Resumen de captulo 15: Liderazgo

Los trminos capacidad de dirigir y liderazgo son usualmente tomando como algunas personas
como sinnimo pero estos no lo son, por el hecho de que en grupos desorganizados puede existir un
lder, pero solo puede haber administradores en grupos con una orgnica administrativa definida.
Distinguir ambos conceptos por separado conlleva una ventaja analtica importante en su propia
distincin

Liderazgo
El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de las metas y
objetivos del grupo en general. Segn la teora, no solo basta con incentivar a que exista
una disposicin a trabajar, sino a que lo hagan adems con fervor y confianza
El fervor es energa, entusiasmo e intensidad a la hora de ejecutar el trabajo; la confianza
por otra parte refleja la experiencia y la capacidad tcnica del individuo que ejecuta el
trabajo.
Los lderes actan como potenciadores para ayudar a un grupo a alcanzar sus objetivos,
haciendo que los individuos aporte el mximo de sus capacidades.
El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores. Como por ejemplo Harry
Truman, expresidente estadounidense, propona que el liderazgo es la capacidad de
hacer que hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta.

Componentes del liderazgo

Se dice que los lderes miran hacia el futuro, inspiran a los miembros de su organizacin y
trazan el curso de la misma. Tambin se dice que Los lderes deben vivir y cimentar
valores como el inters por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados y por
los empleados y clientes. Un grupo e que opere casi a la totalidad de su capacidad est
encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo.
El ejemplo de los lderes de las mayores empresas de la actualidad nos dice que ellos
proporcionaron la visin de sus compaas.
La habilidad del liderazgo es una mezcla de al menos cuatro caractersticas importantes
que son:
1) La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
2) La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3) La capacidad de inspirar.
4) La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y
hacer que respondan a ellas.
John Gabarro y John Kotter agregaron otro componente, a estos cuatro mencionados
anteriormente, los administradores eficaces desarrollan una relacin saludable con su jefe,
lo que significa una relacin basada en la dependencia mutua. As, el administrador
comprende las metas y presiones del jefe y presta atencin a sus preocupaciones. Cada cosa
que se logre se hace ms satisfactoria si es que esta ayuda a cumplir los deseos de alguno de
los dos.
El principio del liderazgo fundamental expone que si las personas tienden a seguir a los
que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales,
cuanto ms comprendan los gerentes o jefes qu motiva a sus subordinados y cmo operan
estos motivadores, y cuanto ms reflejen esta comprensin al realizar sus acciones
gerenciales, es mayor la probabilidad de que sean lderes eficaces.

Enfoques en las caractersticas del liderazgo

La mayora de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de identificar
las caractersticas que poseen los lderes pero desde la teora del gran hombre sobre que
los lderes nacen y no se hacen (una creencia que se remonta a los antiguos griegos y
romanos), los investigadores han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales
y de personalidad de varios lderes. Esa teora perdi mucha de su aceptacin con el
surgimiento de la escuela psicolgica del comportamiento. De los muchos estudios de
caractersticas que se han realizado Ralph M. Stogdill encontr que varios investigadores
haban identificado algunas especficas relacionadas con la habilidad de liderazgo: cinco
fsicas (como energa, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y habilidad, diecisis de
personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en s), seis
relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve
sociales (como espritu de cooperacin, habilidades interpersonales y capacidad
administrativa).
El anlisis de la importancia de las caractersticas del liderazgo contina, y recientemente
se identificaron las siguientes, que son clave:
- Conduccin (incluidos logro, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad)
-Motivacin hacia el liderazgo (la aspiracin de dirigir, aunque sin buscar el poder como
tal)
-Honestidad e integridad
-Confianza en s (incluida la estabilidad emocional)
-Habilidad cognoscitiva
-Comprensin del negocio
El efecto que estas tienen tal como la creatividad, la flexibilidad y el carisma en la
efectividad del liderazgo es menos claro.
En general el estudio de las caractersticas de los lderes no ha sido un enfoque muy
exacto para explicar el liderazgo, puesto que no todos los lideres poseen todas las
caractersticas y muchos que no lo son pueden tener la mayora o todas estas
caractersticas; adems, este enfoque no ofrece una cantidad exacta respecto de cuantas
o cuales caractersticas especficamente debera tener una persona. Ms an, los
estudios que se han realizado no coinciden en cuanto a qu caractersticas son de
liderazgo o cules son sus relaciones con instancias reales de liderazgo, ya que la
mayora de las llamadas caractersticas en realidad son modelos de comportamiento.

Enfoque en el liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico est estrechamente relacionado con el anlisis anterior. Robert J.
House realiz uno de los primeros estudios sobre las caractersticas carismticas, y junto
a otros autores indicaron que los lderes carismticos pueden tener ciertos rasgos, como
confianza en s, convicciones fuertes, capacidad de expresar una visin, poder iniciar el
cambio y comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos,
entusiasmo y emocin, y estar en contacto con la realidad. Si bien pueden ser caractersticas
admirables, existen factores como las particularidades de los seguidores y la situacin
puede influir en la eficacia del liderazgo de este tipo.

Comportamiento y estilos de liderazgo

Dada la existencia de varias teoras sobre el comportamiento y los estilos de liderazgos se
nombrara algunos como:
1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2) La cuadrcula gerencial.
3) El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso mximo hasta un
mnimo del poder y la influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad

Las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en
cmo los lderes emplean su autoridad. Se consideraba que stos aplicaban tres estilos
bsicos:
-El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, dirige
mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos sus subordinados.
-El lder democrtico, o participativo, este consulta con sus subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y tambin fomenta su participacin, este tipo de lder
puede ir desde una persona que no emprende una accin sin la concurrencia de los
subordinados, hasta una que toma decisiones pero consulta con los subordinados antes
de hacerlo.
-El lder liberal utiliza muy poco su poder, a veces ni siquiera lo utiliza, y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones, estos lderes
dependen ms de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y
consideran su funcin como facilitadores de las operaciones de los seguidores al
proporcionarles informacin y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo
del grupo.
-Lderes autcratas benevolentes, estos aunque escuchan consideradamente las
opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, al final son los que deciden,
pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de sus
subordinados, pero cuando deben tomar una decisin pueden ser ms autocrticos que
benevolentes y no tomar en cuenta lo dicho por sus subordinados.
-Lder participativo es la persona que da apoyo, los lderes de esta categora pueden ver su
tarea como aquella donde no slo se consulta con seguidores y se considera con todo
cuidado sus opiniones, sino que se hace todo lo posible para apoyar a los subordinados en
el cumplimiento de sus deberes.
El empleo de cualquiera de estos estilos de liderazgo depender de la situacin en la que se
est y los grupos de trabajo con los que se tenga que lidiar. Esto tambin es algo dinmico,
el mismo estilo de liderazgo no es el propicio para todas las situaciones que se puedan
plantear a lo largo del tiempo.
Cuadrcula gerencial
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrcula gerencial,
desarrollada hace mucho por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones
previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la produccin y
las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este
inters. Esta cuadrcula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a
los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
*Dimensiones de la cuadrcula
La cuadrcula tiene dos dimensiones:
-Inters por la gente, el inters por las personas tambin se interpreta de forma amplia e
incluye temas como el grado de compromiso personal para obtener el logro de las metas, el
mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignacin de responsabilidades con
base en la confianza ms que en la obediencia, la provisin de buenas condiciones de
trabajo y el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales.
-Inters por la produccin, este incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia
variedad de temas como la calidad en las decisiones de poltica, procedimientos y procesos,
creatividad de la investigacin, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y cantidad de
la produccin.
Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase inters por tiene el propsito de
transmitir de qu manera los gerentes se interesan por la produccin o las personas, y no
cunta produccin les interesa obtener de un grupo determinado de personas.

*Los cuatro estilos extremos

Los autores Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:
1) En este estilo denominado tambin como administracin empobrecida, los
gerentes se interesan muy poco por las personas o la produccin, y tienen una
participacin mnima en sus tareas han abandonado sus cargos y slo hacen acto
de presencia o actan como mensajeros, comunicando informacin de los
superiores a los subordinados.
2) Al otro extremo estn los gerentes, que muestran en sus acciones el mayor inters
posible por personas y produccin; son los autnticos gerentes de equipo capaces
de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las de los
individuos.
3) Estilo de administracin llamado por algunos de club campestre, en este los
administradores tienen poco o ningn inters por la produccin y slo se interesan
en las personas: promueven un ambiente en el que todos estn relajados, son
amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para
alcanzar las metas de la empresa.
4) Al otro extremo estn los administradores, en ocasiones llamados dspotas del
trabajo, que slo se interesan en desarrollar una operacin eficiente, con poco o
ningn inters por las personas, y que son bastante despticos en su estilo de
liderazgo.
Al utilizar estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada tcnica, enfoque o
estilo gerencial puede colocarse en algn sitio de la cuadrcula. Es evidente que los
administradores se interesan medianamente por la produccin y las personas porque
logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes, ya que no fijan
metas demasiado altas y es probable que tengan una actitud desptica un tanto
benevolente hacia las personas. La cuadrcula gerencial es un dispositivo til para
identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero no nos dice los por qu de un
administrador al adecuarse a una parte u otra de la cuadrcula. Para determinar el
motivo deben buscarse las causas subyacentes: las caractersticas de personalidad
del lder o los seguidores, su habilidad y capacitacin, el ambiente de la empresa y
otros factores situacionales que influyen en cmo actan lderes y subordinados.

Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo de
liderazgo, han caracterizado bien la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes
contingencias. Consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde
el que est enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos varan
con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus subordinados; as, en lugar
de sugerir una eleccin entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrtico, este
enfoque ofrece un rango de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro
siempre est equivocado.
La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los
seguidores y la situacin.
Para estos desarrolladores los elementos ms importantes que influyen en el
comportamiento del administrador como un continuo son:
1) Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su
sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia los estilos de
liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
2) Las fuerzas en los subordinados (como su disposicin a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigedad) que afectarn el
comportamiento del administrador.
3) Las fuerzas de la situacin, como los valores organizacionales y las tradiciones, la
efectividad de los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un
problema y lo factible de delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presin
del tiempo.

Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

Conforme creca la desilusin con los enfoques del gran hombre y las caractersticas para
comprender el liderazgo, la atencin se volte hacia el estudio de las situaciones y la
creencia en que los lderes son el producto de determinadas situaciones. Se realiz una
gran cantidad de estudios con la premisa de que el liderazgo est muy influido por la
situacin de la que surge el lder y en la que ste acta, un enfoque persuasivo indicado
por la aparicin de Franklin Delano Roosevelt en la Gran Depresin del decenio de 1930
en Estados Unidos, y por el surgimiento en China de Mao Tse-Tung en el periodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe
una interaccin entre grupo y lder, y apoya la teora del seguidor de que las personas
tienden a seguir a aquellos a quienes perciben (con precisin o sin ella) que les ofrecen
un medio para realizar sus deseos personales; el lder, entonces, es la persona que
reconoce estos deseos y toma medidas o emprende programas, diseados para
satisfacerlos. Los enfoques situacionales o de contingencia obviamente tienen mucho
significado para la teora y prctica gerencial; tambin se vinculan al sistema de
motivacin y son importantes para los gerentes en ejercicio, quienes deben considerar la
situacin cuando disean un ambiente para el desempeo.

Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler

Aun cuando su enfoque en la teora del liderazgo es sobre todo el de analizar el estilo del
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois desarrollaron
una teora de contingencia del liderazgo, la cual sostiene que los individuos se convierten
en lderes no slo por los atributos de sus personalidades, sino tambin por varios
factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo. Dimensiones
clave de la situacin de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler describe tres
dimensiones clave de la situacin de liderazgo que ayudan a determinar qu estilo ser
ms efectivo:
1. Posicin de poder. ste es el grado al cual el poder de un puesto, distinto de otras
fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un lder hacer que los
miembros del grupo cumplan sus instrucciones; en el caso de los gerentes, es el poder
que surge de la autoridad organizacional. Como Fiedler seala, un lder con una posicin
clara y considerable de poder lograr un buen seguimiento con mayor facilidad que si no
tuviera tal poder.
2) Estructura de las tareas. En este caso Fiedler tiene en mente el grado al cual pueden
establecerse con claridad las tareas y se hace a las personas responsables de stas. Si
son claras (en lugar de vagas y no estructuradas), la calidad del desempeo puede
controlarse con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser ms responsables
de l.
3) Relaciones lder-miembros. Fiedler considera esta dimensin como la ms importante
desde el punto de vista de un lder, ya que el poder del cargo y la estructura de las tareas
pueden estar bajo el control de una empresa; se relaciona con el grado al que los
miembros del grupo estn satisfechos con un lder, tienen confianza en l y estn
dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo
Para abordar su estudio, Fiedler estableci dos estilos de liderazgo importantes: uno de
ellos est orientado primordialmente a las tareas, con lo cual el lder obtiene satisfaccin
al ver que las tareas se cumplen; el otro est orientado bsicamente a lograr buenas
relaciones interpersonales y obtener una posicin de prominencia personal.
Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un lder est orientado principalmente a
las tareas, Fiedler utiliz una tcnica de examen poco comn, bas sus descubrimientos
en dos tipos de fuentes:
1. Calificaciones en una escala del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que
son calificaciones hechas por las personas de un grupo respecto a aquel con quien
menos les gustara trabajar.
2. Calificaciones en una escala sobre la similitud asumida entre opuestos (SAP), que se
basan en el grado al cual los lderes ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en
el supuesto de que las personas sentirn ms agrado y trabajarn mejor con aquellos que
consideren ms parecidos a ellas. Hoy la escala CTMP se utiliza ms en la investigacin.
Al desarrollar esta escala, Fiedler pidi a los participantes que identificaran las
caractersticas de una persona con la que menos xito tendran al trabajar. Los
participantes describieron a la persona al calificar 16 puntos en una escala de atributos
Con base en sus estudios de este mtodo, y los de otros, Fiedler encontr que las
personas que calificaban alto a sus compaeros de trabajo (en trminos favorables) eran
aquellas que se sentan ms satisfechas de contar con relaciones interpersonales
exitosas. Se consider que las personas que calificaron bajo a su compaero de trabajo
menos preferido (en trminos desfavorables) sentan mayor satisfaccin por el
desempeo en las tareas. Tras su investigacin, Fiedler lleg a algunas conclusiones
interesantes. Reconoci que las percepciones personales pueden no ser claras y hasta
ser bastante imprecisas, aunque encontr que lo siguiente es vlido: El desempeo del
liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder mismo. Excepto
por algn caso aislado, simplemente no es significativo hablar de un lder efectivo y uno
ineficaz: slo podemos hablar de uno que tiende a ser efectivo en una situacin e ineficaz
en otra. Si queremos aumentar la efectividad organizacional y de grupo, debemos
aprender no slo a cmo capacitar a los lderes con mayor efectividad, sino tambin cmo
desarrollar un ambiente organizacional en el que stos puedan desempearse bien. El
modelo de contingencia para el liderazgo de Fiedler, que en realidad es un resumen de su
investigacin, con la que encontr que en situaciones desfavorables o favorables el lder
orientado a las tareas ser el ms eficaz. Fiedler define lo favorable de una situacin
como el grado al cual una circunstancia determinada permite al lder influir en un grupo;
en otras palabras, cuando la posicin de poder del lder es dbil, la estructura de las
tareas no es clara y las relaciones lder-miembros son moderadamente pobres, la
situacin es desfavorable para el lder y, por tanto, ser ms eficaz el que tenga una
orientacin a la tarea. Al otro extremo, donde la posicin de poder es fuerte, la estructura
de la tarea es clara y las relaciones lder-miembros son buenas (una situacin favorable
para el lder), tambin ser ms eficaz el lder que est orientado a la tarea; sin embargo,
si la situacin slo es moderadamente desfavorable o favorable, ser ms efectivo el
orientado a las relaciones. En una situacin muy estructurada, como en el caso de un
ejrcito en guerra, donde el lder tiene una fuerte posicin de poder y buenas relaciones
con los miembros, existe una situacin favorable en la que la orientacin a la tarea es la
ms apropiada. Al otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones
moderadamente pobres, una tarea no estructurada y una posicin de poder dbil, tambin
sugieren una orientacin a las tareas del lder, la cual puede reducir la ansiedad o
ambigedad que podra crearse por la situacin mal estructurada. Entre los dos extremos,
el enfoque sugerido resalta la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
Investigacin y administracin de Fiedler
Al revisar la investigacin de Fiedler es evidente que no hay nada automtico o bueno en
el estilo orientado a la tarea ni en el orientado a las personas; la efectividad del liderazgo
depende de los diversos elementos en el ambiente del grupo, lo cual era de esperarse.
Una vez en la deseada funcin de lderes, los administradores que aplican sus
conocimientos a las realidades del grupo que les reporta, bien harn en identificar que
practican un arte; pero al hacerlo necesariamente debern considerar las motivaciones a
las que respondern los miembros de su grupo y su capacidad de satisfacerlas para
alcanzar las metas de la empresa.
Varios estudiosos han puesto a prueba la teora de Fiedler en diversas situaciones,
algunos han cuestionado el significado de la calificacin CTMP y otros han sugerido que
el modelo no explica el efecto causal de dicha calificacin en el desempeo. Algunos de
los descubrimientos no son estadsticamente significativos y las medidas situacionales
quiz no sean totalmente independientes de la calificacin CTMP. A pesar de las crticas
es importante identificar que el estilo de liderazgo efectivo depende de la situacin.
Aunque puede que esta idea no sea nueva, Fiedler y colaboradores voltearon la atencin
a este hecho y estimularon mucha investigacin.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
La teora de la ruta-meta sugiere que la funcin principal del lder es aclarar y establecer
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar
los obstculos. Quienes estn a favor de este enfoque han estudiado el liderazgo en
diversas situaciones y, segn Robert House, se desarrolla sobre la base de varias teoras
de la motivacin y el liderazgo elaboradas por otros. La teora propone que deben
considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
1) Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades, confianza en s mismos y
habilidades.
2) El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relacin con los compaeros
La teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:
1) El liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por
su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el
desempeo de los subordinados cuando stos estn frustrados e insatisfechos.
2) El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede aumentar la motivacin.
3) El liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos especficos y
aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
4) El liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas desafiantes, busca
la mejora del desempeo y confa en que los subordinados alcanzarn metas elevadas.
Ms que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teora sugiere que el estilo
apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser
frustrantes para los subordinados y quiz se requiera un estilo ms orientado a las tareas,
es decir, cuando los subordinados estn confundidos, el lder puede decirles qu hacer y
mostrarles una ruta clara para alcanzar las metas. En cambio, para tareas de rutina como
las lneas de ensamblaje, una estructura adicional (por lo comn la que proporciona un
lder orientado a las tareas) puede considerarse redundante: los subordinados pueden
creer que estos esfuerzos son un control excesivo, lo que a su vez puede ser
insatisfactorio y, dicho de otra manera, los empleados quieren que el lder se mantenga
lejos de su camino porque la ruta ya es bastante clara.
La teora propone que el comportamiento del lder es aceptable y satisface a los
subordinados en el grado en que lo consideren una fuente de su satisfaccin; tambin que
el comportamiento del lder eleva el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivador,
siempre que:
1) Este comportamiento haga que la satisfaccin de las necesidades de los
subordinados dependa del desempeo efectivo.
2) El comportamiento fortalezca el ambiente de los subordinados mediante la
asesora, la direccin, el apoyo y las recompensas.
La clave de la teora es que el lder influye en una trayectoria entre el comportamiento y
las metas. Puede hacerlo al definir los puestos y las funciones de las tareas, retirar los
obstculos al desempeo, solicitar la ayuda de los miembros del grupo cuando establece
las metas, promover la cohesin del grupo y el esfuerzo de equipo, aumentar las
oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo del trabajo, reducir las tensiones
y los controles externos, aclarar y cumplir las expectativas de los miembros. La teora
ruta-meta tiene mucho sentido para quienes fungen como gerentes, aunque debe
entenderse que el modelo necesita pruebas adicionales antes de que el enfoque pueda
utilizarse como una regla clara para la accin gerencial.

Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de
estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, as que
puede distinguirse entre los lderes transaccionales y los transformacionales. Los lderes
transaccionales identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer
una estructura organizacional, recompensar el desempeo y aportar a las necesidades
sociales de sus seguidores. Tales lderes trabajan duro y tratan de operar la organizacin
con efectividad y eficiencia. Los lderes transformacionales expresan claramente una
visin e inspiran a sus seguidores; tambin tienen la capacidad de motivar, conformar la
cultura de la organizacin y crear un clima favorable para el cambio organizacional.
Compaas como IBM y AT&T tienen programas para promover un liderazgo
transformacional diseado para transformar sus organizaciones con rapidez y responder a
los veloces cambios del ambiente. Hay muchas similitudes entre los lderes
transformacionales y los carismticos; los primeros se destacan por iniciar la innovacin y
el cambio; cuando pensamos en lderes carismticos lo hacemos en personas como
Winston Churchill, Martin Luther King y la Madre Teresa, quien inspir a las personas a
ponerse al servicio de los pobres de manera desinteresada.