Gesta Oe Strategic A Poder Judicia Rio

Noes de Gesto Pblica p/ TRT-PE
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 08
AULA 8: Gesto Estratgica do Poder Judicirio
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Gesto Estratgica: Gesto estratgica do Poder Judicirio
brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento
estratgico, ttico e operacional; Estratgias, indicadores de
gesto; Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia,
Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia e Decreto Lei n
200/67.
Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas

questes da FGV, da Cespe ou da ESAF quando no tiver questes da FCC
do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no
tenha trabalhado me mandem que comentarei depois.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Renn

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Sumrio
Ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional ......... 3
Nveis do Planejamento. ...................................................................... 5
Misso e Viso e Valores. ................................................................... 11
Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT. ................................................. 16
Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 18
Balanced Scorecard.......................................................................... 24
Mapa Estratgico ......................................................................... 30
Indicadores de Gesto .......................................................................... 36
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................ 36
Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 41
Indicadores de Desempenho ................................................................ 42
Qualidade dos Indicadores ............................................................... 45
Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro. ............................................ 51
O Decreto Lei n 200/67 ....................................................................... 60
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 66
Gabarito ........................................................................................ 84
Bibliografia ..................................................................................... 84
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Ferramentas de anlise para gesto e planejamento

estratgico, ttico e operacional
Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas

vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por
exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais
adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo
levar a viagem, quanto custar, etc.
Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de
ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no
mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como
uma forma de aumentar as chances de sucesso.
Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia
todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial -
quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o
far.
O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir
esta incerteza quando estamos administrando uma organizao.
Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para
reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter
sucesso1.
Os principais autores definem o planejamento como um processo de
definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero
alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies:
Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo de
estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los.
Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.
O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto

prazo, mas tambm no futuro da organizao4.
1
(Oliveira 2007)
2
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008)
3
(Oliveira 2007)
4
(Sobral e Peci 2008)
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O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5,
composto por cinco passos:
1. Definio dos objetivos: neste momento devemos

identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;
2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos
situar a organizao o quo longe estamos dos nossos
objetivos? Desta forma, teremos uma idia do caminho que
ter de ser percorrido;
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que
buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou
seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de
acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e
ameaas aos nossos objetivos;
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos
gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso,
escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que
possamos atingir nossos objetivos;
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora,
devemos executar o planejado e avaliar quais so os
resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os
desvios e revisar os planos, se necessrio.
Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de
planejamento:
Definiros
Objetivos
Determinar
Executare atual
avaliar situao
Analisare Desenvolver
escolher os"cenrios"
alternativas futuros
Figura1PassosdoPlanejamento
5
(Schemerhorn Jr. 2008)
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Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu
esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a
reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a
eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio
autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam.
As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:
Dumnorte
paraaempresa
Ajudano
Ajudaafocaros
autoconhecimento
esforos
daempresa
Ajudanamotivao Defineos
no parmetrosde
comprometimento controle
Figura2VantagensdoPlanejamentoFonte:(SobralePeci2008)
Nveis do Planejamento.
O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da

organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter
caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu
contedo6.
No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os
grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a
organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes
objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional).
Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de
alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de
analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a
empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos
prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir
em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das
questes que voc dever analisar neste nvel.
6
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
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Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas
com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma
fbrica nova e investir R$200 milhes.
Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200
milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar
o trabalho dos nveis inferiores.
Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e
planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel
estratgico definiu.
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo,
ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a
abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o
trabalho, no mesmo?
Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para,
na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus
objetivos como um todo.
O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um
supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas
que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever
buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de
trabalho.
Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica,
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises
tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico.
Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao
de modo global e focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento
tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a
organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
7
(Sobral e Peci 2008)
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Focoemtodaaempresa,longo
prazoeobjetivosglobaise
Estratgico genricos
Focoemumdepartamento,no
Ttico mdioprazocomobjetivosmais
detalhados
Foconastarefaseatividades,
Operacional curtoprazoeobjetivos
detalhados
Figura3NveisdoPlanejamento
O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a

definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o
diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da
organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle
de todo o processo.
Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de
existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso,
negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou
seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual
(diagnstico estratgico).
A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao
possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica8.
De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratgico
consiste de cinco caractersticas principais:
O planejamento estratgico est relacionado com a

adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
8
(Kaplan e Norton 2000)
9
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento
estratgico:
Definiodo
Negcio
Implantaoe Misso,Visoe
Controle Valores
Formulaoda
AnliseExterna
Estratgia
AnliseInterna
Figura4FasesdoPlanejamento
O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais

estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos
especficos de cada unidade ou departamento.
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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor
(Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos
da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no
mdio prazo.
J o planejamento operacional ir determinar as aes
especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da
organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos.
Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento
ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para
que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos.
Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente
revisto.
Vamos ver algumas questes agora?
1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de
planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea,
e no a organizao como um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento:

estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel
estratgico quando pensamos na organizao como um todo.
Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos
pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o
planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico.
Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no
mesmo? O gabarito a letra B.
2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento

Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de
longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de
curto prazo dos objetivos.
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III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise
global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico

realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase
est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional).
Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento
estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito
a letra D.
3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia

acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a
eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao
alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.
Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no

que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala
em desenvolver futuros alternativos e alcance da misso
governamental, est nos dando uma dica de que o assunto
planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da
misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito
a letra C.
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Misso e Viso e Valores.
A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em

um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos
os atores envolvidos neste processo.
A misso de uma organizao a razo de existir desta. o
motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na
sociedade.
Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar
conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade
poderia ser algo assim:
Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento
sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus
colaboradores.
Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo
maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que
devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos
colaboradores.
Mostraqualdeveseropapelda
Razodeserdaorganizao
organizaonasociedade
Misso
Ajudaabuscarocomprometimento Definequaissoasnecessidadesa
dosmembroseserveparamotivlos serematendidas
Figura5MissoOrganizacional
J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber

aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso
prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha
operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia
ser algo assim:
Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e
iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu.
Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios
entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est
querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais
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fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se
preparar para que estes objetivos sejam alcanados.
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:
Destino
desejadoe
desafiador
Noestabelece
Comoa
valores,mas
empresasev
umadireo
nofuturo
geral
Viso
Figura6Visodeumaorganizao
Os valores de uma instituio se relacionam com o conjunto de

crenas e princpios fundamentais, que fornecem uma sustentao para
suas principais decises10.
Desta maneira, os valores so as bases dos planejamentos e
estratgias e tambm ajudaro a nortear as diretrizes da organizao,
alm de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios
da instituio.
Estes valores esto, claramente, ligados a fatores ticos e morais e
so derivados da influncia e viso de mundo dos principais executivos e
administradores da alta direo da organizao.
Quando a instituio tem valores fortes, estes podem inclusive
ajudar na sustentao de uma vantagem competitiva em relao aos seus
concorrentes.
Vamos ver mais algumas questes?
4 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso
da organizao no planejamento estratgico
(A) um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) s vale para o curto prazo da organizao.
(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
10
(Oliveira, 2007)
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(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da
organizao.
(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro
previsvel.
Questo muito tranquila, no mesmo? A letra A est errada, pois

a viso no relacionada diretamente com a Reengenharia (mudana
drstica dos processos organizacionais).
No caso da letra B, a viso um instrumento do planejamento
estratgico. Portanto, o foco o longo prazo e no o curto. A letra C
tambm est errada, pois a determinao da viso sim vinculada ao
estabelecimento da misso da instituio.
A letra D est incorreta porque a viso organizacional no ,
necessariamente, uma crtica situao atual. Finalmente, a letra E est
perfeita e o nosso gabarito.
5 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento

organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que

serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a
misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e
operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado.
A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa
atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo
a letra E.
6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento

um processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
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III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento

envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J
a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou
alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o
do planejamento.
A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,
acredito que o pensar o futuro est relacionado com o planejamento.
Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as
premissas envolvidas) estamos pensando o futuro.
A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento mais do que
apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou
previses.
A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta
forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que
a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D.
7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento

estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do
cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
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A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento
estratgico est voltado para o todo, ou seja, a anlise global do cenrio
em que se encontra a organizao.
J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo
emergencial). O mesmo ocorre com a letra C. A anlise do cenrio no
deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao
presente.
Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio.
Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima.
A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a
urgncia dos objetivos (curto prazo) e a anlise futura (deve ser
tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito
mesmo a letra A.
8 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que

completa corretamente a lacuna da frase a seguir:
................ refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e
de longo prazo, criando um consenso em torno de uma
determinada viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento

estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e
de longo prazo para alcanar uma viso de futuro.
A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos
novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um
programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos
de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.
O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas
e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma
comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e
prticas.
J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam
um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a
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disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito
mesmo a letra D.
9 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)

Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o
planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes
afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um
ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e
o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no
sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um
meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha
organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui
uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
Esta questo foi bem tranquila para quem j conhecia a definio

das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e
Chiavenato, j citadas na aula11.
Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter
acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo
prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B).
Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi
apenas um copiar e colar das definies dos autores.
Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT.
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a

fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo
e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que
11
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so
mais adequados no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT
(Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness =
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas).
Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao
(ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de
enfrentar (ambiente externo).
A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no
primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no
segundo caso (ambiente externo), no!
Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma,
deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no
mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto
endividamento da empresa, etc.
J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem
ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica
eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis
controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais
facilmente pelos gestores.
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com
uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto
fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a
financiem.
J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a
princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo
lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa),
muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada,
somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade?
Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo
concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no
cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades
so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento
econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).
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Objetivos, Metas e Planos.
Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos :

afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?
Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde
queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a
administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante.
Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas
intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o
nosso objetivo.
Imagine o caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus
estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso,
para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota
mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi
atingida.
Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.
Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro
das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as
aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos12. Desta
maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os
horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.
Vamos analisar mais algumas questes agora?
10 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico
estratgico da organizao apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
12
(Schemerhorn Jr., 2008)
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inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente
estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e

externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade
de negcio um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios),
temos um fator externo, no mesmo?
Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta
sabermos se um fator externo ou no controlvel.
As bancas de concurso tm aceitado a ideia de que os fatores
externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a
eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A.
11 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento

estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc

acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na
anlise externa: as oportunidades e as ameaas.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito a letra A.
12 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com

referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem
como objetivo
Prof. Rodrigo Renn

(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a
misso da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa
deva tomar.
Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico,

ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta
forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as
aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento
estratgico acontea.
Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou
decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito
a letra D.
13 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise

estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias
e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as
ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do
desempenho da organizao frente sua misso e objetivos,
foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de
carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho
da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
Prof. Rodrigo Renn

(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos

fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok?
J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia
esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto
incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E.
14 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos,
oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes
incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Para poder responder esta questo, importante a compreenso de

que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento
estratgico, no a reviso deste planejamento.
Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar
o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira,
o gabarito da questo a letra D.
15 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento

estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um
substituir o outro.
Prof. Rodrigo Renn

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao
original.
A primeira frase est errada, pois a analise externa no mais

importante do que a anlise interna. J a letra B est perfeita e o
nosso gabarito.
A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no
se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre
os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com
alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros
que se inicia no diagnstico estratgico.
A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na
reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por
exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico
(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique
bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.
16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de

planejamento estratgico, uma organizao que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais

etapas do planejamento estratgico. No existem pegadinhas nestas
Prof. Rodrigo Renn

definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto
corretas.
17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se

ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes
em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a
ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e
longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam
o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de
decises a serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz
respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico

foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo.
Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o
planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos
tticos e operacionais.
J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa
com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As
Prof. Rodrigo Renn

outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a
letra A.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc

consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se
comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam
um lado da estria.
De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizaes
modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de
tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser
necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos
passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
Um dos principais problemas que os dados contbeis e
financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja,
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados.
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna
mais difcil14. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
13
(Kaplan & Norton, 1996)
14
(Paludo, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuro15.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard BSC.
Financeira
Visoe Processos
Clientes Estratgia Internos
Aprendizadoe
Crescimento
Figura7BalancedScorecardFonte:KaplaneNorton1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade16, como receita lquida, margem lquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da
empresa est se traduzindo em resultados financeiros;
Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que
a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos
clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
15
16
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados
superiores no futuro;
Perspectiva de processos internos identifica os
processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos
financeiros da organizao17. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que sero
importantes no futuro;
Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questes sobre o BSC?
18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou
processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do
setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico
situacional.
(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos
nveis hierrquicos.
(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos
gerenciais.
A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem

somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o
processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma,
est incorreta.
A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao
alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis
17
Prof. Rodrigo Renn

hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E,
que est perfeita.
19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced

scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um
sistema de indicadores.
O BSC uma ferramenta de apoio ao planejamento estratgico, e

no ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma viso global da
organizao, e no somente focada em indicadores financeiros.
Fique atento, pois uma pegadinha comum em provas a troca dos
planejamentos estratgicos, tticos e operacionais. Planejamento
estratgico feito tendo em vista o longo prazo, planejamento ttico visa
o mdio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito
questo incorreta.
20 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced

Scorecard
I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a
mdio e longo prazos
II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as
metas de curto prazo e oramentos anuais.
III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos
estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos
que determinam os objetivos estratgicos.
IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
A) III, IV E V
B) I, II E III
C) II E IV
D) I E III
E) II, IV E V
Prof. Rodrigo Renn

A primeira frase est incorreta, pois a estratgia se refere aos
objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa est
incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras
afirmativas esto corretas.
Esta questo infelizmente reflete a fama da FCC, pois no mede
conhecimento, mas a memria (decoreba, para os ntimos!). Nosso
gabarito a letra A.
21 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao

ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos
objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-
operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
A primeira e a segunda frase esto perfeitas. J a terceira frase est

errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratgico, e no
do BSC.
Prof. Rodrigo Renn

A quarta afirmativa tambm est incorreta, pois os nveis do
Balanced Scorecard so os do planejamento: estratgico, ttico e
operacional. Entretanto, a quinta frase est correta. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.
22 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no

invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre
os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados18.
Vamos imaginar um caso prtico?
Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem,
no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.
Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus
clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais gostosa ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
18
Prof. Rodrigo Renn

a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio
treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto,
o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:
Processos
Financeira
Horas/pessoa Internos ndicede
de Tempoentre satisfaodos Retornos/
treinamento aproduoe clientes investimento
entrega
Aprendizadoe
Clientes
Crescimento
Figura8Relaocausaeefeitodosindicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar

a estratgia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador
no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,
Empresas inovadoras esto usando o balanced
scorecard como um sistema de gesto
estratgica, para gerenciar sua estratgia no
longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
realizar estes processos crticos:
1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos
s medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratgicas;
4- Aumentar o feedback estratgico e o
aprendizado.
Mapa Estratgico
Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na

comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
19
Prof. Rodrigo Renn

Scorecard20. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas
estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21,
o mapa estratgico a representao visual
da histria da estratgia de uma
organizao.
A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da
estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta
comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta
tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC).
Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e
objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de
um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execuo da
estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.
Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratgico so:
mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual
estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:
20
(Herrero, 2005)
21
(Herrero, 2005)
22
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
23
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

Figura9MapaEstratgicodaANAC.Disponvelem:
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
Prof. Rodrigo Renn

Vamos ver mais algumas questes?
23 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) Na aplicao do
mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do
Poder Judicirio essencial
(A) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a
legislao.
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratgicos setoriais.
(C) identificar os processos internos crticos para a realizao das
necessidades dos cidados que acessam a Justia.
(D) definir a misso da Justia com base na perspectiva do
conjunto dos funcionrios.
(E) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de
custo unitrio dos procedimentos.
Dentre as perspectivas do Balanced Scorecard, temos a dos

processos internos. Desta forma, devemos identificas os processos crticos
que a empresa deve focar para ter sucesso.
O mapeamento desses processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da
organizao um fundamental para que possamos melhor-los. O
gabarito , assim, a letra C.
24 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard

volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.
A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim,

uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim,
questo errada.
25 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do

balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
Prof. Rodrigo Renn

(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em

torno de quatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. No existia a perspectiva dos fornecedores.
Questo bem fcil no mesmo? Desta forma, o gabarito a letra
C.
26 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso

do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos,
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser
medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras
ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo
bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda
sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que
no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa
a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim,
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade
com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos
Prof. Rodrigo Renn

clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem
ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade
dos servios prestados.
Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca),

mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B
um erro flagrante! O BSC busca exatamente fugir desta anlise
exclusivamente financeira de uma organizao. Deste modo, a questo
est incorreta, pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito ,
portanto, a letra B.
27 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC)

se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores
subjetivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um
sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais
crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses
processos gerenciais crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
Como vimos acima, o BSC deve ter uma srie de indicadores, desde
os vetores que possibilitaro o alcance de resultados quanto os
indicadores de desempenho. Assim sendo, ele se torna um sistema de
gerenciamento estratgico. Dentre os principais processos crticos, esto
todos os descritos na questo, menos a da alternativa E. Portanto, nosso
gabarito a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) no deve ser visto como
um sistema de medio. As empresas inovadoras esto utilizando o BSC
como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais24.
Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e
receber feedback sobre a estratgia organizacional.
De acordo com Daft25, o BSC mais bem aplicado quando o seu uso
ocorre desde o topo at a base da organizao, de modo que todos
24
25
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn

estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratgia da
organizao.
Indicadores de Gesto
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais

batidos em provas de concursos.
Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos
disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que
algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha
de forma adequada26.
Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc.
Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a
utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi
eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente
(levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).
A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo
de um programa pode ou no alterar uma realidade27.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a
mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou
10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do
municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a
mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio
foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
26
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
27
(Robbins & Coulter, 1998)
Prof. Rodrigo Renn

recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.
Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito
importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza
extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar.
Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas
melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater
os problemas da sociedade.
28 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas
confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia
consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira
certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos
eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso,
chegar ao resultado desejado.
Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia

relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se
atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito
questo correta.
29 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em

considerao o uso de controles e indicadores de produtividade
em um programa de educao, o percentual de crianas
matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames
nacionais so, respectivamente, exemplos de:
(A) eficcia e eficincia.
(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.
Prof. Rodrigo Renn

Nesta questo, teremos de saber como classificar dois indicadores:
o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade do
ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianas
matriculadas um caso tpico de eficcia.
Se tivssemos falando de um indicador como: nmero de
professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medio de
eficincia (utilizao ideal dos recursos disponveis, no caso - os
professores). Portanto, o primeiro indicador de eficcia.
J o segundo um caso tpico de avaliao de efetividade, pois
tentamos medir como as aes no campo educacional afetaram a
realidade (no caso, o nvel educacional dos alunos). O gabarito , ento, a
letra E.
30 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de

governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao
confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se
deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos
(positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio,
em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou
ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de

um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa
atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade.
O gabarito a letra D.
31 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia

relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como
fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um
certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a
melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa,
provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a
eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos
dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o
conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos.
Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a
Prof. Rodrigo Renn

economicidade est ligada ao menor consumo de recursos
monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a
evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto
na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor
preo na contratao de determinado produto ou servio
previamente determinado.
Esta definio da FGV est perfeita. O conceito de eficincia se

relaciona com a utilizao dos recursos disponveis, com o modo correto
de se executar uma tarefa. J a economicidade mais ligada melhor
utilizao de um recurso especfico: o dinheiro. O gabarito questo
correta.
32 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que,

conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no
Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a
qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem
capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema
de ensino tem efetividade, mas no eficaz.
Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as

afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo
com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de
alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo
de alunos em sua rede.
Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade
social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no
aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o
mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade.
Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino
eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.
33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A efetividade ressalta o

impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado)
mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a
construo de escolas e o incremento no nmero de professores
contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a
efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia,
simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida,
tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a
Prof. Rodrigo Renn

efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido
pelo usurio como satisfatrio.
Exato. A efetividade se refere ao impacto ou efeito das aes e

programas governamentais na realidade que o Estado quer modificar.
Assim, medimos a efetividade atravs da alterao da realidade (melhoria
do ensino, melhoria das condies de sade, de segurana pblica, etc.).
J a afirmativa de que a efetividade o somatrio da eficcia com a
eficincia bastante polmica, no sendo consenso entre os autores.
Entretanto, realmente existem autores que defendem esta tese. O
gabarito questo correta.
34 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Observe o caso a seguir que

exemplifica a atuao de um gestor pblico na soluo de um
problema.
O gestor pblico realizou determinado procedimento na busca da
soluo de uma necessidade da populao moradora em uma rea
carente. Ao realiz-lo, buscou otimizar os recursos, evitando
perdas e desperdcios, mas sem prejuzo do alcance do objetivo
pretendido. Sua iniciativa atendeu ao pblico-alvo, resolvendo o
problema de modo satisfatrio.
Sob a tica da Administrao, a atuao desse gestor est
baseada nos conceitos de:
(A) legalidade, legitimidade e economicidade.
(B) moralidade, eficincia e prudncia.
(C) oportunidade, utilidade e interesse pblico.
(D) eficcia, eficincia e efetividade.
(E) legalidade, moralidade e interesse pblico.
Nesta questo, a FGV cobrou este tema de modo bem tranquilo.

Para quem conhece os conceitos, fica fcil acertar.
A questo menciona a otimizao de recursos (eficincia), o alcance
dos objetivos (eficcia) e a soluo de uma necessidade da populao,
que foi atendida (efetividade do procedimento). Assim sendo, o gabarito
letra D.
Prof. Rodrigo Renn

Uso de controles e indicadores de produtividade.
O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um

administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos
tipos de indicadores de gesto.
Para Graas Rua28, os indicadores so:
Indicadores no so simplesmente dados,
mas uma balana que nos permite pesar os
dados ou uma rgua, que nos permite aferir os
dados em termos de qualidade, resultado,
impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos
eventos. Os indicadores so medidas, ou seja,
so uma atribuio de nmeros a objetos,
acontecimentos ou situaes, de acordo com
certas regras.
Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um
produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora29:
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo.
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no
controle das organizaes30. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos
pblicos.
Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade
das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto
surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar
reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem
ser empregados.
28
(Rua)
29
(Rua)
30
(Tribunal de Contas da Unio, 2009)
Prof. Rodrigo Renn

Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer

o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um
somatrio de esforos e resultados31. Portanto, so necessrios esforos
na busca do atingimento de certos resultados desejados.
Esforos
Desempenho
Resultados
Figura10Desempenho
Segundo Rummler e Brache32, um indicador de desempenho a

quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e
processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de
desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos
gerenciar33.
Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos
esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos
definir um modelo de controle do desempenho.
De acordo com Palvarini34, o Governo Federal escolheu um
metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica
seis dimenses do desempenho.
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey35, :
A cadeia de valor definida como o levantamento
de toda a ao ou processo necessrio para gerar
31
(Palvarini, 2010)
32
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
33
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
34
(Palvarini, 2010)
35
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
Prof. Rodrigo Renn

ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. uma representao organizacional
que permite melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos resultados e
impactos de organizaes.
Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?
Figura11Fonte:(MartinseMarini)apud(MinistriodoPlanejamento,2009)
No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos

insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo
a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos
mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez
devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria
do ensino, diminuio da criminalidade, etc.).
Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de
indicadores de desempenho so36:
Indicadores ligados dimenso resultado
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est
relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia
36
(Ministrio do Planejamento, 2009)
Prof. Rodrigo Renn

de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios

entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios
da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a
meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi
alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados

(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de
vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos
propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na
Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes
de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
Fazerbemalgumatarefa
Eficincia Utilizardamelhorformaosrecursos
Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer
Fazeracoisacerta
Eficcia Atingirosresultadosemetas
Relacionadoaosfins
Impactodasaes
Efetividade Mudararealidade
Figura12Eficincia,eficciaeefetividade
Indicadores ligados dimenso esforo
Prof. Rodrigo Renn

Execuo se refere realizao dos processos, projetos e
planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de
execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do
PPA;
Excelncia a conformidade a critrios e padres de

qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades
e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo
um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia
podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto
Pblica (IAGP); e
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso

de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Qualidade dos Indicadores
De acordo com o TCU37, os principais atributos ou qualidades de um

indicador devem ser:
Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador

deve ser confivel, fidedigna;
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de
comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao peridica: o indicador deve permitir
atualizao de forma a representar a situao mais atual
possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando
disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;
37
Prof. Rodrigo Renn

Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir
da anlise do indicador;
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos mtodos de coleta;
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado perodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na
prtica e permitir a tomada de decises gerenciais.
Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos?
35 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e
servios, processos ou projetos de um determinado sistema
(organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio
final, denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
(D) economicidade.
(E) excelncia.
Como j vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado

por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo
efetividade. A eficincia se refere utilizao dos recursos da melhor
maneira possvel, portanto a alternativa B est incorreta.
No caso da letra C, a eficcia se refere aos produtos entregues, aos
objetivos organizacionais. relacionado com fazer a coisa certa. Desta
forma, a letra C est errada.
E economicidade se relaciona com a melhor utilizao dos recursos
financeiros. J a excelncia se relaciona com os requisitos de qualidade
que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito a letra
A.
Prof. Rodrigo Renn

36 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias

de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos
elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e
impactos) e dividem-se nas dimenses de
(A) execuo e excelncia.
(B) efetividade e esforo.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficcia.
(E) resultado e esforo.
Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em

indicadores de esforos (economicidade, excelncia e execuo) e
indicadores de resultados (eficincia, eficcia e efetividade). Assim
sendo, nosso gabarito a letra E.
37 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da

produtividade nas organizaes envolve
(A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das
metas definida pela direo.
(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo
produtivo.
(C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios
com seu retorno em termos de efetividade.
(D) a adequao dos processos em relao s especificaes
tcnicas ou superao dos mesmos.
(E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas
produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como
mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos.
Antes de respondermos esta questo, cabe aqui explicar os

conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais
so do que os indicadores de excelncia (qualidade) e de eficincia
(produtividade).
Desta forma, fica mais fcil agora responder a esta pergunta, no
mesmo? Como a pergunta pede a avaliao da produtividade (eficincia),
temos de buscar o item que menciona a relao entre as entradas
(inputs) e sadas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilizao
Prof. Rodrigo Renn

possvel dos recursos da organizao. A alternativa correta, portanto, a
letra E.
A letra A absurda, pois o objetivo da utilizao dos indicadores de
produtividade no a punio ou a responsabilizao de servidores. J a
letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organizao,
no produtividade.
Na letra C, esto confundindo os conceitos de economicidade e de
efetividade. E a letra D est se referindo aos indicadores de qualidade, ou
excelncia. Nosso gabarito mesmo a letra E.
38 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo

de indicador de produtividade
(A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de
unidades entregues.
(B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel
superior, em relao ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da
entrega do produto.
(D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio
executado.
Esta questo j foge um pouco da decoreba comum da FCC. A

alternativa A se refere aos produtos entregues em relao s solicitaes.
Desta forma, pode ser um indicador de excelncia, no de eficincia
(produtividade). A letra B no se refere a um indicador de desempenho.
J a letra C e a D esto se referindo a indicadores que buscam
medir a qualidade, ou excelncia, de um processo. Desta forma, esto
incorretas. A alternativa correta mesmo a letra E.
39 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da

qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por
meio dos
(A) planos.
(B) oramentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.
Prof. Rodrigo Renn

(E) mapas de riscos.
Esta aqui foi de graa, no mesmo? Como vimos neste tpico,

medimos o desempenho atravs de indicadores. O gabarito a letra D.
40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de

produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto
no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos
gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa
que corresponde ao atributo de economia.
(A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece
ao longo do tempo.
(B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais
pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta.
(C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu
registro e manuteno.
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo,
para as pessoas certas e sem distores.
(E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a
tomada de decises gerenciais.
O atributo relacionado com a economia na montagem de

indicadores (economicidade) est ligado com o gasto de tempo e com
outros recursos para se obter estas ferramentas.
Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do
que seus benefcios38. O gabarito a letra B.
41 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de

indicadores de produtividade, no correto afirmar que:
a) uma ferramenta importante aplicada para compreender
problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso
gerencial.
b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizaes, por isso importante o seu monitoramento por
meio de indicadores que apiem decises administrativas.
c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.
38
Prof. Rodrigo Renn

d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou
servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela
quantidade necessria desse recurso; por isso, variveis como
capital, materiais, mo-de-obra direta e gastos gerais no devem
ser usadas para medir e determinar a produtividade em um
intervalo de tempo.
e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e
treinamento dos empregados.
A questo pede a alternativa incorreta. Assim, a nica alternativa

que est errada a letra D. Recursos como: capital, materiais e mo-de-
obra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa.
Lembre-se de que a produtividade est relacionada com a utilizao
dos recursos de uma organizao (eficincia). Desta maneira, o gabarito
a letra D.
42 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos

dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as
etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o
atributo da:
(A) representatividade.
(B) adaptabilidade.
(C) disponibilidade.
(D) rastreabilidade.
(E) estabilidade.
Esta questo interessante, pois nos pe para pensar! A banca

listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o mais
importante. De certo modo, todos eles so importantes.
Entretanto, entre estes atributos o mais crtico o da
representatividade. Se um indicador no expressa a realidade que se
prope (imagine um indicador que se prope a medir o ensino tabulando
dados de criminalidade, por exemplo) no servir para nada.
Desta maneira, o gabarito a letra A.
43 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional

de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores
de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia,
execuo, excelncia e economicidade.
Prof. Rodrigo Renn

I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao
valor agregado, transformao produzida no contexto em geral.
Est relacionada com a misso da instituio e pode ser
encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual.
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios
entregues ao usurio.
III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de
recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das
quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e fsicos.
IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios
gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade
para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execuo e economicidade, sendo um elemento
transversal.
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
A questo aqui fez, como de hbito da FCC, somente uma troca

de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas
so todas tiradas do GESPBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de
economicidade e eficincia nos itens III e IV.
Desta maneira, esto corretas as afirmativas I, II e V. O nosso
gabarito a letra C.
Gesto Estratgica do Poder Judicirio brasileiro.
A gesto estratgica de todo o poder Judicirio brasileiro est a

cargo do Conselho Nacional de Justia CNJ. Este projeto foi iniciado
efetivamente com a publicao da Resoluo n 49/07, que imps aos
Prof. Rodrigo Renn

demais rgos do Poder Judicirio a criao de ncleos de estatstica e
de gesto estratgica39. Estes ncleos tero carter permanente e
devero assessorar os tribunais na tarefa de modernizao institucional.
Alm disso, estes ncleos tero a superviso da Comisso de
Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia.
Portanto, esta comisso supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio.
Esta resoluo foi importante, pois sem dados e informaes difcil
fazer um diagnstico das foras e fraquezas na gesto de qualquer
organizao. E sem um diagnstico da situao ambiental no teramos
como saber quais problemas deveriam ser ou no atacados.
Aps esta fase, foi efetivamente institudo pela Resoluo n 70,
de 18 de Maro de 2009, o planejamento estratgico do Poder Judicirio.
Nesta resoluo, temos a definio da misso, da viso, dos valores e dos
quinze objetivos estratgicos do Poder Judicirio. De acordo com seu
primeiro artigo:
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder
Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional
consoante do Anexo
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Misso: realizar justia.
II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como
instrumento efetivo de justia, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia
Alm disso, o normativo estabeleceu os quinze objetivos
estratgicos que devem ser buscados pelo Poder Judicirio:
39
(Chaer, Azevedo, & Bonifcio, 2009)
Prof. Rodrigo Renn

IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em
8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e
administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos
operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das
decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as
unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias
entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os
Poderes, setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de
atuao institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos
externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e
servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s
atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas
essenciais de tecnologia de informao;
h) Oramento:
Prof. Rodrigo Renn

Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios
execuo da estratgia;
De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de 5 anos. Ou seja, o
planejamento deve ter um horizonte tempo de no mnimo cinco anos
(ex: planejamento 2010-2020).
Vamos ver como isso j foi cobrado?
44 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a
Resoluo no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio
Federal elaboraro os seus respectivos planejamentos
estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
Como vimos acima, a abrangncia dos respectivos planejamentos

do CNJ e dos tribunais deve ser de no mnimo 5 anos! Vejam que a FCC
ainda est cobrando apenas a literalidade da lei. Nosso gabarito a letra
C.
Outro ponto importante se relaciona com o contedo dos
planejamentos. De acordo com o artigo n2 da resoluo 7040:
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados
ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia
mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro
nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de
dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o
caput contero:
40
http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70
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I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e
necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
Ou seja, cada objetivo deve ter, no mnimo, um indicador de
resultado. Desta forma, se poder avaliar o alcance ou no das metas de
curto, mdio e longo prazos. Alm disso, solicitado dos tribunais o
detalhamento das respectivas aes que faro os rgos atingirem as
metas!
Desta maneira, temos o processo abaixo:
ObjetivosEstratgicos AeseProjetos Metasdecurto,mdioe

longoprazos
Ex:Objetivo3.Facilitar Instituirprotocolo Ex:desenvolverprojeto

oacessoJustia integradoentrergos justiaitineranteem6
Promoveroacessoao daJustia; meses;
PoderJudicirio,como Incentivara Ex:implantarprojeto
objetivode descentralizaodos justiaitineranteem1
democratizararelao serviosjudiciais, ano;
dapopulaocomos inclusivepormeiode Ex:firmarparceriasde
rgosjudiciaise postosavanadosde compartilhamentode
garantirequidadeno atendimentoe unidadesatofinalde
atendimento atermao,com 2012.
sociedade. utilizaode
voluntariado;
IncrementaraJustia
Itinerante;
Firmarparceriaspara
utilizaodeunidades
judiciriasporoutros Indicador: Nmero de
segmentosdaJustia
reclamaes por usurio;
demenorcapilaridade
(compartilhamentode nmero de
unidadesjudicirias). atendimentos/ano; Tempo de
Figura13Processodeplanejamento
De acordo com a Resoluo, os tribunais que j disponham de

planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano Estratgico
Nacional. Naturalmente, o planejamento estratgico do Poder Judicirio
deve pautar os diversos planejamentos dos tribunais.
Esses tribunais, alm disso, devem ter a preocupao de adequar
suas propostas oramentrias aos seus respectivos planejamentos
estratgicos, de modo que possa garantir os recursos necessrios
execuo dos seus objetivos estratgicos.
Para isso, os tribunais devem garantir a participao dos seus
serventurios e dos magistrados de primeiro grau. Vejam abaixo o texto
da lei:
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4 Os tribunais garantiro a participao efetiva
de serventurios e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas
respectivas entidades de classe, na elaborao e
na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se
aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo
da participao efetiva de ministros e
serventurios na elaborao e na execuo de
suas estratgias.
Para a gesto do conhecimento, o CNJ manter um banco de
boas prticas e idias de gesto do Poder Judicirio em seu portal
na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais
por parte dos tribunais interessados em sua implementao.
Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a
resoluo estipula em seu artigo quinto:
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de
Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas
fixadas, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessrias melhoria
do desempenho.
Desta maneira, a cada trimestre sero avaliados os resultados.
Cada indicador ser avaliado para sabermos se as metas de curto, mdio
e longo prazo esto sendo atendidas. Esta avaliao ser utilizada para
que se possa corrigir alguma ao que no esteja surtindo o efeito
desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
45 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais
promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais,
oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de,
dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos
tribunais com as associaes nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
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(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica
do Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do
planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio.
As reunies de anlise da estratgia servem para acompanhar os

resultados das metas fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o
trecho da lei que estipula o objetivo e a periodicidade das RAEs. A
alternativa C faz referncia direta ao captulo em que o artigo est
inserido. O gabarito mesmo a letra C.
O CNJ est tambm encarregado de coordenar a instituio de
indicadores de resultado, metas, projetos e aes de mbito
nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, sero metas gerais
que todos os tribunais tero de atender.
Alm disso, o CNJ coordenar a realizao de Encontros Anuais
do Poder Judicirio, preferencialmente em fevereiro, para:
Avaliar a Estratgia Nacional;
Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das
aes, projetos e metas nacionais no ano findo;
Definir as novas aes, projetos e metas nacionais
prioritrias.
Caber ao CNJ, portanto, a definio da sede de cada Encontro
Anual, de acordo com as candidaturas dos tribunais interessados.
Entretanto, dever ser feito de forma alternada entre os diversos estados.
A organizao de cada Encontro Anual ser feita conjuntamente entre o
CNJ e tribunal-sede do evento.
Como este tema bastante recente, s encontrei duas questes
deste tpico nas provas anteriores da FCC. Desta maneira, como at
hoje a banca s cobrou a literalidade da lei, recomendo uma leitura
das duas resolues (que so pequenas). Vocs podem encontr-las nos
links abaixo:
Resoluo n 49/07:
http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139
Resoluo n 70/09:
https://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-
judiciario/resolucao-n-70
46 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a
Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes
estatsticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e
supervisionadas
Prof. Rodrigo Renn

(A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justia.
(C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias.
(D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.
Questo tranquila, mas com uma pegadinha bsica da banca. De

acordo com a Resoluo 49 do CNJ,
Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica do Conselho Nacional de Justia
supervisiona o Sistema de Estatstica do
Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso de
Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo
Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar
dados estatsticos enviados pelos ncleos de
estatstica e gesto estratgica dos Tribunais.
Portanto, a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica a que
rene as informaes e supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio SEPJ. Assim, no o Sistema que supervisiona a si mesmo!
Desse modo, a letra A o nosso gabarito.
47 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal

instrumento para a implantao do Planejamento Estratgico no
mbito do Poder Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do
Conselho Nacional da Justia, a
(A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais
do Poder Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo.
(B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano
Estratgico Estadual.
(C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos.
(D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada
objetivo estratgico.
(E) definio de metas de longo prazo associadas misso do
Poder Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional.
De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, os planejamentos do Poder

Judicirio contero:
Prof. Rodrigo Renn

Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados
ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia
mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro
nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de
dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o
caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e
necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
Assim, a nica alternativa correta a letra D, que o gabarito da
banca.
48 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a

Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os
recursos necessrios execuo dos planejamentos estratgicos
dos tribunais preciso
(A) utilizar os fundos de reserva de contingncia para
complementar o oramento estratgico.
(B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano
Nacional Estratgico.
(C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
(D) hierarquizar prioridades por meio da definio de objetivos
estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio.
(E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de
pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos.
De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, em seu artigo n2, inciso 3,

3 As propostas oramentrias dos tribunais
devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratgicos, de forma a garantir
os recursos necessrios sua execuo.
Prof. Rodrigo Renn

Dessa maneira, os recursos oramentrios estaro programados
para atender aos objetivos estratgicos dos tribunais. O gabarito ,
assim, a letra C.
49 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o

da Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao
de unidade administrativa para elaborao de estatstica e plano
de gesto estratgica obrigatria
(A) para os Tribunais Regionais Federais.
(B) apenas para o Superior Tribunal de Justia.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia.
De acordo com o supracitado artigo,

Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados
no art. 92 incisos III ao VII da Constituio
Federativa do Brasil devem organizar em sua
estrutura unidade administrativa competente para
elaborao de estatstica e plano de gesto
estratgica do Tribunal.
E quais so os rgos deste artigo da CF? So todos os rgos que
compem o Poder Judicirio! Assim, a letra D o nosso gabarito.
O Decreto Lei n 200/67
No incio da dcada de 60, a administrao pblica brasileira se

mostrava cada vez menos adequada aos desafios de um pas em
desenvolvimento acelerado. Assim, ficou evidente a necessidade de
reformas em no modelo burocrtico em voga naquele momento.
Ainda no governo de Joo Goulart, formou-se a Comisso Amaral
Peixoto, com o objetivo de coordenar estudos para uma reforma do
modelo administrativo no Brasil. O golpe militar de 1964 abortou essa
iniciativa. Todavia, algumas ideias foram aproveitadas na reforma de
1967, atravs do Decreto-Lei n200 do mesmo ano41.
41
(Junior, 1998)
Prof. Rodrigo Renn

Antes de iniciar uma anlise mais profunda da reforma em si, temos
de entender o contexto que existia na poca. O governo militar assumiu
com uma proposta modernizadora do Estado. A economia estava
desequilibrada e a inflao estava aumentando.
Existia uma anlise de que a inflao era causada pelos aumentos
salariais acima do aumento da produtividade e por gastos excessivos do
governo42. Alm disso, acreditava-se que o governo tinha uma excessiva
concentrao de atribuies nos rgos de cpula e que isso gerava uma
demora na tomada de deciso e um distanciamento entre os gestores
pblicos e os problemas a serem resolvidos.
Desta forma, uma srie de iniciativas modernizadoras foram
implementadas buscando criar um ambiente mais propcio ao crescimento
econmico e a uma administrao pblica mais moderna e eficiente.
A reforma de 67 apareceu, portanto, como uma resposta s
dificuldades que a mquina pblica tinha com o modelo
burocrtico que vinha desde os anos 30. De acordo com Andrews e
Bariani43:
A reforma de 1967 introduziu na administrao
pblica procedimentos gerenciais tpicos do setor
privado, abriu espao para a participao do
capital privado em sociedades de economia mista
e esvaziou um dos emblemas do Estado populista,
o Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP).
Desta forma, os proponentes da reforma se baseavam em uma
noo de que haveria uma defasagem cada vez maior entre as
demandas de um pas em desenvolvimento e as capacidades da
mquina pblica. A excessiva centralizao do governo e a falta de
planejamento tornavam a administrao pblica ineficaz, ineficiente e
irresponsvel44.
O planejamento passou a ser encarado como uma condio
imprescindvel para que a Administrao Pblica alcanasse uma
maior racionalidade em seus programas e aes. Assim, o
diagnstico era de que as aes do Estado no eram planejadas.
Dentre os gargalos que tinham de ser solucionados para que este
planejamento pudesse ocorrer, podemos incluir: a falta de profissionais
capacitados no governo, um sistema de controle insuficiente e a falta de
superviso das atividades do governo.
42
(Resende, 1990)
43
(Andrews & Bariani, 2010)
44
Prof. Rodrigo Renn

Desta maneira, buscou-se uma maior descentralizao das
aes governamentais. Os rgos centrais teriam de ser liberados da
execuo das tarefas para poderem planejar, controlar e coordenar as
aes e programas governamentais.
Esta descentralizao foi feita com a transferncia de
responsabilidades dos rgos centrais para a administrao indireta. Alm
da descentralizao, buscou-se flexibilizar para a administrao indireta
certos procedimentos burocrticos que existiam na administrao direta.
De acordo com o DL200, a descentralizao ocorreria em trs
planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao Federal,
distinguindo-se claramente o nvel de direo do
de execuo;
b) da Administrao Federal para a das unidades

federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada,
mediante contratos ou concesses.
Portanto, a descentralizao envolveria a transferncia de
atribuies dentro da prpria administrao direta (mediante a
delegao de poderes e responsabilidades para os nveis inferiores nvel
operacional), a transferncia de atividades para os estados e municpios e
at mesmo da Administrao Pblica para a iniciativa privada (atravs de
concesses e contratos).
Dentre algumas mudanas includas na reforma, foi permitido que
os rgos da Administrao Indireta contratassem por meio da CLT.
Portanto, no existiria mais a estabilidade no emprego para os
empregados das empresas e rgos da administrao indireta,
possibilitando assim uma maior flexibilidade na contratao temporria e
na gesto de pessoal.
Outro aspecto importante foi a incluso da descentralizao e do
planejamento como princpios da Administrao Pblica. De acordo com
o Decreto Lei n 20045:
Art. 6 As atividades da Administrao Federal
obedecero aos seguintes princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
45
http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Decreto-Lei/Del0200.htm
Prof. Rodrigo Renn

V - Contrle.
Alm disso, o prprio DASP foi extinto. O Decreto n200 criou
em seu lugar o Departamento Administrativo do Pessoal Civil (com a
mesma sigla DASP). Desta forma, a reforma cortou muitas das
atribuies do antigo DASP, tornando-o um mero setor de pessoal. As
funes de planejamento, por exemplo, passaram a ser desempenhadas
pelo Ministrio do Planejamento e Coordenao Geral46.
Portanto, esta reforma foi uma tentativa de se superar a
rigidez do modelo burocrtico e considerada por algumas bancas
como a primeira iniciativa da administrao gerencial no Brasil. Foi sem
dvida uma reforma pioneira, que trazia aspectos ligados
descentralizao administrativa (apesar da forte centralizao poltica
que ocorreu), ao planejamento e autonomia, buscando mais
agilidade e eficincia da mquina pblica.
oaspectomaiscobrado
Aviso: destareformaemconcursos
adescentralizao paraa
AdministraoIndireta!
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado -

PDRAE47:
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei
200, entretanto, constitui um marco na
tentativa de superao da rigidez
burocrtica, podendo ser considerada como
um primeiro momento da administrao
gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-
lei, realizou-se a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como
princpios de racionalidade administrativa o
planejamento e o oramento, o
descongestionamento das chefias executivas
superiores (desconcentrao/descentralizao), a
tentativa de reunir competncia e informao no
46
47
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
Prof. Rodrigo Renn

processo decisrio, a sistematizao, a
coordenao e o controle.
paraoPDRAE,areformade67
Aviso: foiaprimeiratentativade
implantaromodelogerencial
noBrasil!
Vamos ver agora algumas questes?

50 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) O Decreto-Lei no
200/1967 baseou-se no diagnstico de que a administrao
federal, na poca, caracterizava-se
(A) por excessiva concentrao de atribuies nos rgos de
cpula.
(B) pela informalidade na tramitao dos processos
governamentais.
(C) pelo excesso de nepotismo nos nveis operacionais.
(D) por excesso de focalizao nas atividades-fim.
(E) por funcionar de modo excessivamente autoritrio.
Um dos principais diagnsticos presentes na poca da criao do

Decreto 200 era o de que a Administrao Pblica estava muito
centralizada. Ou seja, de que o acmulo de atribuies nos rgos
centrais emperrava a mquina pblica e causava atrasos e decises
imperfeitas. Assim, uma das principais medidas foi a da descentralizao.
O gabarito mesmo a letra A.
51 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O Decreto-Lei no

200/1967 estabelece como principal medida
(A) a desconcentrao administrativa, distinguindo as atividades
de direo das de execuo.
(B) o aumento da formalizao na tramitao dos processos
governamentais, visando a maior impessoalidade na
administrao pblica federal.
(C) a indicao de profissionais do mercado para melhorar o
padro gerencial da administrao pblica estadual.
Prof. Rodrigo Renn

(D) a reduo dos nveis hierrquicos, visando transferir o poder
para os escales inferiores da administrao pblica federal.
(E) a descentralizao das atividades-meio, objetivando reduzir o
vis autoritrio da administrao pblica federal.
Esta questo um pouco capciosa, pois a desconcentrao no est

explcita no texto legal do Decreto 200. De acordo com o DL200, a
descentralizao ocorreria em trs planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao
Federal, distinguindo-se claramente o nvel
de direo do de execuo;
b) da Administrao Federal para a das unidades

federadas, quando estejam devidamente
aparelhadas e mediante convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada,
mediante contratos ou concesses.
Como sabemos, o caso citado na letra A , na verdade, uma
desconcentrao. Portanto, o gabarito a mesmo a letra A.
Prof. Rodrigo Renn

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que

tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como
um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento

Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no

mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
Prof. Rodrigo Renn

(E) racional.
4 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da

organizao no planejamento estratgico
(A) um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) s vale para o curto prazo da organizao.
(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
5 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional

que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um

processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
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7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento
estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
8 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa

corretamente a lacuna da frase a seguir:
................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende
aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo,
criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
9 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma

ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode
ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o
mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da
organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de
atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetvel a mudanas.
10 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico

da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e
Prof. Rodrigo Renn

suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de
negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
11 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento

estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
12 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao

nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso
da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva
tomar.
13 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da

organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias
alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
Prof. Rodrigo Renn

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho
da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas,
polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio
em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
14 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade
em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
15 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento

estratgico, correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de
seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao
nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Prof. Rodrigo Renn

16 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de

planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um
modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes
etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao

processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e
com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um
todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que
viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem
tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos
nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de
objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases
bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e
quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
Prof. Rodrigo Renn

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas

inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos
com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico
situacional.
(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.
19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard)

uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus
fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.
20 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard

I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e
longo prazos
II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de
curto prazo e oramentos anuais.
III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e
identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os
objetivos estratgicos.
IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos
identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve
alcanar a excelncia.
V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios
competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
A) III, IV E V
Prof. Rodrigo Renn

B) I, II E III
C) II E IV
D) I E III
E) II, IV E V
21 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao

mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais
de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram
suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do
ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o
aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as
estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o
explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance
empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
22 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o

Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica,
dado o nvel de atuao desse modelo.
23 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) Na aplicao do mtodo do

Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder Judicirio
essencial
(A) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.
Prof. Rodrigo Renn

(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos
estratgicos setoriais.
(C) identificar os processos internos crticos para a realizao das
necessidades dos cidados que acessam a Justia.
(D) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos
funcionrios.
(E) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo
unitrio dos procedimentos.
24 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se

para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
25 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do

balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de
uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
26 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do

Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto
afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes
pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas
consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente,
ser o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies
sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura
montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto
no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como
uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas
Prof. Rodrigo Renn

com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao
dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e
responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais
organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter
os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos
quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes
operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia
e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de
analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados.
27 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se

equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos
que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto
estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a
alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais
crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.
28 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas

confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste
em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim,
est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer
algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos
xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o
cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.
29 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao

o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de
educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da
qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos
de:
Prof. Rodrigo Renn

(A) eficcia e eficincia.
(B) eficincia e eficcia.
(C) efetividade e eficincia.
(D) efetividade e eficcia.
(E) eficcia e efetividade.
30 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo,

necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no,
a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um
programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente
externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos,
socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte
critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
31 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia

relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos,
o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se
escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e
estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em
menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor
consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns
autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como
sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas,
normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos
monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a
evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na
Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na
contratao de determinado produto ou servio previamente
determinado.
32 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que,

conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha
formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino
seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os
desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social,
Prof. Rodrigo Renn

correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no
eficaz.
33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A efetividade ressalta o

impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou
determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e
o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade
evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo
do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que
defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia,
simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm,
como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre
quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como
satisfatrio.
34 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Observe o caso a seguir que

exemplifica a atuao de um gestor pblico na soluo de um problema.
O gestor pblico realizou determinado procedimento na busca da soluo
de uma necessidade da populao moradora em uma rea carente. Ao
realiz-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdcios,
mas sem prejuzo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa
atendeu ao pblico-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatrio.
Sob a tica da Administrao, a atuao desse gestor est baseada nos
conceitos de:
(A) legalidade, legitimidade e economicidade.
(B) moralidade, eficincia e prudncia.
(C) oportunidade, utilidade e interesse pblico.
(D) eficcia, eficincia e efetividade.
(E) legalidade, moralidade e interesse pblico.
35 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de

desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios,
processos ou projetos de um determinado sistema (organizao,
programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado
indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
(D) economicidade.
Prof. Rodrigo Renn

(E) excelncia.
36 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de

indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da
cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se
nas dimenses de
(A) execuo e excelncia.
(B) efetividade e esforo.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficcia.
(E) resultado e esforo.
37 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade

nas organizaes envolve
(A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas
definida pela direo.
(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu
retorno em termos de efetividade.
(D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou
superao dos mesmos.
(E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos,
levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos
financeiros e insumos fsicos.
38 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de

indicador de produtividade
(A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades
entregues.
(B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em
relao ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da
entrega do produto.
(D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado.
Prof. Rodrigo Renn

39 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da
qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio
dos
(A) planos.
(B) oramentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.
(E) mapas de riscos.
40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de

produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da
administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua
concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao
atributo de economia.
(A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao
longo do tempo.
(B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados
ou aguardando novos mtodos de coleta.
(C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e
manuteno.
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as
pessoas certas e sem distores.
(E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de
decises gerenciais.
41 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores

de produtividade, no correto afirmar que:
a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas
organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial.
b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de
indicadores que apiem decises administrativas.
c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.
d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios
produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria
desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra
Prof. Rodrigo Renn

direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a
produtividade em um intervalo de tempo.
e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento
dos empregados.
42 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos

indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais
importantes e crticas do processo mensurado o atributo da:
(A) representatividade.
(B) adaptabilidade.
(C) disponibilidade.
(D) rastreabilidade.
(E) estabilidade.
43 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de

Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de
avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo,
excelncia e economicidade.
I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor
agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est
relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na
dimenso estratgica do Plano Plurianual.
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues
ao usurio.
III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos
com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e
fsicos.
IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a
realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade, sendo um elemento transversal.
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
Prof. Rodrigo Renn

(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
44 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo

no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
45 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais promovero

Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em
que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria
do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais
com as associaes nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do
Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da
gesto estratgica do Poder Judicirio.
46 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a Resoluo

49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes estatsticas
produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas
(A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justia.
(C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias.
(D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.
Prof. Rodrigo Renn

47 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal instrumento
para a implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Poder
Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do Conselho Nacional da
Justia, a
(A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder
Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo.
(B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano Estratgico
Estadual.
(C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos.
(D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo
estratgico.
(E) definio de metas de longo prazo associadas misso do Poder
Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional.
48 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a Resoluo

70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os recursos necessrios
execuo dos planejamentos estratgicos dos tribunais preciso
(A) utilizar os fundos de reserva de contingncia para complementar o
oramento estratgico.
(B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano Nacional
Estratgico.
(C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
(D) hierarquizar prioridades por meio da definio de objetivos
estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio.
(E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de
pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos.
49 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o da

Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao de unidade
administrativa para elaborao de estatstica e plano de gesto
estratgica obrigatria
(A) para os Tribunais Regionais Federais.
(B) apenas para o Superior Tribunal de Justia.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia.
Prof. Rodrigo Renn

50 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) O Decreto-Lei no 200/1967
baseou-se no diagnstico de que a administrao federal, na poca,
caracterizava-se
(A) por excessiva concentrao de atribuies nos rgos de cpula.
(B) pela informalidade na tramitao dos processos governamentais.
(C) pelo excesso de nepotismo nos nveis operacionais.
(D) por excesso de focalizao nas atividades-fim.
(E) por funcionar de modo excessivamente autoritrio.
51 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O Decreto-Lei no 200/1967

estabelece como principal medida
(A) a desconcentrao administrativa, distinguindo as atividades de
direo das de execuo.
(B) o aumento da formalizao na tramitao dos processos
governamentais, visando a maior impessoalidade na administrao
pblica federal.
(C) a indicao de profissionais do mercado para melhorar o padro
gerencial da administrao pblica estadual.
(D) a reduo dos nveis hierrquicos, visando transferir o poder para os
escales inferiores da administrao pblica federal.
(E) a descentralizao das atividades-meio, objetivando reduzir o vis
autoritrio da administrao pblica federal.
Prof. Rodrigo Renn

Gabarito
1. B 19. E 37. E
2. D 20. A 38. E
3. C 21. A 39. D
4. E 22. E 40. B
5. E 23. C 41. D
6. D 24. E 42. A
7. A 25. C 43. C
8. D 26. B 44. C
9. B 27. E 45. C
10. A 28. C 46. A
11. A 29. E 47. D
12. D 30. D 48. C
13. E 31. C 49. D
14. D 32. E 50. A
15. B 33. C 51. A
16. A 34. D
17. A 35. A
18. E 36. E

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Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R.
(2009). Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da Unio .
Braslia.
Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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