Las Disfunciones en Las Organizaciones

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA REDUCIR

LAS DISFUNCIONES EN LAS ORGANIZACIONES
PROVOCADAS POR EL ABUSO DEL PODER
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A:
LUCIANO ALBERTO VILCHIS PREZ
MXICO, D. F. 2005
A la memoria de mi madre...
El ser a quien no me alcanzar toda una vida para agradecer

todo lo que le debo
A mis hermanos:
Guille, David, Gabriel y Mauricio, quienes siempre me han

apoyado en el alcance de estos logros.
Quiero agradecer enormemente al Dr. Juan Ignacio Reyes Garca por su direccin
en la elaboracin de este trabajo de tesis, as como de sus valiosas sugerencias y
observaciones. Mi gratitud tambin para los miembros de mi comisin revisora por
sus valiosos comentarios.
Agradezco adems a familiares y amigos que han depositado su voto de

confianza en m, en todo este tiempo.
Agradezco al Instituto Politcnico Nacional (IPN) una de las mximas instituciones

reconocidas en el pas, y en particular a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), por haberme dado la
oportunidad de ingresar como alumno suyo, lo que me permiti adquirir
conocimientos de gran importancia en el transcurso de estudio de esta maestra
en ciencias.
A todos ustedes, Muchas Gracias por todo...

NDICE
RESUMEN . 4
ABSTRACT .. 5
INTRODUCCIN .. 6
1. ABUSO DE PODER EN UNA ORGANIZACIN 10

1.1 ANTECEDENTES . 10
1.2 PROBLEMTICA EN EL PROYECTO .. 11
1.3 RESULTADO .. 12
2. LA ORGANIZACIN Y EL PODER . 16
2.1 LA ORGANIZACIN .. 16
2.1.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES 16
2.1.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL . 17
2.1.2.1. COMPLEJIDAD ... 18
2.1.2.2. FORMALIZACIN 19
2.1.2.3. CENTRALIZACIN .. 20
2.2. EL PODER . 22
2.2.1. INVESTIGACIONES SOBRE EL PODER ... 22
2.2.2. INSTRUMENTOS GENERALES DEL PODER .. 25
2.2.2.1. PODER COERCITIVO . 25
2.2.2.2. PODER COMPENSATORIO . 26
2.2.2.3. PODER CONDICIONADO 27
2.2.3. FUENTES GENERALES DEL PODER 27
2.2.3.1. LA PERSONALIDAD 28
2.2.3.2. LA PROPIEDAD .. 28
2.2.3.3. LA ORGANIZACIN 28
2.2.4. INSTRUMENTOS ORGANIZACIONALES DEL PODER . 29
2.2.4.1. PODER LEGTIMO .. 29
2.2.4.2. PODER INFLUYENTE . 29
2.2.4.3. PODER DE IMPORTANCIA . 30
2.2.5. FUENTES ORGANIZACIONALES DEL PODER .. 31
2.2.5.1. EL PUESTO ... 31
2.2.5.2. LA SIMPATA .. 32
2.2.5.3. LA AMISTAD ... 32
2.2.5.4. LA CONSANGUINIDAD 33
2.2.5.5. EL CONOCIMIENTO 34
2.2.5.6. LAS APTITUDES . 34
2.2.5.7. LA POSESIN DE INSUMOS DE INTERS PARA OTRO . 35
1
ndice
2.2.6. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES DEL

36
PODER
2.2.6.1. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES GENERALES 36
2.2.6.2. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES
ORGANIZACIONALES .. 37
3. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN . 41
3.1 NECESIDADES DEL INDIVIDUO EN LA
ORGANIZACIN .. 42
3.1.1. DINERO . 43
3.1.2. LOGRO .. 44
3.1.3. PODER .. 45
3.2 MEDIOS ... 46
3.2.1. LOS RESULTADOS 46
3.2.2. LA IMAGEN .. 47
3.2.3. LOS COMPORTAMIENTOS POLTICOS.. 49
3.2.4. LA ADULACIN .. 50
3.3 UNIDAD ... 50
3.3.1. EL INDIVIDUO . 50
3.3.2. LAS COALICIONES 51
4. EL INDIVIDUO Y EL PODER 53
4.1 CAUSAS PARA BUSCAR EL PODER . 53
4.1.1. EL PODER COMO MEDIO PARA LA REALIZACIN DE
OBJETIVOS PERSONALES 53
4.1.1.1. LA COMPARACIN . 54
4.1.1.2. CANTIDAD DE PODER 56
4.1.2. TEMOR A PERDER SU FUENTE DE INGRESOS 59
4.2 DISFUNCIONES OCASIONADAS EN EL EJERCICIO
DEL PODER .. 61
4.2.1. ABUSO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 61
4.2.1.1. DISTORSIN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ... 61
4.2.1.2. IMPOSICIN DE FUNCIONES INCONSISTENTES FUERA DE
63
LAS DEL PUESTO
4.2.1.3. FRAUDES ... 63
4.2.1.4. VEJACIONES .. 65
4.2.1.5. ACOSO SEXUAL . 65
4.2.2. OBSTRUCCIN DE PROYECTOS QUE AMENAZAN
LAS POSTURAS DE PODER ... 66
4.2.2.1. REINGENIERA ... 67
4.2.2.2. CALIDAD . 68
2
ndice
4.3 FACTORES QUE INDUCEN EL MAL MANEJO DEL

69
PODER ..
4.3.1. FALTA DE COMPROMISO DE LA ORGANIZACIN
69
CON SUS EMPLEADOS
4.3.2. FALTA DE TICA DE LAS PERSONAS 73
4.3.3. FALTA DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE
PREVENCIN Y CONTROL DE LAS DISFUNCIONES
DEL PODER . 75
5. DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA TRATAR

DE REDUCIR EL ABUSO DEL PODER .. 76
5.1 RESULTADOS PREVIOS PARA DAR SOLUCIN A
LOS ABUSOS DE PODER . 76
5.2 ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA .. 78
5.3 CREACIN DE UNA COMISIN DE SUPERVISIN
INSTITUCIONAL .. 82
5.4. ACCIONES PREVENTIVAS .. 84
5.4.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 84
5.4.2. SELECCIN DE PERSONAL 87
5.4.3. DIFUSIN DE LA TICA 87
5.4.4. SISTEMA DE PRESTACIONES 88
5.4.5. DIFUSIN DE REGLAMENTO SOBRE EL ABUSO DEL
PODER . 88
5.5. ACCIONES CORRECTIVAS 89
5.5.1. IDENTIFICACIN DE POSIBLES ABUSOS DE PODER .. 89
5.5.2. COMPROBACIN DEL POSIBLE ABUSO DE PODER ... 91
5.5.3. APLICACIN DE SANCIONES 92
5.5.4. RETROALIMENTACIN 92
6. APLICACIN HIPOTTICA DE LA ESTRATEGIA

PROPUESTA EN EL EJEMPLO 93
CONCLUSIONES 97
BIBLIOGRAFA . 100
APNDICE 103
3
RESUMEN
En este trabajo se aborda el problema relacionado con el abuso del poder en las
organizaciones, principalmente las de tipo formal en la iniciativa privada; y no
porque en las organizaciones informales o gubernamentales no exista el abuso de
poder; sino porque la estrategia que aqu se propone, estriba en llamar la atencin
de los accionistas dueos de una empresa, a tomar medidas para que los
impactos del abuso del poder se aminoren, debido a los enormes problemas y
grandes prdidas que se generan a causa de tales abusos; situacin que
difcilmente en las gubernamentales se pudiese dar, sobre todo cuando no existe
un verdadero compromiso y un inters para que en la organizacin se implante
una estrategia de esta magnitud, en beneficio de la organizacin en su totalidad, y
no en beneficio de unos cuantos.
Y es que, es poco lo que se hace para enfrentar este tipo de problemas, sobre
todo cuando los que toman las decisiones, pudieran estar involucrados en abusos
de poder; situacin que hace que ciertas medidas de prevencin tengan efectos
disminuidos o nulos.
Revisando las diferentes bibliografas se pudo observar que son varias las
medidas que se sugieren por distintos frentes para tratar de controlar el abuso del
poder; pero stas son medidas aisladas, que an integrndolas, estn incompletas
por no formar parte de una estrategia corporativa integral, adems de no contar
con ciertas medidas que se mencionan en la estrategia aqu propuesta.
Esta estrategia se basa en la creacin de una comisin lo ms imparcialmente

posible, quien ser la encargada de definir ciertos lineamientos, as como de la
supervisin y aplicacin de los puntos que conforman dicha estrategia, la cual
involucra a todas las reas, lo que conforma una propuesta integral para disminuir
los efectos negativos provocados por el abuso del poder en una organizacin.
4
ABSTRACT
This thesis discusses the problem related to the abuse of power in organizations,
mainly formal organizations in the private sector; not because the problem of
abuse of power does not occur in informal or governmental organizations; but
because the strategy proposed herein is based on obtaining the attention of the
stockholders, owners of a company to take measures so that the impact of the
abuse of power is lessened; due to the enormous problems and large losses that
are generated because of such abuse; situation that can hardly take place in
governmental organization, especially where there is no real commitment and an
interest so that a strategy of this size is implemented in benefit of the organization
as a whole and not for the benefit of just a few.
A little is done to face this type of problems, especially when those taking the
decisions might be involved in abuse of power; situation causing some prevention
measures to have diminished or null effects.
When reviewing the different bibliographies, it was possible to observe that several
measures are suggested by different fronts to try to control the abuse of power, but
these measures are isolated, and although integrating them, they are incomplete
because they are not part of an integral corporate strategy; additionally, we do not
have certain measures that are mentioned in the strategy proposed herein.
This strategy is based on the creation of a commission as impartial as possible that

will be in charge of defining certain guidelines, as well as the supervision and
application of the points that integrate such strategy, which involves all the areas,
shaping an integral proposal to diminish the negative effects caused by the abuse
of power in an organization.
5
INTRODUCCIN
Como planteamiento del problema, tenemos que muchos de los problemas por los
que pasa una organizacin son producidos por el abuso de poder que algunos
individuos ejercen al integrarse a sta.
Tales problemas afectan directamente a los individuos dentro de una organizacin,

entre ellos estn las humillaciones que algunas personas puedan ejercer sobre
stos; el acoso sexual al que pueden estar expuestos; a los fraudes que se
pueden presentar por un exceso de confianza; a la obstruccin de proyectos que
puedan afectar los cotos de poder, entre otros.
Tal problemtica provocada por el abuso del poder, generan usualmente un clima
organizacional hostil, lo que provoca un enorme descontento entre el personal, lo
que provoca un bajo rendimiento por parte de los afectados si no se hace nada al
respecto. As mismo, muchos de los proyectos que podran amenazar los cotos
de poder, se ven afectados seriamente, ya que stos son golpeados para que no
se efecten como debiera ser, lo que provoca que muchos se implanten
parcialmente si es que no fracasan por completo.
El objetivo de este trabajo de tesis, es analizar las distintas condiciones en que se

desarrollan los instrumentos y fuentes de poder en una organizacin, identificar las
posibles causas del abuso de poder y sus consecuencias; y de esta forma
proponer el planteamiento de una estrategia que pueda reducir o eliminar los
impactos causados el abuso de poder en una organizacin formal.
Tratar sobre el tema de abuso del poder resulta un tanto complicado, por un lado,
debido a lo intangible y difcil que es percibirlo a simple vista; en ocasiones se
tiene que estar cerca o ser el afectado de este tipo de abusos, para darse cuenta
de sus efectos. Y por otro lado, lo difcil que resulta la denuncia del abuso, por
miedo a las consecuencias o represalias por la misma persona que tiene poder.
6
Introduccin
Por esto mismo es extremadamente difcil la aceptacin del abuso de poder por
parte de los directivos, sobre todo si es que han estado involucrados.
El alcance de este trabajo, contempla las organizaciones formales privadas como

son las empresas, y no porque en las pblicas no exista abuso de poder, sino ms
bien por lo complicado que puede ser la aceptacin del abuso de poder, que si en
la privadas es muy difcil, en las gubernamentales es prcticamente imposible.
Como se mencion con anterioridad, la aceptacin del abuso de poder en una

organizacin es extremadamente complicada, por ello, la metodologa empleada
para la elaboracin de este trabajo de tesis no pudo efectuarse en campo. As
mismo, por esta misma dificultad, no hubiera sido factible la aplicacin de
cuestionarios, con la intencin de aceptar o rechazar ciertas hiptesis sobre un
tema tan complicado como es el abuso del poder.
Por esto mismo, la metodologa empleada para la elaboracin de este trabajo, se

bas en la investigacin documental referida a las diversas obras de autores
reconocidos, lo que permiti disear una propuesta de solucin, que se trata de
ejemplificar en el caso del proyecto de Reingeniera en una compaa de seguros.
El presente trabajo de tesis propone el diseo de una estrategia integral de

carcter preventivo y correctivo que abarque a la organizacin por completo, con
miras a que tales problemas puedan ser prevenidos, detectados y corregidos, todo
en beneficio tanto de todo el personal como de la organizacin misma en su
totalidad.
En el primer captulo denominado: Abuso de Poder en una Organizacin, se

muestra nicamente un ejemplo de los diversos abusos que se pueden presentar,
poniendo como marco el proyecto de Reingeniera en una compaa aseguradora,
en donde se muestran los antecedentes, la problemtica que se gener durante el
proyecto y los resultados desfavorables obtenidos, en su intento de tratar de
implantar un proyecto de transformacin radical.
7
Introduccin
En los siguientes captulos se abordan los temas conceptuales de la organizacin

y el poder, con la intencin de encontrar una solucin, que da origen a la
estrategia propuesta que se plantea en este trabajo de tesis.
En el captulo segundo La Organizacin y el Poder, se definen los conceptos

bsicos tanto de la organizacin como del poder, haciendo mencin de los
instrumentos y fuentes tanto generales como organizacionales del poder, para
identificar algunos de los diversos tipos que se pueden obtener en una
organizacin, as como sus respectivas fuentes que los generan.
El captulo tercero denominado: El Individuo en la Organizacin, se hace mencin

de algunas de las principales necesidades que un individuo puede tener; de los
medios a los que puede recurrir para satisfacer tales necesidades; y de cmo
algunos de ellos se integran a ciertos grupos llamado coaliciones, para que de
esta forma les sea ms fcil alcanzar sus objetivos, pero ahora en grupo.
Para el cuarto captulo se presenta El Individuo y el Poder, hace mencin de

algunos de los motivos que un individuo puede tener para conseguir poder; de
algunas disfunciones ocasionadas en el ejercicio de ste; y de algunos factores
que podran inducir al mal manejo de su ejercicio.
En el captulo quinto se presenta el Diseo de una Estrategia para Reducir el

Abuso del Poder, en donde se propone la creacin de una comisin lo ms
imparcialmente posible para supervisar las acciones preventivas y correctivas de
tal estrategia.
En el ltimo captulo se retoma la problemtica del ejemplo del captulo uno, pero
ahora se muestra de forma hipottica, del cmo, en caso de haberse contado con
una estrategia como la que aqu se sugiere, muchos de los problemas expuestos
en el ejemplo, seguramente se hubieran aminorado o eliminado por completo.
8
Desde siempre y hasta ahora la
riqueza y el poder son hermanos de
sangre; ms que eso, son una misma
sangre que parece correr por cauces
diferentes, pero que siempre van hacia
donde mismo y se juntan
inexorablemente,
Roberto Mares
9
1. ABUSO DE PODER EN UNA ORGANIZACIN
Aunque se mencion en la Introduccin, al abuso del poder en cualquier

organizacin formal como principal planteamiento del problema, se introduce este
primer captulo, nicamente como un ejemplo de los diversos abusos que pueden
presentarse en un proyecto, como lo es el de Reingeniera, planteando los
antecedentes en los que se desarroll este proyecto, la problemtica que se
gener a lo largo del mismo, y los resultado desastroso provocados por los
diversos abusos de poder a los que se expuso esta organizacin, en su intento de
implantar un proyecto de transformacin radical.
1.1 ANTECEDENTES
La compaa X de Seguros S. A. de C. V. contaba con un rea Operativa de
Emisin, una de Indemnizacin, Ventas, Finanzas, Recursos Humanos y de
Sistemas.
La Direccin General decide implantar un proyecto de Reingeniera, ya que en

esos tiempos estaba de moda que las empresas lderes estaban pasando por un
proceso de transformacin de esta magnitud, lo que esperaran como resultado la
optimizacin radical de sus procesos y como consecuencia se tendra una
supuesta reduccin en sus costos operativos.
Para la realizacin de este proyecto se decidi contratar a una consultora externa

para que inicialmente evaluara los procesos que deban optimizarse y el tipo de
sistema integral que se deba implantar, para dejar atrs los viejos sistemas y
contar con uno que cubriera las necesidades de la empresa.
El dueo de esta consultora se hace vender con la Direccin General y despus

de tres meses de trabajo como consultor externo, sorpresivamente el Director de
Sistemas es retirado y el dueo de esta consultora es contratado como Director
10
1. Abuso de poder en una organizacin
suplente del rea de Sistemas, a la que se le inclua la funcin adicional de

Reingeniera lo que dara paso a la nueva Direccin de Reingeniera y Sistemas.
Tal Director hizo traer a la compaa de seguros a su gente, lo que implic que
en pocos meses los puestos estratgicos y de alto nivel fueran sustituidos por este
nuevo personal, y a su vez, stos fueron eliminando gente y trayendo consigo a la
propia, situacin nada extraa en las organizacin en Mxico.
El Director de Primer Nivel de Reingeniera y Sistemas cre la nueva Direccin de

Reingeniera e hizo traer a una de sus personas ms cercanas para ocupar tal
cargo.
1.2 PROBLEMTICA EN EL PROYECTO

1. El Director empez a contratar a nuevo personal tanto para Reingeniera
como de Sistemas, a los cuales los facturaban a todos como empleados
precisamente de la consultora del cual l era dueo, por lo que sta les
retena una enorme comisin por lo facturado. Tales comisiones eran
bastante altas con respecto a lo que cualquier otra consultora externa con
ms prestigio hubiera cobrado por sus servicios; pero como el Director de
Reingeniera y Sistemas tena libertad absoluta de decidir la proveniencia del
personal y el monto de las facturas del personal externo, estas fueron
aprobadas sin ningn problema.
2. La estructura organizacional de esta Direccin empez a crecer vertical y

horizontalmente, en ella predominaban demasiados puestos ejecutivos de tal
forma que termin siendo una estructura ms grande con respecto la misma
Direccin Operativa.
3. El nuevo Director de Reingeniera era una persona de lo ms grosera,

dspota y prepotente la cual acostumbraba a gritar, humillar y denigrar a su
11
gente tanto directa como de los niveles ms bajos. ste a su vez tuvo a su
disposicin a la subdirectora de Reingeniera, que pese a que estaba
prohibido el nepotismos en la empresa, pudo colocar a su hermana como
subordinada suya a quien le autorizaba sustanciales aumentos de sueldo, por
encima de su capacidad profesional.
4. En la empresa ya existan desde antes varias coaliciones que demarcaban

sus cotos de poder a lo largo y ancho de la organizacin, entre ellas se
encontraban las reas operativas a las que se les quera implantar la
Reingeniera de procesos, por lo que empezaron a golpear decididamente
este proyecto de transformacin radical.
5. La ausencia de un decidido inters por parte del Director de Reingeniera y

Sistemas por implantar un proyecto de gran magnitud como lo era la
Reingeniera de Procesos en una organizacin.
1.3 RESULTADO
Las coaliciones existentes golpearon en todo lo que pudieron al proyecto, y puesto
que el Director de Reingeniera y de Sistemas no mostr un verdadero inters en
el proyecto; despus de dos aos se obtuvo como nico resultado la
automatizacin de un slo ramo (el ramo de autos) de los doce con que contaba la
empresa.
El poco avance que se logr fue producto de las enormes politiqueras que
diversos grupos efectuaron al proyecto y, finalmente, despus de estos dos aos,
se sustituy al Director de Reingeniera y Sistemas de su cargo, dejando a la
organizacin en la siguiente situacin:
Se determin que haba habido fraude al haberse autorizado los sueldos

exorbitantes que se facturaban a la consultora de la que l era dueo.
12
La estructura de la Direccin de Sistemas (ahora Reingeniera y Sistemas)

duplic el nmero de puestos, sobre todo los gerenciales a los que se les
asign sueldos bastante atractivos.
El clima organizacional prevalecido en la Direccin de Reingeniera era de

desconfianza y descontento, debido a las groseras y humillaciones por
parte de su Director hacia su personal, quienes jams denunciaron por
temor a represalias de l mismo y del Director de Reingeniera y Sistemas
quien tena un poder desmedido en la organizacin.
Haba una enorme inconformidad en la Subdireccin de Reingeniera

debido a las consideraciones que otorgaba a su hermana con respecto al
resto del personal por sus resultados.
El costo del proyecto ascendi a varias decenas de millones entre sueldos

del personal de la consultora, programacin en sistemas integrales,
equipos de cmputo, software adquirido, renta de espacios, etctera.
En el momento en que se sustituy al Director de Reingeniera y Sistemas,

el nuevo Director suplente aprovech la estructura inflada de esa rea
para empezar a colocar a su propia gente poco a poco. Posteriormente
decidi contratar a otro proveedor de Sistemas Integrales y empezar en
ceros, dejando todo el trabajo hecho de automatizacin del ramo de
automviles en el olvido.
COMENTARIOS:
Cabe sealar que todos los empleados de esta nueva Direccin conocan el mal
uso de la facturacin de los empleados de la consultora de la que era dueo el
Director de Reingeniera y Sistemas; de las vejaciones del Director de
Reingeniera con su personal; de la situacin injusta de las preferencias de la
13
Subdirectora de Reingeniera con su hermana; de la falta de un verdadero inters

por parte de este Director; de los ataques de las coaliciones de poder existentes
en la empresa para que el proyecto fracasara, excepto el Director General y los
Accionistas.
A todo esto surge una pregunta. Cmo puede ser posible que este tipo de
situaciones ocurran en una empresa grande de enorme prestigio en su ramo, si la
iniciativa privada se interesa en dar resultados por encima de las circunstancias, y
de cmo el personal estaba enterado de todas estas anomalas excepto el Director
General y los Accionistas.
Cabe sealar que el hecho de que esta sea una organizacin grande, no impide
que se pueda tener control sobre este tipo de disfunciones provocadas por el mal
manejo del poder. Claramente se denota la falta de inters por parte de los
Accionistas, principalmente por no poner ms atencin en los resultados que
deseaban obtener.
El costo como se pudo ver es descomunal debido a los enormes desfalcos o

fraudes a los que se ven sujetas estas organizaciones, aunado a la mencionada
falta de inters de sus proyectos y a la falta de seguimiento de los ya empezados,
ya que se empez de cero y se compr otro Sistema Integral, lo que implic un
nuevo costo aunado al costo que implica el desarrollo para el nuevo sistema.
Como se puede notar, los empleados, los accionistas y absolutamente todos salen
perjudicados con este tipo de sucesos; los accionistas que destinan los recursos
financieros para que se implante este tipo de proyectos; los empleados que
dedican arduas horas trabajo; esto sin tomar en cuenta el deterioro de la utilidades
de esos aos a las que se les hubiera hecho partcipes por trabajar para la
empresa, producto de su trabajo; y a los clientes que compran ms caro los
productos ofrecidos por la empresa, por verse incrementado los costos
administrativos.
14
Bien, mostrado este ejemplo del cmo el abuso del poder puede perjudicar a una
organizacin en todos sus niveles; en los siguientes captulos se abordan los
temas conceptuales de la organizacin y el poder, as como los relacionados a las
diversas causas por las que una persona pueda buscar el poder, el mal uso que
pueda darle y algunos tipos de abusos que se pueden dar; todo con la intencin
de encontrar una solucin, que precisamente da origen a la estrategia propuesta
que se plantea en este trabajo de tesis.
15
2. LA ORGANIZACIN Y EL PODER
En este captulo se definen los conceptos bsicos tanto de la organizacin como

del poder, haciendo mencin de los instrumentos y fuentes tanto generales como
organizacionales del poder, para identificar algunos de los diversos tipos que se
pueden adquirir en una organizacin, as como sus respectivas fuentes que los
sustentan.
2.1 LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin se deriva etimolgicamente de la palabra griega
organon, que significa instrumento. Sin embargo, en la lengua espaola tiene
dos acepciones de tipo administrativo: una, que se refiere a una parte especfica
del proceso administrativo, o sea, a la accin de organizar, y otra, que se utiliza
cuando se contempla a la organizacin como un ente social, como un conjunto de
personas que utilizan determinados recursos y procedimientos para cumplir una
misin especfica (Pariente, 2001; p.33).
2.1.1.TIPOS DE ORGANIZACIONES (Hall, 1996; pag.50-91)

Una organizacin se concebir en este trabajo de tesis como el conjunto de
personas o grupos unidos con un fin o un propsito en comn (Hall, 1996; p.53),
por lo que el ser humano se ha encontrado rodeado de ellas, como son las
asociaciones civiles, los equipos deportivos, las Iglesias, los partidos polticos,
etctera.
Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad

contempornea. Se nace en ellas y por lo general se muere en ellas. El tiempo
de vida entre ambos extremos est lleno con ellas. Es imposible escapar de ellas,
de hecho son inevitables. Se trabaja en organizaciones, incluso las actividades de
tiempo libre suelen realizarse en alguna clase de ambiente organizacional.
16
2. La organizacin y el poder
A groso modo se tienen dos principales tipos de organizaciones, las formales y las
informales:
Organizacin formal. Es un grupo estructurado de acuerdo a un modelo bien

determinado y previsto, conforme a estatutos o reglamentos para su
funcionamiento y organizacin interna. Son creadas expresamente para lograr
objetivos debidamente definidos.
Organizacin informal. Es el grupo de personas que se integra para lograr un

objetivo en comn, que prescinde de una estructura formal, como lo pueden ser
las comisiones, clubes, equipos de deportes, etctera.
De las organizaciones formales ms importantes se puede citar a las empresas,

en donde se generan trabajos remunerados, los cuales son ingresos importantes
para la subsistencia del individuo; y as de esta forma las organizaciones se
convierten en entidades importantes para la activacin econmica de un pas.
Cabe sealar que otra clasificacin para las organizaciones formales, son las
gubernamentales y las privadas, en donde este trabajo de tesis se referir
principalmente a la segunda en mencin.
Estas organizaciones en particular, cuentan con una estructura, la cual se conoce

como estructura organizacional y se identifica como la distribucin a lo largo de
varias lneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones
de los papeles entre esta gente (Hall, 1996; p.53).
2.1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Hall, 1996; pag.50-91).

Las estructuras organizacionales se disean para desempear tres funciones:
Para alcanzar los objetivos de la organizacin; para regular la influencia de las
variaciones individuales sobre la organizacin, ya que tales estructuras se
imponen para asegurarse de que los individuos se ajusten a los requerimientos de
17
las organizaciones; y por ltimo, las estructuras son el ambiente en donde se

ejercita el poder, ya que en ellas se fijan o se determinan qu puestos tienen
poder y en donde se toman las decisiones, lo que hace que el flujo de informacin
que entra en una decisin est determinado en gran parte por la estructura en
donde se desarrollan las actividades de la organizacin (Hall, 1996; p.50).
Estas estructuras se determinan de acuerdo a las siguientes componentes: la

complejidad, la formalizacin y la centralizacin.
2.1.2.1 COMPLEJIDAD
La complejidad est determinada por tres elementos, los cuales son la
diferenciacin horizontal, la diferenciacin vertical o jerrquica; y la dispersin
espacial.
Diferenciacin horizontal: Se refiere a la forma en que estn subdivididas las

tareas desarrolladas por la organizacin. Es lo largo de un organigrama
horizontalmente, el cual se puede medir, al contar el nmero de diferentes puestos
que ocupa la gente ya sea que stos estn en profesiones o trabajos
especializados, o en trabajo especializado rutinario, a travs del conteo de los
nombres de los puestos.
Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de divisiones,

departamentos, o unidades en que se compone una organizacin.
Diferenciacin vertical: Se refiere a la profundidad de la jerarqua de una

organizacin que es implicada en la proliferacin de los niveles de supervisin, es
decir, el nmero de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los
empleados que trabajan en el producto. Cabe sealar que entre ms alto sea el
nivel, mayor ser la autoridad implicada en las relaciones de los individuos que
componen la organizacin.
18
Dispersin espacial: Tal dispersin puede ser en realidad una forma de

dispersin horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden
estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o
verticales, por la separacin de centros de poder o tareas. sta se puede
determinar al contar el nmero de ubicaciones donde una organizacin tiene
oficinas o plantas.
2.1.2.2 FORMALIZACIN
La formalizacin es todo lo que involucra el control que desarrolla una
organizacin sobre el individuo mediante reglas y procedimientos, que regulan el
comportamiento y las relaciones.
Las reglas pueden variar desde altamente rgidas a flojas. Estas variaciones
existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas
organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en trminos de
procedimientos.
No importa si los procedimientos o reglas estn formalizados por escrito. Las

normas y estndares no escritos con frecuencia son tan rgidos como los escritos
en su regulacin del comportamiento en la organizacin.
Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y

autocontrol, la formalizacin ser baja; si se les ve como incapaces de tomar sus
propias decisiones y requerir un gran nmero de reglas para guiar su
comportamiento, la formalizacin ser grande.
Como se mencion anteriormente, en la estructura se distribuye el poder, el cual

es un componente importante en toda organizacin. Por lo general, la distribucin
de ste en las organizaciones, se concepta como el grado de centralizacin que
se tiene en las relaciones ordinarias de trabajo.
19
Por una parte, se concibe que la formalizacin est relacionada con un sistema
centralizado de toma de decisiones, sobre todo en aquellas organizaciones en
donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las decisiones, y tienen
implantada una fuerte supervisin como medio de asegurar un desempeo
consistente por parte de los empleado, los cuales se caracterizan por ser un
personal menos profesionalizado.
Por otra parte, en las organizaciones con procedimientos de personal altamente

formalizados y una conformacin rgida a sus procedimientos, se tiene una
descentralizacin de la autoridad, ya que la adhesin a los procedimientos de
personal basados en los mritos asegura la presencia de personal altamente
calificado en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confiere
mayor poder que al personal con menos calificaciones.
Uno de los distintivos de la profesionalizacin es la habilidad y voluntad de tomar

decisiones con base en su capacidad y experiencia profesionales. No es
sorprendente encontrar menores niveles de formalizacin en tales situaciones.
Cuando la fuerza de trabajo que se est considerando no tiene, o se supone que
no tiene, esta capacidad para tomar decisiones, los procedimientos formalizados
de personal probablemente estaran asociados con un sistema de toma de
decisiones ms centralizado, y el nivel de formalizacin probablemente sera ms
consistente en todas las fases de la operacin. En resumen, la organizacin
mantiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos
altamente capacitados, se asegura a s misma que los individuos actuarn de
acuerdo con las exigencias organizacionales.
2.1.3 CENTRALIZACIN (Hall, 1996; pag.50-91)

La centralizacin se refiere a la distribucin del poder dentro de las
organizaciones, y que se percibe como el nivel y variedad de participacin en las
20
decisiones estratgicas por grupos en relacin con el nmero de grupos en la

organizacin. Mientras ms grande sea el nivel de participacin en las decisiones
estratgicas de mayor nmero de grupos en una organizacin, menor es la
centralizacin.
Si la mayora de las decisiones se toman en la cima, la organizacin est

centralizada. Sin embargo, la centralizacin no se reduce slo a quien toma las
decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organizacin toma muchas
decisiones, pero stas se programan por las polticas organizacionales, queda un
alto grado de centralizacin. Se encuentra una baja centralizacin en la toma de
decisiones en situaciones de toma colectiva, democrtica, de decisiones.
El grado de centralizacin de las organizaciones tambin es una indicacin de lo

que las organizaciones suponen sobre sus miembros, alta centralizacin implica el
supuesto de que los miembros necesitan un control estricto, de cualquier forma
que sea; una baja centralizacin sugiere que los miembros se gobiernan a s
mismos. Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no
trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en
inters de su organizacin.
Un resultado principal de los diversos grados de centralizacin es para la

organizacin misma. Altos niveles de centralizacin significan mayor
coordinacin, pero menos flexibilidad; polticas consistentes en toda la
organizacin, pero probablemente polticas inapropiadas para las condiciones
locales; y el potencial para una rpida toma de decisiones durante emergencias,
pero canales de comunicacin sobrecargados durante las operaciones normales a
medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua.
Las organizaciones son parte de un sistema poltico. Tambin contienen su propio

sistema poltico interno, lo que es una consideracin importante para la
centralizacin. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y
21
las nuevas formas de organizacin, como las que se dan siguiendo las lneas de
las organizaciones constituidas con un mayor nmero de profesionales. La
presencia de stos incrementa el nivel de participacin en la organizacin. La
mayor participacin no se logra en lo que se podra entender, de manera natural,
por lo que se luchar por conquistar tal participacin, ya que no es probable que
aquellos que han tenido poder de toma de decisiones lo cedan con facilidad a los
profesionales que ingresan a las organizaciones.
En lo que se refiere a la centralizacin, es crucial advertir que la poltica interna de

las organizaciones involucra las luchas de poder continas que ocurren dentro de
ellas, ya sea entre departamentos, niveles jerrquicos o entre los individuos que
integran tal organizacin. Mientras que el enfoque de la poltica interna destaca
las luchas de poder, el hecho de que se distribuye en un punto en el tiempo
(patrn de centralizacin) tendr un impacto definitivo sobre la distribucin del
poder en los siguientes puntos en el tiempo.
2.2. EL PODER
A continuacin se hace mencin sobre los temas relacionados con el poder, las
investigaciones hechas por algunos autores, como de la anatoma del poder,
haciendo nfasis a los instrumentos y fuentes del poder.
2.2.1 INVESTIGACIONES SOBRE EL PODER

A continuacin se mencionan brevemente algunos resultados importantes sobre
las investigaciones que se han efectuado en torno al concepto del poder:
Partiendo de la definicin de Max Weber sobre el poder, se tiene que ste es la

posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas
(Galbraith, 1988; p.16). Entre mayor sea la capacidad para imponer tal voluntad y
lograr la finalidad que se pretende, mayor ser el poder.
22
En 1947, Weber, hace una distincin bsica entre poder y autoridad. El poder
involucra la fuerza o la coercin y slo es un factor importante como proceso
interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano de obra
esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y as en lo sucesivo. En cambio, la
autoridad es una forma de poder que no implica poder. Ms bien, involucra una
suspensin de juicio de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las
rdenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es
voluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros
comunes entre los miembros de la organizacin, y por lo general se satisface la
condicin (Hall, 1996; 123).
La mayora de los muchos tratados que estudian el concepto, coinciden en que el

poder tiene que ver con las relaciones entre dos o ms actores, donde el
comportamiento de uno se ve afectado por el del otro. El politlogo Dahl (1957)
define el poder de esta manera: A tiene poder sobre B en el grado en que hace
que B realice algo que B no hara de otra manera.
Un elemento ausente en la definicin de Dahl es que las relaciones de poder

involucran mucho ms que el poder interpersonal, como es el caso de las
organizaciones, en donde se tienen que tomar en cuenta las relaciones de poder
interunitarias (Hall, 1996; 120).
Dalton (1959) analiz con cuidado las relaciones horizontales o laterales de poder.
Quiz su contribucin mejor conocida es el anlisis del conflicto del personal de
lnea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontr que este personal
estaba en conflicto casi constante en varias reas. El personal de los cuerpos
staff tiende ase ms joven, tener ms educacin formal, estar ms preocupado
con la correccin en su vestido y modales, y est orientado ms en forma terica
que los gerentes de lnea en las organizaciones (Hall, 1996; 125)
23
Bacharach y Lawler (1980) siguen adelante y hacen una distincin adicional.

Observan que hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones. Utilizan el
trmino fuentes para referirse a la forma en que las partes llegan a controlar las
bases de poder (Hall, 1996; 124)
Algunos anlisis de poder en las organizaciones se han enfocado en las

coaliciones de individuos y grupos (Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Los
anlisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones son muy polticas, con
alianzas y arreglos de poder cambiantes (Hall, 1996; 124).
El inters en conflicto en las organizaciones tiene referencias de casi treinta aos

de antigedad, debido a que hay menor conceptualizacin e investigacin de alta
calidad sobre este tema, lo que sugiere que el conflicto no ha recibido un
continuado inters en serio (Hall, 1996; 138).
El conflicto es difcil de estudiar, ya que lo que los participantes por lo general no

desean ser entrevistados durante los momentos lgidos del conflictos. Sin
embargo, debe considerarse si es que se quiere tener un anlisis completo de las
organizaciones (Hall, 1996; p.139).
Zaleznik en su artculo Power and politics in organizacional life plantea la

importancia de los factores de personalidad y sensibilidad sobre las limitaciones
de las personas en sus decisiones de distribucin de poder, por lo que se deben
tomar en cuenta para que de esta forma se pueda tener una mejor calidad de vida
en la organizacin (Zaleznik, 1970; p.1).
24
Para fines de este trabajo de tesis, se clasifican por una parte, Los instrumentos
Generales de poder y Las Fuentes Generales de Poder; las que se refieren a
los instrumentos y fuentes que se pueden identificar en cualquier relacin entre las
personas en distintos tipos de grupos, pocas y circunstancias.
Partiendo del anlisis que hizo Galbraith en su Anatoma del Poder, se definen
anlogamente Los instrumentos Organizacionales de Poder y Las Fuentes
Organizacionales de Poder; las que se identifican esencialmente en las
organizaciones y que habr una fuerte interaccin entre stos, basndose
fundamentalmente en los instrumentos y fuentes generales ya antes mencionados.
2.2.2 INSTRUMENTOS GENERALES DEL PODER.

Existen tres instrumentos para ejercer o imponer el poder a otros, los cuales se
definirn para este trabajo, como Instrumentos generales del poder que son: El
poder coercitivo, el poder compensatorio y el poder condicionado.
2.2.2.1 PODER COERCITIVO

Es aqul que gana la sumisin mediante la habilidad para imponer una alternativa
a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente desagradable o
doloroso, de modo que tales preferencias sean abandonadas.
Este tipo de poder logra la sumisin inflingiendo o amenazando con

consecuencias apropiadamente adversas y tiene una relacin muy antigua y bien
establecida con el castigo fsico: la detencin bajo condiciones diversamente
molestas o el infligir dolor, mutilacin u otra tortura imaginativa o la muerte. Esta
impresin no carece de validez: todas las sociedades reconocen el desagradable
carcter del castigo coercitivo y la facilidad con la que podra estribar en la
crueldad. (Galbraith, 1988; p.23).
25
Se tiene que la base del poder coercitivo es la dependencia al temor, ya que se

reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si
no se cumpliera. Estriba en la aplicacin, o en la amenaza de la aplicacin, de
sanciones fsicas como la imposicin de castigos, la generacin de frustraciones,
mediante la restriccin de movimientos o de control por la fuerza de las
necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad.
Este tipo de poder es quiz el ms utilizado y el ms difcil de controlar. El Estado

se apoya en sus recursos militares y legales para intimidar a las naciones o
incluso a sus propios ciudadanos. La iglesia amenaza a los individuos con la
prdida de la gracia, y a nivel personal, los individuos ejercen el poder coercitivo
mediante la fortaleza fsica, las empresas amenazan a sus empleados a correrlos
si no cumplen con los lineamientos de sta. Estas bases proporcionan al individuo
los medios para amenazar o daar fsicamente, intimidar o humillar a los dems
(Robbins, 1999; p.397-398).
2.2.2.2 PODER COMPENSATORIO

ste ofrece al individuo una recompensa o pago lo suficientemente ventajoso o
concordante para que l renuncie a perseguir su propia preferencia a cambio de la
recompensa, es decir, se logra la sumisin por la promesa o realidad de un
beneficio.
Se supone que el buen trabajador o aqul que labora largas jornadas, tendr una
mayor recompensa monetaria que el que trabaja con menos ahnco y merece
menos confianza. Aquellos que se hallan involucrados en un esfuerzo mental, en
contraposicin con el fsico, o que cargan con las responsabilidades de la
administracin, se presupone que requieren una paga superior por su sumisin a
los propsitos de la organizacin, que aquellos que nicamente rinden un servicio
fsico o manual, a pesar de lo experto o talentoso que ste sea (Galbraith,
1988; p.30).
26
La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce
beneficios positivos; por lo tanto, el que puede distribuir las recompensas que los
otros conciben como valiosas tendr poder sobre ellos. Estas recompensas
pueden ser cualquier cosa que la otra persona valore. En el contexto
organizacional, se tiene principalmente al dinero, evaluaciones de desempeo
favorables, ascensos, prestaciones, etctera (Robbins, 1999; p.398).
2.2.2.3 PODER CONDICIONADO

La aceptacin de autoridad, la sumisin a la voluntad de otros, se convierte en la
ms alta preferencia de quienes se someten. Esta preferencia puede ser
deliberadamente cultivada, bien sea por persuasin o por educacin. Se trata de
un condicionamiento explcito; o puede ser dictada por la cultura misma: la
sumisin se considera lo normal, apropiado o tradicionalmente correcto. Ninguna
lnea precisa divide a uno del otro y el condicionamiento explcito sombrea en
diversos grados a lo implcito (Galbraith, 1988; p.41).
Este tipo de poder involucra una suspensin de juicio de parte de sus receptores.
Se ejecutan las directrices o las rdenes porque se cree que deben llevarse a
cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores
comunes entre los miembros de una organizacin, y por lo general se satisface
esta condicin (Hall, 1996; p.123)
2.2.3 FUENTES GENERALES DEL PODER

Las fuentes generales del poder son lo que se encuentran detrs de los
instrumentos que se emplean para la imposicin del poder y que permite el
ejercicio de stos.
Segn se ejerza el poder, el tenedor utiliza los instrumentos que estn disponibles.
En este sentido, no se utilizan los instrumentos a menos que el tenedor del poder
tenga la fuente apropiada del poder antes que cualquier cosa (Hall, 1996; p.124).
27
Como principales fuentes generales del poder se tienen: la personalidad, la

propiedad y la organizacin.
2.2.3.1 LA PERSONALIDAD
Se logra la sumisin por medio de la persuasin: cultivando la creencia, ejercicio
de liderazgo ya que la conviccin del individuo, efectivamente transmitida a otros,
haciendo uso de recursos mentales, de precisin y de agudeza. La simpata, la
aparente honradez, el humor, la solemnidad y muchas otras cosas ms, pueden
ser importantes. As como la habilidad para expresar las ideas en trminos
convincentes, elocuentes o de modos repetitivos (Galbraith, 1988; p.57).
2.2.3.2 LA PROPIEDAD
sta es en apariencia la ms directa. Su posesin da acceso al ejercicio del poder
ms comn, que es doblegar la voluntad de una persona ante otra, mediante la
compra franca y clara. De este modo, el patrn doblega a su chofer, el grupo de
inters especial a sus polticos comprados. La asociacin entre propiedad y poder
compensatorio es tan simple y clara, que en el pasado se consideraba
comprensible (Galbraith, 1988; p.63).
2.2.3.3 LA ORGANIZACIN
Existe en asociacin con la propiedad y, en mayor o menor medida, con la
personalidad. El poder se puede iniciar con la personalidad carismtica de un
fundador, pero las personas mueren y lo que perdura son las organizaciones, tal
es el caso de la empresa automotriz Ford Company que se inici con Henry
Ford, pero que ahora continua la industria automotriz con el nombre de su
fundador pese a su muerte.
Se considera que una organizacin es poderosa cuando tiene acceso efectivo a

los tres ltimos: el castigo coercitivo, la compensacin y el condicionamiento; y
28
dbil cuando ese acceso es menos efectivo o se carece de l

(Galbraith, 1988; p.73).
2.2.4. INSTRUMENTOS ORGANIZACIONALES DEL PODER

Basndose en la obra de Galbraith: Anatoma del Poder, se hace una
homologacin para definir los instrumentos y fuentes del poder, pero desde el
punto de vista de la organizacin, lo que da origen a los instrumentos y fuentes
organizacionales del poder.
Los instrumentos organizacionales del poder, son aquellos con los que los
privilegiados de tenerlos, se apoyarn para hacer efectivo el ejercicio del poder en
las relaciones diarias del trabajo.
En la organizacin se identifican tres instrumentos los cuales son: El poder

legtimo, el poder influyente y el poder de importancia.
2.2.4.1. PODER LEGTIMO

En los grupos formales y en las organizaciones, probablemente el acceso ms
frecuente a uno o ms de los instrumentos de poder es la posicin que se ocupa
en la estructura jerrquica. Esto se llama poder legtimo y representa el poder que
una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una
organizacin.
Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivo y compensatorio. El

poder legtimo, incluye la aceptacin de la autoridad y las responsabilidades de un
puesto por parte de los miembros de una organizacin (Robbins, 1999; p.399).
2.2.4.2. PODER INFLUYENTE

Este tipo de poder se encuentra casi oculto, ya que no se logra distinguir a simple
vista, ni siquiera es fcil de reconocer en el organigrama de una organizacin
29
como se presenta el poder legtimo, ya que nicamente los que estn cerca del
que tiene este tipo de poder, podrn identificar quienes son los que tienen el
favor del jefe, y que, en caso de hacer caso omiso de este tipo de poder, se
podra meter en serios problemas, no directamente con el que lo ejerce, sino con
la persona que reconoce su influencia y que ste a su vez puede ostentar
cualquiera de los instrumentos organizacionales de poder.
Es una especie de poder transferido por alguien que de por s ya tiene un poder
reconocido dentro de la organizacin, la cual tiene sus principales fuentes en la
simpata, la amistad y la consanguinidad.
Un claro ejemplo puede ser la secretaria de un alto ejecutivo. Su lugar en el

organigrama no podra representar ni el ms mnimo poder legtimo en la
organizacin, pero por lo general, tiene una fuerte influencia con su jefe, sobre
todo porque son personas muy cercanas a l, y porque podran influir para bien o
para mal en las impresiones sobre alguna persona subordinada sobre su trabajo o
actitud.
2.2.4.3. PODER DE IMPORTANCIA

Este tipo de poder se ejerce a partir de una importancia reconocida dentro de la
organizacin, la cual puede ser derivada, por una parte, del conocimiento y de las
aptitudes que una persona tenga dentro de una organizacin, as como la escasez
o insustituiblidad para reemplazar ese elemento en un rea de trabajo.
Mucho se ha comentado que algunas reas son importantes dependiendo de la

poca y del giro de la organizacin, pero ms bien, sern las importantes aquellas
que resuelvan los problemas o la incertidumbre que tenga la organizacin
(Hall, p.122, 132), por lo que, para algunas el rea de Mercadotecnia ser la ms
importante, para otros sern la de Finanzas, la de Produccin, etctera.
30
Cabe sealar que para cada dirigente de un rea, la suya es la ms importante

dentro de la organizacin, por lo que tratar de convencer a los jefes de su
relevancia sobre las dems reas, por lo que en muchas ocasiones, adems de
resolver los problemas de incertidumbre que le ataen a la organizacin, mucha
de la importancia que pueda adquirir, depender en gran medida de la persuasin
que logre con sus jefes, y que stos a su vez le den ese reconocimiento dentro de
la organizacin.
Por otro lado, cabe sealar que ciertas personas adquieren poder de importancia
en la medida que stas posean algn insumo que para otros sea de gran inters,
como puede ser, la informacin, un servicio, una autorizacin, etctera.
2.2.5. FUENTES ORGANIZACIONALES DEL PODER

As a su vez, se tienen las fuentes organizacionales del poder, las que se
encuentran detrs de los instrumentos organizacionales que se emplean para su
ejercicio, y que son: el puesto, la simpata, la amistad, la consanguinidad, la
importancia y la escasez.
2.2.5.1. EL PUESTO
Esta fuente de poder est relacionada unvocamente con el instrumento del poder
legtimo. Como se sabe una organizacin tiene una estructura en donde se
distribuye el poder para ejercer las funciones dirigidas a cumplir los objetivos de la
organizacin. Un individuo al ocupar un puesto asume a su vez, compromisos y
responsabilidades, as como atributos al estar en derecho de ejercer el poder que
le confieren las funciones que el propio puesto le otorga, para cumplir con los
mencionados objetivos de la organizacin.
Se denota que entre ms alto sea le puesto que se ocupe en la jerarqua, ms

poder legtimo contrae, lo que usualmente viene acompaado de ciertas
31
atribuciones que el resto de los empleados carece como un salario alto, oficinas
amplias, prestaciones exclusivas: auto, membresas, etctera.
2.2.5.2. LA SIMPATA
Esta fuente est relacionada con el instrumento organizacional de poder
influyente. Es un estado que no precisamente es el de la amistad, pero que puede
ser un sentimiento previo para llegar a ella; aunque puede ser que nunca se pueda
llegar una relacin amistosa como tal.
La simpata puede estar relacionada con el carisma que un jefe pueda percibir de
cierta persona, pero que tal carisma no es precisamente el que un Lder
carismtico posee, ya que tan slo es necesario que se gane nicamente a su
jefe o a algn directivo de alto rango para adquirir el tipo de poder influyente, y no
a un gran nmero de personas como lo es el del mencionado lder, amn de que
el liderazgo en s, depende mucho de la situacin, del lugar, del tipo de
organizacin, etctera (Robbins, 1999; p.356).
Por lo que el mencionado carisma puede considerrsele relativo, ya que no todas

las personas podrn percibir cierta simpata por una persona determinada; aunque
para sta, en la organizacin nicamente le bastara que una persona que ostente
un nivel alto de poder, perciba cierto carisma o simpata sobre ella, y de esta
forma le pueda transferir su poder de influencia.
2.2.5.3. LA AMISTAD
Esta fuente de poder se relaciona al que confiere el poder influyente. Las
organizaciones se integran de seres humanos; seres complejos que tienen
sentimientos de compatibilidad, afinidad, etc.; y que las relaciones diarias de
trabajo se prestan en demasa a que muchas de esas relaciones de trabajo vayan
ms all de las relaciones profesionales, lo que da origen a las amistades dentro o
incluso fuera del mbito de trabajo.
32
Tales amistades en la prctica tienen un enorme peso sobre las relaciones de

trabajo, ya que, muy difcilmente se separan las decisiones objetivas a las
decisiones influenciadas de una amistad de por medio.
Es muy sabido que en las empresas mexicanas se incurre demasiado al famoso

compadrazgo, que no es otra cosa que la relacin de amistad que las personas
tienen llevadas al campo laboral, en donde se llevan a cabo las tan conocidas
recomendaciones para ocupar un puesto en una organizacin respaldada por la
amistad concebida entre tales personas.
2.2.5.4. LA CONSANGUINIDAD
Ninguna fuente de poder organizacional puede ser mayor que el que la sangre
puede conferir al poder influyente.
Al igual que la amistad, muy difcilmente se podran separar las decisiones

objetivas a las decisiones influenciadas por la consanguinidad, siendo que sta es
ms fuerte que cualquier otro sentimiento humano, ya que como se coment con
anterioridad, las organizaciones estn conformadas al final de cuentas por
individuos, individuos que no podrn separar su lazos de sangre para con sus
familiares en las relaciones laborales.
Se tiene registrado que la mayora de las microempresas son de carcter familiar,

(Koontz, 1998; pag. 93), lo que indica que antes de que se considere a cualquier
persona para ocupar un puesto directivo en estas microempresas, naturalmente se
ocupar por un integrante de la familia, dejando atrs cualquier consideracin de
personas capaces de ejercer un puesto directivo que no sean de la familia.
Pero no nicamente se da la consanguinidad en el mencionado sector. En las

organizaciones ms grandes y privadas se dan tambin este tipo de casos que
pese a las polticas supuestas de la prohibicin de la contratacin de familiares en
33
una misma rea de trabajo, se pueden encontrar muchas de estas situaciones y

sobre todo en los puestos ms altos.
2.2.5.5. EL CONOCIMIENTO
El conocimiento dar poder de importancia a un individuo en la medida que tal
conocimiento tenga un gran valor para la organizacin, y ste no lo comparta con
cualquier persona, que por su experiencia y preparacin, resulte prcticamente
complicado, sustituir o encontrar a otra persona para ocupar su puesto.
Esto puede generar comportamientos de miembros de bajo rango, a destruir

manuales de procedimiento en que se describe cmo se hace un trabajo,
rehusarse a entrenar nuevos empleados en sus trabajos o an, mostrar a los
dems con exactitud lo que hacen, crear un lenguaje especializado y terminologa
que inhiban en los dems el deseo de conocer sus trabajos; o bien, operar en
secreto para que as una actividad parezca ms compleja y ms difcil de lo que es
en realidad.
2.2.5.6. LAS APTITUDES

Las aptitudes son los rasgos generales y propios de cada individuo que se les
distingue de los dems, como son la creatividad, el liderazgo, la habilidad de
negociacin, etctera.
En la medida que sus aptitudes sean reconocidas en la organizacin como

importantes en el desarrollo de las funciones ordinarias, las personas que tengan
estas cualidades, consiguen una gran importancia considerndoseles como
personas imprescindibles o difciles de sustituir, aunque realmente no lo sean,
pero que su misma habilidad de mostrarse ante los dems sea el de ser personas
aptas e insustituibles.
34
Como en la empresa de software Oracle Corporation, en donde sus ingenieros

considerados importantes y poderosos, gracias a su experiencia tcnica e
inventiva, los que han sido cruciales para el xito de la organizacin, colocndola
en una de las empresas vanguardistas en su ramo (Robbins, 1999; p.404).
2.2.5.7. LA POSESIN DE INSUMOS DE INTERS PARA OTROS

La relacin de dependencia entre reas, propicia situaciones inherentes en el
manejo del poder, por lo que el grupo que por su posicin en la estructura
ocupacional controla un rea no reglamentada, tiene una gran ventaja estratgica
que se utiliza naturalmente para mejorar su posicin de poder y asegurar mayor
participacin en las recompensas organizacionales (Hall, 1996; p.129).
Si por alguna circunstancia alguna persona o rea contuviera algn insumo que
fuese de gran importancia para otros, se propicia un aspecto de dependencia, lo
que genera un poder de importancia para la persona que requiera ese insumo.
Por ejemplo. Si alguna persona se le diera la funcin del registro de la hora de
entrada de los empleados, para todos aquellos que llegaran tarde, tendran la
necesidad o dependencia de registrarse en esa lista, lo que implica un poder de
importancia a partir de la dependencia de no tener faltas para que no les afecte en
sus ingresos a la hora del pago.
Otro ejemplo, y volviendo al mismo caso de la secretaria de un importante director;

en el que ya se haba comentado con anterioridad que sta posee por lo general
un gran poder influyente; adicionalmente, si alguna persona deseara concertar una
cita con su jefe, sta podra ser un verdadero obstculo para efectuarse tal cita,
por lo que dicha secretaria tendr a su alcance algo que las dems personas
buscan, lo que hace que tenga adicionalmente este tipo de poder sobre las dems
personas que buscan acercarse a su jefe.
35
2.2.6. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES DEL PODER
2.2.6.1. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES GENERALES

En otras palabras, el poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el
comportamiento de B. De modo que B acte de acuerdo con los deseos de A.
Esta definicin implica un potencial que no necesita ejercer una represalia para ser
eficaz y una relacin de dependencia (Robbins, 1999; p.396).
El poder puede existir an sin ser ejercido, por lo tanto, es una capacidad o un
potencial, aunque para algunos autores no tiene sentido si no se ejerce. En el
caso del poder legtimo, si no se utiliza para cumplir con los objetivos del rea, se
puede presentar una ingobernabilidad, dando como consecuencia resultados
desastrosos por la falta de aplicacin de autoridad que el puesto le ha conferido.
Probablemente uno de los aspectos ms importante del poder es que es una

funcin de dependencia. Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto
de A, ms grande es el poder de A en la relacin. La dependencia, a su vez, se
basa en las alternativas que B percibe y la importancia que B da a las alternativas
que A controla. Una persona puede tener poder sobre otra, si es que sta controla
algo que la anterior desea.
Este ejercicio de poder se basa en las fuentes e instrumentos de poder, as como

de dicha dependencia, para que A obtenga una respuesta de B (Ver figura 1).
FUENTES INSTRUMENTOS DEPENDENCIA
La Personalidad Poder Coercitivo

La Propiedad Poder Compensatorio
La Organizacin Poder Condicionado
ORDEN
A B
RESPUESTA
Figura 1. Relacin de las fuentes e instrumentos generales de poder.
36
En el siguiente esquema se muestran las distintas situaciones que se tienen

dependiendo de la situacin de A con respecto a los tipos de poder que pueda
obtener en cierto momento; la situacin en que pueda estar B dependiendo de su
dependencia o condicionamiento; los diversos tipos de respuesta de B sobre A
(BA), y finalmente los distintos tipos de reacciones que A puede mostrar a B
(AB), de acuerdo a la respuestas recibidas previamente de B (Ver Tabla 1).
REACCIN
NIVEL DE AB
SITUACIN DE ACCIN SITUACIN DE
REACCIN CON SIN
A AB B
BA RESPUESTA RESPUESTA
DE BA DE BA
Fuerte a
Con Dependencia
Muy Fuerte
CON PODER
ORDEN ACEPTACIN CASTIGO
COERCITIVO
Dbil a
Sin Dependencia
Nula
Fuerte a
Con Dependencia
Muy Fuerte
CON PODER NIEGA
ORDEN RECOMPENSA
COMPENSATORIO Dbil a RECOMPENSA
Sin Dependencia Nula
Alto Fuerte a
CON PODER Condicionamiento Muy Fuerte
ORDEN ACEPTACIN RECHAZO
CONDICIONADO
Bajo Dbil a
Condicionamiento Nula
Tabla 1. Relacin tipos de respuestas y reacciones al ejercer el poder de A sobre B.
2.2.6.2. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES ORGANIZACIONALES

A continuacin se muestra la relacin que tiene cada instrumento organizacional
de poder con sus respectivas fuentes de poder, para as correlacionarlos con los
instrumentos y fuentes generales del poder (Ver Tabla 2).
37
INSTRUMENTOS FUENTES INSTRUMENTOS FUENTES

ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES GENERALES DEL GENERALES DEL
DEL PODER DEL PODER PODER PODER
PODER LEGTIMO Poder coercitivo La Organizacin

El puesto
Poder compensatorio (Representante)
La Simpata La Organizacin
La Amistad Poder coercitivo (Representante)
PODER INFLUYENTE
La Consanguinidad Poder compensatorio La Personalidad
El Conocimiento La Organizacin
PODER DE Las Aptitudes Poder coercitivo (Representante)
IMPORTANCIA Posesin de insumos Poder condicionado La Personalidad
de inters para otros.
Tabla 2. Relacin de los instrumentos y fuentes organizacionales de poder.
Ahora, en lo que se refiere al ejercicio de poder en la organizacin, ste se

muestra de una forma ms compleja, ya que, no nicamente se tienen a los
actores A y B antes descritos; sino que se requiere adems de una tercera figura
que es A, la cual ostenta mayor poder legtimo y/o influyente dentro de la
organizacin, quien puede dar a su vez, el respectivo reconocimiento de
legitimidad, influencia o de importancia a A; con el cual B, atiende las rdenes en
respuesta al poder coercitivo y compensatorio que puede emanar de A y/o A, es
decir, obedece a stas con temor a recibir represalias como sancin de sueldo,
despidos, etc.; y por otra parte, las obedece en espera de recibir alguna
compensacin como sueldo, ascenso, consideraciones, etctera.
Cabe sealar que A representa a la organizacin, y es sta la fuente general de

poder, ya que despus de todo, es quien asume el costo monetario de los sueldos
que se le pueden asignar a B en su sumisin de tipo condicionado, y por otra
parte, es sta la que al final de cuentas, asume los posibles reclamos por una
decisin de despido de B, en represalia en el ejercicio del poder coercitivo que
emana tal organizacin (Ver Figura 2).
38
FUENTES INSTRUMENTOS DEPENDENCIA

El Puesto Poder Legtimo
El Carisma
La Amistad Poder Influyente
La Consaguinidad
El Conocimiento
Las Aptitudes
Poder de Importancia
Posesin insumos
A
RECONOCIMIENTO
ORDEN
A B
RESPUESTA
Figura 2. Relacin de las fuentes e instrumentos organizacionales de poder.
En dicha tabla se muestran de forma clara los tres tipos de poder que con
anterioridad se han mencionado, as como los diversos tipos de reacciones que se
van a dar dependiendo de las respuestas que otorgue B, y de los tipos de poder
que ostente A (Ver Tabla 3).
Cabe sealar que en una organizacin, los tipos de Castigo que se presentan,
pueden ser cierto tipo de sanciones como son: los llamados de atencin,
obstruccin de aumentos de sueldo, la separacin del puesto, demandas,
etctera.
Por otra parte, los tipos de recompensa, como ya se mencion con anterioridad,
pueden ser: los ascensos, aumentos de sueldo, adquisicin de prestaciones
adicionales, etctera. Seguido de sta, el negar la recompensa, se refiere
precisamente negar tales incentivos al no recibirse la respuesta esperada al
ejercerle poder que tiene A.
39
CON RESPUESTA SIN RESPUESTA

SITUACIN DE INSTRUMENTO ACCIN DE BA DE BA
GENERAL DE
A AB REACCIN
PODER
AB
PODER
CON PODER ACEPTACIN CASTIGO
COERCITIVO
ORDEN
LEGTIMO
PODER NIEGA
RECOMPENSA
COMPENSATORIO RECOMPENSA
PODER
ACEPTACIN CASTIGO
CON PODER COERCITIVO
ORDEN
INFLUYENTE
PODER NIEGA
RECOMPENSA
COMPENSATORIO RECOMPENSA
PODER
ACEPTACIN CASTIGO
CON PODER DE COERCITIVO
ORDEN
IMPORTANCIA
PODER
ACEPTACIN DESACEPTACIN
CONDICIONADO
Tabla 3. Relacin de tipos de respuestas y reacciones al ejercer el poder A sobre B.
40
3. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
En el presente captulo se muestra la relacin que tiene un individuo en una

organizacin formal de la que obtiene su principal fuente de ingresos econmicos,
con respecto a sus necesidades (Ver figura 3); las cuales las tratar de satisfacer
recurriendo a ciertos medios que ms adelante se detallarn. Por lo que al
integrarse a una organizacin, lo har principalmente para adquirir un ingreso que
le permita adquirir insumos para solventar varias de sus necesidades.
Adicionalmente, se considera que dentro de las necesidades ms importantes se
tiene la necesidad de logro, y para ciertos individuos, el del poder (legtimo,
influyente y de importancia).
Necesidades Medios Unidad
Dinero
Resultados
Imagen Individuo
Realizacin
Comp. Polticos Coalicin
Poder Adulacin
Figura 3. Esquema del Individuo en la organizacin.
As mismo se mostrar que en el afn de satisfacer ciertas necesidades,

escalando puestos que le permitan adquirir mejores salarios y afianzar su poder
dentro de la organizacin; recurrir a distintos medios para satisfacerlos, desde el
trabajo arduo, hasta otros que podran clasificarse de muy poco valor tico.
41
3. El individuo en la organizacin
De estos medios se tienen: la obtencin de resultados importantes que pueden

servir para el reconocimiento del jefe; la imagen, que se refiere desde la
presentacin de un trabajo sobresaliente, hasta la apariencia misma de la
persona; la poltica o grilla, y finalmente la adulacin.
Por otra parte, entindase en este captulo como unidad, inicialmente al individuo
mismo y posteriormente, a las coaliciones o camarillas que unidos a su vez,
recurrirn a los medios antes mencionados, para satisfacer sus necesidades como
coalicin, lo que les permitir obtener mejores puestos con mejores sueldos, y a
su vez, afianzar su posicin de poder dentro de la organizacin, pero ahora como
grupo y no nicamente como individuo.
3.1. NECESIDADES DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

Existen varias teoras relacionadas con las necesidades del ser humano, como
son: la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow; la teora de
la motivacin-higiene de Frederick Herzberg; la teora de las expectativas; etc. De
las cuales se han concebido, nombrado y estudiado docenas de necesidades a lo
largo de varios puntos de vista y precisiones de teoras previas (Hampton,
1983; p. 47).
Para este trabajo de tesis se describen en primera instancia dos grandes

clasificaciones de las necesidades del individuo: las necesidades primarias y las
necesidades secundarias.
Necesidades Primarias: tambin clasificadas como fisiolgicas y de seguridad en

la Teora de Maslow, las cuales son bsicas para el sustento de la vida humana,
tales como alimentos, agua y abrigo; que deben ser satisfechas en el grado
indispensable para la conservacin de la vida (Hampton, 1983; p. 47).
42
Necesidades Secundarias: Estas necesidades son aprendidas o adquiridas de

las cual sin ellas la vida no sera tan placentera, como son los artculos de lujo.
Por ejemplo, para satisfacer la necesidad de transportarse, podra bastar con el
uso del transporte pblico; pero para algunas personas que tienen un excedente
mayor en sus ingresos, adquieren un auto para trasladarse; y as a su vez, habr
individuos que no nicamente les bastar un auto simplemente, sino uno que
pueda reflejar una posicin o un rango social. (Hampton, 1983; p. 47).
As mismo, se mencionarn 3 principales necesidades que tiene un individuo al

integrarse a una organizacin: El dinero, el logro y el poder.
3.1.1. DINERO
Se puede decir que ste es el principal de los motivos por los que se integra un
individuo a una organizacin formal. La fuente de ingresos con la que podr
solventar varias de sus principales necesidades, ya que con el dinero podr
comprar los insumos necesarios para saciar el hambre, proveerse de un lugar en
donde vivir, comprar ropa para abrigarse, etctera.
Posteriormente, ya satisfechas las necesidades fisiolgicas, se tienen a todos los

dems insumos que el individuo considere necesarios, como son el transporte, la
educacin, la recreacin, etctera.
Dependiendo del ingreso de dinero, se empiezan a generar ciertas necesidades

que pueden considerarse como de Estatus, ya que las necesidades descritas
con anterioridad, se solventan, pero con mayor exigencia o lujo, lo que implica que
se requiera del consumo de bienes y servicios con un valor monetario ms alto.
As mismo, el dinero es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida

mnimo, y la organizacin se convierte para muchas personas en la principal o
43
nica fuente de ingresos, con el que podr incrementar su nivel de vida, en la

medida que obtenga un mayor sueldo por su trabajo dentro de sta.
Por esto mismo, el dinero, ya sea en forma de salario, prestaciones, cualquier otro
pago de incentivo, y todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeo; puede exceder de su estricto valor monetario, ya que tambin puede
significar tanto categora como de estatus social, como el derecho a un
estacionamiento con su nombre, una oficina grande, etctera.
3.1.2. LOGRO
Cuando esta necesidad es particularmente fuerte en una persona se manifiesta
con frecuencia como una preocupacin intensa por la fijacin de metas de
actividades moderadamente riesgosas y moderadamente difciles, en la lucha por
lograrlas, en la obtencin de retroalimentacin sobre el desempeo y en la
obtencin de reconocimiento por el xito (Hampton, 1983; p. 64). Toda vez que
tambin esperan verse reconocidos dentro de la organizacin con ascensos
dentro de ella y si no fuese posible su crecimiento en puesto, s un reconocimiento
en el aumento de sueldo.
Cabe sealar que por lo general, los puestos que proporcionan desafos,
posibilidad de ascensos y el uso de capacidades creativas o de expresin, son
agradables y hasta esclarecedores para el individuo, ya que las formas en que la
gente reacciona a su trabajo es la resultante de sus propias expectativas dentro de
la organizacin que lo emplea (Hall, 1996; p.5).
Uno de los aspectos ms importantes que la organizacin ofrece al individuo se

encuentra en trminos de colocacin o logros de los individuos dentro del sistema
de estratificacin social. La divisin del trabajo dentro de una organizacin y la
diferenciacin entre organizaciones, da como resultado una situacin donde se
asignan oportunidades y recompensas desiguales a los puestos organizacionales.
44
stas estn presentes ante la llegada de cualquier ocupante especfico del puesto.
Las organizaciones entonces acoplan a los trabajadores con los puestos; y de esta
manera, las organizaciones se convierten en el proceso por el cual se lleva a cabo
la estratificacin, el cual es un proceso dinmico. Cuando las organizaciones
estn creciendo, hay ms oportunidades de ascenso; y cuando las organizaciones
estn declinando, disminuye la estructura de oportunidades (Hall, 1996; p.7).
3.1.3. PODER
David McClelland comenta que la meta de la motivacin del poder es sentirse
poderoso. Las personas logran o intentan lograr esto de diversas maneras; por
ejemplo, elaborando fantasas sobre s mismos en cuanto a tener impacto sobre
otros, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio,
fortalecerse a s mismos, hacerse ms atractivos, etctera. (Hampton, 1983; pp.
62,63)
Como ya se coment, el poder para algunos individuos toma una importancia

especial, sobre todo porque los que tienen acceso a los instrumentos de poder,
poseen una atraccin natural para ejercer su influencia y vivir al amparo de su
sombra (Galbraith, 1988; p.58). Se dice que las atribuciones que el poder otorga,
seduce de manera natural, por lo que para algunos individuos harn lo que sea
posible para conservarlo como una vital necesidad.
Por otra parte, se comenta que desde siempre y hasta ahora a la riqueza y al
poder se les puede considerar hermanos de sangre; ms que eso, pareceran
ser de una misma sangre que aparentemente correran por cauces diferentes,
pero que siempre van hacia el mismo lugar y que al final se juntan
inexorablemente (Mares, Roberto; Prlogo de El Prncipe, Maquiavelo, Nicols;
2002; p. 5).
45
Y es que en una organizacin, el afianzamiento de poder, implica por lo general,

mejores puestos, que es sinnimo de mejores sueldos, y por lo tanto mejores
condiciones de vida, o al menos le permitir sostener su puesto en la
organizacin.
Por otro lado, partiendo nuevamente de la definicin de Max Weber sobre el poder
como la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras
personas; cabe sealar un aspecto importante en esta definicin que es el ego,
el cual no es otra cosa ms que el aprecio excesivo que una persona siente por s
misma y que por lo general tiene como objetivo el de ganar y la necesidad de
demostrar el triunfo propio y sentirse diferente a los dems. De aqu que entre
ms poder adquiera, ms halago alimentar a su ego; por esto mismo, no es
extrao que ciertas personas, principalmente eglatras busquen sin medida el
poder como una necesidad de satisfaccin a su ego, tomando en cuenta los tres
tipos de poder que se identifican en una organizacin: poder legtimo, poder
influyente y poder de importancia.
3.2. MEDIOS
A continuacin se mostrarn algunos de los medios a los que el individuo recurre
para satisfacer sus necesidades en la organizacin, de los cuales se mencionarn
cuatro principales clasificaciones: Los Resultados, la Imagen, la Poltica y la
Adulacin.
3.2.1. LOS RESULTADOS

Muchas de las obras, principalmente de administracin, se enfocan
fundamentalmente a la optimizacin de resultados, de la forma en que los
administradores deben implementar en sus reas para reducir los tiempos y
costos, y as, a su vez, la maximizacin de ingresos a travs de estrategias
operativas y de mercadotecnia para obtener ms clientes y conservar los propios.
46
El individuo que desea sobresalir en su rea, se empea en lo que corresponde a

sus alcances, obtener resultados satisfactorios que finalmente estriban en reducir
los tiempos y costos, trabajar con calidad, y en su caso, obtener ms ingresos por
medio de la inclusin de ms clientes y de la consolidacin de los que ya se
tienen; por lo que se recurre a las distintas tcnicas, filosofas y corrientes que han
surgido y siguen apareciendo, como la reingeniera, la calidad, el liderazgo
efectivo, CRM (Costumer Relationship Managment), etctera.
Por esto mismo, el individuo trata de que su trabajo sobresalga, todo con miras de
dar resultados positivos que puedan convencer y complacer a su jefe, para estar
en posicin de solicitar y ganarse si no un puesto mejor, un mejor salario por sus
resultados.
3.2.2. LA IMAGEN
El trmino Imagen que aqu se presenta, se refiere al agregado extra que se
genera adicionalmente a la entrega de un excelente resultado. Cabe sealar que
no se deben confundir ambos conceptos, los resultados y la imagen, aunque en la
prctica deberan estar directamente relacionados.
Por ejemplo, un rea de estadstica se esforzar por tener un resultado muy

cercano al indicador que se est infiriendo, la fecha y la calidad de la informacin
pueden ser inmejorables; pero si este resultado se muestra por una persona que
no se esmera por mostrarlo en forma apropiada, no pasar de ser ms que un
simple resultado satisfactorio y no sobresaliente, en el que el esfuerzo empleado
puede ser pasado desapercibido.
El concepto de forma apropiada previamente empleada, no quiere decir que no

haya sido verdaderamente apropiada como tal, sino en muchas de las ocasiones,
47
se puede mostrar el trabajo de forma que no se aprecia el esfuerzo empleado y la

importancia del resultado.
El agregado extra que aqu se menciona, abarca a varios aspectos como son la
imagen misma de la persona. Esto es, desde su aspecto personal, hasta la
vestimenta y accesorios que emplea.
Mucho se comenta que como te ven te tratan, y aunque este aspecto no debera
ser determinante en la evaluacin del trabajo de una persona,
desafortunadamente la apreciacin de la imagen de sta, para algunos jefes
puede ser determinante en su percepcin laboral. Por esto mismo, no es raro
encontrar a gente muy atractiva en puestos importantes, en los que sus
resultados, no sean precisamente los ms convincentes. Por esto mismo, muchas
personas invierten bastante dinero en su imagen que si no debiera ser relevante,
en la prctica as pareciera ser (Robbin, 1999; p.416).
Otro agregado al que hace referencia este concepto de imagen, es lo que se le

puede llamar la venta del trabajo; esto es, el tipo de palabras empleadas, el tono
de voz utilizado, y sobre todo la forma en que una persona presenta o vende su
trabajo, de tal forma que la otra persona se lo compre o se convenza de que es
un trabajo sobresaliente o distinguido. Aunado a ste, cabe incluir la imagen del
trabajo mismo, como son las presentaciones agradables, el uso de tecnologa
vistosa, el empleo de formatos elegantes, entre otros, que resalten un trabajo.
Desafortunadamente, este medio no debera ser determinante para que el trabajo

de una persona fuese reconocido como tal. En la prctica, la percepcin que
ciertas personas tengan sobre otras, en cuestiones de valoracin de resultados,
tiende a ser sesgada por la apariencia de la persona, la forma de presentar el
trabajo y de la falta de venta que carezca la misma.
48
3.2.3. LOS COMPORTAMIENTOS POLTICOS

Otro medio al que se recurre frecuentemente por algunos individuos para
satisfacer sus necesidades en la organizacin, es el uso de la poltica, entindase
a sta como el comportamiento de ciertos miembros que tienen un objetivo
egosta encaminado a distorsionar las situaciones, los resultados y las acciones de
las personas, todo con miras de destruir a los dems para sobresalir en una
organizacin. Y es que como resultado de esta poltica se pueden obtener como
resultado la distribucin de los beneficios y los perjuicios dentro de una
organizacin (Robbins, 1999; p.410).
En el argot de algunas empresas se emplea la palabra grilla o politiquera para

denotar este tipo de acciones nada ticas y que en muchas ocasiones no se
pueden identificar las verdaderas intenciones de estos miembros, que con el
pretexto de su falso inters en la organizacin, tratan de hacer quedar mal a los
dems miembros.
Comenta Abraham Zaleznik que el poder y la poltica son palabras sucias, sucias
en el sentido de que jams se van a aceptar como tales abiertamente como
objetivo y medio respectivamente, y es que a las organizaciones de negocios se
les considera estructuras polticas que contemplan tanto una base para el
desarrollo de carreras ejecutivas, como una plataforma para la expresin de
intereses individuales (Zaleznik, 1970; p.15).
Los comportamientos polticos son de diversas formas, retener informacin clave

por parte de los tomadores de decisiones, delatar, esparcir rumores, filtrar
informacin confidencial acerca de las actividades organizacionales a los medios
de comunicacin, intercambiar favores con otros en la organizacin en beneficio
mutuo y cabildear en beneficio o en contra de un individuo en particular o
alternativa de decisin especficos (Robbins, 1999; p.410).
49
3.2.4. LA ADULACIN
La alabanza excesiva e interesada para conseguir el favor de una persona, de
ninguna manera puede ser bien vista en ningn contexto, ms sin embargo, es
uno de los medios que algunos individuos emplean como medio para ganarse a
una persona, y de esta manera obtener poder influyente.
Y es que para ciertas personas tan hambrientas, sedientas de que se les

muestre aprecio, tragan cualquier cosa, as como un hombre hambriento puede
comer hierbas y lombrices. (Carnegie, 1999; p.59), y de esta manera, se dejan
atrapar de estas personas que lo nico por lo que las alaban y por lo que se
vuelven serviles es meramente por el inters propio, ms que por un aprecio o
simpata sincera.
3.3. UNIDAD
Como unidad se denota en este trabajo a la entidad reconocible que busca
satisfacer sus necesidades dentro de la organizacin y que puede ser desde un
solo individuo a un grupo de individuos que se unen a su vez, para formar
coaliciones o camarillas, para que de esta forma, adquieran ms fuerza, para que
en conjunto y recurriendo a los medios antes mencionados, puedan cumplir sus
objetivos comunes, obteniendo mejores puestos lo que implica mayores sueldos y
ms poder en conjunto, lo que puede a su vez, consolidar su posicin dentro de la
organizacin como coalicin o grupo de camarillas.
3.3.1. EL INDIVIDUO
Se parte del individuo como la primera entidad de unidad, el cual requiere
satisfacer sus necesidades propias e individuales dentro de una organizacin.
Como ya se mencion anteriormente, el individuo tiene diferentes tipos de

necesidades, y al integrarse a una organizacin va a intentar satisfacerlas, las
50
cuales se pueden reducir a tres principales: el dinero, el logro y para algunos, el

poder.
Uno de sus objetivos primarios puede ser el formar parte de una coalicin o un
grupo de camarillas, los cuales, posteriormente se pueden convertir en un medio
que a su vez, le permita cumplir ms rpida y slidamente sus necesidades.
Aquellos que estn fuera del poder y que procuran estar dentro, tratarn
primero de incrementar su poder individualmente. Comenta Stephen P. Robbins,
Por qu compartir los trofeos si uno no tiene que hacerlo? Pero si esto resulta
ineficaz, la alternativa es formar una coalicin, ya que hay poder en el nmero
(Robbins, 1999; p.406).
3.3.2. LAS COALICIONES

Cuando no se han obtenido los resultados deseados individualmente, se recurre a
formar parte de una coalicin o un grupo de camarillas, ya que hay poder en el
nmero, es decir, la unin de varias persona conjuntando sus habilidades y
destrezas por la fortaleza de su grupo, traer como consecuencia una ventaja en
habilidades que individualmente se podra carecer.
El individuo al formar parte de coaliciones podr ejercer poder ya que desea

ampliar su nicho desde el cual pueda ejercer influencia, ganar premios y
progresar en su carrera. La relacin de unin de las coaliciones estriba en la
amistad en donde los principios, intereses, afinidad, objetivos, gustos, etc.; los
mantendr unidos (Robbins, 1999; p.407).
La forma natural de obtener influencia es convertirse en un poseedor de poder.

Por tanto, aquellos que lo desean tratarn de construir una base de poder
personal. Pero, en muchos casos, esto podra ser difcil, arriesgado, costoso o
imposible. En tales casos, se harn esfuerzos para formar una coalicin de dos o
51
ms fuerzas externas que al unirse, pueden combinar sus recursos para

incrementar sus respectivas recompensas.
En primera instancia, las coaliciones en las organizaciones a menudo buscan

maximizar su tamao. Tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el
poder necesario para lograr sus objetivos. Es necesario que las coaliciones en las
organizaciones procuren una base amplia que apoye sus objetivos. Esto significa
extender la coalicin para satisfacer tantos intereses como sea posible. La
expansin de la coalicin para facilitar la integracin de un consenso.
Otro aspecto acerca de las coaliciones se relaciona con el grado de

interdependencia dentro de la organizacin. Es ms probable que se creen
coaliciones donde hay una gran cantidad de tareas e interdependencia de
recursos. En contraste, habr menos interdependencia entre las subunidades, y
menos actividades de formacin de coaliciones donde las subunidades son en
gran medida, autosuficientes o los recursos son abundantes.
52
4. EL INDIVIDUO Y EL PODER
En este captulo se presentan las distintas relaciones que se tienen por parte de
un individuo con respecto al poder que se tiene en una organizacin; en donde se
muestran algunas de las posibles situaciones o causas que se pueden dar para
que tal individuo est expuesto a buscarlo; algunas disfunciones que se pueden
generar en su ejercicio; as como algunos factores que podran inducir el mal
manejo de ste, anteponiendo usualmente sus intereses personales por encima
de los de la organizacin.
4.1. CAUSAS PARA BUSCAR EL PODER

A continuacin se muestran dos principales motivos para obtener el poder, el
primero, como ya se coment, ayudar a cumplir ms pronto sus objetivos
personales dentro de una organizacin, obteniendo mejores puestos y por ende,
mejores sueldos. Por otra parte, el temor a perder su fuente de ingresos
econmicos, sobre todo por algunas personas que por su falta de preparacin
profesional y/o por su edad avanzada, sera difcil o prcticamente imposible
encontrar otro empleo, por lo que, ms que para cumplir sus objetivos personales,
buscan el poder para al menos seguir permaneciendo dentro de la organizacin.
4.1.1. EL PODER COMO MEDIO PARA LA REALIZACIN DE

OBJETIVOS PERSONALES
Nuevamente se hace referencia que para ciertas personas toma una gran
importancia la posesin de poder, en primera instancia porque ste seduce para
aqul que vive bajo el amparo de sus beneficios, y por otra parte, ste puede
ayudar a obtener mejores puestos dentro de una organizacin.
53
4. El individuo y el poder
Se dice que la burocracia administrativa sirve a los intereses de la lite

gobernante (Hall, 1996; p.10), y es que muchas de las reglas, estrategias y
posiciones las definir precisamente la coalicin que tenga mayor poder dentro de
la organizacin, ya que el control se halla en manos de los administradores
corporativos, en lugar de los dueos especficos.
La inversin de un individuo en la organizacin, las alternativas que percibe y las

expectativas de xito influirn en el grado en el cual pondr en prctica los medios
antes descritos para obtener poder. Si un individuo tiene pocas expectativas de
xito al utilizar medios no ticos, sera improbable de que tratara de emplearlos
nuevamente.
4.1.1.1. LA COMPARACIN
Una de las situaciones que en un momento dado puede despertarle a un individuo
el ansia de conseguir mejores puestos y/o poder, es el de la comparacin de su
situacin con sus semejantes, sobre todo si stos han mejorado en situaciones
similares.
McClelland propone su teora de la comparacin tomando en cuenta que un

individuo es un ser social, que se podr comparar con amigos, vecinos,
compaeros de trabajo, colegas en otras organizaciones o con empleos pasados
que ellos mismos han tenido. Este contacto hace que se efecte la comparacin
de su situacin con respecto a otras personas de su misma situacin profesional,
sexo, edad, etctera.
Segn esta teora de la equidad (Robbins, 1999; p.415), existen cuatro

referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente

dentro de su organizacin actual.
54
2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin

fuera de su organizacin actual.
3. interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin
del empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin
del empleado.
Esta teora comenta que se tienen cuatro variables de moderacin: el gnero, la

antigedad en el puesto, el nivel en la organizacin y la cantidad de educacin o
nivel profesional. Tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el
mismo sexo.
Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienen poca
informacin acerca de los dems que estn en ella, as que se apoyan en sus
propias experiencias personales. Por otro lado, los trabajadores con larga
antigedad se apoyan ms en sus compaeros para hacer comparaciones. Los
empleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones profesionales y con
mayores niveles de educacin tienden a tener ms informacin acerca de la gente
de otras organizaciones. Por tanto, estos grupos de empleados harn ms otras
comparaciones externas.
Adems, reconoce que a los individuos les interesa no slo la cantidad absoluta
de premios que reciben por sus esfuerzos, sino tambin la relacin de esta
cantidad con la que reciben los dems. Elaboran juicios sobre la relacin entre lo
que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. Con base en las
aportaciones de uno; tales como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la
competencia. Los beneficios se comparan con el nivel de salario, ascensos,
reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desbalance en su
razn beneficios-aportaciones con relacin a los dems, se crea una tensin. Esta
tensin proporciona las bases para la motivacin, para que la gente luche por
aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia.
55
As mismo, si un individuo encuentra que otra persona en aparente situacin

similar o desventajosa, obtiene un ascenso de puesto o un incremento en su
sueldo, surge una inevitable comparacin, lo que propicia que en muchas de las
ocasiones a las personas cuestionen su situacin, lo que puede provocar un
sentimiento de superacin y crecer dentro de la organizacin, adems de afianzar
ms poder para mejorar su situacin y obtener mayores ingresos, si es que tal
sentimiento de inquietud estaba en estado esttico, hasta antes de que surgiera
tal comparacin.
4.1.1.2. CANTIDAD DE PODER

Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es la cantidad de poder que un
individuo pueda adquirir en una organizacin.
Tal cantidad de poder que aqu se hace referencia, no es en el sentido de que se

proponga una mtrica para medir el poder, sin embargo, si se puede hacer una
comparacin que cierta persona ha adquirido ms poder que otra, dependiendo
del tipo de poder que se tenga:
Poder legtimo: Este es el ms evidente y reconocible dentro de una

organizacin, el cual puede identificarse fcilmente observando el escalamiento de
una persona en el organigrama formal, ya que entre ms alto sea el puesto, ms
poder se habr obtenido. Esto debido a que un nuevo puesto ms alto implica
mayores responsabilidades aunadas a una serie de atributos que el mismo puesto
otorga.
Por lo general, el aumento de poder legtimo viene acompaado de una serie de

compensaciones como sueldos mayores, aumento en prestaciones y sobre todo
un impacto ms alto en las rdenes que d a los integrantes con niveles ms
bajos en la organizacin, ya que dentro de los atributos que el nuevo puesto
56
comparte, est la posibilidad de aplicar una sancin ms severa a aquellos que

no cumplieran con su rdenes.
Las sanciones como ya se coment anteriormente, pueden ser desde llamados

de atencin ms severos, cancelaciones de aumentos de sueldo, hasta incluso la
separacin de la fuente de trabajo.
Poder influyente: Entre ms cercano se encuentre de cierta persona que tenga

un alto poder (el cual puede ser legtimo, influyente o de importancia), ms poder
influyente se obtendr; as mismo, entre ms poder tenga esta persona
importante, ms poder influyente podr transferir a sus adeptos.
Volviendo nuevamente al ejemplo de la secretaria de un director general, sta

como ya se coment anteriormente, tendr poder legtimo mnimo dentro de una
organizacin, pero al ser una persona muy cercana a alguien que tenga un poder
legtimo alto, le es transferido un poder influyente alto, el cual puede ser
comparado con la cantidad de poder influyente que se le pudiera transferir a la
secretaria de un gerente de un rango ms bajo.
Poder de importancia:
La cantidad de poder en este caso estar en funcin a la escasez o dificultad que
se tenga de conseguir a otra persona con los mismos conocimientos, aptitudes,
facultades o destrezas.
De esta manera, entre ms difcil sea encontrar un reemplazo para ocupar un

puesto, el grado de conocimientos tcnicos, las habilidades que se posean como
la facultad de negociar; ms poder de importancia le ser reconocida a otra
persona.
57
Acumulacin de poder:
As mismo, en la medida en que una persona adquiera los tres instrumentos
organizacionales de poder: legtimo, influyente y de importancia; en esa medida
acrecentar su poder, aunado a su vez, la cantidad de poder que se adquiera por
cado uno de estos instrumentos; es decir, si una persona tiene un puesto alto,
como el de director general (poder legtimo) que tenga excelentes relaciones con
los accionistas (poder influyente), consiga buenos resultados, tenga buena
imagen y sea muy difcil de encontrar otra persona con sus mismas cualidades o
aptitudes (poder de importancia); esta persona tendr un poder enorme por
encima de otras personas dentro de la organizacin.
La cantidad de poder cambia con el transcurso del tiempo, y vara de diferentes

maneras de situacin a situacin. Por lo general, los factores que conducen a un
incremento o reduccin podran no tener un impacto rpido o repentino, salvo en
casos de movimientos estructurales que se presenten sbitamente, en cuyo caso,
la cantidad de poder en la organizacin cambia de manera significativa.
Para algunos autores la cantidad de poder la consideran fija, un juego de suma

cero, ya que consideran que si una persona o grupo gana poder, otra persona o
grupo lo estar perdiendo, por lo que se considera que se desarrollan actos de
poder dentro de un marco de cantidad fija (Hall, 1996; p. 132).
LIDERAZGO
Otro aspecto que no puede ser omitido, es el de liderazgo. Existen diversas
definiciones de ste, por lo que no se ha acordado con una definicin nica; as
como la existencia de diversas teoras que lo tratan de explicar, como son: Los
Rasgos del Liderazgo, Estilos de Liderazgo, La Situacin del Liderazgo, La Rejilla
Gerencial del liderazgo, etctera.
58
Algunas teoras sealan ciertas caractersticas que algunos lderes poseen como
son: un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas;
enorme vigor y perseverancia en el cumplimiento de metas; el ser aventurado y
original en la solucin de problemas; el tener un fuerte impulso para tener iniciativa
en situaciones sociales; confianza en s mismo y un sentimiento de identidad
personal; disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones;
disposicin para mitigar tensiones interpersonales; disposicin para tolerar
frustracin y retrasos; habilidad par influir en otras personas y capacidad para
estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la
vista (Hampton, 1983; p. 375-376).
Otras teoras hablan de que la situacin determinar que ciertos estilos de

liderazgo sean efectivos, y que en otras condiciones o circunstancias, tal liderazgo
no se lleve a cabo.
Pues bien, cuando se logra compaginar tanto la satisfaccin de las personas

propiciando la cohesin del grupo, y un alto grado de productividad; se podra
decir que se logra un liderazgo efectivo, hecho que origina una especie de
dependencia de ese lder, ya que tal grupo difcilmente trabajara de igual forma
con otra persona que no la consideren como tal.
As, de esta forma se adquiere una especie de Poder de Importancia dentro de la

organizacin, debido a sus habilidades y a los resultados que ha generado con su
grupo de trabajo, lo que en una organizacin le brinda un mayor de poder, debido
a que en muchas ocasiones, los altos directivos conocen de esta situacin y saben
que sera bastante complicado en remplazar a este lder en su puesto.
4.1.2. TEMOR A PERDER FUENTE DE INGRESOS

Pueden considerarse diversos motivos por los que las organizaciones recurren a
la reduccin del recurso humano, como son los ajustes de personal para reducir
59
los gastos operativos y la implantacin de proyectos de optimizacin, como es la

reingeniera que indebidamente es relacionada con el recorte de personal.
Cuando las organizaciones recortan personal para mejorar la eficiencia, se hacen

reducciones en los recursos. Los individuos al sentirse amenazados con la
prdida de sus puestos, podran comprometerse a acciones ilegtimas para
salvaguardar lo que tienen. Pero cualquier cambio, en especial aquellos que
implican una reasignacin significativa de los recursos dentro de la organizacin,
tiende a estimular el conflicto recurriendo en muchos casos a la poltica, entre
otras acciones para conservar su empleo (Robbins, 1999; p.415).
Y es que resulta que entre menos poder se tenga en la organizacin, ms

expuesto estar un individuo a ser separado de su puesto en el momento que
haya un recorte de personal, ya que es menos probable que se despida a
directores ejecutivos poderosos cuando sus organizaciones estn trabajando
pobremente, que a sus subordinados ms dbiles (Hall, 1996; p.133).
Por esto mismo, algunos empleados, principalmente los que carecen de una
preparacin profesional, amn de un gran poder legtimo y/o influyente; tratan de
desarrollar un poder de importancia en su rea de trabajo basada en su
conocimiento, por lo que, en ocasiones pueden incurrir a la destruccin de
manuales de procedimientos en los que se describe cmo se hace un trabajo,
rehusarse a entrenar nuevos empleados en sus trabajos o an, mostrar a los
dems con exactitud lo que hacen, crear un lenguaje especializado y terminologa
que inhiban en los dems el deseo de conocer sus trabajos, todo con el propsito
de hacerse importantes y estar menos expuestos a los recortes de personal.
Como una realidad lamentable, el pas se ha caracterizado por la vulnerabilidad de

su situacin econmica, situacin que ha propiciado grandes crisis, lo que ha
ocasionado a su vez, enormes prdidas de empleos, los cuales no son fciles de
recuperar por la gente de edad avanzada y con menos preparacin profesional,
60
situacin de la que mucha gente est consciente por lo que recurre a los medios
que sean necesarios para obtener una mejor posicin dentro de la organizacin,
sobre todo, en los ajustes de personal.
4.2. DISFUNCIONES OCASIONADAS EN EL EJERCICIO

DEL PODER
Por disfunciones, se entender a aquellas situaciones o acciones que se sesgan

de lo que deberan de ser, conforme a las funciones correspondientes de un
puesto y que por lo general estn muy lejos de considerarlas ticas.
Tambin, de acuerdo a la cantidad de poder que una persona haya adquirido en

una organizacin, en ese mismo sentido ser el grado de distorsin que puede
impactar con sus decisiones, al utiliza su poder en situaciones abusivas y
obstructivas, todo en perjuicio de la organizacin por completo.
4.2.1. ABUSO DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

En primera instancia se tienen algunas situaciones que por lo general son en
esencia abusivas, ya que aprovechando del poder adquirido dentro de una
organizacin, ciertas personas incurren en actos que si bien no son en su
beneficio personal, s son en perjuicio de la organizacin.
A continuacin se mencionan algunas de estas acciones o situaciones, que van

desde la imposicin de funciones inconsistentes, fuera de las establecidas en el
puesto, hasta el acoso sexual en el que principalmente, las mujeres son vctimas
de tales abusos.
4.2.1.1. DISTORSIN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Esta es una de las disfunciones en el ejercicio del poder ms evidentes, ya que
aquella camarilla o coalicin que tenga ms poder en una organizacin es la que
61
por lo general se ver beneficiada en el tamao de su estructura, aumentando

considerablemente el nmero de puestos, por lo que si se observa el organigrama
se podr observar la creacin de cargos con funciones redundantes, algunas,
inclusive injustificadas y otras desconocidas.
Usualmente la camarilla que tenga ms poder, en la estructura en donde se

encuentra es por lo general la que usualmente es ms grande; y es que cuando
esta camarilla ha podido posicionarse en el agrado, reconocimiento e
importancia con los que autorizan los altos puestos, no es raro ver cmo la
creacin de puestos va aumentando; entre otras cosas, para protegerse de los
despidos desproporcionales que las empresas mexicanas acostumbran hacer sin
importarles en lo absoluto la importancia de la existencia de un puesto o no.
Adicionalmente, se aprovecha la creacin de estos puestos para rodearse y

apoyarse en ocasiones de, personas de su confianza que en el transcurso del
tiempo van conociendo y que aprovechan la oportunidad de integrar a su
estructura a su gente para hacerse ms fuertes y afrontar a otras camarillas en
donde la lealtad de sus agremiados es indispensable en su lucha por ganar poder
dentro de la organizacin.
Cabe sealar que usualmente cuando la camarilla con ms poder lo pierde, o se

suplanta la cabeza de sta, la organizacin entra en una etapa de ajuste en
donde en muchas ocasiones la estructura se ve modificada, principalmente,
cuando la cabeza de la camarilla es sustituida por un miembro ajeno a dicha
camarilla, este nuevo integrante que empieza a hacer ajustes en la estructura, por
lo que elimina ciertos puestos y crea nuevos para su gente de confianza.
62
4.2.1.2. IMPOSICIN DE FUNCIONES INCONSISTENTES FUERA DE LAS DEL

PUESTO
Aqu no se refiere a que constituya un abuso todas las acciones que estn fuera
de las descripciones de un puesto, sino ms bien de aquellas que estn
encaminadas al beneficio sustantivo de una persona.
Un caso de estas situaciones es por ejemplo, cuando un jefe abusando de su

puesto y de la necesidad de un subordinado, solicita en el mejor de los casos,
favores muy personales como son el pago de ciertos servicios como el telfono,
luz o pagos bancarios.
Se ha tenido conocimiento de casos en el que ya ni siquiera son solicitados los

favores, sino impuestos; y las acciones ya no van en actividades como el pago de
servicios personales, sino que van en actividades fuera del lugar y horario de
trabajo.
Se tiene conocimiento del caso de una subdirectora de una oficina gubernamental

que obligaba a sus empleados a que le hicieran trabajos domsticos como el
quehacer de su casa, lavar y planchar su ropa, hacer la comida y utilizar a algunos
de ellos como su chofer. Las personas eran de baja escolaridad y de edad
madura, por lo que conseguir otro empleo era muy complicado aunado al enorme
poder que tena la funcionaria dentro de esa organizacin.
4.2.1.3. FRAUDES
Otro de los abusos del poder en las organizaciones clasificada como disfunciones
ocasionadas en el ejercicio del poder, son los fraudes, que repercuten de manera
directa en toda la organizacin, propiciados de alguna forma por el exceso de
confianza y la falta de revisin de los controles internos establecidos precisamente
para evitar este tipo de acciones dolosas.
63
Fraude provienen del latn Fraus, udis, fraudis que es genitivo de fraus y significa
engaar, usurpar, despojar. Gramaticalmente significa engao o accin contraria
a la verdad o rectitud.
En el cdigo penal para el Distrito Federal, en materia del fuero comn y para toda
la repblica en materia del fuero federal, en su artculo 386 se define al fraude de
la siguiente forma: comete delito de fraude el que engaando a uno o
aprovechndose del error en que ste se halla se hace ilcitamente de alguna cosa
o alcanza un lucro indebido.
Segn la revista expansin, en un estudio internacional sobre el efecto del fraude

en las empresas realizado en mayo de 1998 por Ernest & Young Fraud
Investigation Group, muestra que la mayora de los fraudes ms destacados
fueron cometido por la alta gerencia, en donde el 83% de los casos de estafa,
intervino el director general o el director de finanzas de la empresa. En estos
casos, las prdidas causadas por los altos mandos son 16 veces superiores
respecto de los delitos cometidos por otros empleados (Lara, 2003; p. 23).
Por otra parte, en este mismo artculo se muestra que el 60% de los casos de
fraude, ocurrieron fuera del sector bancario y financiero, por lo que ningn sector
est a salvo de esta accin deshonesta.
Un caso de fraude puede redundar en publicidad negativa para la empresa, de ah

que no se demande a los infractores. Adems de que los delincuentes de cuello
blanco en caso de ser demandados, usualmente reciben un trato menos severo
por parte de los tribunales, aunado a los distintos recursos legales que pueden
argumentar, y que con el paso de tiempo, en muchas de las ocasiones no pisan la
crcel.
64
4.2.1.4. VEJACIONES
Otro ejemplo del abuso del poder son las vejaciones o insultos de que son objeto
algunas personas, que se encuentran en desventaja en las jerarquas de poder de
cualquier ndole, ya que no es extrao encontrar desde jefes de rea hasta
Directores Generales o Accionistas, que insultan, ofenden y denigran a sus
subordinados; dicindoles groseras, ponindoles sobrenombres, gritndoles en
frente de las dems personas, ridiculizndolos, etctera.
Esta situacin deplorable pone de manifiesto por una parte, la imposicin del
poder de denigrar a otra persona, sin que esta otra pueda defenderse por temor a
perder su empleo o por miedo a las represalias de las que pueda ser sujeta, en
caso de contestar las ofensas. Situacin que sugiere que entre mayor sea la
necesidad del puesto y la dificultad que se tenga de conseguir otro empleo, as
como la poca preparacin de las persona; sta tiendan a tolerar tales
situaciones, provocando ambientes desagradables en el clima laboral.
4.2.1.5. ACOSO SEXUAL

El acoso sexual se puede definir como cualquier tipo de acercamiento o presin de
naturaleza sexual tanto fsica como verbal, no deseada por quien la sufre, que
surge de la relacin de empleo, interponiendo impedimentos para hacer las tareas
o un condicionamiento de las oportunidades de ocupacin de la persona
perseguida.
Un factor importante en este concepto es precisamente el del poder, ya que las

personas que se ven amenazadas por el acoso sexual, son debido principalmente,
a su posicin de desventaja con respecto al poder que la otra persona posee en
una organizacin, es decir, las personas que usualmente se ven expuestas a un
acoso sexual ste proviene principalmente por personas que tienen un puesto
mayor o una posicin ventajosa dentro de la organizacin, la cual no implica
precisamente que siempre tenga que provenir de un hombre a una mujer, sino
65
ms bien de la relacin de poder que pueda ser ejercida para obtener ciertos fines
de carcter sexual.
El acoso sexual da por resultado un ambiente de trabajo hostil, que puede

ocasionar que la persona acosada deje su empleo para no afrontar el problema, o
en muchos casos se vea en la difcil situacin de soportar el acoso tratando de
evitar el menor contacto con su agresor por miedo a perder su ingreso econmico,
situacin que termina, en muchas ocasiones con el despido o la prdida de sus
perspectivas de promocin por no haber accedido a las sugerencias que le fueron
hechas.
Este tipo de abusos de poder se ve muchas veces reforzado debido a que los
acosados usualmente no lo denuncian, ya sea por temor a perder su empleo o
por la desconfianza a poner en duda su credibilidad ante una persona de mayor
jerarqua dentro de la organizacin, situacin que hace que ciertos acosadores la
aprovechen ejerciendo el poder que tienen de manera totalmente impropia.
4.2.2. OBSTRUCCIN DE PROYECTOS QUE AMENAZAN LAS

POSTURAS DE PODER
A la obstruccin de proyectos se le considera como otra de las distorsiones en el
ejercicio del poder, y se clasifica como tal debido a que algunas personas que
ostenten cierto tipo de poder harn todo lo posible para que algunos proyectos que
son encaminados a resolver varios problemas de la organizacin; sean obstruidos
o desvirtuados de su propsito inicial, esto, debido a que amenazan muchas de
las posturas de poder, como son la reduccin de puestos, la apropiacin de
informacin, implantacin de procesos que inducen a la reglamentacin de
procesos, etctera.
A continuacin se mencionan dos tipos de proyecto como son la Reingeniera y la

Norma ISO-9000, que algunas empresas han implantado o tratado de implantar, y
66
que uno de los principales motivos por lo que se les ha obstruido, es

principalmente a que rompen con muchas de las lneas de poder segregadas a lo
largo y ancho de la organizacin.
4.2.2.1. REINGENIERA
Michael Hammer defini a la Reingeniera como la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez (Hammer, 1994; p.17)
Entonces, la Reingeniera se emplea para designar al rediseo radical de los

procesos de negocios, lo cual implica una reestructuracin de la organizacin,
situacin que implica tocar varias coaliciones distribuidas a lo largo y ancho de la
organizacin.
Esta reestructuracin usualmente no va a ser siempre vista con buenos ojos por
aquellos que van a ser afectados en sus cotos de poder, ya que como la
reingeniera implica usualmente la reduccin de la estructura organizacional;
varias de estas personas van a ser expuestas a perder sus puestos tanto el de
ellos como el de sus aliados, por lo que antes de que eso suceda, harn todo lo
posible de que esos proyectos, fracasen si no en su totalidad, s en el mayor grado
posible; y en el mejor de los casos tratar de que la coalicin se pueda colocar
dentro de alguno de los puestos que van quedar en la nueva reestructuracin, en
donde usualmente la coalicin con ms poder, ser si no la ms beneficiada, s la
menos afectada.
Cabe sealar que tanto Michael Hammer, el denominado padre de la Reingeniera

como otros autores, sugieren que la alta direccin est involucrada y
comprometida con este tipo de proyectos fundamentales para la organizacin
(Hammer, 1994; p.96), todo con el propsito de que todos estos golpes que las
coaliciones van a propinar al proyecto, se disipen y se manejen correctamente,
67
todo con el propsito del bien de la organizacin, ya que si bien, la resistencia al

cambio es uno de lo problemas a los que se deben de enfrentar, la resistencia a
perder poder en los cotos ya establecidos, es por mucho, uno de los enormes
retos a los que deben enfrentar los responsables de este tipo de proyectos con el
apoyo de la alta direccin; ya que de lo contrario se est destinado a fracasar en el
intento de mejorar a la organizacin.
4.2.2.2. CALIDAD
Otros de los proyectos importantes que las organizaciones tratan de implantar, son
los relacionados con la implementacin de sistemas de calidad, basado en las
teoras de calidad nacidas en el Japn, como son el ISO-9000, los cuales pueden
ser vistos como amenazantes por las diversas coaliciones de poder extendidas a
lo largo y ancho de la organizacin, ya que sta trata de definir los alcances y
obligaciones de todos los integrantes de la organizacin, enfocados principalmente
a la satisfaccin primordialmente del cliente y no en algunos procesos especficos,
donde pudieran estar alojados los integrantes de dichas coaliciones.
Cabe sealar que precisamente en la primera seccin de la Norma ISO-9000,

versin 2000, contempla los apartados referentes a las Responsabilidades de la
Direccin, los cuales establecen las obligaciones de sta para garantizar que su
poltica de calidad sea implantada y mantenida en todos los niveles de la
organizacin, as como el establecimiento de responsabilidad y autoridad para
otorgar a otros, la facilidad para iniciar acciones preventivas y ejecutivas para la
implantacin de soluciones, adems de garantizar la verificacin de la
implantacin de dicho sistema de calidad.
Cabe sealar que pese a que no lo comenta explcitamente la Norma ISO-9000,

enmarca como fundamental el involucramiento total del compromiso de la alta
direccin de la implantacin del sistema de calidad, ya que si no fuese de esta
forma, sera prcticamente imposible su realizacin, debido a los fuertes ataques
68
que las coaliciones tratarn de dar para que no sean tocados sus cotos de poder
en la implantacin de este tipo de proyectos.
4.3. FACTORES QUE INDUCEN EL MAL MANEJO DEL

PODER
En el presente captulo se mencionan algunas de las principales causantes por las
que una persona podra estar expuesta a utilizar el poder de manera incorrecta; y
es que cabe sealar que el poseer poder no tiene que ser considerado un acto
impropio, ya que una organizacin establece precisamente una estructura para
que pueda ser ejercido el poder legtimo, que ser necesario para cumplir con los
objetivos de la organizacin.
El poder influyente se puede dar de manera involuntaria, inclusive de forma

natural; como lo es el caso de la consanguinidad, que por el simple hecho de que
una persona sea pariente de otra, sta gozar de un poder influyente inmediato
transmitido por su familiar que tenga un alto poder dentro de la organizacin.
Cabe sealar que el tener poder no tiene que ser un hecho reprobable, de hecho,
en el caso del legtimo es necesario para distribuir poder en la estructura para
cumplir con los objetivos para los que fue creada la organizacin; sino ms bien,
los medios no ticos a los que una persona pueda incurrir para conseguirlo y del
mal uso que ste pueda darle, subordinando sus intereses personales por encima
de los de la organizacin.
4.3.1. FALTA DE COMPROMISO DE LA ORGANIZACIN CON SUS

EMPLEADOS
Tristemente cada vez son ms las empresas mexicanas que estn tendiendo a
evitar comprometerse con sus empleados, esto se ve reflejado en una serie de
medidas que pueden considerarse desleales por parte de las empresas. Por
69
ejemplo, por un lado stas piden, reclaman y exigen a sus empleados que se
comprometan incondicionalmente con la organizacin, proporcionando cursos y
desplegados para este fin en campaas institucionales; siendo que en la prctica
no existe reciprocidad alguna, situacin que origina en muchos casos
descontentos lo que puede provocar ms bien una deslealtad recproca por parte
de algunos empleados.
A continuacin se mencionan ciertas medidas que algunas empresas han tomado

para no comprometerse con su personal, entre ellos estn: los contratos
eventuales, la contratacin bajo el rgimen de honorarios, la disminucin de
prestaciones, y la negacin de derechos de los empleados.
Contratos eventuales. Esta medida aparentemente no podra parecer desleal, de

hecho algunas empresas las emplean para hacer frente a cierta temporalidad en
donde esperan recibir muchos clientes en determinadas temporadas, como es el
caso de los centros comerciales en poca navidea.
Pero cuando se sabe que algunas empresas tienen a la mayora de su gente

trabajando varios aos con contratos temporales de un mes, tres, seis, doce
meses; todo con la intencin de evitar que su gente genere antigedad lo que
implicara cierto compromiso en el pago de jubilaciones, derecho a liquidaciones
mejores remuneradas, etctera.
Pese a que algunos contratos eventuales dan liquidaciones, stas no

corresponden a las que corresponderan si se hubiera generado la antigedad
correspondiente si la persona hubiera sido contratada de base.
Contratacin bajo el rgimen de honorarios. Este tipo de contrataciones son

muy comunes, principalmente para profesionistas independientes que trabajan por
comisiones por sus servicios, los cuales no se someten a ningn tipo de
subordinacin con respecto a la persona que le proporcionan tales servicios.
70
Lamentablemente este ha sido otro de los recursos de los que se valen cada da
ms organizaciones, para evadir su compromiso con sus empleados; ya que los
contratan bajo este rgimen por periodos temporales demarcados con una
discontinuidad de al menos un da; que aunque el contrato exprese que no exista
subordinacin alguna, las responsabilidades que emanan son las mismas de los
empleados con planta; como son la permanencia en cierto lugar en la empresa,
el respeto al horario de trabajo de la organizacin, etc.; pero del cual no se tiene
derecho a prestacin alguna como son las vacaciones, aguinaldo, reparto de
utilidades, etc.; en donde el empleado no reclama tal arbitrariedad por temor a que
no se le renueve su posterior contrato eventual de honorarios.
Disminucin de prestaciones. Las empresas en vez de ser entidades que se

preocupen por el bienestar de sus empleados, incurren medidas cada vez ms
desleales como son la disminucin de prestaciones, las cuales las llevan a cabo
aprovechando ciertas circunstancias como son las fusiones, los cambios de razn
social, o simplemente como estrategias operativas en donde liquidan a sus
empleados con las condiciones de las prestaciones de su actual contrato; pero
que as mismo se le condiciona a su gente que si desean permanecer en la
empresa tendrn que firmar un contrato con menos prestaciones o con las
mnimas que marca la ley.
Negacin de los derechos de los empleados. Esta medida se efecta a travs

del manejo de ciertas leyes para deslindarse de sus obligaciones, como son el
reporte de utilidades nulas en el ejercicio financiero, medidas con las que pueden
llevar hasta dcadas sin otorgar utilidad alguna, y que sin embargo su buen
posicionamiento de stas claramente muestra que no concuerda con los estados
financieros reportados.
As mismo, hay ocasiones en que algunas empresas recurren a no liquidar a sus

empleados conforme a lo que dicta la ley, sino que proponen liquidarlos conforme
71
a un porcentaje debajo del 100%, situacin que en muchas ocasiones los

empleados aceptan por no tener recursos para apelar en un juicio laboral y por lo
tardado que pudiera ser ste; situacin que las empresas lo saben y por eso
mismo se atreven a recurrir a este tipo de medida desleal.
LA GENERACIN X
En ciertos estudios sociales se ha clasificado a algunas generaciones de
personas principalmente en los Estados Unidos, en donde se denomin por
ejemplo Baby Boomers a los que son hijos de personas que regresaron de la
Segunda Guerra Mundial, y que nacieron entre 1944 y 1955 (Barragn, 1996;
p.47).
As mismo, a los Baby Boomers, se les ha considerado padres de las personas

denominadas de la Generacin X que nacieron entre 1965 y 1981.
Las personas de la Generacin X han sido un puente entre generaciones. Han

vivido en un mundo sin Internet y estuvieron presentes cuando ste naci, al igual
que el avance vertiginoso de la tecnologa como son las computadoras
personales, los telfonos celulares, los reproductores de DVD, etc. Esta
generacin ha vivido durante el cambio y han conocido prcticamente dos
mundos, el de sus padres, los Baby Boomers y el de sus hijos, los de la
Generacin Y.
Mxico no ha sido ajeno a este tipo de cambios vertiginosos como es el uso de la

tecnologa, la cual aunque est desfasada varios aos para que llegue a nuestro
pas, stos han sido reducidos a menos de 5 aos.
El impacto de la tecnologa en las empresas ha sido radical, ya que la introduccin

de sistemas integrales al igual que ciertas filosofas como son la reingeniera de
procesos; han trado como consecuencia el despido de miles de personas,
72
situacin que ha implicado contratar personas ms capacitadas con conocimientos

de computacin, software, entre otros.
Anteriormente, las personas que ingresaban a alguna organizacin podan crecer

con ella al paso de los aos, las situaciones eran predominantemente ms
estables, por lo que la gente poda generar antigedad sin tanta contrariedad, lo
que demarcaba una cierta lealtad a la organizacin, la cual representaba de
alguna forma un medio para mantener su estabilidad econmica.
En la actualidad las organizaciones principalmente del sector privado, se estn

viendo renovadas de personal cada vez ms joven y ms capacitado, el cual
corresponde precisamente en estos momentos a la Generacin X de nuestro
pas.
Esta situacin de inestabilidad laboral no ha pasado desapercibida por el personal

de esta generacin, por lo que a sabiendas de que en cualquier momento pueden
tambin ser desfasados, no ven a la organizacin como un lugar en donde puedan
tener cierta estabilidad econmica, por ende, usualmente no sienten suya a sta,
lo que propicia que constantemente busquen otras organizaciones en donde
puedan crecer y hacer dinero, ya que si el personal es gente preparada tendrn
ms oportunidades de encontrar otro empleo.
Y es que resulta que esta generacin X se est enfocando a crecer y hacer

dinero en donde lo haya, es decir, en otra organizacin que le pueda ofrecer lo
que est buscando y no se enfocan usualmente a mantener cierta lealtad a una
sola organizacin.
4.3.2. FALTA DE TICA DE LAS PERSONAS

La palabra tica proviene del griego ethika, de ethos que significa
comportamiento o costumbre, y que se refiere a los principios o pautas de la
73
conducta humana, a menudo y de forma impropia llamada moral (del latn mores,
costumbre)
El juicio moral es el acto mental que afirma o niega el valor moral frente a una
situacin o comportamiento, y por medio de ste, se pretende la bsqueda de la
verdad de ciertas situaciones.
El juicio moral se pronuncia sobre la presencia (o ausencia) de un valor tico, en

una situacin o comportamiento concreto. Los principios morales se entienden
como direcciones del valor. Por ejemplo " ama a tu prjimo como a ti mismo", es
decir, lo que quieras para ti, hazlo a los dems.
Los principios ticos orientan y dirigen al sujeto y stos se visualizan en una

realidad concreta en sus consecuencias, identificando la presencia de un valor.
Todo comportamiento moral comienza con una decisin (que tambin es el primer
acto voluntario). Dicha decisin genera una accin donde el hombre se hace
causa, se identifica y se compromete. Por medio de la intencin motivada
inaugura un camino de accin sobre un proyecto futuro. En su decisin se
enfrentan instintivamente todos los valores y que por medio del consentimiento
dan origen al surgimiento de algo nuevo.
Pues bien, cuando algunas personas que adquieren poder en una organizacin y
carecen de ciertos valores ticos, no es extrao vrselas utilizando su poder en
acciones encaminadas en su beneficio personal y en el perjuicio de terceros;
desde la organizacin misma, hasta las personas que se encuentran a su merced.
Por ejemplo, si una persona carece del valor de la honradez, no ser extrao que
utilice su poder para robarle a la empresa todo lo que est a su alcance, desde la
justificacin de gastos pequeos como la papelera, hasta desfalcos millonarios a
los que algunas organizaciones se han visto desafortunadamente afectadas.
74
Otra situacin de falta de tica, es el respeto a las dems personas, sobre todo a
aquellas que estn por debajo de su jerarqua, situacin que propicia que ciertas
personas utilicen su poder para humillar a sus subordinados, lo que propicia la
generacin de ambientes por dems, rspidos y desagradables; ocasionados por
las groseras de todo tipo a las que son expuestas, y a veces esas personas por
miedo a ser despedidas, soportan tales humillaciones.
4.3.3. FALTA DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE

PREVENCIN Y CONTROL DE LAS DISFUNCIONES DEL PODER
Muchas de las organizaciones no ven con claridad el grave impacto que pueden
causar las coaliciones en su intento de obtener poder, de conservarlo y sobre
todo, el utilizarlo mal, en donde los empleados expuestos a tales coaliciones y la
organizacin misma por completo, sufren de los enormes problemas que se han
mencionado, principalmente por no contar con una estrategia corporativa de
prevencin y control de las disfunciones del poder, sobre todo cuando ste es mal
empleado en su ejercicio. Motivo por el cual surge este trabajo, como un intento
de exhibir la problemtica, las diferentes causas y a su vez plantear una
alternativa integral de solucin a este enorme problema que atae a prcticamente
a todas las organizaciones en menor o en mayor grado.
75
5. DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA TRATAR
DE REDUCIR EL ABUSO DEL PODER
Como se ha expuesto a lo largo de este trabajo, el poder legtimo es un

instrumento para ejercer las funciones necesarias y cumplir con los objetivos por
los que fue creada la organizacin; aunado a que dentro de sta, se puede tener
acceso a otros instrumentos como el poder influyente y el de importancia, los
cuales pueden acrecentar el impacto que una persona pueda ejercer con sus
funciones a los dems miembros que estn expuestos a los efectos de su poder.
Tambin se han mostrado algunas de las disfunciones del poder que se pueden
llegar a ejercer como el abuso del poder y la obstruccin de proyectos que
amenazan los diferentes cotos de poder de las coaliciones extendidas a lo largo y
ancho de la organizacin.
En este captulo se detalla el diseo de una estrategia integral corporativa de

prevencin y control de las disfunciones del poder, en funcin de las problemticas
aqu expuestas partiendo de sus diferentes causas posibles.
5.1 RESULTADOS PREVIOS PARA DAR SOLUCIN A

LOS ABUSOS DEL PODER
A continuacin se hace una semblanza de algunos resultados previos que se
encontraron en diversas fuentes, para tratar de dar solucin a los diferentes tipos
de abuso de poder:
Robbin comenta que los defensores del entrenamiento de la tica, sealan como
evidencia en la investigacin de este tema, una amplia efectividad de los
programas de capacitacin tica, ya que se demostr que mejoran la conciencia
moral y las habilidades de razonamiento de las personas (Robbins, 1999; p. 590).
76
5. Diseo de una estrategia para tratar de reducir el abuso del poder
Por otra parte, aunque hay un desacuerdo en lo que especficamente constituye

un acoso sexual, en los Estados Unidos las organizaciones en general, han hecho
progresos considerables en los ltimos aos hacia la delimitacin de formas
abiertas de acoso sexual contra las empleadas (Robbins, 1999; p. 409), todo por
el ambiente hostil que se genera entorno a estas prcticas inaceptables.
Cabe hacer mencin, que en algunas empresas mexicanas tienen reglamentado el

nepotismo dentro de sus polticas internas, precisamente para evitar la falta de
objetividad entre las relaciones interpersonales que se generen de la
subordinacin en el trabajo.
En el artculo de la Revista Expansin, comenta que en Mxico hay poca

informacin sobre las empresas que sufren prdidas internas, porque piensan que
difundir estos casos daa su reputacin ante clientes y proveedores
(Lara, 2003; p. 22).
En este mismo artculo se comenta que consultoras privadas calculan el 29% de

las estafas en Mxico son realizadas por empleados, por lo tanto, se trata de
errores que se podran prevenir con mejores controles internos (Lara, 2003; p. 22).
Adems seala que un socio de Deloitte & Touche en Mxico, quien tiene
experiencia en la investigacin y deteccin de fraudes en los negocios, advierte
que las organizaciones son vulnerables cuando no observan polticas de
seguridad corporativa y carecen de un cdigo de tica, as como cuando hay
exceso de confianza entre los empleados. ste comenta que las causas ms
citadas de los fraudes mexicanos fueron los controles internos deficientes, el
exceso de confianza y la colusin entre empleados y terceras partes
(Lara, 2003; p. 23).
77
Esta misma persona en el artculo, comenta que el primer paso, es comprobar los
antecedentes y referencias laborales en la seleccin del personal. Un fraude inicia
cuando se contrata a una persona deshonesta (Lara, 2003; p. 23).
Otra sugerencia de este especialista, es facilitar los mtodos de denuncia

annima, como correos de voz, buzones de sugerencias y direcciones de correo
electrnico; ya que se comenta que este mecanismo ha funcionado en los Estados
Unidos, ya que el 80% de los casos fueron descubiertos por delatores annimos.
Tambin, aade que son medidas fundamentales el entrenamiento tico del
personal, la difusin de las polticas de seguridad, la revisin constante de los
controles internos y la autoevaluacin del personal en sus actividades
(Lara, 2003; p. 23).
5.2. ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA

Como se puede observar en los resultados previos para dar solucin a los abusos
de poder; son varias las medidas que se sugieren por distintos frentes para tratar
de controlarlo; pero stas son medidas aisladas, que an integrndolas, estn
incompletas por no formar parte de una estrategia corporativa, que contemple
otros puntos como son la formacin de una comisin imparcial encargada de
definir, controlar, prevenir y darle seguimiento a estas medidas, adems de que no
se menciona el seguimiento detenido del comportamiento de las coaliciones, entre
otras medidas, como se menciona en la siguiente estrategia propuesta.
La estrategia se compone principalmente de la creacin de una comisin de

vigilancia que se encargue del seguimiento de ciertas acciones preventivas as
como de la ejecucin de otras acciones correctivas (Ver figura 4), todas
encaminadas a reducir los diversos problemas que conlleva el abuso del poder en
una organizacin, es decir, hacer lo que en el estricto sentido de la palabra, un
dueo de una empresa tendra que hacer si es que realmente est interesado en
disminuir la problemtica que ocasiona este tipo de abusos. Por lo que los
78
accionistas o dueos de una empresa tendran que pedir cuentas a esta comisin
de la aplicacin de los controles y de la supervisin de los proyectos, y no basarse
nicamente de los comentarios del Director General, ya que usualmente ste por
lo general reporta que la empresa va bien, siendo que en la prctica podra no
estarlo.
COMISIN
DE VIGILANCIA
Ej
r eo ec
ito u ci
on n
M
ACCIONES ACCIONES
PREVENTIVAS CORRECTIVAS
Figura 4. Funciones de la Comisin de Vigilancia.
A continuacin se muestra las siguientes matrices (Ver Tablas 4 y 5), en donde se

denota la relacin de los problemas potenciales a los que se puede ver
involucrada una organizacin en el abuso de poder y las medidas preventivas y
correctivas que se deben llevar a cabo:
Problemas Estrategia Preventiva

Exposicin Contratacin de gente tica.
al abuso de Difusin de la tica.
poder Plan de carrera para los empleados.
Eliminar contratos eventuales.
Despido desproporcional de empleados.
Plan de incentivos y prestaciones.
Restringir el nepotismo.
Tabla 4, Relacin de problemas potenciales y Estrategias Preventivas.
79
Relacin de problemas potenciales y Estrategias Preventivas 2
Estrategia Estrategia
Problemas Deteccin
Preventiva Correctiva
Fraudes Procedimientos Monitoreo de que Investigacin.
de control. los procedimientos Aplicacin de
Contratacin de de control se sanciones
gente tica. cumplan
Difusin de la
tica
Obstruccin Contratacin de Monitoreo del Apoyar que se

de Proyectos gente tica. Lder del d agilidad al
Contar con un Proyecto. proyecto.
lder Monitoreo del Aplicar
comprometido comportamiento Sanciones.
con el proyecto. de las
Deteccin del Coaliciones
comportamiento afines.
de las
Coaliciones
Distorsin Definicin clara Verificar que se Aplicacin de

de de las cumplan estas sanciones.
Estructuras estructuras, el definiciones.
personal Aprobacin de
necesario y sus la creacin de
funciones, as un nuevo
como su puesto.
autorizacin.
Imposicin Descripcin Monitoreo de que Aplicacin de

de clara de las se cumplan estas sanciones
Funciones funciones del definiciones
distintas personal
Vejaciones Buzn de Monitoreo del Investigacin.

Quejas Buzn de quejas Aplicacin de
sanciones.
Difusin de la
80
Problemas Deteccin
tica
Acoso Buzn de Monitoreo del Investigacin.

Sexual Quejas Buzn de quejas Aplicacin de
sanciones.
Difusin de la
tica
Exposicin Contratacin de Monitoreo que se Investigacin.

al abuso de gente tica. cumplan los Aplicacin de
poder reglamentos sanciones.
Difusin de la
tica.
Plan de carrera
para los
empleados.
Eliminar
contratos
eventuales.
Despido
desproporcional
de empleados.
Plan de
incentivos y
prestaciones.
Restringir el
nepotismo.
Tabla 5, Relacin 2 de problemas potenciales y Estrategias Preventivas.
81
Cabe sealar que se menciona que es una estrategia integral debido a que uno de
los puntos que a continuacin se comentarn no podra prevenir y tratar de
componer los problemas por s solo, sino todos los puntos en conjunto trataran de
combatir los distintos frentes que enmarca esta problemtica.
5.3. CREACIN DE UNA COMISIN DE SUPERVISIN Y

VIGILANCIA INSTITUCIONAL
El propsito de crear una comisin de supervisin institucional, es el de contar con

un organismo lo ms imparcialmente posible, el cual se sugiere, est compuesto
principalmente de gente que no haya formado parte de la organizacin, que le
reporte directamente a los accionistas, y no al Director General. Esto con el
propsito de que sus miembros no se puedan ver afectados por ningn tipo de
influencia por parte del Director General o de otras personas que hubieren
conocido, en el caso de haber pertenecido previamente a la organizacin.
Otro de los propsitos de que tal comisin le reporte directamente a los

accionistas es para que stos a su vez, puedan tener una segunda perspectiva
muy cercana de su negocio, y no slo la del Director General, ya que en muchas
ocasiones tienen una sola ptica, que es la que se les vende y la cual en muchas
ocasiones creen ciegamente, situacin que genera que cuando hay problemas
nunca los pueden visualizar sino hasta cuando ya es demasiado tarde.
Tal comisin debe contar con un responsable el cual debe cumplir con las
siguientes caractersticas: la inteligencia, la asertividad y la imparcialidad con un
fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas; vigor y
perseverancia en la prosecucin de metas, con impulso para ejercer iniciativa en
situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad
personal; disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones,
disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar
frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para
82
estructurar sistemas de de interaccin social para lograr el propsito que se tiene

a la vista; en fin, las caractersticas que muchos autores las definen propias de un
lder (Hampton, 1983; p. 376).
Cabe sealar, que esta comisin de ninguna manera usurpa el puesto del Director
General, ya que tienen funciones distintas. Por una parte el Director es el
administrador de ms alto rango dentro de la organizacin; y a la comisin, se le
puede ver como una herramienta de apoyo, que permita localizar los posibles
abusos de poder a lo largo y ancho de la organizacin, la identificacin y
monitoreo de las coaliciones, y la supervisin de los proyectos; funciones que el
Director difcilmente podra llegar a efectuar a detalle, adems de que los abusos
de poder existentes seran para l prcticamente invisibles a su nivel.
CREACIN DE UN REGLAMENTO SOBRE EL ABUSO DEL PODER. Una de

las principales tareas que se debe encargar a los miembros de esta comisin, son
la generacin de reglamentos relacionados con la definicin de fraudes y de
abusos del poder, as como los procedimientos en caso de haber un supuesto
abuso de poder; el establecimiento y seguimiento de ciertos controles que se
deben establecer en ciertas reas, como son las de finanzas, que por su tipo,
pudieran estar expuestas a un fraude, que como se mencion, es un tipo de abuso
de poder.
Tal reglamento debe contener dos rubros principales: Acciones Preventivas y

Acciones Correctivas, las primeras para dar seguimiento a potenciales abusos de
poder, la que involucra a ciertas reas como Recursos Humanos y Reclutamiento
de Personal; y la segunda para la ejecucin de acciones como son la identificacin
de un posible abuso de poder, su investigacin y la ejecucin efectiva de su
respectiva sancin en el caso de comprobarse el abuso por parte de la comisin
propuesta.
83
AUTORIDAD DE LA COMISIN. Cabe sealar que dentro de sus funciones

principales de tal comisin, estaran la de monitorear la aplicacin de las acciones
preventivas que se definieran, as como la ejecucin de las acciones correctivas
que se establecieran, como son la aplicacin de sanciones a todos los niveles.
5.4. ACCIONES PREVENTIVAS

Como acciones preventivas se entendern todas aquellas acciones que permitan
prevenir anticipadamente la ocurrencia de un potencial abuso de poder, que
involucra distintas reas como son la de Reclutamiento y Seleccin de Personal,
Capacitacin, entre otras.
Como parte sustancial en la parte preventiva del reglamento elaborado por dicha
comisin, ste debe contemplar la prohibicin absoluta del Nepotismo, evitando el
ingreso de familiares en una misma rea de trabajo, as como la obligacin de
moverse de rea a cierta persona que contraiga nupcias con otra de su mismo
lugar de trabajo. Esta regla en particular es de gran importancia a la prevencin
debido a la enorme dificultad que se pueda dar a la imparcialidad de las
decisiones que ameriten tanto atribuciones como sanciones, derivadas de las
relaciones cotidianas de trabajo.
Otras de las acciones preventivas, se tiene al reclutamiento y seleccin de

personal honesto, un programa institucional de difusin de la tica y del
reglamento sobre el abuso del poder; y un sistema de prestaciones donde los
empleados puedan percibir un compromiso por parte de la organizacin.
5.4.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Una de las medidas preventivas propuestas, es la seleccin de personal tico que
ingrese a la organizacin; y para esto, primero se debe contemplar con un
adecuado sistema de Reclutamiento de Personal. Aunque pudiera parecer obvia
esta propuesta, en el sentido de que ninguna organizacin le interesa contratar
84
personal deshonesto, lo cierto es que se debe reforzar este aspecto

minuciosamente, debido a lo inexplicable que pudiera parecer que algunas
personas que tienen malos antecedentes en algunas organizaciones, tal pareciera
que se les premia al integrarse a otras organizaciones, a veces hasta con mejores
puestos, en donde continan con su dudoso comportamiento. Y para esto se
debe contar con ciertos filtros para tratar de identificar todos los aspectos ticos y
de valores, de los aspirantes quienes deseen ocupar un puesto dentro de la
organizacin.
A continuacin, se enuncian a grosso modo dos herramientas importantes en el

proceso de reclutamiento del personal, que son la aplicacin de Estudios
Psicomtricos y la Investigacin del Aspecto tico del Personal:
ESTUDIOS PSICOMTRICOS: Existe una extensa gama de exmenes

psicomtricos que pueden ayudar a detectar a personas que estn propensas
actitud deshonesta, desde entrevistas personalizadas, cruces de exmenes
psicomtricos escritos, a lo que los psiclogos les llaman bateras.
A continuacin se enuncia una de tantas herramientas que puede ayudar a

identificar el aspecto tico de las personas, su nombre es el de Estudio de
Valores de Gordon Willard Allport, el cual consta de dos cuestionarios, y cada
reactivo est involucrado a un valor especfico: Terico, Econmico, Esttico
Social, Poltico y Religioso (Ver Apndice, Estudio de Valores).
En este examen el concepto Religioso est relacionado de alguna forma con los
valores ticos de una persona (Nunnally, 1995, p.123). A continuacin se muestra
la grfica de un ejemplo en la aplicacin de dicho examen (Ver figura 5):
85
TEST
70
60
50
40
P unt os
30
20
10
TER I C O ECON M I C O ES TTI C O S OC I A L P OL TI C O R ELI GI OS O
P unt os 43 54 36 34 45 28
Figura 5. Grfica de ejemplo del resultado del Test Estudio de Valores.
Como se muestra en el ejemplo, el concepto econmico, resulta muy alto con

respecto al religioso, esto podra indicar que esta persona est fuertemente
interesada en aspectos de dinero, por encima de los valore ticos.
Cabe sealar que para cada puesto, se definen los perfiles que deba tener el
candidato, ya que para la contratacin de un abogado, podra ser de alguna forma
ms idneo que el aspecto econmico est por encima del religioso, por el tipo de
funciones que tenga que realizar, mientras que para una persona que va manejar
dinero, podra ser cuestionable; pero como ya se coment, este examen puede
dar ciertos indicios, pero de ninguna manera se pueden concluir como definitivos,
por lo que se deben aplicar el resto de exmenes que consta la batera, para
confirmar o descartar una sospecha del personal que se est evaluando.
INVESTIGACIN DEL ASPECTO TICO DEL PERSONAL: Otra de las medidas

que se deben de tomar muy en cuenta, es la investigacin de la gente. Esto, en
muchas organizaciones se lleva a cabo, sin embargo, se requiere hacer nfasis en
el aspecto tico, es decir, todas aquellas acciones previas que haya tenido en
otras organizaciones sobre todo si no ha sido demandado, sancionado por algn
tipo de fraude, acoso sexual, etc. Es probable que realizar esto pudiera ser un
tanto complicado, ya que, muchas organizaciones prefieren ocultar ese tipo de
86
aspectos por miedo al escndalo y prefieren ocultarlo a como d lugar para

resguardar su imagen; pero de todos modos si se encuentran rastros de algn tipo
de anomala de las antes mencionadas, sera recomendable evitar la contratacin
de esa persona, independientemente de que haya sido recomendada por un alto
directivo, ya que si en otro lugar cometi ese tipo de abusos, muy posiblemente lo
har en otros lugares.
5.4.2. SELECCIN DE PERSONAL

Despus de la aplicacin de los filtros antes expuestos, se procede finalmente a la
seleccin del personal. Esta parte es muy importante ya que se deben descartar
por poltica, a todas aquellas personas que no hubiesen aprobado el aspecto tico
de personalidad.
Esta decisin debe estar regida ya que en muchas organizaciones, los

recomendados de altos jefes, hacen uso de su poder para que los filtros del
proceso de seleccin sean atropellados, y ocupen los puestos que estn a
disposicin, lo que provoca precisamente que se filtren personas que hayan tenido
antecedentes deshonestos con anterioridad y as mismo, los que estn expuestos
a cometer acciones deshonestas dentro de la organizacin.
5.4.3. DIFUSIN DE LA TICA

Uno de los programas institucionales que se debe apoyar ampliamente por toda la
organizacin, sin lugar a dudas, es el de la difusin de la tica, que usualmente va
llevado de la mano con los valores de la organizacin.
Tambin, se deben de dar a conocer aquellas sanciones a las que pueden estar
sujetos en caso de faltar a la misma o de un abuso de poder como son el acoso
sexual, los fraudes, desfalcos, etctera.
87
5.4.4. SISTEMA DE PRESTACIONES

Como se mostr en la parte de los factores que inducen al mal manejo del poder a
consecuencia de la falta de compromiso por parte de la organizacin para con sus
empleados, se propone por supuesto, la eliminacin de los contratos eventuales y
de honorarios, sobre todo en puestos que se requieren de planta, ya que es bien
sabido que hay organizaciones que a sus empleados los contratan de esta forma
para evadir prestaciones, y sobre todo, su compromiso con el principal de los
activos que tiene toda organizacin: su capital humano.
En la medida que haya un verdadero compromiso de la organizacin con sus

empleados, es menos probable que stos se vean expuestos a cualquier tipo de
fraude, ya que en ocasiones los empleados sienten una especie de rencor contra
la organizacin, precisamente por este aspecto.
Hay organizaciones, principalmente de origen extranjero que tienen un sistema de

otorgamiento de acciones para aquellos empleados que han ocupado ciertos
puestos, han logrado cierta antigedad o han dado resultados sobresalientes; lo
que propicia que si gana sta, todos sus accionistas y empleados con acciones
ganan. Tal situacin propicia que los empleados tengan usualmente inters por
cuidar a la organizacin, ya que, en la medida que le vaya bien en sus utilidades
ellos tambin van a ganar.
Contar con un plan de carrera claro y transparente de ascensos y aumentos de

sueldo, que tome en cuenta la preparacin, los resultados y la antigedad de las
personas.
5.4.5. DIFUSIN DEL REGLAMENTO SOBRE EL ABUSO DEL

PODER
Esta difusin se tendra que dar a conocer a todo el personal, en dnde se deber
determinar qu tipo de actividades se denominan como fraudulentas en la
organizacin.
88
Tambin se debern mostrar los tipos de sanciones que se aplicarn a las

personas que se vean involucradas en un acto de abuso de poder; y el
procedimiento de denuncia en caso de haber sido sujetos a un abuso como
pueden ser el acoso sexual, las vejaciones o mal tratos por parte de personas que
ostenten cierto tipo de poder.
Esta difusin se deber mostrar como material inductivo para personas de nuevo
ingreso, ya que usualmente las organizaciones dan a conocer sus reglamentos
una sola vez y olvidan por completo que el personal que acaba de ingresar lo
desconoce por no haber estado presentes en el momento en que se difundi por
primera y nica vez.
5.5. ACCIONES CORRECTIVAS

En esta segunda parte de la estrategia se definen las acciones referentes a la
ejecucin del reglamento sobre el abuso del poder, como son la identificacin de
un posible abuso, su investigacin y la ejecucin de sus respectivas sanciones en
el caso de haberse comprobado el abuso; todo con la finalidad de corregir los
problemas que se han propiciado y as, retroalimentar sus procesos en la parte de
controles para que de ser posible, no vuelvan a ocurrir de acuerdo a la experiencia
obtenida.
5.5.1. IDENTIFICACIN DE POSIBLES ABUSOS DE PODER
BUZN DE QUEJAS. Puesto que uno de los propsitos de esta parte de la

estrategia es identificar los posibles abusos de poder, como pueden ser el acoso
sexual y las vejaciones o maltratos de ciertas personas; se propone un buzn de
quejas que permita guardar el anonimato de las personas que denuncien un
posible abuso de poder, ya que de no ser as, se podra prestar a posibles
represalias por parte de la persona expuesta.
89
Cabe sealar que tal queja no puede ser determinante para reconocer un verdico
caso de abuso de poder como tal, ya que simplemente de aqu se tiene que abrir
una investigacin para que se pueda comprobar si realmente fue un abuso o no,
ya que de no ser as, el buzn de quejas podra manejarse indebidamente por
parte de personas que quisieran perjudicar a alguien, acusndola como persona
abusiva siendo que tal vez no lo hubiera sido.
REVISIN DE LOS PROCESOS DE CONTROL. Esta comisin deber revisar

que los procesos de control se cumplan verazmente, ya muchos de los abusos de
poder se deben precisamente al incumplimiento de estos mecanismos. As pues,
no es raro ver a altos directores autorizndose ellos mismo gastos indebidos, o
violando los reglamentos existentes como el de la contratacin de familiares como
sus subordinados, entre otros.
Por esto mismo la comisin tendr que revisar en forma aleatoria y sin previo
aviso que los mecanismos de control o autorizacin que se hayan definido, se
cumplan adecuada e imparcialmente.
IDENTIFICACIN Y MONITOREO DE LAS COALICIONES EXISTENTES. Esta

actividad en la organizacin nunca se lleva de manera ordinaria, sino ms bien
todo mundo conoce e identifica estas estructuras informales de poder, pero no
estn escritas, identificadas detenidamente y nadie de alto rango como los
accionistas les da seguimiento.
La identificacin de coaliciones, se puede efectuar desde la observacin de la

gente cercana a las personas que ostentan los tres tipos de poder, ya que salen a
comer juntas constantemente, tienen ms privilegios que los dems, como oficinas
ms grandes, y puesto que usualmente tienen sueldos ms altos por encima del
promedio. Se puede verificar la nmina para identificar las variaciones de salarios,
adems de la existencia de parientes o esposos dentro de una misma rea
partiendo de la coincidencia de apellidos y cnyuges en las actas de matrimonio.
90
Algo que es caracterstico en muchas de las coaliciones, es que su amistad

prevalece despus del horario y lugar de trabajo, por lo que se frecuentan en
ciertos bares, clubes, equipos, Iglesias, etctera.
Esta actividad tendra que ser totalmente confidencial, ya que de esta forma, la
comisin al adentrarse a la organizacin tendra ms oportunidad de identificar a
los integrantes de las coaliciones.
Como se ha mencionado las coaliciones se forman y se mantienen unidas por

alguna caracterstica en comn como puede ser la amistad, los mismos intereses,
los principios, estatus social, religin, etc. Y como se ha mencionado tambin,
algunas de stas pueden causar serios problemas a la organizacin en su afn de
obtener poder y conservarlo por encima de sus intereses como coalicin, por
encima de los valores y objetivos de la organizacin. Por esto mismo se deben
identificar estas coaliciones y darles seguimiento ya que en caso de que la
deshonestidad sea una de las principales causas que mantenga unidos a sus
integrantes, sera un posible indicador que pueda haber un abuso de poder como
es el caso de los fraudes.
5.5.2. COMPROBACIN DEL POSIBLE ABUSO DE PODER
INVESTIGACIN. Cuando se ha detectado una queja de abuso de poder o una

inconsistencia en los controles, se tendr que abrir una investigacin detallada de
las circunstancias que dan origen a la queja o a la inconsistencia, apoyndose en
entrevistas confidenciales con las personas afectadas, todo con miras de
encontrar pruebas que puedan afirmar o desechar el posible abuso de poder.
Nunca est por dems acudir a una segunda, tercera o ms opiniones para
determinar si hubo o no un abuso, as como la obtencin de pruebas contundentes
para tener la certeza de que hubo una falta.
91
5.5.3. APLICACIN DE SANCIONES

La definicin de sanciones las tendr que hacer cada organizacin, dependiendo
de la gravedad de la falta, las sanciones se definiran desde un llamado de
atencin, hasta la rescisin del contrato de trabajo.
Lo ms importante de esta aplicacin de sanciones ser la imparcialidad, es decir,

la sancin se debe de aplicar a todos lo integrantes de la organizacin por igual,
desde el empleado con ms bajo rango, hasta el Director General. Esto con el fin
de que en la organizacin pueda quedar bien claro que el reglamento es
igualmente de riguroso para todos sin importar el poder que se haya adquirido en
la organizacin.
5.5.4. RETROALIMENTACIN
Muchos de los problemas causados por abusos de poder podran no haber sido
previstos tanto en los controles como en los mecanismos de deteccin, ya que, en
la prctica nuevas situaciones pueden ser totalmente impredecibles, por lo que en
caso de presentarse stas, se debern detectar inmediatamente las causas del
abuso de poder, por lo que se tendrn que retroalimentar constantemente el
reglamento y los controles establecidos.
De esta manera, las acciones correctivas se vuelven ahora como preventivas,

motivo por el cual la retroalimentacin debe ser una actividad indispensable en
todo programa de prevencin.
92
6. APLICACIN HIPOTTICA DE LA ESTRA-
TEGIA PROPUESTA EN EL EJEMPLO
Finalmente y retomando el ejemplo mostrado en el captulo uno de la problemtica

en el proyecto de Reingeniera en una compaa aseguradora, se muestra en este
captulo de forma hipottica, del cmo, en caso de haberse contado con una
estrategia como la que aqu se sugiere, muchos de los problemas expuestos
seguramente se hubieran aminorado o eliminado.
APLICACIN DE LA ESTRATEGIA
A continuacin se trata de explicar la aplicacin hipottica de la estrategia en cada
uno de los diferentes tipos de abuso de poder.
En la siguiente la matriz (Ver Tabla 6) se muestran los problemas generados por el

abuso del poder y de las estrategias preventivas, deteccin y correctivas de dichos
problemas.
Problemas Deteccin
Fraude: Procedimientos Monitoreo de que Investigacin.
En el cobro de control. los procedimientos Aplicacin de
excesivo del Contratacin de de control se sanciones
personal de la gente tica. cumplan
consultora Difusin de la
tica
Obstruccin Contratacin de Monitoreo del Apoyar que se
de Proyectos: gente tica. Lder del d agilidad al
Golpeo de las Contar con un Proyecto. proyecto.
Coaliciones y la lder Monitoreo del Aplicar
falta del comprometido comportamiento Sanciones.
liderazgo con el proyecto de las
comprometido Deteccin del Coaliciones
comportamiento afines.
de las
Coaliciones
93
6. Aplicacin hipottica de la estrategia propuesta en el ejemplo
Problemas Estrategia Deteccin Estrategia

Distorsin de Definicin clara Monitoreo de Aplicacin de
Estructuras: de las que se cumplan sanciones.
Crecimiento estructuras, el estas
desproporcional personal definiciones.
de la direccin necesario y sus Aprobacin de
de Reingeniera funciones, as la creacin de
y Sistemas como su un nuevo
autorizacin. puesto.
Vejaciones: Buzn de Monitoreo del Investigacin.

Maltratos por Quejas Buzn de quejas Aplicacin de
parte del Difusin de la sanciones.
Director de tica
Reingeniera
Exposicin al Plan de carrera Monitoreo que se Investigacin.

abuso de para los cumplan los Aplicacin de
poder. empleados. reglamentos como sanciones
Inconformidad Restringir el la prohibicin del
por el puesto nepotismo. nepotismo.
de la hermana
de la
subdirectora
Tabla 6, Relacin de problemas potenciales y Estrategias.
Fraude: Como se puede ver hubo un fraude en el cobro excesivo del personal de
la consultora propiedad del Director de Reingeniera y Sistemas, el cual se
hubiera podido prevenir o evitar en caso de contar con una comisin como la que
aqu se propone la cual hubiera determinado un reglamento de control de
autorizaciones para el nuevo personal de este proyecto importante; ya que se
identific el desfalco hasta que se sustituy dicho Director.
Obstruccin de Proyectos: Como se coment anteriormente, las Coaliciones al

verse amenazadas en sus cotos de poder, golpearon todo lo que pudieron para
que el proyecto fallara y aunado a la falta del liderazgo comprometido del Director
94
contratado, fue inminente el fracaso en el proyecto de Reingeniera ya que no se

reestructuraron los procesos de operacin sino por el contrario, la Direccin de
Reingeniera y Sistemas duplic sus puestos ejecutivos.
Lo ms que se logr despus de dos aos, fue la automatizacin de un solo ramo

de los doce que contaba. Cabe sealar que si se hubiera determinado el aspecto
tico de esta persona, podra haber un indicio de su calidad moral, aunado a que
no hubo un monitoreo real del desempeo del proyecto y un seguimiento del
comportamiento de las Coaliciones existentes, que ms por resistencia al cambio,
vean atentados sus lmites de poder.
Distorsin de Estructuras: Como se explic anteriormente la estructura de la

Direccin de Reingeniera se duplic, y haciendo una comparacin con el rea
operativa ya era ms grande, siendo que el giro principal de la empresa era el del
ramo de seguros y no de sistemas.
En caso de se que hubiera contado con un control en las autorizaciones de

contratacin de personal, no se hubiera permitido que creciera considerablemente
esta estructura.
Vejaciones: los maltratos por parte del Director de Reingeniera a sus

subordinados, es un claro abuso de poder que jams se denunci debido al
acercamiento que haba con su jefe; y a que no se cont con una comisin
imparcial, que le hubiera dado seguimiento a un Buzn de Quejas; se hubiera
podido detectar este tipo de abusos, y en caso de haberse comprobado, se
hubieran aplicado sanciones para interrumpir las disfunciones.
Exposicin al abuso de poder: la inconformidad del personal debido al puesto

de la hermana de la subdirectora, es un hecho totalmente arbitrario, debido a que
esta organizacin tiene precisamente en su reglamento, la prohibicin de que
trabajen en la misma rea parientes, incluso en el caso de que dos personas que
95
contraen nupcias y trabajaran en una misma rea, una de ellas se tendra que
colocar en otra rea distinta o en el peor de los casos, uno de los dos tendra que
renunciar.
En este punto se muestra claramente que cuando alguna persona tenga poder,
sta puede hacer uso para evadir los reglamentos de la empresa, por lo que de
haber una comisin que diera seguimiento a los controles que ya se tenan, no se
hubiera llevado este tipo de disfunciones, esto propici el descontento del
personal, adems de que implica un posible abuso de poder, ya que los
empleados identifican a su jefe directo como la empresa misma.
96
CONCLUSIONES
Como se coment, tratar sobre el tema del abuso del poder no resulta fcil, debido
a lo imperceptible que pudiera ser a simple vista. En ocasiones se tiene que estar
cerca o ser el afectado de este tipo de abusos, para darse cuenta de sus efectos.
As mismo, resulta difcil que se denuncien los abusos, por miedo a las represalias
por parte de la misma persona que est abusando, la cual por su situacin, podra
estar en una posicin ventajosa, a quien difcilmente podran aplicrsele las
sanciones correspondientes por sus actos.
Un individuo se integra a una organizacin formal usualmente, para obtener de

ella, ingresos econmicos, que le permitan satisfacer sus necesidades, como son
la obtencin de un sueldo que le permita sustentar sus necesidades primarias y
secundarias; la necesidad de logro, con respecto al reconocimiento y al xito, y
para ciertos individuos, el poder.
El adquirir poder no tiene por qu ser un hecho reprobable, de hecho, en el caso

del poder legtimo es necesario para distribuirlo en la estructura para cumplir con
los objetivos para los que fue creada la organizacin; sino ms bien, los hechos
reprobables son los medios no ticos a los que una persona pueda incurrir para
conseguirlo, y del mal uso que ste pueda darle, anteponiendo sus intereses
personales por encima de los de la organizacin.
En el ejercicio del poder, sobre todo del legtimo, si no se utiliza para cumplir con
los objetivos del rea, se puede presentar una ingobernabilidad, dando como
consecuencia, resultados desastrosos por la falta de aplicacin de autoridad que
el puesto le ha conferido para la ejecucin de sus funciones.
Varias son las causas por las que una persona podra estar expuesta a utilizar
indebidamente el poder; como son la falta de compromiso por parte de la
organizacin, que trata cada vez ms de otorgar menos prestaciones a sus
97
Conclusiones
empleados como son los contratos eventuales o de honorarios, trayendo como

consecuencia un descontento de los empleados con la organizacin misma; la
falta de tica de ciertas personas, y principalmente la falta de una estrategia
corporativa integral de prevencin y control de las disfunciones del ejercicio del
poder.
Partiendo de la problemtica y de las posibles causas que dan origen al mal uso
del poder, se elabora la presente estrategia, la cual consta en primera instancia,
de la integracin de una comisin de supervisin institucional independiente que
est constituida de personal externo a las rdenes directas de los accionistas.
Tambin, se propone la creacin de varias medidas de carcter preventivo y
correctivo, tanto para prevenir un posible caso de abuso; su identificacin de
acuerdo a ciertas herramientas como el buzn de quejas; y su correccin en caso
de comprobarse el abuso, lo que implicara la aplicacin de sanciones
dependiendo de la falta.
El campo de aplicacin de la estrategia aqu propuesta, es principalmente para las

organizaciones de la iniciativa privada y difcilmente para las gubernamentales,
debido a la falta de un verdadero compromiso e inters porque en la organizacin
se implante una estrategia de esta magnitud en beneficio de la organizacin en su
totalidad, y no en beneficio de unos cuantos, sobre todo de quienes ostentan
grandes puestos en las organizaciones gubernamentales.
Pero an as, en caso de existir un verdadero compromiso por un alto ejecutivo de

una organizacin gubernamental o de una empresa familiar privada; la estrategia
aqu propuesta podra ser viable en su totalidad.
Cabe sealar, que la creacin de esta comisin no tiene la intencin de sustituir

las funciones del Director General, ya que ambos tendran funciones distintas. Por
una parte, el Director es el administrador de ms alto rango dentro de la
organizacin; y a la comisin, se le puede ver como una herramienta de apoyo,
98
Conclusiones
que permita localizar los posibles abusos de poder a lo largo y ancho de la

organizacin, la identificacin y monitoreo de las coaliciones, y la supervisin de
los proyectos; funciones que el Director difcilmente podra llegar a efectuar a
detalle, adems de que los abusos de poder existentes seran para l
prcticamente invisibles a su nivel.
En el ejemplo aqu mostrado de la compaa aseguradora, se exponen varias de

las formas en que se abus del poder en el intento de implantar un proyecto de
Reingeniera de Procesos; tratando de mostrar los enormes problemas generados
principalmente, por no tener una estrategia como la que aqu se plantea.
En el mismo captulo del ejemplo, se muestra la aplicacin hipottica de la

estrategia a la problemtica de la empresa, tratando de exhibir que en el supuesto
de haberse contado con una estrategia como sta, muy posiblemente se hubieran
reducido o eliminado algunos de los problemas expuestos. Se maneja de forma
hipottica, debido a lo complicado que resulta que los dueos de las empresas,
por una parte, estn conscientes del problema y por otra, estn decididos a
implantar una estrategia integral como la que aqu se propone. Aunque en el caso
de decidirse, esta propuesta les sera de enorme ayuda.
El tema del abuso del poder, no queda abordado en su totalidad, y ni quedan

agotadas todas las posibilidades para enfrentarlo; sobre todo para las
organizaciones gubernamentales, que como aqu se coment, difcilmente se
aplicara la estrategia propuesta; ya que antes, se tendran que tratar problemas
ms complejos y difciles, como lo es el tema de la corrupcin, que
lamentablemente a todos los ciudadanos, nos afecta por igual.
As pues, quedan muchos senderos abiertos para enfrentar este tipo de

problemas, en donde la participacin de todos, es crucial para construir
organizaciones ms funcionales y productivas, todo en beneficio de la sociedad en
su totalidad.
99
BIBLIOGRAFA
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1993-2001 Microsoft Corporation.
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102
APNDICE
ESTUDIO DE VALORES
Allport, Gordon W.
PRIMERA PARTE
Instructivo:
Se presenta en este estudio de valores un buen nmero de afirmaciones o

preguntas a las que se le puede dar una de dos contestaciones, indique sus
preferencias personales colocando los nmeros apropiados en los cuadros que se
encuentran a la derecha de cada pregunta. Algunas de las opciones pueden
parecer igualmente atractivas o desagradables; sin embargo, escoja siempre una
de ellas, la que le parezca relativamente ms aceptable que la otra. Por cada una
de las preguntas tiene usted 3 puntos que puede distribuir en cualquiera de las
siguientes combinaciones.
Si est de acuerdo con la alternativa (A) y en desacuerdo con la

(B), ponga 3 en el primer cuadro y cero en el segundo como lo
indica la grfica. Si est de acuerdo con la (B) y en desacuerdo A B
con la (A), ponga 0 y 3 respectivamente; y si tiene una ligera
preferencia por (A) sobre: (B), ponga: 2 y 1, y viceversa. 3 0
No haga ninguna combinacin de nmeros que no sea de estas cuatro. No hay

lmite de tiempo, pero no pierda mucho tiempo en ninguna de las preguntas a
menos que se encuentre imposibilitado para decidirse.
Al final, se suman todas las columnas, las que estn asignadas a una letra: R, S,
T, X, Y, y Z.
103
Apndice
La suma de los resultados de esta primera parte se sumar a los resultados

respectivos de la segunda parte.
Cuestionario Primera Parte
1. El principal objeto de la investigacin cientfica es descubrir

la verdad y no la de darle aplicacin prctica. A B
(A) Si; (B) No
2. La Biblia se debe mirar desde el punto de vista de su bella
mitologa y de su hermoso estilo literario y no como una A B
revelacin espiritual.
(A) Si; (B) No
3. A cul de los dos hombres siguientes cree que debe
atribursele ms mrito como contribuidor al progreso de la A B
humanidad
(A) Aristteles; (B) Simn Bolivar
4. Dando por hecho que usted tiene la habilidad necesaria,
usted preferira ser: A B
(A) banquero, (B) poltico
5. Cree justificable que los grandes artistas como Beethoven, B
A
Wagner y Byron, hayan sido egostas e indiferentes a los
sentimientos de otros?
(A) Si; (B) No B

6. Cul de estas dos disciplinas cree que llegarn a tener en el A
futuro mayor valor para la humanidad?
(A) las matemticas si, (B) la teologa
7. cul considera usted que debe ser la funcin ms
importante de los grandes dirigentes moderno?
(A) inducir a la gente a obtener resultados prcticos A B
(B) inducir a la gente a intereses por los derechos de otros seres
humanos.
8. Cuando presencia una ceremonia pomposa (eclesistica o
acadmica, toma posicin de un alto puesto, etc.) que le A B
impresiona ms:
(A) el colorido y la formalidad del acto mismo;
(B) la influencia y la fuerza del grupo.
9. Cules de estos rasgos de carcter, considera ms
deseables? A B
(A) los altos ideales y el respeto;
(B) el desinters y la condolencia
10. Si fuera catedrtico universitario y tuviera la habilidad
necesaria preferira dar clase de: A B
(A) matemticas
(B) qumica y fsica
TOTAL
R S T X Y Z
104
Apndice
11. Si viera las siguientes noticias en el peridico matutino con

encabezados de igual tamao, Cul leera con ms atencin?
(A) dignatarios de la iglesia resuelven importantes problemas A B
religiosos
(B) grandes mejoras en las condiciones del mercado
12. En las mismas circunstancias de la pregunta 11:
(A) la suprema corte anuncia su decisin; A B
(B) nueva teora cientfica es promulgada
13. Cuando visita una catedral Le impresiona ms el sentido de

reverencia y religiosidad que las caractersticas arquitectnicas A B
y los frescos e imgenes?
(A): Si; (B):No
14. Suponiendo que tenga tiempo disponible preferira utilizarlo
A B
en:
(A) desarrollar maestra en su habilidad favorita
(B) hacer labor social o de servicio pblico
15. En una exposicin le gusta ms ir a lugares donde pueda
ver: A B
(A) nuevos productos industriales
(B) aparatos cientficos, tales como microscopios, pndulos,
brjulas, etc.
16. Si tuviera la oportunidad y si ninguna de estas dos
actividades existiesen en donde usted vive, qu preferira A
fundar:
B
(A) una sociedad de debates sobre problemas nacionales
(B) una orquesta de msica clsica
17. La finalidad de las iglesia en la actualidad debera ser: A B
(A) exaltar la tendencia altruista y caritativa
(B) (b) fomentar el recogimiento espiritual y el sentido de
comunin con el altsimo
18. Si tuviera que pasar algn tiempo en una sala de espera y A
hubiera slo dos revistas, cul escogera: B
(A) seminario de estudios cientficos
(B) arte y decoracin
19. Preferira usted escuchar una serie de conferencias sobre:
(A) comparacin de mritos en los sistemas de gobierno de
Espaa y nuestro pas
A B
(B) comparacin del desarrollo de las grandes creencias
religiosas
20. Cul de las siguientes funciones de la educacin formal
considera ms importantes? A B
(A) la preparacin que da en los aspectos de utilidad prctica y
recompensa monetaria; o
(B) la preparacin que da para participar en las actividades de la
comunidad y en la ayuda de seres desafortunados.
TOTAL
R S T X Y Z
105
Apndice
21. Tiene usted ms inters en leer relatos sobre la vida y obra

de hombres como: A B
(A) Alejandro, Julio csar y Carlo Magno
(B) Aristteles, Scrates y Kant.
22. Nuestro actual desarrollo industrial y cientfico es muestra
A B
de mayor grado de civilizacin que el alcanzado por cualquiera
otra sociedad de tiempos anteriores? por ejemplo, los griegos
(A) Si; (B) No
23. Si estuviera empleado en una organizacin industrial y
A B
suponiendo que los sueldos fueran iguales, preferira usted:
(A) ser consejero de empleados
(B) tener un puesto administrativo
24. Si de dos libros tuviera que elegir uno, cul de los dos A B
siguientes escogera:
(A) historia de la religin en nuestro pas
(B) historia del desarrollo industrial en nuestro pas
25. Aprovechara ms a la sociedad moderna :
(A) mayor preocupacin por los derechos y el bienestar de los A B
ciudadanos
(B) mayor conocimiento de las leyes fundamentales del
comportamiento humano.
26. Si usted estuviera en condiciones propicias para elevar el
nivel de la vida o para modificar la opinin pblica segn sus A B
deseo, preferira usar su influencia para:
(A) elevar el nivel de la vida
(B) para influir la opinin pblica.
27. Qu preferira escuchar: una serie de conferencias
populares sobre: A B
(A) el progreso de los servicios sociales en la ciudad en donde
usted reside;
(B) pintores contemporneos.
28. La evidencia acumulada hasta ahora y parece demostrar que
el universo se ha desarrollado hasta su estado actual de A B
acuerdo con las leyes naturales de tal manera que no sera
necesario recurrir a una causa primera, propsito csmico o
divinidad para explicarlo:
(A) estoy de acuerdo con esta afirmacin
(B) estoy en desacuerdo
29. En el peridico dominical que es lo que usted leera con
ms inters: A B
(A) Las secciones de comprar y venta de casas y precios del
mercado
(B) La informacin sobre galeras de pintura
30. Qu considera usted ms importante en el desarrollo de la
educacin de sus hijos: B
A
(A) La religin
(B) La educacin fsica
TOTAL
R S T X Y Z
106
Apndice
SEGUNDA PARTE
INSTRUCTIVO:
Cada una de las situaciones siguientes o preguntas est seguida de cuatro
actitudes o contestaciones posibles. Arregle las respuestas en el orden de su
preferencia personal, escribiendo en el cuadro apropiado de la derecha la
calificacin 4, 3, 2, 1. Ponga 4 a la afirmacin que prefiera en primer lugar; 3 a la
que prefiera en segundo lugar, etctera.
Ejemplo:
Si en este lugar hubiese una pregunta y las siguientes afirmaciones fuesen
alternativas sobre las que se necesitara expresar la preferencia, usted calificara
como sigue:
Pondra 4 en la lnea si prefiere usted esta afirmacin en primer lugar.
Usted puede pensar respuestas que desde su punto de vista sera mejor que las
que estn en la prueba, pero es necesario que escoja una de esta ltimas y
ordene las cuatro como se indica arriba, aunque algunas veces le sea difcil
decidirse en caso de que le sea completamente tomar una decisin omita la
pregunta. Por ningn motivo califique usted alguna de las alternativas con ms de
4, 3, 2, 1.
Cuestionario Segunda Parte
1. Le parece a usted que un buen gobierno debe

preocuparse ms por: (recuerde que debe dar la
calificacin de 4 a su primera preferencia, 3 a la
segunda, etc.):
(A) Dar ms ayuda a los pobres, enfermos y ancianos. A B C D
(B) Desarrollar la industria y el comercio
(C) Introducir los ms elevados principios de la tica
en su poltica y su diplomacia.
(D) Colocar a la nacin en una posicin de prestigio y
respeto en relacin con otras naciones.
107
Apndice
2. En su opinin. Cmo podra utilizar mejor el

domingo un hombre de negocios, que trabaja durante
toda la semana? A B C D
(A) Leyendo libros serios para elevar su nivel cultural
(B) Tratando de ganar jugando al Tenis o
compitiendo en carreras.
(C) Concurriendo a escuchar un sermn religioso de
gran trascendencia.
3. Si pudiera alterar el programa de enseanza en su
localidad tratara de:
(A) darle mayor importancia al estudio de las bellas
artes.
(B) Incrementar el inters por el estudio de los A B C D
problemas sociales.
(C) Dotar de mayor nmero de aparatos y elementos
indispensables a los laboratorios.
(D) Aumentar el valor prctico de la enseanza.
4. En amigos de su propio sexo prefiere usted a uno
que:
(A) Sea eficiente trabajador y que tenga manera A C
B D
prctica de pensar.
(B) Se interesa seriamente en pensar acerca de su
actitud hacia la vida.
(C) Posee cualidades como lder y organizador.
(D) Demuestre sensibilidad artstica y sentimental.
5. Si viviera en una ciudad pequea y progresista y
tuviera ms ingresos de los necesarios para cubrir
todas sus necesidades preferira:
(A) Aplicar este dinero para ayudar al progreso
industrial y comercial. A B C D
(B) Ayudar a los grupos religiosos a desarrollar sus
actividades.
(C) Cederlo para el desarrollo de la investigacin
cientfica de la localidad.
(D) Darlo a una sociedad para el fomento del bienestar
familiar.
6. Cuando va usted al teatro por lo regular disfruta

ms:
(A) Los argumentos que tratan de la vida de grandes
hombres.
A B C D
(B) El Ballet o representaciones similares.
(C) Argumentos que versan sobre el sufrimiento
humano y el amor
(D) Argumentos que se proponen demostrar algn
punto de vista.
7. Suponiendo que usted tenga la habilidad necesaria

y que el sueldo para cada uno de los siguientes
empleos fuera el mismo, Cul preferira usted A B C D
desempear?
(A) Matemtico
(B) Gerente de Ventas
(C) Sacerdote
(D) Poltico
108
Apndice
8. si tuviera tiempo y dinero le gustara ms:

(A) Hacer una coleccin de esculturas y pinturas
escogidas.
(B) Establecer un centro para el cuidado y A B C D
rehabilitacin de retrasados mentales.
(C) Postularse para senador o ministro de Estado.
(D) Establecer un negocio o una organizacin
industrial de su propiedad.
9. Estando en una velada con amigos ntimos del

propio sexo qu tema preferira usted tratar:
(A) El significado de la vida A B C D
(B) Las ltimas novedades en el campo de la ciencia
(C) Literatura
(D) El socialismo y el mejoramiento social.
10. Qu preferira usted hacer en sus vacaciones

venideras si tuviera la habilidad y los mritos?
(A) Escribir y publicar un ensayo o artculo original
sobre biologa. A C D
B
(B) Permanecer en un rincn lejano del pas donde se
pueda disfrutar de hermosos paisajes.
(C) Inscribirse en el torneo local de tenis u otro
deporte.
(D) Iniciarse en un nuevo campo de los negocio.
11. Las grandes exploraciones y descubrimientos

como los de Coln, Magallanes, Marco Polo y Byrd, le
parecen ms significativos a causa de que:
(A) Representan las conquistas del hombre sobre las
fuerzas de la naturaleza. A B C D
(B) Acrecientan nuestro conocimiento de la geografa,
la meteorologa, la oceanografa, etc.
(C) Son lazos de unin para los intereses y
sentimientos de todas las naciones.
(D) Cada uno de ellos contribuye un poco a la
comprensin del universo.
12. Debemos normar nuestra conducta de acuerdo

con, o brindar nuestra mayor lealtad a: A B C D
(A) Nuestra fe religiosa
(B) Nuestros ideales de la belleza
(C) Nuestros compaeros o la organizacin para la
cual trabajamos
(D) Nuestros ideales acerca de la caridad.
13. Hasta qu punto admira usted a las siguientes

personas:
(A) La fundadora de la Cruz Roja, Florence
Nightingale. A B C D
(B) Napolen
(C) Henry Ford
(D) Galileo
109
Apndice
14. Al escoger su esposa preferir usted una mujer

que (Nota: Las mujeres contestan en el 14. A):
(B) Puede adquirir prestigio social y se gane la
admiracin de los dems
(C) Gusta de ayudar a la gente
(D) Sea fundamentalmente espiritual en sus actitudes
hacia la vida A B C D
(E) Tenga talento artstico.
La mujeres contestan es este apartado, el 14. A :

(A) Tenga xito en su profesin y se gane la
admiracin de los dems.
(B) Le guste ayudar a la gente.
(C) Sea fundamentalmente espiritual en sus actitudes
hacia la vida.
(D) Tenga talento artstico.
15. Examinando el cuadro de Leonardo Davinci La
ltima Cena. Tendera usted a pensar de l:
(A) Como la expresin de las ms altas inspiraciones D
A B C
y sentimientos espirituales.
(B) Como uno de los ms valiosos e irremplazables
cuadros que jams se haya pintado.
(C) En relacin a las mltiples habilidades de
Leonardo y su lugar en la historia
(D) Como la quita esencia de la armona y la
comprensin.
TOTAL
R S T X Y Z
Se suman las columnas, y los resultados de stas se adicionan a los respectivos

de la primera parte, de acuerdo a las letras de la R a la Z.
Con las sumas totales de la primera y segunda parte, se grafican de acuerdo a la

siguiente relacin de letras y rasgos del examinado
Relacin de calificacin con los rasgos del examinado:

R: Terico
S: Econmico
T: Esttico
X: Social
Y: Poltico
Z: Religioso
110

Las Disfunciones en Las Organizaciones

Caricato da

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA REDUCIR

El ser a quien no me alcanzar toda una vida para agradecer

Guille, David, Gabriel y Mauricio, quienes siempre me han

Agradezco adems a familiares y amigos que han depositado su voto de

Agradezco al Instituto Politcnico Nacional (IPN) una de las mximas instituciones

A todos ustedes, Muchas Gracias por todo...

1. ABUSO DE PODER EN UNA ORGANIZACIN 10

2.2.6. RELACIN DE INSTRUMENTOS Y FUENTES DEL

4.3 FACTORES QUE INDUCEN EL MAL MANEJO DEL

5. DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA TRATAR

6. APLICACIN HIPOTTICA DE LA ESTRATEGIA

Esta estrategia se basa en la creacin de una comisin lo ms imparcialmente

This strategy is based on the creation of a commission as impartial as possible that

Tales problemas afectan directamente a los individuos dentro de una organizacin,

El objetivo de este trabajo de tesis, es analizar las distintas condiciones en que se

El alcance de este trabajo, contempla las organizaciones formales privadas como

Como se mencion con anterioridad, la aceptacin del abuso de poder en una

Por esto mismo, la metodologa empleada para la elaboracin de este trabajo, se

El presente trabajo de tesis propone el diseo de una estrategia integral de

En el primer captulo denominado: Abuso de Poder en una Organizacin, se

En los siguientes captulos se abordan los temas conceptuales de la organizacin

En el captulo segundo La Organizacin y el Poder, se definen los conceptos

El captulo tercero denominado: El Individuo en la Organizacin, se hace mencin

Para el cuarto captulo se presenta El Individuo y el Poder, hace mencin de

En el captulo quinto se presenta el Diseo de una Estrategia para Reducir el

Aunque se mencion en la Introduccin, al abuso del poder en cualquier

La Direccin General decide implantar un proyecto de Reingeniera, ya que en

Para la realizacin de este proyecto se decidi contratar a una consultora externa

El dueo de esta consultora se hace vender con la Direccin General y despus

suplente del rea de Sistemas, a la que se le inclua la funcin adicional de

El Director de Primer Nivel de Reingeniera y Sistemas cre la nueva Direccin de

1.2 PROBLEMTICA EN EL PROYECTO

2. La estructura organizacional de esta Direccin empez a crecer vertical y

3. El nuevo Director de Reingeniera era una persona de lo ms grosera,

4. En la empresa ya existan desde antes varias coaliciones que demarcaban

5. La ausencia de un decidido inters por parte del Director de Reingeniera y

Se determin que haba habido fraude al haberse autorizado los sueldos

La estructura de la Direccin de Sistemas (ahora Reingeniera y Sistemas)

El clima organizacional prevalecido en la Direccin de Reingeniera era de

Haba una enorme inconformidad en la Subdireccin de Reingeniera

El costo del proyecto ascendi a varias decenas de millones entre sueldos

En el momento en que se sustituy al Director de Reingeniera y Sistemas,

Subdirectora de Reingeniera con su hermana; de la falta de un verdadero inters

El costo como se pudo ver es descomunal debido a los enormes desfalcos o

En este captulo se definen los conceptos bsicos tanto de la organizacin como

2.1.1.TIPOS DE ORGANIZACIONES (Hall, 1996; pag.50-91)

Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad

Organizacin formal. Es un grupo estructurado de acuerdo a un modelo bien

Organizacin informal. Es el grupo de personas que se integra para lograr un

De las organizaciones formales ms importantes se puede citar a las empresas,

Estas organizaciones en particular, cuentan con una estructura, la cual se conoce

2.1.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (Hall, 1996; pag.50-91).

las organizaciones; y por ltimo, las estructuras son el ambiente en donde se

Estas estructuras se determinan de acuerdo a las siguientes componentes: la

Diferenciacin horizontal: Se refiere a la forma en que estn subdivididas las

Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de divisiones,

Diferenciacin vertical: Se refiere a la profundidad de la jerarqua de una

Dispersin espacial: Tal dispersin puede ser en realidad una forma de

No importa si los procedimientos o reglas estn formalizados por escrito. Las

Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y

Como se mencion anteriormente, en la estructura se distribuye el poder, el cual

Por otra parte, en las organizaciones con procedimientos de personal altamente