En esta etapa se pone en prctica todo lo planeado, con el fin de integrar, dirigir y controlar de una

manera eficaz lo efectuado en la etapa mecnica. Esta etapa tiene como fin manejar, hacer, actuar y
operar o funcionar ese organismo social ya construido.

Est formado por los siguientes elementos:

Integracin Con quin y con qu se va a hacer

Direccin Ver que se haga
Control Cmo se ha realizado

INTEGRACIN
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

IMPORTANCIA:
Es el Punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, entre lo terico y lo prctico.

ELEMENTOS DE LA INTEGRACIN:

1. RECLUTAMIENTO:
Es el conjunto de actividades diseadas para atraer a una oferta de aspirantes calificados para ocupar
los puestos de trabajo. Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa,
candidatas a ocupar un puesto en ella. Es una convocatoria sin compromiso para la empresa.

Proceso de Reclutamiento:
Los tres pasos en un proceso tpico de reclutamiento son:

1. Publicidad de una vacante laboral

2. Contacto preliminar con los candidatos potenciales al puesto
3. Evaluacin inicial para crear una oferta de aspirantes calificados.

Tipos de Reclutamiento:

Reclutamiento Externo: Los candidatos al puesto se buscan fuera de la empresa, ejemplo en

Universidades, peridicos, agencias de empleo, centros de educacin tcnica, contactos personales,
recomendaciones de empleados e incluso personas en organizaciones de la competencia.

Reclutamiento Interno: Se busca a los aspirantes dentro de la organizacin. Ej. Notificar a los
empleados actuales las vacantes existentes, publicando el anuncio o por medio de recomendaciones
personales, se hacen a travs de boletines, tableros electrnicos de avisos, intranet y otras
herramientas.

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2. SELECCIN:

Es el proceso de elegir entre un grupo de aspirantes a las personas mejor preparadas y que ofrezcan el
mayor potencial de desempeo.

Proceso de Seleccin:
Solicitud formal: Establece que la persona es un candidato formal para un puesto de trabajo,
documenta la historia personal, aptitudes, se puede incluir el currculum vitae.

Entrevista o visita al lugar: Permiten un intercambio de informacin

Pruebas: Se usan para filtrar a los aspirantes a un puesto, algunas estn diseadas para medir
inteligencia, aptitudes, personalidad e intereses de la persona. Pueden ser pruebas
Psicomtricas, aptitud, valores, socioeconmicas, (polgrafo)

Verificacin de Referencias: Investigacin que se realiza con empleadores, consejeros

acadmicos, y compaeros de trabajo anteriores, a veces no pueden ser reales.

Examen Fsico: Esta revisin mdica ayuda a asegurar que la persona sea fsicamente capaz de
cumplir con los requerimientos del puesto, tambin se usan como base para registrar al
aspirante en los programas de prestaciones complementarias como los de los seguros de vida,
mdicos y de incapacidad. (antidrogas)

Anlisis y decisin: La seleccin siempre se debe concentrar entonos los aspectos de la

capacidad de la persona para desempearse en un puesto dado.

3. INDUCCIN:

Puede ser general y al puesto. Es la introduccin general a la empresa, especficamente en su

departamento o rea. Permite que los nuevos empleados se familiaricen con su puesto de trabajo, sus
compaeros, as como las polticas, las reglas, objetivos y servicios organizacionales.

Se da a conocer la Misin, Visin, Cultura organizacional, objetivos de operacin y las expectativas del
puesto, comunicar polticas, procedimientos e identificar y conocer al personal clave.

4. CAPACITACIN:

Es dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda
eficiencia. Es el conjunto de actividades que proporciona la oportunidad de adquirir y mejorar las
habilidades relacionadas con el puesto de trabajo. Pueden ser cursos fuera de la empresa, dentro de la
empresa, becas.

El entrenamiento (coaching) ocurre cuando una persona experimentada proporciona consejo tcnico
especfico a otra persona,

Capacitacin fuera del puesto de trabajo:

Se realiza fuera del escenario de trabajo, se puede llevar a cabo dentro de la organizacin en una sala o
centro de capacitacin, o en un lugar fuera de la planta como programas de capacitacin especial
patrocinados por universidades, asociaciones comerciales o profesionales o por asesores.

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6. DESARROLLO:

Es el desarrollo de las aptitudes y capacidades que posee el trabajador para adaptarlo exactamente a lo
que el Opuesto va a requerir de l. (se da a ejecutivos:

Se divide en:
l. Adiestramiento (prctica) y capacitacin de obreros y empleados
2. Capacitacin de supervisores - como tcnico y como jefe
3. Desarrollo de ejecutivos

Desarrollo Gerencial:
Es una forma especial de capacitacin fuera del puesto de trabajo, diseada para mejorar los
conocimientos y habilidades de una persona en relacin con los fundamentos de la administracin.
(Gerentes, gerentes medios, altos ejecutivos.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN:

DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
De la adecuacin de hombres y funciones
De la provisin de elementos administrativos (herramientas)
De la importancia de la introduccin adecuada (induccin

DE LA INTEGRACIN DE COSAS
Del carcter administrativo de esta integracin
Del abastecimiento oportuno
De la instalacin y mantenimiento
De la delegacin y control

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 ---- - - - --- ------ ,--- - - --- - --- - - - - -

, DESCRIPCION DE PUESTO

I. IDENTIFICACIN:

Titulo del puesto:
Cdigo del puesto:
Ubicacin Administrativa: (es el rea)
Responsable ante:
Autoridad sobre:

II. NATURALEZA, ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL
PUESTO:

NATURALEZA DEL PUESTO: (Razn de ser del puesto, se describe
ampliamente si la funcin es administrativa, operativa o gerencial, porqu se
cre el puesto. Surge de la necesidad de .. Fue creado con la finalidad de ...
nace de la necesidad de ..... )
ATRIBUCIONES: (se detallan diarias, semanales, quincenales o mensuales)

Diarias:

Semanales:

Quincenales:

Mensuales:

Eventuales

Nota: Siempre se coloca al final

Otras funciones o atribuciones que le sean encomendadas por su jefe

superior inmediato.

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 RESPONSABILIDADES: (Por supervisin de personal, por materiales y
equipo, por dinero, ttulos, valores o documentos, por informacin
confidencial).

AUTORIDAD: (En forma narrativa de corrido, no usar vietas)

RELACIONES DE TRABAJO: (En forma narrativa de corrido no usar

vietas)

III. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:

NIVEL ACADEMICO: (Se detalla el nivel acadmico o grado de
estudios mnimo para el desempeo del puesto)

EXPERIENCIA: (Se coloca los aos de experiencia requeridos para el

puesto, en letras, por ejemplo: Dos aos de experiencia como Secretaria de
Gerencia).

COMPETENCIAS:

CONOCIMIENTOS (Tcnicas, mtodos, procedimientos de trabajo,

leyes, teoras entre otros)

HABILIDADES: (Ejemplo: habilidades en clculos, manejo de paquetes

de software, equipo, maquinaria, instrumentos, herramientas, toma de
decisiones entre otras) estas habilidades sern acordes al puesto.

ACTITUDES: (Se relacionan con los valores, ejemplo: responsabilidad,

trabajo en equipo, comunicacin, relaciones interpersonales, disciplina
etc.)
OTROS REQUISITOS: (Por ejemplo poseer licencia de conducir,
nmero de colegiado activo, disponibilidad de viajar, entre otros).

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 DIRECCIN

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por

medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, es la funcin ejecutiva de guiar
y vigilar a los subordinados.

IMPORTANCIA: Es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar todos

los dems elementos.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN

1. COMUNICACIN:
Es el proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros. La comunicacin puede ser formal (reporte de trabajo, ordenes, quejas) e informal
(comentarios, chismes). Es el proceso interpersonal de enviar y recibir smbolos que contienen
mensajes.
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que ste ltimo la
comprenda. La comunicacin es la base de una buena recopilacin de informacin.

Funcin de la Comunicacin en las organizaciones.

Es el medio por medio del cual se unifica la actividad organizada, o bien el medio por el cual la
informacin se convierte en un insumo de los sistemas sociales.

Es el medio a travs del cual se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la informacin y
se logran las metas.

Importancia de la comunicacin.
Es el medio a travs del cual se vinculan los integrantes de una organizacin para lograr un propsito
comn, la actividad de un grupo es imposible sin la comunicacin, y que puede llevar a la coordinacin
y al cambio empresarial.

Propsito.
Es llevar a cabo el cambio, influir sobre la accin en beneficio de la empresa. La comunicacin resulta
esencial para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que se integran las funciones
administrativas, la comunicacin se necesita especialmente para:

Establecer y difundir las metas de la empresa

Desarrollar planes para lograrlas
Organizar los recursos humanos y otros en la forma ms eficaz y eficiente
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
Dirigir, orientar, motivar y crear un clima incentive la participacin del personal
Controlar el desempeo.

Proceso de la Comunicacin.

Muestra en forma prctica la comprensin al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal

seleccionado y al receptor.

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Las etapas del proceso de comunicacin son:
El emisor del mensaje.
La comunicacin se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea que despus
codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por l como por el receptor.

Uso del canal para transmitir el mensaje.

La informacin se transmite a travs de un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje
puede ser verbal o escrito y se puede transmitir a travs de un memorndum, una computadora, el
telfono, un telegrama o la televisin.

El receptor del Mensaje

El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificar
convirtindolo en un pensamiento.

El ruido
Es cualquier elemento, tanto del emisor como del transmisor o del receptor que obstaculiza,
dificulta o interfiere en la eficacia de la comunicacin.

Retroalimentacin en la comunicacin.
Nunca se puede tener la seguridad de que el mensaje haya sido codificado, transmitido,
decodificado y comprendido perfectamente si no se recibe confirmacin de ello mediante la
retroalimentacin.

Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin.

Dentro de los tipos de factores en el ambiente externo estn: educacionales, sociolgicos, legales,
polticos y econmicos,

En resumen, el modelo de comunicacin proporciona una visin general de este proceso, identifica las
variables crticas y muestra sus relaciones. A su vez ayuda a los administradores a determinar con
precisin los problemas de comunicacin y a tomar las medidas para solucionarlos o incluso a evitar
que las dificultades ocurran.

MODELO DE PROCESO DE COMUNICACIN

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Flujo de la comunicacin.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones: en forma descendente,
ascendente y cruzada.

l. Comunicacin Descendente (haca abajo):

Es la que fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores
en la jerarqua organizacional, existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario,
incluyen rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los altoparlantes e incluso los rumores.

Ej. Memorndum, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros

electrnicos de noticias.

2. Comunicacin Ascendente (haca arriba)

Es la que viaja desde los subordinados hacia los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua
organizacional.

3. Comunicacin Cruzada:
Incluye el flujo horizontal de informacin entre las personas de niveles organizacionales iguales o
similares y el flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de
dependencia directa entre s.

4. Formal e informal

S. Individual o genrica

6. Imperativa o informativa

7. Vertical u horizontal

Medios para hacer efectiva la comunicacin.

l. Comunicacin Escrita:
Tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales, tambin puede fomentar
la uniformidad de polticas y procedimientos y, en algunos casos reducir costos. La desventaja es
que se pude crear montaas de papel.

2. Comunicacin Oral:
Una gran parte de la informacin se comunica oralmente, puede ocurrir en una reunin cara a cara
entre dos personas o en la presentacin ante un auditorio, puede ser formal, informal, planeada o
accidental. Permite el rpido intercambio con retroalimentacin inmediata.

3. Comunicacin no Verbal:
Son las expresiones faciales y los gestos corporales. Ej. Un jefe autocrtico que pega con el puo.

AUTORIDAD
Es la facultar de mandar y la obligacin correlativa de obedecido, por otros, es la facultad de tomar
decisiones que produzcan efectos.

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2. LIDERAZGO:

Es el proceso de inspirar a otras personas para que trabajen arduamente para lograr tareas
importantes.

Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de
determinados objetivos, as como que se coordinen eficazmente para ello, todo con base en la
confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.

Lder es la persona que posee ciertas cualidades personales, las aprovecha para ejercer sobre el grupo
de sus seguidores una influencia excepcional que los inspira a seguirlo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Estilo democrtico: Consulta a los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas,

involucra a los subordinados, delega autoridad y alienta la participacin.

2. Estilo autocrtico: es el que ordena y espera cumplimiento, imparte orden en los mtodos de
trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participacin, dirige mediante la habilidad de
negar o dar recompensas y castigo.

3. Estilo rienda suelta (Laissez-faire): Hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya
que concede a sus subordinados un algo grado de independencia en sus operaciones, dependen en
gran medida de los subordinados para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas da
libertad para tomar decisiones y completar el trabajo.

4. Liderazgo Situacional: Es el que se adapta a la situacin actual, adapta su estilo de liderazgo a las
exigencias de su ambiente, tiene que tener flexibilidad personal y todas las habilidades precisas
para variar la propia conducta.

TIPOS DE LIDERAZGO:

Menos Efectivo

Desertor No se involucra, invisible

De Transaccin Se lo lleva el viento, indeciso
Misionero Agradable, ayuda dbil
Autcrata Rudo, dictatorial, terco

Ms Efectivo

Burcrata Sigue las reglas

Promotor Creativo, delega bien
Ejecutivo Altos estndares, motiva bien
Autcrata Benvolo Suave, organizado

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 LA GRID GERENCIAL, REJILLA GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilos de liderazgo es la Rejilla Gerencial.

La rejilla tiene dos dimensiones:

1. Preocupacin por las personas: Incluye elementos como el grado de compromiso personal
con el cumplimiento de metas, preservacin de la autoestima de los empleados,
responsabilidades, confianza, entre otras.

2. Preocupacin por la produccin: Incluye actitudes de un supervisor respecto a la calidad de

las decisiones sobre polticas, procesos, procedimientos, eficiencia laboral, volumen de
produccin, entre otras.

Se conocen 81 tipos de liderazgo, en administracin es conocida la rejilla administrativa que est

dividida en 9 columnas y nueve filas, en estos tipos de liderazgo se observa qu lderes se preocupan
por los trabajadores o recurso humano y que lder solo se preocupa por las tareas o la produccin.

Los estilos de liderazgo son:

1.1 Administracin Empobrecida - Lder Desertor

El lder ejerce esfuerzo mnimo para terminar tareas. Es poco eficiente, despreocupado,
irresponsable, se interesa poco en las personas y en la produccin y se involucra lo menos
posible en sus funciones.

1.9 Administracin Club Campestre - Lder Misionero

Los administradores se preocupan muy poco en la produccin y se enfocan casi en forma
exclusiva en las personas, promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfaccin en
las que nadie deba preocuparse por aportar esfuerzos.

5.5 Administracin A mitad del Camino - Lder Transaccional

Tienen una preocupacin media por la produccin y las personas, consiguen una moral y una
produccin adecuadas aunque no sobresalientes. No se fijan metas muy ambiciosas y es
probable que adopten frente a las personas una actitud autocrtica benevolente.

9.1 Administracin Autocrtica - Lder Autocrtico de tareas

Solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en las
personas y ejercen un estilo de liderazgo intensamente autocrtico, el jefe es el nico
comunicador, no solicita la opinin de sus subordinados, se concentra en la eficiencia.

9.9 Administracin de Equipo - Lder Ejecutivo

El Lder pone en sus acciones la mayor dedicacin posible, tanto a las personas como a la
produccin, son capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las
necesidades de los individuos, el jefe comunica acerca de la situacin y el trabajo en equipo es
su componente medular.

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 ESTRUCTURA DE LA REJILLA ADMINISTRATIVA O
GRID GERENCIAL

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Preocupacin por la Produccin

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3. MOTIVACIN:

Sealamiento o nfasis que se descubre en una persona haca un determinado medio de satisfacer una
necesidad, aumentando con ello el impulso necesario para que se ponga en obra ese medio o esa
accin o bien para que deje de hacerlo, son motivos que llevan a la accin, es un trmino que se aplica
a todo tipo de impulsos, deseo, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades

Una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocida es la teora de jerarqua de necesidades
desarrollada por el psiclogo Abraham Maslow, quien vio las necesidades humanas en forma de una
jerarqua, que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto, y lleg a la conclusin de que cuando se
satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

PIRMIDE DE MASLOW

Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente se
muestran a continuacin.

1. Necesidades fisiolgicas:
Se trata de las necesidades bsicas para mantener la vida humana misma como son
alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Mientras no se satisfagan estas necesidades en una
grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas.

2. Necesidades de seguridad:
Se trata de las necesidades de estar libre de daos fsicos y el temor de la prdida de
empleo, propiedad, alimento o abrigo.

3. Necesidades de afiliacin o aceptacin:

Ya que las personas son seres sociales, tienen necesidad de pertenecer, de ser aceptados
por lo dems.

4. Necesidades de estima:
Una vez que la persona empieza a satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la
estima tanto de s misma como de otros, como el poder, prestigio, estatus, seguridad en s
mismo.

5. Necesidad de autorrelacin:
Maslow la considera como la necesidad ms elevada en su jerarqua. Es el deseo de
convertirse en lo que se es capaz de ser, de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr
algo.

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 Sociales

4. SUPERVISIN:

Significa ver, revisar, vigilar. Ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Se puede confundir
con el control, pero la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posterior a ella, aunque
sea por corto tiempo.

Importancia.
Eslabn que une al cuerpo administrativo con los empleados, estando en contacto inmediato.
Es el transmisor de rdenes informacin motivacin adems de inquietudes deseosl,y , reportes

l
de los empleados.

Funciones de un supervisor
Distribuir el trabajo
Saber tratar a su persona, relaciones humanas e interpersonales
Califica a su personal
Instruye a su personal
Recibe y trata las quejas de sus subordinadotes
Realiza entrevistas. Hace informes, conduce reuniones, mantiene la disciplina.

Ejemplo:

Un Maestro de obra, en una empresa constructora le reporta al Ingeniero y tiene que lidiar y
supervisar a los albailes.

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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Coordinacin de intereses:
El logro del fin comn se har ms fcil, cuando mejor se logren coordinar los intereses del grupo.

Impersonalidad de Mando:
La autoridad debe de ejercitarse ms como producto de una necesidad de todo el organismo que como
resultado de la voluntad que manda.

La Va Jerrquica:
La transmisin de rdenes debe de realizarse a travs de los conductos respectivos de la jerarqua
organizacional.

Resolucin de Conflictos:
Resolver los problemas que surgen en el grupo, sin afectar la disciplina ni daar a las personas, para que
no se pierda la unidad.

Aprovechamiento del Conflicto:

Aprovechar el conflicto para forzar al encuentro de soluciones, todo conflicto debe llegar a una
solucin constructiva.

CONTROL

Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Robbins. Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Por su forma de operar el control puede ser:

Control automtica (feedback)
Control sobre resultados (open control)

IMPORTANCIA:
Es de vial importancia porque cierra el ciclo de la administracin, los controles son a la vez medios de
previsin, y se da en todas las dems funciones administrativas y,

l. Establece medidas para corregir actividades

2. Se aplica a todos, cosas y personas
3. Se da en todas las dems funciones administrativas
4. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores
S. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones.

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ELEMENTOS DEL CONTROL:

1. SU ESTABLECIMIENTO:
Establecer los controles adecuados y necesarios, el control implica verificar que los resultados estn
de acuerdo con lo planeado, para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medicin
de resultados.

2. SU OPERACIN:
Es la forma como se van a poner en prctica, consiste en medir la ejecucin y los resultados
mediante la aplicacin de unidades de medida, definidas de acuerdo con los estndares
establecidos con la finalidad de detectar desviaciones. Pueden ser controles administrativos,
financieros, produccin.

3. SU EVALUACIN
Conducir a la accin correctiva, donde est mal, por qu y quien es el responsable. Antes de iniciar
la accin correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa,
con la finalidad de que las medidas establecidas resuelven el problema.

PRINCIPIOS DEL CONTROL:

Del carcter administrativo del control: Es la respuesta al principio de la delegacin, tomando al

control como funcin, donde se dice que a cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente.

De los estndares: El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser
mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.

Del carcter medial del control: Un control deber implantarse si el trabajo, gasto, tiempo que impone
se justifican ante los beneficios que de l se esperan.

Del principio de excepcin: El control deber aplicarse a las desviaciones importantes en los puntos
clave, actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo.

Principales reas de control:

Controles de ventas
Controles de produccin
Controles financieros y contables
Controles de la calidad de la administracin
Controles general

"SE DICE QUE EL CONTROL Y LA PLANEACIN SON LOS SIAMESES

DE LA ADMINISTRACIN, POR LA ESTRECHA RELACIN QUE GUARDAN
CON LA TAREA DE ESTABLECER OBJETIVOS
Y EL HECHO DE VERIFICAR QUE SE REALICEN"

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