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Autor: Peter Drucker.

Captulo N1 La Efectividad Puede Aprenderse.


Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los
hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos
es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlacin
entre la efectividad y la inteligencia, la imaginacin o el saber de un hombre.
Por qu necesitamos ejecutivos eficiente.
La efectividad constituye la tecnologa especifica del trabajados cerebral en
toda organizacin, y hasta muy recientemente no exista ms que un puado de
tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para
hacer bien las cosas, ms que capacidad para lograr que otros las hagan
correctamente.
Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy
poca efectividad se requera entonces: solo la cumbre, en quienes daban las
rdenes que otros cumplan. Hasta pocas recientes el mayor problema de la
organizacin estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien haca la que
le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna
institucin. De hecho, slo un minsculo ncleo de trabajadores intelectuales
integraba las organizaciones. La mayora de ellos actuaba por se cuenta, como
profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no
efectividad nicamente a ellos incumba y afectaba.
Hoy en da, en cambio, la gran organizacin cientfica constituye la realidad
central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas.
En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha
desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo
que se origina en su cerebro, ms que la fuerza de sus msculos. Cada vez ms
la mayora de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde
es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas
organizaciones.
El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto
del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se
aplica a lo verdadero y no puede ser medido segn las pautas vigentes para el
trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni
minuciosamente, solo cabe ayudarlo.
La motivacin del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es
capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribucin
languidecern. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en s
mismo, produce conocimientos, ideas, informacin, por s mismos estos
productos son intiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropirselos y
convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El ms
grande saber no aplicado a la accin o la conducta es un conjunto de datos sin
sentido.
Que es un ejecutivo?
Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posicin o
conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el
funcionamiento y resultados de la organizacin. Debe adoptar decisiones u no
concretarse a cumplirlas.
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de
nivel inferior al de gerente se estn convirtiendo en ejecutivos en la sociedad
moderna.
El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o
no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su
costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a stos, las dimensiones del
grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera sntomas. En
todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no
obstante, ejecutivos.
Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales
aislados que, en virtud de su posicin o conocimientos, adoptan habitualmente
decisiones que hacen impacto en la ejecucin y en los resultados globales de la
organizacin.
Realidades del ejecutivo.
Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por
su parte, tornaran muy difcil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa
afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es
inherente a la organizacin e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.
El tiempo de un ejecutivo pertenece a los dems. Si intentamos definir a
un ejecutivo en operaciones, esto es, a travs de su accin, deberamos
describirlo como a un cautivo de la organizacin. Cualquiera puede
interferir en su tiempo y todos lo hacen.
El ejecutivo est obligado a mantenerse en movimiento, a menos que
realice alguna accin positiva para modificar la realidad en que vive y
trabaja. En la compaas alemanas, suecas u holandesas los altos
ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e
ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo
que l considera ms importante, perder su tiempo en faenas operativas.
Aunque sea una excelente persona, malgastar sus conocimientos y su
habilidad y desperdiciar la escasa eficiencia que, tal vez, podra
alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre
lo realmente fundamental, o sea, sobre contribucin y resultados, aunque
no emane de los sucesos.
La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su
interpretacin en una organizacin. Ello implica que es efectivo en la
medida en que otras personas utilicen su aporte. La organizacin es un
medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los
conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivacin
y visin de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que
ms gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control
directo, se encuentran en otras reas, a menos que el ejecutivo se
aproxime a ellas y se torne efectivo a travs de esas personas y de sus
faenas, no ser eficiente en absoluto.
Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organizacin. Y, sea sta
una empresa o un laboratorio de investigaciones su ms prxima e
inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera
no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de
noticias. La empresa es una abstraccin, los resultados no se producen
dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos
y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener
resultados, mejor llenar su cometido. Cuanto menos gente ocupe y
menor y ms insignificante sea la actividad interior, tanto ms se
aproximar a la perfeccin una empresa en el campo de la nica razn de
su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que
es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por ms que una
empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a travs
de la promocin y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema
penuria, como las crisis econmicas, el comprador dice siempre la ltima
palabra y ejerce un fuerte poder de veto.
Una empresa no es como un animal, un fin en s mismo, algo que se concreta a
la mera perpetuacin de la especie, sino un rgano social que se justifica por lo
que aporta al mbito circundante. Y, sin embargo, cuanto ms grande y ms
prspera es una empresa ms tendern los eventos interiores a absorber la
curiosidad, las energas y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus
verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva
tecnologa de informacin. La computadora solo manipula datos cuantitativos,
sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de
la organizacin, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras
antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la
circunstancia de que los eventos externos ms importantes y significativos son
frecuentemente de ndole cualitativa y no susceptibles de medicin.
Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que
se operan en stas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No
pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una
mquina lgica, he ah su fuerza y su limitacin, los importantes eventos que se
suceden en el exterior no pueden ser transmitidos segn la manera de operar de
la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lgico, pero s,
perceptivo, y esta es su fuerza.
Promesa de efectividad.
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera
significativa el nivel de rendimiento, ejecucin y satisfaccin del ejecutivo.
Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la
imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro.Al
parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.
Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo
hombre con fuerza en determinada rea importante, pueda ponerla de
manifiesto. Pero no lograremos la accin ejecutiva requerida elevando nuestras
pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio
universal.
Una de la laguna de los jvenes con educacin superior estriba en que se
muestran satisfechos de su versacin en una limitada especialidad y afectan
menospreciar las otras reas, aunque un contador no necesita conocer las
relaciones humanos, por lo menos, la obligacin es conocer de que tratan.
La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organizacin.
Y ms aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y
realizar.
Puede aprenderse la efectividad?
Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaramos en un aprieto, solo una
nfima minora nace bien dotada para cualquier rea. Nos veramos entonces,
compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y
a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difcilmente
contaramos con el nmero necesario para las tareas ejecutivas que se realizan
en el mundo moderno.
Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios
interrogantes, En qu consiste? Qu debemos aprender? De que naturaleza
es dicho aprendizaje?.
Desde el principio advert que no existe el tipo de hombre eficiente. Los
ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre s, lo nico que tienen
en comn es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos
eficientes difieren de modo notable entre s. Pero hay algo que los ejecutivos
eficientes tienen en comn, la prctica que les permite ser eficaces en cuanto
hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al
ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una reparticin estatal.
No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza,
imaginacin y saber, que deja de lado toda prctica, comprob que era eficaz.
La efectividad, en otras palabras, es un hbito, o sea, una suma de acciones
repetidas.
No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse
en cualquier prctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero
para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.
Existen cinco prcticas fundamentales, cinco hbitos mentales que he de
adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.
Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja
sistemticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.
Todo ejecutivo eficaz orienta su contribucin hacia el exterior, encauza sus
esfuerzos hacia los resultados, ms que hacia el trabajo.
El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus
superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo
que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no
pueda hacer.
El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas reas mayores, donde una ejecucin
sobresaliente producir brillantes resultados. Y se obliga as mismo a establecer
prioridades y a respetar el orden de ejecucin de sus decisiones.
Por ltimo, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe
que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario
encadenamiento, y que toda decisin efectiva es, en todos los casos, un criterio
basado en opiniones contrarias, ms bien que un consenso sobre hechos. Lo que
importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Ms que una tctica
deslumbrante se necesita una correcta estrategia.
Captulo N2 Controle su tiempo.
El ejecutivo eficiente, en mi opinin, no comienza a actuar antes de verificar su
tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta
manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por ltimo,
consolida su tiempo discrecional mediante la ms grande cadena posible de
unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas.
Registro.
Manejo.
Consolidacin del tiempo,
constituye la base de la eficiencia ejecutiva.
El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor lmite, los lmites de toda
produccin estn determinados por el mnimo de los recursos. En el proceso
que denominamos realizacin dicho lmite es el tiempo.
El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u
obtener de otra manera ms tiempo. La provisin del tiempo no es de ningn
modo elstica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado,
no hoy ningn sustituto del tiempo.
Nada distingue ms a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solcito amor
por el tiempo. Pero el hombre est mal dotado para manejarlo. Esto implica que
si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo
transcurrido.
El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo
exacto.
Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo.
Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estril del tiempo,
gran parte de l ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto ms alto sea su nivel,
mayores sern las demandas que la organizacin har sobre su tiempo.
En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que,
aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.
No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mnima que sea su
efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del
indispensable equivale a una prdida total.
Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y
considerables espacios de tiempo. Las pequeas cuotas no bastarn , aun cuando
representen un impresionante nmero de horas. Dedicar varios minutos a la
gente es, simplemente, improductivo.
Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho ms tiempo de
su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de
concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algn xito en
su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer
los resultados y, desde el rea de su especialidad, el mbito exterior, que es
donde, realmente, se ejecuta.
La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor
consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organizacin, de
menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto ms personal hay en la
organizacin, ms numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda
decisin precipitada es muy probable que sea errnea. El espacio de tiempo
necesario para adoptar una buena decisin sobre el personal es asombrosamente
dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas
de ininterrumpida meditacin a las decisiones sobre el personal.
Los nombramientos consumen tiempo, por la razn que Nuestro Seor no cre
al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido segn la forma y medidas
que exigen las tareas de una organizacin. Tampoco nadie puede ser pulido a
mquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo
sumo adecuada.
Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio
los que vigilan mquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y
pronto quizs trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en
mquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los
trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez ms y deben
satisfacer una mayor demanda de su tiempo.
Diagnosis del tiempo.
Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable
para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difcilmente es que
exista un pas tan rezagado que no compute sistemticamente el tiempo de
produccin de sus obreros.
El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro
del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian
mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la prctica, pero solo
esforzndonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos
identificar las actividades no productivas que originan prdida de tiempo para
eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto nmero de
preguntas diagnsticas.
Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en
absoluto, las cosas que constituyen un mera prdida de tiempo y no
producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos
preguntarnos que sucedera si no se realizara una determinada actividad.
Segundo Cul de mis actividades podra ser desempeada tan bien por
mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegacin en el
plano directivo. No hay directivos que no haya sido exhortado a ser un
mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan
cumplir, podr el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes.
Un motivo corriente de prdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su
control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a
los dems, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente
esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz.
Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran
prdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son
las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a
eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser
subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor
prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto
una extraordinaria efectividad.
Eliminacin de las prdidas de tiempo.
Una mala direccin hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al
propio director.
Primero hay que identificar la prdida de tiempo originada en la carencia
de sistemas o previsin. El sntoma revelador es la reiterada crisis que se
produce ao tras ao. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo
susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier
oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los ms a los ms
bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.
La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es
que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramtica esta
psimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es montona. Nada
excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y
transformadas en rutina. Lo dramticos en ellas son las fundamentales
decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas
destinadas a barrer el pasado.
Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A
veces, un grupo de labor es realmente pequeo para lo que debe ejecutar.
Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta
no es la regla. Mucho ms frecuente es la unidad de trabajo demasiado
numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a
interactuar ms que a trabajar.
Hay un sntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si
los jefes de grupo emplean ms de una pequea fraccin de su tiempo, en
problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces
el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo
exceso de personal es que necesitan un especialista.
Resulta ms barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades,
adems del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy
capaz que trabaja poco. Lo nico que hace es dao.
Otra causa de perdida de tiempo es la mala organizacin que se refleja
por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay
reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido.
Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su
trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores
diferentes tienen que cooperar entre s para llevar a cabo una especfica
faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos
por una situacin determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos
amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas.
Cada reunin genera una multitud de pequeas entrevistas secundarias,
formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las
reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas
numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente
organizacin.
La ltima de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente
informacin. Aun ms grave, aunque tambin muy frecuente, es la
informacin errnea. La deficiente direccin por prdidas de tiempo
como y an ms grave y muy frecuente es la informacin errnea.
La deficiente direccin por prdida de tiempo tales como exceso de personal,
mala organizacin o incorrecta distribucin de la informacin puede a veces
solucionarse rpidamente, otras veces su rectificacin exige un largo y paciente
trabajo. Esto rinde buenos resultados en funcin del tiempo ganado.
Consolidacin del tiempo discrecional
El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede
determinar cuanto dispone para sus tareas ms importantes. Sin duda no ser
mucho por ms que trate de reducir las prdidas de tiempo. En general los
ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de
los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo
remunera.
Cuando ms importante es el ejecutivo, ms es el tiempo que escapa a su control
y durante el cual su contribucin es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de
consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que
las pequeas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. An la cuarta
parte de su da de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta
para hacer las cosas ms importantes. El ltimo paso en el manejo del tiempo
consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su
control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors
trabajan en su domicilio un da por semana, otros fijos dos das por semana para
su trabajo operativo: reuniones, reseas, sesiones de estudios de problemas, etc.
y dedican las maanas de los das restante al trabajo importante.
Otro mtodo muy comn es planear el trabajo diario por la maana en casa. El
ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimacin del tiempo discrecional
que realmente le pertenece. Despus aparta una apropiada cantidad de tiempo
continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su
agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo.
Tambin controla su tiempo de continuo a travs de un registro, que analiza
peridicamente y establece limites rigurosos a sus actividades ms importantes,
surgidos de la valorizacin propia de su tiempo discrecional.
El tiempo es el recurso ms escaso, salvo que se administre bien, no podremos
dominar ninguna otra cosa. Su anlisis es la nica va accesible y sistemtica de
analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.
Capitulo N 3 Qu puedo aportar?
El ejecutivo eficiente se concentra en su contribucin, mira ms all de su
trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta que puedo aportar que influya
en las realizaciones y logros de la institucin al a que sirve y pone nfasis en su
responsabilidad.
Concentrarse en la contribucin es descubrir la efectividad de nuestro trabajo.
La gran mayora de los ejecutivos se preocupan ms por los esfuerzos que por
los resultados.
El hombre que concentra sus esfuerzos y pone nfasis en su autoridad hacia los
de abajo, es un subordinado por ms alto que sea su ttulo y su rango. Pero el
que se concentra en su contribucin y se responsabiliza de los resultados es un
alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la accin del
conjunto.
Obligacin del ejecutivo.
Al concentrarse en su contribucin el ejecutivo se aleja de su propia
especialidad y apunta hacia la realizacin global. Vuelca su atencin en lo
externo, nica rea donde se producen resultados.
Preguntar Cmo puede contribuir? es indagar el potencial no utilizado en
nuestro labor y lo que parece una excelente ejecucin, no es ms que un reflejo
del potencial contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es
probable que limite demasiado su contribucin.
Contribucin puede significar varias cosas diferentes. Toda organizacin
requiere realizaciones en tres reas principales: resultados directos, creacin y
afirmacin de valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la
contribucin del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores.
En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan
siempre el primer lugar. Toda organizacin es un medio de superar la limitacin
temporal a que esta sujeta la contribucin de un solo hombre y una organizacin
que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los
hombres que en el futuro sabrn dirigirla, ha de renovar su capital humano y
mejorarlo de manera constante.
El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en s
mismo un poderoso aliciente para el desarrollo de los dems y eleva la visin y
las pautas de quienes trabajan con l. El compromiso de contribucin es una
promesa de responsable efectividad. Sin l todo individuo se estafa a s mismo,
perjudica a su empresa y engaa a quienes trabajan con l.
La causa ms comn del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para
variar segn las exigencias de una nueva situacin. El ejecutivo que persiste en
efectuar lo que con xito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, est
casi condenado al fracaso.
Cuanto ms elevada es la posicin de un ejecutivo, mayor es la presin externa
sobre su contribucin, solo l dentro de cualquier organizacin se mueve
libremente en el mbito exterior.
Como lograr que un especialista sea efectivo.
El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribucin de lo contrario no
lograr contribuir en absoluto, ya que ste no produce cosas, sino ideas,
informacin, conceptos y es habitualmente un especialista.
El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que
necesita saber y conocer
para tornar productivo el trabajo del especialista.
Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables de nuestra
contribucin tendremos que preocuparnos por que nuestro producto sea til.
Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los dems necesitan, ven y comprenden y
le pregunta a los otros componentes de la empresa que contribucin espera de
el, como, cuando y bajo que forma la necesitan.
Las verdaderas relaciones humanas.
El ejecutivo que en una organizacin mantiene buenas relaciones humanas no
lo hace por que posee un talento especial para la gente, sino por que se consagra
a la contribucin en su propio trabajo y en sus relaciones con los dems.
Toda contribucin fomenta por s misma, los cuatro requisitos bsicos de las
efectivas relaciones humanas:
Comunicacin: Constituye el blanco de la atencin administrativa,
durante estos ltimos 20 aos, en las ms importantes instituciones de la
sociedad moderna. Los resultados hasta la fecha son magros.
Se ha promovido la comunicacin hacia abajo: desde la administracin hacia
los empleados, del superior al subordinado. Pero es imposible. Cuanto ms
severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado ms probable es
que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea or mas que lo que le
dicen.
Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribucin exige que
tambin sus subalternos asuman responsabilidades.
Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribucin que debe
aguardarse de el, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar
la validez de dicha contribucin.
Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que el jefe pens
que serian.
Trabajo de equipo: El hecho de concentrarse en la contribucin da lugar
a contactos laterales, lo que genera la labor en equipo.
Los trabajadores cerebrales han de actuar como profesionales en lo que atae a
sus particulares esferas de conocimiento y deben considerarse responsables de
su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. Pero en el
desempeo de sus tareas actan cada vez mas como miembros responsables de
equipos constituidos por personas procedentes de reas distintas de
conocimientos para cumplir determinadas tareas.
La comunicacin dentro de cada unidad de trabajo cerebral se est tornando
critica, por la revolucin provocada por las computadoras en el campo de la
informacin.
Cuanto ms automatizada este la informacin mas necesitaremos crear
oportunidades para una efectiva comunicacin.
Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la
contribucin. El hombre debe preguntarse cul es el mayor aporte que
puede hacer para la organizacin y se estara preguntando de que manera
debe desarrollarse, que conocimiento y que prctica debe adquirir para
poder brindar esa contribucin que energa debe poner al servicio de la
organizacin y que pautas debe trazarse.
Desarrollo de los dems: El ejecutivo que se aplica a su contribucin
estimula a los dems a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y
subordinados. Y establece normas no personales que responden a las
necesidades del trabajo y exigen excelente ejecucin, elevadas
aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto.
Las reuniones productivas.
Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un
informe o de una presentacin y cual es o debe ser su finalidad. Tambin har
hincapi en que la reunin debe aportar algo a la contribucin en que esta
empeado.
Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunin, entre ellas
como debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en el, pero no hacer
ambas cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la
contribucin desde el principio y esto es concentrarse en la eficiencia.
Capitulo N 4 Como tornar productiva la energa.
El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energa. Sabe que no se puede construir
sobre la debilidad. Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas
disponibles: las de nuestros compaeros, superiores y las propias. Estas fuerzas
constituyen las verdaderas oportunidades. El principal objetivo de toda
organizacin es el de hacer producir a todas las fuerzas.
Provisin de cargos sobre la fuerza individual.
El rea en que se produce el primer desafo de las fuerzas disponibles al
ejecutivo, es la de la provisin de cargo. El ejecutivo eficiente los cubre y
promociona basndose en lo que cada hombre es capaz de realizar. No adopta
sus decisiones para minimizar debilidades, sino para exaltar fuerzas.
Pensar que existen hombres cabales, con fuerzas y ningn defecto que cubran
los cargos de una organizacin, esto conduce inevitablemente a la mediocridad
por no decir a la incompetencia.
El ejecutivo a quien preocupa lo que un hombre no es capaz de hacer y no lo
que puede realizar e intenta por consiguiente eludir las debilidades en vez de
activar las fuerzas es el mismo un hombre dbil y considera al vigor ajeno como
una amenaza contra su persona.
Todo ejecutivo eficiente sabe que sus subalternos son remunerados para realizar
y no para agradar a sus superiores y jamas se pregunta como se comporta
conmigo sino con que contribuye.
Al cubrir los cargos exige competencia en una sola rea importante y no una
actividad dispersa en todos los sectores.
Existen personas que se interesan por muchas cosas pero ninguna sobresale en
mltiples reas. A menos que el ejecutivo indague las fuerzas individuales y se
esfuerce por aprovecharlas, solo conseguir el impacto demostrativo de lo que
un hombre no debe hacer de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y ser
efectivo.
Un verdadero jefe exigente comienza por aclarar que es lo que cada individuo
puede ejecutar bien y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo.
Quien intenta construir combatiendo flaquezas frustra los designios de
cualquier organizacin. Este es el instrumento para el desarrollo de las fuerzas
humanas y un neutralizador de las debilidades, a las que torna inofensivas.
Se puede estructurar la organizacin de manera que las flaquezas sean defectos
personales, ajenos al trabajo y que no influyan en los resultados, tratando de que
la fuerza ocupe el primer plano.
Por qu hay pocos ejecutivos que activan las fuerzas?
El principal motivo es que la tarea inmediata del ejecutivo no consiste en situar
individuos, sino en cubrir vacantes y esto se trata de solucionar adaptando los
cargos a las personas disponibles. Pero esto no es correcto ya que cada puesto
debe ser un hecho objetivo, es decir algo que emerge de la tarea a cumplir y no
ajustado a la personalidad de nadie.
Todo cambio en la definicin, estructuracin y delimitacin de un cargo en
cualquier organizacin produce una reaccin en cadena que trastorna el
conjunto ya que todas las funciones son independientes y se hallan entrelazadas.
No es posible que modifiquemos las tareas y responsabilidades de todo el
personal, cada vez que reemplazamos a un hombre que ejecuta una sola tarea.
Pero hay una razn ms importante para insistir en la impersonalidad de las
funciones, solo ella permite dotar a las organizaciones de la diversidad humana
que requieren y para que la diversidad sea tolerable, es necesario que las
relaciones estn centradas en las tareas y no en las personas.
Adecuar el cargo al hombre es fomentar el favoritismo y el conformismo.
Todos los hombres formadores de equipo de ejecutivo de primer orden, escogen
a las personas por su capacidad y no por sus gustos y antipatas personales. Para
lograrlo mantienen cierta distancia entre ellos y sus ms prximos colegas.
El ejecutivo eficiente para llenar los cargos segn la fuerza individual (y no
adaptando los cargos a las personas) se rige por cuatro normas:
1. Casi siempre los cargos son creados para seres originales y de acuerdo con
su idiosincrasia. Y en general exigen un conjunto de cualidades que rara vez se
encuentran en un solo individuo. Un hombre puede adquirir muy diversos
conocimientos y dispares habilidades.
Todo cargo que ha derrotado a 2 o 3 hombres, aun cuando ellos se hallan
desempeado correctamente, debe ser considerado impropio de seres humanos
y redelineado.
El ejecutivo eficiente se asegura primero de que la tarea este bien delimitada y
si la experiencia lo contradice, no se busca un genio, si no que redelinea el cargo,
por que sabe que lo importante de la organizacin es su capacidad propia de
lograr que la gente comn realice una tarea fuera de lo comn.
2. Lograr que cada cargo sea importante y exigente e implique un desafo a las
energas de cada hombre. Sobre todo para el trabajador cerebral primerizo ya
que debe contar con la oportunidad de manifestarse plenamente.
Fundamentalmente se debe comprobar si se halla ubicado en el lugar que le
corresponde. Respecto del trabajo manual existen tests para poner a prueba
aptitudes y habilidades, pero no poseemos un tests apropiado para el trabajador
cerebral por que se revela mediante la realizacin.
Es fcil cambiar de empleo en la juventud, pero cuando estn diez aos o ms
en una organizacin, se torna difcil, sobre todo para quienes nunca fueron
demasiados efectivos.
Por ello el trabajador cerebral joven debe preguntarse si se halla en el puesto
apropiado y en el sitio ideal para el desarrollo de su fuerza, pero no podr
formularse esa pregunta si su trabajo inicial es demasiado insignificante y
sencillo y ha sido adaptado a su falta de experiencia, en lugar de obligarlo a
poner en juego sus posibilidades. Esto provoca que el joven desiste o bien
declinar hacia una prematura adultez y se torna amargo, cnico e improductivo.
3. El ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por descubrir que puede realizar
un hombre, antes de atender a los requerimientos del cargo, esto implica que
piensa en el hombre antes de cubrir la vacante y haciendo abstraccin del cargo.
Se realizan sistema de evaluacin que evala al individuo antes de resolver si
puede ser promovido a un cargo superior. Casi todas las grandes organizaciones
disponen de un sistema de evaluacin propia pero pocas de ellas lo aplican.
Un ejecutivo que enfoca los defectos, segn otras evaluaciones destruye la
integridad de los vnculos con sus subordinados. Los ejecutivos que sabotean
las evaluaciones que establecen los manuales de administracin obedecen a un
sano instinto, sin embargo necesitamos algn sistema de evaluacin sino
evaluaremos al personal cuando no corresponda hacerlo, esto es en el momento
de cubrir los cargos.
El ejecutivo eficiente suele redactar su propio cuestionario. Comienza por
describir las ms importantes contribuciones que se aguardaran y se espera aun
de una persona comparando estas metas con el registro de los actos realizados.
Enfoca la fuerza individual y comienza por considerar lo que un individuo
puede realizar.
4. El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas hay que tolerar los
defectos y se pregunta si la persona puede actuar con fuerza en un rea nica y
fundamental y concuerda su fuerza con su labor. Y si llega a la perfeccin de
esa rea nica, realizar una faena significativamente compensadora. Si cumple
esto lo designar para el cargo.
El ejecutivo eficiente no admite al hombre indispensable y tiene tres
explicaciones respecto de el, o es incompetente y solo puede sobrevivir si se lo
mantiene al margen de cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para
apuntalar a un superior que por si mismo no hara hincapi o su energa es
malgastada en postergar el tratamiento de un problema, cuando no es su
ocultamiento. En cualquiera de estas tres situaciones el hombre indispensable
debe ser removido lo mas pronto posible.
Todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramiento a quien no trabaje
con gran discernimiento, sobre todo en el Plano Gerencial ya que esto corrompe
a los dems y se produce una injusticia contra la organizacin y sus
subordinados, a quienes la insuficiencia de su jefe priva de oportunidades para
realizarse y merecer recompensa alguna.
Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas e influye en sus carreras,
Activar las fuerzas individuales constituye un imperativo moral, una
responsabilidad por parte de quien ejerce autoridad desde su posicin. Enfocar
los defectos es un signo de irresponsabilidad.
La organizacin ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus
defectos o limitaciones.
Es esencial para la efectividad de la organizacin y del ejecutivo, como as
tambin para el individuo y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral,
cubrir los puestos atendiendo a la fuerza personal.
Como tratar con el Jefe.
El ejecutivo eficiente se empea en que la fuerza de su propio jefe se desarrolle
plenamente. El secreto consiste en activar las fuerzas del superior y esta es la
clave de la propia efectividad del subordinado, porque le permitir concentrarse
en su personal contribucin, de modo que hallar eco en las altas esferas, donde
su aporte ser utilizado de esa manera realizar y dar forma a las cosas en las
que el mismo cree.
El ejecutivo eficiente se pregunta: que hace el jefe bien, que ha hecho bien, que
necesita saber para emplear sus fuerzas, que aporte requiere de mi parte para
poder realizar y no se preocupa por lo que su jefe no puede hacer.
El ejecutivo eficiente sabe que su jefe es un ente humano y tiene un modo
particular de ser efectivo y trata de descubrir esa modalidad, que tiene que ver
con maneras y hbitos, estos constituyen hechos positivos.
Como ser efectivo.
El ejecutivo eficiente saca provecho de lo que es capaz de hacer y es consciente
de lo que no le permite realizar. Por ello es malgastar su tiempo y sus fuerzas
quejndose por que no pueden hacer esto o aquello.
El ejecutivo eficiente adolece de limitaciones, pero es asombroso el nmero de
cosas que puede y vale la pena que intente realizar. Mientras los dems se
lamentan por no poder hacer nada el ejecutivo eficaz sigue adelante y realiza.
Si el ejecutivo eficiente se pregunta que puede hacer, seguro que podr realizar
mucho mas de lo que su tiempo y sus recursos le permiten efectuar. Es ms
eficaz como terico que divide y plantea problemas que como hombres que
toman decisiones y se hacen responsables de ellas.
El ejecutivo eficiente sabe que es ms fcil aumentar el rendimiento de un lder
que el de una masa de individuos. En consecuencia se asegura de que el hombre
al que ha confiado la jefatura y la misin establecer las pautas y tomar
decisiones, posea la fuerza necesaria para realizar una tarea sobresaliente y
marcar rumbos.
La tarea del ejecutivo no consiste en cambiar a las personas sino en multiplicar
la capacidad creadora del conjunto, echando mano de toda la fuerza, la salud y
aspiraciones de cada individuo.
Capitulo N5 Primero las cosas
El nico secreto de la efectividad es la concentracin. El ejecutivo eficiente hace
primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo.
Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas fundamentales
y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigidad temporal para llevar
a cabo de los aportes ms decisivos. Por mejor que maneje su tiempo un
ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto, siempre padece un dficit
de tiempo. Cuanto ms se concentra el ejecutivo en su contribucin superior
ms lapsos de tiempo continuo requiere.
Cuanto ms se empee en aprovechar las fuerzas individuales ms se dar
cuenta de la necesidad de concentrar las energas humanas disponibles en las
tareas principales. Esta es la nica forma de obtener resultados.
Los seres humanos son distintos entre s, algunos dan mejores resultados cuando
realizan dos tareas paralelas en el tiempo, esto presupone que aportan a cada
una el mnimo de energa indispensable para realizarla. Pero muy poca gente
puede efectuar a la perfeccin tres labores importantes.
El ejecutivo necesita concentrarse porque afronta muchas tareas y cada una
reclaman absoluta prioridad, al realizar una tarea por vez significa hacerlas
todas rpidamente.
Cuando ms tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor nmero de cosas
diversas podemos cabalmente efectuar.
El secreto de quienes hacen muchas cosas, al parecer tan difciles, realizan una
sola cada vez por eso la realizan ms pronto que cualquiera que nosotros.
La gente que no termina nunca nada, trabaja ms duramente.
Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente
adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido.
El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero sostenido.
El ejecutivo eficiente se empea en hacer varias cosas a la vez.
En consecuencia jams dispone del mnimo tiempo requerido para cumplir cada
una de las tareas programadas. Cuando alguna de ella se demora, todo su
esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas
cosas pero de modo efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energas y los
de la organizacin para realizar una cosa por vez, primero las principales.
Desechando el pasado
La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de
desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz
revisa peridicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo hasta
ahora, y si debera realizarse en este momento, caso contrario se abandona la
tarea.
Es misin especfica del ejecutivo comprometer los recursos actuales con miras
al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su
tiempo, sus energas y su ingenio a enmendar o remendar acciones y decisiones
ya propias, ya de sus predecesores.
Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al pasado, eliminando todas
las actividades y labores heredadas incapaces de brindar nuevos frutos.
Todas las organizaciones son muy propensas a estas dos enfermedades gemelas,
pero particularmente los gobiernos. El hombre de negocios que en una gran
corporacin se queja de la burocracia oficial, acaso fomenta en su propia
empresa la proliferacin de controles que no controlan nada y el aumento de
anlisis que no son mas que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza a
sus empleados de todo tipo dedicados a toda clase de indagaciones y relaciones.
El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz,
vigila todos los programas y actividades.
Prioridades y posterioridades.
Siempre hay mas tareas tiles con miras al futuro, que tiempo para realizarlas y
ms oportunidades que gente capaz de aprovecharlas, por lo tanto, debemos
resolver que tareas merecen prioridad y cuales son menos importantes. La
dificultad se presenta en saber de donde emanarn las decisiones del ejecutivo
o las presiones, pero igualmente las tareas habrn de ajustarse al tiempo
disponible y las oportunidades sern aprovechables en la medida en que haya
gente capaz de encauzarlas.
Si se permite que las decisiones se originen en las presiones y no en el ejecutivo,
entonces las tareas ms importantes sern sacrificadas
Una tarea se ha consumado cuando se ha convertido en accin y conducta dentro
de una organizacin. Esto se completa cuando otras personas la hacen suya,
aceptan nuevas formas de hacer cosas viejas o tomar el proyecto completado
por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto ocurre por falta de tiempo, entonces
todo el trabajo y el esfuerzo habrn sido en vano.
La razn por la cual pocos ejecutivos se concentran, es por la dificultad de
establecer posterioridades, o sea de resolver que tares sern dejadas de lado.
Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que se pospone se
abandona y resulta desagradable retomar un asunto postergado en el primer
momento.
La certidumbre de que realmente abandonamos lo que diferimos, despierta en
el ejecutivo el temor de postergar las cosas. Toda postergacin es peligrosa por
que lo que relegamos puede convertirse en el xito de un competidor.
Lo fundamental, en lo que atae a prioridades, no es realizar un inteligente
estudio, sino tener coraje.
Del coraje mas que de cualquier anlisis dimanan las reglas verdaderamente
decisivas que rigen las prioridades:
Escoger el futuro contra el pasado.
Enfocar la oportunidad mas que el problema.
Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.
Apuntar alto a una meta diferente y no a lo seguro y fcil de ejecutar.
Numerosos estudios de investigadores cientficos han demostrado que el xito
depende menos de la capacidad de investigacin que del coraje de lanzarse en
pos de la oportunidad .
En el campo de los negocios, las compaas ms prospera no son las que
desarrollan nuevos productos dentro de las lneas ya existentes, sino la que
introducen nuevas tcnicas. El ejecutivo eficiente no se compromete ms de la
tarea nica que realiza en el presente. Luego estudia la situacin y afronta la
nueva faena que surge ante l.
La concentracin, es decir, el coraje de imponer al tiempo y los eventos su
propia decisin, respecto a los asuntos que realmente importa y surge primero,
es la nica posibilidad que tiene el ejecutivo de dominar al tiempo y los eventos.
Captulo N 6 Elementos de la toma de decisiones
La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente
absorbe una pequea parte de su tiempo, no obstante es una tarea especfica.
Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo
eficiente toma efectivas decisiones.
El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las
ms importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisin y cules son
las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe
cuando una decisin ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse
segn las circunstancias y por razones prcticas.
Elementos del proceso de toma de decisiones
Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:
1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: Es esta
una situacin genrica o una excepcin? Es algo comn a muchos casos o un
hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genrico requiere una
respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional slo puede ser
encarado como tal y segn se presenta. En este caso se pueden sealar cuatro
tipos de circunstancias.
Lo verdaderamente genrico, respecto de lo cual el hecho individual es
un mero sntoma.
La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de
esta ndole.
Estos problemas que an siendo peculiares de cada empresa son
realmente genricos. La Compaa a la que otra mayor invita a fusionarse
con ella, recibir un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es
esta una circunstancia que no se repetir, en lo que concierne a la empresa
individua, a su directorio y a su administracin. Pero ello por supuesto
configura una situacin genrica que se repite a cada momento.
Existe lo excepcional, el evento de carcter nico.
Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se
produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la
primera manifestacin de algo nuevo.
Esa temprana manifestacin de un nuevo problema genrico conforma la cuarta
y ltima categora de eventos que se presentan en el proceso de la toma de
decisiones.
Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solucin
genrica, una regla, poltica, un principio. Descubrir una regla correcta, todas
las manifestaciones de una misma situacin genrica podrn ser encaradas
adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso.
El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro
situaciones tiene que habrselas.
El error ms comn estriba en afrontar una situacin genrica como si se tratase
de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genrico de la
situacin y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia.
Tambin es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo
problema regido por viejas pautas.
Es muy comn, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errnea
definicin de un problema fundamental o una definicin del problema
incompleta, que es mas daina que una aclaracin totalmente errnea.
El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el
problema que afronta es genrico. Siempre supone que el evento ruidoso que
requiere su atencin es un mero sntoma, indaga en busca del problema
verdadero y no se conforma con encarar tan solo el sntoma. Y si el eventoes
excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo
problema an oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultar,
simplemente la primera manifestacin de una nueva situacin generica.
El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las
situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar
todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es
adaptndolas a ellas.
Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que
intenta resolver cada problema como si fuera un fenmeno singular, en lugar de
un caso especial regido por leyes generales.
2. La clara especificacin de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con
ella, cuales son las metas mnimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia
esto recibe el nombre de Condiciones-Lmite. Toda decisin para ser efectiva
ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines.
Cuanto ms concisa y ntidamente estn expresadas las condiciones-lmite ms
probable es que de ellas resulte una decisin efectiva acorde con los fines
perseguidos. Por el contrario si no estn bien definidas producir una decisin
inoperante.
No es fcil dar con las condiciones-lmites apropiadas. El ejecutivo eficiente
sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces
e inapropiada o que satisfacen errneas condiciones-limite. Las dos son
incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisin tomada dentro de
condiciones-lmite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisin.
En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen
dolores de cabeza.
Es indispensable discernir claramente las condiciones-lmite para saber cuando
corresponde abandonar alguna decisin. Tambin se requiere claridad de ideas
respecto de las condiciones-lmite para adoptar la mas peligrosa de todas las
decisiones que tal vez tendr xito, sino ocurre el menor contratiempo. Las
decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las
especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son
recprocamente incompatibles.
La definicin de las especificaciones y el establecimiento de las condiciones-
lmite de una decisin importante, no puede basarse en hechos, sino en
interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.
Cualquiera puede adoptar una falsa decisin, pero nadie debe tomar una
decisin que a simple vista no satisface las condiciones-lmite.
3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que
tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta
respuesta a las especificaciones y las condiciones-lmite, no se distinguir el
compromiso correcto del errneo y llegaremos a un desacertado compromiso.
4. La conversin de la decisin en acto es el cuarto elemento, ninguna decisin
ser efectiva a menos que el compromiso de activar este implcito en ella desde
el principio, es decir que la decisin existe si alguien se responsabiliza de
llevarla a cabo a travs de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo
hay buenas intenciones.
Antes de convertir una decisin en acto hay que responder las siguientes
preguntas: Quines deben ser informados esta decisin?, Que plan de accin
hay que adoptar?, Quin ha de llevarla a cabo?, Cmo debe ser el plan para
que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la ltima de estas
preguntas no son consideradas.
Por otra parte, la accin debe adecuarse a la capacidad de quienes la
concretarn.
Cuando las personas han de cambiar de conducta y hbitos o actitudes, para
transformar una decisin en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de
que la responsabilidad por la accin este claramente asignada y que los
responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino tambin de sus criterios,
sus pautas de ejecucin y sus incentivos han cambiado simultneamente.
5. Finalmente cada decisin ha de contar con su propio realimentador que le
permitir poner a prueba, contrastndolas con la realidad, las posibilidades en
ella latentes.
Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisin es muy
probable que resulte errnea y la ms efectiva caduca con el tiempo.
Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la accin, a
menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a
estar mas alejado de la realidad.
Capitulo N 7 Decisiones Efectivas
Toda decisin es un dictamen, una eleccin entre varias cosas. Y rara vez una
opcin entre lo correcto y lo incorrecto. La mayora de los libros aconsejan
sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo
habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino
que todos partimos de una opinin, que no es ms que una hiptesis y como tal
una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.
Por ltimo la decisin no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda
decisin correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un
serio anlisis de opuestas alternativas.
Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras
no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en s mismo no son
hechos. El ejecutivo eficiente sabe tambin que nadie va en busca de los hechos
antes de tener una opinin.
El nico mtodo riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones,
contrastndolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de
que la opinin es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de
partida estriba en una hiptesis no probada.
El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces
mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontacin
con la realidad. Por consiguiente, se pregunta Qu debemos hacer para probar
la validez de esta hiptesis? Que hechos lo sustentan?.
Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisin realmente
correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el
hallazgo de un cartabn apropiado, que el efectivo hombre de decisiones
considera que no es el ms conveniente.
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluacin es, salir a comprobar
si rige al realimentador mencionado, nica base de apoyo de toda decisin. Cada
vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones.
Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que
realmente se halla en juego.
El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones
de medicin, para poder elegir la que estime ms conveniente.
Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamacin. Por el
contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del dilogo de
opuestos criterios y de la opcin de diferentes puntos de vista. La regla bsica
de la toma de decisiones establece que stas surgen nicamente de la
discrepancia.
Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:
Es la nica manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la
organizacin. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada
uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que
desea. El nico modo de zafarse de los pedidos personales es a travs de la
discusin, documentacin y anlisis de todas las discrepancias.
Porque nicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisin, siempre
existe la posibilidad de que la decisin fracase. Si hemos analizado a fondo las
alternativas durante el proceso previo a la toma de decisin, tenemos en que
apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. La
discrepancia es un necesario estimulo para la imaginacin. Los asuntos
realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas
situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender. La
imaginacin ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga
a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el ms efectivo estimulo que
se conoce.
El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo
aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y
no extraviarse si alguna resulta deficiente o errnea y estimula sus imaginacin
y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y
esto en una buena decisin.
El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto
curso de accin es correcto y los dems inconvenientes. Trata de comprender
por qu la gente discrepa.
El ejecutivo eficiente siempre se pregunta cmo vera este hombre las cosas,
desde una posicin sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de
comprender y luego intenta aclarar quien tiene razn y quien esta equivocado.
Por emocionado que est y por ms seguro que se halle del error y la falta de
argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisin
correcta se obliga a s mismo a considerar todo antagonismo como su medio de
indagacin de los trminos de la alternativa.
Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los
aspectos bsicos de todos los asuntos importantes.
Por ltimo todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente
necesaria esta decisin. Uno de los trminos de la alternativas consiste en no
hacer nada. Toda decisin entraa el riesgo de un shock, es necesario tomar una
decisin cuando la situacin amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige
igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible
de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.
En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se
arreglarn por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no
intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas,
no son decisivas y es improbable que varen mucho. Aunque no actuemos es
muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.
En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y
el riesgo de la accin con el peligro de la inaccin. No hay una frmula precisa
para una correcta decisin. Pero en los casos concretos las pautas son tan
evidentes que no es difcil, por lo comn tomar una decisin.
Por lo tanto hay que:
Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan
considerablemente a los costos y riesgos.
Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.
El efectivo hombre de decisiones acta o no acta, nunca obra a medias, sino
esto equivale a equivocarse y es la manera ms segura de no satisfacer las
especificaciones mnimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.
Nos hallamos en condiciones de tomar una decisin, los detalles han sido
analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios
analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de accin, en este
momento la decisin surge por si misma..
Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de
pronto se detecta que la decisin no ser agradable, ni popular, ni fcil. Toda
decisin requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna
razn que determine que una decisin debe ser desagradable, pero las ms
efectivas lo son.
En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no har nunca ceder ante quienes
corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedera como un
cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo
eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producir
una situacin nueva y si este ser conveniente, si no lo cree no permitir que se
inicie otro estudio.
Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este
seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada
hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el
campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.
La toma de decisiones y la computadora.
Se dice que esta reemplazar al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel
medio ejecutivo y tambin que dentro de algunos aos realizar todas las
decisiones operativas y que poco despus se hallar a cargo de las decisiones
estratgicas.
La computadora es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer ms all de
lo que el hombre es capaz de hacer, pero s realiza ciertos trabajos humanos, en
un tiempo ms corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos
lmites.
Hay que analizar hasta donde es posible confiar que la computadora opera
normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.
La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeo grupo de alto nivel.
De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas
organizaciones habrn de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces
de representar un papel activo, inteligente y autnomo en el proceso de toma de
decisones.
La computadora no toma decisiones estratgicas solo puede operar a travs de
las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto
futuro, apoyndose en los supuestos bsicos de determinados cursos de accin.
La computadora correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos
problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o
demora de informacin confiable. La computadora le permitir ir a ver por s
mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos
obligarn a tomar decisiones y exigir a los gerentes de nivel intermedio que se
conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan
a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que
es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y
experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.
La computadora no producir hombres de decisiones, pero nos obligar desde
el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre
de decisiones en potencia.
Conclusin
La efectividad debe aprenderse
Esto descansa en dos premisas:
Es obligacin del ejecutivo ser eficiente
La efectividad puede aprenderse
El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota
de eficacia a la organizacin para la cual trabaja.
La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseada sino que es una
autodisciplina
La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:
Autodesarrollo del individuo
De la organizacin
Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.
El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro
del empleo del tiempo . Tanto el anlisis del tiempo como la eliminacin de lo
superfluo, requiere un margen de accin, obligan a adoptar algunas decisiones
e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.
El prximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el
ngulo de la contribucin externa, va del procedimiento al concepto y de la
eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se
autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que
contribucin ha de realizar.
Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se
manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al
hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las
necesidades de la organizacin, la capacidad propia con los resultados generales
y el xito personal con las oportunidades empresarias.
El captulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos
pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que
aqu se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberamos
tratar de que sucediera a nuestro alrededor.
La efectiva decisin concierne a la accin racional, no existe ya un amplio
camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven
puntos que lo orientan y le facilitan el paso.

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