiones hacia el estanca-
miento productivo y la inflación (es-
tanflación). El otro riesgo es el de la
incubación de burbujas especulativas,
que posteriormente explotan, elevando
la incertidumbre y afectando a todos
los mercados financieros y productivos
mundiales.
Las tasas de interés efectivamente se
vienen reduciendo desde sus niveles
máximos de noviembre del 2008. Efec-
tivamente, la incertidumbre y riesgos
son ahora menores, razón por la cual
el spread sobre los rendimientos de los
bonos del tesoro es más pequeño. Sin
embargo, no debemos olvidar que las
tasas de interés de corto plazo difieren
de las del largo plazo y que las primeras
son resultado de la política explícita de
mantener bajas tasas de referencia y de
la política monetaria expansiva.
BASES REALES PARA LA REAC-
TIVACIÓN
A fines de julio, hubo una noticia muy
esperanzadora asociada a que por pri-
mera vez la tasa de desempleo abierta
norteamericana se redujo de 9.5% a
9.4%. Esta cifra omitió que son 6.7 mi-
llones las personas que han perdido el
empleo a propósito de la crisis, desde
strategia :: 34
diciembre del 2007, y que sumadas a
las previamente desocupadas totalizan
14.5 millones de personas. Nos olvi-
damos también, como señaló Schuldt
(13/8/2009), de los subempleados y de
los que ya no buscan empleo hace más
de cuatro semanas que sumarían 24.8
millones de norteamericanos (23.8%
de la fuerza laboral). En la misma di-
rección, en la segunda semana de agos-
to, se anunció, luego de nueve meses
de números negativos, que la produc-
ción industrial estadounidense creció
en 0.5% en julio respecto del mes de
junio. Hay también algunas noticias
positivas relativas a que la producción
europea decreció menos en el segundo
trimestre del 2009, a que la inflación
norteamericana fue de 0% en julio,
pero igualmente –contrario a lo espera-
do- cayó nuevamente el índice de con-
fianza al consumidor de la Universidad
de Michigan.
A la fecha, lo que sí es claro es que las
proyecciones para el Producto Bruto
Interno (PBI) en 2009 de los princi-
pales países y de la economía mundial
están convergiendo. Ya no varían hacia
abajo de mes en mes, y las diferencias
entre los resultados anunciados por los
diferentes organismos o analistas inter-
nacionales son cada vez menores. Esto
es positivo para la economía mundial,
ya que la incertidumbre parece menor
y nos alejamos de una depresión como
la de los años treinta. The Economist

señala que la caída del PBI norteame-
ricano sería de -2.6%, las economías
europeas en -4.4%, Japón -6.4%, Gran
Bretaña en -4.2%, entre otros.
ALGUNAS ENSEÑANZAS DE
OTRAS CRISIS
Con la crisis de los años treinta, en los
EUA, el Pdte. Roosevelt estableció en
el New Deal algunos de los programas
e instituciones que, en este momento,
evitan que la crisis actual se haga más
profunda: refinanció las hipotecas de
las viviendas, estableció sistemas para
hacer frente al descenso de los precios
agrícolas, legisló sobre el papel de los
sindicatos, estableció salarios mínimos,
creó pensiones para los trabajadores
jubilados y un seguro contra el desem-
pleo; también, estableció el sistema de
seguros de depósitos para los ahorristas
de los bancos y una comisión para su-
pervisar los mercados de valores, pro-
gramas de gasto e inversión pública
que proporcionaron empleo a 14.5 mi-
llones de trabajadores. Luego de otra
crisis, en diciembre de 1913, se creó el
Sistema de la Reserva Federal (Banco
Central) con los objetivos múltiples de
procurar la estabilidad en los precios;
promover mayores niveles de empleo;
y moderar las tasas de interés a largo
plazo, con claros objetivos anticíclicos.
Otro caso paradigmático se produjo
con la detonación de la pequeña crisis
a propósito de los problemas, y poste-
rior quiebra, de la empresa de ener-
gía Enron en 2001, la cual también
arrastró a Arthur Andersen, una de
las empresas de auditoría más grandes
del mundo. A estas, se sumaron pro-
blemas en otras empresas como Worl-
dCom y Tyco, que condujeron a la
promulgación de la ley Sarbanes Oxley
en 2002. Esta norma estableció nuevas
reglas de contabilidad y de protección
al inversionista, que exigían no sólo
más transparencia, tambien mayores
responsabilidades a los directivos de
las empresas. En el Perú, en cambio,
seguimos contando solo con unos
principios (recomendaciones) del buen
gobierno corporativo que no son de
carácter obligatorio y de un informe so-
bre el grado de cumplimiento de estas
ECONOMÍA Y NEGOCIOS
normas que se basa en una autoevalua-
ción de la propia empresa.
LECCIONES PARA LA ACTUAL
COYUNTURA
Las marchas y contramarchas con re-
lación al rescate financiero actual nos
proporcionan enseñanzas sobre lo que
se debe y puede hacer. El programa
inicial del Pdte. Bush para la compra
de activos tóxicos solo se ejecutó par-
cialmente; sin embargo, al retirar malas
deudas de los bancos, premiaba a los
que actuaron con descuido, generando
problemas de riesgo moral e incentivos
perversos. De ahí se pasó a un esque-
ma intermedio, donde el gobierno
norteamericano entró a participar en
el capital de los bancos y garantizó pasi-
vos contingentes (probables deudas sin
posibilidad de recuperación). La terce-
ra etapa fue la del programa de compra
de malas deudas a través del mercado
propuesto por Geithner y Summers,
sujeto aún a fuertes críticas. Al respec-
to, lo primero que debería hacerse es
decidir si se debe apoyar a los bancos o
simplemente a los depositantes. ¿Exis-
te realmente riesgo sistémico? Luego,
si se opta por la primera alternativa,
se debería exigir que los bancos se ca-
pitalicen y, después, otorgar líneas de
crédito que podrían convertirse en pa-
trimonio, si los bancos incumplen en
sus compromisos (Alarco, 31/5/2009).
La exclusiva aplicación de políticas mo-
netarias y fiscales contracíclicas puede
strategia :: 35
ser insuficiente. Shaikh -retomando
a J.M. Keynes- plantea que no se ha
hecho frente a la problemática de la
desigual distribución del ingreso, que
es la raíz de los problemas de deman-
da efectiva y de bajo crecimiento que
agobian a la economía norteamericana.
La agenda en lo internacional no solo
debe limitarse a la mejora de los meca-
nismos de regulación y de supervisión;
debería incluir la problemática de la
reestructuración del sistema financiero
internacional, discutir el rol de los mer-
cados y la ética global, tratar los viejos
temas del desarrollo que competen a los
países pobres, entre otros.
El Pdte. Obama está dando pasos en
la dirección correcta. Las reformas
del sistema financiero y del sistema
de salud son importantes para EUA
y ejemplos a considerar en el resto del
mundo. Sin embargo, los grupos de
interés, en especial los financieros,
están empeñados en demostrarnos
que la reactivación ya se inició. La
Financial regulatory reform (a new
foundation), presentada en la prime-
ra semana de julio, parece archivada.
Es poco probable que la reactivación
se inicie rápidamente, aunque es de-
seable que la realidad nos desmienta.
Esta crisis financiera internacional
no solo ha generado problemas; in-
cuba la oportunidad de reflexionar,
diseñar y actuar para hacer frente a
los problemas de fondo. No hay que
desaprovecharla.
 Pese a baches,
la economía
peruana sigue a
Pedro Olaechea flote.
Presidente de la SNI
El MEF y el BCR afirman que hay
Hay que reforzar las varios indicadores que muestran
medidas anticíclicas
que la actividad económica ha
En el contexto mundial, el primer comenzado a recuperarse, pero
semestre del año ha sido comple-
jo y difícil y el gobierno peruano el Gobierno deberá acelerar la
lo ha enfrentado, en lo posible, inversión pública para revertir el
con una política anticíclica que,
si bien no ha funcionado a la ve- estancamiento del primer semestre.
locidad deseada, ha demostrado
un esfuerzo de por medio. Es muy
difícil obtener un buen resultado
en momentos de tanta incerti-
dumbre.

Consideramos que la economía

está tocando un punto de sosteni-
miento bajo. Hay que reforzar las
medidas anticíclicas. Hay temas
muy concretos por analizar como
el Fogem, las compras estatales,
Cómprale al Perú y otros.

Debemos retomar ese 20% de

puntos que se les otorgaba a las
empresas nacionales cuando par-
ticipaban en una licitación públi-
ca, ya que es una posibilidad para
reforzar a los industriales y, sobre
todo, a la pequeña y mediana in-
dustria. Asimismo, para que se
unan al concierto del desarrollo
nacional, se debe impulsar a las
PYMES.

Aprecio y respeto el derecho a la

protesta laboral, pero, de ninguna
manera, transgredir al resto. Por
el bien del país y para revertir esta
situación, todos los peruanos te-
nemos que apoyarnos.

strategia :: 36

L
a economía peruana, que el
año pasado creció a cerca del
10%, prácticamente se estan-
có en el primer semestre del 2009,
al expandirse apenas en 0.34%, en
momentos en que la crisis mundial
sigue golpeando las exportaciones
mineras y la demanda interna.
La actividad económica se contrajo
en 2.08% en junio, su menor nivel
mensual desde junio del 2001, afec-
tada principalmente por la caída del
sector industrial. Todos los sectores,
a excepción de Otros Servicios, re-
gistraron una contracción. Con esta
tasa, la variación acumulada en el
año es de 0.34% (1.8% y -1.2% en el
primer y segundo trimestre, respecti-
vamente).
La economía alcanzó el año pasado
una tasa de crecimiento del 9.8%, la
mayor en 14 años y una de las más
altas del mundo. Para este año, los
analistas han estimado que la eco-
nomía crecería en apenas un 1.7%,
mientras que el ministro de Econo-
mía, Luis Carranza, ha reducido sus
proyecciones de 3.5% a solo 2.5%
para este año.
¿POR QUÉ LA CAÍDA?
El Ministerio de Economía ha dado
diversas explicaciones para justificar
la caída de junio. En primer lugar,
refiere que la tasa de junio es menor
a la de mayo, debido a una alta base
Nota: MEF
ECONOMÍA Y NEGOCIOS
comparación, puesto que, en junio
del año pasado, el PBI creció 13.0%.
También señala que la caída del
sector pesquero, que pasó de crecer
26% en mayo a una caída de 18%
junio, se explica por la introducción
del sistema de cuotas pesqueras, que
estableció una cuota global de captu-
ra de 3.5 millones de toneladas para
el periodo abril a junio de este año.
Pero, a mayo, ya se habían extraído
2.6 millones de toneladas y en junio
se extrajeron solo 0.7 toneladas.
Para el MEF, la caída del sector co-
mercio también se explica, en gran
medida, por la alta base de compa-
ración, ya que, en junio del año
pasado, el sector creció 22%. Sin
embargo, refiere que las ventas al
por menor de empresas de 10 ó más
trabajadores crecieron 7.0%, tasa
mayor que el 2.6% de las ventas al
por mayor, lo que podría indicar des-
acumulación de stocks.
En cuanto al sector construcción, afir-
ma que se vio afectado por los meno-
res despachos de cemento, el cual a
su vez está directamente influenciado
por la menor demanda proveniente
del sector minero, situación que ya
viene revirtiéndose dada la mejora en
los precios de los metales.
La mayoría de analistas considera
que los esfuerzos del MEF y del INEI
strategia :: 37
Ricardo Briceño
Presidente de la CONFIEP
Perú está más protegido
que otros países.
En esta crisis financiera, hemos esta-
do más protegidos que otros países
y las medidas adoptadas por el Go-
bierno han sido las adecuadas; sin
embargo, no se han obtenido los
resultados esperados, porque se han
presentado problemas no previstos,
derivados de una deficiente admi-
nistración de los recursos adiciona-
les que se asignaron para el Plan de
Estímulo Económico (PEE).
Creo que, en el resto del mundo,
hay signos de recuperación por lo
que nos veremos un poco mejor en
los próximos meses. Sin embargo, el
efecto inmediato se observa en una
menor recaudación; por lo tanto,
esta ultima recaudación no tendrá
los niveles que obtuvimos el año pa-
sado. El Gobierno será el primero en
observar este cambio en sus ingresos
y ello, a su vez, impactará en todo el
país, pero esperemos que este efecto
se revierta en los próximos meses
con la perspectiva de recuperación
de las economías mundiales.
Considero que, en el mensaje presi-
dencial, el mandatario ha tratado de
dar las pautas para resolver la menor
ejecución del gasto, por lo que se ha
anunciado el lanzamiento de los nú-
cleos ejecutores, que demuestra cuál
y cuánto es la proyección que en ver-
dad tiene el Gobierno acerca del
crecimiento del país.

José Luis Silva
Presidente de la Asociación
de Exportadores (Adex)
Creer que las
exportaciones
crecerán como antes
es ingenuo
La crisis financiera ha impactado
en nuestros principales compra-
dores en el mundo. Sin embar-
go, nuestro país puede acelerar
su recuperación si promueve un
modelo de desarrollo exporta-
dor basado en un mayor valor
agregado de nuestra oferta, y ge-
nerando nuevas oportunidades
de inversión y bienestar para la
población.
De los altos niveles de crecimien-
to que se obtuvo en el 2008, se
prevé que este año las exportacio-
nes sufrirán una caída de 10%.
Creer que las exportaciones vol-
verán a crecer como antes sería
bastante ingenuo; por el contra-
rio, el mercado internacional no
solo se ha estancado, sino que
también se está reconfigurando.
Asumiendo que lo peor de la cri-
sis ya pasó, lo que nos toca hacer
ahora es recuperar el ritmo de
crecimiento, no podemos permi-
tir que si el mundo no crece, no-
sotros tampoco; debemos hacer
algo diferente y eso pasa por su-
perar algunos escollos que frenan
las exportaciones, como el déficit
de energía e infraestructura. Ello
nos obliga a dar un salto en inver-
siones en esas dos áreas..
por buscar explicaciones de tipo es-
tadístico al resultado de junio no
hacen sino revelar que se pretende
tapar el sol con un dedo, y que el
deterioro del crecimiento del PBI
fue mucho mayor al previsto inicial-
mente.
PROYECCIONES
¿Qué esperamos hacia adelante? El
MEF estima que si la economía man-
tuviese, durante el resto del año, los
mismos niveles de producción que
los registrados en junio, el PBI cre-
cería 0.7% en el 2009. Sin embargo,
se espera una recuperación en los
próximos meses para cerrar el año
con un crecimiento en torno del 2%
a 3%, debido a varios factores que se
están presentando.
El despacho del ministro Carranza
destaca que hay un mejor entorno
internacional, porque los mercados
financieros se han recuperado mar-
cadamente. El Dow Jones se ha in-
crementado en 42% (respecto a su
mínimo en febrero); el cobre se coti-
za en US$ 290 por libra, lo que im-
plica un incremento de 125% respec-
to a su mínimo en diciembre pasado
al igual que el zinc, cuya cotización
aumentó 70%.
El MEF agrega que los sectores vin-
culados al sector externo comienzan
a dar signos de recuperación. Así, el
impuesto a la renta pagado por el
Nota: ASOCEM, INEI, TINSA
strategia :: 38
sector minero en julio fue el más alto
en los últimos nueve meses. La tasa
de utilización de capacidad instalada
del sector textil alcanzó en junio su
nivel más alto en siete meses. Tam-
bién hay un repunte de los créditos
de comercio exterior.
El Ministerio de Economía no es
el único optimista. El BCR afirma
que ya se vienen observando varios
indicadores que muestran que la
actividad económica ha comenzado
a recuperarse, según datos desesta-
cionalizados (que comparan las va-
riables mes a mes) de varios sectores
económicos claves del país.
Por ejemplo, señala que en los últi-
mos tres meses de este año se ha re-
gistrado un incremento continuo de
la producción de electricidad, la cual
se proyecta llegaría hasta los 2,461
GHw en agosto, el nivel más alto de
los últimos tres meses.
Esta mayor producción de energía
está asociada a un incremento de
la demanda proveniente de la reac-
tivación productiva, que se estaría
gestando ante el fin del ajuste de los
inventarios.
Asimismo, las ventas de cemento
muestran un incremento continuo.
En julio último, los despachos de
cemento en términos desestaciona-
lizados ascendieron a 576 mil tone-
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ladas métricas, el nivel más alto de Para el economista Jorge González

los últimos años. Este avance en la Izquierdo, la política fiscal no solo
construcción se percibe también en evidenció algunas limitaciones, sino
el aumento de los proyectos en car- que demostró estar pagando los cos-
tera que estarían próximos a realizar- tos de una serie de errores cometidos
se, los cuales habrían aumentado en con anterioridad, que la han llevado
promedio a 50%, desde un 40% en a un estado de impotencia respecto
abril. de la velocidad y efectividad con que
se desea realice su trabajo sobre la
¿QUÉ HACER? demanda agregada de la economía y,
Hay otras voces no muy optimistas. por consiguiente, sobre el comporta- Peter Anders
Para el ex director del BCR, Kart miento de la producción y el empleo. Presidente de la Cámara de
Burneo, las cifras de junio y del pri- Comercio de Lima (CCL)
mer semestre evidencian que hace En general, el Gobierno debería ace-
rato que la crisis económica externa lerar la inversión pública para frenar Canje de obras por
ya llegó a nuestro país. Hay accio- la desaceleración de la economía, impuestos no da
nes que las autoridades económicas debido a que, en el primer semestre,
deberían adoptar para moderar la se- solo se gastó un tercio de los US$
resultados
gura contracción del Producto Bruto 3,200 millones contemplados en
Ante el inicio de la crisis finan-
Interno (PBI) per cápita o el aumen- su plan de estímulo económico. En
ciera, los diferentes gobiernos
to del subempleo, dado que, al final suma, la proactividad de las autori-
en el mundo reaccionaron con
del año, en el mejor de los casos, la dades económicas será importante
políticas expansivas fiscales y
economía peruana podría crecer al- para revertir el actual enfriamiento
monetarias. En el caso del Perú,
rededor del 1%, agrega Burneo. económico.
se anunció un Plan de Estímulo
Económico (PEE) equivalente
al 3.2% del PBI, en el que fun-
damentalmente se destinaban
recursos para la inversión pública
a nivel nacional. No fue así con
Ricardo Lago la política monetaria reducción
Economista y profesor español de tasas de interés, pues se actuó
con cierto rezago.
Perú soportó muy bien la
crisis externa. Podemos decir que el esfuerzo
que ha hecho el Gobierno por
En estos momentos, la economía peruana se ve muy bien en relación mantener expectativas favorables
con otras economías. Ello se debe a que, cuanto más pequeña y abierta en los agentes económicos, a par-
es una economía, más difícil es que se mantenga a flote en un contexto tir de los resultados macroeconó-
de crisis. El éxito del Perú ha sido no caer en la recesión, ni en crisis micos positivos obtenidos en los
cambiarias o financieras, en quiebras de empresas, en desempleo masi- últimos años, ha sido bueno. A
vo, cuando el contexto internacional iba tan mal. pesar de la desaceleración eco-
nómica, se ha mantenido la res-
El Gobierno proyecta que crecerá 2.5%. En lo personal, considero que ponsabilidad en el manejo eco-
creceremos en 1%, todo un récord para América Latina, ya que solo se nómico, es decir, el control en
prevé que Perú y Panamá crecerán. Todo el resto está en recesión. No la inflación y el equilibrio tanto
hay más de diez economías que están creciendo en el planeta y Perú fiscal como externo.
pertenece a ese club selecto.
Si mediante el Plan de Estímulo
El Perú ya va de salida. En el segundo trimestre, su crecimiento fue ne- Económico no se logran ejecutar
gativo; en el tercer trimestre, puede crecer un 2%; y el último trimestre, plenamente los recursos presu-
crecerá un 3%. puestados por el Ejecutivo (aprox.
S/. 7,920 millones), la economía
Yo creo que el Perú ya tocó fondo y de aquí se va para arriba. Mi pro- peruana crecería este año menos
nóstico es que en el 2010, es que, en el 2010 crecerá 5%; y, en el 2011, del 1.8%, y eso sí es preocupante.
un 7%.

strategia :: 39
Perspectivas
económicas para el
2011
Alejandro Indacochea ocurriendo antes de la crisis, pero saneados, buena liquidez, poco
Presidente de Indacochea comparativamente entre las mejores a endeudamiento y que producen bienes
Asociados nivel internacional. En este escenario, de primera necesidad podrían verse
las empresas que tienen balances muy beneficiadas.

T
odo indica que la crisis
financiera debe haber tocado
fondo, ya que se están dando
algunas señales que marcan el fin de
la recesión en la economía mundial.
Estados Unidos muestra señales de
estabilización, Japón y Alemania
vienen creciendo durante el último
trimestre. Se suma al crecimiento
de China, que se ve reflejado
en una mejora de los precios de
los metales (commodities) en el
mercado mundial, lo cual impacta
positivamente en nuestra economía.
Un hecho interesante es que los
mercados bursátiles siempre se
adelantan a la situación, los cuales
han empezado a mostrar signos de
una recuperación lenta y gradual. La
reciente encuesta de la Universidad
de Munich y de la Fundación Getulio Nota: ASOCEM, INEI, TINSA
Vargas denota que Perú tiene el mejor
clima económico de Latinoamérica y
cuenta con la reciente negociación
de un paquete de 25 acciones de
empresas peruanas (Exchange Traded
Found ETF) en Nueva York y México,
lo cual lleva a un ambiente favorable
que propicia el crecimiento y la
inversión.

A julio, después de la mayor caída de la

actividad económica en el mes anterior,
se observa una mejora gradual en los
indicadores de la actividad productiva.
Se espera, al 2009, un crecimiento de
alrededor del 2% y, de continuar la
recuperación, un crecimiento del 5%
para el 2010. Estas cifras se encuentran
por debajo del crecimiento que venía

strategia :: 40
 ECONOMÍA
ECONOMÍAYYNEGOCIOS
NEGOCIOS

Una mirada tras la irrupción de la crisis

El Consumo de los
peruanos

Aunque la crisis mundial en nuestro país no ha tenido

el mismo efecto respecto a otros, definitivamente,
se ha hecho sentir, restringiendo algunos hábitos de
consumo o modificándolos.

E
n estos últimos años, el país
ha vivido un crecimiento eco-
nómico sostenido. Esta etapa
caracterizada por un aumento ace-
lerado del número de inversiones,
además de un boom exportador, se
ha entendido como un periodo de
bonanza paulatinamente reflejado
en los hábitos de consumo y una ma-
yor capacidad de gasto en los consu-
midores. Sin embargo, con la llegada
de la crisis financiera internacional,
el crecimiento de nuestra economía
se ha visto desacelerado, así como se
ha aludido a la capacidad de gasto y
consumo.
Las cifras indican que ya no se renue-
van en cantidad los autos y que, si se
compra, la prioridad no es definitiva-
mente el modelo del año. Ni siquie-
ra se recurre ya con regularidad a los
talleres de reparación de carros. Algo
parecido ocurre con los productos
de línea blanca o electrodomésticos.
Los artefactos viejos y con menor
tecnología no son reemplazados por
otros, pues la compra de este tipo de
productos está asociada con el pago
fraccionado y el acceso a líneas de
créditos, actualmente restringidos.
Se espera mejor suerte en julio y di-
ciembre por las gratificaciones.
ROPA
En cuanto a la compra de ropa, esta
presenta distintas aristas. En pren-
das de producción nacional, como
las que se ofrecen en el emporio Co-
mercial de Gamarra, la demanda su-
frió una caída generando un sobres-
tock, que obligó a reducir los precios
hasta un 30% el último verano. La
feroz competencia de los productos
textiles asiáticos abaratados redu-
ce el consumo de la gente de ropa
peruana y les brinda opciones más
accesibles. La importación de pren-
das de vestir de menor calibre y con
ofertas y promociones agresivas en
los grandes almacenes comerciales
genera resultados. En estas épocas,
no necesariamente la mejor calidad
es lo único que cuenta.
No es el caso de los pantalones
jeans. En este rubro, la factura na-

strategia :: 41

Foto: eljardinsecretolima.com
cional sí mantiene una demanda
aceptable. Hay más de 200 marcas
nacionales de jeans contra 15 ex-
tranjeras, por lo que mantienen
un buen ritmo de venta y presen-
tan una variedad dirigida a los dis-
tintos sectores socioeconómicos.
De esta manera, los consumidores
provenientes de diferentes estratos
dejarían de comprar productos sun-
tuosos, pero no ropa.
COMIDAS Y BEBIDAS
El consumo de comida en restau-
rantes y tiendas también presenta
sus peculariedades. La famosa gas-
tronomía peruana resulta muy po-
pular y atractiva, pero no en lugares
muy sofisticados, dado sus precios
elevados. En épocas de crisis, las
pollerías y los chifas son los restau-
rantes más concurridos en todo el
país. Hay para todos los precios y
todos los gustos. Junto con ellos,
la comida rápida al estilo peruano,
una versión totalmente informal de
las cadenas de Fast Foods norteame-
ricanas, compite en los sectores me-
nos pudientes y pobres. Aquí puede
encontrar desde un “cebichito” has-
ta “alitas broasters”. Hay creativi-
dad, sin duda.
veza, la bebida más popular. En el
último verano, entraron a competir
nuevas marcas de cervezas con ofer-
tas cada vez mejores, y todas fueron
bien recibidas por el público consu-
midor. Los cálculos indican que, en
los últimos tres años, el consumo
se ha duplicado. Actualmente, se
estima en 45 litros el consumo de
cerveza per cápita en el país. No ocu-
rrió lo mismo, sin embargo, con un
producto de bandera como el pisco.
El volumen de ventas de nuestro li-
cor de bandera mostró un retroceso
del 6% el primer semestre del año
en comparación con el similar perío-
do del 2008. No cabe duda de que,
con crisis o sin crisis, la cerveza sigue
siendo la predilecta para todos los
peruanos.
Se estima que
mensualmente abren
40 mil negocios de
comida, aunque el
50% de ellos cierra
a los tres meses,
producto de la
competencia y la crisis
Otro tema es el que se refiere a los
abarrotes o productos de primera
necesidad. El consumidor limeño
realiza un 80% de sus compras para
el abasto diario. Ante la crisis, el con-
sumidor opta por las compras diarias
y pequeñas, apuntando a abastecerse
con el dinero que pueda tener en el
momento. Esta tendencia favorece a
los canales tradicionales, como las
bodegas, que vienen canalizando la
menor capacidad de gasto y crédito
que tienen los consumidores frente
a los supermercados.
En cuanto a la ingesta de alcohol,
otra es la perspectiva. Nadie parece
estar dispuesto a recortar, pese a la
crisis, los gastos por consumo de cer-
strategia :: 42
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

COMIDAS: CADA VEZ MÁS NEGOCIO

Hay una gran cantidad de negocios dedicados a la gas-
tronomía peruana y franquicias de comida rápida en
todo el país (FKC, Pizza Hut, etc.). Se estima que men-
sualmente abren 40 mil negocios de comida, aunque el
50% de ellos cierra a los tres meses, producto de la com-
petencia y la crisis. La delantera la llevan las pollerías y
chifas. El pollo a la brasa es el típico consumo del perua-
no que sale a comer en la calle. En los sectores popula-
res, la comida al paso, en carretilla, ofrece una variedad
tan grande como nuestra gastronomía, con precios que
van desde S/. 1.50.

ENTRETENIMIENTO: LOS MÁS SOLICITADOS

En otros rubros, se constata que las actividades de ocio
y entretenimiento, como los cines, vienen siendo más
solicitadas, porque no implican demasiado gasto. Pese
a que seguimos siendo el país con menos consumo de
tickets de la región, ha habido una demanda creciente
del 12% al 14%, que se refleja en la construcción de
dos complejos más de una famosa cadena, que inclu-
yen cines 3D. Otro caso excepcional lo muestran los
espectáculos musicales de factura internacional que
han llegado a Lima desde fines del año pasado. Los
megaconciertos de Kiss, Iron Maden, Oasis, y más re-
cientemente los pop stars Jonas Brothers fueron un
éxito de ventas masivas. Lo interesante es que este tipo
de espectáculos genera a la vez un crecimiento del tu-
rismo interno, pues, en provincias, se ofrecen paque-
tes turísticos a Lima, que incluyen estos eventos. Por lo AUTOMOTRIZ: VENTA LENTA
visto, el peruano se da lujos ante las novedades. Las ventas de vehículos nuevos del primer semestre su-
maron 36,097 unidades y estuvieron en línea con las
Aunque podemos decir que, en comparación con el expectativas. Se estima que las ventas duplicarán las uni-
escenario internacional, el consumo en Lima y las dades vendidas a fin de año. Dicha cifra es menor que
principales ciudades del país no se ha visto abrupta- los resultados obtenidos el año pasado. En ello influyó
mente afectado, dado que todavía resisten nuestras la dinámica del sistema bancario que no fue favorable,
cifras macroeconómicas, definitivamente, la ola de pues los créditos a los clientes fueron observados con
crisis ya se ha hecho sentir. Esta ha restringido deter- mayor rigurosidad. En cuanto a los stocks del 2008, hay
minados hábitos de consumo o, en todo caso, como marcas que ya los agotaron y otras que no. La cautela
podemos apreciar, los ha modificado. de los consumidores por renovar sus autos, debido a la
crisis, se hace evidente.

strategia :: 43
PISCO: AFECTADO POR LA CRISIS
El consumo y la producción nacional del pisco fue-
ron afectados por la crisis, pese al esfuerzo de los
productores y a la promoción del Gobierno. Las ci-
fras mostraron un retroceso del 6% en comparación
con el similar período del 2008. Afectados por un
menor crecimiento de la demanda externa, los pis-
queros redirigieron las ventas al consumo nacional,
aunque en el sur del país los desmanes sociales y el
cierre de carreteras no han contribuido. Se calcula
que el consumo per cápita de pisco en el Perú es de
4.5 onzas anuales, es decir, casi el equivalente a una
sola copa.
INFORMÁTICA: SIGUE CRECIENDO
La crisis mundial no estaría afectando el mercado
informático, dado la peculariedad y dinamismo que
muestran aquellos centros dedicados a la colocación
de estos productos como la zona de Wilson (Lima),
que se ha convertido en el lugar ideal para consu-
midores. Las ventas por día de todos los negocios
de productos informáticos en Wilson sumarían el
millón de dólares, por lo que la facturación anual
de este emporio tecnológico superaría fácilmente los
US$ 300 millones al año. Las principales marcas en
tecnología sostienen que un 70% de sus productos
se venden ahí.
CELULARES
La telefonía móvil sí parece estar en auge permanen-
te. La crisis no ha mitigado para nada la necesidad
de estar en comunicación; al contrario, muchas
estrategias publicitarias y de consumo buscan desa-
rrollar propuestas en donde la telefonía móvil juega
un papel importante. Según cifras oficiales, el año
2006, había alrededor de 5 millones de líneas ce-
lulares operando, mientras que, al primer semestre
2009, la cifra de líneas celulares alcanzaría aproxi-
madamente los 22 millones. Se estima así que 8 de
cada 10 peruanos posee un celular, es decir, el 80%
de nuestra población.
strategia :: 44
ELECTRODOMÉSTICOS Y TECNOLOGÍA DE DI-
VERSIÓN
Las importaciones de electrodomésticos cayeron 22% en
el verano. Aunque a partir de julio habría una leve reacti-
vación de la demanda, la proyección de crecimiento para
el resto del año es menor que el año anterior. Dado que
en su mayoría estas compras se concretan a través de los
créditos, la crisis afectó el sector. Sin embargo, los arte-
factos relacionados al juego o el entretenimiento tuvieron
mejor suerte. Tiendas como iStore y otros distribuidores
han mantenido una clientela aceptable. Los reproductores
de música y vídeos (iPod, Mp3 y Mp4) son los de mayor
salida.
CENTROS COMERCIALES Y BODEGAS
Las ventas en centros comerciales no crecieron en el pri-
mer semestre, pero se mantuvieron. Desde julio, se advier-
ten signos de reactivación por las auspiciosas campañas de
Fiestas Patrias. Los operadores y comerciantes sostienen
que la prolongación de la guerra de ofertas y descuentos
agresivos será la única manera de incentivar a la clientela.
Las proyecciones son positivas, pues esperan un crecimien-
to del 4% a fin de año. Las firmas chilenas que invierten
en el sector proyectan abrir más tiendas y ampliar la gama
de sus operaciones. En el caso de las bodegas, aumentó su
demanda frente a los supermercados, llegando al número
de 73 mil negocios en Lima (crecimiento de 5.7%), supe-
rando la cantidad de puestos en los mercados.
 ECONOMÍA
ECONOMÍAYYNEGOCIOS
NEGOCIOS

Más familias vuelven

a animarse por los
créditos hipotecarios
Las entidades financieras han otorgado unos S/. 666
millones de nuevos préstamos para la adquisición de
viviendas en los primeros seis meses de este año.
strategia :: 45
R
icardo, en setiembre del
2008, estuvo por aceptar un
crédito hipotecario, que le
ofrecía una entidad financiera para
adquirir un departamento en Mag-
dalena. Sin embargo, se desanimó
en tomar el crédito, ante la incerti-
dumbre que tenía, debido a que la
crisis internacional empezaba a agu-
dizarse, y había temores sobre su im- Nota: SUPERINTENDENCIA DE BANS. CA, SEGUROS Y AFP
pacto en nuestra economía.

Ahora, que estamos próximos a cum-

plir un año de la caída del banco de
inversión Lehman Brothers, hecho
que marcó el inicio de la debacle
mundial, se están presentando seña-
les de cierta recuperación en varios
lugares del planeta. En nuestro país,
algunos analistas y las autoridades
estiman que la economía recupera-
rá su dinamismo en este segundo Nota: MORRIS (2009)
semestre.

Este mayor optimismo ha llevado a

Ricardo, quien tiene dos hijos en el
colegio y trabaja como supervisor en
una compañía eléctrica, a retomar
los trámites para lograr un crédito y
comprar su ansiado departamento.
Su esposa, que es contadora de un
supermercado, también cree que es
el momento de dar el paso de la casa
propia, ya que vienen pagando alqui-
leres por más de 10 años.

Pero, al parecer, no solo Ricardo está

volviendo a gestionar su crédito hi-
potecario, sino también otras perso-
nas se están animando y perdiendo
el miedo a demandar financiamien-
to de mediano y largo plazo, según
la percepción del gerente general del
Banco de Crédito, Walter Bayly.

La gente cree ahora que hay mayor es-

tabilidad hacia adelante y está menos
preocupada por posibles pérdidas de
sus empleos. “Estamos recuperando
el nivel de préstamos que teníamos
antes”, agregó Bayly. Los créditos hipotecarios se financian con
recursos del Fondo Mivivienda (casi un 20%),
Esta visión difiere de la que existía a con instrumentos hipotecarios (solo un 2%),
fines del 2008 y los primeros meses
de este año, cuando el ruido genera-
y con depósitos del propio sistema bancario.
do por la crisis mundial llevó a las

strategia :: 46
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

FOTO: ANDINA

personas a ser prudentes y no embar-

carse en inversiones duraderas, ni en
deudas de mediano plazo, a la espera
de que las cosas se estabilicen.

RECUPERACIÓN
¿Cómo ha evolucionado este tipo de
financiamiento? Durante los últimos
años, se ha observado en nuestro
país un fuerte crecimiento del cré-
dito hipotecario. Sin embargo, su
tamaño con relación al PBI es toda-
vía pequeño (3.3%), en comparación
con otros países de la región (en Chi-
le llega al 15% y en México al 11%). y los créditos hipotecarios están cre- ro, cayeron a US$ 20 millones, pero,
ciendo, luego de unos meses de len- luego, gradualmente, se recuperaron
El saldo de créditos hipotecarios to avance, debido a la crisis mundial. hasta alcanzar ahora otra vez los US$
otorgados por el sistema financie- En el caso del Banco de Crédito, los 40 millones.
ro, a junio del 2009, ascendió a S/. créditos hipotecarios alcanzaron un
11,331 millones, registrando creci- pico en diciembre del 2008 y coloca- La reducción de las tasas de interés
mientos de 1.2% en los meses de ju- ron unos US$ 40 millones. En ene- de estos préstamos favoreció a esta
nio y mayo últimos. Según el BCR,
en el primer semestre del año, se han
otorgado unos S/. 666 millones en Luis Carranza subraya que el gran problema en
nuevos créditos. el crédito hipotecario no es por dar incentivos
Bayly comenta que la demanda por
y reducir impuestos a los constructores, sino
financiamiento de largo plazo se ha el gran problema de este sector es no tener un
reactivado en forma “sorprendente” fondeo de largo plazo.
strategia :: 47
 La tasa de morosidad
de los créditos
hipotecarios es menor
al 1%, mientras que
la del total del crédito
del sistema financiero
es cercana al 2%.
mejora, pero el gerente general del
BCP considera que la principal ra-
zón de la recuperación es la mayor
confianza de las personas “por un
sentimiento de optimismo y menor
sensación negativa”.
El banco espera que la demanda de
endeudamiento de los clientes crez-
ca aún más en la segunda mitad del
año de la mano con la recuperación
económica, que será impulsada por
el gasto fiscal, la política expansiva
del Banco Central de Reserva y los
mejores precios de los metales.
FINANCIAMIENTO
Los créditos hipotecarios se finan-
cian con recursos del Fondo Mivi-
vienda (casi un 20%), con instru-
mentos hipotecarios (solo un 2%),
y con depósitos del propio sistema
bancario. En este último caso, los de
más largo plazo son los de las CTS
(con una duración de entre cuatro
y siete años), y los de inversionistas
institucionales (principalmente de
las AFP), cuya volatilidad es bastante
alta.
Este descalce de plazos (la no coin-
cidencia) podría ser evitado con el
desarrollo de instrumentos hipoteca-
rios, que es una fuente de más largo
aliento, recomienda el BCR.
Por eso, el ministro de Economía,
Luis Carranza, subraya que el gran
problema en el crédito hipotecario
no va por dar incentivos y reducir
impuestos a los constructores, sino
el gran problema de este sector es
no tener un fondeo de largo plazo.
“En estos, estamos trabajando para
dar mayor liquidez de largo plazo”,
subraya Carranza.
Una de las alternativas es el desa-
rrollo de los bonos hipotecarios.
Por eso, algunos bancos han venido
explorando alternativas de financia-
miento para sus créditos hipoteca-
rios.
Así, por ejemplo, entre los años 2001
y 2008, en el Perú, se ha colocado un
total de US$ 85 millones de bonos
hipotecarios. Asimismo, en el año
2008, se ha registrado la inscripción
de programas de emisión de bonos
hipotecarios en el Registro Público
del Mercado de Valores, ascendente
a US$ 110 millones, lo que reflejaría
un mayor interés en diversificar las
fuentes de financiamiento por parte
de los bancos.
El MEF viene trabajando en el di-
seño de un bono hipotecario de ca-
racterísticas especiales. El ministro
Carranza cree que, con este nuevo
bono hipotecario, se lograría ampliar
el acceso a vivienda de las familias de
los segmentos C y D, que actualmen-
te no tienen acceso al mercado hipo-
tecario.
CONDICIONES
Actualmente, la banca ofrece crédi-
tos hipotecarios a plazos de hasta 30
años. Sin embargo, el promedio es
strategia :: 48
de 13 años y muchas personas suelen
efectuar prepagos, que finalmente re-
ducen la duración de los créditos a
siete u ocho años en promedio.
Si bien los bancos llegaron a ofrecer,
en un momento, créditos con una
inicial de solo el 10% del valor del
inmueble, en la actualidad, solo fi-
nancian el 80%, es decir, la inicial
es del 20%.
En cuanto al costo del crédito, según
información de la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP (SBS), ac-
tualmente, la tasa de interés prome-
dio de los créditos hipotecarios en
el sistema bancario es de 10.34% en
soles y de 10.30% en dólares. Antes
del estallido de la crisis mundial, las
tasas promedio se ubicaban en 9%
y 9.5%, tanto en dólares como en
soles.
Un aspecto importante es que la tasa
de morosidad de los créditos hipote-
carios es menor al 1%, mientras que
la del total del crédito del sistema fi-
nanciero es cercana al 2%, lo que de-
muestra que la calidad de la cartera
de los créditos hipotecarios es supe-
rior a la del promedio. Esto explica
el gran interés que tienen los bancos
por esta modalidad crediticia.
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Mivivienda financia
casas hasta
por S/. 177,500
Se estandarizó el beneficio del Premio al Buen Pagador
en S/. 10,000 y los plazos de financiamiento hasta en 20
años

E
l Estado ha venido impulsan-
do el crédito hipotecario, a
través del Fondo Mivivienda,
mediante los créditos a los interme-
diarios financieros; garantías a los
créditos de los programas del Fondo
hasta un tercio del saldo adeudado;
mediante subsidio a los deudores
que cumplan con sus pagos, a través
del premio al Buen Pagador, el que
puede llegar a representar entre 11%
y 20% del préstamo; y con subsidio
a los deudores del programa Techo
Propio, mediante la concesión del
Bono Familiar Habitacional.

A marzo de 2009, la deuda de los

bancos al Fondo Mivivienda era de
S/. 1,461 millones.

Recientemente, el Fondo ha reduci-

do la tasa de sus créditos a las enti-
dades financieras del crédito com-
plementario a Techo Propio a 6%,
en tanto que la tasa para créditos Mi
Hogar es de 7.6%. Asimismo, se ha
reducido la cuota inicial del progra-
ma Techo Propio de 10% a 3% del
valor de la vivienda.
También, mediante Decreto Supremo
(No 107-2009-EF), se ha autorizado al
Banco de la Nación otorgar, de manera
excepcional, hasta el 31 de diciembre
de 2010, una línea de financiamien-
to de hasta S/. 1,000 millones a las
empresas del sistema financiero para
préstamos hipotecarios para construir
viviendas nuevas de primer uso.
NUEVO CRÉDITO
En junio de este año, se lanzó el nue-
vo crédito Mivivienda destinado a fi-
nanciar la adquisición de viviendas,
cuyo valor se encuentre entre S/.
49.7 mil y S/. 177.5 mil. Este nuevo
producto es el resultado de la fusión
del antiguo Crédito Proyecto MiHo-
gar con el antiguo crédito Mivivien-
da. De esta manera, se ha estandari-
zado el beneficio del Premio al Buen
Pagador (S/. 10,000) y los plazos de
financiamiento (10 a 20 años).
Con el propósito de dinamizar más
este programa, el Fondo alista mejo-
ras en los productos que ofrece. Así,
prevé iniciar la canalización de recur-
sos a las constructoras o promotores
inmobiliarios a través de las entida-
des financieras.
Se busca que, en un primer paquete,
el Fondo traslade unos S/. 300 mi-
llones a las instituciones financieras
para que lo presten básicamente para
la habilitación urbana inicial y la edi-
ficación de viviendas nuevas.
Para algunos funcionarios del Go-
bierno, las tasas de interés nomina-
les de los nuevos créditos Mivivienda
que ofrecen las entidades financie-
ras, entre 10% y 11.5%, y las tasas
efectivas de este producto, entre 6%
y 7% por efecto del Premio al Buen

strategia :: 49
Pagador (PBP), se ubican en un nivel
razonable.
En ese contexto, no se prevé incre-
mentar el PBP (subsidio estatal) para
los nuevos créditos Mivivienda ni
tampoco reducir la tasa de interés de
fondeo de 7.6%, que es el costo de
canalizar los recursos a las entidades
financieras.
Un impulsor de la rebaja de las tasas
de interés es el ministro de Vivien-
da, Francis Allison, quien ha venido
afirmando que es viable que las tasas
de los créditos hipotecarios podrían
reducirse hasta en un punto porcen-
tual.
Sin embargo, los bancos considera-
ron poco viable esta rebaja, señalan-
do que para reducir más las tasas de
los nuevos créditos Mivivienda debe-
ría incrementarse el PBP o disminuir
el costo del fondeo a las institucio-
nes financieras.
TITULIZACIÓN
El Gobierno y los bancos siguen tra-
bajando en mecanismos para asegu-
rar que los préstamos hipotecarios
continúen fluyendo en el largo pla-
zo. En breve, los bancos terminarán
de titulizar parte de sus carteras de
créditos hipotecarios, con el fin de
levantar más recursos para expandir
estos préstamos.
Según directivos de Fondo Mivivien-
da, las titulizaciones de las entidades
privadas ya están en camino. Los
bancos están en pleno proceso para
lanzar estas emisiones (de bonos de
Nota: Elaboración Propia
titulización) y la primera será por
US$ 30 millones.
La titulización o securitización consis-
te en el empaquetamiento de activos
(créditos, en este caso), previamente
estandarizados, a partir del cual la en-
tidad financiera emite bonos u otros
instrumentos para levantar fondos,
que luego puede volver a prestar.
El Fondo Mivivienda también lleva-
rá a cabo operaciones parecidas a la
titulización para obtener más recur-
sos que luego canalizará, a través del
sistema financiero, a las personas
que demandan créditos hipoteca-
rios. Mivivienda tiene pagarés de
los bancos privados, a partir de los
cuales puede generar instrumentos,
como bonos, a ser colocados en el
mercado financiero para obtener
más recursos prestables.
La titulización de estos créditos pue-
de ser fundamental para hacer sos-
tenible el financiamiento de largo
plazo y continuar desarrollando el
mercado hipotecario.
Para el Gobierno, el programa Mivi-
vienda está ampliando la oferta de
créditos hipotecarios a los segmentos
de la población que antes no eran
atendidos por la banca, y ahora hay
que darle la vuelta para conseguir
más recursos que sirvan para seguir
financiando la adquisición de vivien-
das para las personas de menores
ingresos.
Además de las titulizaciones del sec-
tor privado y similares operaciones
strategia :: 50
del Fondo Mivivienda, este último
cuenta con otra fuente de fondeo,
que son los S/. 1,000 millones que
el Gobierno ha asignado, dentro del
Programa de Estímulo Económico,
para impulsar la construcción de vi-
viendas.
Esperan subasta de
terrenos del Estado
El Gobierno también sigue to-
mando medidas para dinamizar la
actividad del sector construcción
y proveer de más terrenos para la
edificación de viviendas. Así, el Mi-
nistro de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, Francis Allison, dijo
que, en el segundo semestre del
año, se subastarían nueve terrenos
de propiedad del Estado para la
construcción de proyectos habita-
cionales.
Para la gerente de crédito hipoteca-
rio del Banco de Crédito, Victoria
de las Casas, actualmente, hay una
escasez de terrenos para aumentar la
oferta de viviendas hacia los estratos
socioeconómicos C y D, por lo que
podría acelerarse la licitación de te-
rrenos del Estado.
Comenta que existe una demanda
habitacional importante en estos
segmentos de bajos ingresos ante
una insuficiente oferta de viviendas,
porque no hay terrenos disponibles
para construir. Sin embargo, advier-
te que el Gobierno está trabajando
en ese aspecto, pero hay trámites
que están demorando el proceso.
 ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Venta de inmuebles
crece en niveles B y C
Sin embargo, todavía se registran cifras en rojo en los
segmentos A y D. Capeco estima que la construcción
crecerá en 4% en este año.

E
l sector construcción ha sido
el motor de la economía en
los últimos años. La cons-
trucción de viviendas ha tenido un
promedio anual de 14 mil unidades,
entre 2004 y 2008 en Lima, frente a
las 7 mil unidades en el quinquenio
previo (1999-2003).
La puesta en marcha de programas,
como el de Mivivienda, y la estabili-
dad económica del país han favore-
cido el avance de la construcción de
viviendas en condiciones financieras
accesibles. Actualmente se puede
financiar un departamento con un
crédito hipotecario en soles a 30
años y con una tasa de interés de
alrededor del 10%. Pese a este desa-
rrollo, la brecha de demanda todavía
es grande (mayor a 1.5 millones de
viviendas), mientras los préstamos
hipotecarios son apenas de 120 mil
operaciones.
la oferta inmobiliaria para los seg-
mentos de menores ingresos de la
población.
Morris sugiere que, para ampliar
la oferta inmobiliaria, se requiere
trabajar con las municipalidades, la
disponibilidad de espacio urbano,
puesto que ahora no existen terrenos
disponibles a precios razonables.
Plantea seguir con la licitación de
proyectos habitacionales en terrenos
del Estado, como el de Collique, y
promover alternativas de viviendas,
como la construcción en segundo
piso, que permitiría una mayor den-
sidad habitacional. Para facilitar las
habilitaciones urbanas, sugiere pro-
mover un mayor vínculo entre ban-
cos y los que desarrollan proyectos.
COMPORTAMIENTO
El sector construcción cerró el 2008
con un crecimiento de 16.5%, tasa
similar a la registrada en el 2007, li-
derando por tercer año consecutivo
el dinamismo de la economía.
El crecimiento del sector, en los úl-
timos años, ha estado impulsado
por la edificación de viviendas en
un inicio, y posteriormente el de
los edificios (dirigidos al segmento
de oficinas), construcción de locales
comerciales, y la ampliación de infra-
estructura productiva.

La oferta de viviendas en nuestro

país es insuficiente, y se concentra
en los estratos socioeconómicos A y
B, en el caso de Lima Metropolitana.
Así, de un total de 7,822 departa-
mentos, el 59% tiene precios supe-
riores a los S/. 175,000; el 23% en el
rango de S/. 121,000 a S/. 175,000,
y solo el 6% tiene precios menores
a S/. 43,500, que corresponden a
viviendas de interés social, según
señala un informe elaborado por el
consultor Felipe Morris, para el BID.
Esta situación muestra que si se quie-
re desarrollar el crédito hipotecario,
los instrumentos hipotecarios, y el
mercado de capitales, debe empe-
zarse por enfrentar el problema de

strategia :: 51
Esta evolución se dio a pesar de la
fuerte alza que se registró en el costo
de los terrenos y en el precio de los
materiales de construcción, lo que
originó un aumento en el precio de
los inmuebles.
El sector no pudo estar ajeno a la
crisis e incertidumbre externa y,
desde setiembre del 2008, algunas
empresas pusieron bajo evaluación
sus planes de expansión, originando
una desaceleración de la inversión
privada.
El crecimiento de la construcción se
fue desacelerando desde un nivel de
19.7% en setiembre del 2008, hasta
llegar a un nivel de solo 6.3% en
marzo del 2009, para caer en 1.5%
en abril y seguir disminuyendo en
0.5% en mayo.
VENTA DE INMUEBLES
Ahora, el ministro de Economía,
Luis Carranza, se muestra optimista
y señala que el despacho de cemento
Walter Piazza, presidente de CAPECO
ya tuvo su punto de inflexión en ju-
nio y creció 1.9%, en tanto que las
ventas de unidades inmobiliarias en
Lima han crecido en 13.7% en el se-
gundo trimestre del 2009, pasando
de 2,320 unidades vendidas en el
primer trimestre a 2,638 en el segun-
do trimestre.
Según la consultora Tinsa, las ventas
de inmuebles en el estrato socioeconó-
mico A cayó en 13.6% en el segundo
trimestre del 2009, vendiéndose solo
660 unidades respecto de las 776 ven-
didas en el primer trimestre. Por otro
lado, las ventas en los segmentos B y C
crecieron en 26.3% y 23.3%, respecti-
vamente. En el primero, se vendieron
758 unidades, y en el segundo unas
492 unidades en Lima y Callao.
Sin embargo, en el estrato D, las ven-
tas cayeron en 61.2%, colocándose
solo 59 unidades en el segundo tri-
mestre.
Tinsa refiere que la oferta inmobilia-
ria en el segmento A se dio con un
valor promedio ponderado de S/.
608,823 por unidad inmobiliaria.
En el segmento B, el precio prome-
dio fue de S/ 155,040; en el C, de
S/. 82,752; y en el D, de S/. 33,133.
PERSPECTIVAS
Para el presidente de Capeco, Walter
Piazza, el freno de la actividad de la
construcción, sobre todo en los re-
strategia :: 52
sultados negativos de los meses de
mayo y abril, ha llevado a su gremio
a reajustar sus proyecciones.
Dijo que no cree que se alcance un
crecimiento de 10%, tal como se
estimó a inicios de año, sobre todo
considerando la evolución del sector
hasta junio.
Por su parte, Luis Isasi, segundo vi-
cepresidente del gremio constructor,
opinó que se podría esperar una
recuperación de la actividad para el
tercer trimestre como resultado de
las medidas que está tomando el Go-
bierno.
“Si el crecimiento de la economía
estaba previsto en un 6%, y ahora
se ha ajustado a 3%; entonces, en la
misma proporción, la construcción
podría ajustarse. Pienso que podría-
mos registrar un crecimiento de en-
tre 4% a 5%”, expresó Isasi.
Como se observa, ya hay signos de
una recuperación en el sector, y el
Gobierno se ha trazado la meta de
acelerar la entrega de créditos para
adquisición de viviendas, con el pro-
pósito de lograr un mayor dinamis-
mo. Sin embargo, aún falta mayor
competencia para que se reduzcan
las tasas de interés de los créditos hi-
potecarios, factor fundamental para
que las personas puedan acceder a
este tipo de financiamiento.
 ENTREVISTA

Michael Duncan:
El reto es el acceso
a una educación de
calidad
Iván Figueroa, Ph.D.
Especialista en temas de
educación

El directivo
de Telefónica
sostiene que
actualmente la
educación trata
de estimular la
búsqueda de
información y
dejar de lado lo
memorístico.

M
ichael Duncan, que acaba
de dejar la gerencia gene-
ral de Telefónica del Perú
para asumir el mismo cargo de Te-
lefónica Colombia, en la siguiente
entrevista, habla sobre los desafíos
de la empresa en el contexto social,
económico, cultural y geográfico de
la realidad peruana; el papel de los
líderes empresariales y políticos; y so-
bre la educación básica escolar como
formadora de una cultura de líderes.

¿Cómo observa la aplicación del

marketing en el Perú, un país con
diferencias socioeconómicas marca-
das, y con una importante diversi-
dad lingüística, cultural y geográfi-
ca?

Para ampliar nuestra base de clientes,

hemos tenido que recurrir a produc-

strategia :: 53
tos absolutamente innovadores en el
sentido del mercado internacional,
productos que uno no encuentra
tradicionalmente en mercados más
homogéneos. Hace poco comentaba
a un grupo británico que, en el Perú,
tenemos cuatro mercados. Hay clien-
tes que gastan, consumen y quieren
todos los servicios y productos que
puede estar recibiendo un neoyor-
quino, un madrileño o un londinen-
se. Es un consumidor con capacidad
de gasto y que viaja, experimenta
los productos y servicios que hay en
otros mercados y quiere contar con
ese mismo nivel de servicio.
Hay otro grupo de clientes con más
aspiraciones que conocen los pro-
ductos y servicios, pero su capacidad
adquisitiva no les permite acceder a
toda la gama. Por lo tanto, nosotros
tenemos que crear productos que
contienen algunos de los atributos,
no todos, pero que de alguna forma
nos permite darle a este cliente la ca-
pacidad de poder acceder también a
productos similares con una menor
estructura de costos.
Hay un tercer grupo que puede acep-
tar una oferta muy limitada, proba-
blemente en servicios solamente de
telefonía, de voz o de llamadas. Este
grupo no puede acceder a Internet, a
televisión, a cable; sin embargo, ellos
tienen necesidades de comunicarse
y satisfacen sus necesidades de In-
ternet a través de la cabina pública.
Estos tienen o requieren un teléfono
de bajo costo con control de pago,
porque necesitan controlar su gasto.
Es gente que no tiene un trabajo es-
table y, entonces, necesita acceder a
productos que no comprometen un
Considero que el
sistema educativo
crea un marco,
un “framework”,
y a la vez lo que
hace es estimular
las capacidades de
absorber y de poder
priorizar información
e interpretarla.
strategia :: 54
pago mensual. Entonces, también
tenemos que desarrollar productos
para ese tipo de clientes.
Finalmente, hay un cuarto grupo:
los clientes que actualmente no ac-
ceden a nada, que en el Perú son
una parte muy importante de la
población. Este último grupo, ¿qué
porcentaje representa?
Estamos ya en un 75% aproximada-
mente, en cuanto al nivel de penetra-
ción en telefonía móvil y fija. Pero,
evidentemente la población rural
del Perú es un segmento muy impor-
tante y normalmente los servicios
se concentran en las zonas urbanas.
Por lo tanto, el tema no es solamen-
te una cuestión de oferta comercial,
sino de infraestructura. ¿Cómo lle-
gar a zonas rurales? En el Perú, no
solamente tenemos la dificultad o
la complejidad de la dispersión so-
cioeconómica, tenemos también el
gran factor geográfico, que es cómo
acceder a poblaciones para la cual
uno tiene que desplazarse 14 horas
en camionetas 4x4 por vías semica-
 ENTREVISTA

rrosables. En la selva, uno tiene que

movilizarse por río.

Hay claramente cuatro grupos de

clientes muy diferenciados, y el reto
comercial es poder llegar a todos los
grupos de clientes con ofertas que se
adecuen a las necesidades de cada
uno.

Las comunicaciones como estructu-

ra tecnológica y como políticas de
comunicación tienen que ver con el
tema de liderazgo. ¿Cómo ve la ten-
dencia de la relación entre liderazgo
empresarial y liderazgo político?

El desarrollo de una sociedad está

en función a su capacidad empre-
sarial, que es la capacidad de crear
industrias, servicios, puestos de tra-
bajo. En mi opinión, la riqueza de la
sociedad se crea a través de la activi-
dad privada. El rol del Estado es de
asegurar un marco regulatorio para
el desarrollo de estas actividades. La
actividad del liderazgo empresarial
y del liderazgo político es perfecta-
mente complementaria. No conside-
ro que el rol del empresario sea un
rol político, pero definitivamente va-
mos a ver y deberíamos ver cada vez
más las capacidades y competencias
empresariales, aplicándose a mode-
los de gestión de Estado y viceversa.
Lo que buscaría cualquier líder, em-
presarial o político, es contar con
el mejor equipo de gestores. Por lo
tanto, debemos ir buscando cada vez
más mayor capacidad de gestión.
¿Cómo sería el papel de la educa-
ción primaria y secundaria para la
formación de una cultura de lide-
razgo en el Perú?
Lo primero es contar con un sistema
educativo al cual la población pueda
acceder. El primer reto del país es
lograr que la población acceda cada
vez más a un sistema de educación
de calidad. También creo que los me-
dios de comunicación tienen un rol,
porque como dicen “las cosas entran
por los ojos y por los oídos”. Enton-
ces, mis referentes ¿cuáles son? Mis
referentes son mis padres, mi profe-
sor, mi profesora en el colegio, los
padres de mis amigos y lo que veo en
la televisión y, en la medida que voy
progresando, lo que leo en los me-
dios. Entonces, en ese sentido, tiene
que haber un pacto entre los diver-
sos agentes de la sociedad en tér-
minos de promocionar los aspectos
básicos, positivos de la humanidad,
y no hacer a veces demasiado hinca-
pié en los aspectos negativos. Si uno
vive en un entorno donde el mensa-
je general que uno recibe es positivo,
pues claramente uno se desarrollará
dentro de ese ámbito.
Al final del día, uno se pregunta: ¿en
qué medida esto está contribuyendo
a hacer del Perú un país con un ma-
yor nivel de autoestima, de respeto,
de integridad? Por ejemplo, yo resal-
to mucho el comportamiento de los
pilotos de vehículos privados y de
transporte público. De alguna mane-
ra, eso es un reflejo de lo que cultu-
ralmente somos como sociedad.
Interesante el concepto de pacto so-
cial como base para la formación de
una cultura de liderazgo. Siguiendo
con estos temas, uno de los puntos
que se discute en la educación es el
tema de la creatividad. ¿Cómo ve el
impacto de la educación estandari-
zada en textos y programas en los
procesos de creatividad?
Considero que el sistema educativo
crea un marco, un “framework”, y
a la vez lo que hace es estimular las
capacidades de absorber y de poder
priorizar información e interpretar-
la. Pero, una persona se forma en la
práctica, en su vida, en el día a día.
La creatividad es un “asset”. Podría
ser una insatisfacción y una búsque-
da permanente por algo diferente, y
en algunos casos termina haciéndose
una manía en algunas de las perso-
nas más creativas; uno encuentra en
muchos casos que son insatisfaccio-
nes llevadas al extremo, bordeando
la locura. Creo que el rol educativo
consiste en dotar a las personas con

strategia :: 55

las herramientas y las capacidades. Si
comparo la educación que tuve en el
colegio con la que tienen mis hijos,
diría que yo aprendí leyendo y me-
morizando. Me preguntaban sobre
lo que había leído, y si no me acor-
daba que en 1800 había sucedido tal
evento, desaprobaba.
Ahora, a mis hijos, desde edades
muy tempranas, les piden que inter-
preten las historias y les piden que
hagan investigación sobre diversos
aspectos. De alguna forma, lo que
percibo es que se está tratando de es-
timular la búsqueda de información,
y dejar de lado lo memorístico.
Los Estados Unidos, como país, se
enfrentan al problema financiero y
también a un problema de “trust”
o confianza a nivel económico y
político. En regiones como el Perú
y Latinoamérica, la debilidad de los
factores de confianza se expresa en
costos en los diferentes niveles socia-
les. ¿Cuál sería el papel de la educa-
ción para desarrollar una cultura de
confianza?
Creo que hay un viraje muy impor-
tante en términos de lo que hasta
hace unos 20 años se consideraba
la sostenibilidad de una actividad
empresarial. Una actividad comer-
cial consistía en analizar cuál era la
participación del mercado, cuál era
la capacidad de distribución, cuál era
el “footprint”, y ha habido un viraje
muy importante. Hoy en día, eviden-
temente, esas cosas no dejan de ser
importantes, pero empiezan a entrar
otros elementos para asegurar la sos-
tenibilidad, que tiene que ver con
mi relación empleador-empleado,
empleado-empleador, y relación con
mis proveedores, con mis clientes,
con mi Estado y con la sociedad en
general. Si yo estoy vendiendo pro-
ductos y servicios que son dañinos a
la sociedad, pues evidentemente mi
sostenibilidad está en riesgo y hay
ejemplos que muestran este proble-
ma en el pasado. Creo que hay un
viraje muy fuerte en ese sentido. To-
dos estos nuevos aspectos de alguna
forma pueden resumirlos en con-
fianza. La confianza es cumplir con
mis compromisos, ser un socio de la
strategia :: 56
sociedad confiable, cumplir con pa-
gar mis impuestos, dar productos y
servicios de calidad, etc.
Si uno le permite a los chicos malos
hábitos, esos malos hábitos se arrai-
gan, y uno los lleva a lo largo de su
vida. Entonces, hoy en día, en las
organizaciones, ya no vale solamen-
te cumplir con los objetivos comer-
ciales. Un ejecutivo, un directivo o
un empleado, que no se preocupa
por las personas que trabajan con
él ni por sacar productos y servicios
al mercado que sean confiables, es
una persona que no puede desarro-
llarse. La confianza y esos atributos
también tienen que ver mucho con
el tema de liderazgo. Un líder en una
organización tiene que ser confiable.
Hay muy pocas personas que nacen
líderes.
¿Está convencido de ello?
Estoy convencido de eso. Creo que
ser un líder es algo que se gana tra-
bajando, y con una ambición de
mejora continua de uno mismo, co-
rrigiendo y mejorando. Yo he cono-
cido a algunos líderes que son líderes
naturales, pero la mayoría que co-
nozco son personas comunes como
cualquiera, con fallas que realmente
valoran y, por lo tanto, trabajan y se
van formando a lo largo del tiempo
para poder liderar y ejercer liderazgo
dentro de las organizaciones en las
cuales se desarrollan. El liderazgo
tiene mucho que ver con la comuni-
cación y la visibilidad.
Finalmente, ¿cómo ve la tendencia
de las escuelas ejecutivas o de nego-
cios en los próximos años?
Ahora la educación de negocios y
los jóvenes gerentes buscan lograr o
formar un balance emocional en sus
vidas, una vida integral, que incluya
el trabajo, la familia, el desarrollo
como profesional y ciudadano. Es
una búsqueda hacia una vida inte-
gral, y estas metas se observan mu-
cho, por ejemplo, en los jóvenes en
Europa.
 EMPRESAS
ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Ferreyros:
Cuando
una
empresa
se hace
grande
La empresa
estima que
sectores como
pesca, agro,
transporte,
industria e
hidrocarburos
son segmentos
que aún tienen
gran potencial
para la
comercialización
de equipos
y bienes de
capital.

strategia :: 57
L
as páginas de la empresa Ferre-
yros se comenzaron a escribir
hace más de ocho décadas,
cuando Enrique Ferreyros Ayulo y
un pequeño grupo de socios funda-
ron, en 1922, la empresa Enrique Fe-
rreyros y Cía. Sociedad en Comandi-
ta, la cual se dedicó, en sus primeros
años de operación, a la comerciali-
zación de productos de consumo
masivo, atendiendo al mercado de
abarrotes.
Veinte años más tarde, la empresa
da un giro que marcará el futuro de-
sarrollo de la organización cuando
toma la decisión de asumir la repre-
sentación de Caterpillar Tractor Co.
en el Perú. A partir de este momen-
to, la compañía empieza a incursio-
nar en nuevos negocios y a redefinir
su cartera de clientes, dedicándose a
la comercialización e importación de
bienes de capital como son las ma-
quinarias y equipos dirigidos a secto-
res de la construcción y la minería,
entre otros.
Desde 1965, la empresa empieza
su descentralización, constituyen-
do oficinas en provincias y crean-
do varias filiales. Con el correr del
tiempo, otras líneas de máquinas y
equipos le encomiendan su repre-
sentación. De esta manera, se vuelve
quizá en la representante nacional
más importante de las principales
marcas del mundo en maquinaria
y equipamiento variado. Es así que,
en 1971, Ferreyros decide inscribir-
se en la Bolsa de Valores de Lima
(BVL).
Para 1981, la empresa de Enrique
Ferreyros y Cía. se transforma en so-
ciedad anónima, como parte de un
proceso de modernización que refle-
ja la nueva estructura accionaria, que
la lleva finalmente a transformarse
en 1998 en una sociedad anónima
abierta bajo la denominación de Fe-
rreyros S.A.A. Una década antes, ya
había decidido abandonar totalmen-
te el negocio de bienes de consumo,
sabedor que su fortaleza en el merca-
do se encontraba justo en los bienes
de capital.
PROYECCIÓN
La empresa ha ido desarrollando
diversas estrategias para consolidar
su posición en el mercado. Entre
ellas, se cuenta la fusión de su sub-
sidiaria Unimaq con Rentando-Cat
Rental Store (venta y arrendamiento
de equipos ligeros); además, se con-
sidera la compra de 13,000 metros
cuadrados en la Avenida Argentina
para disponer de más espacio para
sus equipos. Asimismo, Ferreyros ha
puesto en marcha la creación recien-
te de su subsidiaria Cresko, dirigida
a la venta de maquinaria de segundo
uso, maquinaria agrícola, generado-
res eléctricos y ventas de insumos
químicos.
strategia :: 58
Esto se debe a que la empresa esti-
ma que sectores como pesca, agro,
transporte, industria e hidrocarbu-
ros son segmentos que aún tienen
un importante potencial para la co-
mercialización de equipos y bienes
de capital, por lo que estos cambios
o incursiones no suponen más que
una respuesta a las necesidades que
el propio mercado genera. En la me-
dida en que la demanda en minería
y construcción aumente, la empresa
puede financiarse de recursos econó-
micos en el mercado, sea a través de
la emisión de acciones en la Bolsa de
Valores o de la colocación de bonos.
Recientemente, con una inversión
de US$ 1.8 millones, presentó sus
renovadas instalaciones de su sucur-
sal en Trujillo. Entre estas obras, se
encuentra la ampliación en un 30%
del taller de servicios, dedicado a la
reparación de máquinas y equipos.
CRECIMIENTO
En 1994, Ferreyros llevó a cabo la
primera colocación de bonos corpo-
rativos, y en 1997 realizó una exitosa
colocación de acciones en el ámbi-
to nacional e internacional, lo que
hace posible un incremento de su
patrimonio en US$ 22 millones. La
desaceleración del crecimiento de la
economía a fines de los noventa re-
percute negativamente en las ventas
de la empresa, por lo que se produce
una etapa de freno en el crecimien-
 EMPRESAS

buen Gobierno Corporativo en La-

En 1994, Ferreyros llevó a cabo la primera tinoamérica, otorgado en Madrid,
colocación de bonos corporativos y, en 1997, España.
realizó una exitosa colocación de acciones en
el ámbito nacional e internacional, lo que hace Las buenas prácticas de gobierno
corporativo de Ferreyros siguieron
posible un incremento de su patrimonio en US$ dando sus frutos ese año y en ade-
22 millones. lante, pues la empresa ha recibido
reconocimientos por tres años con-
to de la empresa. Sin embargo, este más importante del medio peruano, secutivos en el Concurso Buen Go-
periodo sirve para que Ferreyros sin duda, la estrategia y modelo de bierno Corporativo, organizado en
establezca políticas adecuadas a las negocio de posventa planteado por Perú por Procapitales y la Universi-
nuevas características del mercado. la empresa resulta ser quizá su princi- dad Peruana de Ciencias Aplicadas
pal fortaleza. La empresa tiene claro (UPC). Dicho concurso le otorgó el
En el año 2002, ocurre el despegue que este es un elemento central en primer puesto en la categoría Mejor
más importante de la compañía. Así, la satisfacción y permanencia de sus Trato a los accionistas en el 2006; el
entre el 2002 y el 2008, la empresa clientes, así como un factor para la Premio Especial Mejor Progreso en
enfrenta un periodo de crecimien- obtención de ganancias a futuro. Implementación de Prácticas de Go-
to acelerado haciendo importantes bierno Corporativo en el 2007; y dos
inversiones en infraestructura, siste- PILARES premios, en el 2008, por el Mejor
mas y capacitación de personal. La empresa Ferreyros ha construido Trato a los accionistas y por Mejores
su liderazgo en base a 5 pilares, que Políticas. Todo un récord.
Tal como señala la actual gestión son los principios rectores que guían
que encabeza Oscar Espinoza Bedo- a la organización. Estos son las si- La empresa también fue reconoci-
ya como Presidente Ejecutivo de la guientes: a) promoción de valores; b) da por la Bolsa de Valores de Lima
empresa y Mariella García de Fabbri respeto y diversidad; c) entrenamien- (BVL) al ser calificada para integrar
como gerenta general de la misma, to y capacitación constante; d) opor- el Índice de Buen Gobierno Corpo-
Ferreyros se plantea nuevos retos. Y tunidad de desarrollo; y e) seguridad, rativo que lanzará en julio de 2008,
no es para menos. En el último in- salud y condiciones de trabajo. luego de la validación de la autoca-
forme que brindaron al Directorio lificación de 26 principios de buen
de la empresa, se señala que, en el Por ello, la gestión de Ferreyros está gobierno corporativo que la empre-
año 2008, sus ventas alcanzaron la ci- regida por principios de buen go- sa presenta junto con su memoria
fra récord de US$ 655 millones. Ello bierno corporativo, que garantizan anual y que publica a través de la
sin contar las ventas de las empresas el respeto a los derechos de los accio- Comisión Nacional Supervisora de
subsidiarias de Ferreyros, cuyas cifras nistas, el trato equitativo, la presen- Empresas y Valores (CONASEV).
ascienden a US$ 782 millones, es tación transparente y oportuna de la
decir, casi cuatro veces el nivel obte- información, así como la existencia Ferreyros logró calificar dentro del
nido durante el 2002. de un directorio que represente a to- mencionado índice junto con otras
dos los accionistas. siete importantes empresas del país.
Ferreyros S.A.A. cuenta con 9 filiales De las ocho empresas que conforman
principalmente. Cada una de ellas Otro rasgo que caracteriza a Ferre- el índice, Ferreyros se hizo merecedo-
representa un sector distinto o una yros es el trato especial con los traba- ra de la “Llave de la BVL”, símbolo
zona geográfica diferente del merca- jadores. Desde 1946, ha funcionado de reconocimiento por haber sido la
do de bienes de capital. Estas filia- de manera interrumpida un sindica- empresa con mejores prácticas de go-
les son las siguientes: Orvisa S.A., to que representa al personal obrero, bierno corporativo.
Unimaq S.A., Fiansa S.A., Depósi- el que ha desarrollado una relación
tos Efe S.A., Domingo Rodas S.A., de mutuo respeto y colaboración Como se puede observar, Ferreyros es
Ferrenergy S.A.C., Mega Caucho & con la empresa. una empresa con buenos índices de
Representaciones S.A.C.,Motor In- aprobación y expansión en el merca-
dustria S.A. y recientemente Cresko COMPROMISO do, con cifras que hacen que la em-
S.A. El compromiso de Ferreyros con el presa tenga cada vez proyectos más
buen gobierno corporativo se co- ambiciosos por realizar. Sin duda, la
Aunque hay diversos factores que menzó a evidenciar en el año 2006, remodelación y ampliación constante
explican el posicionamiento de Fe- cuando fue calificada como finalista son, hoy por hoy, los senderos por los
rreyros como una de las compañías en el Premio Garrigues- affinitas de que transita esta gran organización.

strategia :: 59
Perú: conociendo
la tierra del sol
Desde hace años, nuestro país da que hablar en el
mercado turístico mundial por el potencial atractivo
que representa la marca peruana.
H
ablar del Perú, sin duda, es
sinónimo de orgullo. No
sólo por lo que somos y lo
que hacemos, sino porque nuestro
país, como tal, resulta atractivo para
los propios peruanos y para el resto
del mundo. Su historia y tradición,
así como su extensa y hermosa geo-
grafía, hacen del país un destino
turístico por excelencia. Hablar del
Perú es querer conocer y aprender
más de él.
La industria turística puede ser así
un factor vital no solo para la ima-
gen de un país, sino sobre todo para
su crecimiento económico y su desa-
rrollo. De hecho, hay países que sos-
tienen parte de su economía y logros
en el turismo. Poco a poco, el Perú
se está volviendo uno de ellos, al ser
cada vez más un referente importan-
te a la hora de pensar en viajes. Ha-
cer y desarrollar turismo en nuestro
país se ha vuelto, pues, una cosa muy
seria y con mucha proyección. Y vaya
que ya era hora que comencemos a
aprovecharlo.
PRINCIPALES ATRACTIVOS
Hagamos un repaso por nuestros
principales atractivos turísticos. Ima-
ginemos distintos monumentos y pa-
rajes para visitar. Pensemos, enton-
strategia :: 60
ces, en Machu Picchu y el Cuzco, el
Valle del Colca, las Líneas de Nazca,
el Nevado Huascarán, el Centro His-
tórico de Lima, entre muchos otros.
La lista es muy larga.
Machu Picchu está primero en el
ranking peruano. Sin duda, la ciu-
dadela Inca es el principal foco tu-
rístico del Perú, y patrimonio de la
humanidad por excelencia. Llegar a
la majestuosa montaña sobre la cual
se erige esta hermosa obra arquitec-
tónica y poder divisar el panorama
que lo rodea, es uno de los sueños
más perseguidos por los turistas de
todas partes. Es una mezcla de mis-
 MERCADOS

terio e historia indescriptible, que ¿CÓMO ESTÁN LOS NÚMEROS? mana Santa al país (el turismo crece en
resulta necesario vivirlo. Pero, Cuzco Si bien las mayores potencias turísti- un 17% para esa época), especialmente
encierra muchas más bellezas: su pla- cas del mundo llegan a recibir hasta al departamento de Ancash, dispuestos
za central, sus iglesias y la fortaleza 50 millones de turistas al año, factu- a conocer los nevados, parajes y la cul-
de Sacsayhuamán hacen del departa- rando incluso US$ 30 billones en tura que brindan.
mento en pleno un circuito turístico ingresos, nuestras cifras, aún lejos
genial. de alcanzar tamaños resultados, hace Por otro lado, Cuzco es nuestro prin-
tiempo que comenzaron a hacerse cipal baluarte a nivel mundial. Machu
Pero, hay muchos más atractivos por notar en el mercado turístico por el Picchu representa el mayor símbolo de
escoger. Si queremos conocer las más potencial atractivo que representa la la peruanidad y del turismo. Ha sido
hermosas playas del país, la costa marca peruana y por su crecimiento. elegido, internacionalmente, como
Norte del Perú es un lugar perfecto. Así, tenemos que, el año pasado, una de las 7 maravillas del mundo y el
Ahí están Máncora y Punta Sal, entre Perú superó los 2 millones de tu- número de visitantes anuales supera el
otras. Si queremos saber la historia ristas extranjeros, con ingresos por millón de turistas, más de la mitad de
que encierran las culturas precolom- más de US$ 1.5 mil millones. Muy la afluencia turística que recibe el país.
binas, tenemos en el norte a Lamba- buenos resultados, si a eso le suma- Actualmente, otros principales desti-
yeque y La Libertad; o en el Sur, todo mos el mantenimiento de una tasa nos turísticos son Arequipa, Puno, La
Ica. Si nuestros intereses son visitar de crecimiento en los últimos 5 años Libertad y Trujillo.
lugares con carnaval y fervor religioso, de más de 10%. A este ritmo, el país
están Ayacucho, Cajamarca y Ancash. podrá recibir, en el 2020, más de 5 Cabe acotar que, según estudios reali-
El caso de Puno es también excepcio- millones de turistas. zados, el 42% de turistas que llegan al
nal. La amazonía peruana es también Perú lo hacen también por nuestra co-
un lugar lleno de exotismo y encanto Para el verano de este año, por ejem- cina. Este es un dato vital para rescatar,
para disfrutar. No podemos tampoco plo, arribaron al Callao más de 5,600 el cual facilita el desarrollo estratégico
olvidarnos de nuestra querida capital: turistas extranjeros en bloque, al borde de un turismo cultural y gastronómico
si queremos recorrer nuestra historia de dos cruceros turísticos transatlánti- a la vez.
virreinal y republicana, nada como el cos dispuestos a recorrer el Centro His-
Centro de Lima. Sin duda, el Perú tórico de Lima. Otro caso, igualmente ÁREAS NATURALES
encierra paisajes, cultura, magia, tra- importante, es la afluencia de turistas PROTEGIDAS
dición e historia. extranjeros que llega por épocas de Se- Igualmente, otros destinos impor-
tantes para explorar son las áreas na-
turales protegidas, un rubro aún en
Combatiendo los efectos de la crisis pañales. El país cuenta actualmen-
y de la gripe te con 18 millones de hectáreas de
áreas protegidas, tres veces y medio
Actualmente, el turismo mundial se encuentra inevitablemente el tamaño de Costa Rica, por lo que
golpeado por la crisis internacional, que ha mellado en la capacidad es un atractivo enorme por conocer
económica de la gente para poder viajar. Más recientemente, la y aprovechar. Así, el Parque Nacional
aparición de la llamada gripe porcina también ha hecho su parte. del Huascarán (Ancash) y la Reserva
De esta forma, la temporada 2009 ha presentado dos problemas a Nacional de Paracas (Ica) son sím-
considerar. bolos del turismo vinculado a zonas
protegidas, y con un encanto natural
Para el caso peruano, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo espectacular. Con un movimiento
(Mincetur) y los sectores involucrados han previsto canalizar el económico que oscila en los US$ 20
declive del llamado turismo receptivo, es decir, canalizar la llegada de millones anuales, y US$ 10 millones
extranjeros al país por un turismo interno, donde los peruanos puedan anuales, respectivamente, el Parque
consumir más viajes nacionales -algo que ya era parte importante antes, Huascarán y la Reserva Paracas pue-
pero que ahora es necesario acentuar- con promociones y paquetes den mejorar su sostenibilidad como
turísticos por feriados y fechas importantes dentro del calendario áreas naturales, y alentar otros desti-
nacional. nos turísticos similares que en el país
sobran. Los estudios calculan que un
Una ventaja adicional que supone el turismo local está relacionada con planeamiento adecuado del turismo,
la cohesión e inclusión social que genera al causar una interrelación de vinculado a estos ecosistemas bajo
experiencias entre los locales y los nacionales. Por ello, vale la pena no protección, podría generar ingresos
perderse estas oportunidades de viajar por el país. hasta por US$ 300 anuales.

strategia :: 61
Arequipa: se viene lo
bueno
E
s el turno de hablar de
Arequipa. Conocida como
la ciudad Blanca, es la
parte sierra del departamento del
mismo nombre; departamento que
tiene un relieve muy variado que
comienza en el desierto costero para,
finalmente, terminar alcanzando
la cordillera andina. La ciudad se
encuentra a las faldas del famoso
volcán Misti, una cumbre que se
erige durmiente y silenciosa sobre
una población orgullosa de lo que
tiene. Y es que Arequipa es, toda
ella y sus alrededores, un encanto
arquitectónico, urbanístico y natural
por admirar.
Fundada como Villa Hermosa de
Nuestra Señora de Asunta, se le
concedió la jerarquía de ciudad
strategia :: 62
en 1541. Arequipa es conocida
como la ciudad Blanca, debido al
característico color de sus casas y
demás construcciones hechas de
piedra de sillar, de origen volcánico.
Este material, comúnmente usado
por los lugareños durante siglos, da
un impactante estilo a sus blancas
calles y sus tradicionales plazas,
invitando al turista a visitar esta
señorial ciudad.
Un paseo por el centro histórico
de la ciudad y su plaza de Armas es
gratificante. En esta zona, declarada
patrimonio de la humanidad por
la UNESCO, destacan templos y
casonas coloniales de estilo barroco
mestizo; así como el Monasterio de
Santa Catalina, una ciudad española
en miniatura con callejuelas de
 MERCADOS

piedra, hermosos patios y plazas.

En general, sus iglesias y complejos
religiosos son muy visitados, porque
además contienen muchas obras de
arte.

Otros atractivos de la ciudad son la

Casa Goyeneche, o museos como el
de la Universidad Católica de Santa
María donde se exhiben vestigios
de las culturas precolombinas y
restos como la Momia Juanita.
En la campiña, se encuentran dos
lugares de visita obligatoria: Tiabaya
y Tingo; así como la irresistible
gastronomía arequipeña, que es el
perfecto complemento de la visita.
Siguiendo el recorrido fuera de
la ciudad, podemos encontrar el
Mirador de Yanahuara, construido
en el siglo XIX y conformado por
una serie de arcos de sillar en los
que se han grabado las palabras de
ilustres arequipeños. El lugar tiene
una vista privilegiada de la ciudad y
del volcán Misti.

COLCA
Mención aparte merece la ruta
turística del Valle del Colca.
Ubicado a solo 3 horas y 45 minutos
de la ciudad, el Valle y Cañón del
Colca es uno de los destinos más
extraordinarios del país. En toda
la zona, pueden verse coloridos
andenes preincas cultivados hasta Promperú y el Mincetur impulsan a la fecha una serie de medidas
hoy por sus habitantes. En el valle, para promover los destinos turísticos peruanos en el exterior.
además, se practican deportes
Las campañas publicitarias, ferias internacionales, promociones
de aventura como ciclismo de
montaña, trekking y canotaje,
y trabajo de inteligencia de mercado afianzan al país como un
y en la Cruz del Cóndor puede destino preferido y está dando resultados. Por ello, urge reforzar las
apreciarse el majestuoso vuelo de estrategias, brindando más recursos al sector, tal como el Mincetur
los cóndores. lo viene reclamando. Más presupuesto del Estado en promoción
es inversión en un sector, que, como vemos, no tiene pierde.
Recientemente, la afluencia a
Arequipa se ha visto notoriamente Otro punto que se debe considerar en el desarrollo del turismo,
incrementada, especialmente por además de la intervención del Estado en las campañas de
la intensa campaña promocional al promoción, es la responsabilidad de nuestra imagen. Según los
Valle del Colca como candidato a
especialistas del sector, las huelgas indefinidas y los conflictos
una de las 7 maravillas naturales del
mundo. De esta forma, Arequipa se
sociales violentos trasmiten el mensaje de inseguridad y caos,
puede convertir en otro símbolo de que afecta la llegada de turistas del exterior y perjudican el sector.
la peruanidad de talla mundial. No En ese sentido, se estima que, por cada día de paralización en el
hay excusa, entonces, para dejar de Cusco, las pérdidas económicas alcanzan en promedio entre S/. 7
visitar este hermoso lugar. y S/. 8 millones.

strategia :: 63
De leones, cocodrilos y búfalos

Como crear
nuevos mercados
que el objetivo de lograr un cliente
es que otra empresa lo pierda. Esto
destruye riqueza.
Los emprendedores crean nuevos
mercados, no redistribuyen los exis-
tentes.
La creatividad e ingenio son herra-
mientas fundamentales para distin-
guirse de los demás y lograr más con
menos. Como me comentaba mi
amigo Nicolás Erdody, ser empren-
dedor es contar con una pila grande
de platos rotos y una más pequeña
Alicia Castillo Holley de platos completos. Esperar que
la red comercial sea simple es una
Empresaria y experta internacio-
ilusión. Todas las empresas tienen
nal en innovación y emprendi- altos y bajos, y una situación puede
miento cambiar repentinamente para bien o
Consultora - Chile para mal, si logramos manejarla.
Dos búfalos y un bufalito caminan
tranquilamente por la sabana, cerca
de un laguito. Sin darse cuenta, se
acercan a un grupo de leones. De-
masiado tarde, el búfalo más grande
los percibe y se asusta. Los leones se
“despiertan” y capturan al pequeño.
Los adultos huyen.
Aprendizaje 1: si vas a exponer tu
lado débil, debes estar alerta así sea
en un lugar idílico. Si te asustas y sa-
les corriendo, pierdes.
Hasta aquí, llegamos con la estrate-
gia tradicional: o comes o te comen.
¡Demasiado simple!
Los leones se caen con el bufalito en
el agua. Es una pelea desigual, pero
sin mucha resistencia ni agresividad.
De repente, un cocodrilo agarra la

M
e encanta la estrategia y Me encanta, por ejemplo, un vídeo parte de atrás del bufalito.
las confrontaciones inteli- en Youtube que nos va rompiendo los
gentes donde uno piensa y paradigmas cada minuto y medio. Se Aprendizaje 2: si quieres apropiarte
repiensa para que todos ganen. Creo trata de un safari. “Battle at Kruger”. de un mercado, mejor juega en un
que la primera vez que viví en carne
propia algo así se remonta a los años
90, cuando decidimos transformar la
oferta de la empresa donde trabaja-
ba, un Joint Venture de dos gigantes
internacionales. Trabajaba en de-
sarrollo de nuevos productos, pero
veía con preocupación que, vendien-
do más, obteníamos menos. El tema
era vender mejor.

Desde entonces, no me canso de

repetir que, escogiendo a nuestros
clientes, optimizamos la red comer-
cial. En estos días de restricciones
económicas en algunos países, es im-
prescindible poder maximizar resul-
tados. Me molesta la idea de pensar

strategia :: 64

terreno conocido o mantente atento
a otros competidores.
Los leones halan al bufalito fuera
del agua y el cocodrilo lo hala hacia
adentro. Finalmente, los leones sa-
can al bufalito y el cocodrilo decide
no continuar en tierra firme.
Aprendizaje 3: concéntrate en dón-
de tienes mayores oportunidades de
triunfar. No te desgastes sin necesi-
dad y comparte con otros competi-
dores.
De repente, se acerca un gran núme-
ro de búfalos. Los leones halan hacia
un lado al bufalito y los búfalos co-
mienzan a rodearlos.
Uno de los leones se comienza a poner
nervioso y es embestido por un búfalo.
El cocodrilo ni aparece por allí.
EMPRENDIMIENTOS
Aprendizaje 4: no te metas en un
mercado donde no tienes ningún
punto fuerte.
Poco a poco, los leones pierden
confianza; uno es perseguido por
algunos búfalos y los otros leones
van soltando al bufalito. Casi toda
la manada de búfalos se concentra
alrededor del bufalito hasta que los
leones lo sueltan. Inmediatamente,
los búfalos adultos lo empujan hacia
el centro de la manada y cierran fren-
tes. Los leones pierden el interés.
Aprendizaje 5: si realmente quieres
defender tu mercado, toma acciones
rápidamente mientras tu oferta esté
viva, busca refuerzos, trabaja en equi-
po y concéntrate en el resultado.
Así es la vida de un emprendedor:
un mercado nuevo, un competidor,
strategia :: 65
perder, ganar clientes, sorprenderse
y reaccionar. En los cuentos de ha-
das, hay vencedores y vencidos; en la
red comercial, hay ‘calces’: un bufali-
to más débil, un cocodrilo más ham-
briento, unos leones más rápidos,
una manada de búfalos más pequeña
o más lenta. Son tantas las condicio-
nes, que la red comercial funciona
como un rompecabezas.
El mensaje es claro; con cada situa-
ción, viene la oportunidad de apren-
der. La pila de platos rotos crece con
nuestro aprendizaje si (y solo si) to-
mamos la decisión de continuar.
El éxito y el fracaso no son opues-
tos. Lo opuesto al éxito y al fracaso
es la inacción. Cuando tomamos
acciones y reflexionamos, ganamos
siempre.
Nota: www.emprenautas.com.
Tiempo favorable
para la innovación y
el emprendimiento
José Torres Llosa
Socio de Consultoría en
Negocios de Ernst & Young
L
a reacción natural del hom-
bre ante una amenaza externa
es la protección: busca, por
lo general, cubrirse antes que res-
ponder a ella. En estos tiempos, es
comprensible, entonces, que las em-
presas busquen “naturalmente” cu-
brirse mirando hacia adentro de su
negocio, enfocándose en iniciativas
de reducción de costos y ciñéndose
estrictamente a los planes trazados.
Se suele sacrificar el desarrollo de
nuevos productos o servicios, elimi-
nándose, en muchos casos, las posi-
bilidades de generar nuevos retornos
a corto plazo.
Un eficiente programa de genera-
ción de valor e incremento de resul-
tados en la empresa, implementando
oportunidades de mejora en los di-
ferentes procesos que componen los
gastos e ingresos, ayuda, sin duda, a
obtener una mejora efectiva en sus
resultados financieros.
Sin embargo, este tipo de escenarios
de crisis tiende también a favorecer
otro temperamento natural del ser
humano: la innovación. La gente
innova todo el tiempo, es parte de
nuestra condición humana. Pero,
ante una crisis, las cosas se hacen con
mayor vehemencia, y también de ma-
nera más creativa, y es ahí cuando la
intensidad de la innovación se incre-
menta. En ese sentido, un escenario
de recesión mundial puede ser el me-
jor momento para mirar hacia fuera
de la compañía y activar ese espíritu
emprendedor con el fin de generar
ventaja y buscar nuevas oportunida-
des de mercado.
¿Cómo hacerlo? Los resultados serán
efectivos si esa actitud emprendedo-
ra está basada en una innovación
disruptiva que se atreva a cambiar
el status quo de la compañía y del
entorno. Las más grandes ganancias
en el mundo de los negocios provie-
nen de innovaciones desafiantes que
cuestionaron sus paradigmas y a las
strategia :: 66
organizaciones mismas. En los mo-
mentos más difíciles, Hewlett Pac-
kard, DuPont, Polaroid (durante la
depresión de los 30), Microsoft (en
la recesión de mediados de los 70),
y el grupo Añaños (durante la crisis
peruana de finales de los 80) cuestio-
naron los paradigmas e innovaron la
forma de hacer negocios.
Nunca se es demasiado grande ni
demasiado chico para ser emprende-
dor. Aunque existan empresas con
estructuras que dificulten el cambio,
que ven las ideas no convencionales
como no prácticas, indeseadas y has-
ta amenazantes, habrá otras que no
desaprovecharán las nuevas condicio-
nes de los mercados. La clave estará
en reconocer el escenario incierto y,
con inteligencia, tomar decisiones
para poder responder oportunamen-
te a los cambios. Junto con ello, se
buscará innovar en las prácticas del
negocio, desplegar el capital humano
de manera estratégica y adoptar una
cultura que permita construir equi-
pos de trabajo más innovadores. Aquí
puede estar la respuesta a la recupera-
ción de la economía mundial.
 EMPRENDIMIENTOS

Leslie Patten:
A
sus 29 años, Leslie Patten

Ritmo joven con

puede decir que ha logrado
muchas cosas, aunque ella
sabe que mientras más se avanza más

sabor a Perú
Reconocida multi-instrumentista
nos cuenta sobre su vida, su
formación y sus proyectos, todos
con sello nacional.
se tiene que aprender. Y es que ella
no solo es una reconocida multi-
instrumentista, compositora y peda-
goga –basta solo entrar a su taller y
observar la cantidad de instrumen-
tos provenientes de todas partes del
mundo–, sino que su misma pasión,
la música, la ha llevado a convertirse
en corto tiempo en empresaria.

strategia :: 67

Uno de sus orgullos es su primer
CD Sandunga, el cual ya ha reque-
rido una segunda edición y se vende
en el país y el extranjero, logrando
difundir la riqueza de los ritmos pe-
ruanos. Pero también tiene otras
actividades y proyectos en proceso.
Ahora está muy dedicada a su taller
donde niños y adultos encuentran
un espacio para explorar la música,
desarrollarse y, como ella dice, libe-
rarse del stress de la ciudad. Ella nos
cuenta un poco de su historia y sus
nuevos proyectos.
Cuando a los tres años su abuelo
la acompañó en el taller de música,
nunca pensó que, desde ese mo-
mento, empezaría a forjar su futuro.
“Desde muy chica sentía que la mú-
sica me llamaba y siempre recibí el
apoyo de mi familia. Primero fueron
las flautas dulces, luego la guitarra,
de ahí el piano y después la percu-
sión. Eso fue muy importante para
mí y, cuando tuve que tomar decisio-
nes respecto de mi carrera profesio-
nal, no tuve duda alguna y opté por
la música. Para muchos, en mi en-
torno, la música no era una carrera
seria, pero otros me apoyaron, como
mi madre que siempre me acompa-
ñó en esta búsqueda. Y cuando ella
o algunos amigos viajaban dentro
del país o al extranjero, siempre me
traían un nuevo instrumento y así fui
creando esta colección”, nos relata.
Recuerda que su gusto por la músi-
ca y los instrumentos peruanos se lo
debe a su madre, de origen cubano,
que, desde pequeña, siempre le in-
culcó el amor por lo nuestro y la lle-
vó a conocer casi todo el país y sus di-
versas formas de expresión cultural.
SIGUIENDO LA MÚSICA
“Mientras estaba terminando el cole-
gio que continué con el bachillerato
alemán, estudiaba teoría musical y
piano en el Conservatorio Nacional.
A pesar de que el Conservatorio
privilegiaba la formación clásica y
los ejercicios tradicionales al piano,
el estudio de teoría musical avanza-
da me abrió nuevos horizontes, que
para mí eran totalmente compatibles
con la música popular, el folklore y
nuestros instrumentos”.
En ese momento, adoptó la decisión
de profundizar sus estudios de mú-
sica y tomar clases de teoría musical
con Jorge Madueño, con quien sigue
estudios a lo largo de cuatro años, y
profundiza en su conocimiento ins-
trumental con reconocidos músicos
peruanos como José Luis Madueño
en piano, César Peredo en flauta
traversa, Gigio Parodi en percusión
latina o Chocolate Algendones en
cajón, entre otros.
En ese lapso, Leslie ha afianzado sus
conocimientos y consolida su opción
strategia :: 68
como multi-instrumentista y compo-
sitora. Su talento le permitió tocar
desde muy joven con artistas de la
talla de Micky Gonzáles, Pochi Ma-
rambio y Kiri Escobar. “Tuve mucha
suerte de tocar junto a ellos. Sentía
que las cosas iban bien y en corto
tiempo. Esto me reafirmaba en mi de-
cisión, pero también me hacía sentir
que debía continuar mis estudios y
perfeccionarme”, sostiene Leslie.
Para continuar su preparación, había
varias opciones. Primero pensó en
Europa, pero finalmente no fue tan
lejos. Cuba, la isla del encanto, fue la
elegida y allí se dio cuenta de que aún
le faltaba mucho por aprender.
“Fue un privilegio ingresar al ISA, el
Instituto Superior de Arte de Cuba,
para estudiar percusión, polifonía y
orquestación; y paralelamente poder
estudiar percusión tradicional con los
músicos populares cubanos. No solo
me perfeccioné en teoría musical y
composición, sino que pude aprender
los sonidos y toques tradicionales en
tumbadoras, tambores batá, tambores
abacuá y, sobre todo, aprendí de los
músicos cubanos su disciplina y amor
por el aprendizaje permanente. Allá
los artistas se esfuerzan por mejorar y
buscar nuevos acercamientos a la músi-
ca cada día, por aprender unos de otros
con humildad. Ahora sé que la clave es
estar consciente que siempre hay mu-
cho por aprender”, asegura Leslie, re-
cordando aquel año y medio en Cuba.
Para ese entonces, Leslie Patten ya
tocaba diversos instrumentos: gui-
tarra, piano, arpa, flautas dulces,
flauta traversa, zampoña, quena,
instrumentos de percusión de Lati-
noamérica, África y Asia, etc. Son
muchos los instrumentos que pue-
de tocar y, en general, puede hacer
música con una amplia variedad de
instrumentos tradicionales y “no
tradicionales”, incluyendo bidones,
mangueras, macetas, corchos, agua o
trozos de papel.
Esta capacidad de tocar una amplia
gama de instrumentos es la base

En su taller
KALIMBÁ, niños y
adultos encuentran
un espacio para
explorar la música,
desarrollarse y
liberarse del stress de
la ciudad.
de su fuerza creativa, y el saber los
sonidos que puede lograr con cada
instrumento le facilita la labor de
composición. “En realidad, la com-
posición es mi pasión, es lo que más
me gusta hacer. Es algo que empecé
en paralelo al aprendizaje de la teo-
ría musical y el tocar instrumentos.
Componer me permite aprovechar
todos mis conocimientos, dar todo
de mí”, asegura Leslie, al mismo
tiempo que nos demuestra cómo de
botellas de cerveza llenadas con agua
puede crear música e incluso con
nuestro propio cuerpo.
SUS PROPUESTAS
Su formación y experiencia la vie-
ne transmitiendo a niños, jóvenes
y adultos en su taller KALIMBÁ en
Miraflores, espacio para la creación
y desarrollo musical. A través de
diversos cursos y talleres de música
integral y percusión peruana y lati-
noamericana, los niños desde muy
pequeños van aprendiendo la músi-
ca como un nuevo idioma de forma
fácil y divertida. Para los adultos, no
solo adquieren una forma de comu-
nicación con sus amigos, sino que la
percusión les sirve de catarsis para
olvidar los problemas cotidianos y
superar el stress del trabajo y de la
presión de la ciudad.
“Enseñé por varios años en diferen-
tes colegios y de allí nació la idea del
taller. Estaba esperando a mi hija
Micaela, y era la mejor manera para
estar más tiempo con ella. El taller
ha permitido que Micaela esté en
contacto directo con la música y de-
sarrolle su inteligencia musical, y la
EMPRENDIMIENTOS
verdad es que tiene mucha aptitud”, tinoamericanas. Finalmente, espera
asegura. culminar la preparación y grabación
de un disco para los más pequeños,
Desde KALIMBÁ, Leslie enseña un disco muy rítmico sustentado
música a chicos a partir de los tres en su experiencia en la enseñanza
años, cuando los pequeños ya tienen a niños. “A veces, se tienen concep-
mayor capacidad de concentración ciones erróneas sobre la música que
y a jóvenes y a adultos de todas las les gusta a los niños y con este disco
edades. Ella afirma que a cualquier vamos a plantear una propuesta di-
edad se puede aprender y disfrutar ferente, fuerte, que estoy segura les
la experiencia de hacer música con va a encantar a los chicos”, comenta
objetos de la vida cotidiana, de im- Leslie, quien tiene múltiples ideas y
provisar, de tocar y hasta de cons- todas las ganas de seguir trabajando
truir nuevos instrumentos. con y por nuestra música.
KALIMBÁ es la propuesta a la que Finalmente, Leslie viene desarro-
hoy Leslie dedica más tiempo. Pero, llando novedosas propuestas para
no es la única. También cuenta con trabajar con empresas, conjugando
un estudio de grabación, MUSHIK, la música, la danza, el teatro y los
donde realiza sus grabaciones y medios audiovisuales para aportar
donde otros músicos peruanos han en el trabajo en equipo y la moti-
podido grabar sus discos, lo que le vación al interior de las empresas.
ha servido a Leslie para seguir apren- Esperamos escuchar más de Leslie
diendo. en este y otros campos en un futuro
no muy lejano.
“Hasta el momento, me ha ido bien.
Con los alumnos de KALIMBÁ, rea- www.lesliepatten.com
lizamos presentaciones que permi- contacto@lesliepatten.com
ten evaluar el aprendizaje logrado a
través de los talleres, y es notorio el
desarrollo musical y personal logra-
do. Por otro lado, las presentaciones
en vivo y el CD SANDUNGA Can-
tan los Tambores han tenido muy
buena acogida por parte del público
y los críticos.
Creo que el éxito de SANDUNGA
radica en la fusión de nuestra rít-
mica afroperuana con una amplia
gama de instrumentos de percusión
(peruanos, cubanos, africanos y de
otras latitudes), y el respeto por lo
tradicional, imprimiéndole un sabor
muy actual y universal”, sostiene. No
obstante, ella sabe que su música, así
como la de otros grupos peruanos,
solo llega a un público reducido por
falta de difusión en la radio.
A la fecha, tiene muchos otros pro-
yectos en perspectiva. Uno de ellos
es culminar con la preparación del
segundo CD de SANDUNGA.
Otro es terminar la grabación de un
disco de navidad con canciones la-
strategia :: 69
Escuelas de
negocios para los
nuevos tiempos

Adaptándose a la actual coyuntura, muchas

escuelas de negocio están diseñando programas
relacionados con la dirección de inmobiliarias,
responsabilidad social corporativa o la gerencia
de riesgo.

strategia :: 70
 LIDERAZGO Y GERENCIA

S
on las nueve de la mañana, y cerca de Wall
Street se lleva a cabo la reunión de los gerentes
corporativos de una importante transnacional
dedicada al negocio informático. Semanalmente, ellos
discuten los avances en las diversas áreas de la compañía
y los proyectos que emprenderá. En esta oportunidad, el
equipo, integrado por egresados de las mejores escuelas
de negocios del mundo, tendrá que decidir si abren una
planta en Brasil.
Antes de dar luz verde al proyecto, quieren estar seguros
de que el mismo tenga viabilidad, y buscan garantizar su
financiamiento para no dar un paso en falso, porque la
recuperación de la economía mundial, es aún un tema de
gran debate en todas las escuelas de negocios del planeta.
La crisis económica, que se agudizó en setiembre del
año pasado con la caída del banco de inversión Lehman
Brothers, ha llevado a las principales escuelas de negocios
del mundo a revisar su rol en el origen de la crisis, y a
debatir en torno a la formación de los futuros ejecutivos.
Las posiciones son diversas y van desde los que creen que
la codicia y la falta de ética fueron el origen de la crisis
financiera iniciada en los Estados Unidos, por los créditos
“subprime”, hasta otros como el decano del Instituto de
Empresa en España, Santiago Íñiguez, quien considera
que “no aceptar una parte de la responsabilidad sería
como decir que no formamos parte del juego”.
Jaime Alonso Gómez
Director Nacional de la
Escuela de Graduados en
Administración y Dirección
de Empresas (EGADE) del
Tecnológico de Monterrey
Hay que ser innovadores en
momentos de crisis
En el contexto actual que vivimos, tenemos que
profundizar los procesos de innovación en las
escuelas de negocios, porque esa será la manera para
que surjan nuevas empresas y las que se encuentren
en pie sigan prosperando. Al mismo tiempo, tenemos
que identificar y aprender de aquellas compañías que
han empleado las mejores prácticas para saber cómo
administrar la recesión económica.
En el caso de las escuelas de negocios latinoamericanas,
deben seguir la misma línea de las escuelas del
viejo continente, es decir, ser siempre innovadoras
y emprendedoras. Ahora es el momento en que
se buscan las mejores prácticas anticrisis para los
negocios.

Como entidades de formación El profesional de hoy debe asegurarse una actualización

empresarial, deberíamos dar un
paso más allá en lo que se refiere a
comportamiento y responsabilidad.
Íñiguez agrega que si no admitiéramos esa responsabilidad
seríamos poco relevantes, pero afirma que el hecho debe
ser compartido con las autoridades gubernamentales, los
propios directivos de los bancos, con otros stakeholders,
con los gurús, con las agencias calificadores de rating, y
con los medios de comunicación.
permanente, con habilidades innovadoras y sobre todo
que sea elemental en el mundo de las empresas, obtener
un mejor puesto donde actualmente laboran, lo que
significa una movilidad dentro de la organización.
Creo que actualmente es el mejor momento para
que un profesional ingrese a una escuela de negocios,
además de que requiere actualizarse cada 4 ó 5 años
dentro de una organización.

NUEVA ORIENTACIÓN
La mayoría está convencida de que las escuelas de negocios
tienen mucho por aportar, y muchas instituciones han
lanzado nuevos cursos básicos y optativos, que se ocupan
de los nuevos problemas a los que se enfrentan las
empresas en el actual contexto internacional.

Como resultado de esta situación, ya se cristalizan

varias iniciativas, como priorizar la introducción de
humanidades, filosofía y ética en los estudios de negocios
o la creación de códigos de conducta para futuros

strategia :: 71

Gustavo Herrero
Director Ejecutivo de
Harvard Business School
Latin America Research
Center, Buenos Aires,
Argentina
El profesional de hoy debe
aprovechar las oportunidades.
La crisis financiera ha golpeado al mundo, pero
en menor magnitud a América Latina. En este
momento, las escuelas de negocios en la región
tienen un rol importante en el manejo de esta
situación. De otro lado, la posición de Perú en el
contexto mundial es muy importante; con el paso
de los años, luego de haber pasado por tantas crisis
internas, puede decirse ahora que es un buen lugar
para hacer negocios, posición que es conocida a
nivel mundial.
Esto es fundamental para saber cómo direccionar
a sus gerentes, porque tienen que enfrentar las
oportunidades que se les presenten. Esto podría
resultar extraño, porque amerita enfrentar las
oportunidades de éxito. Casi siempre, debemos
enfrentar los problemas, inflación y pobreza. En
cambio, ahora se ve un horizonte a largo plazo
con una mentalidad distinta que debe apuntar al
desarrollo empresarial.
Creo, por ello, que el pasar por una escuela de
negocios en estos momentos, en la coyuntura actual,
marcará el futuro del profesional. Así, se trazan
las dos corrientes que se están generando en estos
momentos: aquellos que manejan las pequeñas
empresas, que no han contado con una formación
adecuada; y los que egresan de las escuelas de
negocios, que están preparados para afrontar este
éxito.
strategia :: 72
graduados en MBA. Sobre este tema hay propuestas
interesantes.
Muchas instituciones están apostando por la
responsabilidad social corporativa (RSC), que para
ellos significa apostar por la formación de los ejecutivos.
Para Ramón Ollé, presidente ejecutivo de BES La Salle,
más allá de los nuevos paradigmas educativos que se
avecinan, de los nuevos profesionales de la gestión, y
de repensar un nuevo capitalismo, hay un problema de
raíz: la distribución de la riqueza.
Ollé se pregunta: ¿Para quién se diseñan los MBA?
¿A quién estamos dando la oportunidad de aprender
las estrategias de la gestión empresarial? ¿A quién
brindamos las herramientas para convertirse en un
emprendedor de éxito? ¿Cómo gestionar el valor
generado? ¿Cómo repartirlo?
Intentando una respuesta, señala que “como entidades
de formación empresarial, deberíamos dar un paso
más allá en lo que se refiere a comportamiento y
responsabilidad”.
NOVEDADES
Adaptándose a la coyuntura, algunas escuelas también
están diseñando programas relacionados con la
dirección de inmobiliarias o la construcción. Aquellos
sectores que parecen haber sido más inmunes a la crisis
son los que dan contenido a la mayoría de programas,
como los masteres relacionados con la gestión comercial,
la dirección de ventas y el marketing.
También parecen tener su peso materias como los
recursos humanos, la gestión de negocios a través
de Internet, la dirección de empresas digitales, la
comunicación audiovisual en Internet y los nuevos
medios de comunicación.
Otras de las novedades que estarán en auge, durante
estos años, son la gerencia de riesgos, la biotecnología,
la viticultura y el derecho en el sector deportivo.
Los posgrados en Finanzas también están creciendo en
popularidad, porque el actual colapso económico está
creando nuevas oportunidades para sus titulados, ya
que tienen una mejor preparación en análisis financiero
y métodos cuantitativos.
En este sentido, incluso en medio de la crisis y la
incertidumbre, los que saben de negocios están
aprovechando las oportunidades y siguen adelante, y en
esto juegan un rol muy importante las escuelas de negocios
que preparan ejecutivos con una visión global.
 LIDERAZGO Y GERENCIA
Ryan Cosgaya Garcia
Profesor de la Universidad
Panamericana de Mexico
En época de crisis las empresas
deben capacitar a sus ejecutivos
En esta época de crisis es importante que las empresas
mejoren la calidad profesional y el servicio de sus
ejecutivos, así como el de sus activos tangibles y no
tangibles, que siempre serán considerados la “cream
always rises to the top”.
En pleno siglo 21 los futuros ejecutivos y gerentes
que se forman en las Escuelas de Negocios del
mundo, buscan siempre lo mejor, se actualizan
constantemente sin olvidar las formas y los valores
humanistas que deben tener los lideres del mañana.
A largo plazo es importante reinvertir y desarrollar
nuevos proyectos. Nunca se debe pensar en pequeño,
siempre es bueno pensar en grande.
Innovar y buscar a los mejores profesionales de los
países de la región, respetando el medio ambiente y sin
dejar de lado la Responsabilidad Social Corporativa,
permitirá conseguir el equilibrio emocional de un
líder con valores, principios y ética.
Hoy no podemos dar la espalda a la diversidad
cultural que ofrecen los pueblos latinoamericanos,
ese es uno de los objetivos del IPADE de México.
Queremos que este año la Universidad Panamericana
y el IPADE generen buenos cuadros y alianzas con
las diferentes Escuela de Negocios del Mundo. Hoy
todos formamos parte de un equilibrio global.
strategia :: 73
David Parcerisas
Presidente del Patronato
de la Fundación EADA
y Director General de la
Escuela de Alta Dirección
y Administración de
Barcelona, España
Tenemos que adaptarnos a
un mundo cambiante
Considero que la oferta educativa tiene que
actualizarse de manera constante. Esa es la clave
para que se pueda avanzar, porque es imposible
que en cinco años no haya cambios. Estamos en un
mundo que evoluciona rápidamente y tenemos que
adelantarnos precisamente para adaptar la oferta
educativa a las necesidades de cada país; más aún, en
un contexto de crisis como el que se vive actualmente,
donde saber aprovechar las oportunidades es clave
para el futuro próximo.
En ese caso, Latinoamérica, aunque ha sabido
afrontar este problema, debe preparar más a sus
profesionales que serán los que tomen la posta
cuando este momento pase, y deben usar las
herramientas necesarias para sacar provecho a esta
problemática. Esta región tiene ahora un gran
potencial no solo en la parte empresarial como
foco de inversiones, sino en lo que respecta a sus
profesionales.
Entonces, el mejor instrumento para esta nueva
etapa que nos toca vivir es tener un buen gerente
con posición de liderazgo, porque las decisiones que
se tomen, si no son las adecuadas, pueden impactar
negativamente no solo en la organización, sino en el
entorno donde se desempeña. Por ello, los egresados
de las escuelas de negocios deben tener las actitudes
y las habilidades necesarias para contribuir a que la
situación de cada país mejore.
CENTRUM Catolica y Carey Business School
Alianza estratégica para el
desarrollo de programas
MBA únicos en la región
C
ENTRUM Católica y Carey
Business School, escuela de
negocios de la Universidad
Johns Hopkins de Estados Unidos,
suscribieron una alianza estratégica
para el desarrollo de programas con-
juntos únicos en la región.
En la suscripción del referido conve-
nio, estuvo presente la Dra. Pamela
Cranston, vicedecana de Carey Bu-
siness School, quien en su discurso
señaló que, con el paso de los años,
en el aspecto económico, el Perú se
ha convertido en un punto de refe-
rencia importante en América Lati-
na. Por ello, este tipo de convenios
es de vital importancia para la pre-
paración de los graduados que serán
en el futuro cercano, quienes lleven
las riendas de las grandes empresas.
“La Universidad Johns Hopkins al-
berga alumnos de alrededor de 143
naciones; la mayoría de ellos, más
del 70% aproximadamente, provie-
ne de países asiáticos como Japón,
Corea, China, India y Taiwán, luga-
res donde la educación es la piedra
base para el desarrollo; mientras que
el porcentaje restante lo componen
estudiantes de Centroamérica. Por
ello, buscamos que los talentos de
países latinoamericanos como Perú,
Brasil, Chile o Argentina puedan
también desarrollarse en nuestra
casa de estudios”, sostuvo Cranston.
A la ceremonia de suscripción, también
strategia :: 74
asistió Dipankar Chakravarti, director
del Programa de Gestión Internacional
de Carey Business School y doctor en
Administración Industrial con especia-
lización en Marketing, quien añadió
que, en estos momentos de coyuntura
de crisis, la preparación se ha converti-
do en una pieza clave para el desarro-
llo de las economías mundiales. “El
aprendizaje que brindamos debe ser
inmediato, porque estamos inmersos
en un mundo globalizado y que avan-
za a grandes pasos”, señaló. Asimismo,
agregó que, desde su perspectiva, el
alumno latinoamericano tiene la capa-
cidad para comprender la experiencia
de otras culturas, que es lo que ocurre
al interrelacionarse con estudiantes de
todo el planeta.
 LIDERAZGO Y GERENCIA

Líderes Globales:
¿Una estrategia
multidisciplinaria?
La conferencia EFMD-CENTRUM nos deja una agenda
cargada de desafíos y la necesidad de incorporar una
estrategia multidisciplinaria para la formación de líderes
empresariales.

Iván Figueroa, Ph. D.

Profesor- investigador de
CENTRUM

L
a conferencia del EFMD-
CENTRUM, que se llevó a
cabo recientemente en Lima,
se focalizó en los desafíos que enfren-
tarán los líderes empresariales en la
sociedad global contemporánea.
Dicha reunión nos dejó 9 desafíos
importantes en agenda. Leamos las
ideas de algunos presentadores.

Desafío 1: Los señores Gerard

van Schaik (Presidente Honora-
rio, EFMD, Bélgica), Fernando
D’Alessio (Director General, CEN-
TRUM Católica), Walter Bayly (Ge-
rente General, Banco de Crédito del
Perú) e Inés Temple (Presidente de
DBM Perú y Chile) argumentaron
a favor de una escuela de negocios
basada en la armonización entre lo
que se ha llamado hard skills y “soft
skills”. De aquí se podría inferir que
esta armonización implicaría una
cuestión mucho más profunda, ya
que posicionar los soft skills como
constituyentes centrales dentro del y política. De esta manera, estos pre- Desafío 2: Después de presentar
plan de estudios significaría incorpo- sentadores nos estarían sugiriendo un perfil general sobre la economía
rar también la diversidad de discipli- una educación multidisciplinaria e peruana, los escenarios económi-
nas académicas, como, por ejemplo, interdisciplinaria con el propósito cos internacionales, el problema de
psicología, antropología cultural, de formar líderes más holísticos e ”anonymity” o anonimato como una
ética, comunicación social, religión integrales. característica importante del merca-

strategia :: 75
do global, y las estrategias para afron-
tar los puntos de confianza o “trust”,
el doctor Daniel Schydlowsky (Ex-
presidente, Corporación Financiera
de Desarrollo y Banco Central del
Perú) concluyó que el futuro líder
global tiene la necesidad de desa-
rrollar un alto nivel competitivo en
el dominio del idioma Inglés, tanto
en lectura, escritura y comunicación
oral, y un alto nivel de conocimiento
de cultura internacional y global. Se
podría decir, entonces, que las escue-
las de negocios no solo tendrían que
convertirse en articuladores de hard
skills y “soft skills”, sino también en
centros multidisciplinarios e inter-
disciplinarios. Como resultado, ten-
drían que establecer, como un ente
importante, un centro de idiomas y
de cultura internacional, diseñado
especialmente para ejecutivos globa-
les.

Las relaciones entre negocios, pobreza y valor vez evaluaciones que midan aspectos
más integrales u holísticos.
social son un eje central para las economías
actuales y, ciertamente, para los líderes Desafío 5: El doctor Gustavo Herre-
empresariales. ro, Director Ejecutivo del Centro de
Investigación de América Latina de
Desafío 3: Por su parte, Enrique y financiero de países con alta diver- la Escuela de Negocios de Harvard,
Cornejo, Ministro de Transportes y sidad y retos económicos. sostuvo en su presentación que el fu-
Comunicaciones del Perú, se refirió turo del líder global estará definido
a nuestro país, al contexto interna- EDUCACIÓN BALANCEADA por el reto de lo que él llamó: “doing
cional y al desarrollo de tecnologías. Desafío 4: Walter Bayly, Gerente Ge- lucrative business with the poor
Concluyó su presentación resaltan- neral del Banco de Crédito del Perú, and adding social value at the same
do la diversidad biológica y cultu- habló sobre su experiencia al mando time”. Las relaciones entre negocios,
ral como factores de ventaja para el de una entidad bancaria. En ella, se pobreza y valor social son un eje cen-
desarrollo económico, y se refirió a refirió al papel del banco en una so- tral para las economías actuales y,
China e India. En palabras del Mi- ciedad como la peruana, a los proble- ciertamente, para los líderes empre-
nistro, el Perú tiene en su diversidad mas de relación con usuarios, y a la sariales. Este eje central plantea un
un elemento de desafío para su de- necesidad de dinamizar una cultura gran reto en el futuro, ya que exigiría
sarrollo. Diríamos, entonces, que el bancaria. En la ronda de preguntas en el líder conocimientos relaciona-
tema de la diversidad y desarrollo de la conferencia, el señor Bayly sos- dos con negocios, culturas popula-
económico (experiencias de China e tuvo que es cada vez más necesario res, cultura económica y financiera,
India como economías emergentes) un líder que presente una educación y los mecanismos de exclusión eco-
tendría que ser una especialización más balanceada entre conocimientos nómica, cultural, legal y educativa.
importante del plan de estudios de técnicos y el lado soft, especialmente
un centro de investigación al inte- en el talento para trabajar en grupo, Desafío 6: El doctor Fernando
rior de las escuelas de negocios. Este aspecto muy complejo y central en D’Alessio planteó una pregunta
tema tan importante, especialmente una empresa. Se infiere, entonces, fundamental y de muy compleja res-
para países como el Perú, tendría que la visión de Bayly nos estaría puesta: “Do business schools craft
que ser estudiado desde lo multidis- sugiriendo explorar nuevas formas leaders?”. Esta es una pregunta cen-
ciplinario, para así poder abordar el de evaluación a los alumnos que se tral, porque se vincula con otras es-
aspecto social, cultural, económico, educan en escuelas de negocios, tal pecializaciones: Do art schools craft

strategia :: 76

No se podría hablar
de responsabilidad
social si no se ha
reconceptualizado
primero el papel de
los negocios en una
sociedad.
artists? Do scientific schools craft
scientists? Estas interrogantes van
más allá del tema de las escuelas de
negocios, van dirigidas a la propia
matriz de la educación en general
porque tiene que ver con los crite-
rios de selección, los supuestos de
las pruebas de admisión de alum-
nos, el reto de detectar talentos y el
propósito de la educación en la so-
ciedad. Si bien estas preguntas pre-
suponen el aún no resuelto debate
entre “nature” and nurture”, estas
interrogantes plantean un desafío a
la educación en general y a la edu-
cación ejecutiva en especial. Para
dar respuesta a la pregunta del Dr.
D’Alessio, es imperativo recurrir a
experiencias y a las explicaciones
que pueden ofrecer diferentes disci-
plinas académicas.
Desafío 7: El doctor Santiago Íñiguez
(Decano del Instituto de Empresa,
LIDERAZGO Y GERENCIA
España) se refirió a la necesidad de
armonizar el ágora y la academia,
dado que los negocios tienen que
ver con la gente, el crecimiento del
talento y excelentes profesores y estu-
diantes. La idea de ágora nos remon-
ta a los debates públicos de la Grecia
clásica, y usando términos de hoy, lí-
deres políticos, intelectuales, y gran-
des comerciantes debatían temas
públicos, incorporando “hard skills”,
soft skills y una perspectiva multidis-
ciplinaria. Siguiendo con esta idea
de armonización, el señor Íñiguez
sostiene que la especialización trae
incomunicación entre disciplinas y
departamentos académicos. Por lo
tanto, podríamos decir que la rela-
ción entre ágora y academia también
nos permite repensar el papel de lo
multidisciplinario y su correlato con
el concepto de la mesura griega, tan
necesaria en la estructura psicológica
y lógica del líder.
Desafío 8: El señor Michael Dun-
can (Gerente General de Telefónica
del Perú) se refirió a la experiencia
de Telefónica en el Perú. Señaló
temas diversos, entre ellos que La-
tinoamérica se constituye por múl-
tiples mercados, todos definidos
por una diversidad social y cultural.
Ante este panorama y tomando en
strategia :: 77
cuenta variables sociales, culturales
y económicas, Telefónica del Perú
ha logrado desarrollar y utilizar una
cierta metodología de comunica-
ción con los clientes, que él llamó
local strategy o microcomunicación
para grupos específicos. La imple-
mentación de esta estrategia ofrece
una interesante metodología para
entender y operar negocios en países
con alta diversidad cultural como el
Perú. Al igual que el ministro de
Transportes y Comunicaciones del
Perú, el señor Duncan también sos-
tiene la idea de que la diversidad es
un factor de desafío, challenge, para
el desarrollo económico.
Desafío 9: Por su parte, el Dr. Mar-
celo Paladino (Decano IAE Escuela
de Negocios, Argentina) hizo una
presentación desde un enfoque
más multidisciplinario. Desde esta
perspectiva, propuso repensar el
concepto de líder e instituciones, de
compañía o empresa, y reestudiar la
relación entre negocios, institucio-
nes y sociedad. Para él, por ejemplo,
no se podría hablar de responsa-
bilidad social si no se ha reconcep-
tualizado primero el papel de los
negocios en una sociedad. Ofreció
ideas para una profundización en el
entendimiento de la ética, negocios,
sociedad, responsabilidad social y
publicidad. Finalmente, y mante-
niendo su visión multidisciplinaria,
propuso repensar la compañía en sus
cuatro dimensiones: social, cultural,
económica y política.
La conferencia EFMD-CENTRUM
nos deja así una agenda cargada de
desafíos, especialmente el objetivo
de armonizar no sólo hard skills y
“soft skills”, sino también incorpo-
rar una estrategia multidisciplinaria
e interdisciplinaria que funcione
como base para las escuelas de ne-
gocios y la formación de líderes em-
presariales globales, cuyos desafíos se
encuentran en el mundo complejo,
incierto, dinámico y desafiante de la
globalización.
CADE de la Educación
La globalización
debe enfrentarse
con educación
de calidad
Los empresarios aportarán soluciones a
problemática educativa.
L
a globalización es un fenómeno
social y económico de nuestra
era, al que hay enfrentar de la
mejor manera para que nuestro país
sea siempre competitivo en el actual
orden mundial. En esta perspectiva,
hay que tener presente que no hay
manera de enfrentar la globalización
sin educación; por ello, los países que
están mal en educación tienen pocas
posibilidades de éxito en su desarrollo.
Si hablamos del Perú, el tema
educativo necesita mucha atención
de parte de sus autoridades, pues,
en la actual coyuntura mundial, no
competimos con África, sino más
bien con los tigres asiáticos, que nos
aventajan rápidamente en materia
cuantitativa y cualitativa
El Instituto Peruano de Acción
Empresarial (IPAE), vinculado con la
educación desde su fundación, tanto
en su misión como en su actividad
diaria, ha tomado la decisión de llevar
adelante una conferencia –similar
que la CADE de empresarios– que
promueva iniciativas en la búsqueda
de mejorar la educación en el país,
vinculando al empresariado nacional
para que tome conciencia sobre
la problemática de dicho sector y
aporte a su desarrollo.
Para ello, llevará a cabo, el 23
septiembre próximo, la cita
empresarial denominada CADE
de la Educación, cuyo objetivo es
encontrar propuestas de soluciones
que permitan elevar la calidad
de la educación básica en el país.
Participarán los principales líderes
empresariales más representativos
del país, quienes han mostrado el
mayor interés por involucrarse con
strategia :: 78
este tema de suma importancia para
la nación.
Una vez conocidos los problemas
del sector educativo peruano a cargo
de destacados expertos nacionales y
extranjeros que analizarán desde sus
respectivas ópticas el desempeño
de la educación en el país, los
empresarios tendrán una idea del
aporte que pueden brindar desde
el sector privado para contribuir a
mejorar la situación de un sector
98.5% de estudiantes
a nivel primario
no han alcanzado
aprendizaje
demandados por el
currículo.

clave en el futuro desarrollo del
Perú.
INTELECTUALES Y
ESPECIALISTAS EN
EDUCACIÓN
CADE de la Educación se
desarrollará en la sede de IPAE en
Pueblo Libre y tendrá tres sesiones de
trabajo, las que abordarán aspectos
interesantes como los “Gremios
Empresariales en la Educación”,
“Alianzas por la Educación: Lo que
funciona bien”, y “Lo que funciona:
Innovación y Empresa Privada”.
El presidente del Comité
Organizador del CADE de la
Educación es Roberto Lerner y,
entre los expositores, se encuentran:
José Miguel Morales, presidente
de Empresarios por la Educación
del Perú; Graciela Moguillansky,
economista experta en educación
de la CEPAL; Jeff Puryear,
vicepresidente para la política social
en el Diálogo Interamericano,
USA, Matko Koljatic, Pontificia
Universidad Católica de Chile.
También se encuentran Juan
Incháustegui, presidente de
TEPSUP; Fabiola León-Velarde,
rectora de la Universidad Peruana
Cayetano Heredia; Mariana
Rodríguez, vicerrectora corporativa
de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas; Ignacio
Lombardi, catedrático de la
Universidad Nacional Agraria; Felipe
Ortiz de Zevallos, ex-embajador del
Perú en EE. UU.; José Chlimper,
presidente de Agrokasa; Ricardo
Briceño, presidente de CONFIEP;
y Agnes Franco, directora ejecutiva
del Consejo Nacional de la
Competitividad.
Para comentar los temas propuestos
en las jornadas de trabajo, IPAE
ha creído conveniente convocar a
personalidades del mundo político,
empresarial y académico como: Luis
Carranza, ministro de Economía
y Finanzas; Eduardo Hochschild,
presidente ejecutivo de Hochschild
LIDERAZGO Y GERENCIA
Mining plc; Julio Velarde, presidente
del BCR; Efraín Wong, Fernando
D’Alessio, director general de
CENTRUM Católica; y Óscar
Espinosa, presidente de Ferreyros.
Como panelistas, actuarán Cecilia
Blume, ex-jefa del Gabinete de
Asesores del ministerio de Economía
y Finanzas; Ana María Rodríguez
Ortiz, representante del BID en el
Perú; Beatriz Boza, presidenta de
Ciudadanos al Día; y Hugo Díaz,
vicepresidente del Consejo Nacional
de Educación.
SECTOR EDUCATIVO
PERUANO EN ROJO
El sector educativo peruano, si bien
ha progresado en los últimos años, no
ha sido suficiente para contrarrestar
la alta tasa de deserción escolar por
diferentes motivos. A ello, se debe
sumar que el 8.4% de los niños de
6 a 17 años que no han culminado
sus estudios secundarios no asisten
a un centro educativo y pertenecen
a hogares de pobreza extrema.
Además, tres de cada cuatro niños
que viven en extrema pobreza se
encuentran con atraso escolar.
Las instituciones situadas en las
zonas rurales muestran un mayor
porcentaje de estudiantes que no
logran los aprendizajes esperados
en áreas como matemáticas y
comunicación, frente a las urbanas;
y el 98.5% de los estudiantes de
strategia :: 79
Tres de cuatro niños
en extrema pobreza
se encuentran con
atraso escolar.
las escuelas multigrado de nivel
primario no ha logrado alcanzar
los aprendizajes demandados por el
currículo.
MÁS UNIVERSIDADES E
INSTITUTOS
A esta problemática, no escapa la
educación superior universitaria y
técnica, en donde, en los últimos
tiempos, se ha incrementado el
número de universidades e institutos
cuya enseñanza deja mucho que
desear por su gran masificación,
persistiendo todavía una
metodología docente anacrónica
que solo vincula el aprendizaje con
la transmisión de conocimientos.
Además, es evidente el divorcio
entre la preparación que reciben los
estudiantes y los requerimientos del
mercado laboral de las empresas.
Se puede decir que en el Perú
“sobran técnicos muy mal calificados
y sin demanda en el mercado
laboral”. Se debe considerar que la
educación superior en el Perú sirve
en parte como fase nivelatoria de
la deficiente educación básica y,
claramente, la educación superior no
universitaria promedio no cumple
satisfactoriamente con este objetivo.
Foto: Antamina

Antamina y la
responsabilidad
social en Ancash
Caso desarrollado por los alumnos Ana Almandoz, Yanina Flores y Carlos Zambrano, como parte del Curso Taller de Desarrollo de Casos del MBA
Gerencial XVI B de CENTRUM Católica, Centro de Negocios de la Pontifica Universidad Católica del Perú, bajo la asesoría de los doctores,
Fernando D’Alessio Ipinza y Ricardo Pino Jordán. Basado en hechos e identidades reales para fines de discusión en clase, pero no como ejemplo
de una eficiente o ineficiente gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total, por me dios físicos, electrónicos u
otros, sin autorización expresa de CENTRUM Católica. Esta es una versión editada y resumida del texto original.

strategia :: 80

E
l 1 de octubre del 2001 es
una fecha memorable para las
poblaciones del Callejón de
Conchucos, un área remota del Perú
sin acceso al desarrollo, que estuvo a
merced de la violencia terrorista en la
década de los ochenta y seriamente
afectada por la minería irresponsable;
también es un hito para la Compañía
Minera Antamina S.A. que inició su
operación polimetálica de cobre y
zinc en la zona. Ambas, comunidades
y empresa, iniciaron ese día un cami-
no que han ido recorriendo juntas.
Antamina asumió el gran reto de
demostrar que su diseño de planta
y su plan de minado cumplirían las
expectativas de sus accionistas y de
los financistas del proyecto.
En el aspecto social, la situación mos-
traba una realidad bastante retadora:
el Callejón de Conchucos albergaba
comunidades campesinas con altos
niveles de pobreza extrema, analfa-
betismo y desempleo. Las comuni-
dades percibían que las promesas
hechas por las mineras no se habían
cumplido, lo que restaba fuerza a las
negociaciones de la empresa.
Por otro lado, al interior de la em-
presa, convivían diversas “culturas
organizacionales” dado que los tra-
bajadores que habían ingresado por
esos años provenían de distintas em-
presas mineras.
Como primer paso, se creó la Asocia-
ción Ancash, que era auspiciada por
la empresa minera Antamina y que
buscaba incentivar la conservación
del patrimonio natural y cultural,
promoviendo el desarrollo sosteni-
ble de la región Ancash.
El inicio del cambio llegaría con
Rick Pauling cuando, el 1 de julio del
2003, asume el cargo de presidente
y CEO de Antamina. La misión de
Rick estaba centrada en recuperar la
inversión.
Rick sabía que no todo debía cen-
trarse en el objetivo económico y,
PROBLEMA & SOLUCIÓN
por esa razón, dio mucha impor-
tancia a establecer y mantener un
diálogo continuo con los públicos
relacionados (stakeholders) de la
compañía. Antamina consideraba
que había llegado el momento de
comenzar a crear su propia iden-
tidad, generar valor para la com-
pañía y ser gestor de la responsa-
bilidad social con la participación
activa de todos sus trabajadores
que, en adelante, serían sus cola-
boradores.
A finales del 2003, bajo el liderazgo
de Rick, se creó el programa “For-
jando Antamina” para planificar
y construir el futuro de la empresa,
para lo cual construyeron su pro-
pia identidad y cultura corporativa,
plantearon una misión y visión, así
como los valores y compromisos em-
presariales hacia el futuro.
El programa involucró
a 1,470 colaboradores
de la empresa, sus
familias y sus socios
estratégicos.
strategia :: 81
El programa involucró a 1,470 cola-
boradores de la empresa, sus familias
y sus socios estratégicos.
ALINEAMIENTO ORGANIZA-
CIONAL
Como primer paso, se consideró im-
portante alinear la alta dirección y
el equipo gerencial con los objetivos
del programa.
El equipo “Forjando Antamina”
creó la visión de Antamina al 2009
en forma de un enunciado audaz, el
cual reta a todos a trabajar con un
objetivo común.
Antamina consolidó un código de
conducta que le daba al colaborador
una posición de respeto y confianza.
Como parte del diálogo a puertas
abiertas con el apoyo de la gerencia,
se creó en el 2002 el sindicato de
trabajadores. La empresa considera-
ba que el respeto al trabajador debía
reflejarse en mantener una buena
política salarial, pagar beneficios so-
ciales, asegurar al personal y llevar a
cabo campañas de salud.
La empresa ya había avanzado mu-
cho en responsabilidad social, cuan-
Foto: Antamina

Figura 1. Resultados y Objetivos Estratégicos
Foto: Antamina
do Gerald Wolfe, o Gerry, como
se le llamaba usualmente, sucede
a Rick como presidente de la com-
pañía por designación del grupo
gerencial. Gerry provenía de Falcon
Bridge (Noranda), una empresa de
larga trayectoria en el campo minero
e industrial.
Al igual que Rick, Gerry consideraba
que la responsabilidad social empre-
sarial es principalmente una nueva
valoración del rol social de la em-
presa, que debe asumir nociones de
responsabilidad con el entorno, al
interior y exterior de la organización.
Haciendo un balance de lo actuado,
Gerry sostuvo que “en Antamina,
hemos asumido conceptos nuevos
que vamos perfeccionando a medida
que nuestra práctica lo aconseja; así,
la responsabilidad social es el com-
strategia :: 82
promiso empresarial de actuar en
beneficio del público con el que nos
relacionamos, incluyendo a nuestros
trabajadores y sus familias, así como
a las comunidades y localidades de
nuestra área de influencia. Nos satis-
face enormemente saber que, gracias
al trabajo de la familia de Antamina,
la región cuenta con recursos adicio-
nales para invertirlos en obras que
beneficien a toda la población”.
Otro reconocimiento,
denominado “Premio
a la cooperación
Internacional”, fue
entregado a Antamina
por los Fabricantes
y Exportadores
Canadienses, en razón
a la contribución
del Fondo Minero
Antamina a reducir la
pobreza en Ancash.
Es así como Antamina empieza a ge-
nerar fondos para el canon minero.
En el año 2005, Ancash recibió S/.
480 millones, lo cual fue una exce-
lente noticia para una región con
muchas necesidades.
Sin embargo, al no existir experien-
cia de gasto en las regiones, Anta-
mina dedicó US$ 2.2 millones para
la capacitación y ayuda de las mu-
nicipalidades del área de influencia
afectas al beneficio del canon. La
experiencia ha demostrado que la
sola generación de dinero no brinda
solución a las carencias de las comu-
nidades y que, por el contrario, el
distanciamiento con la empresa tien-
de a agudizarse.
Gerry se propuso que Antamina sea
la primera empresa en contribuir con
este importante aporte individual y
voluntario, así como nace el Fondo
Minero Antamina (FMA) con una
contribución de US$ 64,319,239
que representó el 40% del total del
aporte minero para el primer año de
 PROBLEMA & SOLUCIÓN
En el plan estratégico los cinco que comprendía el progra-
ma.
de la compañía
se desarrolló un El 66.7% del aporte voluntario se-
ría destinado al fondo minero local.
concepto de trabajo Estos recursos se orientaron a la eje-
en base a objetivos ó cución de obras, programas, invir-
tiendo no menos del 30% en nutri-
KPI (indicadores de ción de menores, educación básica y
calidad). salud.
Figura 2. Resultados, Objetivos Estratégicos, KPI e hitos a 5 años (Creación de valor).
strategia :: 83
Foto: Antamina
Un aspecto muy importante de
responsabilidad social es la gestión
del medio ambiente que maneja la
compañía. Esta gestión está basada
en su política denominada Medio
Ambiente, Salud, Seguridad y
Comunidades (MASS&C), sobre
la cual se incorporan sistemas de
gestión internacionales como el ISO
14001, que se aplica en el puerto y
en la mina.
El programa de Responsabilidad
Social de Antamina venía imple-
mentándose exitosamente y es ahí
cuando el tercer cambio directivo se
produce en Antamina. El 1 de enero
del 2007, Ian Kilgour asume el cargo
de presidente y gerente general de
la empresa, en reemplazo de Gerry
Wolfe.
Ian Kilgour proviene del grupo BHP
Billiton e ingresó a Antamina en el
año 2005 como vicepresidente de
Operaciones.
Al momento de asumir el cargo, Ian
sostuvo: “Debemos asegurarnos que
desarrollamos plenamente la opera-
ción para optimizar nuestra contri-
bución con nuestros stakeholders,
nuestros dueños, nuestros accionis-
tas, las comunidades locales vecinas
a la mina y el Perú”.
En diciembre del 2006, Ian realizó
un análisis organizacional y conver-
só con más de 200 personas de la
empresa para buscar ideas de cómo
mejorar la organización. De esta
manera, llevó a cabo las siguientes
medidas:
1. Cambió la estructura del área de
Desarrollo Corporativo, para for-
talecer las capacidades de guiar
el crecimiento de la empresa de
manera estratégica y organizada.
2. Nombró nuevos líderes en el área
de Mina y realizó cambios impor-
tantes en el área de Finanzas.
3. Asignó personal del área de Re-
cursos Humanos a las áreas de
Mina, Mantenimiento, Concen-
tradora, Puerto Punta Lobitos e
Ingeniería & Proyectos para for-
talecer su servicio en dichas áreas
operativas.
4. Diseñó la campaña de Seguridad
Industrial para el 2007, destacan-
do los valores de Antamina.
5. Los gerentes participaron en un
taller para optimizar el trabajo en
equipo, formando tres grupos de
trabajo: planificación integrada,
empleo local y, finalmente, desa-
rrollo profesional.
6. Apoyó el desarrollo de los sis-
temas de información en todas
las áreas. Se estableció un proce-
so de negocios como un medio
efectivo de aprobar y administrar
proyectos en un solo sistema que
se interconecta con los procesos
existentes.
7. Maduró y motivó la compensa-
ción del trabajo por objetivos, así
como la mejora de competencias
a través del proceso “Maximice
su Contribución”. Revisó las
descripciones de puestos para
actualizarlos, mejorarlos e incluir
nuevas responsabilidades en se-
guridad industrial y manejo del
medio ambiente.
Figura 3. Seguridad Industrial – Accidentes Registrables
8. En varias gerencias, mejoró las
condiciones de calidad de vida
para los colaboradores.
En el plan estratégico de la compa-
ñía, se desarrolló un concepto de
trabajo en base a objetivos o KPI
(indicadores de calidad). Cada KPI
se ligaba a un objetivo estratégico de
los cinco que se habían definido, es-
tableciéndose una línea base sobre la
que se elaboró un plan para 5 años
que comprendía una descripción de
los proyectos o “casos de negocio”.
Estos objetivos fueron ligados a la
evaluación del “desempeño funcio-
nal” o la “mejora radical” del pro-
ceso “Maximice su contribución”,
mediante el cual se otorgó beneficios
sobre el logro obtenido.
También se estableció una política
formal de reconocimiento de tipo
personal a todos los colaboradores
de Antamina.
Bajo la gestión de Ian, se adhirió a
la política empresarial los Principios
Voluntarios en Seguridad y Dere-
chos Humanos que auspician los
gobiernos de Estados Unidos, Reino
Unido, Holanda y Noruega, que es-
tablecen “líneas de acción concretas
para evaluar y manejar sistemática-
mente los riesgos e impactos de la ac-
tividad empresarial y, al mismo tiem-
po, ofrecen guías para la relación de
las empresas con los organismos de
strategia :: 84
seguridad del Estado y firmas de vigi-
lancia privada”.
Ian también contrató el 100% de
mano de obra local no calificada y
maximizó la mano de obra local cali-
ficada, siendo este un objetivo de la
empresa y de los socios estratégicos
permanentes y temporales.
La Compañía Minera Antamina,
desde entonces, ha recibido recono-
cimientos y premios por su gestión
en responsabilidad social. Ocupó el
cuarto lugar en un ranking de doce
empresas latinoamericanas, que so-
bresalen por su gestión de responsa-
bilidad social empresarial (RSE) en
diferentes facetas de su negocio, des-
tacando las áreas de medio ambiente
y comunidad.
También figuró en el Estudio Latino-
americano de RSE 2006, realizado
en conjunto por la Fundación Pro
Humana de Chile y la revista “Amé-
rica Economía”, buscó identificar y
evaluar aquellas prácticas y políticas
de responsabilidad social implemen-
tadas por empresas latinoamerica-
nas.
Otro reconocimiento, denominado
“Premio a la Cooperación Interna-
cional”, fue entregado a Antamina
por los Fabricantes y Exportadores
Canadienses, en razón a la contribu-
ción del Fondo Minero Antamina a
reducir la pobreza en Ancash.
 PROBLEMA & SOLUCIÓN
La solución
Henri Lee Bienvenu
Gerente General de Perú
2021
No existen empresas exitosas en
sociedades fracasadas.
Esta es una de las frases más conocidas en el campo
de la responsabilidad social. Su autor es uno de los
empresarios más exitosos del mundo: Stephan Smi-
theiny, fundador de AVINA.
Si nos ponemos a pensar en la profundidad de esta
frase, no podemos menos que concordar que, lamen-
tablemente, el mundo moderno tiene empresas exito-
sas, pero sociedades fracasadas. Las empresas moder-
nas deben de cambiar, incluyendo la responsabilidad
social como una herramienta exitosa de gestión. Para
ello, debe conocer y gerenciar las expectativas y nece-
sidades de sus grupos de interés. La responsabilidad es
la herramienta de gestión que implica el gana – gana
de todas las partes. La única manera de ser sosteni-
bles en el tiempo es que todas las partes involucradas
ganen.
A los ejecutivos, se les paga por generar valor a sus
empresas. Si no generan valor, la empresa no puede
pagar la inversión de los accionistas, ni el sueldo de
sus empleados, ni los costos de los proveedores y, por
ende, no puede entregar productos y servicios a sus
clientes. Es importante reconocer que hoy día existen
nuevas voces en el mercado: la comunidad, el medio
ambiente y el propio gobierno. Es importante hacer
un planeamiento estratégico de intangibles a fin de
satisfacer las necesidades de estos grupos de interés,
generando valor a las empresas en forma ética y trans-
parente.
Un excelente ejemplo de diálogo con los grupos de
interés y planeamiento estratégico de intangibles se
aprecia en las buenas prácticas de la Compañía Mi-
nera Antamina. El trabajo realizado por la empresa
minera demuestra que el camino del diálogo, de las
puertas abiertas, del involucramiento de sus ejecu-
tivos es el adecuado para lograr el gana - gana de la
sostenibilidad.
strategia :: 85
Jose Luis López Follegatti
Asesor de Industrias
Extractivas de Care Perú
Antamina asumió costos de su
desición.
Antamina es el mayor ejemplo de una minería responsa-
ble en el Perú. Pero ello, no se debe únicamente a la visión
moderna de sus accionistas.
Antamina ha construido su reputación sobre la base de
aprender de los errores cometidos y actuar de una manera
distinta a la minería tradicional que solo encuentra culpa-
bles externos en los diferentes conflictos que ha enfrentado.
Antes del inicio de su construcción, enfrentó presiones
nacionales e internacionales, porque el trazo de la carre-
tera ocupaba el Parque Nacional Huascarán.
En el 2000, cometió graves errores en su política de rea-
sentamiento de pobladores, y que fue criticado por el
Banco Mundial.
En el 2002, enfrentó un gravísimo conflicto que incluyó
el secuestro de altos funcionarios en Huarmey, con po-
bladores descontentos con la empresa.
Antamina asumió los costos de su decisión, modificó el
trazo de la carretera y estableció una buena relación con
las ONG que le hicieron esa campaña, recogió las reco-
mendaciones del Banco Mundial cambiando su política
de reasentamiento y respaldó la formación del Comité
de Vigilancia y Monitoreo Ambiental de Huarmey, como
pionero espacio de participación de la sociedad civil.
Las empresas construyen su desempeño social a partir de
las decisiones que toman sus líderes frente a conflictos in-
esperados y a veces hasta incomprensible desde un punto
de vista corporativo.
Su primer presidente Augusto Baertl, un peruano de am-
plia trayectoria minera, le impregnó una visión a Antami-
na: disposición para escuchar al otro diferente, no presio-
nar al Estado y actuar con creatividad frente a problemas
aparentemente sin soluciones dialogadas.
 Liderazgo en la
comunidad vinculada y
sus grupos de interés
Los aspectos de responsabilidad social, gobierno corporativo, cuidado am-
biental, y ecológico obligan a saber liderar diversos grupos de interés que
conforman la comunidad vinculada, para que se constituyan en un apoyo a
las organizaciones a fin de hacerlas más competitivas.

Dr. Fernando D´Alessio pos de interés dentro de la corriente
Director General de CENTRUM principal de la literatura de la ges-
Católica tión empresarial (Frooman, 1999).
Kreiner y Kinicki (2004) definie-
ron a este componente estratégico
cuyas vidas están significativamente
afectadas por la organización” (p.
647). Los componentes estratégi-
cos normalmente tienen intereses
competitivos o conflictivos. Kreiner
y Kinicki (2004) sugirieron que los

E
l concepto de comunidad
vinculada, conocida como
stakeholders en inglés, ha ga-
nado relevancia en los últimos 20
años desde la aparición del libro
seminal de R. E. Freeman (1984), ti-
tulado Strategic management: A stake-
holder approach. Este concepto se ha
incorporado a la teoría de los gru-
“como cualquier grupo que tiene al-
gún interés en la organización como
proveedores de recursos, usuarios
de los productos (bienes o servicios)
de las organizaciones, productores
de los resultados de las organizacio-
nes, grupos donde la cooperación
es esencial para la supervivencia de
la organización, o como aquellos
componentes estratégicos pueden
ser identificados sistemáticamen-
te a través de una auditoría de los
grupos de interés y, de esa manera,
se puede tratar con los intereses en
conflicto y la relativa satisfacción
entre ellos. Para ello, se requiere
establecer adecuadamente sus nece-
sidades.

Tomado del Capítulo 12 del libro D´Alessio, F. A. (2009). Liderazgo y atributos gerenciales. Una visión global y estratégica. México, D.F., México:
Pearson Educación Prentice Hall).

strategia :: 86
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL

Kotler (2003) presentó un estudio

desarrollado por Arthur D. Little,
en el que propuso un modelo de las Establecer estrategias
características de un negocio de alto para satisfacer a los
grupos de interés clave Grupos de
desempeño. Se establecieron cuatro Interés
factores aparentemente cruciales
para el éxito: grupos de interés, pro-
cesos, recursos, y organización. El … mejorando los procesos
modelo se asemejó a una pirámide, críticos del negocio Procesos

cuya base estaba formada por los re-

cursos y la organización; los proce-
sos se ubicaban encima de la base;
y los grupos de interés, en el ápice
… y alineando los
estratégico. recursos y la
organización Recursos Organización
para ello
Los negocios de alto desempeño
acostumbran definir primero sus
grupos de interés y sus respectivas Figura 1. El negocio de alto desempeño
necesidades; luego, establecen las Nota: Kotler (2003)

estrategias que servirán adecuada-

mente para satisfacer a los grupos
de interés clave. De esta manera,
se mejoran los procesos críticos del
negocio, alineando los recursos y
la organización para lograr ese alto
desempeño.
Kotler (2003) afirmó, “Tradicional-
mente, la mayoría de los negocios
se han enfocado en sus accionistas.
En la actualidad, en las empresas,
los ejecutivos están reconociendo
cada vez más que, a menos que ellos
fomenten otros grupos de interés
–clientes/consumidores, emplea-
dos, proveedores, distribuidores–,
el negocio nunca ganará beneficios
suficientes para los accionistas” (p.
66). Es crucial considerar la im-
portancia de los grupos de interés,
contar con un líder que evalúe sus
necesidades críticas y su significan-
cia, e identificar la buena voluntad
de los miembros de la organización
y sus habilidades para adaptarse en
este mundo global competitivo. El
modelo se presenta en la Figura 1.
tado por el cumplimiento de los de interés debieran ser gestionados
objetivos de la organización” (p. instrumentalmente si es que se pre-
46). Clarkson (1995) definió a los tende maximizar los beneficios de
grupos de interés como las personas la gestión.
o grupos que tienen, o reclaman,
derechos de propiedad, o tienen Contrariamente, si las decisiones
intereses en una corporación y sus de la firma afectan el bienestar de
actividades, sean estos pasados, pre- los grupos de interés, entonces,
sentes, o futuros. Preble (2005) en- los gerentes tienen una obligación
fatizó la relación bidireccional entre normativa con los grupos de in-
la firma y cada uno de sus grupos terés que son de naturaleza moral
de interés; por lo tanto, los grupos (Berman, Wicks, Kotha, & Jones,
Organizaciones
comunales
Gobierno locales Propietario
Defensa
Proveedores de
consumido
Ambientalistas
Firma Cliente
y
consumidores

Los grupos de interés han sido iden- Grupos

tificados de diversas formas con la interés Competidores
social
más amplia definición dada por el
trabajo fundacional de Freeman Medio
Empleado de
(1984): “Un grupo de interés para comunicación

una organización es (por defini-

ción) cualquier grupo o individuo Figura 2. Mapa de grupos de interés
que pueda afectar o pueda ser afec- Fuente: Freeman (1984)

strategia :: 87
1999). La Figura 2 muestra un mapa
típico de grupos de interés.
Gestión de las relaciones con la
comunidad vinculada y grupos de
interés
Robbins y Coulter (2005) deter-
minaron diferentes razones de por
qué los líderes y gerentes debieran
preocuparse de las relaciones con
los grupos de interés. Estas rela-
ciones pueden llevar hacia (a) una
previsión mejorada de los cambios
del entorno, (b) innovaciones más
exitosas, (c) un mayor grado de con-
fianza entre los grupos de interés, y
(d) una mayor flexibilidad organiza-
cional para reducir el impacto del
cambio.
Los gerentes de las compañías con
alto desempeño suelen considerar
cuidadosamente los objetivos de la
comunidad vinculada y grupos de
interés más importantes cuando to-
man decisiones. Para gerenciar las
relaciones con estos grupos de inte-
rés, se sugieren los siguientes pasos:
(a) identificar a los grupos de inte-
rés de la organización; (b) determi-
nar los objetivos y cuáles son los in-
tereses particulares, necesidades, o
preocupaciones de estos grupos de
interés; (c) determinar la relevancia
estratégica y qué tan crítico es cada
grupo de interés para las decisiones
y acciones de la organización; y (d)
determinar cómo manejar las rela-
ciones con cada uno de los grupos
de interés.
Robbins  y Coulter (2005)  afirma-
ron cuán importante es determinar
cuáles son los grupos de interés
para la organización, y cuál es la cer-
tidumbre del entorno. Las asocia-
ciones explícitas necesitan ser esta-
blecidas siempre que los grupos de
interés sean más importantes para
la organización y más incierto sea el
entorno.
El marco del planeamiento estra-
tégico se enfoca en la misión de la
organización, la cual está unida a
sus nueve componentes importan-
tes: (a) clientes; (b) productos o ser-
vicios; (c) mercados; (d) tecnología;
(e) preocupación por la superviven-
cia, crecimiento, y rentabilidad; (f)
filosofía y valores; (g) autoconcep-
to; (h) preocupación por la imagen
pública y responsabilidad social;
y (i) preocupación por los emplea-
dos (D’Alessio, 2008). Newstrom
y Davis (2002) y D’Alessio (2008)
indicaron que los gerentes tienen
la responsabilidad primordial de
establecer cuatro elementos impor-
tantes dentro del sistema: visión,
misión, valores, y objetivos estraté-
gicos. Estos conceptos son cruciales
para la gestión de los grupos de inte-
rés y son definidos como sigue:
1. La visión representa un retrato
desafiante y ambicioso del futuro
deseado de la organización.
2. La misión identifica la raison d’etre
de la organización y del negocio
en el que está, el mercado que tra-
ta de servir, los clientes que tie-
ne y que probablemente tendrá,
y se convierte en el motor de la
organización para moverse de la
situación actual al futuro desea-
do indicado por su visión. Las
misiones son amplias y necesitan
ser convertidas en objetivos para
volverse operacionales y útiles.
3. Los valores son los principios y la
identidad de la organización para
guiar el proceso gerencial. Sirven
para desarrollar su código de ética.
4. Los objetivos estratégicos son formu-
laciones concretas de logros que la
organización espera conseguir den-
tro de un periodo de tiempo fijo.
Freeman (1984) afirmó que “el en-
foque debe centrarse en los grupos
strategia :: 88
e individuos que puedan afectar a
la organización, y se trata de la con-
ducta gerencial tomada en respues-
ta a esos grupos e individuos” (p.
48). Frooman (1999) enfocó estas
respuestas, contestando tres pregun-
tas generales:
1. ¿Quiénes son? Esta pregunta se
refiere a sus atributos.
2. ¿Qué desean? Esta pregunta se re-
fiere a sus necesidades y fines.
3. ¿Cómo van a tratar de obtener-
los? Esta pregunta se refiere a sus
medios o recursos.
Se necesita analizar una situación
típica de medios (recursos) versus fi-
nes (necesidades). Frooman (1999)
presentó dos estrategias usadas por
los grupos de interés para influir en
la actividad gerencial de las firmas:
el control de los recursos y las vías
de influencia. Las Tablas 1 y 2 pre-
sentan estas tipologías.
Clasificaciones y modelos de la
comunidad vinculada y grupos de
interés
Se han intentado diversas clasifi-
caciones desde que el concepto de
grupo de interés fue introducido por
primera vez en los años 1960. Dicho
concepto empezó a ganar amplia
aceptación en los Estados Unidos
con el ya mencionado libro funda-
cional de Freeman (1984) tal como
ha sido indicado por Preble (2005).
En el Modelo de Preble del proceso
integral de gestión de la comuni-
dad vinculada y grupos de interés,
el autor presentó una clasificación,
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL

considerando los grupos de interés

primarios, públicos, y secundarios.
Los grupos de interés primarios son
accionistas e inversionistas, emplea-
dos, clientes, y proveedores. La par-
ticipación continua de estos grupos
de interés apoyará a la superviven-
cia de la corporación. Los grupos de
interés públicos, como gobiernos y
comunidades, proveen infraestruc-
tura y vías legales para permitir que
operen las corporaciones. Los gru-
pos de interés secundarios influyen
o afectan, o están influenciados o
afectados por la corporación, como
son los medios de comunicación
y los grupos de interés especiales,
que no están comprometidos en
transacciones directas y no afectan
a la firma ni son esenciales para su
supervivencia. La identificación de
los grupos de interés y su prominen-
cia pueden ser útiles para ayudar a
las organizaciones a enfocar su aten-
ción en momentos particulares.

Preble (2005), que estaba comen-

zando con esta clasificación y con
los conceptos presentados en el
modelo mostrado en la Figura 3, in-
tenta incrementar la legitimidad y
desempeño de la operación de una
organización, reduciendo los vacíos
con los grupos de interés y forjando
una relación más estrecha basada en
las demandas y necesidades de estos Figura 3. El modelo del proceso integral de gestión con el grupo de interés
Nota: Preble (2005)
grupos de interés.

El Modelo de los Tres Atributos de
Mitchell, Agle, y Wood
Mitchell, Agle, y Wood (1997) tra-
taron lo que Freeman (1984) llamó
El principio de quién y qué realmente
cuenta. Esto es, ¿quiénes son los
grupos de interés de la firma? y ¿a
quién le prestan atención los geren-
tes? La primera pregunta requirió
una teoría normativa de identificación
del grupo de interés y la segunda re-
quirió de una teoría descriptiva de la
prominencia del grupo de interés. Los
autores sostuvieron que una defi-
nición de la pregunta de Freeman
(1984) se basa en tres supuestos:
(a) los gerentes que desean alcanzar
ciertas metas prestan atención a los
diferentes grupos de interés; (b) las
percepciones de los gerentes impo-
nen la prominencia de los grupos
de interés en la que la prominencia
es definida como “el grado al cual
los gerentes dan prioridad a las que-
jas que competen a los grupos de
interés”; y (c) varias clases de grupos
de interés podrían ser identificados
por la posesión, o posesión atribui-
da de uno, dos, o tres de los siguien-
tes atributos:
1. El poder del grupo de interés de
influir en la firma.
2. La legitimidad de la relación del
grupo de interés con la firma.
3. La urgencia de la queja del grupo
de interés a la firma.
Mitchell, Agle, y Wood (1997) pre-
sentaron los tipos de grupos de in-
terés que emergen de las varias com-
binaciones de los atributos: poder,
legitimidad, y urgencia. Se observan
siete tipos: tres que poseen solo un
atributo, llamados clases de baja
prominencia o grupos de interés
latentes; tres que poseen dos atribu-
tos, llamados grupos de interés mo-
deradamente salientes o grupos de
interés expectantes; y uno que posee
los tres atributos, llamados grupos
de interés altamente salientes. Aque-
llos que no poseen atributos son lla-
mados grupos de interés inexisten-
tes o potenciales. La Figura muestra
las diferentes clases de grupos de in-

strategia :: 89
 Se necesita considerar los siguien-
PODER tes criterios cuando se trata con
compradores; todos estos criterios
se dan a costa de la rentabilidad
1
Grupo de
de la industria: (a) los compradores
Interés 4 compiten en la industria forzando a
Inactivo Grupo de bajar los precios, (b) negociar una
Interés LEGITIMIDAD más alta calidad de los productos
Dominante
(bienes) o mejores servicios, y (c)
2
5 7 Grupo de Interés los competidores que juegan unos
Grupo de Grupo de contra otros tratando de ganar. De
Discrecional
Interés Interés
Peligroso Definitivo 6
acuerdo con Porter (1980), un gru-
Grupo de po de compradores es poderoso si
Interés se mantienen, como verdaderas, las
Dependiente
siguientes circunstancias: (a) está
3
Grupo de
concentrado en la compra de gran-
Interés 8 des volúmenes de las ventas del pro-
Exigente Grupo de Interés ductor; (b) los productos que com-
Inexistente
pra de la industria representan una
fracción significativa de los costos y
URGENCIA de las compras de los compradores;
(c) los productos que compra de la
Figura 4. Tipología del grupo de interés: uno, dos, y tres atributos presentes industria son estándares o indife-
Nota: Mitchell, Agle, y Wood (1997) renciados; (d) enfrenta pocos costos
de cambios; (e) obtiene pocos bene-
terés con sus atributos dominantes. para la organización se muestran ficios; (f) los compradores suponen
Los grupos de interés latentes que en ese modelo: proveedores y com- una amenaza creíble de integración
poseen solo un atributo son: inac- pradores. La negociación es el acto hacia atrás; (g) el producto de la
tivo (poder), discrecional (legitimi- de desarrollar acuerdos en los tér- industria es intrascendente para la
dad), y exigente (urgencia). Los gru- minos de una transacción, compra, calidad de los productos, bienes o
pos de interés expectantes poseen o venta. El tercero es el Gobierno. servicios, de los compradores; y (h)
tres atributos: dominante (poder y El cuarto es el más complicado, los los compradores tienen la informa-
legitimidad), dependiente (legitimi- competidores (actuales, sustitutos, ción completa.
dad y urgencia), y peligroso (poder y entrantes).
y urgencia). Los grupos de interés Los siguientes criterios necesitan
definitivos poseen los tres atributos La Figura 5 muestra ese modelo. ser considerados cuando se trata
(poder, legitimidad, y urgencia).

El Modelo de Porter de las fuerzas

que guían la competencia en la in-
dustria
Porter (1980) presentó un modelo
para llevar a cabo el análisis estruc-
tural de las industrias, indicando
que hay cinco fuerzas que condu-
cen la competencia en la industria:
el poder de negociación de los pro-
veedores; el poder de negociación
de los compradores; la rivalidad miniscula
entre las firmas existentes; la ame-
naza de nuevos participantes; y la
amenaza de productos, bienes o
servicios, sustitutos. El Gobierno
necesita ser incluido en ese análisis
(Freeman, 1984). Dos componen- Figura 5.
tes importantes (grupos de interés)

strategia :: 90
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL
con proveedores: (a) los proveedo-
res pueden ejercer poder de nego-
ciación sobre los participantes en
una industria que amenaza con ele-
var los precios, y (b) los proveedores
pueden ejercer poder de negocia-
ción sobre los participantes en una
industria que amenaza con reducir
la calidad de los bienes y servicios
que serán comprados. De acuerdo
con Porter (1980), un grupo de pro-
veedores es poderoso si lo siguien-
te se aplica: (a) está dominado por
unas pocas compañías y están más
concentrados que los de la indus-
tria a la que le venden, (b) no están
obligados a competir con otros pro-
ductos sustitutos para ventas en la
industria, (c) la industria no es un
cliente importante para el grupo
proveedor, (d) el producto del pro-
veedor es una entrada importante
para el negocio del comprador, (e)
los productos del grupo de provee-
dores son diferenciados o han ele-
vado sus costos de cambio, y (f) el
grupo de proveedores plantea una
amenaza creíble de integración ha-
cia adelante.
La rivalidad entre los competidores
existentes adopta la forma familiar
de disputarse un puesto, usando
tácticas como la competencia de
precios, publicitar batallas, presen-
taciones de productos, y servicio al
cliente o garantías incrementadas.
De acuerdo con Porter (1980), la
rivalidad intensa es el resultado de
un número de factores estructurales
que interactúan: (a) competidores
numerosos o igualmente balan-
ceados, (b) crecimiento lento de la
industria, (c) costos fijos o de alma-
cenamiento altos, (d) falta de dife-
renciación o costos de cambio, (e)
capacidad aumentada en grandes
cantidades, (f) competidores diver-
sos, (g) intereses estratégicos altos, y
(h) altos controles de salida.
Otro grupo de interés importante
es el Gobierno. En muchas indus-
trias, el Gobierno es un comprador
o proveedor, e inclusive en algunos
países un competidor, y puede in-
nte
mbie
c roa
Ma
Figura 6.
fluir en la competencia de la indus-
tria con las políticas que adopta. El
Gobierno puede también afectar la
posición de una industria con susti-
tutos a través de normas, subsidios,
u otros medios. El lobby es una ac-
tividad importante como forma de
negociar con las oficinas de Gobier-
no. Este análisis es una forma de ver
a estos grupos de interés.
El Modelo de Marketing del Públi-
co de Kotler y Fox
Kotler y Fox (1985) definieron lo
siguiente: “Un público es un grupo
distinto de gente o de organiza-
ciones que tiene un interés real o
potencial y/o efecto en una institu-
ción”. “Un público se convierte en
mercado cuando la institución deci-
de que desea atraer ciertos recursos
(participación, tasas, donaciones,
y similares) de ese público a través
del ofrecimiento de un conjunto de
beneficios a cambio”. Los autores
presentaron el escenario en el cual
una firma lleva a cabo los intercam-
bios. Los componentes principales
de ese escenario de marketing son:
(a) ambiente interno, (b) ambiente
del mercado, (c) ambiente público,
(d) ambiente competitivo, y (e) ma-
croambiente. La Figura 6 muestra
este escenario de marketing.
strategia :: 91
Macroambiente
Modelos y mapeos de firmas
Un debate al repensar la responsabi-
lidad social del negocio, aparecido
en Rethinking the Social Responsibility
of Business (2005), fue recientemen-
te llevado a cabo por Milton Fried-
man, John Mackey, y T.J. Rogers.
En Whole Foods, el éxito fue medi-
do en cuánto valor puede ser creado
para sus seis grupos de interés más
importantes: clientes, miembros del
equipo (empleados), inversionistas
(accionistas), vendedores, comuni-
dades, y el ambiente. La Figura 7
muestra este modelo.
Roberts y King (1989) presentaron
cuatro pasos básicos en la gestión de
los grupos de interés, indicando que
el primer y más importante paso es la
identificación de cuáles son los gru-
pos de interés. La Figura 8 muestra el
mapa de un importante fabricante de
autos. Este mapa incluye los grupos
de interés que son externos a la or-
ganización como son la comunidad
financiera, el Congreso, y las normas
del Gobierno, así como los grupos de
interés internos de la firma.
Modelo propuesto
Un modelo propuesto para la ges-
tión de la comunidad vinculada y
grupos de interés

Figura 7.
La base para presentar una teoría
sobre grupos de interés ha sido res-
paldada por los diferentes intentos
de responder al Principio de quién
y qué realmente se debe tomar en
consideración para cada grupo
(Freeman, 1984). Los modelos y
marcos teóricos han sido desarro-
llados siguiendo las preguntas de
(a) ¿quiénes son? (sus atributos);
(b) ¿qué desean? (sus necesidades,
objetivos, o fines); y (c) ¿cómo van
a conseguirlo? (sus medios o recur-
sos) (Frooman, 1999). Una relación
diádica entre la firma y cada grupo
de interés, cada una independiente
de la otra, es crucial. La visión estra-
tégica, o de largo plazo, y la misión
y valores compartidos de la firma
en el negocio deben ser definidos
en términos de los atributos de los
actores y guiados por el liderazgo de
estilo transformacional.
Este es un aspecto fundamental que
debe ser considerado cuando se
desarrolla un modelo para ayudar
a los gerentes a entender las nece-
sidades de los grupos de interés y
para manejarlos estratégicamente,
buscando la rentabilidad y actividad
exitosa de la compañía.
La identificación de los grupos de
interés estratégicos es un paso ini-
cial fundamental para luego co-
nocer sus necesidades, las cuales
deben estar alineadas con los ob-
jetivos e intereses de la firma. Pre-
ble (2005) clasificó a los grupos de
interés como: primario, público, y
secundario. Donaldson y Preston
(1995) estipularon los tres aspectos
entrelazados de la teoría de los gru-
pos de interés: siendo descriptivos
en naturaleza, presentando y expli-
cando las relaciones observadas en
el mundo externo; seguido por su
valor instrumental y predictivo; y
teniendo a su aspecto normativo
como lo esencial de la teoría. Do-
naldson y Preston (1995) afirmaron,
“La exactitud descriptiva de la teo-
ría supone la verdad de la esencia de
la concepción normativa, en tanto
Figura 8.
strategia :: 92
que esta supone que los gerentes y
otros agentes actúan como si todos
los intereses de los grupos de interés
tuvieran valor intrínseco” (p. Porter
(1980) presentó la estructura de la
industria compuesta por el poder de
negociación de los proveedores y de
los compradores (clientes o consu-
midores); la rivalidad y amenaza de
los competidores (actuales, entran-
tes, y sustitutos); y por el Gobierno.
En cambio, Heller (1997) indicó
que la alta gerencia está encargada y
es responsable ante los propietarios
de sus acciones, de los empleados
debajo del alto liderazgo, y de los
clientes o consumidores.
El pluralismo cultural en este esce-
nario global es un aspecto impor-
tante, debido a que trata con grupos
de interés de diferentes naciones y
culturas. Hofstede (1980), en su re-
volucionaria investigación, intentó
determinar empíricamente los cri-
terios principales por los cuales las
culturas nacionales de 40 naciones
independientes escogidas se dife-
renciaban.
Él encontró cuatro criterios que fue-
ron denominados como dimensiones:
distancia del poder, evasión de la in-
certidumbre, individualismo-colectivis-
mo, y masculinidad-feminidad. El en-
tendimiento de las dimensiones de la
cultura nacional puede ser comparado
Medios
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL
con las dimensiones de la personalidad
en la conducta del individuo.
Se presenta un modelo para ayudar a
los gerentes a desarrollar una gestión
efectiva de la comunidad vinculada
Referencias
Berman, S. L., Wicks, A. C., Ko-
tha, S., & Jones, T.M. (1999). Does
stakeholder orientation matter?
The relationship between stakehol-
der management models and firm
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Management Journal, 42(5), 488-506.
Clarkson, M. B .E. (1995). A stake-
holder framework for analyzing and
evaluating corporate social perfor-
mance. Academy of Management Re-
view, 20(1), 92-117.
Donaldson, T., & Preston, L.E.
(1995). The stakeholder theory of
the corporation: Concepts, eviden-
ce, and implications. Academy of
y los grupos de interés en una are-
na competitiva global. La Figura 9
muestra el modelo propuesto.
Los tableros de control integrales
(balanced scorecard) son herramien-
Management. The Academy of Mana-
gement Review, 20(1), 65-91.
Freeman, R. E. (1984). Strategic
management: A stakeholder approach.
Marshfield, MA: Pitman.
Frooman, J. (1999). Stakeholder in-
fluence strategies. Academy of Mana-
gement. the Academy of Management
Review, 24(2), 191-205.
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power in a stakeholder setting. Euro-
pean Journal of Work and Organizatio-
nal Psychology, 6(4), 467-479.
Hofstede, G. (1980). Motivation, lea-
dership, and organization: Do Ameri-
can theories apply abroad? Organiza-
tional Dynamics, 9(1), 42-63.
strategia :: 93
tas importantes para controlar las
decisiones estratégicas y el logro
de los objetivos. En los tableros, se
identifican los componentes princi-
pales de la organización: accionistas,
clientes, empleados, proveedores,
grupos especiales de interés, Gobier-
no, y comunidades. El tablero usa
los objetivos de los grupos de inte-
rés, representando sus necesidades,
y desarrolla un conjunto apropiado
de medidas y objetivos para ellos
(Kaplan & Norton, 2001). Se ne-
cesita un tablero de desempeño de
los grupos de interés para rastrear la
satisfacción de varios de sus compo-
nentes que tienen intereses críticos
e impactan en el desempeño de la
organización.
En general, podemos decir que, en
una economía global, los stakeholders
(comunidad vinculada) han tomado
una mayor relevancia que los share-
holders (accionistas), al estar estos úl-
timos incluidos en los primeros. Los
aspectos de responsabilidad social,
gobierno corporativo, cuidado am-
biental y ecológico, entre otros, obli-
gan a saber liderar diversos grupos
de interés que conformen la comuni-
dad vinculada para que se constitu-
yan en un apoyo a la organización y
hacerla más competitiva en el sector
mundial donde opera.
Kotler, P. (2003). Marketing manage-
ment (11th ed.). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall.
Kreiner, R., & Kinicki, A. (2004).
Organizational behavior (6th ed.). New
York: McGraw Hill Irwin.
Preble, J. F. (2005). Toward a com-
prehensive model of a stakeholder
management. Business and Society Re-
view, 110(4), 407-431.
Porter, M. E. (1980). Competitive stra-
tegy. Techniques for analyzing industries
and competitors. New York: The Free
Press.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005).
Management (8th ed.). Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall.
 Foto: panoramio
Reconstrucción del sur
Sistemas de bajo costo para
mejorar la resistencia de los
edificios de adobe contra la
actividad sísmica

E
l Perú se encuentra en el lla-
mado Cinturón de Fuego
del Pacífico, una de las zonas
sísmicas más activas del mundo, pro-
ducto de la tectónica de placas geoló-
gicas de unos 100 km de espesor que
producen la subducción de la Placa
Por James Rudolph de Nazca bajo la Placa Sudamerica-
Economista na. Hace dos años - el 15 de agosto
de 2007 - un terremoto de 7.9 gra-
dos de magnitud en la escala de Mo-
mento (Mw.) sacudió la costa sur del
Perú (Departamentos de Ica, Lima y
Huancavelica), causando la muerte
de 595 personas, dejando un saldo
de 320 mil damnificados y destru-
yendo 85 mil viviendas, vías de acce-
so, escuelas y centros comunitarios.

strategia :: 94
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL
El terremoto de 2007 puso en evi-
dencia, una vez más, la pobreza y
vulnerabilidad extrema, típica de las
condiciones de vida de las comuni-
dades rurales en el Perú, y no hizo
más que aumentar los niveles de
pobreza y los riesgos que enfrentan
las comunidades pobres de nuestro
país. Un gran número de las casas en
las comunidades rurales pobres es-
tán construidas informalmente, sin
supervisión técnica y utilizando ma-
teriales de mala calidad. Su vulnera-
bilidad a los terremotos se evidenció
en 2007 por la destrucción generali-
zada de los edificios de adobe.
El terremoto también puso a la vista
la incapacidad del Gobierno para res-
ponder adecuadamente a la necesi-
dad de reconstruir las más de 90,000
casas destruidas o hechas inhabita-
bles por el sismo. El optimismo ini-
cial en torno a la creación del Fondo
para la Reconstrucción del Sur (For-
sur) y el anuncio de un programa de
vivienda que incluyó un subsidio del
Gobierno de S/. 6,000 - el llamado
strategia :: 95
Bono6000 - para el uso de los dam-
nificados en la reconstrucción de
sus casas, dio paso a la demora y el
pesimismo cuando el Bono600 se
retrasó y finalmente fue cancelado, y
Forsur se convirtió en un símbolo de
la incompetencia burocrática. Hasta
la fecha, el único medio eficaz para
ayudar a los damnificados del sur a
reconstruir sus viviendas ha llegado
a través de un puñado de agencias de
cooperación internacional y organi-
zaciones no gubernamentales. Uno
de los más eficaces de estos esfuer-
zos ha sido diseñado y ejecutado por
una asociación entre CARE Perú y
la Pontificia Universidad Católica
del Perú (PUCP).
RESISTENCIA
La Facultad de Ingeniería de la
PUCP ha estado trabajando, duran-
te casi cuatro décadas, para desarro-
llar sistemas de bajo costo para me-
jorar la resistencia de los edificios de
adobe a la actividad sísmica, pero ha
atraído poca atención hasta que lle-
gó CARE Perú después del terremo-
to de 2007. Con su vasta experiencia
en la elaboración y aplicación de pro-
yectos de agua potable y saneamien-
to en comunidades rurales, CARE
ha demostrado ser un complemento
perfecto para los expertos técnicos
en la PUCP. El equipo PUCP-CARE
diseñó una pequeña casa de adobe
reforzada con geomalla para resistir
terremotos, y que también tuvo una
cocina mejorada y una letrina en su
exterior. Esta casa y otros aspectos de
la CARE-PUCP, proyecto de recons-
trucción en el sur, se describen en
“Un Enfoque de Desarrollo Huma-
no para la construcción de seguros
y saludables casas de adobe en zonas
sísmicas” (Blondet, M. et. ál, 2009).
El refuerzo antisísmico es una malla
que envuelve completamente todas
las paredes de adobe. La geomalla
proporciona la rigidez y la fuerza
adicional a las paredes. Durante un
terremoto fuerte, las paredes pueden
sufrir importantes grietas, pero la
malla tendrá las paredes juntas, man-
teniendo así la estabilidad estructu-
ral y la prevención de una caída. La
geomalla seleccionada para el proyec-
to cuesta alrededor de US$ 1.50 por
m2. Para una casa de adobe con 50
m2 de planta, el costo asociado con
la geomalla sería aproximadamente
de US$ 375. el mes de abril del presente año, la
La casa sismo-resistente incluye una
letrina seca y una cocina mejorada
de leña para proporcionar servicios
básicos de saneamiento a sus ha-
bitantes. El costo para construir e
instalar una letrina es de aproxima-
damente US$ 130. La cocina mejo-
rada usa menos leña que las cocinas
tradicionales. Tiene una buena ven-
tilación y baja emisión de humo; por
lo tanto, se previenen las enferme-
dades respiratorias causadas por el
exceso de humo de leña. Puede ser
fácilmente construida por cualquier
familia, ya que su diseño es muy sen-
cillo, y su costo es mínimo, debido a
que se realiza con materiales locales.
FINANCIAMIENTO
Gracias a la financiación de las
agencias de cooperación interna-
cional, particularmente la USAID,
aproximadamente 900 casas sismo-
resistentes de CARE-PUCP han
sido construidas hasta la fecha. Las
actividades de incidencia política
de CARE también rindieron, en
promulgación del Decreto Supremo
008-2009-Vivienda, que concedió
que el uso del Bono Familiar Ha-
bitacional sea extendido a las zonas
rurales con los fondos de Mi Vi-
vienda, con prioridad inicial dado
a las zonas de emergencia. Como
resultado, se espera que 2,500 casas
adicionales estén construidas en el
año 2010.
Además de asistencia técnica,
CARE-PUCP está proporcionan-
do capacitación a los obreros en la
construcción de casas de seguridad
sísmica, así como a las familias be-
neficiarias en los elementos de segu-
ridad estructurales y no estructura-
les en la casa, así como saneamiento
y la administración del hogar. Tam-
bién las familias beneficiarias parti-
cipan en la construcción de sus ho-
strategia :: 96
gares en su prestación de la mano
de obra y de materiales, incluyendo
adobes y agregados. El Bono Fami-
liar Habitacional, que se espera sea
de un promedio de S/.15,000 por
familia, se utilizará para comprar
otros materiales, incluyendo geoma-
lla, hormigón y madera para puer-
tas y ventanas.
La participación de las familias be-
neficiarias en la construcción de
sus nuevas viviendas es de suma
importancia, no solo como una
contribución contrapartida por los
beneficiarios de los proyectos, sino
también como un ejemplo del enfo-
que de la capacidad en el desarrollo
humano, en el que los beneficiarios
de los proyectos no son simplemen-
te receptores de la ayuda exterior,
sino los agentes de su propio desa-
rrollo.
Referencia:
Blondet M., et. ál. (2009). Enfoque de Desarrollo
Humano y Capacidad. Conferencia de 2009: Par-
ticipación, Pobreza y Poder. Lima, Perú: Pontifi-
cia Universidad Católica del Perú.
strategia :: 97
Foto: Antamina
Vanina Farber
Investigadora Principal y
Profesora en el Área Académica
de Empresariado de CENTRUM
Católica
Responsabilidad
y minería: ideas
compatibles
Ser una empresa socialmente
responsable, o ser percibida como tal,
confiere una ventaja competitiva: puede
facilitar la adjudicación de concesiones,
mejorar el entorno laboral, y reduce los
enfrentamientos con la comunidad.
strategia :: 98
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL

L
a minería ha sido y continúa dad civil de que la minería en el Perú 2. No debe haber un daño significa-
siendo una actividad im- solo ha beneficiado a las grandes tivo a los sistemas naturales.
portante para la economía empresas, la mayoría de ellas trans- 3. No se deben producir perjuicios
peruana, no tanto por su aporte al nacionales, y no, o acaso escasamen- significativos de la estabilidad so-
crecimiento del PBI, sino por ser la te, a las economías locales que son cial.
principal fuente de divisas e ingresos las principales damnificadas por los
fiscales. El contexto internacional de pasivos ambientales que genera esta Desde un punto de vista intuitivo,
los últimos años también ha dado actividad. la minería podría ser considerada
renovada fuerza al sector minero lo- como una actividad incompatible
cal. Entre 2000 y 2005, aproximada- En este contexto particular que se con la idea de sostenibilidad, ya que
mente, se cuadruplicaron las expor- vive en el país, la Responsabilidad implica la explotación de recursos
taciones mineras (US$ 911.4 a US$ Social Empresarial (RSE) puede ser naturales no renovables. Al mismo
4.267.6 millones); en 2008, la mi- la base para un patrón productivo tiempo, el crecimiento económico
nería aportó aproximadamente un alternativo que aporte al desarrollo demanda un creciente uso de mine-
60% del total de las exportaciones sostenible. Se entiende por desarro- rales como insumos de producción
peruanas (US$ 35,000 millones); llo sostenible a aquel “… que asegura de numerosos sectores de la econo-
las empresas mineras representaron las necesidades del presente sin com- mía. La idea de no utilizar los recur-
más del 50% de la capitalización de prometer la capacidad de las futuras sos hoy por ser no renovables para
la Bolsa de Lima y las inversiones re- generaciones para enfrentarse a sus garantizar su sostenibilidad futura
cibidas llegaron a la cifra récord de propias necesidades” (Informe Brun- tampoco tiene mucho sentido. Esta
US$ 1,704 millones. dtland, 1987). Pearce, Markandya y realidad plantea particulares retos a
Barbier (1989) han operacionalizado las empresas mineras para desarro-
Después de más de un lustro de bo- más esta definición, resaltando los llar su negocio y pone el énfasis en
nanza, la situación ha empeorado siguientes aspectos: una gestión sostenible de los recur-
desde el último trimestre del 2008 sos. Pero la sostenibilidad de la ex-
por la caída del precio de los meta- 1. No debe haber un declive no razo- plotación minera no es solamente
les en los mercados internacionales. nable de cualquier recurso. un problema de agotamiento de re-
Esto ha llevado al cierre de algunas
minas y a la pérdida de empleo, lo
cual explica también el incremento
de los conflictos sociales en torno al
sector. Según la Defensoría del Pue-
blo, en su 65º Reporte de Conflictos
Sociales (julio de 2009), existen en
total 272 conflictos en el país, 223
activos y el resto latentes. El 46%
de estos conflictos son socioambien-
tales, seguidos por conflictos con el
gobierno local (15%) y conflictos la-
borales (11%). Lo más notable a los
efectos de este artículo es que tres
de cada cuatro conflictos socioam-
bientales corresponden a empresas
extractivas, fundamentalmente mi-
neras (87 conflictos en total).

Más allá de los conflictos, existe la

percepción generalizada de la socie-

La Responsabilidad
Social Empresarial o
Foto: Antamina

Corporativa no cuenta
con una definición
universal consensuada.
strategia :: 99
cursos no renovables, sino también
un problema social y ambiental. A
su vez, en la economía peruana y por
la importancia económica del sector,
estos problemas se vuelven rápida-
mente conflictos políticos y sociales.
La Responsabilidad Social de la
industria minera y el liderazgo
empresarial
A mediados de la década de los no-
venta, las compañías mineras se en-
frentaban a una crisis de legitimidad.
Como ya ha sido señalado, esta acti-
vidad tiene un importante impacto
ambiental y socioeconómico, ya que
sus operaciones modifican el medio
natural donde se lleva a cabo la acti-
vidad y también los modos de vida y
la economía de la región en que se
actúa. Las preocupaciones sobre el
medioambiente y la mayor concien-
cia de la destrucción ambiental rela-
cionada con la minería por parte del
público causaron un examen riguro-
so de las operaciones mineras. A par-
tir del año 2000, aparecieron prue-
bas de un cambio significativo de las
actitudes dentro del sector sobre la
naturaleza de sus responsabilidades
con la sociedad y el medioambien-
te. Numerosos códigos de conducta
y estándares, políticas corporativas
y proyectos específicos han sido ela-
borados con la colaboración de, y
desde, las empresas mineras. Los
esfuerzos realizados por estas compa-
ñías para corregir su mala reputación
incluyeron tres elementos esenciales:
el cálculo estratégico, el aprendizaje
institucional y la internalización y
difusión de las normas de RSE. El
nivel de internalización de la RSE
varía de una empresa a otra, pero el
proceso de incorporación de la RSE
como herramienta de gestión en el
sector minero es irreversible.
La realidad de segmentación, pobreza y exclusión
social y la continuidad de cierta bonanza
macroeconómica en el Perú (en comparación
con otros países de la región) implican retos
y oportunidades para las empresas del sector
minero.
La Responsabilidad Social Empre-
sarial o Corporativa no cuenta con
una definición universal consen-
suada. El Libro Verde de la Unión
Europea define la RSE como “in-
tegración voluntaria, por parte de
las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus rela-
ciones con sus interlocutores”. La
Plataforma Perú 2021 agrega que “la
RSE constituye el medio (de gestión)
por el cual los empresarios se com-
prometen a participar activamente
en el desarrollo sostenible del país
y del mundo. La empresa es un ser
vivo dentro de la sociedad, que debe
asumir su rol como agente de cam-
bio para mejorar el entorno en el
que se desenvuelve, y así lograr un
país próspero, pacífico, democrático
y justo”. Vale agregar que la RSE
incluye el cumplimiento de la legis-
lación nacional vigente y especial-
mente de las normas internacionales
en vigor (Normas Internacionales
del Trabajo, Declaración Universal
de los Derechos Humanos, Normas
sobre las Responsabilidades de las
Empresas Transnacionales y otras
Empresas Comerciales con respecto
a los Derechos Humanos, directrices
para empresas multinacionales de la
Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos, etc.).
Resumiendo, la RSE es de carácter
global, es decir, afecta a todas las
áreas de negocio de la empresa y a
toda la cadena de valor en todas las
áreas geográficas en donde desarro-
llen su actividad; se manifiesta en los
impactos que genera la actividad em-
presarial en el ámbito social, medio-
ambiental y económico y se orienta
a la satisfacción e información de las
expectativas y necesidades de los dis-
strategia :: 100
tintos stakeholders (grupos de interés).
Es clave para adoptar la RSE, iden-
tificar los intereses, las expectativas
y los objetivos de las diversas partes
interesadas para poder satisfacer sus
cambiantes necesidades (Guerra,
2002). Entre los principales stakehol-
ders, encontramos a los gobiernos na-
cionales y regionales, las autoridades
locales, los accionistas, las comuni-
dades (indígenas y locales), las ONG,
Iglesia, los empleados, los contratis-
tas, las fuentes de financiamiento y
la competencia.
Algunas iniciativas de RSE llevadas
a cabo por el sector minero
En el sector minero, se ha logrado
progresar en las tres dimensiones del
desarrollo sostenible: económica,
ambiental y social. Según el Ministe-
rio de Energía y Minería (MINEM),
el rol del sector en el Perú es:
• generar ingresos fiscales para ser
invertidos en el desarrollo regio-
nal, infraestructura y servicios, y
capital humano;
• generar encadenamientos pro-
ductivos para que contribuyan al
desarrollo de los pueblos;
• generar particularmente proyec-
tos de desarrollo autosostenible,
lográndose una dinámica eco-
nómica propia en las regiones,
que vaya más allá de la vida de la
mina;
• potenciar la agricultura, los servi-
cios ambientales y otras capacida-
des de las comunidades anfitrio-
nas de la inversión.
En este contexto, las empresas mine-
ras han llevado a cabo exitosamente
algunas de las siguientes medidas
(Jenkins, 2006):
• inversión de los ingresos genera-
dos a los efectos de asegurar el
desarrollo futuro;
• protección ambiental, minimi-
zando el impacto de la explota-
ción de recursos naturales y reno-
vando las tierras para que puedan
ser utilizadas nuevamente;
• redistribución de parte de los in-
 COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL
gresos provenientes de la minería
a una zona determinada;
• indemnización económica por la
pérdida de las tierras, viviendas y
los medios de vida;
• mejora de infraestructura – por
ejemplo, construir caminos de
acceso, edificios comunitarios y
escuelas;
• iniciativas de salud comunitaria –
ofrecer servicios de salud a los em-
pleados y sus familias, construir y
equipar hospitales y centros de
salud para las comunidades;
• proyectos de sustento comuni-
tario sostenibles a fin de que las
comunidades no dependan tanto
de la mina y de que se desarrollen
alternativas de empleo sosteni-
bles;
• planes de microcréditos con foco
en los grupos más vulnerables
(por ejemplo, mujeres).
A pesar de los avances en RSE en
el sector minero, la eficacia de estas
iniciativas sigue siendo cuestionada.
Organizaciones civiles y activistas ar-
gumentan que existe una brecha en-
tre las intenciones que las compañías
manifiestan y su conducta e impacto
reales. El problema de la desconfian-
za se da dentro de un contexto políti-
co más amplio, en el cual la irrespon-
sabilidad se encuentra incorporada
al sistema.
Barreras que impiden satisfacer las
necesidades de las comunidades.
Satisfacer las necesidades de las co-
munidades no es una consecuencia
directa de los planes de RSE de las
empresas del sector minero. La par-
ticular relación entre el Estado, la
comunidad y las empresas mineras
puede mitigar o potenciar los efec-
tos de estas medidas. Frynas (2005)
menciona barreras generales para
que las prácticas de RSE sean efec-
tivas, aplicables perfectamente a la
realidad peruana.
1. Asuntos específicos del país/
contexto (corrupción, conflic-
tos, burocracia) – por ejemplo,
la percepción del MINEM como
entidad parcializada a favor de las
empresas. El informe “Minería,
Desarrollo Sostenible, y Derechos
Ciudadanos. Una aproximación
desde la Defensoría del Pueblo”
menciona los siguientes proble-
mas: la debilidad institucional
del Estado, la inadecuación de la
normativa para proteger efectiva-
mente los derechos ciudadanos y,
particularmente, la conducta de
hostilidad hacia las poblaciones
strategia :: 101
Se necesita una pers-
pectiva a gran escala
para integrar las ini-
ciativas de RSE en un
plan de desarrollo sos-
tenible más amplio.
locales de los funcionarios del
MINEM de menor rango.
2. Falta de participación de los des-
tinatarios de la RSE: a las comu-
nidades hay que darles la oportu-
nidad de ayudarse a sí mismas a
través de la participación constan-
te en los proyectos de desarrollo,
en lugar de limitarlas a beneficia-
rias de la filantropía de la empre-
sa. Por otro lado, es necesaria una
capacitación para la ciudadanía
para que la solución de las nego-
ciaciones no sea una mera mone-
tización de los acuerdos.
3. Falta de recursos humanos y ap-
titudes adecuadas: los empleados
de las compañías mineras suelen
tener formación técnica, de inge-
niería o administrativa, y pueden
no ser las personas más adecua-
das para ocuparse de complejos
asuntos sociales.
4. Las perspectivas a pequeña escala
de las compañías: los impactos de
Foto: Antamina
 la minería tienen efectos trascen-
dentes más allá de la ubicación
inmediata de la mina. Se necesita
una perspectiva a gran escala para
integrar las iniciativas de RSE en
un plan de desarrollo sostenible
más amplio.
5. Consulta con las comunidades:
cuando existe consulta con las
comunidades, por lo general, es
superficial e insuficiente. Casi
nunca incluye a todos, lo cual
genera que, a algunos integrantes
de la comunidad, se les dé más
“voz” que a otros, lo que ocasio-
na malestar. Si las consultas no se
enmarcan dentro de ninguna nor-
matividad pública legitimada lo-
calmente, tienden a ser percibidas
como ilegítimas por los grupos ex-
cluidos, lo que erosiona las bases
de la organización y la representa-
ción política local.
6. Falta de diferenciación entre el
Estado y las empresas que puede
desembocar en la dependencia de
la comunidad de programas de de-
sarrollo comunitario. La mayoría
de los emprendimientos mineros
se encuentran ubicados en zonas
pobres con ocupación campesina
y/o indígena, donde la inversión
pública y privada es prácticamente
inexistente. La minería, entonces
genera, una gran expectativa de
una mejora social y económica de
Foto: Antamina
la comunidad local a pesar de los
temores a la contaminación. La
falta de presencia gubernamental
lleva a las empresas a asumir un
rol, a través de sus políticas de
RSE, que canaliza las múltiples de-
mandas de la comunidad.
Hacia una RSE del sector minero
como base del desarrollo sostenible
en el Perú
La realidad de segmentación, pobre-
za, exclusión social y la continuidad
de cierta bonanza macroeconómica
en el Perú (en comparación con otros
países de la región) implican retos y
oportunidades para las empresas del
sector minero. La RSE por sí sola no
resuelve los impactos negativos de la
minería en el medioambiente, la so-
ciedad y la economía. Al mismo tiem-
po, las empresas mineras no deben
asumir un papel de desarrollo que de-
bería desempeñar el Gobierno. Más
bien, deberían trabajar conjuntamen-
te con el Gobierno y los organismos
locales para consensuar el camino
hacia el desarrollo sostenible.
La incorporación de la responsabili-
dad social es un proceso lento, progre-
sivo y no lineal, con avances y retroce-
sos. La principal motivación para ser
socialmente responsable suele seguir
siendo un número de razones comer-
ciales. Ser una empresa socialmente
strategia :: 102
responsable (o ser percibida como
tal) confiere una ventaja competitiva,
puede facilitar la adjudicación de con-
cesiones, mejorar el entorno laboral
haciéndolo más estable y productivo,
al mismo tiempo que mejora la repu-
tación y reduce los enfrentamientos
con la comunidad. Sin embargo, la
idea de responsabilidad social va más
allá de estos factores.
Las presiones externas han influido
en la determinación de incorporar
la RSE al sector minero, pero no ex-
plican de qué forma las compañías
la han interpretado en cada caso en
particular. El papel del liderazgo ge-
rencial es esencial para comprender
de qué forma las compañías respon-
den y se adaptan a las presiones ex-
ternas. Galaskiewicz (1991) señala la
importancia de los papeles y las redes
profesionales, asociaciones, la educa-
ción formal y la creación de puestos
específicos en las organizaciones
para promover el aprendizaje social
e institucionalizar un compromiso
con la responsabilidad empresarial.
La visión de los líderes empresariales
del sector minero es un factor deter-
minante para la institucionalización
de las prácticas de RSE en las em-
presas mineras. Existen numerosos
ejemplos de liderazgo proactivo en el
sector y las buenas prácticas tienen
un efecto multiplicador.
COMUNIDAD / RESPONSABILIDAD SOCIAL

strategia :: 103
Gestión de empresas
familiares
MANUEL BERMEJO SANCHEZ
Director de Programas de Alta Dirección
y Empresa Familiar en el IE Business School
España

strategia :: 104
1. La contribución del emprendedor familiar a
nuestra sociedad
Quiero que mi primera contribución en este artículo
sea para reivindicar la denominación y la figura
del emprendedor familiar. Si asumimos que el
emprendedor aglutina valores del empresario excelente,
también muchos de quienes crean o continúan una
empresa familiar merecen tal consideración.
Por principio, me niego a aceptar que la consideración
de familiar obligue a gestionar mal una empresa. He
conocido a lo largo de mi vida profesional a centenares
de familias empresarias que se alejan de estos tópicos
y cuya manera de entender la vida, con valores muy
sólidos y de dirigir sus empresas, de forma admirable,
merece público respeto y admiración.
Por todo esto, permítanme que utilice la expresión
emprendedor familiar y, de paso, reivindique su uso
de manera cada vez más generalizada. Emprender es,
según el diccionario de la lengua española, “comenzar
una obra, negocio, etc, especialmente los que suponen
alguna dificultad o peligro”. Desde luego que esto lo
hacen cientos de familias empresarias, pero seguramente
muchas no se sentirían reflejadas por tan fría definición
y echarían en falta el trabajo, el compromiso, la ilusión,
y, sobre todo, la pasión que hay que poner en el proceso
de emprender y darles continuidad a lo largo de las
generaciones.
strategia :: 105
Abordaremos este documento con una visión muy
práctica, basada en mi experiencia como asesor de
empresas familiares, completa (abordando el doble
reto que supone manejar el negocio y la familia), latina
(referenciada a la realidad peculiar de la familia latina)
y con un optimismo que impulsa a mencionarles que
puede coexistir negocio próspero y familia armónica.
2. Los retos de la gestión de empresas familiares en el
siglo XXI
Hoy, muchas familias empresarias ya están
suficientemente concientizadas de los riesgos
potenciales que supone el binomio empresa y familia.
Los nuevos retos pasan por el tránsito de la pyme
familiar, de manejo artesanal, trabajaban en escenarios
de economía más cerrada y, por tanto, de competencia
limitada a la empresa que debe crecer para asegurar su
viabilidad, que es gestionada de manera muy rigurosa,
que compite en mercados abiertos, cambiantes, y que
aspira a posiciones de liderazgo.
Bajo estas premisas, abordo la gestión de empresas
familiares como un problema con dos derivadas. Así lo
resumo en el siguiente gráfico:
Un emprendedor familiar debe ser consciente que, por
el simple hecho de serlo, va a convivir con una serie
de singularidades que conviene conocer y prevenir.
Especial preocupación merecen todas las transiciones
que se van dando a lo largo de la vida de la empresa
familiar, que afectan a las personas y al negocio, pues la
experiencia enseña que es entonces cuando se resienten
las estructuras si no están preparadas para afrontar
nuevos retos. Estos grandes cambios llegan por el
crecimiento de la familia y la posibilidad de incorporar
familiares al negocio; por la entrada en escena de la
familia política; por la profesionalización de la empresa
entendida como la incorporación de personas externas
a posiciones directivas y de órganos de gobierno,
y la asunción de técnicas de gestión propias de
compañías más avanzadas; o por abordar los procesos
de crecimiento que sitúan a la empresa en nuevos y
posiblemente más complejos escenarios competitivos.
Por esto, como figura en el cuadro 1, la primera derivada
sería tener claro cómo gestionar las singularidades de la
empresa familiar. Esto, aconseja poner el foco en dos
asuntos:
1º/ Reglas claras: sugiero que primero se definan
valores y principios que sustenten las relaciones de ese
complejo triángulo familia-propiedad-empresa y que
sean la base de posteriores decisiones, herramientas o
metodologías de trabajo
2º/ Definir claramente el Gobierno de la Familia y
el Gobierno de la Empresa: la separación de familia
y empresa es fundamental y, desde este presupuesto,
deben definirse mecanismos para gestionar
correctamente ambos ámbitos que interactuan entre
los mismos.
Es entonces cuando cobra relevancia la segunda
derivada, la atención a los retos de negocio que se
señalan en la figura 1. Quiero señalar tres asuntos
como los prioritarios (si bien el resto del artículo se
centrará en temas específicos de familia):
1º/ Definir una estrategia: hay muchas empresas
familiares, incluso de éxito, que carecen de una
estrategia formal. Siguen haciendo las cosas como
tradicionalmente se hicieron; cuentan con un buen
producto y unos equipos, empezando por sus dueños,
altamente comprometidos y esto permite la buena
marcha del negocio. Comprendo que tratar de corregir
algo cuando las cosas van bien suena hasta pretencioso,
pero la experiencia nos advierte que los sectores están
cambiando a gran velocidad y, si carecemos de una
strategia :: 106
visión estratégica que enfoque el negocio, podemos
súbitamente entrar en una espiral perdedora por varias
razones: porque los clientes cambian, por la aparición
de nuevos entrantes que lanzan al mercado productos
y servicios novedosos con una propuesta de valor más
atractiva, por cambios del entorno que pueden hacernos
perder competitividad como sería el caso, por ejemplo,
de la creación de nuevos espacios de libre comercio.
2º/ Crecimiento y rentabilidad: en muchos sectores
de la economía actual, el tamaño sí es importante para
ser competitivo. Desde el punto de vista de la familia,
también parece aconsejable hacer crecer el negocio,
pues no es lo mismo repartir para dos que para una
amplia sociedad de primos. Es muy importante contar,
en todo momento, con un líder empresario en la
organización y no simplemente con un buen gestor. En
suma, la gestión emprendedora es vital en la dirección
de empresas de familia.
Pero el crecimiento sin rentabilidad no conduce a
nada. Por esto, cualquier proyecto para hacer crecer
la empresa debe tener una métrica que identifique los
parámetros de su éxito y facilite el control del proceso. ,
3º/ Recursos: el crecimiento difícilmente se alcanza
sin sumar recursos económicos y personales. En
sus procesos de crecimiento, la empresa familiar
está abordando estrategias muy distintas. A veces,
el crecimiento orgánico no basta y ha de acudir al
crecimiento inorgánico, muy demandante en capital y
que puede aconsejar la entrada de socios, financieros o
industriales, o la salida a bolsa. Toda una evolución de
los comportamientos más tradicionales. Por lo general,
la empresa familiar se caracterizó por estrategias
financieras muy conservadoras y así es difícil, a
veces, capturar oportunidades en escenarios donde
las ventanas de oportunidad se cierran pronto. La
estrategia financiera debería ser consecuencia del plan
estratégico, y no al revés.
Otro tanto ocurre con la atracción al equipo de
personas de fuera de la familia. Si no se es capaz de
crear equipos, de delegar funciones, la empresa solo
crecerá al ritmo de quien la dirija, que, por muchas
capacidades con las que cuente, siempre es limitado.
Por eso, no me cansaré de repetir que el reto es aglutinar
a los mejores, se llamen como se llamen, para que el
proyecto empresarial y familiar sea llevado a la práctica
con éxito.
3. Modelo de dirección de empresas familiares
Demasiadas veces, la familia empresaria se ha
enfrascado en debates internos, en resolver asuntos
de familia, en gestionar conflictos, o en poner sobre la
mesa cuestiones personales que se anteponen al bien
general. Además, se confunde el respeto a la tradición
y la estabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer
en la cuenta que el actual escenario de la competencia
empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más
pragmático, racional, flexible, y profesional para actuar
con agilidad y contundencia a nuevos desafíos. Muchas
empresas familiares hoy líderes han entendido esta
nueva situación y deben servir para marcar la pauta al
resto.
Mi modelo, inspirado en estos líderes, se sustenta en el
siguiente gráfico:
Toda organización arranca por el impulso de su
fundador, emprendedor familiar. Ese fundador
aglutina los rasgos propios del empresario excelente,
pero además experimenta un enorme vínculo con su
empresa, que manifiesta su deseo de perpetuarla. Es
entonces cuando surge el carácter familiar. Defino esta
fase inicial con la expresión emprendedor familiar.
La consolidación del proyecto germinal que protagonizó
ese emprendedor familiar se alcanza cuando la empresa
comienza a trascender a su fundador para dar lugar a
lo que denomino negocio de familia, expresión con la
que pretendo destacar la presencia de más miembros
de la familia involucrados en el negocio. Algunos serán
directivos o trabajadores en la empresa, otros accionistas,
otros miembros de los órganos de gobierno y tal vez
otros no tendrán un papel definido, pero también
tienen capacidad de influencia. El tránsito hacia un
negocio de familia pasa por el desarrollo de una cultura
strategia :: 107
corporativa que va a sentar las bases para el futuro.
Esa cultura está definida por una serie de valores: el
primero de ellos debiera ser el deseo de continuidad en
torno a un proyecto y unos valores. Desde ese ejercicio
de introspección, las organizaciones familiares fuertes
han ido perfilando toda otra serie de valores que van a
marcar su código genético. Solo los negocios de familia
con valores y principios fuertemente arraigados están
en condiciones de sentar las bases hacia su crecimiento
y liderazgo futuro. Además, estos principios y valores
son como las flores: adornan y aportan valor en la
medida que se les cuida; de ahí que el manejo de estos
asuntos sea, para mí, objetivo prioritario de las familias
empresarias. En definitiva, la tesis del doble reto del
emprendedor familiar es dirigir el negocio y gestionar
la familia.
Es entonces cuando cobra sentido dotarse de otras
herramientas que van a ayudar a transformar el
emprendimiento fundacional en un negocio de
familia. Me estoy refiriendo, entre otras, al protocolo,
a los planes de sucesión, al consejo de familia, a la
asamblea o al consejo de administración (o cualesquiera
sea el nombre que se dé al órgano de gobierno de la
empresa). Tenemos que empezar a plantear los grandes
retos de negocio. Insisto, mi tesis es que la empresa
familiar está especialmente obligada a crecer, primero
por razones de competitividad en entornos altamente
concurridos y cada día más globales; y segundo, para
seguir siendo fuente importante de ingresos y/o
patrimonio de una familia que se amplía cada vez más
con el paso de las generaciones. Cuestión esta última
de especial relevancia en contextos latinos, donde el
núcleo familiar es amplísimo y su vocación y realidad es
la de permanecer unidos. Por todo ello, consideramos
que la gestión emprendedora se hace fundamental
para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa que deben conducir hasta
la empresa familiar líder. Liderazgo que inicialmente
es local, pero luego ha de ser nacional, regional o
global.
4. Reglas para gestionar las relaciones familia /
empresa
Sugiero un decálogo de principios generales para
asegurar las bases de gestión de negocios de familia. Si
la familia no es capaz de desarrollar una cultura basada
en valores del tipo a los que propongo, cualquier otro
ejercicio de dotarse de herramientas va a resultar
fallido. Paso a enumerar:
1.- Unidad: definir un proyecto que aglutine a la familia
2.- Código genético: identificar los valores que han
llevado al éxito a la empresa para incorporarlos
consciente y formalmente al código genético de la
empresa familiar
3.- Armonía familiar: cuidar también la familia
4.- Roles y liderazgos: definir roles y liderazgos, tanto
para la gestión de la familia como de la empresa
5.- Conflicto: sentar las bases para la gestión del
strategia :: 108
conflicto que pasan por crear un clima en el que
predomine el bien común, la altura de miras, la
generosidad para llegar a acuerdos y la lealtad para
cumplirlos
6.- Comunicación: decirnos las cosas con franqueza
7.- Respeto: generar las condiciones para crear un clima
de respeto y confianza mutua
8.- Educación de los hijos: asegurar la armonía a futuro
9.- Definir prioridades: familia vs negocio
10. Gran meta: identificar un reto de largo plazo
La mezcla de familia y empresa genera un cocktail
de emociones y situaciones peculiares que debería
gestionarse para que sea una fuente de ventajas
competitiva para la empresa y para la familia.
He conocido familias empresarias en las que
predomina la familia a la hora de tomar ciertas
decisiones. En estos casos, suele existir un muy fuerte
liderazgo familiar y se toman medidas típicas para
evitar confrontación: los familiares que trabajan en la
empresa tienen igual salario; toma de decisiones por
consenso; establecimiento de un dividendo periódico
para familiares no involucrados en el negocio que acaba
siendo un salario encubierto; y facilidad de acceso de
familia y familia política al negocio.
He conocido más empresas familiares de éxito en las
que se percibe que la prioridad está en el negocio. En
estos casos, es muy común la retirada de miembros de
la familia de posiciones ejecutivas y dejar la gestión
en ejecutivos externos; se impide o se ponen altísimos
estándares para la incorporación de las siguientes
generaciones al negocio; las decisiones se toman de
manera muy profesional y atendiendo a razones de
mercado; hay una alta institucionalización del manejo
de la compañía que se manifiesta, por ejemplo, en
órganos de gobierno o equipos directivos, donde hay
incluso mayoría de consejeros externos; se incorporan
socios no familiares a la empresa; entre otros.
Creo que caben ambos modelos, pero lo importante
es saber a qué queremos jugar y atenernos a las
consecuencias.
Como considero que me toca tomar partido y expresar
mis opiniones, creo que, en general, deberíamos
priorizar la empresa, por supuesto que manejando
con exquisito tacto los asuntos de familia. Pienso que,
cuando la empresa va bien, crece, y es rentable, es más
fácil que la familia se mantenga unida. Competir hoy
obliga a ser cada vez más racional y contar con una
dirección bajo criterios muy profesionales.
Muchas empresas evolucionan con el ciclo de vida.
Es común que en la generación fundacional haya una
strategia :: 109
total mezcla de familia y empresa, se convive en una
especie de excitante caos tan común en el momento más
álgido del emprendimiento. El foco es la supervivencia.
En el devenir de muchas historias de familias
empresarias, suele coincidir el final de la etapa del
emprendedor familiar con la consolidación del negocio
y la entrada de la siguiente generación. En ese momento,
desparecen las urgencias de corto plazo y comienzan a
tomarse decisiones como la delegación de funciones
en manos de ejecutivos no familiares, se implantan
sistemas de control o procesos para mejorar eficacia
y eficiencia, etc. En segunda generación, empiezan a
manifestarse en todo su esplendor las singularidades
propias de la empresa familiar. Este es el período clave
en el que la empresa debe tomar decisiones cruciales
para establecer prioridades y asegurar las condiciones
para saltar definitivamente a posiciones de liderazgo
empresarial y consolidar el rol de familia emprendedora.
Desde la fría perspectiva que da la distancia parece
más que evidente que la familia y la empresa debieran
encauzarse por la senda de la profesionalización, pero
muchas veces priman factores que imposibilitan elegir
el camino correcto y cuyas actuaciones conducen a
situaciones pierde-pierde.
A partir de la tercera generación, puede ocurrir que
la empresa haya resuelto felizmente los dilemas de
establecimiento de prioridades y se enfoque en seguir
creciendo para llegar a ser más competitiva y para
mantener una familia unida. Si los grandes retos que
surgen en segunda generación no han sido abordados
correctamente, este será el momento de asistir al
declinar de la empresa y muchas veces observaremos el
resquebrajamiento de las relaciones familiares.
5. Un esquema para la organización de la familia
empresaria
Una vez trabajados los principios, reglas y objetivos
de corto y largo alcance, la empresa está en capacidad
de avanzar hacia el establecimiento de herramientas
formales que permitan un manejo más institucional.
Me van a permitir que plantee un escenario de máximos
que sería el recomendable para empresas familiares
grandes y diversificadas en varios negocios. En todo
caso, para empresas más pequeñas, la incorporación de
estas herramientas deberá ser gradual a medida que el
crecimiento lo va demandando.
Cuando las empresas familiares han experimentado un
crecimiento, es frecuente que hayan creado diferentes
sociedades o vehículos jurídicos para llevar a cabo su
actividad.
En estos casos, la recomendación por razones de
optimización fiscal y protección jurídica, pero, además,
y más relevante desde el punto de vista de gestión,
strategia :: 110
para conseguir una mayor coordinación que genere
sinergias y dotarse de una potente imagen externa de
grupo empresarial es crear una sociedad holding. En
esa sociedad holding, se concentran las participaciones
o acciones de los diferentes miembros de la familia
y esa sociedad será la que participe como socio en
los diferentes negocios de la familia. A su vez, el
holding y las diferentes empresas tienen su consejo de
administración, centrado en los aspectos estratégicos,
y su comité de dirección para gestionar cuestiones de
índole más táctica.
Para preservar el tan necesario sentido de la separación
de familia y empresa, se propugna el establecimiento
formal y operativo de dos instituciones: el consejo de
administración para el gobierno de los asuntos relativos
al negocio y el consejo de familia para el gobierno de
los asuntos derivados de familia. Como el consejo
de familia, por razones de practicidad y operativa
eficiente, no permite aglutinar a todos los miembros
de la familia, a poco extensa que sea esta, es importante
crear una herramienta, asamblea familiar, donde sí se
reúne la familia al completo y cuya finalidad principal
es informar de la marcha de la empresa y asegurar la
convivencia y armonía familiar.

A su vez, las principales reglas del juego de la convivencia

entre familia y empresa se expresan en el protocolo que
puede ser considerado al equivalente a la constitución
de un país, en la que se ponen de manifiesto los grandes
principios que deben regir el manejo del país y que
posteriormente bajará al detalle en leyes y reglamentos
de igual manera que ocurre en las empresas familiares
con decisiones concretas que afectan tanto a la empresa
(el sistema de remuneración, los planes de marketing
o las inversiones en tecnología) como a la familia
(políticas de incorporación a la empresa de las nuevas
generaciones o planes de sucesión). A su vez, es muy
posible que decisiones que se toman al establecer el
protocolo se expliciten posteriormente en documentos
públicos como son las capitulaciones matrimoniales,
los testamentos o los estatutos societarios.

Para mí, mucho más importante que las herramientas

concretas que se utilicen es que la familia sea
consciente que hay que anticipar situaciones y eso
exige tener determinados mecanismos para aplicar en
su caso. La experiencia nos advierte que son críticos,
como dijimos, todos los momentos de cambio
que aparecen en la vida de la empresa y la familia.
También sabemos que los miembros de las familias
con empresas van a ser especialmente sensibles a las
cuestiones derivadas del dinero (salarios, dividendos, o
mecanismos para hacer líquidas las inversiones) y del
tratamiento equitativo entre miembros de la familia y
muy especialmente los hijos (incorporación o no a la
empresa, bajo qué circunstancias o con qué salarios).
Por tanto, lo importante es que se prevea y planifique
cómo gestionar de la mejor manera posible situaciones
que pueden llegar y que, aunque hoy ni lo podamos
imaginar, acaban estando encima de la mesa.

6. LA SUCESIÓN

Queremos dedicar un espacio al asunto de la sucesión,

clave en la continuidad.
Hablar de la sucesión de la propiedad es decir que
la transmisión de acciones es un asunto de gran
relevancia y sobre el que deben tomarse decisiones de
gran trascendencia para el futuro de la empresa. La
responsabilidad de las familias empresarias obliga a
considerar este asunto con gran rigor, frialdad y bajo
parámetros mucho más complejos y sofisticados que en

strategia :: 111
entornos comunes. Por esto, he insistido tantas veces en
la necesidad de la comunicación para compartir estas
inquietudes con el conjunto de la familia, sanguínea
y política, pues va a ayudar a crear condiciones de
armonía, fluidez en las relaciones y comprensión
de determinadas decisiones que deben facilitar que
prevalezcan condiciones para hacer gobernable la
empresa.
Respecto de la sucesión en la gestión, sugerimos
guiarnos por el cuadro adjunto. Mi recomendación
es que el proceso se inicie sabiendo cuál es el plan
estratégico de la empresa, hacia dónde vamos. Entonces,
podremos definir el perfil del mejor capitán de barco
para guiarnos en esa travesía. Es fundamental valorar si
estos perfiles se dan en la familia o no, y decidir si, en
caso negativo, se está dispuesto a dejar el liderazgo de la
gestión en alguien ajeno a la familia. Una vez tomada
esa decisión, se debe pactar un claro plan de sucesión
que establezca los tiempos y pasos a dar hasta que se
culmine el proceso.
AÚN
strategia :: 112
7. Conclusiones. Claves para la gestión exitosa de
empresas familiares: el camino hacia la empresa
familiar líder
Desde la realidad de los actuales mercados, sugiero
algunas ideas que permiten una mejor gestión de la
empresa, lo cual generalmente acompaña una mayor
armonía familiar.
1º/ Relación familia-empresa: hay un momento en la
vida en que algunas familias inspiradas por la propia
visión del líder, por el contacto con otras familias
empresarias, por la influencia de algún asesor o por
el aprendizaje desarrollado al deslizarse por prácticas
poco recomendables. Este es un momento en el que
se decide compartir un proyecto para lo que se hace
predominar el bien común frente a egoístas posturas
personales. Entonces, se explicita este espíritu en unas
normas que garantizan la necesaria separación entre
poderes, familia y empresa, se crean los mecanismos
precisos para gestionar estas relaciones y la prioridad
PRIMAN DESICIONES DE EMPRESA
GLOBAL.
DIVERSIFICACIÓN
pasa a ser la empresa. Pero, esta prioridad se ejerce
desde un escrupuloso respeto a los asuntos de familia,
y sus valores, que también pasan a formar parte de la
agenda de prioridades.
2º Papel de la familia: a partir de la elaboración de un
plan estratégico familiar, debería quedar perfectamente
claro el papel que le corresponde a la familia y a sus
diferentes miembros, que han de observar bajo el
principio de lealtad. Es básico crear herramientas que
permitan aglutinar los intereses de diferentes grupos
que siempre aparecen en función de su involucración
con el negocio, muy especialmente en todo lo que
alude a la liquidez y la incorporación de parientes al
negocio. Hay que definir qué papeles concretos se van
a reservar los miembros de la familia en relación con la
actividad empresarial y familiar.
3º Visión: la familia debería desarrollar una visión de
largo alcance, eso sí con metas concretas y medibles,
que formula a través del proyecto empresarial y familiar.
Esto no significa necesariamente que hay que obviar
lo cotidiano, sino que debemos dar un sentido a lo
cotidiano. Esta visión reta a la organización; y crea las
necesarias condiciones de orgullo de pertenencia.
4º Objetivo estratégico: los objetivos estratégicos del
negocio deben contemplar el crecimiento ordenado,
sostenible y rentable. Las actuales circunstancias de los
mercados justifican que, en posiciones de liderazgo,
se esté en situación más favorable para dar sentido
al espíritu de continuidad propio de las empresas
familiares. El confort del liderazgo al que hemos aludido
a lo largo de estas página, así como el incremento de
la familia aconseja hacer crecer los negocios para crear
condiciones razonables en lo económico y lo afectivo
de preservación de la armonía familiar.
5º Órganos de Gobierno: el principio de separación
de poderes entre familia, propiedad y empresa obliga
a crear eficaces órganos de gobierno para asegurar que
están defendidos los intereses de la familia y el negocio,
que existen los necesarios cauces de comunicación
entre los mismos, que el plan estratégico de la familia
y la empresa se están ejecutando a satisfacción, y que
se acometen con diligencia las renovaciones estratégicas
strategia :: 113
que demanda la sociedad del cambio en la que
convivimos. Un índice claro de la competitividad de la
empresa lo marca el rigor y la eficacia que se observe en
su gobierno.
6º Estilos de dirección: la consecución de las metas que
permitan a la empresa alcanzar puestos de liderazgo y
preservar el buen entente de la familia es misión que
suele exceder las capacidades de un único individuo,
por muy capaz que este sea. Asumiendo el relevante
papel que deben aportar los líderes, empresariales y
familiares, considero fundamental la construcción de
equipos que permitan dotar el proyecto empresarial
y familiar de todos los recursos necesarios para su
conducción exitosa. Abogo por el liderazgo participativo
y por la construcción de potentes equipos.
7º/ Equipos: desde la perspectiva anterior, se entiende
perfectamente que las empresas familiares líderes
contemplen la gestión de personas con carácter
prioritario. Vivimos en la sociedad del conocimiento y
el talento se sitúa como unos de los principales retos que
afronta la empresa del siglo XXI. Hay que convencerse
de que tenemos que atraer y retener a los mejores, en
tanto que son los más adecuados para nuestro proyecto.
8º/ Financiación: frente a planteamientos emanados
del conservadurismo, y donde priman los criterios
sentimentales de apego cuasi irracional a la tradición,
las empresas familiares de hoy deben entender que su
estrategia financiera está condicionada al servicio, de
la estrategia empresarial y familiar. Lo contrario, lleva
a absurdas situaciones de falta de competitividad que
lastran el futuro y ponen en serio riesgo la supervivencia
del proyecto.
Para ilustrar estas consideraciones finales, adjuntamos
un cuadro sinóptico en el que se puede observar la
evolución típica que experimentan muchas familias
emprendedoras.
Confío en que las reflexiones que he expuesto y
compartido a lo largo de todas las páginas les hayan
podido servir de ayuda en sus esfuerzos para conciliar
un próspero negocio y una familia en armonía.
El impacto del virus
AH1N1 en el Perú
L
a cantidad de casos humanos
contagiados por la gripe
pandémica (AH1N1) ha ido
en aumento. Según la Organización
Mundial de la Salud, el número de
afectados por la gripe AH1N1 asciende
a 182,166 en todo el mundo, mientras
que 1,799 personas han muerto
por esta enfermedad. La región más
afectada es América, con 105,882 casos
y 1,579 fallecimientos.
En la mayoría de los países, los casos
siguen ocurriendo en jóvenes, de entre
los 12 y los 17 años, debido a que, en
muchos países donde aparecieron los
primeros casos, se produjeron brotes
epidémicos en las escuelas y que luego
se extendieron en la comunidad.
No obstante, las enfermedades
cardiovasculares, las enfermedades
Entrevista a Eduardo Gotuzzo
¿Cuál es el efecto del Tamiflú en
el virus?
El Tamiflú tiene tres efectos. Si un
afectado lo recibe dentro de las 48
horas, la evolución clínica se redu-
ce de manera notable. El segundo
efecto es que elimina el virus y evi-
ta el contagio que tiene 7 días de
latencia. Incluso, las personas que
estuvieron graves eliminan el virus
después de 10 días. El Tamiflú es
una droga efectiva, que acorta la
enfermedad, evita la muerte y, final-
mente, ayuda a eliminar el virus.
Lo que ha ratificado es que si un pa-
ciente llega en estado crítico después
de las 48 horas, este sí se beneficia
con el tratamiento del Tamiflú.
En lo que se refiere a las vacunas,
estas recién van a llegar en octubre
respiratorias, la diabetes y el cáncer son
considerados factores de alto riesgo
para la gripe AH1 N1. En varios países,
las personas que sufren de asma y otras
enfermedades respiratorias, así como
los obesos y las embarazadas, también
tienen un riesgo más elevado de sufrir
la gripe.
En lo que se refiere a nuestro país, se
han registrado 62 fallecidos por el virus
AH1N1 y 6,121 personas han resultado
afectadas por la gripe de acuerdo con la
información del Ministerio de Salud.
Aunque el mayor número de decesos
se ha producido en Lima, la gripe
se ha extendido en 22 de los 25
departamentos de Perú; y el Ministerio
de Salud sostiene que el virus alcanzará
su punto más alto en agosto, que es el
mes más frío del año.
y noviembre, y los países del tercer
mundo las tendremos en verano, que
es cuando las pandemias disminuyen.
¿Cuáles son sus recomendaciones?
Recomiendo aumentar el diagnós-
tico clínico temprano. Esta enfer-
medad se transmite por vía aérea,
aunque, si usted está más allá de
dos metros, la posibilidad de con-
tagio es menor; por eso; no cree-
mos que habrá una diseminación
en los sitios aislados. Sin embargo,
las tasas de mortalidad sí van a ser
más altas. Eso se debe a que tene-
mos poblaciones con malnutrición
crónica y anemias. Las ventajas
que tienen las áreas tropicales es
que la posibilidad de contagio es
mucho menor que en las alturas,
como en Cusco y Puno; no obstan-
te se deben adoptar medidas rápi-
strategia :: 114
La vacuna contra la gripe AH1N1
podría llegar al Perú en noviembre si
se produce la suficiente cantidad de
dosis para inmunizar a la población de
los países en vías de desarrollo, según
señala el ministro de Salud Óscar
Ugarte.
das, insistir en la prevención y
dar tratamiento.
Insisto, en los colegios, se nece-
sita seguir practicando el lava-
do de manos y protegerse con
una mascarilla cuando exista un
miembro de familia contagiado.
Hay que prevenir; pero, cuando
el enfermo ya aparece, hay que
evitar la diseminación en la casa.
En el Perú, tenemos la costumbre
de que cuando pasa la fiebre por
la gripe, el trabajador reanuda sus
actividades laborales en 48 horas,
con lo cual termina contagiando a
los demás. Por eso, es mejor que la
persona esté siete días fuera y des-
pués se reincorpore. En ese caso,
es mejor que no se acerque a su
centro de trabajo.

La gripe del
presidente Uribe
El virus AH1N1 que se propagó rá-
pidamente, después de aparecer, en
abril, en México y Estados Unidos,
también infectó, en Bariloche –Ar-
gentina, al presidente de Colombia,
Álvaro Uribe, quien se convirtió así
en el segundo presidente de Amé-
rica Latina contagiado por la gripe
AH1N1, después del mandatario de
Costa Rica, Óscar Arias.
El mandatario, de 57 años, permane-
ce en su casa privada en la sede de
la presidencia, en el centro de Bogo-
tá, y atiende por teléfono e Internet
todos los asuntos del Gobierno; sin
embargo, ha cancelado su agenda
pública hasta nueva orden de los
médicos.
El contagio del presidente colombia-
no, al parecer, se extendió a su minis-
tro de Defensa, Gabriel Silva, quien
acompañó a Uribe a la cita cumbre
de la Unión de Naciones Surameri-
canas.
Colombia ha sido el primer país de
Sudamérica en reportar la presencia
de la gripe AH1N1, y, hasta el mo-
mento se han reportado 621 casos y
34 muertos como consecuencia del
virus.
Foto: Andina
MUNDO IMPACTO
Confirman en Chile virus de gripe
porcina en pavos
El Instituto de Salud Pública de
Chile confirmó el hallazgo en
pavos del virus AH1N1 de la
gripe porcina, lo que despertó la
preocupación internacional por la
extensión de la pandemia.
“Los resultados preliminares del
análisis genético demostraron
que el virus encontrado es el
mismo que ha circulado en el
vecino país del sur durante este
invierno”.
En una declaración, el Instituto de
Salud Pública de Santiago indicó,
que “al comparar las muestras
con el virus AH1N1 pandémico
que ha circulado en Chile, existe
100% de similaridad en el gen
H (hemaglutinina) y 100% de
coincidencia en nucleótidos y
aminoácidos”.
El organismo señaló que ese
informe se complementará con
el examen del genoma completo
del virus aislado por el Servicio
Agrícola y Ganadero, SAG, que
detectó la enfermedad en pavos
reproductores de dos granjas
de una empresa privada de La
Calera, una localidad a unos
100 kilómetros al noroeste de
Santiago.
En Chile, la gripe porcina ha
causado hasta la fecha 128 muertes
strategia :: 115
y 12,175 casos comprobados,
aunque el Ministerio de Salud
reconoció que hay sospechas de
que la enfermedad ha atacado a
más de 353,000 chilenos por las
denuncias de casos susceptibles de
haber sido contaminados. Pero,
ese mismo informe sostuvo que se
mantenía la tendencia declinante
de las últimas cuatro semanas.
NINGUNO DE LOS PAVOS
AFECTADOS HA MUERTO
Las autoridades de salud han
llamado a la calma con la aparición
del virus en pavos. En su informe,
el ISP reiteró que no existe riesgo
en el consumo de carne de pavo.
“El riesgo que existe para las
personas a raíz de este brote es
menor al existente en el contacto
con seres humanos enfermos”,
apuntó el Instituto de Salud
Pública, organismo dependiente
del Ministerio de Salud.
Además, la empresa Soproval y las
autoridades precisaron que el mal
afectó a aves reproductoras y que
ya estaría pasando la emergencia al
restablecerse el nivel productivo.
Las muestras extraídas de los
pavos fueron enviadas al exterior
tanto a la OMS como al centro
de detección y prevención de
enfermedades de Atlanta.
El 11 de septiembre:
un legado difícil de
aceptar
A 8 años de este triste episodio de la historia
contemporánea, es difícil evaluar con precisión los
daños.

S
i no lo hubiéramos visto, no lo
hubiéramos creído. Para quie-
nes iniciaron el día, ese 11 de
septiembre del año 2001, en medio
de imágenes de la destrucción de las
Torres Gemelas en un Nueva York
de humo, polvo y cenizas, era asistir
a un espectáculo de horror en vivo y
en directo por televisión.

El atentado, que tocaba el corazón

de los Estados Unidos, cambiaría
para siempre el escenario geopolíti-
co, económico, social y cultural de
un mundo cada vez más interdepen-
diente.

No era la primera vez que el World

Trade Center era objeto de un aten-
tado terrorista. En el año 1993, una
camioneta con explosivos estalló en
el edificio, afectándolo parcialmente
y dejando un saldo de cinco perso-
nas muertas y varias heridas. Aquella
acción contra el símbolo de la hege-
monía norteamericana en el mundo
pudo ser el presagio, en mínima es-

Una nación atacada por

sorpresa, dos gigantes
torres y un edificio militar
siniestrados, cuatro
aviones de pasajeros
estrellados, 19 fanáticos
inmolados, tres mil
historias violentamente
terminadas al norte del
mundo
strategia :: 116

cala, de esta otra de caracteres catas-
tróficos.
ORGULLO HERIDO
El orgullo norteamericano había
sido herido en medio de una rece-
sión que se manifestaba. Para el pre-
sidente George W. Bush y el gobier-
no norteamericano de entonces, el
hecho significó el inicio de una serie
de medidas que pusieron en eviden-
cia su real naturaleza y sus profundas
intenciones.
La doctrina de la “guerra preventiva”
se impuso y con ella la justificación
MUNDO IMPACTO
para la invasión de Afganistán e Irak.
A partir de estos principios, directa-
mente expuestos por el inquilino de
la Casa Blanca, no habría nación en
el mundo que estuviera segura. Si-
multáneamente, una nueva división
del planeta era instituida: los amigos
y los enemigos de los Estados Uni-
dos.
El derecho internacional y la ONU,
otrora ámbitos de consenso recurri-
dos, fueron pasados por encima y se
hizo evidente, esta vez para todos,
que vivíamos en un mundo unipo-
lar. A esta condición riesgosa, están
strategia :: 117
opuestas hoy las estrategias de conso-
lidación para una Europa realmente
unida, las de China con una fuerte
economía y las de una menoscabada
Rusia con pretensiones todavía de vi-
gencia en el panorama mundial.
A nivel económico, nos encontra-
mos inmersos en una recesión de
alcance global, producto de una po-
lítica financiera internacional que
ha mostrado a todas luces su inefi-
cacia. La política de los organismos
financieros internacionales ha sido
controlada en su mayor medida por
intereses del país del norte.
Estos intereses se extienden también
a los aspectos sociales y culturales.
Aunque existe un importante núme-
ro de voces disidentes dentro del pro-
pio territorio de los Estados Unidos,
el estilo de vida norteamericano, con
su consumo indiscriminado tan elo-
cuente en el gran porcentaje de su
población que sufre de obesidad, es
todavía un paradigma de éxito para
muchos en el mundo. La hegemonía
norteamericana en este aspecto es
más que evidente.
BORRAR LAS HUELLAS
Barack Obama y el partido demó-
crata se apresuran hoy en borrar las
huellas de este pasado inmediato y
en restituir la imagen maltrecha del
gobierno norteamericano, fuera y
dentro de su país, aunque el daño
hecho parece irreversible.
A ocho años de este triste episodio
de la historia contemporánea, es
difícil evaluar con precisión su lega-
do: una nación atacada por sorpre-
sa, dos gigantes torres y un edificio
militar siniestrados, cuatro aviones
de pasajeros estrellados, diecinueve
fanáticos inmolados, tres mil his-
torias violentamente terminadas al
norte del mundo, decenas de miles
en Irak y Afganistán, y más de cin-
co mil millones de habitantes de un
planeta con derecho a vivir sin mie-
dos ni incertidumbres de ningún
tipo.
Europa y América Latina por primera vez en el Perú en
la Conferencia Internacional EFMD - CENTRUM
Por primera vez en Latinoamérica, la EFMD y CENTRUM
Católica reunieron en Lima, durante la Conferencia Inter-
nacional que se realizó el pasado 5 y 7 de julio, a los Deca-
nos de las principales escuelas de negocios del mundo y lí-
deres empresariales y académicos de Europa y las Américas.
Los asistentes a esta conferencia histórica viajaron desde
cinco continentes para participar en cinco plenarias y cua-
tro talleres concurrentes, en los cuales se analizaron las más
innovadoras estrategias de gestión académica empresarial,
estrechándose los lazos con la comunidad internacional y
Presentación del Senior
Management Program
(SMP)
CENTRUM Católica y la IE Business School, una de las
principales Escuelas de Negocios de Europa y del mun-
do, se unen por primera vez para ofrecer el Senior Mana-
gement Program (SMP), un Programa de clase mundial
destinado a Ejecutivos de primer nivel con amplia expe-
riencia en negocios.
Antonio Meier, alcalde de San Isidro; y Fernando Otero, Presidente
del Club de la Banca y Comercio
strategia :: 118
dando a conocer cómo nuestra región está demostrando
un liderazgo cada vez mayor en el esfuerzo para encarar
dilemas globales, como el cambio climático, las energías
renovables, el calentamiento global y la crisis económica
mundial.
Eminentes oradores de las especialidades de mercado, de
la academia y líderes de empresas globales de Europa y de
las Américas hablaron sobre liderazgo y responsabilidad
social, identificando los roles de las escuelas de negocios
en el proceso de formación de líderes en Latinoamérica.
Club de la Banca y
Comercio inaugura nuevo
local institucional
Luego de un paciente y complejo proceso de
construcción, abrió sus puertas el impresionante
Proyecto Santo Toribio, la nueva sede del Club de la
Banca y Comercio, que demandó una inversión de 3
millones de dólares.
Según Néstor Corrochano, Gerente General, no
solo se trata de la nueva etapa del club, que superó
el medio siglo de existencia, sino que la propuesta
implica la apertura a nuevos socios y más nexos con
clubes extranjeros.
 AGENDA EMPRESARIAL

Revista académica JCC se incorpora a

la Social Science Research
Social Science Research Network anunció recientemen-
te que el Journal of CENTRUM Cathedra (JCC), la re-
vista académica oficial de CENTRUM Católica, Escue-
la de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del
Perú, se incorpora al Social Science Research Network,
en el Management Research Network.
El JCC ha sido indexado a la base de datos Enconlit,
Gale, y próximamente será indexado al Social Sciences
Citation Index (SSCI), una de las bases más prestigiosas
en el área de negocios. El Journal of CENTRUM Ca-
thedra es publicado por Cengage Learning (Thomsom)
totalmente en inglés con la revisión y anuencia de pa-
res académicos anónimos, y un comité científico de
renombre mundial.

Los retos de la economía del Perú se analizaron en

Conferencia Magistral
El Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Ca-
tólica del Perú, CENTRUM Católica, realizó la Charla
Magistral: Retos de la Economía del Perú en el Con-
texto Financiero Actual, en donde se discutió sobre la
política actual de nuestro país para enfrentar la crisis.
Más de 200 asistentes participaron de las ponencias
de Ricardo Lago, alto funcionario del Banco Mundial
y del BID; del Dr. Marc Uzan, fundador y Director
Ejecutivo de Reinventing Bretton Woods Commit-
tee; y los profesores de CENTRUM Católica, Iván
Alonso y Eduardo Court.

Led TV de samsung recibe trofeo oro en festival

mundial de diseño
Samsung Electronics fue reconocido una vez más por
el diseño en sus productos, ante el exigente y selecto
plantel que integra los Premios IDEA (International
Design Excellence Awards), que esta vez premió a ocho
de sus productos, entre ellos al LED TV que recibió el
máximo trofeo en la categoría ORO. De esta manera,
la gigante surcoreana no solo demostró su liderazgo tec-
nológico a nivel mundial, sino que, además, logró con-
vertirse en la empresa que obtuvo el mayor número de
galardones en reconocimiento a la calidad en el diseño.

strategia :: 119
la zona
libros recomendados
CONFEDERACIÓN SURAMERICANA DE NACIONES
Visión Prospectiva Geologística de la Infraestructura Viaria de
Transporte
Alberto Ruibal Handabaka
Editorial: CENGAGE Learning

Este libro es un ensayo que estudia la posibilidad de una Confederación

Suramericana de Naciones (CONFESUNA) integrada por cuatro federaciones:
Amazónica, Andina, Orinoquia y Platense. El enfoque es una visión prospectiva
geológica de la infraestructura viaria de transporte, enmarcada dentro del área
de la logística comercial global. Se insertan los elementos geoeconómicos en el
contexto geopolítico continental, subcontinental y regional.

El libro versa sobre el entorno geoestratégico y la configuración histográfica

mundial, el entorno histográfico y geopolítico económico suramericano, la
regionalización geopolítica suramericana.

EL VENCEDOR ESTÁ SOLO

Paulo Coelho
Editorial Planeta

El vencedor está solo ambientada en el excitante mundo de la moda y el cine.

Durante veinticuatro horas, en el Festival de Cannes, se cuenta la historia de Igor,
un exitoso empresario ruso que se adentrará en las oscuras profundidades para
recuperar un amor perdido: Ewa, su ex mujer. Al creer que su vida con ella era
una especie de arreglo divino, Igor una vez le dijo que sería capaz de destruir el
mundo entero con tal de traerla de vuelta a su lado. La lucha entre la maligna
fuerza individual y la sociedad sale a luz, y, tal como se desarrolla en la novela, la
moralidad es desbaratada. Detrás de escena, en Cannes, se congregan los verdaderos
protagonistas y los farsantes: la “Super clase” de productores, actores, diseñadores y
modelos, así como las aspirantes a divas y las ex famosas, y los aburridos parásitos.
Mediante una diestra intercalación de las historias de los personajes, Paulo Coelho
utiliza su novela para describir y caricaturizar la imagen de un mundo acabado por
el glamour y el exceso, y para mostrar a sus lectores las probablemente espantosas
consecuencias de nuestra obsesión por la fama.

AMANECER
Autor: Stephenie Meyer
Editorial: Alfaguara

La expectación y el éxito han ido creciendo.... Vuelve Stephenie Meyer. Después

de Crepúsculo, Luna nueva y Eclipse, llega el libro Amanecer con el que se
cierra la serie. «No tengas miedo», le susurré. «Somos como una sola persona».
De pronto, me abrumó la realidad de mis palabras. Ese momento era tan
perfecto, tan auténtico. No dejaba lugar a la duda. Me rodeó con los brazos, me
estrechó contra él y hasta la última de mis terminaciones nerviosas cobró vida
propia. «Para siempre» concluyó... Así comenzó la historia de amor más adictiva
de todos los tiempos.

strategia :: 120

la zona
miscelánea
AMAZON, MICROSOFT Y
YAHOO SE UNEN CONTRA LA
DIGITALIZACIÓN DE LIBROS
DE GOOGLE
Amazon, Microsoft y Yahoo planean
formar una alianza para oponerse
a un probable acuerdo que dará a
Google los derechos para comercia-
lizar copias digitales de millones de
libros, según informa The New York
Times. El acuerdo entre Google y los
grupos que representan a los autores
y los editores, que está pendiente
del beneplácito de los tribunales, ha
concitado la oposición de varios sec-
tores del mundo del libro. Incluso el
Departamento de Justicia de Estados
Unidos ha abierto una investigación
para determinar si el acuerdo infrin-
ge la ley antimonopolio.
La coalición busca “desarrollar mani-
fiestos públicos y documentos” que
identifiquen las implicaciones antimo-
nopolio del acuerdo, así como otras
cuestiones como, por ejemplo, si prote-
ge la privacidad de los usuarios, según
ha señalado al Wall Street Journal.
LA TUMBA DE UN MOCHE
CONTEMPORÁNEO DE
CRISTO
Casi al mismo tiempo que Jesucristo
fuera crucificado por los romanos en
lo que entonces era Palestina, un no-
ble guerrero moche era enterrado en
lo que acabó por convertirse en la pi-
rámide de la dinastía de Sipán, una
de las más poderosas de los valles del
norte de Perú.
LA ZONA
Los restos de aquel personaje han
aparecido recientemente en las exca-
vaciones que se llevan a cabo en el
Valle de Lambayeque desde el año
1987 y que, bajo la dirección del
arqueólogo Walter Alva, han vuelto
a desvelar un tesoro oculto; en este
caso, en la base de la pirámide fune-
raria.
El noble, que aún no ha sido des-
enterrado en su totalidad, formaría
parte del séquito con el que se solía
acompañar a los señores gobernado-
res del valle, como se ha constatado
en las tumbas superiores del Señor
de Sipán y del Viejo Señor de Sipán.
CADA VEZ ESTÁ MÁS CERCA
LA POSIBILIDAD DE PRODU-
CIR BIOCOMBUSTIBLES CON
MICROORGANISMOS
Científicos de EE. UU. han modifi-
cado el genoma de un tipo de bacte-
ria, en un avance hacia la creación de
microorganismos que podrían usar-
se para producir biocombustibles
y limpiar desechos tóxicos, según
un informe divulgado por la revista
Science.
strategia :: 121
Según los científicos de la Organiza-
ción para la Industria de la Biotec-
nología, el procedimiento consiste
en la transferencia del genoma de un
tipo de bacteria a la levadura, donde
es modificado y posteriormente tras-
plantado a un segundo tipo de bac-
teria, que se convierte en un nuevo
tipo de microorganismo.
MICROSOFT LANZARÁ
NUEVO ZUNE MÁS BARATO
QUE EL iPOD
El nuevo modelo de Zune, el repro-
ductor digital de Microsoft, saldrá a
la venta y a un precio inferior al de
su competidor iPod, según ha anun-
ciado la compañía.
El modelo Zune HD de 16 gigabytes
-aproximadamente 4,000 cancio-
nes- se trata del primer modelo del
reproductor digital de Microsoft que
cuenta con pantalla táctil semejan-
te a la del iPod o el teléfono móvil
iPhone.
Zune HD tiene navegador de Inter-
net, conexión a la red vía Wi-Fi y
recibidor de radio de alta definición
integrado y, además, incluye la posi-
bilidad de reproducir archivos de ví-
deo desde el aparato a televisores de
alta definición, usando una estación
audiovisual que Microsoft venderá
por separado.
la zona
salud
Dolor de espalda: problema
personal, económico y laboral
Este mal tiene un gran impacto económico, porque es el mayor causante de días
laborales perdidos, indemnizaciones e incluso jubilaciones por incapacidad laboral.
E
l dolor de espalda figura
como uno de los principales
problemas de salud que afec-
ta a los trabajadores de la mayoría
de países. Se trata de un trastorno
músculo-esquelético, que es motivo
de consulta frecuente. Alrededor del
80% de las personas, sufre algún pro-
blema de este tipo en su vida laboral.
Este tema tiene un gran impacto eco-
nómico, ya que es el mayor causante
de días laborales perdidos, indemni-
zaciones e incluso jubilaciones por
incapacidad laboral.
Los problemas de espalda pueden
tener muchas causas. Las complica-
ciones podrían incluso extenderse
hacia otras partes del cuerpo. Las
desviaciones de la columna pueden
causar trastornos al sistema nervioso
y afectar las estructuras, los órganos
y sus funciones, produciendo males-
tares o enfermedades.
Los especialistas recomiendan man-
tener un peso adecuado y realizar
actividad física para prevenir el
problema. El ejercicio físico ayuda
a mantener los músculos fuertes,
mientras que la inactividad prolon-
gada puede disminuir su tamaño y
debilitarlos. La obesidad y el seden-
tarismo son los principales factores
que predisponen a los trabajadores a
presentar dicho dolor.
CONSEJOS
Se recomienda que las personas que,
por su actividad laboral, permane-
cen largas horas sentadas frente al
computador, lo hagan de manera
que no carguen todo el peso en la
columna, apoyando la espalda en el
respaldo de la silla y que las rodillas
queden ligeramente más altas que la
cadera. También es aconsejable le-
vantarse cada hora para evitar perío-
dos de inactividad (estar sentados)
muy prolongados.
El tabaquismo, afirman los espe-
cialistas, incide también en la apa-
rición de los dolores de espalda, ya
que fumar alteraría la nutrición de
los discos lumbares. Se estima que
solo un 30% de los factores que ge-
neran dolor lumbar es externo. El
resto corresponde a causas secunda-
rias, a la predisposición genética de
los tejidos y a factores aún no sufi-
cientemente investigados.
Entre estos factores, que no han
sido claramente identificados, es-
tarían los aspectos psicológicos y/o
emocionales. Así, por ejemplo, los
dolores en la parte superior de la es-
palda podrían ser la manifestación
de una intensa carga de responsabi-
lidades; los de la espalda media, re-
lacionados con los remordimientos;
y los de la espalda baja debidos al
estrés constante, la tensión laboral y
las preocupaciones económicas.
Para prevenir el dolor de espalda, es
importante evitar el sobreesfuerzo
físico, las posturas incorrectas, los
movimientos bruscos y riesgos in-
necesarios; además, es fundamental
que la persona no trate de mostrar
hasta el límite sus capacidades físi-
cas.
strategia :: 122
LA COSMIATRÍA
La Cosmiatría es el tratamiento
embellecedor del cuerpo humano
que puede ser facial y corporal.
Se aplica para tratar o prevenir
los casos de alteraciones de la piel
como el acné, la destrucción del
colágeno (piel), etc.
Mediante el masaje antiestrés, el
uso de vitaminas, y el ácido hialu-
rónico, se puede regenerar la piel,
hidratarla y hacerla más firme;
además, se relajan los músculos,
evitando los dolores lumbares.
Asi mismo, el contacto de la
mano con el cuerpo relaja el
músculo de la persona, alivia las
tensiones y el stress y, en algunos
casos, los masajes pueden sanar la
migraña.
Si una persona está resfriada o
con fiebre, no es recomendable
un masaje, porque puede aumen-
tar el síndrome del resfrío.
Nathali Huapaya Navarro
Cosmiatra - Estecista
belleebelliestethic@hotmail.com
la zona
agenda cultural
TEATRO
1. HIJOS DE MAMÁ
De: Jordi Sánchez y Pepe Antón
Gómez
Dirigida por: Marlene Banich
Con: Enrique Victoria y Carlos Gassols
Fecha: Hasta el 27 de septiembre
Funciones: De jueves a domingo a
las 8:00 p.m.
Lugar: Auditorio de la Biblioteca de
la Municipalidad de San Isidro. Av.
La República 455, El Olivar
2. CONCIERTO FUGAZ
PARA UN SOL DORMIDO
Una bicicleta voladora, un toro sobre
dos patas y una cometa aguerrida
son los cuentos que componen este
GALERÍA
3. ENRIQUE CAMINO
BRENT: CIEN AÑOS DE
HISTORIA
Alrededor de 50 piezas, entre las
que se incluyen óleos, grabados,
acuarelas, ceramios y esculturas,
conforman esta exposición que
conmemora el centenario del
nacimiento de Camino Brent, uno
de los protagonistas del movimiento
indigenista.
Curaduría: Jorge Bernuy
Fecha: Del 8 al 30 de septiembre
Horarios: De lunes a domingo de
10:00 a.m. a 10:00 p.m.
Lugar: Galería del CCPUCP. Av.
Camino Real 1075, San Isidro
4. PLATERÍA COLONIAL
Y REPUBLICANA
Inaugurada en el 2003 con el
apoyo de la Compañía de Minas
Buenaventura, esta sala permanente
novedoso espectáculo de teatro de
sombras donde se plantea el juego
en una variedad de pantallas, fuentes
de luz, retroproyectores y más de 100
siluetas que, en conjunto, revaloran
la creatividad y el placer del juego.
presenta un amplio recorrido por
la historia de la platería en el Perú,
desde la conquista española hasta
mediados de siglo XX.
Fecha: Exposición permanente
Lugar: Museo de Arte de Lima.
Paseo Colón 125, Lima. Parque de la
Exposición
strategia :: 123
Fecha: Hasta el 27 de septiembre
Funciones: Sábados y domingos a
las 4:00 p.m.
Lugar: Teatro de la Alianza Francesa.
Av. Arequipa 4595, Miraflores
MÚSICA
5. ENRIQUE BUNBURY.
“TOUR HELLVILLE 2009”
Enrique Bunbury, ex vocalista de la
banda española Héroes del Silencio,
vendrá a Lima después de 13 años a
deleitar a su público con la música
de la recordada banda y temas de
su última gira musical como solista
lanzada en el 2008: “Helville de
luxe”.
Fecha: Jueves 22 de octubre
Hora: 9:00 p.m.
Lugar: Estadio de Miraflores. Av.
Del Ejército 1381, Miraflores
la zona
gastronómica
Los peruanos eligen al
cebiche como el plato
favorito.
El cebiche salió triunfador del concurso las siete
maravillas gastronómicas del Perú. El lomo saltado
quedó en segundo lugar.

N
o existe una receta, sino varias
para el cebiche; ni siquiera hay
una única fuente para su de-
nominación. Algunos le dicen, siguien-
do a la Real Academia, “cebiche”, otros
“seviche” y existen “ceviche”, y en me-
nor grado “sebiche”.

Sea cualquiera la procedencia o la

forma de llamarlo, lo cierto es que
todos están de acuerdo con que es
un plato suculento, sabroso, chis-
peante, vigorizante y peruano.

Recientemente, el cebiche, esa excel-

sa combinación del pescado fresco
de nuestra costa con el limón perua-
no de sabor inigualable, se coronó
como el favorito y el indiscutible
ganador del concurso Las 7 Mara-
villas Gastronómicas del Perú, que
durante meses convocó al público a
elegir sus platos preferidos dentro de
la amplísima culinaria nacional.
Fueron 65 mil amantes del cebiche
los que lo ungieron como el plato
más representativo de nuestro país y
no es para menos, porque hablar de
este es hablar del Perú, aquí y en el
extranjero.
Si bien se trataba de un concurso y
uno tenía que ganar, fue sumamente
difícil y hasta mezquino tener que esco-
ger solo a siete dentro de la inacabable
lista que conforma el menú nacional.
Por esa razón, el tan aceptado pollo a la
brasa, pese a su gran demanda, se que-
dó en el camino, junto con el arroz con
pato o la pachamanca.
Según los entendidos, la estructura
básica en la preparación del cebiche
consta de cinco elementos que son
los siguientes: pescado, limón, ce-
bolla, ají y sal. La incorporación de
otros ingredientes obedece a la crea-
ción, además del aporte que hace
cada zona con los insumos del me-
dio en que se desarrolla, y al amparo
de las tradiciones y costumbres que
cada pueblo le da a su culinaria.
strategia :: 124
En la competencia, la elección fue
reñida y apretada, dejando en el se-
gundo honroso lugar nada menos
que al jugoso lomo saltado con sus
crocantes papas fritas, seguido del
delicioso ají de gallina, los sabrosos
anticuchos, el arequipeño chupe de
camarones y las infaltables papa a la
huancaína y causa limeña.
En la segunda etapa de esta difí-
cil elección –en la que se eligió al
ganador entre 21 finalistas- parti-
ciparon 95 mil 246 votantes. En
la primera, etapa participaron 130
platos, de los cuales salieron los 21
finalistas.
 LA ZONA

El fútbol:
deporte
que mueve
multitudes
y millones
S
iempre se ha dicho que el
fútbol es el deporte rey, pues
ningún otro deporte puede
El Real Madrid encender tantas pasiones y desatar
ha invertido de tal forma la histeria colectiva;
existen millones de telespectadores
el 44% de sus prendidos a la pantalla cuando
ingresos del juega su equipo y millares de
hinchas asistiendo a los estadios. Sin
año anterior embargo, no son solo adeptos lo que
en contratar mueve el fútbol. Y es que, cuando
rueda la pelota, ruedan, con ella,
a Ronaldo y millones y millones en dinero.
Kaká.
Aunque otros deportes como el
baloncesto también generan muchos
ingresos, las cifras monetarias
que maneja el fútbol son, ahora,
más que nunca, insuperables. A
continuación, una breve mirada a
las últimas movidas y fichajes de los
grandes equipos de España, donde
está quizá la liga más cara de Europa
y del mundo.
RONALDO Y EL REAL MADRID
A fines de junio, se concretó el pase
más caro de la historia del fútbol,
una cifra astronómica incluso para
este deporte: 94 millones de euros
(US$ 131 millones). El motivo:
la transferencia de Cristiano

strategia :: 125

Ronaldo, delantero del Manchester
United (Inglaterra) y miembro del
seleccionado portugués de fútbol, al
Real Madrid. Este hecho emocionó
sobremanera a la afición madrileña
y causó diversas críticas a la gestión
del presidente del club, Florentino
Pérez, desde diversos sectores de la
prensa deportiva, de dirigentes, y
hasta de una ministra del gobierno
español. Todo un revuelo.
La fiebre desatada por la llegada del
atacante luso a las filas de uno de los
clubes más populares de España y del
mundo grafica la industria que genera
el fútbol. Apenas unas semanas atrás,
el mismo club madrileño había
desembolsado la cifra de 65 millones
de euros (92 millones de dólares) por
la llegada del brasileño más famoso
de estos tiempos: Kaká. En menos de
un par de semanas, el Real Madrid
había invertido US$ 225 millones
en dos jugadores. Y espera contratar
a 3 más, también de talla mundial,
antes de inicio de temporada. Así
es el negocio del fútbol para el Real
Madrid.
Florentino Pérez es el artífice de
este “derroche”. Este empresario,
ingeniero de profesión, toma por
segunda oportunidad las riendas del
club. Y vaya que está dispuesto a hacer
historia. Ya en su anterior gestión,
marcó la danza más millonaria de la
temporada española de fútbol y de
Europa, cuando en su equipo reunió
a una especie de selección de gigantes
con David Beckham a la cabeza, pero
que además contaba con Zinedine
Zidane, Luis Figo y Ronaldo, todos
ellos estrellas en sus respectivas
selecciones de fútbol.
Ya, en aquel entonces, fue muy
criticado, pero Florentino Pérez
respondió con números. Así fue
que, durante el año 2003, el dinero
de las arcas del club fue triplicado
de US$ 100 millones a US$ 300
millones. Ayer como hoy, las razones
son las mismas, y Valdano, gerente
y representante del club, apoya su
política empresarial: “Cuando llega al
club un nombre como Kaká o como
Ronaldo, empieza un círculo virtuoso
que termina favoreciéndonos en lo
económico y en lo deportivo (…). Yo
creo que empieza a ser hora de que
el Real Madrid sea considerado un
modelo a seguir, no un modelo a
combatir”.
De esta forma, el club implementa
un vertiginoso modelo económico y
deportivo en la liga española, aunque
no siempre con iguales resultados. La
adquisición de los mejores jugadores
provenientes de destacados clubes del
mundo ciertamente puede garantizar
reales posibilidades de alcanzar
los campeonatos y los trofeos más
prestigiosos del viejo continente, pero
sobre todo le producen millonarias
sumas de dinero.
strategia :: 126
Su modelo de marketing se
fundamenta en la venta de camisetas
y en la cesión de contratos de imagen
de sus estrellas. Adicionalmente,
tienen pensado aumentar el precio
de los contratos para las cadenas
televisivas que quieran trasmitir los
partidos. Sin embargo, la reciente
inversión de 44% de las ventas del
año anterior en solo dos jugadores
es tremendamente arriesgada, pues
son activos que -como lo destaca
el periódico parisino Le Monde
pierden valor en tres años cuando
más, y que pueden perderse con una
patada viciosa contra uno de los astros
recién comprados. Basta pensar que
empresas como Rolls-Royce invierten
sólo 3% de sus ventas.
Sin embargo, lo que algunos ven
como un riesgo extraordinario otros
lo ven como inversión. Es el caso
de los bancos; de lo contrario, no se
entiende por qué el Real Madrid ha
logrado apoyo de dos de los bancos
más reconocidos de España en
épocas en que la economía atraviesa
una recesión y muchas entidades
financieras preferirían no tocar
negocios de tamaña factura. El grupo
financiero Caja Madrid aceptó darle
un préstamo de 76.5 millones de
euros (US$ 106.3 millones) al Club
Merengue. De igual manera, la junta
de directores del Banco Santander
aprobó un préstamo con un monto
similar.
Estas dos entidades financieras
consideran que sus operaciones
no sufren riesgos, debido a que el
Real Madrid recibiría de la sociedad
audiovisual Mediapro la suma de
600 millones de euros (US$ 845
millones) por los derechos televisivos.
Esta suma puede ser cerca del 37% de
los ingresos del club y compensará la
caída de cerca de 6% en el valor de las
entradas a los estadios por la recesión.
El club deportivo, ahora respaldado
por dos grupos financieros, puede
fichar a cualquier jugador del mundo
para la próxima temporada, ya que se
estima que cuenta con más de US$
300 millones para seguir invirtiendo.
 LA ZONA
LA INDUSTRIA FUTBOLÍSTICA EN ESPAÑA
Para hacernos una idea de cuán millonario y competitivo es
la liga española, bastará ver que el mismo millonario equipo
del Real Madrid (aun sin sus últimas estrellas) terminó
mal la temporada pasada. Vale indicar que el Real cuenta
también con 6 jugadores holandeses de talla internacional,
con Ruud van Nistelrooy y Wesley Sneijder a la cabeza. Más
aun, según algunos cálculos, luego de haber desembolsado
las recientes millonarias sumas, el club estima vender a 5
jugadores para poder tener más activos. Pese a todo ello, el
Real no es el mejor club del torneo.
Y es que, en general, el fútbol en España mueve cantidades
exorbitantes. Si miramos al Barcelona FC, archirival del
equipo madrileño y junto con él uno de los dos equipos
más populares de España, la situación es similar, y con
mejor suerte hoy en lo futbolístico. Tenemos ahí a Leonel
Messi, actualmente el jugador argentino más caro y figura
central de su selección. Messi es pieza clave del popular
Barza, actualmente sujeto a un contrato millonario y cuyas
cláusulas estipulan un valor cercano a los 150 millones de
euros por su pase. Igualmente, otro caso destacado es el del
camerunense Samuel Eto´o, delantero letal del Barza, quien
hace un mes fue cedido al Inter de Milán (Italia) en una
operación que incluyó el fichaje del delantero sueco Zlatan
Ibrahimovic por 45 millones de euros (US$ 64 millones).
Otro caso que refleja los ritmos con los que se mueve el
fútbol español lo demuestra, esta vez, un pase frustrado
del español David Villa del equipo del Valencia, quien ha
sido el gran perdedor del mercado de fichajes para esta
temporada. Habiendo sido codiciado por el Real Madrid,
el Barcelona, el Chelsea y el Manchester United, se ha
quedado literalmente sin soga ni cabra. El goleador absoluto
del Valencia ha sido tasado en 55 millones de euros (77.5
millones de dólares) por su club, habida cuenta de su
rendimiento y de los precios del mercado. Pese a lo elevado
de la suma, el club busca una propuesta “escandalosamente
escandalosa” que satisfaga sus pretensiones.
strategia :: 127
En América, el fútbol
cuenta, pero no los
millones.
En América Latina, el fútbol es lo que cuenta
aunque no tanto los millones. Para poner un
ejemplo de la diferencia entre los continentes, el
Newcastle de Inglaterra, descendido a la segunda
división de su país, cuesta US$ 160 millones,
monto muy superior a la cifra promedio de costos
con los que cuenta cualquier equipo respetable de
esta parte del mundo. Aunque, sin duda, la gran
industria futbolística se encuentra en Europa; los
campeonatos en países como los latinoamericanos
son atractivos y vistosos en el aspecto futbolístico.
Estos torneos son considerados como primeras
pruebas, para los jugadores que luego podrán recaer
en Europa, que es donde el fútbol paga mejor.
Por ello, aunque no tengan la misma jerarquía o
dinero, los torneos, como el brasileño, mexicano y
argentino, son apreciados con gran interés por la
industria europea del fútbol, pues son las canteras
de los equipos europeos más sofisticados.
De esta manera, el negocio del fútbol se
complementa y retroalimenta con ligas menos caras,
pero con buenos jugadores, que son vistos por
empresarios a la expectativa de encontrar siempre
estrellas para sacar de sus países de origen. Es más
reciente el caso norteamericano, que también
parece haber encontrado un negocio en la faceta
de proveer de canteras al llamado fútbol caro. En
julio, se llevaron a cabo exámenes intensivos en el
sur de California para semilleros. El “Tryout USA”
buscaba sacar adolescentes para luego hacerlos
entrenar en las ligas juveniles de clubes europeos y
contó con la presencia de evaluadores con licencia
de clase “A” de la Unión de Asociaciones de la Liga
Europea (UEFA). Ya en anteriores oportunidades,
los italianos, como Roberto Truzzo, quien jugó en
el Roma y el Fiorentina, habían realizado pruebas
similares en África y Latinoamérica. Sin duda, el
sueño americano en el fútbol es el sueño europeo.
Kina y el vóley
sacan la cara por
el Perú.
E
n el Perú, el fútbol está de
mal en peor en cuanto a
resultados y organización; no
existe propiamente una industria
futbolística a nivel local. Pese a haber
estado abandonados a su suerte,
el vóley y el boxeo peruano han
conseguido últimamente triunfos,
que han hecho que tanto la afición, el
Estado y los empresarios vuelvan los
ojos a estos deportes. Más atención,
también genera más ingresos.
El seleccionado nacional de vóley
sub-18, que quedó en sexto puesto en
el mundial de Tailandia, ha recibido
un reconocimiento oficial del Estado
peruano y ha sido gratificado por parte
del Instituto Peruano del Deporte
(IPD) con 42 mil soles, los que serán
divididos entre las 13 ganadoras; el
entrenador, Hernán Artieda; y el
asistente técnico, Edmundo Gorriti.
Por su parte, el seleccionado de vóley
de mayores, clasificado al próximo
“Lima: ciudad
alegre y
deportiva”.
Lima reúne todas las condicio-
nes para organizar los Juegos
mundial de Japón 2010, que ocupó
Panamericanos del 2015, así
el segundo puesto en el Premundial
lo señaló el presidente de la
de Brasil, fue gratificado con 75
Comisión Evaluadora de la
mil soles de parte del (IPD), los
Organización Deportiva Pana-
cuales serán repartidos entre las
mericana (Odepa), el uruguayo
13 jugadoras; el entrenador, Kim
Julio César Maglione, luego de
Cheol Yong; y la asistente técnica,
visitar e inspeccionar el com-
Natalia Málaga. De otro lado,
plejo Yahuar Huaca del Callao,
la dirigencia está gestionando la
el coliseo Mariscal Cáceres de
cobertura de los gastos para los
Chorrillos, la Villa Deportiva
encuentros programados, de cara a
Nacional, y sobrevolar en he-
la preparación mundialista.
licóptero las instalaciones del
club La Unión, el coliseo Ma-
Otro caso a destacar es el de Kina
nuel Bonilla y el coliseo Eduar-
Malpartida, laureada campeona
do Dibós.
mundial de peso ligero, a quien se
le organizó un reciente encuentro
Para mejorar los escenarios de-
para reafirmar su título mundial en
portivos, se invertirá unos 215
el coliseo Dibós de Lima. El “match”
millones de dólares, suma que
y los ingresos fueron un éxito, pues
se recuperará con el turismo
las entradas, que fluctuaban entre
(que podría triplicarse para los
100 y 1,000 soles se agotaron. La
Juegos). La Villa Olímpica, que
boxeadora cuenta con sponsor y una
costaría 150 millones de dóla-
reconocida firma peruana también
res, se podría vender al capital
la ha contratado para hacer un sketh
privado como viviendas.
publicitario.
La sede de este certamen será
elegida en noviembre, en Gua-
dalajara, por 42 países miem-
bros del comité general de
Odepa.
strategia :: 128
Resumen
ejecutivo
INFORME ESPECIAL

La minería ha formado parte de la cultura peruana desde la época de las

civilizaciones precolombinas donde el uso de objetos dorados y una variedad
de instrumentos metálicos eran utilizados. En la actualidad, el sector minero
forma parte importante de la economía peruana en las últimas décadas,
aportando muchos ingresos al fisco y generando fuertes divisas.

La minería representa el 6% de la producción nacional, el 63% de las

exportaciones totales, y el 20% del stock de la Inversión Extranjera
Directa (IED), además del 25% de nuestros ingresos por impuestos.
Sin embargo, presenta algunos resultados negativos como que tiende a
emplear relativamente poca gente.

Debido a que su dinamismo se debe principalmente a factores

externos, la crisis internacional remeció el sector. Sin embargo,
desde inicios del año, los precios de algunos metales como el oro se
vienen recuperando, porque los inversionistas creen que lo peor de
la recesión mundial ya ha pasado.

SE RECUPERAN LOS CRÉDITOS HIPOTECARIOS

Próximos a cumplir un año del inicio de la debacle mundial,

se están presentando señales de reactivación en varios países.
En el nuestro, algunos analistas y las autoridades creen que la
economía recuperará su dinamismo en este segundo semestre, así
como también los créditos hipotecarios. Este mayor optimismo
permite a las personas retomar las gestiones o trámites de crédito
que dejaron inconclusos para comprar el ansiado departamento
o la casa propia. La gente cree que hay mayor estabilidad y está
menos preocupada por posibles pérdidas de empleos. Los créditos
hipotecarios se financian con recursos del Fondo Mivivienda (casi
20%), con instrumentos hipotecarios (2%) y con depósitos del
propio sistema bancario.

EL CONSUMO DE LOS PERUANOS

En comparación con el escenario internacional, el consumo en

Lima y las principales ciudades del país no se ha visto abruptamente
afectado, dado la fortaleza de nuestras cifras macroeconómicas; sin
embargo, la ola de crisis sí se ha hecho sentir, restringiendo hábitos de
consumo o modificándolos. Así, por ejemplo, las cifras indican que ya
no se renuevan en cantidad los autos, y si se compra, la prioridad no es el
modelo del año. Algo parecido ocurre con los productos de línea blanca o
electrodomésticos. En cuanto al consumo de comida en la calle, en época
de crisis, las pollerías y los chifas son los restaurantes más concurridos.

strategia :: 129
EL CASO FERREYROS

Ferreyros se funda en 1922, dedicándose en sus primeros años de operación a

la comercialización de productos de consumo masivo. Más tarde, la empresa
da un giro trascendental que marcará el futuro desarrollo de la organización
cuando incursiona en nuevos negocios y redefine su cartera de clientes,
dedicándose a la comercialización e importación de bienes de capital
con maquinarias y equipos dirigidos a sectores como construcción
y minería. Para 1998, se convierte en una sociedad anónima abierta
bajo la denominación de Ferreyros S.A.A. como parte de un proceso
de modernización que la ha convertido en una de las principales
empresas del país y de la región.

TURISMO EN EL PERÚ

La industria turística es un factor vital no solo para la imagen

de un país, sino sobre todo para su crecimiento económico y su
desarrollo. Por eso, hay países que sostienen parte de su economía
y logros en el turismo. Poco a poco, el Perú se está volviendo uno
de ellos, al ser cada vez más, un referente importante a la hora de
pensar en viajes. Hacer y desarrollar turismo en nuestro país ha
adquirido mucha proyección. Machu Picchu está primero en el
ranking peruano. La ciudadela Inca es el principal foco turístico
del Perú, y patrimonio de la humanidad por excelencia. Sin
embargo, hay infinidad de lugares y parajes más que el Perú
invita a recorrer.

UN ÉXITO EN LA RECONSTRUCCIÓN DEL SUR

El terremoto del 2007 puso en evidencia, una vez más, la

pobreza y vulnerabilidad extrema, típica de las condiciones de
vida de las comunidades rurales en el Perú, y no hizo más que
aumentar los niveles de pobreza y los riesgos que enfrentan
las comunidades pobres de nuestro país. Un gran número de
las casas en las comunidades rurales pobres están construidas
informalmente, sin supervisión técnica y utilizando materiales
de mala calidad. Su vulnerabilidad a los terremotos se evidenció
en 2007 por la destrucción generalizada de los edificios de
adobe.
La Facultad de Ingeniería de la PUCP está trabajando desde
hace cuatro décadas, para desarrollar sistemas de bajo costo que
permitan mejorar la resistencia de los edificios de adobe contra la
actividad sísmica.

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