LEAN, SEIS SIGMA Y ALGO MS

PLANIFICACIN DISRUPTIVA: UNA ALTERNATIVA

ANTE LA IMPOSIBILIDAD DE GESTIONAR
EL TIEMPO
Por qu fallan tanto los proyectos?, Por qu hay personas que son tan desorganizadas?, Se que hay
que hacer algo, pero lo dejo de ltimo. Son muchas las inquietudes que trato de abordar en la
presentacin, ya que (por lo menos en mi opinin) hay mucha tela que cortar en la gerencia de proyectos
y que no se est abordando apropiadamente

Etiquetado gestin de proyecto, mejora continua, murphy, planificacin, pmi, pmp,procrastinacin

ABR 11 2012
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MEJORA CONTINUA, TOC

TOC: MITOS Y REALIDADES (II PARTE)

 La Teora de las restricciones es un
conjunto de conocimientos casi
benditos para cualquier gerente,
ya que nos ofrece una visin clara
de que atacar a travs del sentido
comn (como diran por ahel
menos comn de los sentidos)De
all viene un mito muy poderoso
para vender pero con una
gigantesca probabilidad de fracaso:

Los planes de eficiencia global en la organizacin, es decir, el momento en el cual a cualquier

Director o Gerente emprende su gesta heroica de organizar toda la empresa a la vez.

Y ante esta situacin voy a utilizar una oracin bien simple: perseguir la eficiencia en todas las reas de
una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma en lo absoluta, solo promueve el
crecimiento de entropa o degeneracin sistmica porqu? debido a que no todo puede estar malo en
una organizacin, si fuese as, ella ya habra desaparecido.

Dentro de la visin de la teora de restricciones son prcticamente dos (02) los enemigos a vencer:

La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc.
La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores, clientes, accionistas de
empresas, etc.

Y la variabilidad o la gestin de sta no corresponde solo a seis sigma?

El abordaje no-sistmico de un problema complejo, en una organizacin, lleva al relevamiento de gran

cantidad de datos y problemas en diferentes reas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente
abundantes y variadas: para cada problema una solucin. El enfoque sistmico revela los vnculos
entre los problemas y se concentra en la identificacin del problema medular.

Las conclusiones suelen ser puntuales: la solucin al problema medular. En la mayora de los casos se
encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que
es realmente una restriccin para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energas en mejorar lo
que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restriccin.

La respuesta a la pregunta anterior: es no!, en lo absoluto. TOC y Seis Sigma son metodologas
complementarias si bien el DMAIC es la base para la implementacin de Seis Sigma, la TOC tiene
herramientas originarias que nos complementan la visin de las oportunidades de mejora y sus distintas
alternativas (que siempre existen), entre las herramientas podemos destacar:

1. rboles de Realidad Actual

Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son
pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables
que observamos en nuestras organizaciones
2. Evaporacin de Nubes
Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al
compromiso.
3. rboles de Realidad Futura
Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.
4. rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la
solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad.
5. rboles de transicin
Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda
implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios
esperados. Define el Plan de Accin.

Ya para concluir la resea menciono el poema del gran genio Goethe Nunca nos engaan, nos
engaamos a nosotros mismos. Si tenemos este pensamiento en mente durante la ejecucin de un
proyecto, nos podremos evitar bastante desperdicio.

La recomendacin para leer est semana: buyology! excelente libro del profesor Lindstrom (apartado un
poquito del tema usual de conversa de este blog), pero que no podemos dejar de pasar por alto, ya que
el valor de un producto poco est asociado a variables como precio u excelencia operativo (irnico
verdad?), tema abordado por el neuromarketing y muy limpiamente explicado en este libro 100%
recomendado.

MAR 18 2012
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MEJORA CONTINUA, TOC
TOC: MITOS Y REALIDADES (I PARTE)
Empezemos con una idea principal: El trmino restriccin no es sinnimo de escasez, no aplica slo a
mquinas y por definicin todo sistema tiene al menos una restriccin, porque de lo contrario, la
generacin de riqueza (expresada en unidades monetarias) sera infinita.

En la TOC hay 03 variables (indicadores) claves: el trput (throughput), los inventarios (en todas sus
denominaciones) y los gastos operativos. Recordemos que el trput es la velocidad con que el sistema
genera dinero a travs de las ventas (trput se podra traducir como procesamiento). La palabra clave
implcita es la velocidad, es decir, que tan rpido se mueve el inventario en la cadena de valor y es
transformado en riqueza, con lo cual, el flujo de caja ser consecuencia de la velocidad de este proceso.

Podemos hablar de Lean-TOC?

Tienen cosas en comn. Tienes visiones diferentes en la ejecucin (de hecho la contabilidad en lean es
la tradicional contabilidad de costos, en TOC tiene su propio esquema de cuentas). Comparten la misma
meta: Crear valor. En lean (como filosofa al fin) hace centro en el ser humano. TOC (como esquema de
pensamiento) hace centro en la creacin de dinero. En ambos casos, nada es ni bueno ni malo. Slo que
recordemos que la triloga empresarial tiene tres dimensiones bsicas: procesos, tecnologa y gente, que
combinadas sabiamente crean utilidad.

Podemos hablar de TOC-Seis Sigma?

Se interceptan en la bsqueda de la excelencia operacional/organizacional. En Seis Sigma la estadstica

ofrece la robustez de sus soluciones. En TOC la visin es ms estratgica en lo humano y su dimensin
creadora. Comparten la misma meta: Crear Valor, pero TOC apuesta a la velocidad con que se mueve el
dinero como palanca funcional, en Seis Sigma se apunta al control de la variacin (con su trade-off
caracterstico). Para nada es casual que los niveles sigma de un procesos tengan un %Yield
(%rendimiento) asociado y que el troughput yield (rendimiento en cadena) sea un factor determinante en
la productividad de una lnea o servicio.

Por donde empezar en TOC?

Entender a la TOC es buscar comprender a su creador Eliyahu Goldratt. Sus libros: son muchos! y
recomendado: The Goal (la meta). All como cual novela (literalmente) plantea el concepto de la
restriccin y su visin de como sta subyuga la competitividad (incluso la personal, recordemos que la
competitividad ms all de la visin de Porter de crear entes monoplicos, sta se plantea como un
estado mental fuertemente orientado al logro). Gracias a los recursos tecnolgicos de hoy les dejo el
acceso via youtube de la pelcula (muuuuy resumida) del libro anteriormente mencionado para su
disfrute:

TOC a la Venezolana?

Uno de los grandes puntos de quiebre en mi pas (Venezuela), es lo relacionado al cctel Control de
Cambio-Gestin aduanera-importaciones. Puede sonar extrao para aquellos que nos desconocen pero
acceder a moneda extranjera en Venezuela es un proceso bastante engorroso y restringido en cuando a
volumen y montos. Por lo cual, el tema de inventarios es muy lgido.

Si queremos hablar del inventario y sabemos que una alta rotacin acelera la tasa de retorno del dinero,
por lo tanto para tener una rotacin alta y teniendo presente que el precio de venta , lo fija el mercado o
el Estado, entonces debemos manejar un inventario al mnimo necesario, lo que se traduce en ciclos de
compra de insumos y materias primas con una frecuencias y periodicidades muy altas, con forecast
densos en planificacin pero muy cortos en alcance, esto nos permite adicionalmente la mejor utilizacin
de los recursos escasos y poder ser lo suficientemente flexibles ante los cambios de entorno (estatales,
mercado, competencia o polticos), con foco en el capital de trabajo (entendido como una restriccin
activa por sus limitaciones propias). Es decir, todo esto se basa en acelerar la tasa de retorno del dinero,
en funcin de inventarios bajos (comprando mas frecuentemente), pero manteniendo un nivel de servicio
en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. Menudo
objetivo!.

FEB 29 2012
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B-LEARNING, LEAN, MEJORA CONTINUA, REINGENIERA,SEIS SIGMA, TOC

B-LEARNING EN PROCESOS DE POSTGRADO:

LEAN THINKING PARA LA
EDUCACIN SUPERIOR?
Sneca plante hace (mucho) tiempo el Docendo discimus, que traducido al Castellano es:
enseando aprendemos, esta mxima aplica a muchas situaciones de nuestro da a da, las cuales,
independientemente del entorno (laboral, familiar, educativo) en que nos desenvolvamos, como seres
sociales (y ahora en esta poca) altamente conectados por cualquier cantidad de recursos, nos vemos
envueltos en dos caras de una misma moneda: ensear-aprender y viceversa. Esto se debe a que
poseemos instrumentos inteligentes para compartir ideas, conocimientos, informacin, emociones o
estatus. Estas tecnologas estn auspiciadas por los distintos avances en el campo de ingeniera en
computacin, electrnica y telecomunicaciones, que a su vez, son instrumentos naturales para este
docendo discimus, o arte del crecimiento individual y de masas.

Los distintos niveles de enseanza (con sus peculiaridades) son cada vez ms retadores: Primaria,
Secundaria, Universitaria y Post grado plantean serias particularidades que nos obligan como docentes
(o profesionales en crecimiento) a plantearnos reflexiones y a su vez alternativas que nos permitan
abordar con eficiencia (la efectividad es mandatoria) el reto social e informacional de la actualidad:
Sociedades con mayor acceso a la informacin, donde esta (la informacin) se vuelve cada vez ms
un commodity por su carcter universal, accesible y en muchos casos gratuitos (vese el ejemplo del
MIT con el courseopenware).

La industria en general (independientemente del ramo) tiene dcadas desarrollando metodologas,

filosofas o escuelas de pensamiento para abordar la evolucin de las sociedades de consumo. Los
entornos empresariales (a diferencia del sector educativo, al menos en mi opinin) han sido
particularmente prolficos en la creacin y ejecucin (medida, contrastada y criticada) de ideas, filosofas,
modismos, metodologas para construir organizaciones cada vez ms eficaces, eficientes, con intensos
procesos de aprendizaje y de desarrollo, valga decir (es ms que evidente), que los incentivos
econmicos y competitivos son muy altos.

Desean un ejemplo actual? El mercado empresarial ya est adaptando sus estructuras

organizacionales para incorporar la figura administrativa que gestionar la presencia de la empresa
dentro de las redes comunicacionales, el Social Media Community Manager, si esto les parece
interesante, les comento que al menos en Venezuela actualmente se estn cotizando con un salario
mensual en 4500 USD (Tasa oficial) . Si comparamos esto con el sueldo de un profesor universitario con
28 aos de experiencia el cual percibe un salario mensual de casi 1000 USD mensuales (Tasa oficial),
creo que hay un problema de incentivos estructural ya que en trminos del derecho, se podra aplicar el
principio de a confesin de parte relevo de pruebas.

Entonces si pensamos que el factor capital o monetario no es el principal driver de los docentes (por las
razones Maslowianas que la justifiquen) es tiempo que los educadores volteen su inters a sectores que
en apariencia son dismiles. No en vano esta prctica en el argot gerencial se conoce como
benchmarking, palabra anglosajona sin una traduccin apropiada al castellano pero que se entiende
como: El proceso de comparar el desempeo contra las prcticas de otras compaas, con el propsito
de mejorar la actuacin. Las compaas tambin pueden hacer una referencia interna. Rastreando y
comparando la actuacin actual con actuaciones del pasado.

Y de all surge la pregunta Podemos incorporar metodologas empresariales exitosas a los procesos de
enseanza?. Imaginemos un momento poder tener controles de calidad a nivel de 5 o 6 sigmas en las
conformidades de los aprendizajes o explotar las distintas restricciones a la que se ven sometidos los
docentes con la ayuda del trabajo de Goldratt, o mejor an lograr la mejora continua a travs de la
integracin de metodologas educativas con alto potencial de xito con conocimientos gerenciales ya
demostrados que funcionan.

Entre los distintas metodologas que se caracteriza por su practicidad, rapidez en los resultados y
facilidad en los conceptos, tenemos al pensamiento esbelto o lean thinking. Si logramos construir aulas
educativas basadas en mitigar los siete desperdicios planteados por Shigeo Shingo en el pensamiento
esbelto: sobreproduccin, inventario, reparaciones o rechazo de productos defectuosos, movimiento,
procesamiento, espera y transporte, los resultados seran fabulosos. En qu casos podemos encontrar
la aparicin de estos desperdicios aplicados al mbito educativo?, a continuacin algunos ejemplos:

Desperdicio por sobreproduccin: La misma es el producto de un exceso de

actividades, resultado entre otros factores de las previsiones inadecuadas de
tiempos y planificacin de clases, examenes caracterizados por altas dosis de
memorizacin y no de anlisis, con problemas en la transmisin de contenidos
por picos de demandas (exmenes finales) o problemas de produccin (tareas
densas dejadas hasta el final de la asignatura para su correccin y revisin).
Cualquiera sea el motivo, lo cual en las escuelas tradicionales suelen ser la
suma de todos estos factores, el coste total para el docente en su calidad de
vida es superior a su inversin de recursos (intelectual, tiempo y esfuerzo)
Desperdicio por exceso de inventario: Construir pensums o materias con
muchos objetivos pero con poca profundidad, cumplir planes establecidos con
foco en llenar al estudiante de contenidos sin contraste, imbuir de cantidad de
datos desconectados de la realidad o sin relacin al ambiente del estudiante es
apuntar a excesos de inventario que no favorecen los aprendizajes
Desperdicios por reparacin o clases defectuosas: La necesidad de
reacondicionar aprendizajes en proceso o clases vistas provocan importantes
prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por herramientas
pedaggicas obsoletas que slo van dirigidos a un tipo de inteligencia particular,
actividades que no agregan valor o clases prdidas por los estudiantes por
razones de enfermedad o compromisos extra acadmicos. Esto se conoce como
Costos de mala calidad por fallas internas y costos por fallas externas
Desperdicios por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los
despilfarros asociados a los movimientos fsicos innecesarios entre por la falta
de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una baja
productividad en la transmisin de los contenidos, sino que adems provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de entrega a la
 enseanza. Pupitres defectuosos, salones no acondicionados, pizarrones en mal
estado, indisponibilidad de computadores, falta de rotafolios, etc son factores
que inciden en la prdida de valor en la propuesta educativa(Imaginen utilizar el
conocimiento que brinda la ctedra de investigacin de operaciones a estas
situaciones).
Desperdicios de procesamiento: Instituciones que no hacen anlisis de su
disposicin fisica, flujos de personas, disposicin fsica de sus recursos y sus
equipos, errores en los procedimientos administrativos, incluyndose tambin las
carencias en materia de diseo de productos y servicios, por la falta de Sistemas
de Gestin de la Calidad (S, existe la normalizacin ISO para la
educacin conocido como IWA 2:2007)
Desperdicio por espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de
preparacin de exmenes o materias, los tiempos que se tarda en corregir las
evaluaciones y sus consecuentes tiempos de cola para su procesamiento,
prdida de tiempo por labores de repeticin de exmenes, tiempos de correccin
de actividades (que se realizan en el tiempo libre de los docentes), tiempos de
espera por la falta de materiales, libros o material impreso. Todos estos tiempos
ocasionan menores niveles de productividad, y disminucin en el nivel de
servicio de la enseanza.
Desperdicios por transporte: Todos aquellos despilfarros vinculados a los
excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la
ubicacin de equipos, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores o
dolientes que integran la comunidad educativa. Ello ocasiona gastos por exceso
de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra,
transportes y energa.

Aplicando la metodologa Lean (pensamiento esbelto) para mitigar estos desperdicios, podemos aplicar
los 05 principios lean orientados a la educacin superior:

1. VALOR PARA EL EDUCANDO:

Construir una propuesta de valor educativo de calidad a travs de la utilizacin de los SBS (Standards,
Benchmarks & Skills) requeridos para la enseanza del cuerpo de conocimiento.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR:

Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Para enfocarse en los procesos claves se
har uso de la formacin combinada o B-learning, cuyas ventajas hacen posible crear aulas de alto
desempeo, y por consiguiente obtener lo mejor de los mundos:
las que se atribuyen al e-learning: trabajo autnomo del alumno, la reduccin de costes, acarreados
habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminacin de barreras espaciales y la
flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario
que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

y las de la formacin presencial: aplicacin de los conocimientos, interaccin fsica, lo cual tiene una
incidencia notable en la motivacin de los participantes, facilita el establecimiento de vnculos, y ofrece la
posibilidad de realizar actividades algo ms complicadas de realizar de manera puramente virtual.
Wikipedia B-learning

3. PRINCIPIOS DEL FLUJO

Para organizar procesos continuos en el aula de clase. Las horas presenciales estarn orientadas a
construir e inducir conocimiento, no para hacer exmenes, organizar grupos o procesos que no agregan
valor, para esto se dispone de las EVAS previamente configuradas.

4. EL PRINCIPIO PULL:
Enlazar los contenidos con la demanda. A travs de procesos contructivistas en torno a las herramientas
web 2.0. Encuestas de satisfaccin estudiantil a travs de M-learning

5. BUSQUEDA DE LA PERFECCIN:
La bsqueda continua de oportunidades de mejora se lograr a travs de la mejora de la calidad de vida
del docente como consecuencia de un uso eficaz de los recursos tecnolgicos y de la apropiada
utilizacin de la metodologa PACIE dentro de las aulas. Y con su desempeo el docendo discimus ser
in crescendo.

Deca Platn, de una manera muy cruda y veraz, que cualquier hombre es capaz de tener hijos, pero no
cualquiera es capaz de educarlos. Los socrticos decan que el cuerpo era como una vasija y el alma
como el agua que la llenaba y que es obvio que el agua tome la forma de la vasija que la contiene, por lo
que hace falta un cuerpo sano en todas sus extensiones y hace falta una vida sana, un medio sano para
que pueda tambin el alma educir todos sus sanos aspectos. Al final (y es mi opinin muy personal),
salvando los extremos, los hombres no son ni buenos ni malos, slo necesitan incentivos. Por lo cual, si
deseamos que nuestras aulas (o nuestros seres queridos) logren aprendizajes de calidad necesitan
mitigar todos los desperdicios, barreras y limitaciones que no permiten lograr sus sueos, su docendo
discimus.

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 OCT 11 2011
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MEJORA CONTINUA, SEIS SIGMA, SIX SIGMA

SEIS SIGMA YA TIENE SU ESTNDAR LA ISO

13053:2011 (REPOST)
Seis Sigma fue desarrollado por Motorola en el ao 1986 para mejorar los procesos de manufactura con
una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million).
Hoy, la metodologa es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamao en todo
tipo de procesos y servicios para:

Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadsticas.

Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
Prepararse para la incertidumbre.
Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
Eliminar desperdicios, defectos y errores.

Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crnicos del negocio, dice el Dr. Michle
Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomit que desarroll el estndar, Las
Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfaccin del cliente para ser
mas competitivos.

Aunque Six Sigma ha existido por algn tiempo, desarrollar esta gua de buenas prcticas bajo un
estndar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodologa. La marca ISO es respetada y reconocida
mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Adems, La publicacin de la
metodologa Six Sigma como un estndar ISO incrementar el uso de la metodologa en una forma
coherente, reducir la fragmentacin, y proveer a los usuarios una gua de buenas prcticas mas
armonizada, concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos
financieros (reduccin de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadsticas
para manejar la incertidumbre. La implementacin involucra el establecimiento de una infraestructura con
roles y responsabilidades especficos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estndar, ISO 13053:2011,
Mtodos Cuantitativos para la mejora de procesos Six Sigma, est destinada exclusivamente a la
aplicacin de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y est publicada en dos partes:
 Parte 1: Metodologa DMAIC, describe las cinco fases de la metodologa DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prcticas, incluyendo roles, expertise y
entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
Parte 2: Tcnicas y Herramientas, describe las tcnicas y herramientas, ilustrados por fichas
tcnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.

Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organizacin.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comit tcnico ISO/TC 69,Aplicaciones de
mtodos estadsticos, subcomit SC 7, Aplicaciones de estadsticas y tcnicas relacionadas para la
implementacin de Six Sigma.

- Artculo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461

OCT 10 2011
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MEJORA CONTINUA, SEIS SIGMA, SIX SIGMA

PORQU FALLAN LOS PROYECTOS

SEIS SIGMAS?
Al final del da la ejecucin de un proyecto ser exitosa o deficiente por detalles como: carisma del
gerente del proyecto, utilizacin adecuada de los canales de comunicacin disponibles, capacidad de
identificar y explotar los talentos del equipo, conocimiento adecuado de la estructura de costos, etc, etc,
etc

Sin embargo, con el correr del tiempo (que no es mucho valga decir), he podido comprobar los rasgos
comunes que hicieron que un proyecto Seis Sigma no lograra su cometido (An cuando numricamente
se obtuviese lo prometido), no podemos olvidar que las mejoras deben ser autosostenibles en el tiempo,
y que dependen nicamente del proceso construido con una robustez ptima, no de las personas.

Es por esto que a a continuacin, les menciono las 5 razones (que a mi juicio), obstaculizan el correcto
desenvolvimiento de un proyecto Seis Sigma (comprometiendo el futuro del proceso
estudiado/optimizado valga decir):

1. No se adopta como un proceso de disciplina: A muchos Gerentes les encantan los logos, los
kickoff y decir que estn impulsando una iniciativa Seis Sigma. La realidad apunta que muchas veces
su conducta dista de lo que se necesita para implementar los cambios requeridos y que la metodologa
DMAIC es particularmente eficiente detectando. Seis Sigma (similar a las 5s) requiere adems de
conocimiento, mucha, pero mucha disciplina. Hacer las cosas a medias o un da s y un da no, puede
llegar a ser muy perjudicial, o como dicen en mi pueblo peor el remedio que la enfermedad. Si Ud.
Como lder de la iniciativa no puede modelar diariamente lo que necesita el proyecto, hgase un favor:
dele paso a otra persona, y permita que otro lo haga.

2. Falta de entendimiento del proceso Seis Sigma: Como dice un pensador famoso: El peor enemigo
del hombre es l mismo. Muchas veces el ego o la autoimagen personal no dejan reconocer por
desconocimiento o ignorancia, los postulados, principios y normas que rigen el desarrollo de un proyecto
bajo la metodologa Seis Sigma. No se puede saberlo todo (fsicamente es imposible), y por tanto es
razonable que un Gerente o Lder no entienda algn procedimiento o tcnica, lo cual no es reprochable,
pero hacer creer que se sabe y vender la idea a un grupo de un conocimiento vacuo, adems de ser
poco tico es desmoralizador y puede hacer que un equipo de trabajo caiga en largos tiempos de
desperdicios a causa de retrabajos, errores de alcance o mentiras.

3. Las mtricas del negocio no son bien definidas: Seis Sigma no es una metodologa para conocer
los costos de una organizacin. Esa informacin debe ser previa al inicio de un proyecto. Un proyecto
Seis Sigma sin conocimiento fiable de los costos puede llevar irremediablemente a un fracaso, por falta
de consistencia en la informacin.

4. Barrera estadstica auto impuesta en quienes dirigen la organizacin: An cuando hay

consultores que insisten en la idea de que Seis Sigma la estadstica la resuelve Excel, Minitab o R, en
la prctica es necesario un especialista que traduzca los nmeros obtenidos. Si el sponsor o gerente
del proyecto no le gusta la idea de que le expliquen los conceptos o le da su propia interpretacin justo a
su medida el proyecto Seis Sigma corre el riesgo de disear estrategias que existen slo en la mente de
quien descifr el problema, con la cual, si la brecha entre lo percibido y lo real es grande. La
probabilidad de fracaso grande tambin ser.

5. Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes: Como esta idea es muy obvia, la cierro con un
pensamiento: Al rbol se le conoce por sus frutos.

Como nunca est dems recomendar un buen libro, aqu les dejo uno bien chvere (tiene sus aitos
pero sigue siendo muy til): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into tangible outcomes

AGO 02 2011
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LEAN, SEIS SIGMA
LEAN-SEIS SIGMA:GEMELOS, MELLIZOS O
HERMANOS DE CRIANZA?
Lean y Seis Sigma son marcos de trabajo complementarios. Si bien hay consultoras como Bain &
company o libros especializados que los manejan como un solo concepto, la realidad es que
metodolgicamente y conceptualmente tienen diferencias (salvables) pero diferencias al fin.Por lo cual,
es recomendable conocer que herramientas de seis sigma se pueden utilizar en conjunto con las de
lean, cuales son las prioridades de una implementacin lean y cuales son homnimas a las de seis
sigma, y as sucesivamente.

El concepto de lean o pensamiento esbelto est asociado directamente a flujo continuo, no flujo variable,
cambiante o restringido. Lean es movimiento, sin interrupciones, donde el enemigo a vencer es el
desperdicio (en cualquiera de sus tipos). El concepto Seis Sigma est relacionado a mitigacin de la
variabilidad, a travs del uso de herramientas estadsticas aplicadas a los negocios, busca suprimir el
error en sus diferentes manifestaciones. Pueden trabajar combinados? S, Es sencillo?, no, porque
tienen naturalezas y metodologas propias, sabiendo esto Puede un proyecto de mejora continua
manejarse de forma hbrida? S, ya que se pueden combinar lo mejor de los dos mundos.

Como el sentido de este blog, es ofrecer herramientas asociadas para la mejora continua, les ofrezco el
diseo que he realizado combinando ambos modelos y que herramientas y conceptos pueden utilizarse
en simultneo:

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JUL 27 2011
8 COMENTARIOS
LEAN, MEJORA CONTINUA, SEIS SIGMA

CRITERIOS QUE NO PUEDES OLVIDAR EN LA

IMPLEMENTACIN DE UN PROYECTO DE MEJORA
Yo creo que la gerencia es un arte muy complejo. An reflexiono sobre las caractersticas bsicas que
debe tener un buen gerente, sin embargo, all mismo comienza la dificultad Qu es un buen gerente?.
He tratado de leer los pensadores modernos y con la excepcin de mi escritor gerencial favorito
(Mintzberg) la mayora de los libros, cursos, charlas hablan bsicamente de lo mismo, la cuales (palabras
ms, palabras menos) plantean las mismas cosas: la receta que muestra al sperhombre que solo le
falta la capa y tener visin de rayos x, beta o lo que sea muy al ideal deSenge (sin menospreciar sus
conceptos). Pero ms alla de esos dotes extraordinarios, (al menos en mi experiencia, sea dicho de
paso es corta), si de algo estoy seguro es de las caractersticas de los proyectos fracasados o en su
defecto con resultados mediocres (sobre la media, efectivos pero ni eficaces ni eficientes).

Por lo cual he recopilado algunos de los elementos bsicos que nunca se deben olvidar al momento de
una implementacin de prcticamente cualquier cosa: PMP, 6 Sigma, Lean, SCOR, ITIL, RUP, COBIT,
COSO, Val iT o cualquier otro marco de trabajo que est por recrearse. A continuacin la lista de las 5
cosas que debemos tener presente siempre:

1. El cochino dinero: Para que cualquier iniciativa sea factica en resultados es imperativo conocer los
costos actuales del proceso que se desea mejorar. No conocer el futuro es creble (aunque existen
las simulaciones de montecarlo), pero no conocer el presente y el pasado es imperdonable

2. Roma no se construy en un da: Los proyectos que he visto morir o desarrollarse de forma pobre,
no han sido por falta de competencias o recursos (especialmente econmicos). Su carencia radica en
que han tenido Gerentes ms no lderes. Cohesionar grupos es todo un arte que no se aprende con
la serie for dummies (la cual recomiendo altamente leer, porque sus libros son estructuralmente muy
lean), pero sin esto un proyecto tiene altas probabilidades de tener un destino fatdico.

3. El Poder, la afiliacin y otras yerbas: Las personas que se ven afectadas por los cambios que
genera una implementacin no tienen que estar de acuerdo con stos. Las empresas, segun Seth Godin,
son organismos vivos y, como tales, nacen, respiran, viven, sufren mutaciones, se relacionan e
interactan con cientos de otros organismos vivos y se adaptan o mueren. As que un lder en su
ejercicio de poder debera convencer antes de vencer, recordemos el captulo 10 de El Principito

4. No busque recetas: Lo que le voy a indicar le puede sonar extrao pero en los proyectos Lean y
Seis Sigma (al menos que es donde tengo conocimiento), ms importante que la receta son los
ingredientes (revise el Garbage model por la analoga con las semillas). Las reas de cada empresa son
nicas, con caractersticas y propiedades inherentes, por ende, y siguiendo con las ideas de Godin, las
organizaciones tienen su propio genotipo, (tener la perseverancia de un Wilhelm Johannsen o
un Gregor Mendel sera fabuloso aplicarlas en los roles gerenciales de un proyecto)

5. Construir conocimiento: Los libros son maravillosos pero sn solo eso libros, ofrecen datos e ideas,
pero no resuelven los problemas. Por lo cual, copiar las soluciones de los casos de xito e
implementarlas sin un anlisis exhaustivo es como estudiar matemticas slo resolviendo los ejercicios
resueltos, es decir, puro y absoluto desperdicio

Por cierto y para culminar recomiendo estos 02 libros, son fciles de leer y agregan demasiado valor:
Information paradox

How to measure anything

JUL 18 2011
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LEAN, MEJORA CONTINUA

INTEGRACIN ENTRE BUENAS PRCTICAS

(LEAN, 6 SIGMA Y SCOR)
Muchas veces queremos conocer en pocas imgenes la base conceptual de una mejor prctica, de
manera de tener una sntesis de los principios e ideas centrales que la soportan. A continuacin les
muestro una breve presentacin de 6 sigma, lean y SCOR y en la ltima lmina su integracin como
marcos de trabajo, a travs de los archiconocidos diagramas de Venn (obviamente se cumplen todas sus
propiedades):

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Etiquetado lean, mejora continua, scor, Seis Sigma

JUL 17 2011
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LEAN, MEJORA CONTINUA, SEIS SIGMA

CADENA DE SUMINISTRO EXCELSA: VAL IT +

LEAN + SEIS SIGMA + SCOR
SCOR es un marco de trabajo, que describe un modelo de referencia para la gestin de los procesos
asociados a una cadena de suministro. Fue creado por el Supply Chain Council con la intencin de
establecer un estndar para todos los tipos de organizaciones que requieran un flujo de insumos. A
travs de este esquema, se pueden desenmaraar todos los aspectos ms resaltantes, identificando
los objetivos de mejoramiento de desempeo en servicio y costos, con un
basamento cuantitativo slido, eliminando el desperdicio en sus procesos claves, con foco adems en
la optimizacin de las inversiones tecnolgicas.

Del prrafo anterior resalt varias palabras: cuantitativo, desperdicio, inversiones tecnolgicas, que
(para quien haya ledo mis artculos anteriores) son frases comunes en la tertulia que promuevo a travs
de mi blog. Pero Qu conexin que existe entre todos estos conceptos?: la bsqueda de las mejores
prcticas. Y cmo no estar interrelacionados?, si Seis Sigma establece el marco conceptual estadstico
para el manejo de la data, lean o pensamiento esbelto ofrece herramientas que eliminan las actividades
innecesarias y ValiT establece criterios estratgicos para una toma adecuada de decisiones asociadas a
inversiones tecnolgicas y liderazgo, el conocimiento de la existencia de estos trminos para cualquier
profesional orientado a la logstica, suministros, procura o almacenes, es de gran utilidad, ya que podra
seleccionar el que ms le identifique, e ir incorporndolo a su da a da, y de esta manera impulsar su
gestin administrativa, eso s, teniendo a SCOR como primer paso en la camino de la mejora, ya que
como marco de trabajo tiene desde objetivos definidos hasta mtricas pre-establecidas de gran utilidad.

Porqu recomiendo iniciar cualquier mejora en una cadena de suministros a travs de SCOR,
antes que Justo a tiempo?

Existen cualquier cantidad de libros que enumeran las bondades del mtodo justo a tiempo, y es
evidente su popularidad, no por algo Toyota (con las excepciones de nuestra dcada), ha sido un
referente a la excelencia en servicio, manufactura o diseo. Pero el JIT (o mtodo justo a tiempo) tiene
desventajas que para una pequea o mediana empresa, pueden ser difciles de sortear si buscan
implementar al pie de la letra, cualquiera de los libros que la explica, que en cambio, la metodologa
SCOR, ya ofrece soluciones plug and play para utilizar. Recordemos un principio fundamental de la
gerencia que hasta ahora funciona muy bien: No se puede gestionar lo que no se mide, y all SCOR
destaca, porque hace nfasis en la medicin de mtricas como:

Desempeo en las entregas

Desempeo en el cumplimiento de los pedidos
Capacidad de reposicin (Fabricar a existencia)
Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido
Cumplimiento perfecto del pedido
Tiempo de respesta de la cadena de abasteciento
Flexibilidad en la produccin
Costo del manejo total de la cadena de suministro
Productividad en valor agregado
Costo de garanta o costo de reproceso de las devoluciones
Tiempo del ciclo de efectivo a efectivo (Cash to Cash)
Das de inventario de abasto
Retorno de los activos

Pues bien, ya no hay excusas para cualquiera que lea este artculo y desea un improve en su cadena
de suministros. Tiene ya a su disposicin varios trminos que indagar y mejor an ideas no tan nuevas
para implementar, y de esta manera mejorar su calidad de vida profesional y dar mejores resultados