Manual de

Planeamiento de Carrera

UBA
Carrera de Relaciones del Trabajo
Administracin de Personal III
Ctedra Mosqueira

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Objetivos y Contenidos

Objetivos
- Al final de esta unidad estars en condiciones de:
- Definir carrera y evolucin del concepto referido a empleabilidad y retencin de
talentos
- Relacionar los procesos de socializacin e innovacin con los movimientos que
componen la carrera
- Definir e identificar un ancla de carrera.
- Describir las etapas del ciclo de carrera e integrar los procesos de desarrollo
individual con los de desarrollo organizacional.
- Identificar la utilidad que puede obtenerse de la implementacin de un sistema
formal de planeamiento de carrera y los riesgos que involucra
- Definir "potencial" y describir diferentes metodologas para su evaluacin
- Identificar las acciones para la implementacin del sistema de planeamiento de
carrera
- Enumerar los elementos necesarios para establecer programas de planeamiento
de carrera
- Elaborar cuadros de reemplazo
- Definir acciones de desarrollo personal

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Contenidos
- Evaluacin de potencial: definicin, diferencia con la evaluacin de desempeo,
tcnicas para su determinacin
- Fuentes de informacin.
- Planeamiento de carrera: aspecto individual y organizacional.
- Ventajas de establecer sistemas formales de planeamiento de carrera.
- Cuadros de reemplazo: definicin. Confidencialidad. Ventajas y desventajas.
- Pasos para la administracin de un programa de cuadros de reemplazo.
Determinacin de los evaluadores.
- Plan de desarrollo personal: distintos tipos de acciones formativas,
asignaciones, reemplazos, traslados, promociones, tutoras, coaching,
redefinicin de puestos (enriquecimiento de tareas, opciones de management
participativo).
- Implicancias sociales de la idea de progreso personal y profesional en las
organizaciones.

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Qu es el planeamiento de carrera?

Edgard Schein es uno de los primeros autores en hablar de carrera, y

seguiendo su lnea, podemos definir carrera como la dinmica de transicin de
lmites. Pero para entender esta definicin, es clave entender cul es la
estructura organizacional para este autor. Desde la mirada tradicional, podemos
graficar la estructura organizacional a travs de un organigrama, en el cual se
ven reflejadas dos dimensiones: los niveles jerrquicos (como nivel operativo,
supervisin, jefes y gerentes), y las reas funcionales, por ejemplo: produccin,
contabilidad, comercial, recursos humanos. Pero Schein plantea graficarla con
un cono de tres dimensiones, ya que incluye la dimensin de centralidad.

FIGURA1

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Como podemos observar en la figura 1, existen tres tipos de movimientos
posibles, y cada uno de ellos implicar traspasar un tipo de lmite:

Los lmites jerrquicos separan los niveles organizacionales, los funcionales

implican el cambio a otro rea, divisin o departamento e inclusivos, que se
traspasan al alcanzar mayor grado de centralidad.
Aunque el concepto de centralidad en las organizaciones no est explcito, tiene
relacin con el acceso a la informacin confidencial y el poder.

Por lo tanto, a mayor nivel de jerarqua, mayor centralidad. Como vemos en la

figura 1, por ejemplo, podramos encontrar al gerente general en el extremo
superior de la estructura, y a su chofer en la base, pero con un alto grado de
centralidad.
Para mencionar algunos ejemplos, una persona que es promovida del puesto
de operario de produccin al de supervisor, realiza un movimiento vertical y por
lo tanto, traspasa un lmite jerrquico. Un empleado que ocupaba la posicin de
vendedor y pas al puesto de asistente de recursos humanos, realiz un
movimiento horizontal atravesando lmites funcionales. Una recepcionista que
pasa a ocupar el rol de secretaria del gerente de finanzas realiza un movimiento
radial que implica el paso de lmites inclusivos.

Otro valor agregado del texto del autor es que analiza la carrera en trminos de
interaccin entre la organizacin y el individuo.
Esta interaccin se establece inicialmente con la concrecin de una contrato
psicolgico, que es un pacto tcito (no escrito) donde se establecen las
expectativas que responden a las necesidades de cada parte (tanto de la

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persona como de la organizacin), mientras este acuerdo se sostenga, se
mantedr la motivacin. Es un concepto dinmico, dado que las necesidades y
expectativas de cada parte cambian, el contrato psicolgico debe ser
renegociado para sostener la relacin laboral.

Realizado el contrato psicolgico, conviven en la relacin del individuo y la

organizacin dos procesos esenciales: proceso de socializacin e
innovacin. El primero implica la influencia de la organizacin sobre el
individuo, mientras que el proceso de innovacin implica la influencia del
individuo sobre la organizacin.
El proceso de induccin formal que se le da al nuevo integrante en algunas
organizaciones, donde se comparten los valores, las polticas y normas de la
compaa, el organigrama, entre otra informacin, es un proceso de
socializacin. Cuando no lo tienen estructurado, es el jefe o algn compaero,
quien va transmitiendo estos datos.
En muchas ocasiones, este proceso traspasa los lmites de la organizacin. En
los laboratorios que cuentan con estrictas normas de higiene, muchas veces
existe un procedimiento donde se detalla cmo se deben lavar las manos antes
de ingresar al puesto de trabajo. Para aquellos operarios de mayor antigedad,
esto se vuelve un hbito cotidiano que tambin incorporan en su casa. Este
simple hecho es otro ejemplo del proceso de socializacin.
A su vez, pueden ser ejemplos de innovacin: cuando una persona incorpora
los servicios de un consultor/proveedor con el que no haban trabajado
anteriormente, o en un rea con dificultades de planificacin y comunicacin, un
empleado propone y coordina reuniones semanales para agilizar el trabajo es
una accin de innovacin. Aquellos aportes como nuevos procedimientos,
herramientas implican procesos de innovacin.

Dado que los procesos de socializacin e innovacin coexisten durante la

carrera, Schein va a desarrollar cmo interactan a travs de cinco hiptesis:

1. La socializacin por la organizacin se producir

fundamentalmente en relacin con el paso por lmites
jerrquicos e inclusivos, el empeo en la educacin y

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 adiestramiento se dar fundamentalmente en relacin con el
paso por lmites funcionales.
2. La innovacin se producir en medio de una etapa dada de la
carrera, a distancia mxima del paso de lmites.
3. El proceso de la socializacin prevalecer ms, por lo general,
en las primeras etapas de la carrera, y el proceso de
innovacin a fines de la misma, pero ambos procesos se dan
en todas las etapas.
4. La socializacin o influencia implicar fundamentalmente los yos
sociales ms lbiles del individuo, mientras la innovacin
involucrar fundamentalmente los yos sociales ms estables
del mismo, siempre que el individuo no est en cautividad
dentro de la organizacin.
Yo social:Uno construye la imagen del yo de forma
social, en base a las percepciones y lo que se supone
culturalmente que se debe hacer en cada situacin.
Yo sociales estables: relacionados con la estructura
bsica del carcter y su pauta de defensa psicolgica.
Las creencias, actitudes y valores estn ntimamente
relacionados con la estructura bsica del carcter.
Yo sociales lbiles (dbiles): Son ms flexibles, ya que
no conforman la estructura bsica de la personalidad.

5. Se producir, como resultado de la socializacin, un cambio en

los yos sociales ms estables nicamente en condiciones de
persuasin coercitivas, es decir, cuando el individuo no puede
dejar la organizacin o no se siente psicolgicamente libre para
hacerlo.

Cmo gestionamos un plan de carrera desde la organizacin?

Desde un plano estratgico, para gestionar un plan de carrera es necesario
anticipar y prever los movimientos de la gente hacia adentro, dentro de y hacia
afuera de la organizacin.

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Como indican Sherman y Bolander, esta previsin se conoce como
planeamiento de recursos humanos y su propsito es contar con el nmero
requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestos cundo y
dnde haya vacantes.
Podemos decir que el planeamiento de recursos humanos (PRH), es el
primer paso para poder establecer un programa de planeamiento de carrera y
forma parte del planeamiento estratgico de la organizacin. Este proceso
consta de 3 etapas:

- Pronstico de empleo: Se utiliza informacin como: las proyecciones de

demanda del producto o servicio; el plan de negocios, la rotacin natural de
los empleados actuales (cambios por edad, enfermedades, jubilaciones,
etc.); los impactos de la economa; los avances tecnolgicos y toda variable
que pueda influir para determinar la cantidad de colaboradores que se
necesitarn para llegar a los objetivos.

- Anlisis de la oferta: Determinar si existe el nmero y tipo de empleados

suficiente para cubrir las vacantes anticipadas y comprender cmo afectan
las variables externas en este anlisis.

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 - Equilibrio entre la oferta y demanda: dependiendo de si trata de un
dficit o supervit en la fuerza laboral, analizar alternativas de accin
como: incorporar nuevo personal, contratar empleados temporales,
reestructurar la nmina, redefinir puestos de trabajo o esperar la
reduccin natural para lograr el equilibrio requerido. En caso que la
accin implique incorporar personal, existen dos fuentes posibles para
hacerlo: reclutamiento interno o externo.

Para dar un ejemplo, si en una organizacin tienen como estrategia para el ao

entrante expandir el negocio en latinoamrica, y esto significar la apertura de 5
locales y la incorporacin de 100 personas, a su vez, tienen en promedio una
rotacin del 4%, lo que implicaria 15 vacantes para cubrir. Con estos datos
podemos decir que el pronstico de empleo ser de 115 vacantes. Cuando se
analiza la oferta, vemos con qu perfiles cuenta la organizacin, y entonces se
define qu empleados cambiarn de puesto en el prximo ao (ejemplo:
promociones internas para cubrir los puestos de supervisores en los nuevos
locales) y finalmente quedan establecidos cuales son las bsquedas que se
debern hacer para cubrir las 115 posiciones previstas. Para equilibrar la oferta
y la demanda, en este caso se deber contratar personal.
Si la definicin es hacerlo internamente, podemos difundir a travs de intranet
y/o carteleras las vacantes requeridas a travs de un proceso de concurso
interno (Job Posting), lo cual implica realizar una bsqueda interna de personal
y detallar en un aviso las responsabilidades del puesto, perfil requerido,
condiciones necesarias para postularse. Otra opcin es realizar una bsqueda
externa.
A continuacin compartiremos algunas ventajas y desventajas de cada uno:

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Una herramienta que podemos utilizar para realizar el pronstico de empleo es
la Pirmide descripta por Maristany. Es un grfico que permite visualizar
donde estn los futuros estancamientos o cuellos de botella en trminos de
sustituciones del personal.

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El grfico muestra la cantidad de personas que se encuentran en cada nivel, por
lo tanto, si vemos estrangulamientos, significa que ser complejo cubrir las
vacantes que surjan en el nivel superior, por lo cual sera conveniente tomar las
acciones preventivas rpidamente.

Con qu herramientas contamos para realizar un plan de carrera?

En el plano operativo, una vez establecido cuntas posiciones, en qu tiempo y

con qu cualidades ser necesario cubrirlas, la organizacin debe comenzar a
identificar a sus potenciales candidatos internos y prepararlos para ocupar las
posiciones futuras. Para hacer esta tarea, contamos con diferentes
herramientas.

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Cuadro 1

Por un lado, es Por otro lado,

importante tener necesitamos tener una
claridad sobre el puesto visin de las
que se deber cubrir, caractersticas de los
para ello podremos individuos que integran
consultar: la organizacin, para lo
Concurso interno (Job cual podremos contar
posting) con:
Listas de potencial
- Organigramas Cuadro de reemplazos - Inventario de
- Definicin de Programa promocin de personal /
competencias directivos Legajos
organizacio- - Evaluacin de
nales Desempeo
- Descripcin de - Evaluacin de
tareas / Potencial
Descripcin de - Relevamiento
puestos de los intereses
- Evaluacin de y necesidades.
puestos
- Carrera Tipo
- Pirmide

Dentro de las herramientas mencionadas, una puntualmente orientada a

planeamiento de carrera es: Carrera Tipo.

Segn se detalla en el libro de Maristany, bsicamente se trata de realizar un

diagrama de flujo que represente la secuencia de puestos que una persona
debera ocupar para llegar a una posicin determinada en la empresa.
Si la organizacin implementa esta secuencia, ser de suma importancia la
evaluacin de los perfiles de las personas que se incorporen a aquellos puestos
de ingreso (ej. Ayudante de Control), ya que podrian ser a futuros ocupantes de

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posiciones claves en la estructura. Vemos a continuacin un ejemplo extrado
del libro del autor:

Fuente: Maristany (2007)

Una de las herramientas centrales para este proceso es la Evaluacin de

Potencial. Para poder explicarla, debemos comenzar con definir qu
entendemos por potencial.
Si vamos al diccionario, una de las acepciones de la Real Academia Espaola
dice Que puede suceder o existir, en contraposicin de lo que existe,
interpretando esta definicin desde el contexto de planeamiento de carrera,
podriamos decir que es la posibilidad de ocupar y tener xito en una posicin
diferente a la actual en el futuro.
Para profundizar este punto, vamos a tomar conceptos de Slizer&Church (2009)
hallados en el libro Talentologa escrito por Golik y Blanco (2016).
Segn los autores, el potencial esta compuesto por:
- Habilidades cognitivas como pensamiento estratgico o conceptual,
amplitud de pensamiento (administracin de variables complejas o
escenarios ambigos).

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 - Variables de aprendizaje como capacidad de aprendizaje,
adaptabilidad.
- Variables de personalidad como habilidades interpersonales, madurez
emocional, resiliencia
- Variables de motivacin como inters de progresar, compromiso, toma
de riesgos, perseverancia.
- Habilidades de liderazgo como influencia, gestin del cambio,
empoderamiento y desarrollo de personas.
- Habilidades tcnicas o funcionales como ajuste cultural, conocimiento
del negocio o de temas especificos.
- Desempeo histrico como historial de desempeo excepcional,
experiencias de liderazgo.

De acuerdo a la encuesta realizada en el ao 2013 por Golik y Blanco, en

Argentina los componentes ms utilizados para identificar potencial son:
habilidades de liderazgo, habilidades cognitivas y variables de personalidad.

Cmo puedo evaluar potencial?

Dado que es un concepto compuesto por multiples variables, no hay una nica
manera de medirlo.
Lo primero que habra que definir es para qu puesto estaremos evaluando al
candidato, y qu habilidades se pondrn en juego en dicho rol. Una vez
cumplido este paso, se podrn elegir los componentes y las herramientas ms
adecuadas para su evaluacin.
En las organizaciones, para estandarizar en alguna medida este proceso,
suelen definirse un conjunto de habilidades comunes para un grupo de puestos,
por ejemplo: gerentes, directores, etc. y las herramientas para realizar la
medicin.
A continuacin vamos a mencionar algunas de las prcticas utilizadas para
identificar potencial, es importante tener en cuenta es habitual encontrarlas
combinadas:
- Test psicolgicos proyectivos
- Valoracin por parte de los superiores

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 - Assesment Center o Entrevista Interactiva Grupal
- Simulaciones
- Entrevistas por competencias
- A travs del anlisis del discurso (Jaques)
- Test MBTI

Aunque encontramos que muchas organizaciones utilizan la evaluacin de

desempeo como fuente para definicin de acciones de carrera, siguiendo la
definicin que planteamos de la herramienta, no la recomendamos para evaluar
potencial, ya que est enfocada a evaluar la conducta pasada, mientras que la
evaluacin de potencial est apuntada a proyectar el comportamiento en un
puesto futuro. S entendemos que puede apoyar toma de decisiones de carrera,
siempre y cuando las capacidades, habilidades del puesto actual, tengan puntos
en comn con las del puesto futuro.
Para entenderlo desde un caso prctico, imaginemos que una estudiante de la
licenciatura en relaciones del trabajo es vendedora en una empresa de seguros,
y su desempeo no es sobresaliente, dado que, aunque tiene habilidades de
comunicacin y buenas relaciones con sus clientes, su nivel de ventas no ha
llegado al objetivo planteado en ms de una oportunidad. Cuando surge una
bsqueda interna para cubrir la posicin de asistente de recursos humanos, se
postula sumamente interesada, pero no queda preseleccionada ya que en dicha
organizacin contar con una buena evaluacin de desempeo es un factor
excluyente para pasar a otro puesto. Desde nuestro anlisis, ella podra ser muy
buena asistente de RH aunque previamente haya tenido un desempeo regular
como vendedora, ya que son habilidades diferentes las que se desarrollan en
cada posicin.

Assesment Center o Entrevista Interactiva Grupal

Es una entrevista grupal donde los participantes interactan y sus acciones y
comportamientos son evaluados para determinar el ajuste al puesto futuro. Se
pueden utilizar como disparadores de la actividad: juegos, estudio de casos,
juego de roles. Se utiliza la tcnica de observacin directa como metodologa
central para relevar la informacin extraida de la actividad, y se recomienda un

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registro detallado de los hechos sobresalientes que permitan un anlisis y toma
de decisiones ms efectiva.

Simulaciones

La caracterstica de una prueba de simulacin, es que se evala al postulante en

condiciones similares a las reales. Por ejemplo: debe operar la mquina que tendr
que utilizar en el puesto futuro.

Tipos psicolgicos y el test MBTI

El estudio de los tipos psicolgicos se remonta en sus orgenes a ms de 60 aos.

Jung sugiri que la conducta humana no era aleatoria sino de hecho predecible y
por lo tanto clasificable. Para l las diferencias en el comportamiento, las cuales
resultan tan evidentes a primera vista, son el resultado de preferencias relacionadas
con las funciones bsicas que nuestras personalidades realizan a lo largo de
nuestra vida. Estas preferencias surgen tempranamente, formando la base de
nuestra personalidad.

La teora de Jung ayuda a explicar porqu algunas personas ponen nfasis en las
descripciones de sus experiencias msticas y mitolgicas con entusiasmo, mientras
que otros las desechan por carecer de sustento cientfico. La diferencia depende
del tipo psicolgico de la persona esto es la agrupacin de la persona con base en
las tres principales dimensiones de la personalidad propuestas por Jung. Las tres
dimensiones son introversin versus extroversin, pensamiento versus sentimiento y
sensacin versus intuicin.

Para identificar el tipo psicolgico, es necesario primero determinar si la persona

est orientada principalmente hacia el mundo interior (introversin) o hacia la
realidad externa (extraversin). Jung llam a la introversin o a la extraversin la
actitud fundamental del individuo para poner nfasis en su importancia. A
continuacin se evala cual de las cuatro funciones psicolgicas (pensamiento,
sentimiento, sensacin o intuicin) prefiere la persona. Esto recibe el nombre de
funcin dominante. La funcin dominante es dirigida hacia la realidad externa si la
persona es extrovertida o hacia el mundo interior si la persona es introvertida. Las

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actitudes fundamentales extraversin e introversin pueden ser combinadas con las
cuatro funciones (pensamiento, sentimiento, sensacin e intuicin) de ocho maneras
diferentes constituyendo 8 psiquetipos. Para dar una descripcin ms completa
podemos identificar la funcin que el individuo emplea para tratar con la direccin
menos preferida (realidad interna para el extravertido, realidad externa para el
introvertido). Esto recibe el nombre de funcin auxiliar.

Jung describi las cuatro funciones psquicas como constituyentes de dos pares de
funciones. Las dos funciones racionales, pensamiento y sentimiento, nos permiten
realizar juicios o tomar decisiones. Las dos funciones irracionales, sensacin e
intuicin, nos permite la informacin sobre la cul basar estos juicios. Si la funcin
dominante es la funcin racional (decisin) la funcin auxiliar ser la irracional
(recopilacin de informacin) y viceversa. Juntas, considerando tanto el psiquetipo
y la funcin auxiliar dan por resultado 16 patrones diferentes posibles.

Introversin y extroversin

An la gente sin entrenamiento psicolgico emplea los tipos extrovertidos e

introvertidos para indicar si la gente es tmida o sociable. Los introvertidos se
retraen de la compaa, mientras que los extravertidos se mezclan fcilmente con la
dems gente. Jung describi la experiencia subjetiva de estos tipos. Los
introvertidos dirigen su atencin y su libido al interior, hacia sus propios
pensamientos y estados internos, mientras que los extravertidos dirigen su energa y
atencin hacia fuera hacia la gente y las experiencias en el mundo. La orientacin
de esos dos tipos es tan fundamentalmente diferente que con frecuencia no se
entienden entre s, el extravertido inconciente de su dinmica interna piensa que el
introvertido es egosta. El introvertido, poco interesado los dems, considera al
extrovertido como superficial e hipcrita. Jung crey que los introvertidos y los
extravertidos son tan completamente diferentes que no podan ser amigos a largo
plazo.
Jung crey que la persona permanece introvertida o extrovertida sin cambio, por
toda la vida. La herencia determina si la libido fluye hacia dentro o hacia fuera.

Las cuatro funciones

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Las cuatro funciones psicolgicas describen los procesos cognitivos fundamentales
que todas las personas emplean pero en distintos grados. Cmo tomamos
decisiones? Ponemos nfasis en el pensamiento lgico o en el sentimiento
emocional?cmo obtenemos la informacin sobre la cual basamos esas
decisiones? enfatizamos el detalle de la sensacin o el gran panorama intuitivo?

Pensamiento y sentimiento

Jung observ que la emocin y el pensamiento no son siempre consistentes. El

pensamiento y el sentimiento son formas alternativas de tomar decisiones de valor o
juicios. Algunas personas deciden qu es lo que vale la pena mediante el cmo se
sienten emocionalmente. Toman las decisiones que incrementan las emociones
positivas, tales como excitacin, placer o alegra. Evitan hacer aquello que trae
emociones negativas como ansiedad, dolor o pena. Otra gente piensa las cosas a
travs de la lgica, considerando las razones y los principios.

Sensacin e intuicin

La sensacin y la intuicin son formas complementarias de conseguir informacin

acerca del mundo. Nos enfocamos en detalles especficos o en todo el panorama?
El tipo sensitivo pone atencin a los detalles y conoce lo que le llega mediante los
cinco sentidos. El tipo sensitivo es improbable que se dirija por corazonadas, ya que
para hacerlo tiene que hacer una inferencia ms all de los detalles concretos.
Este tipo de enfoque en las particularidades de una situacin hace que se pueda
perder todo el panorama.
En contraste con el tipo sensitivo, la persona de tipo intuitivo es muy buena para
considerar todo el panorama aunque con frecuencia es incapaz de decir con
exactitud porqu lo entiende. Jung sugiri que los tipos intuitivos tienen la habilidad
para saber lo que la otra persona experimenta casi como lectores de la mente. Eso
se debe a que el interlocutor da las pistas de manera inconciente y las personas
intuitivas las recogen con frecuencia con rara precisin.

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Una descripcin de la teora y aplicaciones Myers-Briggs Type Indicador

Catherine Briggs haba comenzado a principio de siglo XX, independientemente del

trabajo de Jung, a clasificar personas, basndose en sus diferentes estilos de vida.
Sencillamente lleg a la conclusin que diferentes tipos de personas encaran la vida
de manera distinta. Cuando apareci el trabajo de Jung publicado en 1923, Briggs
dej de lado su propio trabajo y se convirti en una dedicada estudiante de la teora
de Jung. Junto con su hija Isabel Briggs Myers, se dedic durante los aos 30 a
observar y a desarrollar mejoras en la manera de medir estas diferencias. Ambas
mujeres se propusieron desarrollar un instrumento que pudiera explicar estas
diferencias, de acuerdo con las teoras presentadas por Jung. As naci el Myers-
Briggs Type Indicador (MBTI).

Las preguntas en el MBTI no son importantes en s mismas, pero indican

preferencias bsicas que tienen efectos a largo plazo. No hay preferencias
correctas o incorrectas. Las preferencias simplemente identifican a diferentes tipos
de personas que tienen diferentes intereses y ocupaciones y a quienes con
frecuencia les es difcil comprenderse entre s.

El MBTI primordialmente se interesa en las diferencias importantes que hay entre

las personas, las cuales son resultado de a que prefieren enfocar su atencin, de la
forma en que les gusta recibir informacin, de la forma en que prefieren tomar
decisiones y del estilo de vida que adopten.

Definiciones de preferencias

Dnde prefieres enfocar tu atencin? La escala E:I

Esta escala describe dos preferencias opuestas para ver dnde te gusta enfocar tu
atencin: en el mundo interior o exterior.

E Extraversin I Introversin

Las personas que prefieren la Las personas que prefieren la

extraversin tienden a centrarse en el introversin se centran ms en su

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mundo exterior de las personas y el
medio ambiente exterior. Cuando uno
es extravertido, siente que lo que est
pasando en el mundo exterior lo llena
de energa y uno mismo dirige su
propia energa hacia el mundo
exterior. Los extravertidos
generalmente prefieren comunicarse
ms hablando que escribiendo.
Necesitan experimentar el mundo
para entenderlo y por eso tienden a
ser activos.
mundo interior. Reciben su energa
de lo que pasa dentro de su mundo
interno y tienden a enfocar su energa
hacia ese mundo. Los introvertidos
tienden a estar ms interesados y
sentirse ms a gusto cuando su
trabajo requiere actividades que se
desarrollan calladamente dentro de su
mente. Les gusta entender el mundo
antes de experimentarlo y por eso con
frecuencia piensan en lo que estn
haciendo antes de actuar.

Cmo adquieren informacin? La escala S:N

Esta escala describe maneras opuestas en que perciben o adquieren informacin, o

sea, la manera en que te informas de las cosas

S Sensacin N Intuicin

Una forma de investigar es por medio La forma de investigar es por medio

de tu funcin sensorial. Los ojos, los
odos y los otros sentidos te indican lo
que realmente existe y lo que
realmente est pasando dentro y
fuera de ti mismo. Al usar la
sensacin es sobre todo til para
apreciar las realidades de una
situacin. Los tipos sensoriales
tienden a aceptar y trabajar con lo que
sucede aqu y ahora; por eso son
muy prcticos y realistas. Tambin
son hbiles para recordar y trabajar
con un gran nmero de datos.
de la intuicin, la cual te muestra los
significados, relaciones y
posibilidades que van ms all de la
informacin que te dan los sentidos.
La intuicin se fija en la situacin total
y tratar de encontrar los modelos
esenciales. Si t agrada la intuicin,
probablemente de eres un experto en
encontrar nuevas posibilidades y
maneras de hacerlas cosas. Los tipos
intuitivos valoran la imaginacin e
inspiracin.

Cmo te orientas tomas decisiones? La escala T:F

Una vez que hayas adquirido informacin mediante una de las funciones
perceptivas, debes hacer algo con esa informacin. La informacin se usa para
llegar a conclusiones para tomar decisiones o para formar opiniones. Esta escala
describe las formas opuestas de tomar decisiones o llegar a un juicio con respecto a
algo.

T Pensamiento F Emotividad

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Una forma de decidir a travs del
pensamiento. Cuando piensas,
predices las consecuencias lgicas de
cualquier seleccin o accin. Al
pensar, decides algo objetivamente
basndote en las causas y posibles
consecuencias y tomas decisiones
despus de analizar y considerar toda
la evidencia, incluyendo datos
desagradables. Las personas que
prefieren el pensamiento buscan una
forma objetiva de la verdad. Con
frecuencia son buenos para analizar
lo que algo pueda tener de malo.
La otra manera de decidir es a travs
de la emotividad. Mediante la
emotividad tomas en cuenta lo que es
importante para ti o para los dems
(aunque no sea lo lgico) y tomas
decisiones en base a valores
centrados en la persona. Al tomar
una decisin propia, te preguntas
cunto te interesa o cunto has
invertido personalmente en cada
alternativa. A quienes prefieren la
emotividad, les gusta tratar con
personas y tienden a ser
comprensivos, apreciativos y
diplomticos. (Es importante entender
que cuando se usa aqu la palabra
emotividad, nos referimos a tomar
decisiones basadas en valores. No
nos referimos a los sentimientos o
emociones.

Cmo te orientas hacia el mundo externo? La escala J:P

La ltima escala describe el estilo de vida que adoptas al tratar con el mundo
externo o la manera en que te relacionas con el mundo externo. Los conceptos
opuestos aqu estn relacionados a las dos escalas anteriores. Es decir que, o bien
tomas ms que todo una actitud de juicio (de pensamiento o emotividad), o una
actitud perceptiva (sensorial o intuitiva) ante el mundo.

J Juicio P Percepcin

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Los que toman una actitud de juicio
(ya sea por pensamiento o
emotividad) tienden a vivir en forma
planeada y ordenada, y con el deseo
de regular y controlar sus vidas.
Cuando usas tu funcin de juicio, te
gusta tomar decisiones, cumplirlas y
seguir adelante. Las personas con
preferencia por el juicio, tambin
prefieren la estructura y la
organizacin, y quieren todo bien
establecido. (Es importante entender
que juicio no se usa aqu para
indicar que la persona est siempre
juzgando a los dems. Cualquiera de
los tipos pueden tener esta
tendencia).
A los que prefieren un proceso
perceptivo cuando tratan con el
mundo externo (ya sea con sensacin
o intuicin) les gusta vivir con
flexibilidad y espontaneidad. Al usar
tu percepcin, acumulas informacin y
al mismo tiempo vas dejando
diferentes opciones abiertas. Las
personas que prefieren la percepcin
estn ms interesadas en entender la
vida que controlarla. Prefieren
mantenerse abiertas a la experiencia,
disfrutando y confiando en su
habilidad para adaptarse a cada
momento.

Qu es un tipo?

Una vez definidas las ocho posibles preferencias (dos opuestas en cada cuatro
escalas) el tipo propio resulta de la combinacin interaccin de las cuatro
preferencias que se escogen cuando se completa el MBTI. Si le asignamos a cada
preferencia una letra correspondiente, entonces podemos indicar el tipo con una
abreviacin de cuatro de cuatro letras. Por ejemplo: ISTJ quiere decir que una
persona introvertida (I), que le gusta procesar informacin sensorialmente (S), que
prefiere usar su pensamiento (T) y para tomar decisiones y que generalmente toma
una actitud de juicio (J) ante el mundo externo. Una persona con preferencias
opuestas en estas cuatro escalas sera una ENFP. Esto significa: un extravertido
(E) que prefiere la intuicin (N), la emotividad (F) para tomar decisiones y que toma
una actitud perceptiva (P) ante el mundo externo.

Qu significan los resultados?

A cada letra tipo se le da una calificacin. Esa calificacin muestra la consistencia

con que escoges una preferencia en vez de la opuesta (cuntos puntos de la
persona a una en vez de la otra). Las calificaciones altas generalmente se asocian

22
con una preferencia clara. Sin embargo, no hay nada malo en tener una calificacin
baja. Es ms, las calificaciones bajas son muy comunes sobre todo entre la gente
joven. Probablemente significa que por alguna razn la preferencia de la persona
no est muy bien definida. Es importante entender que las calificaciones no
muestran el nivel de desarrollo de una preferencia, ni el xito con que la persona
usa esa preferencia.

Ese soy realmente yo?

Slo la persona sabe cules son sus verdaderas preferencias, y por lo tanto, slo la
persona puede decir de qu tipo es. Al contestar las preguntas de MBTI, la persona
tiene la oportunidad de indicar sus preferencias. Pero el indicador no es perfecto;
ningn instrumento psicolgico lo es. Por eso est en la misma persona juzgar si el
MBTI ha reportado el tipo correctamente.

Cules son las dos preferencias favoritas? Dominante y auxiliar.

Es necesario prestar atencin a las dos letras de en medio de un tipo. De estas dos
funciones o procesos que la persona indic que prefiere (sensacin, intuicin,
pensamiento o emotividad), una ser la favorita. En el lenguaje de los tipos, a esta
funcin se la llama dominante. A la otra letra del medio se la llama la funcin
auxiliar. La persona necesita de ambas para hacerle frente al mundo exitosamente.
Una toma las riendas y la otra ofrece ayuda. Si una de las funciones de juicio es la
dominante (pensamiento o emotividad), entonces la auxiliar le va a proporcionar
percepcin. Si por otro lado el proceso perceptivo es el favorito (sensacin o
intuicin), entonces el auxiliar ser una de las funciones de juicio.
Los extravertidos y los introvertidos usan las funciones dominantes y auxiliares de
maneras diferentes. Los extrovertidos usan su proceso favorito (o dominante) hacia
el mundo externo, mientras que la funcin auxiliar la usan en su mundo interno. Lo
opuesto sucede con los introvertidos: usan su funcin dominante en su mundo
interno y su proceso auxiliar para enfrentarse ante el mundo externo. Puesto que
prefieren usar su funcin dominante en su mundo interno, no siempre apreciamos o
reconocemos los dones de los introvertidos, hasta que llegamos a conocernos
mejor. Es posible ver las funciones dominantes y auxiliares de cada tipo al ver las

23
descripciones que tienen los encabezados ESTJ: extravertido pensador sensorial.
Esta es la abreviacin que indica que el proceso favorito de los ESTJ es el
pensamiento que usan en el mundo externo y que su segundo proceso favorito o
auxiliar, es la sensacin. Para un INFP el encabezado es introvertido emotivo
intuitivo. Esto indica que los INFP tiene como funcin dominante el aspecto
emocional (emotivo) y que lo usan sobre todo en su mundo interno o introvertido.

Eleccin de la carrera

Las personas tienden a sentirse atradas y a estar ms satisfechos en trabajos y

carreras que les proporcionen la oportunidad de expresar y usar sus preferencias.
La combinacin personal de cada persona de percepcin y juicio, es decir, las
preferencias SN y TF (las dos letras de un en medio de un tipo) marcan una gran
diferencia en la clase de trabajo que una persona har mejor y disfrutar ms.

Sensacin + pensamiento
Las personas ST estn principalmente interesadas en las realidades de una
situacin determinada. La realidad para ellos es lo que puede ser observado,
coleccionado y verificado directamente por los sentidos (la visin, el odo, el tacto,
etc.) Debido a que la clase de juicio en el que confan es el pensamiento, toman
decisiones por anlisis crtico, con un proceso de razonamiento que avanza, paso
por paso, de causas a efecto, de premisas a conclusin.

Sensacin + emotividad

Las personas SF tambin se interesan en las realidades observables. Debido a que

la clase de juicio en que confan en la emotividad, toman sus decisiones con fervor y
evalan qu tanto les importan las cosas a ellos mismos y a los dems. Su
desarrollada facultad de observacin, cuando es aplicada a las personas, los hace
particularmente sensibles a las reacciones y sentimientos de los dems.

Intuicin + emotividad

24
Las personas NF toman decisiones con fervor, pero como prefieren la intuicin, su
inters no est en los hechos sino en las posibilidades. Les atraen los nuevos
proyectos y las cosas que todava no han sucedido pero que pueden suceder, las
nuevas verdades que todava no conocen pero que pueden descubrirse y, sobre
todo, las nuevas posibilidades para la gente.

Intuicin + pensamiento

Las personas NT tambin se interesan en las posibilidades, pero como prefieren el

pensamiento, ven las posibilidades con criterios objetivos y lgicos. Les atraen los
trabajos en donde pueden usar sus habilidades para analizar. Frecuentemente la
posibilidad que eligen es terica o tcnica.

Efectos de preferencias en situaciones de trabajo

Extravertidos
Les gusta la variedad y la accin
Con frecuencia son buenos para
recibir a las personas.
A veces son impacientes con los
trabajos largos y demorados.
Les interesa cmo hacen otros su
trabajo.
Con frecuencia actan rpidamente
sin pensar.
Les gusta tener gente a su alrededor
en el trabajo.
A veces prefiere comunicarse
oralmente y no por escrito.
Les gusta aprender nuevas labores
por medio de otra persona.
Introvertidos
Les gusta el silencio para
concentrarse.
Tiene dificultades para recordar
nombres y rostros.
Puede trabajar en un proyecto por
largo tiempo sin interrupcin.
Les interesa la idea que est detrs
de cada trabajo.
Les molestan las interrupciones
telefnicas.
Piensan antes de actuar y a veces no
actan.
Trabajan a gusto solos.
Pueden preferir comunicarse por
escrito.
Pueden preferir aprender leyendo que
hablando o por experiencia.

Tipos sensoriales Tipos intuitivos

Estn concientes de la singularidad
de cada evento.
Se concentran en lo que funciona alas
hora.
Les gustan las maneras establecidas
de hacer las cosas.
Les gusta aplicar lo que ya han
aprendido.
Trabajan con constancia y con una
Estn concientes de los nuevos retos
y posibilidades.
Se concentran en la manera de
mejorar las cosas.
Les disgusta hacer la misma cosa una
y otra vez.
Les gusta aprender nuevas
habilidades.
Trabajan por perodos explosivos de

25
idea realista del tiempo que se
tardarn.
Generalmente llegan a una conclusin
paso a paso.
Con frecuencia no estn inspirados y
pueden no confiar en una inspiracin
cuando la tienen.
Son cuidadosos con respecto a los
datos.
Pueden ser hbiles en trabajos
precisos.
Pueden simplificar demasiado una
tarea.
Aceptan la realidad actual y trabajar
con ella.
Tipos pensadores
Son hbiles para poner las cosas en
orden lgico.
Responden ms a las ideas de la
gente que a sus sentimientos.
Anticipan o predican las
consecuencias lgicas de ciertas
decisiones.
Necesitan ser tratados con justicia.
Tienden a ser firmes y tenaces.
Son capaces de reprender o despedir
a personas cuando es necesario.
Pueden herir los sentimientos de otras
personas sin darse cuenta.
Tienen talento para analizar un
problema o una situacin.
Tipos de juicios
Trabajan mejor cuando pueden
planear su trabajo y seguir sus
planes.
Les gusta ordenar y terminar los
asuntos.
Pueden decidir las cosas demasiado
rpido.
Puede que no les guste interrumpir
un proyecto por otro ms urgente.
Tienden a estar satisfechos una vez
que han hecho un juicio a una cosa,
situacin o persona.
Quieren slo lo esencial para
comenzar a trabajar.
Planean los proyectos para que cada
paso se logre a tiempo.
Usan listas como agendas para
entusiasta energa, intercalados con
perodos de menos actividad.
Pueden llegar a una conclusin
rpidamente.
Siguen sus inspiraciones y
presentimientos.
Pueden interpretar datos
incorrectamente.
Les molesta detenerse para lograr
precisin.
Pueden complicar una tarea ms de
lo necesario.
Se preguntan porqu las cosas son
como son.
Tipos emotivos
Les gusta la armona y se esmeran
por lograrla.
Responden a los valores de la gente
tanto como a sus pensamientos.
Se dan cuenta del efecto que tienen
ciertas decisiones sobre la gente.
Necesitan ser alabados de vez en
cuando.
Tienden a ser comprensivos.
Les molesta decir cosas
desagradables a las personas.
Les agrada complacer a los dems.
Se interesan por la persona que est
detrs.
Tipos perceptivos
No les molesta dejar las cosas para
hacer cambios.
Se adaptan bien a situaciones
cambiantes.
Pueden tener dificultades para decidir,
creyendo que nunca tiene suficiente
informacin.
Pueden empezar demasiados
proyectos a la vez y tener dificultades
en terminarlos.
A veces posponen los trabajos que no
les gustan.
Quieren saber todo respecto a un
trabajo nuevo.
Logran terminar muchas cosas al
ltimo minuto bajo la presin del fin de
un plazo.
26
actuar. Usan listas como recordatorios de
todas las cosas que necesitan hacer
algn da.

Cuadro de reemplazos

Siguiendo el cuadro 1, otra herramienta para gestionar carrera que nuclea a los
puestos y los individuos es el cuadro de reemplazos u organigrama de
reemplazos, como lo describe Maristany.
El proceso de confeccin del cuadro de reemplazo lo inicia cada ocupante de
puesto, proponiendo a quien/es considera que a futuro podran ser sucesores
de su posicin, y propone en cunto tiempo estara en condiciones de asumir el
rol superior (de acuerdo a una codificacin que construye cada organizacin) y
qu acciones deberan llevarse adelante para prepararlo para la promocin.
Para definir esto, debera contar con el resultado de la evaluacin de potencial
cada colaborador.
Como mencionamos anteriormente, cada organizacin debe definir cules son
los componentes del potencial que evaluar, y esto la llevar a definir su propia
codificacin de potencial.

Ejemplo cuadro de reemplazos

27
Con esta informacin, se renen los responsables de cada rea o sector, y
realizan la reunin de calibracin, donde hacen las propuestas y justificaciones
de quienes podran ser candidatos para reemplazarlos y finalmente acuerdan
los candidatos aprobados por el grupo. Una vez definidos los candidatos, se
establecen los planes de accin correspondientes para cada candidato incluido
en el cuadro de reemplazos.

Este proceso se debe realizar periodicamente, por ejemplo anualmente. En el

nuevo encuentro, se debe revisar la evolucin de los candidatos designados en
la ultima instancia. Se espera que, si se realizaron las acciones del plan de
desarrollo, el candidato haya avanzado en su codificacin de potencial. A su
vez, para evitar el estancamiento de la herramienta, algunas organizaciones
optan por definir como politica que si un candidato no evoluciona durante dos
periodos consecutivos, debe ser excluido del cuadro de reemplazos y dar lugar
a un nuevo candidato.

Lista de potencial

Una opcin ms simple versus los cuadros de reemplazo, es la lista de

potencial, donde se establecen las personas y su respectivo cdigo de
potencial. Se puede hacer para toda la organizacin o por rea de trabajo. Para
verlo con ms claridad, citamos un ejemplo del libro de Maristary:

Cdigo de reemplazo 0 1 2 3
Produccin Perez Fergus Petro Kroll
Comercializacin Marquez - Jorge Juarez
Finanzas Gonzalez Gomez Martin Antunez
Recursos Humanos Martinez Estrada - -

Programa de promocin de directivos

Es habitual en las organizaciones, que los cuadros de reemplazo no se utilicen

para todas las posiciones, sino que se definen niveles y puestos claves para
realizar el ejercicio. Esta es una definicin estratgica de cada compaa.

28
Otro proceso que podemos encontrar independiente o acompaando el cuadro
de reemplazo, es el programa de promocin de directivos desarrollado en el
texto de Canonici.
Estos programas son tiles principalmente en organizaciones complejas,
descentralizadas, con grandes dotaciones.
El objetivo del programa es asegurar el personal idneo y formado en
condiciones de asumir roles de conduccin estratgica en el momento requerido
por la organizacin. Para lo cual, de forma sistemtica y programada se debe
trabajar en:
- Identificar potencial y capacitar a los futuros directores
- Mejorar el desempeo de los directores actuales
- Definir de puestos claves
Con este fin, participan la alta direccin: definiendo los lineamientos generales
del programa, la linea operativa: definiendo y ejecutando las promociones y los
planes de desarrollo y recursos humanos: aportando asesoramiento y
herramientas para el armado y seguimiento del programa.
La conjuncin de los siguientes instrumentos es lo que da sentido al programa
de directivos:

Evaluacin de
Potencial y
Desempeo
Planes de
Inventario de
Capacitacin
Personal
y Desarrollo

Programa
Seleccin de Promocin Cuadro de
Personal de reemplazos
Directivos

Dentro de las dificultades del programa, podemos encontrar:

- Falta de capacitacin de la linea en evaluar compentencias
genricas de gestin, y tendencia a darle prioridad a las
habilidades tcnicas.

29
 - Dificultad de conocer en detalle todos los puestos de la
organizacin.
- Resistencia por parte del responsable del rea de promover
a su personal y perder personas con potencial del equipo
- Dificultad de identificar las intervenciones formativas de
impacto para facilitar las movilidades.
Para disminuir estas limitaciones, es central que los actores que participan
esten preparados y comprometidos, y haya una comunicacin clara que permita
que tengan una visin sobre su aporte dentro del programa integral.

Qu compone un plan de desarrollo individual?

El plan de accin consolidar las actividades que deber llevar adelante el

candidato para adquirir los conocimientos, habilidades y competencias
requeridas para ocupar el puesto futuro. Por lo tanto, muchas de las acciones
que se definan, formarn parte del plan de capacitacin.
Podemos encontrar:
Aprendizaje en el puesto de trabajo: se considera que gran parte del
desarrollo tiene lugar en el mismo puesto. Acciones de desarrollo:
Posibilidad de asumir nuevas responsabilidades directas.
Uso de la rotacin
Sustitucin del superior
Asignacin en proyectos especiales
Cursos de capacitacin
Designacin de mentores
Coaching
Entre otros

Qu es Coaching?
El coaching1 es un proceso donde un especialista llamado coach (proveniente
del ingls: entrenador) trabaja con un coachee (que podemos traducirlo como
entrenado) con el fin de obtener mejores mediciones en los resultados. La
1
Sintesis originaria realizada por Enrique Pealoza.

30
metodologa se sostiene fundamentalmente por la relacin entre el coach y el
coachee, valorizando los significados y estilos de la comunicacin.
La metodologa apunta a que el coachee alcance la comprensin del problema,
no desde el coach, sino por s mismo, recibiendo el estmulo y gua por parte del
coach. Desde est perspectiva, la aplicacin del coaching tambin se focaliza
en la obtencin de resultados pero recorriendo un camino en el cual toman
especial significado lo que el colaborador siente y lo que potencialmente puede
llegar a saber y hacer, maximizando su desempeo.
Para ejemplificar las diferencias entre un jefe tradicional y un coach, veamos el
siguiente cuadro:

Evolucin del concepto de carrera

La carrera era definida como la relacin individual con una organizacin
empleadora. Este modelo de carrera lineal se populariz en las dcadas del 50
y 60, donde el contexto era estable, se buscaba ascender jerrquicamente y
obtener mejores recompensas extrnsecas. Principalmente el hombre era el jefe
del hogar y haba un acuerdo tcito de lealtad al trabajo y la compaa a cambio
de estabilidad laboral.
Con el paso del tiempo, hubo ciertos cambios que afectaron las relaciones del
trabajo y la definicin tradicional de carrera como la globalizacin, la
incorporacin de nuevas tecnologas y nuevos medios de comunicacin (ej.
Internet, telefona mvil, email), el aumento de mujeres en el mercado laboral,

31
nuevas formas ms flexibles de organizar el trabajo para responder a las
demandas de los consumidores (ej. outsourcing, trabajo part-time, teletrabajo,
contratos temporales).
Desde el enfoque individual, cambian las relaciones personales, la estructura
familiar. Se puede evidenciar el aumento de las parejas que conviven, que
tienen que hacerse cargo de familiares mayores, parejas donde tanto el hombre
como la mujer trabajan.
A su vez, cambian los valores, las personas buscan un equilibrio entre la vida
personal y laboral, y factores intrnsecos, como el crecimiento y el aprendizaje
(no slo recompensas extrnsecas) pasan a tener ms peso a la hora de evaluar
decisiones de carrera.
Dado los cambios mencionados y en base al review "Advances in CareerTheory
and Research: A CriticalReview and Agenda forFutureExploration." de Sullivan y
Baruch publicado en el ao 2009 en el Journal of Managment podemos definir
carrera como el conjunto de relaciones laborales y otras experiencias
relevantes, tanto dentro como fuera de la organizacin, que forman un patrn de
carrera a lo largo de la vida del individuo.
Esto implica que comienza a tomar centralidad el concepto de empleabilidad,
que incluye los conocimientos, habilidades y experiencias que posee un
individuo y son valorados en el mercado de trabajo para su insercin y
crecimiento de carrera. En este contexto, los individuos priorizaran acciones de
desarrollo que contribuyan con su empleabilidad.

Cmo gestionamos un plan de carrera desde la perspectiva individual?

Aunque Schein haba definido carrera de una mirada tradicional, ya en su libro
Dinmica de la carrera empresarial del ao 1982, le daba un lugar esencial al
individuo.
Argumenta que la vida familiar y las preocupaciones personales influyen sobre
cmo las personas efectan el trabajo cotidiano y sobre las decisiones de
carrera a largo plazo. Y clasifica los mltiples asuntos con los que los individuos
se enfrentan en tres categoras bsicas:

32
Los tres ciclos interactan constantemente entre si teniendo, cada uno de ellos,
un conjunto propio de tareas y elecciones. El individuo puede enfrentar
situaciones reduciendo su dedicacin a uno u otro ciclo. La manera en que lo
hagan, estar en funcin de su conformacin biolgica (salud, energa,
inteligencia innata, temperamento, etc.), de sus experiencias en la niez
temprana, de la socializacin (valores y compaeros), experiencia acumulada y
relaciones familiares.

En la FIGURA 2 que encontramos a continuacin, podemos ver graficada la

interaccin de los ciclos a lo largo de la vida de una persona.2

FIGURA 2

2
SCHEIN, E. H. (1985). Desarrollo personal y de la carrera. Psicologa de las Organizaciones: problemas contemporneos.
Mxico: Editorial Calypso, SA. Pg. 215

33
Todos los ciclos cuentan con un inicio definido y un punto final, y a su vez
encontramos dentro de cada uno de ellos acontecimientos de importancia, que
implican un momento de reflexin sobre donde uno se encuentra y qu logros
ha obtenido hasta ahora, y puntos de eleccin: donde hay que tomar decisiones
sobre qu camino seguir (como por ejemplo, cuando se elige la carrera
universitaria).
El ciclo biosocial inicia con el nacimiento y su punto final es la muerte, en el
ciclo familiar se inicia con el rol de hijo y su punto final puede ser en el rol de
abuelo, en el ciclo de carrera, iniciamos con la asistencia a la escuela
obligatoria (jardn de infantes) y termina con la jubilacin.
Dado que interactuan, cuando existe un hecho de importancia en un ciclo, es
habitual encontrar una disminucin de atencin en otro ciclo. Para dar un
ejemplo: suele ocurrir que cuando una madre tiene un hijo, suele existir menor
foco en el ciclo de carrera.

Focalizando en el ciclo de carrera, el autor describe diferentes etapas de

carrera:
Previo a la entrada en una carrera
El nio o adolescente obtiene autopercepcin y conocimiento sobre las
opciones ocupacionales disponibles.

34
 Es importante hacer elecciones vlidas que optimicen las oportunidades
de utilizar las habilidades propias y lograr xito y satisfaccin. Un ejemplo
de un punto de eleccin es la definicin de la carrera universitaria.
Entrada a la ocupacin u organizacin
Estar dispuesto a desarrollar algn rea de especialidad que sea
productiva. El individuo debe aprender a ser un subordinado pero
aprendiendo a ser independiente.
Membresa
Se deja el rol de aprendiz, se inicia el largo perodo de contribuir en algn
rea especial y estar dispuesto a convertirse en un experto en algn
rea. Pueden tener lugar algunas promociones y movimientos laterales.
Se debe adquirir confianza en s mismo y actuar en forma independiente
y confiable. Esta etapa termina simblicamente cuando se cruza el
principal lindero de inclusin en la organizacin.
Carrera Media
Se debe utilizar la experiencia y conocimientos propios mas all de las
habilidades tcnicas especializadas y satisfacer la creciente necesidad
propia de ser consejero de otras personas.
En esta etapa, puede existir un perodo de crisis en el cual debe hacerse
una reevaluacin importante sobre la situacin individual, las ambiciones
propias y sobre cual ser el trabajo y/o carrera en el espacio de vida total
individual. Este puede ser un perodo traumtico si las necesidades de
familia y carrera estn en conflicto.
Otro aspecto de la crisis de la carrera media es mantenerse actualizado
en el rea de especialidad propia enfrentando la tecnologa, la
competencia de los ms jvenes y los declinantes niveles de energa.
Carrera Avanzada
En esta etapa se puede ocupar un rol sin gente a cargo o con liderazgo.
Cada una de estas alternativas tiene desafios diferentes: ser el referente
tecnico de un tema y mantener el conocimiento vigente, o comenzar a
delegar y gestionar equipos. En ambos casos, dada la experiencia
acumulada implica roles de mayor responsabilidad y toma de decisiones.
Retiro

35
 Previo al momento de retiro o jubilacin existe un proceso de
declinamiento de la carrera, donde se debe a aprender a convivir con un
rol con menos centralidad y poder dentro de la organizacin. Y
finalmente, el punto final donde ya no se pertenece a la organizacin y
hay que adaptarse a un nuevo estilo de vida.
Los intervalos de edades son muy amplios para cada etapa y dependen del tipo
de carrera, el grado de avance y la interrelacin de estos factores con el ciclo
biosocial y familiar.

Otro concepto fundamental de Schein que va a guiar las decisiones de carrera

que tome el individuo es el de anclas de carrera3.

Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicologa laboral que han

ayudado a los hombres de las empresas a comprender la compleja relacin del
hombre con el trabajo. Uno de sus ms significativos y reconocidos conceptos
son las anclas de carrera. Mediante esta analoga es posible identificar y
comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo llevan
hacia una determinada carrera que sea acorde a las necesidades y valores
propios. Est analoga, que se desarrolla ms ampliamente en este artculo, no
es la nica que el profesor del MIT utiliza para analizar la carrera en la empresa.
La trayectoria de una persona en la organizacin puede semejar a un engranaje

3
Sintesis originaria realizada por Gabriela Herbsztein.

36
cuyos dientes deberan encastrarse mutuamente en la convivencia a lo largo de
los aos complementndose los objetivos individuales y organizacionales. La
organizacin influye sobre los individuos socializndolos y, a su vez, los
individuos impactan sobre la organizacin mediante la innovacin. Si existe
concordancia de objetivos se establece el contrato psicolgico, que implica la
comprensin de las normas de la organizacin, el establecimiento de vnculos
con los compaeros y las figuras de autoridad, y el aprendizaje del trabajo en s.

La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la

organizacin empleadora. Es, bsicamente, un proceso de aprendizaje en el
cual cada uno aprende ms respecto al otro y el empleado obtiene
autoconocimiento y desarrolla un autoconcepto ocupacional ms claro.

Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:

Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en

una variedad de ambientes de trabajo)
Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades
para autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en
retroinformacin procedente de otras personas)
Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre
uno mismo y las normas y valores de la organizacin empleadora y el ambiente
de trabajo)

Algunas caractersticas del concepto de ancla de carrera:

El concepto de ancla es ms amplio en su definicin que el concepto tpico de

valoracin del trabajo o motivacin para trabajar: Schein menciona que muchos
anlisis de la eleccin ocupacional ponen nfasis exclusivamente en la motivacin y
los valores, sin tomar en cuenta el rol crtico de las capacidades y habilidades
autopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.

No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: segn Schein, el

concepto pone nfasis en la evolucin, el desarrollo y el descubrimiento a travs de

37
la experiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la
interaccin entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la
persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto
de las decisiones y elecciones de carrera.

Pone nfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro

del autoconcepto total: en la idea se procura la integracin de las habilidades,
motivaciones y valores, no visualizndolos por separado sino en forma conjunta.
Esto implica, que si bien una persona puede considerarse til respecto del
liderazgo de personas, esta percepcin de dicha habilidad se ver influida por lo que
sus subordinados o pares opinen sobre su gestin.

Las anclas se amoldarn a las opciones de carrera disponibles: slo es posible

descubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones
de la vida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las
habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles. Como
ejemplo puede mencionarse a una persona que inicia el desarrollo de una carrera
de consultora la cual implica viajes continuos pero en el transcurso de esa actividad
descubre su necesidad de estabilidad de la vida familiar.

Identificar un rea creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica que

la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de
carrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en
otras reas. Tambin es posible que las anclas cambien. Pero, segn Schein, las
anclas sirven para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan a medida
que desarrollamos ms autopercepcin basada en mayor experiencia de vida.

38
1. Tcnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de
la carrera de acuerdo a los contenidos tcnicos o funcionales de los trabajos que
realizan, independientemente de que ese trabajo fuese ingeniera, anlisis
financiero, mercado, anlisis de sistemas, planeacin corporativa o alguna otra rea
relacionada con los negocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este
grupo est ligada a su sentimiento de competencia en el rea particular en que se
encuentran y, consecuentemente, no estn interesadas en la gerencia per se,
aunque aceptarn responsabilidades gerenciales dentro de su rea tcnica o
funcional de competencia. Las personas impulsadas por esta ancla consideran la
gerencia general como una jungla, un campo de batallas polticas y un tipo de
trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos consideran como sus habilidades.
En estos casos es posible que en algn momento se encuentren en la disyuntiva
entre sus deseos de continuar en el rea que dominan o por la que tienen vocacin
y el desarrollo tradicional de la carrera que implicara que la persona pase a una
carrera general. Han encontrado lo que Driver denomina carreras en estado estable
donde el crecimiento principal, como en el trabajo de la artesana, es aumentar la
habilidad en rea de la capacidad pero sin mucho ascenso jerrquico. Para las
personas que tienen este ancla, el xito est determinado ms por la
retroinformacin de que son expertos en sus reas y por el trabajo cada vez ms
estimulante en estas reas, que por la promocin en s misma o las recompensas
monetarias aunque, obviamente, stas tambin son importantes, tanto en el plano
simbolico como el econmico.

39
2. Gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta
final en la gerencia per se. Los puestos tcnicos son considerados como etapas
intermedias necesarias en el camino hacia los niveles ms altos, de gerencia
general. Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias reas
funcionales pero sin sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Ms
bien, perciben que su xito estar basado en la combinacin de tres capacidades
ms generales:

Competencia analtica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema

bajo condiciones de informacin incompleta y de incertidumbre.

Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y

controlar personas en todos los niveles de la organizacin, hacia el logro ms
efectivo de las metas organizacionales.

Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e

interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de
asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de
ejercer poder sin culpa ni vergenza.

Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de

personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explcitamente
dedicaron atencin a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el
proceso de percibir que podan manejar situaciones difciles era parte de su propio
desarrollo y condicin necesaria para el buen desempeo en la funcin. Por
ejemplo, una persona que tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocera la
dificultad, la enfrentara, lo efectuara en forma tan humana y sensata como fuese
posible, se sentira incmodo respecto de ello, lo comentara con un amigo o con su
cnyuge y despus sentira cierto alivio por haber realizado el trabajo. No evitan
afrontar situaciones incomodas, ni sufrirn gran ansiedad o culpa despus. Ante
situaciones de riesgo toman la mejor decisin que creen conveniente y observarn
el resultado posterior con la tensin apropiada.

40
Desde esta perspectiva, el gerente ms competente podr ejercer la funcin sin
padecer problemas psicosomticos u otros problemas emocionales o de salud. El
gerente menos competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero
podra desarrollar lceras o hipertensin, que pueden interferir en el trabajo y en su
vida personal.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, as es entonces

que una persona con una muy buena capacidad analtica puede desempear
eficientemente el rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega
talentos para las interrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que
pueda aspirar a altos roles gerenciales. Desde otro ngulo, alguien que tenga una
buena capacidad de interrelacionarse pero menores posibilidades analticas, quizs
tenga ms xito trabajando en nivel de supervisin de primera o segunda lnea. Sin
la competencia emocional para tomar decisiones difciles y sin la autoconfianza
propia, derivada del reconocer la competencia emocional para tomar decisiones
difciles, es difcil concebir que una persona aspire a niveles altos de gerencia
general o tenga xito en ellos. Asimismo, es claro que esta competencia emocional
no es suficiente. Para tener xito en estos trabajos de alto nivel, tambin se
requiere de habilidades analticas e interpersonales y de la autoconfianza derivada
de reconocer que uno tiene estas habilidades. La necesidad de esta combinacin
es lo que hace tan difcil conseguir y desarrollar gerentes generales, porque ni
siquiera es claro cundo y cmo se desarrollan en la vida de una persona los tipos
de capacidades mencionados aqu., destaca Schein.

3. Seguridad y estabilidad
Las personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones
requieren de ellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un
futuro estable en la forma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las
personas estn vinculadas a este tipo de ancla, pueden ascender a niveles de staff
o a la gerencia funcional; pero si, debido a deficiencias de conformacin psicolgica
la persona est atada a condiciones de seguridad, difcilmente podr aspirar a una
posicin de Gerente General que requiere una marcada fortaleza de competencia
emocional. La necesidad de seguridad no siempre aparece de una manera fcil de
visualizar, por el contrario suelen tomar distintas formas. Alguien puede cambiar

41
frecuentemente de empresa pero siempre en la misma rea geogrfica. Otras
veces tambin pueden seguir el trabajo de sus antepasados y a pesar de cambios
de empleos, al final retornan a la actividad de origen o en las cercanas del lugar en
donde se haba crecido. Schein plantea que existen dos tipos de orientacin hacia
la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside principalmente
en la membresa estable en una organizacin dada. Para otras puede estar basado
en un hecho geogrfico y est asociada a la imagen de echar races, estabilizar la
familia e integrarse a la comunidad.

4. Autonoma e independencia
Las personas ancladas en la autonoma e independencia, buscan y defienden su
libertad en cuanto a cmo, cundo e incluso en qu cuestin especfica trabajar. Les
interesa la flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas
organizacionales y de las restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseen
necesariamente trabajar por cuenta propia. Pueden sentirse cmodos trabajando en
relacin de dependencia siempre que retengan para s mismos un margen de
autonoma, en especial, respecto de los aspectos intrnsecos del trabajo. Un
ejemplo puede ser el del investigador cientfico que prefiere seguir trabajando en
una Universidad, donde tiene libertad acadmica para decidir sobre qu reas
investigar y con qu objetivos, antes que hacerlo para el departamento de
investigacin y desarrollo de una empresa, donde esos puntos le seran impuestos
por la organizacin.

5. Creativa - Emprendedora
Las personas que guan sus decisiones de carrera por un ancla creativa-
emprendedora se caracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su
propia empresa, basados en sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y
superar obstculos. Pueden desempearse en organizaciones tradicionales como
una primera etapa de aprendizaje, pero luego se aburrirn y buscarn nuevos
desafos creando nuevos negocios, productos o servicios, transformndose en los
denominados entrepreneurs, an sacrificando estabilidad y tiempo libre.

6. Servicio Dedicacin a una causa

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Las personas ancladas en la Dedicacin a una Causa estn motivadas por valores
que trascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un
trabajo en el que logre algo de valor para los dems, tal como hacer del mundo un
lugar mejor para vivir, resolver problemas ecolgicos, mejorar la armona entre la
gente, ayudar a otros, mejorar la seguridad de las personas , etc.

7. Desafo puro
Las personas que guan sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla
buscan dedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los
competidores o superar obstculos. Una vez logrado el objetivo, la motivacin
desaparece y buscan otra fuente de desafo, sea o no en la misma empresa o,
incluso, en la misma rama de actividad. La razn fundamental para aceptar un
trabajo es que les permita ganarle a lo imposible.

8. Estilo de vida
Las personas ancladas en Estilo de vida buscan flexibilidad en su trabajo,
privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo,
trabajos part-time o en horarios convenientes para el empleado, teletrabajo,
licencias extendidas). Desean conservar la armona entre sus necesidades
personales y familiares, y los requerimientos de su carrera. Intentan que todos los
aspectos de su vida se desarrollen juntos hacia un todo integrado.

Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectos

motivacionales para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros tericos
de la motivacin o de los valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las
necesidades y motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero
tambin reflejan los valores de la persona y, lo que es ms importante, sus
capacidades descubiertas, destaca Schein.

Por definicin no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo,
aunque s es posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en la
experiencia de vida anterior a la primera insercin laboral. Las elecciones de vida
de los individuos se definen por la integracin del autoconcepto sobre aquello para

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lo cual la persona se siente ms o menos competente, lo que desea de la vida, el
sistema propio de valores y el tipo de persona que uno es.

El camino hacia la determinacin del proyecto y carrera profesional de cada uno no

siempre es una lnea directa cuya orientacin puede resolverse en los inicios de la
actividad laboral. De all la importancia de las experiencias que van ratificando o
rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo.

Como responsable de la conduccin de personas, el gerente debe ayudar a que los

colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guan sus proyectos
profesionales y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses
organizacionales y personales puede seguir operando eficientemente si los
responsables de la gestin del personal en las organizaciones realizan un riguroso
proceso de seleccin, y si son concientes de que est relacin puede variar a travs
del tiempo y estn dispuestos a invertir energa en diagnosticar los cambios y
resolverlos para un adecuado beneficio mutuo.

En base a lo visto en esta seccin, cuanta mayor claridad tenga cada persona
sobre el momento que est atravesando segn la interaccin de los tres ciclos
de vida, el ancla de carrera predominante en un momento particular y desarrolle
sus competencias de carrera y redes personales acorde a los objetivos de
carrera buscados, ms efectivas sern las acciones y decisiones tomadas.

Para cerrar
Si repasamos lo compartido en este mdulo, encontramos la definicin de
planeamiento de carrera y su evolucin. La importancia que existe entre el
equilibrio entre los intereses y necesidades de la organizacin y el individuo
para que un plan de carrera tenga xito.
Desde la perspectiva de la organizacin, el proceso de planeamiento de carrera
comienza con la planeacin estratgica de Recursos Humanos, para despus
pasar a un plano operativo y resolver con diferentes herramientas cmo
ocupamos los puestos que sern necesarios cubrir con las personas indicadas.
Cuando las personas estn identificadas, se define el plan individual de
desarrollo en el que se plasmarn las acciones que se realizarn en un periodo

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dado para que el candidato est en condiciones de asumir los nuevos desafios
cuando la organizacin lo requiera. Dado que esto es un proceso, debemos
tener en cuenta que debe ser flexible y sistemtico, y se va ajustando en base a
los cambios contextuales, las demandas organizacionales e individuales.
Desde la perspectiva individual, las personas como protagonistas de sus
propias carreras, con un mayor grado de autoconocimiento, van desarrollando
sus competencias de carrera y eligiendo el paso por las organizaciones que le
sumen ms valor a su desarrollo profesional.
El desafo de gestionar carrera contina siendo lograr el sostenimiento del
contrato psicolgico por un periodo de tiempo que cumpla con las expectativas
y necesidades tanto de la persona como de la organizacin.

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 1. Bibliografa

Canonici, A LA PROGRAMACIN DE CARRERAS Captulo 24

Golik, M. & Blanco M.R. (2016). TALENTOLOGA Arte y Ciencia de Identificar

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Herbsztein, G. (2007) Anclas de carrera de Schein. Ficha de ctedra Mosqueira.

Jaques, E. (2004). La organizacin requerida. Ediciones Granica SA.

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Schein, E. H. (1985). Desarrollo personal y de la carrera. Psicologa de las

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