Alineamiento Estrategia y Estructura IMPORTANTE

Administracin Estratgica
XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ALINEAMIENTO ENTRE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

C3 Y CULTURA, MS QUE UNA TEORA, UNA PRAXIS CON VISIN
SISTMICA
Olga Herminda Romn Muoz3

Resumen
Esta ponencia presenta los resultados finales del Proyecto de Investigacin
Alineamiento entre estrategia, estructura y cultura para lograr competitividad en los
superetes4 del Valle del Cauca formulado con el propsito de identificar el modelo de
gestin estratgica empleado por este tipo de empresas, dado su crecimiento
vertiginoso y expansivo, a pesar de la entrada de grandes cadenas multinacionales.
El trabajo inicia con una revisin de literatura en la que se destacan cuatro de los
principales modelos de planeacin estratgica que tienen en cuenta las relaciones entre
las variables estrategia, estructura y cultura, para dar paso al anlisis de resultados del
trabajo de campo realizado en estas empresas, el cual permite realizar una
confrontacin terico prctica que lleva a concluir, que si bien los superetes no
aplican un modelo formal, si hacen un trabajo emprico efectivo que tiene en cuenta la
formulacin y ejecucin de una estrategia competitiva, el diseo de una estructura
organizacional liviana y flexible, y el fortalecimiento de la cultura corporativa cimentada
en un sistema inmutable de principios y valores que provienen fundamentalmente de
sus propietarios y/o fundadores.
3
Docente de la Universidad de San Buenaventura Cali (Colombia). ohroman@usbcali.edu.co;
ohroman@gmail.com
4
Se conoce como superetes a aquellos establecimientos que por su tamao, volumen de ventas y
capacidad de almacenamiento se localizan entre las grandes superficies y las pequeas tiendas de
barrio. En su mayora, sus propietarios lo conforman grupos familiares, que mueven gran parte del
mercado de productos de consumo masivo. Estos establecimientos dedicados a la venta de alimentos
principalmente, inicialmente eran tiendas de barrio y luego se convierten en supermercados de
autoservicio.
1454
Palabras clave: estrategia competitiva, estructura organizacional, cultura corporativa,

pensamiento estratgico
Introduccin
l trabajo investigativo pretendi responder a la pregunta: Cul es el modelo de
E gestin estratgica aplicado en los superetes del Valle del Cauca (Colombia)
que les permite alinear la estrategia corporativa con la estructura y la cultura
organizacional para lograr ventajas competitivas sustentables?
Para responder esta pregunta de investigacin se trazaron los siguientes objetivos:
Identificar los elementos clave de un modelo de planeacin estratgica que

permita la formulacin e implementacin de estrategias competitivas.
Analizar las condiciones y dinmicas que permiten el desarrollo de una cultura
organizacional orientada al cambio y la proactividad
Analizar los elementos bsicos que permiten el acople entre la estructura y las
dinmicas estratgicas de la empresa.
Identificar los elementos que permiten la alineacin de la estrategia competitiva
con la estructura y la cultura organizacional en los superetes del Valle del Cauca.
Acorde al cumplimiento de estos objetivos, en esta ponencia se presenta, en primer

lugar, los aspectos metodolgicos que se consideraron para el desarrollo de la
investigacin; en segundo trmino, se presenta una revisin terica de cuatro de los
modelos de planeacin estratgica que consideran entre sus premisas bsicas la
alineacin entre la estrategia competitiva, la estructura organizacional y la cultura
corporativa; en tercer lugar se expone los resultados del trabajo de campo realizado en
los superetes del Valle del Cauca, para finalmente concluir cules son las condiciones y
dinmicas que permiten, en este tipo de empresas, el desarrollo de una cultura
organizacional orientada al cambio y la proactividad, cmo se logra el acople entre la
estrategia competitiva y la estructura organizacional, y en ltima instancia, cules son
1455
los elementos que permiten inferir si existe o no, un modelo de planeacin estratgica
que procura la alineacin entre la estrategia competitiva con la estructura y la cultura
organizacional.
1. METODOLOGA
El trabajo de investigacin inicia con una revisinterica de los modelos de planeacin

estratgica ms utilizados en nuestro medio, analizando su aplicabilidad segn el tipo
de organizaciones estudiadas y considerando fundamentalmente aquellos que tienen
entre sus premisas bsicas la relacin o alineacin entre las variables estrategia,
estructura y cultura.
Posteriormente se hace el trabajo de campo en ocho empresas seleccionadas por

muestreo directo, las cuales estn ubicadas en diferentes lugares geogrficos del
Departamento del Valle del Cauca (Colombia), entre ellos: Pradera, Palmira, Cali,
Yumbo y Jamund. En dichas unidades se aplican diversas tcnicas investigativas como
las observaciones estructuradas, las entrevistas semi-estructuradas con los Gerentes
y/o Propietarios de los negocios para establecer cules son los elementos
caractersticos de su gestin estratgica. De igual forma se aplican cuestionarios a
empleados de niveles medios e inferiores para conocer su percepcin frente a los
cambios en el ambiente organizacional que se han dado para la implementacin de la
estrategia. As mismo se verifica la existencia de documentos que soportan la
informacin obtenida, ya sean informes de seguimiento o evaluacin del desempeo de
la estrategia, fortalecimiento de cultura y/o restructuraciones de la planta de personal.
Finalmente, se hace el anlisis de las caractersticas culturales, estratgicas y

organizacionales que sustentan estas organizaciones para confrontar con los conceptos
tericos presentados en las diferentes fuentes bibliogrficas para establecer si se puede
considerar que existe o no un modelo formal de gestin estratgica aplicado en los
superetes del Valle del Cauca.
1456
2. MARCO TERICO
Peter Drucker en su obra Thepractice of management publicada en 1954, afirma que

el surgimiento del management como una institucin distinta, fundamental y lder es un
fenmeno esencial en la historia social. Con ello quiso demostrar que haba, en
realidad, una nueva profesin histricamente emergente y que haba la posibilidad de
aprender a gobernar las empresas mediante ese concepto fundamental llamado
estrategia que se fundamenta en el anlisis de la situacin presente, la definicin de
qu son los recursos y qu deberan ser y la creacin de los cambios considerados
necesarios para lograr el futuro deseado.
Es as como desde 1960, los planteamientos de las escuelas de gestin estratgica se

introducen en el mbito econmico empresarial, y en lo acadmico en el management
estratgico, con las obras pioneras de Chandler (1962), Andrews (1971) y Ansoff
(1965), basado en la idea de competencia, y cmo actuar frente a los rivales para lograr
los objetivos determinados, teniendo en cuenta variables clave como la estructura tanto
de la empresa como del mercado, as como las caractersticas del lder estratgico y un
profundo anlisis del entorno en donde opera la empresa.
En la obra clsica Estrategia y Estructura de Alfred Chandler publicada en 1962 eleva

el concepto de estrategia como disciplina reina del management y sostiene que las
decisiones sobre la estructura de las organizaciones se infieren despus en
conformidad con la estrategia que lidera el proceso. Por ello, para Chandler la
estrategia es la determinacin de los fines y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar esos fines(Francs, 2006, p.23), definicin que es compartida por Ansoff
(1965) y Andrews (1965) cuando afirman que las organizaciones obtienen ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo al implementar estrategias que potencian sus
fortalezas, minimizan o desaparecen sus debilidades internas, aprovechan las
oportunidades del entorno y enfrentan las amenazas.
1457
Con este planteamiento surge uno de los primeros y ms usados modelos de

planeacin estratgica conocido como el anlisis DOFA, que como todo modelo terico
pretende dar forma y sentido a la gestin estratgica integrando conceptos que dan
ms consistencia a la planeacin y al desarrollo de la estrategia.
2.1 Modelo Bsico de la Escuela de Diseo: Anlisis DOFA
La Escuela de Diseo, cuyo origen se atribuye a Philip Selznick con su libro Liderazgo
en Administracin publicado en 1957 y a Learned, Christensen, Andrews y Guth con su
libro Poltica Empresaria: texto y casos publicado en 1965, acoge el anlisis DOFA
como su modelo bsico de planeacin estratgica (Mintzberg, Ahlstrand&Lampel, 1999,
p. 41). En particular,Selznick (1957) hizo nfasis en dos factores que lleg a considerar
importantes para la seleccin de la estrategia corporativa: las creencias y los valores de
quienes lideran la organizacin, as como la responsabilidad social y el comportamiento
tico de la sociedad en donde funciona la firma, factores que sientan las bases de la
importancia de la cultura organizacional para un exitoso proceso estratgico.
La idea bsica del modelo DOFA (Figura 1), es que a partir del anlisis de sus
capacidades internas y el reconocimiento de las posibilidades externas, la organizacin
deber formular una estrategia que permita una concordancia entre ellas, teniendo
como base la responsabilidad social y los valores directivos.
Por lo tanto, la estrategia corporativa deber tener la posibilidad de aprovechar las

fortalezas, identificar y eliminar las debilidades, anticiparse al efecto de las amenazas
del entorno, prepararse y aprovechar las oportunidades que se le puedan presentar.
Este es el gran aporte del anlisis DOFA ampliamente aceptado tanto por tericos de la
gestin estratgica cmo por empresarios que ven en l una herramienta sencilla y til
tanto para diagnosticar la situacin de la empresa como para pensar las posibles
estrategias. Por ello, la matriz DOFA es vista tambin como un marco conceptual para
un anlisis sistemtico que permite articular las mejores alternativas para generar una
estrategia fuerte que impacte en el entorno externo, gracias a la mezcla entre las
1458
variables amenazas con oportunidades y debilidades con fortalezas internas de la

organizacin.
Figura 1. Modelo bsico de la Escuela de Diseo
FUENTE: MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph (1999).
Surgen a partir de este modelo muchos otros planteamientos que dan cuenta de los
pasos esenciales a seguir para hacer una buena planeacin estratgica. Entre ellos: el
modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1985), el modelo de Hax y Majluf
(1996), el Modelo de HoshinKanri (Singh Soin, 1998), el modelo de planeacin
estratgica de Sallenave (2002), el modelo de planeacin estratgica de Humberto
Serna (2003), el modelo de Dess y Lumpkin (2003), el modelo de Wheelen y Hunger
(2007), entre otros tantos. Sin embargo, como se mencion anteriormente, en esta
ponencia se consideran nicamente aquellos que tienen en cuenta la alineacin entre
estrategia, estructura y cultura, entendiendo este alineamiento como el proceso de
hacer que una organizacin o grupo de personas acepten y trabajen con base en una
misin, visin y valores compartidos para transformar con xito las intenciones
1459
estratgicas en realidades (Khadem, 2008). Semler (1997) define la alineacin como el

grado en el que el diseo organizativo, la estrategia y la cultura cooperan para lograr los
objetivos perseguidos. Por su parte, Merrn (1994) afirma que una alineacin fuerte
requiere acuerdo o ajuste, en vez de conflicto, entre los componentes estratgicos,
estructurales y culturales. Luego, la claridad y la alineacin entre los aspectos de la
vida organizativa son la clave para una direccin estratgica adecuada de la
organizacin.
Con base en estos criterios, el segundo modelo a considerar es el de Hax y Majluf

formulado en 1996.
2.2 Modelo de planeacin estratgica de Hax y Majluf (1996)
Este modelo de planeacin estratgica consta bsicamente de doce pasos que inician
con el reconocimiento de la visin y misin de la firma. Para su formulacin, la primera
pregunta que sugiere hacer es si hay necesidad o no de segmentar el negocio para
dirigirse a un mercado especfico. De igual forma, debe evaluar la necesidad de
formular estrategias de integracin horizontal y/o vertical, pero ante todo dejar claro cul
es la filosofa de la empresa, los tpicos especiales con significacin estratgica, la
cultura de la empresa y el manejo del personal clave, as como la consideracin sobre
la infraestructura para la gestin estratgica. Este primer paso, sugiere precisamente
lograr una alineacin entre la estrategia competitiva, la cultura corporativa y la
estructura necesaria para el xito del proceso estratgico, variable en la cual hace
nfasis en los siguientes puntos cuando desciende las decisiones estratgicas hacia los
niveles de negocios y funcional.
Por lo tanto, el segundo paso inicia con las preguntas sobre cul es la postura
estratgica?,cules son las guas o instrucciones para la planificacin? stas deben
darse, de manera especfica, como directrices estratgicas del nivel corporativo, as
como trazar los desafos de planificacin a nivel corporativo, de negocios y funcional, e
igualmente los objetivos de desempeo corporativo.
1460
El tercer paso (para el caso de empresas diversificadas) define cul es la misin y el

mbito del negocio, cules son las formas de competir y a qu segmentos de producto-
mercado se va a dirigir.
El cuarto paso es la formulacin de la estrategia de negocios y los programas generales

de accin, as como tambin la formulacin de la estrategia funcional que constituye el
quinto paso para lograr el asentimiento o no asentimiento a las proposiciones de
hechas en el paso anterior.
En el sexto paso se consolidan las estrategias funcionales y de negocios, se hace

explcito el manejo de la cartera de negocios y el establecimiento de prioridades para la
asignacin de recursos, para entrar a un sptimo paso que define y evala cules son
los programas especficos de acciones a nivel de negocios, para en el paso octavo
definir y evaluar los programas especficos a nivel funcional.
Posteriormente, el noveno paso estudia la asignacin de recursos y define las medidas

de desempeo para el control de gestin. En el dcimo, se prepara el presupuesto a
nivel de negocios, en el onceavo se considera el presupuesto a nivel funcional para
finalmente (en el paso doce) consolidar los presupuestos y la aprobacin de fondos
tanto operacionales como estratgicos.
Como se observa, este esquema de planeacin estratgica trae implcita en su

formulacin el denominado Modelo de la Pirmide de Creacin de Estrategia que busca
descender en cascada todos los conceptos estratgicos hacia los niveles inferiores de
la organizacin para recibir de ellos retroalimentacin y a su vez asentimiento o no
asentimiento a las estrategias formuladas y a los programas generales de accin. Por lo
cual, resulta interesante abordar este modelo que profundiza en la estructura como
variable clave de xito del proceso de creacin de estrategia.
2.3 Modelo de la Pirmide de Creacin de Estrategia
1461
La pirmide de creacin de estrategia es un modelo que describe como desde cada

nivel estructural de la organizacin se establece una estrategia que gua las acciones
desde sus funciones hacia el cumplimiento de la estrategia general de la compaa.
Esta estrategia debe ser dinmica, de tal manera que evolucione a lo largo del tiempo.
Si bien el futuro de la organizacin es desconocido, la empresa debe anticiparse y
prepararse para prevenir y reaccionar frente a acontecimientos impredecibles.
En este modelo se hace nfasis en que la creacin de estrategia no es solo una tarea
de los ejecutivos. En su proceso se deben involucrar los altos ejecutivos, los gerentes
de unidades y negocios, los jefes de diferentes reas funcionales y los administradores
y supervisores de rea,ya que las estrategias se deben establecer no solo para la
organizacin comprendida como un todo, sino tambin para cada uno de los negocios,
lneas de productos, departamentos de la organizacin y reas operativas. En este
sentido, se afirma que es importante observar que todos los responsables de la
planeacin estratgica en diversos niveles deben participar y comprender
perfectamente las estrategias en los otros niveles de la organizacin para ayudar a
asegurar la coordinacin, la facilitacin y el compromiso al mismo tiempo que eviten la
inconsistencia, ineficacia y mala comunicacin (David, 2008 p. 173)
El objetivo es lograr un consenso estratgico para mantener a los gerentes de cada

nivel enfocados en lo que es mejor para la empresa. Sin embargo, en este proceso no
significa que la estrategia se imponga y no sea flexible, por el contrario, lo que se busca
es promover la participacin de los niveles organizacionales para que cada integrante
desde su funcin comprenda cmo sta aporta al cumplimiento de la estrategia general.
Un proceso de determinacin de estrategias que fluya de arriba hacia abajo con
flexibilidad y retroalimentacin en primer lugar ayuda a producir una cohesin entre los
objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organizacin. En segundo lugar,
ayuda a unificar esfuerzos internos para que la compaa avance por el curso
estratgico elegido (Thompson &Strickland, 2001,p. 44). Por lo tanto, el modelo plantea
que hay influencias simultneas en ambos sentidos sobre las misiones, los objetivos y
1462
las estrategias de cada nivel. La consistencia entre las estrategias de alto nivel y las de
niveles inferiores determina el grado de xito de las mismas.
La pirmide de creacin de la estrategia establece que hay cuatro niveles

organizacionales diferentes para las empresas que son diversificadas: la estrategia
corporativa para la compaa y sus negocios como un todo, la estrategia de negocios
para cada negocio al cual se ha diversificado, la estrategia funcional para cada unidad
funcional dentro del negocio y la estrategia de operacin limitada para las unidades de
operacin bsicas, mientras que para las compaas de un solo negocio son tres
niveles debido a que no incluye la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es aquella que se extiende a nivel de toda la compaa.

Principalmente su enfoque es determinar cmo se va a posicionar todos los negocios
diversificados en las industrias que estos participan. En una empresa a nivel
corporativo las estrategias deben promover el xito del modelo general del holding5 que
permita lograr una ventaja competitiva sostenible en el mbito empresarial.
Por lo tanto, se hace nfasis en quepara obtener xito, las estrategias a nivel
corporativo deben agregar valor a la compaa. Una estrategia corporativa debe permitir
a una unidad de negocio o ms desempear funciones de creacin de valor a un costo
menor, o ejecutar ms funciones de creacin de valor de tal forma que posibilita obtener
diferenciacin sobre los competidores (Hill & Jones, 2006). Por lo cual la estrategia
corporativa es el inicio de este proceso ya que establece el rumbo general de la
organizacin y del cual se despliegan las estrategias de negocios, funcional y operativa.
La estrategia de negocios se define como un plan de accin que pone en marcha la

administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn de enfoques y medidas
creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea
de negocios especfica. (Thompson &Strickland, 2001,p. 50). Por lo cual, el objetivo
5
Un holding es una compaa que controla las actividades de otras mediante la propiedad de todas, o de una parte
significativa de sus acciones.
1463
principal de este tipo de estrategias es cmo crear y reforzar la posicin de un negocio

dentro del mercado teniendo en cuenta el enfoque, qu productos y servicios ofrecer, y
cmo distribuir los recursos con los que cuenta. Con este fin, la estrategia se interesa
en desarrollar respuesta al cambio del entorno tanto interno como externo, determinar
acciones a nivel del negocio que le permitan construir y mantener una ventaja
sustentable, crear competencias que le permitan diferenciarse como empresa,
coordinar las iniciativas de cada uno de los departamentos funcionales en pro de la
estrategia del negocio y controlar y resolver los problemas a los cuales el negocio se
enfrente a lo largo de su funcionamiento.
Mientras la estrategia corporativa y la del negocio definen la parte de las estrategias

cercana al qu se debe hacer, cundo y dnde, la estrategia funcional se refiere ms al
cmo debe hacerse, a cmo se deben utilizar y aplicar los recursos comprendiendo que
va ms al detalle, al procedimiento y a la accin. Por lo tanto, la estrategia funcional es
aquella que define las acciones que se llevarn a cabo dentro de los departamentos
claves del negocio como investigacin y desarrollo, produccin, mercadeo, servicio al
cliente, finanzas, entre otros. Es indispensable que para cada unidad organizacional o
departamento se establezca un plan de accin que determine las tareas, enfoques y
prcticas que se deben llevar a cabo para que la unidad produzca los resultados
esperados y que stos contribuyan a la consecucin de la estrategia general de la
compaa. Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas, de modo que se
refuercen mutuamente, logrando as el mayor aporte a la estrategia de negocio. La
estrategia funcional define el uso y aplicacin correcta de recursos segn la estrategia
corporativa y de negocios, por lo tanto si la estrategia no est bien definida y alineada
con la estrategia corporativa y de negocios, la empresa difcilmente saldr adelante.Al
ser esta una estrategia ms detallada y orientada a la accin tiene unos horizontes de
tiempo mucho ms cortos, por lo cual, este proceso contempla el comunicar los
objetivos a los departamentos, la descripcin de las acciones necesarias y la creacin
de un ambiente que favorezca su logro.
1464
Por ltimo, las estrategias de operacinconciernen a iniciativas y enfoques estratgicos

ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave y para manejar
las tareas de operacin cotidiana que tiene un significado estratgico. Le aaden
mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios
general. La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de
primera lnea, que estn sujetos a la revisin y aprobacin de administradores de mayor
rango. (Thompson &Strickland, 2001,p. 54).
Con base en lo anterior, es posible inferir que este modelo hace hincapi en un
conjunto de estrategias ideadas por los administradores de los diversos niveles de la
estructura jerrquica de la organizacin, por lo tanto, si bien las estrategias se
establecen primero para generar una gua o curso de accin en los niveles inferiores,
sta produce cohesin y unificacin de esfuerzos en pro del camino estratgico elegido
en bsqueda de la adquisicin y sostenimiento de ventajas competitivas. Lo anterior,
lleva a inferir que es un proceso que tambin necesita fortalecer los aspectos culturales
porque requiere de asertividad, cooperacin y coordinacin, debido a que lograr un
consenso estratgico entre los administradores y departamentos es un proceso difcil
que puede convertirse en un obstculo, si estos como entes individuales slo se
preocupan por generar sus propios resultados y no como parte de todo un proceso
interrelacionado.
La tarea de armonizar los objetivos y las estrategias parte por parte y nivel por nivel
puede resultar tediosa y frustrante, pues requiere numerosas consultas y juntas,
procesos peridicos de revisin y aprobacin de la estrategia, la experiencia de
intentarlo con base en pruebas, errores y meses de creacin de un consenso y de un
esfuerzo de colaboracin (Thompson &Strickland, 2001,p. 55), sin embargo la clave de
xito para este modelo es la unificacin de objetivos y estrategias al grado de producir
cooperacin y colaboracin entre los diferentes niveles jerrquicos adems del
establecimiento de estrategias que sean flexibles ante los constantes cambios del
entorno.
1465
2.4 El Modelo de Humberto Serna Gmez
En nuestro medio, un modelo que rene aspectos importantes de otros modelos y que
tiene gran acogida entre los tericos de la gerencia estratgica es el diseado y
propuesto por el colombiano Humberto Serna Gmez.
Para el desarrollo de este modelo, el autor parte de reconocer la importancia de aplicar

la planeacin estratgica en el proceso de toma de decisiones dentro de una
organizacin, a travs de la obtencin, asimilacin y anlisis de los entornos tanto
internos como externos, examinando la situacin actual de la compaa y buscando
prever situaciones futuras que pueden afectar a la empresa. Serna (2003) expone que
la planeacin estratgica se encuentra compuesta por seis dimensiones o componentes
fundamentales, que a su vez buscan responder a una serie de preguntas. Estas son:
1. Estrategas Donde queremos ir?

2. Direccionamiento Actualmente en donde estamos?
3. Diagnstico A dnde debemos ir?
4. Opciones A dnde podemos ir?
5. Formulacin estratgica A dnde iremos?
6. Auditoria estratgica Cmo estamos llegando a nuestra meta?
Como se puede deducir, nada de esto es nuevo, puesto quevariosautores mencionados

anteriormente han tratado de explicar cada una de estas dimensiones. Sin embargo, lo
que Serna propone con su modelo es el integrar todos y cada uno de estos
componentes en un solo modelo, con el objetivo de lograr convertir la planeacin y la
gestin estratgica en un modelo sistmico, sin dejar nada al azar. Concepto que
resulta bastante interesante, ya que muchos de los modelos no contemplan esta visin
sistmica y slo se enfocan enaplicar algunas herramientas aisladas que hacen perder
el enfoque global de la organizacin. Partiendo de esto, el autor divide estos
componentes en ocho pasos o etapas, cada uno de ellos direccionado al cumplimiento
de los objetivos. Para esto implementa una auditoria estratgica e indicadores de
1466
gestin que permitirn llevar el seguimiento del proceso de aplicacin de la estrategia y

la realizacin de oportunas correcciones (Figura 2).
Figura 2. Modelo planeacin y gerencia estratgica
FUENTE: Serna (2003)
El primero de los componentes corresponde a los estrategas, dimensin en la que se

encuentran todas las personas y funcionarios de la alta direccin (incluyendo la junta
directiva, el presidente, vicepresidente y gerente) en donde se realiza el diseo y
definicin de las metas, los objetivos y las polticas de la organizacin, es decir, estn
todas aquellas personas con capacidad de tomar decisiones relacionadas con el
presente y futuro de la organizacin(Serna, 2003). De all la importancia de considerar
la calidad de talento humano y su participacin en los procesos, convirtindose en la
base de la ventaja competitiva, cuando quienes participan se sienten identificados y
comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos por los cuales est
trabajando la organizacin.
1467
Este reconocimiento de Serna (2003), acerca de la funcin clave de la alta direccin,

resalta muchos de los planteamientos de Andrews cuando afirma que la funcin del
directivo es determinar y guiar la estrategia adecuada, adaptar la empresa a los
cambios de su entorno y asegurar y desarrollar a las personas necesarias para llevar a
cabo la estrategia o para ayudar a una revisin constructiva de la misma. Tambin
debe asegurarse de que los procesos que estimulan o restringen la prestacin
individual y el desarrollo personal sean consistentes con las necesidades humanas y
estratgicas (Andrews, 1971, p. 112-113)
Una segunda consideracin del modelo de Serna (2003) es la definicin o redefinicin

de los principios corporativos en el proceso de planificacin y gestin estratgica, en los
que incluye la visin, misin y objetivos corporativos de una empresa. La idea es tener
un marco de referencia axiolgico que inspire y regule la vida de la organizacin, pero
para que todo lo anterior tenga sentido, debe estar integrado con la cultura corporativa.
La principal herramienta de este proceso es el liderazgo, ya que es a travs de ste que
los valores se vuelven contagiosos, influyendo directamente en los hbitos y
pensamientos de las personas dentro y fuera de la organizacin. Los valores efectivos y
operativos deben estar articulados o integrados a la cultura organizacional, estos deben
convertirse en el punto de partida del actuar corporativo porque constituyen la filosofa
empresarial llegando a ser el eslabn ms alto de la cadena que desciende a travs de
los propsitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Segn Serna (2003),
en las organizaciones los valores suelen concretarse en propsitos, los propsitos a su
vez suelen convertirse en metas y las metas en objetivos, todo esto formando una
jerarqua.
La tercera etapa propone el anlisis DOFA para conocer el entorno en el que est
operando la empresa y procesar la informacin con el fin de identificar las
oportunidades y amenazas de manera acertada, as como tambin las condiciones
internas en las que se encuentra la organizacin para establecer sus debilidades y
fortalezas. En este desarrollo de DOFA son muchas las variables que intervienen, por
ello Serna (2003) propone que en su estudio se debe priorizar cada uno de los
1468
indicadores y factores clave definiendo los trminos de importancia e impacto en el

xito o fracaso de la empresa, con el objetivo de focalizar el anlisis estratgico, en
lugar de entorpecerlo o frenarlo con demasiadas variables. Pero en particular, en el
modelo de Serna (2003), el punto de partida de esta etapa es la identificacin de la
cultura corporativa, antes de proponer cualquier cambio o renovacin en la estrategia.
Es por esto que el autor exalta algunos elementos que se deben estudiar, como por
ejemplo: quines son los fundadores, la calidad del talento humano, la autonoma
individual, el estmulo al riesgo, los valores y creencias corporativas, los sistemas de
reconocimiento y recompensa, los sistemas de apoyo, el direccionamiento estratgico,
los estilos de direccin y las estructuras organizacionales.
Como se ha ratificado en los anteriores modelos, la cultura de una organizacin es

determinante para el desarrollo eficiente de una estrategia, puesto que sta muestra la
manera como la empresa hace las cosas, como establece prioridades y la manera
como se le da importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo
que es verdaderamente importante para la empresa. La cultura de una corporacin es
el resultado de la interaccin de los miembros de la organizacin en el proceso de la
toma de decisiones, los anteriores elementos no son ms que las fuerzas que influyen
en la creacin y consolidacin de la cultura. Una slida cultura organizacional puede
llegar a ser una de las mayores fortalezas para el desarrollo de la estrategia (Serna,
2003).
Una vez analizada la cultura corporativa, se pasa a realizar la auditoria organizacional

con el anlisis interno, el cual no tiene un estndar definido, cada empresa determina el
enfoque, intensidad y profundidad del diagnstico que necesita para realizar y actualizar
su estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos bsicos que pueden
aplicarse en el proceso de estructuracin del sistema de auditora organizacional y
diagnosticar el estado actual de la compaa. El objetivo de la auditoria organizacional
es el de evaluar el desempeo de la empresa comparado con el de la competencia, es
por esto que se requiere complementar el anlisis interno con el estudio del entorno y la
competencia. Dos de las principales y muy tiles herramientas para este proceso
1469
interno que sugiere Serna (2003) son: el perfil de capacidad interna de la empresa (PCI)
y el anlisis de la vulnerabilidad.
El PCI es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en

relacin a las oportunidades y amenazas del medio externo; a diferencia del anlisis
DOFA, esta herramienta examina estas variables en relacin a cinco categoras (la
capacidad directiva, la capacidad competitiva o del mercadeo, la capacidad tecnolgica
o produccin y la capacidad del talento humano). Todo esto se realiza a travs de una
matriz de categoras, en la cual el perfil de debilidades y fortalezas se califica con
relacin a un grado (Alto Medio Bajo) para posteriormente valorar la calificacin con
relacin a su impacto (Alto Medio Bajo).
De igual forma, el gerente estratgico debe entender la naturaleza del medio en el cual
se mueve e interacta la empresa, especialmente cuando el entorno cambia
constantemente y es turbulento, aumentando as los niveles de incertidumbre. Por ello,
es fundamental identificar las fuerzas importantes del medio que pueden influir en el
xito o fracaso de las estrategias, por esto es necesario evaluarlas y hacer el debido
seguimiento para que la direccin tome las medidas y el curso de accin ms efectivo
para minimizarlas o contrarrestarlas. Para realizar este examen del medio y hacer esta
tarea un poco menos difcil, generalmente se subdividen en seis reas claves del
entorno, las cuales son: los factores econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos,
competitivos y geogrficos.
En los factores competitivos la propuesta de Serna (2003), como la de otros autores,

reconoce la importancia de las teoras de Michael Porter expuestas en sus
librosEstrategia Competitiva (1980) y Ventaja Competitiva (1985) en las que deja claro
que la expectativa de la estrategia se cifra en generar ms beneficio para los
consumidores y generar ventajas comparativas con el mercado, de all que seala la
esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, lo cual supone emprender acciones ofensivas o
1470
defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas 6
en el sector industrial en el que est presente y obtener as un rendimiento superior
sobre la inversin de la empresa. (Porter, 1985)
Una vez realizadas estas dos auditoras (interna y externa) se consolida el anlisis
DOFA y se procede a realizar el anlisis de vulnerabilidad. Con el primero, la empresa
sabr si est en capacidad para desempearse en su medio, con el segundo se trata de
tener una visin ms crtica del diagnostico para evitar sesgos y equivocaciones. El
anlisis de vulnerabilidad es un trabajo que debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo
de la empresa. El modelo de vulnerabilidad es un proceso integrado por seis etapas
(Rowe, 1989). Dichas etapas son: identificar los puntales o elementos soportes de los
cuales depende la empresa para sobrevivir, traducir los puntales en posibles amenazas
para el negocio, evaluar las consecuencias, valorizar el impacto en una escala de 0 a
10 (en donde 0 es ausencia de impacto en la empresa y 10 consecuencias
desastrosas), analizar las probabilidades de ocurrencia de la amenaza, y por ltimo,
evaluar la capacidad de reaccin de la empresa. Una vez realizado este anlisis se
procede a encontrar el grado de vulnerabilidad de la empresa frente a la serie de
amenazas evaluadas.
La cuarta etapa del modelo Serna (2003) denominada direccionamiento estratgico

busca dar respuesta a la pregunta hacia dnde va la empresa? Mucho antes que
pensar en crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, la empresa debe
integrar y fortalecer los principios corporativos, la visin y la misin fundados por
valores, creencias y normas que regulan la vida de una organizacin y constituyen la
vida corporativa y el soporte de la cultura porque son el punto de referencia de lo que
una empresa es y espera ser.
6
Segn Porter (1985) las cinco fuerzas competitivas que presionan las condiciones de la industria e impulsan asus
participantes (competidores, clientes o proveedores) a alterar sus acciones son: amenaza de entrada de nuevos
competidores, rivalidad entre los competidores, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de
los compradores e ingreso de productos sustitutos.
1471
De igual forma, para que haya un slido direccionamiento estratgico se requiere

formular los objetivos corporativos, los cuales son los resultados globales que espera
alcanzar la empresa en el desarrollo y operacin de su misin y visin. Dichos
objetivos son formulados una vez realizado el anlisis interno y externo (DOFA) y deben
estar articulados con la visin y la misin corporativa. Estos deben ser medibles, con
posibilidad de aplicacin de auditora a travs de indicadores globales de gestin. En
los objetivos corporativos se deben incluir objetivos de rentabilidad y utilidades,
participacin en el mercado, ventas, productividad, eficacia, innovacin, responsabilidad
social, entre otros.
De hecho, estos planteamientos de Serna (2003) llevan a ratificar la definicin de la

direccin estratgica que supone tres procesos continuos: anlisis, decisin y accin.
Es decir, la direccin estratgica se ocupa del anlisis de la jerarqua de las metas
estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos) junto al anlisis interno y externo
de la organizacin. Despus los lderes deben tomar decisiones estratgicas. Estas
decisiones responden generalmente a dos interrogantes bsicos: En qu industria
debemos competir? Cmo deberamos competir en dichas industrias?...Por ltimo, se
encuentran las acciones que deben adoptarse. Resulta obvio que las decisiones son
de poca utilidad a menos que se lleven a la accin (Dess&Lumpkin, 2003, p. 8).
La quinta etapa del modelo parte del anlisis DOFA y vulnerabilidad realizados en el
diagnostico estratgico para definir los vectores del comportamiento futuro en el
mercado y visualizar las opciones estratgicas. Esto es lo que normalmente se conoce
como el anlisis vectorial de crecimiento, as como tambin implica el anlisis del
comportamiento de los productos que hacen parte del portafolio de la empresa,
definiendo as los objetivos y estrategias globales y proyectos estratgicos para lograr
de manera eficiente y eficaz el cumplimiento de la misin.
La sexta etapa del modelo de Serna (2003) se basa en los pasos previos que
permitieron el desarrollo del anlisis estratgico para realizar la formulacin de la
estrategia, la cual est compuesta por los proyectos y reas estratgicas que han de
1472
integrar el plan estratgico corporativo. Partiendo de las opciones estratgicas, stas

debern convertirse en planes de accin concretos, estableciendo adems las
responsabilidades. Para esto, es necesario proyectar en el tiempo cada uno de los
proyectos estratgicos, definir los objetivos y las respectivas estrategias de cada rea
funcional dentro de los proyectos, de igual modo los planes de accin concretos a
realizar. Todo lo anterior debe estar sustentado en el presupuesto estratgico, el cual
termina convirtindose en el verdadero plan estratgico porque permite realizar la
debida monitoria y auditoria durante la ejecucin del plan como parte del proceso.
La siguiente etapa (sptima) consiste en la formulacin de indicadores que permiten

medir el desempeo de la organizacin con base en los objetivos, los planes de accin
y presupuestos para tomar de manera oportuna las acciones correctivas.
Por ltimo, el modelo de Serna (2003) contempla la difusin y alineacin estratgica

que sugiere que, una vez definido el plan estratgico y antes de ser implementado,
deber ser difundido en toda la organizacin, lo cual permitir que los participantes se
sientan identificados y comprometidos con l, as como tambin lograr establecer sus
responsabilidades durante la ejecucin del plan.
Adems de esto ratifica la importancia de llevar a cabo el debido alineamiento entre las
estrategias, los procesos, el recurso humano y el cliente con el plan estratgico, lo cual
asegura una visin compartida, siendo la clave del xito estratgico y del modelo. De lo
contrario, piensa el autor, que se habr perdido el tiempo.
Serna, como muchos otros autores, considera que el plan estratgico es la carta de
navegacin de la empresa y que para lograr el xito se requiere alinear la estrategia, la
estructura y la cultura. Por lo tanto, es hora de confrontar que sucede en la realidad de
las organizaciones boyantes como los superetes, que son el objeto de estudio de esta
investigacin.
1473
3. RESULTADOS
Como se mencion anteriormente, para la investigacin se tomaron en cuenta

ochosuperetes ubicados en distintos mbitos geogrficos del Valle del Cauca
(Colombia) como son: Pradera, Palmira, Cali, Yumbo y Jamund. A continuacin se
presentan los hallazgos encontrados en las tres variables objeto de anlisis.
3.1 Hallazgos en los aspectos estratgicos
Siete de los ocho establecimientos comerciales estudiados no han realizado un ejercicio

de planeacin estratgica en el ltimo ao y/o han revisado ejercicios anteriores. Es
decir, el 87% de los establecimientos no hacen una aplicacin formal de la planeacin
estratgica.
nicamente dos de los ocho superetes investigados (25%) tienen claro el

establecimiento y seguimiento formal de indicadores de desempeo con respecto a
variables como ventas, inventarios y utilidades, ms no con respecto a objetivos
globales o corporativos. Sin embargo, en seis de los ocho establecimientos comerciales
(75%) estn claros los objetivos organizacionales en la mente de sus dirigentes, los
cules comparten de manera verbal con sus mandos medios y personal clave de la
empresa para lograr su compromiso y respaldo. Estos objetivos tienen que ver
especialmente con el crecimiento y la expansin de sus negocios a otros lugares
geogrficos tanto del departamento como de la misma poblacin en la que operan.
De otra parte, en las ocho empresas estudiadas existen objetivos de tipo operativo que
son comunicados diariamente a los colaboradores mediante reuniones breves e
informales logrando su participacin activa en el cumplimiento de los mismos.
El monitoreo del entorno vecino se hace de una manera emprica mediante el control de
precios, nuevos productos o la posibilidad de realizar convenios conjuntos con los
proveedores. Cabe destacar que en ellos cifran gran parte del xito de sus negocios al
1474
conseguir descuentos importantes por compras por volumen, productos en

consignacin o importantes campaas de promociones y premios para los
consumidores.
A estos establecimientos comerciales de productos de consumo masivo acceden todo

tipo de consumidores, desde los estratos ms bajos hasta los ms altos, debido a que
se han situado en lugares geogrficos estratgicos que facilitan su ingreso, pero
adems porque distribuyen productos de la denominada canasta familiar. Sin
embargo, uno de los reconocimientos ms importantes que hacen los clientes es la
posibilidad de encontrar productos como la carne, las frutas y las verduras con una
excelente calidad y a bajo precio. Lo anterior debido a que muchos de estos superetes
han logrado establecer sus propias empresas proveedoras. Es decir, su sociedad
familiar ha logrado tener sus propias ganaderas y cultivos de hortalizas, lo cual les ha
permitido reducir los eslabones de la cadena de valor en favor de ellas y sus clientes.
De igual forma, han logrado establecer y posicionar sus propias marcas en convenio
con los fabricantes de productos de primera necesidad. Tericamente se puede afirmar
que los superetes han logrado implementar estrategias de integracin hacia atrs e
impulsado una estrategia del proveedor del mejor costo al estilo de las grandes
cadenas multinacionales. Este es uno de los factores clave que le ha llevado a fundar
una ventaja competitiva sustentable.
Sus conceptos de misin y visin no reflejan un riguroso ni participativo ejercicio

estratgico, por el contrario constituyen generalmente conceptos construidos por
imitacin de otros negocios. Sin embargo, en la mente de sus lderes est claro hacia
dnde debe ir la empresa (crecimiento y expansin) y cul es la esencia de su negocio:
brindar un excelente servicio al cliente, alta calidad a bajo precio y mantener unas
buenas relaciones con sus proveedores para conservar las ventajas que se derivan de
esta alianza.
1475
Las preocupaciones permanentes de sus dirigentes se enfocan ante todo en realizar

innovaciones incrementales en los procesos diarios del negocio, en la organizacin de
los productos y en algunos aspectos de la estructura organizacional.
3.2 Hallazgos en la estructura organizacional
El tipo de estructura organizacional encontrada en el cien por ciento de los superetes

investigados responde al resultado de los ajustes que imponen los requerimientos del
mercado, ms que a un estudio formal. Una vez definida la estructura bajo el esquema
de la presin del entorno, se formaliza a travs de un organigrama que es difundido y
socializado con todos los integrantes de la organizacin para dejar claro el esquema de
jerarqua y responsabilidades. Sin embargo, una de las caractersticas fundamentales
que caracteriza este sistema organizativo es que todos los empleados tienen una
mentalidad para ser multitarea, es decir, en cualquier momento que se requiera
pueden cubrir otras reas distintas a las inicialmente asignadas. Esta flexibilidad de la
estructura favorece la capacidad de aprendizaje, la innovacin y la capacidad
adaptacin de la empresa a las condiciones del entorno.
Uno de los sustentos bsicos de su sistema organizativo tiene que ver con la promocin
permanente de la funcin de supervisin, pero a la par con esto se promueve el
desarrollo de un liderazgo por reas clave del negocio para realizar acompaamiento
en las tareas bsicas cotidianas.
Ninguno de los superetes abordados tiene establecidos manuales de competencias o

de cargos que dejen claro las funciones, los perfiles o los criterios de desempeo
esperados.
En general, se puede afirmar que la estructura organizacional de los ocho superetes

investigados es de tipo funcional liviano, con un mximo de tres niveles de jerarqua,
unas lneas de comunicacin cortas y directas, y una clara figura de un lder visionario,
pujante, arriesgado y protector de su grupo de colaboradores, lo cual hace que se
1476
fortalezcan muchos elementos culturales que sirven de base para que la organizacin
sea productiva, y por ende, competitiva.
3.3 Hallazgos en cuanto a cultura corporativa
De los ocho superetes estudiados, nicamente uno maneja elementos formales para
fortalecer la cultura corporativa como son los manuales de convivencia, los cdigos de
tica o las buenas prcticas. Es decir, el 87% no hace un trabajo explcito y formal en
los aspectos culturales. Sin embargo, por tratarse de empresas de familia hay una
clara identificacin de los roles, conductas, comportamientos, valores y creencias que
se deben vivir tanto en su entorno familiar como empresarial. Es clara la figura del
padre, de la madre y el hermano mayor en todo el esquema organizativo y cultural.
Este tipo de figuras se convierten en ejemplos a seguir y a su vez en facilitadores del
fortalecimiento cultural. El padre, al que se profesa un gran respeto por su tenacidad y
persistencia para conseguir las metas, la madre cariosa que procura generar un
ambiente clido y amable para el cumplimiento de las labores y el hermano mayor que
busca superar al padre innovando y buscando nuevas oportunidades.
Este esquema familiar que se generaliza en los superetes estudiados trae como
desventaja la poca participacin e iniciativa de los otros colaboradores que no
pertenecen al ncleo familiar porque consideran que las decisiones ya estn tomadas.
Sin embargo, el liderazgo carismtico que tienen muchos de estos dirigentes, logran
persuadir, convencer y motivar a los colaboradores para que se involucren en el
cumplimiento de los objetivos.
El lenguaje, los relatos, las expresiones y las costumbres se constituyen en un factor

fundamental para transmitir la filosofa del negocio en la que se destaca la importancia
del servicio al cliente, la excelente relacin con los proveedores y la posibilidad de influir
en el crecimiento humano y profesional de los trabajadores.
1477
En general, se puede afirmar que en estas organizaciones existe un marco de valores,

creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad que influye directamente
en el desempeo estratgico de la organizacin.
4. CONCLUSIONES
Los anteriores hallazgos llevan a concluir, que si bien los superetes no aplican un
modelo terico formal de planeacin estratgica, si hacen un trabajo emprico e intuitivo
muy efectivo que tiene en cuenta la formulacin, ejecucin y seguimiento de una
estrategia competitiva basada en excelente calidad a bajo precio, sustentada en
alianzas estratgicas con sus proveedores, as como tambin implementacin de
estrategias de integracin hacia atrs, al poseer sus propias empresas proveedoras de
productos de primera necesidad como carnes, frutas y verduras.
En cuanto a la estructura organizacional, que es producto de las presiones generadas

en el entorno, sta se caracteriza por ser liviana, flexible y con lneas de comunicacin
cortas, directas e informales. Pero, sin lugar a dudas uno de los aspectos clave para
lograr que haya alineacin entre la estrategia competitiva y la estructura organizacional
es el trabajo implcito de cultura corporativa que se ha establecido mediante sus formas
lingsticas (lenguajes, mitos, leyendas e historias), as como los ritos y rituales de
trabajo, administrativos y de reconocimiento que se realizan en el desarrollo cotidiano
de las actividades, y sobre todo lo anterior se imponen las figuras ejemplares o
personajes de la organizacin como el padre, la madre, el hermano mayor, el to, que
sustentan todo el andamiaje cultural, pero que ante todo pregonan y viven los
principios, los valores, las creencias y la filosofa de la organizacin (Fernndez,
2002). Adems, tienen claro en su mente y en su accionar diario hacia donde debe ir
la organizacin (visin) y cul es la esencia de su negocio (misin).
La ventaja competitiva que hace a estas empresas particularmente buenas y diferentes

de sus competidores est basada en sus productos (buena calidad a bajo precio), en su
talento humano (cercano al cliente, dispuesto a informar y servir) y en la especializacin
1478
en sus nichos de mercado con la posibilidad permanente de expandirse hacia otros

nichos.
De lo anterior podemos inferir, que los modelos de planeacin estratgica deben ir ms

all de un simple mecanismo terico para realizar planes. Son un proceso que lleva a
pensar y a actuar de manera estratgica en pro de la creacin de una cultura
estratgica, que antes de ser formal o escrita debe ser vivida en la cotidianidad de la
organizacin. Siendo estos los pilares de un proceso estratgico efectivo, se debe
reconocer la importancia y trascendencia del talento humano en dicho proceso, ya que
la gestin requiere de lderescomprometidos, participativos y humanos en todas las
reas clave de la organizacin.Por lo tanto, estos lderes deben tener tanto habilidades
analticas y tcnicas que le permitan hacer diagnsticos de la situacin de la empresa,
resolver problemas complejos y tomar decisiones oportunas, como tambin habilidades
humanas que le permitan generar un espritu de confianza, entusiasmo y compromiso
genuino en las relaciones interpersonales. Lo anterior implica tener un alto grado de
conocimiento de s mismo, capacidad para comprender o tener empata con los
sentimientos y aspiraciones de las otras personas, y ante todo, ser coherente en sus
pensamientos, discursos y actuaciones, ya que como bien lo pregona la comunidad
indgena Nasa: La palabra sin la accin es vaca, la accin sin la palabra es ciega, la
palabra y la accin fuera del espritu de la comunidad es muerte
Indudablemente, estos lderes propietarios, administradores y/o fundadores tienen

pensamiento estratgico porque hacen un estudio empricoe intuitivo de las diferentes
variables del entorno, la competencia, los clientes, los proveedores y los grupos de
inters como comunidad y gobierno, y por supuesto, un anlisis interno que les permite
conocer sus fortalezas y debilidades. A partir de este reconocimiento toman decisiones
estratgicas que son llevadas de manera inmediata a la accin. Es posible, como ha
sucedido en algunos casos, que sus decisiones no sean acertadas por carecer de
informacin veraz y procesada de manera tcnica, sin embargo una caracterstica
fundamental de estos dirigentes, es su espritu indeleble para afrontar riesgos y
continuar luchando a pesar de las adversidades.
1479
Tericamente se afirma que en una gran mayora de organizaciones se presenta una

brecha entre la formulacin y la ejecucin de los planes estratgicos (Kaplan &
Norton, 2000). Es decir, existen excelentes formulaciones que no se llevan a ejecucin,
Sin embargo, en organizaciones como los superetes no hay formulacin o registros
escritos de los planes a seguir, sino decisiones estratgicas que son sometidas a la
prueba de ensayo y error en su ejecucin, con la fortuna de que han podido capitalizar
el aprendizaje y disminuir cada vez ms los riesgos.
Estos pensadores estratgicos se cuestionan permanentemente en todos los mbitos

de la vida para visionar escenarios posibles y transformadores para su ncleo familiar y
el de sus colaboradores haciendo uso de su intuicin, sentido comn, experiencia y
conocimiento como bases para actuar. Sin embargo, estos aspectos no limitan su
capacidad de aprendizaje, sino todo lo contrario: abren las puertas a nuevos
aprendizajes. Esto hace que logren acumular conocimiento e informacin para tomar
decisiones futuras, pero ante todo fortalecen su voluntad para hacer realidad los
proyectos soados, as como la conviccin de que todo es posible de lograr con
tenacidad y perseverancia. Por ello, se puede inferir que su forma de pensar es abierta,
flexible y sin limitaciones, lo cual les permite aprovechar todas las oportunidades que se
presentan en el entorno, a partir de aplicar una planeacin estratgica intuitiva tantoen
el mbito personal como el empresarial porque de hecho se cuestionan tambin acerca
de su propia misin y visin como seres humanos. Lo anterior, reafirma que estos
dirigentes son pensadores estratgicos porque el estratega debe elaborar
artesanalmente el pensamiento y la accin, el control y el aprendizaje, la estabilidad y el
cambio (SunTsu, 2008, p. 43)
Sin embargo, desde la nueva realidad de las organizaciones en un mundo globalizado y

altamente competitivo, se requiere fortalecer una visin sistmica tanto de las
empresas, los sistemas econmicos y sociales como del mundo, para no perder de
vista todas las interrelaciones e impactos entre estos subsistemas en los que participan
no solamente los clientes, empleados y proveedores sino todos los stekeholders que
1480
conforman la red o cadena de valor. Esta es quizs, una de las falencias de este tipo
de organizaciones como los superetes que miran de manera fragmentada o
parcializada determinadas variables del entorno vecino desconociendo los impactos de
variables de un sistema o suprasistema superior que cada vez se ve ms fortaleciendo
por los procesos de globalizacin, y que de hecho, en algn momento podran
causarles dificultades.
Hoy es necesario reconciliar el pensamiento cientfico y el pensamiento intuitivo para

abrir paso a unas relaciones de complementariedad entre creatividad, innovacin y
razonamiento analtico para crear una estrategia o curso de accin que vaya tomando
forma en sus etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como un proceso
efectivo de direccionamiento estratgico en el que participen todos los stakeholders y
se consideren todas las variables de los subsistemas, sistemas y suprasistemas
interactuantes porque el entorno cambia constantemente, el nivel de incertidumbre
aumenta y las situaciones son cada vez ms complejas. Por lo tanto, lo que fue una
estrategia efectiva en su momento, puede no serlo en otras circunstancias,por lo es
importante considerar queel xito a veces acarrea su propio fracaso (Serna, 2003).
Una perspectiva posible para ampliar el concepto de lo que es un direccionamiento

estratgico efectivo es recurrir a las distintas acepciones de estrategia como lo sugiere
Mintzberg (1999) en su libro Safari a la Estrategia, y desde esta concepcin holstica,
fortalecer nuestra visin sistmica del mundo. La estrategia es un plan como lo pregona
la escuela de planificacin(Ansoff, 1965) porque permite desglosar los planes desde lo
corporativo hacia lo funcional y operativo; la estrategia es un patrn porque capitaliza
las experiencias pasadas y va consolidando modos de actuar coherentes con las
capacidades organizacionales tal como lo ensea la escuela de aprendizaje (Lindblon,
1959, 1968; Cyert&March, 1963; Weick, 1969; Quinn, 1980; Prahalad&Hamel principios
de los 90); la estrategia es una posicinnica y valiosa en el mercado competitivo la
cual se logra con calidad y servicio de excelencia como lo sostiene la escuela de
posicionamiento(Shendel, Cooper &Hatten en los aos 70; Porter, 1980 a 1985); la
estrategia es una perspectiva o sueo de una visin de futuro clara e inspiradora, as
1481
como la concibe la escuela empresarial (Shumpeter, 1950; Cole, 1959) y se puede

observar en todos los dirigentes de los superetes, y finalmente, la estrategia es una
estratagema o maniobra, no precisamente para burlar o engaar al oponente
(SunTsu, 2008) sino para cambiar de rumbo, negociar, crear o innovar cuando la
presin del ambiente tanto interno como externo as lo exija.
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1483

Alineamiento Estrategia y Estructura IMPORTANTE

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XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ALINEAMIENTO ENTRE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA

Olga Herminda Romn Muoz3

Palabras clave: estrategia competitiva, estructura organizacional, cultura corporativa,

l trabajo investigativo pretendi responder a la pregunta: Cul es el modelo de

Para responder esta pregunta de investigacin se trazaron los siguientes objetivos:

Identificar los elementos clave de un modelo de planeacin estratgica que

Acorde al cumplimiento de estos objetivos, en esta ponencia se presenta, en primer

El trabajo de investigacin inicia con una revisinterica de los modelos de planeacin

Posteriormente se hace el trabajo de campo en ocho empresas seleccionadas por

Finalmente, se hace el anlisis de las caractersticas culturales, estratgicas y

Peter Drucker en su obra Thepractice of management publicada en 1954, afirma que

Es as como desde 1960, los planteamientos de las escuelas de gestin estratgica se

En la obra clsica Estrategia y Estructura de Alfred Chandler publicada en 1962 eleva

Con este planteamiento surge uno de los primeros y ms usados modelos de

2.1 Modelo Bsico de la Escuela de Diseo: Anlisis DOFA

Por lo tanto, la estrategia corporativa deber tener la posibilidad de aprovechar las

variables amenazas con oportunidades y debilidades con fortalezas internas de la

Figura 1. Modelo bsico de la Escuela de Diseo

FUENTE: MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph (1999).

estratgicas en realidades (Khadem, 2008). Semler (1997) define la alineacin como el

Con base en estos criterios, el segundo modelo a considerar es el de Hax y Majluf

2.2 Modelo de planeacin estratgica de Hax y Majluf (1996)

El tercer paso (para el caso de empresas diversificadas) define cul es la misin y el

El cuarto paso es la formulacin de la estrategia de negocios y los programas generales

En el sexto paso se consolidan las estrategias funcionales y de negocios, se hace

Posteriormente, el noveno paso estudia la asignacin de recursos y define las medidas

Como se observa, este esquema de planeacin estratgica trae implcita en su

2.3 Modelo de la Pirmide de Creacin de Estrategia

La pirmide de creacin de estrategia es un modelo que describe como desde cada

El objetivo es lograr un consenso estratgico para mantener a los gerentes de cada

La pirmide de creacin de la estrategia establece que hay cuatro niveles

La estrategia corporativa es aquella que se extiende a nivel de toda la compaa.

La estrategia de negocios se define como un plan de accin que pone en marcha la

principal de este tipo de estrategias es cmo crear y reforzar la posicin de un negocio

Mientras la estrategia corporativa y la del negocio definen la parte de las estrategias

Por ltimo, las estrategias de operacinconciernen a iniciativas y enfoques estratgicos

2.4 El Modelo de Humberto Serna Gmez

Para el desarrollo de este modelo, el autor parte de reconocer la importancia de aplicar

1. Estrategas Donde queremos ir?

Como se puede deducir, nada de esto es nuevo, puesto quevariosautores mencionados

gestin que permitirn llevar el seguimiento del proceso de aplicacin de la estrategia y

Figura 2. Modelo planeacin y gerencia estratgica

FUENTE: Serna (2003)

El primero de los componentes corresponde a los estrategas, dimensin en la que se

Este reconocimiento de Serna (2003), acerca de la funcin clave de la alta direccin,

Una segunda consideracin del modelo de Serna (2003) es la definicin o redefinicin

indicadores y factores clave definiendo los trminos de importancia e impacto en el

Como se ha ratificado en los anteriores modelos, la cultura de una organizacin es

Una vez analizada la cultura corporativa, se pasa a realizar la auditoria organizacional

El PCI es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin en

En los factores competitivos la propuesta de Serna (2003), como la de otros autores,

La cuarta etapa del modelo Serna (2003) denominada direccionamiento estratgico

De igual forma, para que haya un slido direccionamiento estratgico se requiere

De hecho, estos planteamientos de Serna (2003) llevan a ratificar la definicin de la

integrar el plan estratgico corporativo. Partiendo de las opciones estratgicas, stas

La siguiente etapa (sptima) consiste en la formulacin de indicadores que permiten

Por ltimo, el modelo de Serna (2003) contempla la difusin y alineacin estratgica

Como se mencion anteriormente, para la investigacin se tomaron en cuenta

3.1 Hallazgos en los aspectos estratgicos

Siete de los ocho establecimientos comerciales estudiados no han realizado un ejercicio

nicamente dos de los ocho superetes investigados (25%) tienen claro el