RESUMEN

PLANEACIN ESTRATEGICA

Cuando una compaa avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones pequeos negocios
de propiedad familiar, empresas en rpido crecimiento, organizaciones sin fines lucrativos y las
corporaciones multinacionales ms importantes del mundo enfrentan las mismas tres preguntas
centrales:

Cul es nuestra situacin actual?

Hacia dnde queremos ir?
Cmo vamos a llegar?

Todas las organizaciones compiten por obtener recursos, mercados, cliente, personas, imagen y
prestigio. Actan como agentes activos dentro del contexto dinmico e incierto que generan los veloces
cambios que sufren las sociedades, los mercados, las tecnologas, el mundo de los negocios y el medio
ambiente.

No existe una frmula o un patrn para crear una organizacin exitosa y de alto desempeo. No
hay frmulas secretas. El proceso de planeacin estratgica guiar a la organizacin en su
desarrollo y en la formulacin de estrategias que aseguren su evolucin continua y sostenible.

La estrategia es un conjunto de movimientos competitivos y enfoques de negocio mediante los

que la direccin trata de dirigir a la empresa.

La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos

comerciales con que los administradores compiten de manera fructfera, mejoran el desempeo
y hacen crecer el negocio.

La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de la premisa
de que una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con su
situacin actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia; es reflexin y accin, o
bien, es pensar para actuar y no tan slo pensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una
eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste, por una parte, en seleccionar de
entre varias alternativas existentes la ms conveniente, de acuerdo con los factores internos y
externos de la organizacin; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa eleccin.

El clculo de las prdidas y ganancias est siempre presente en las consideraciones del
estratega.

Para Andrews estrategia organizacional es el patrn de decisiones que determina y exhibe

los propsitos, los objetivos y las metas organizacionales y que genera el plan estratgico que
define el conjunto de negocios en los cuales se involucrar la organizacin, establece los
trminos econmicos, humanos y tecnolgicos de lo que pretende ser, as como la naturaleza
de las aportaciones econmicas y no econmicas que ofrecer a sus accionistas, empleados,
compradores y comunidades de inters
 LA ESTRATEGIA EN LA ANTIGEDAD
La estrategia es un concepto reciente? No, definitivamente.
Desde que el hombre de las cavernas empez a cazar, pescar o luchar para poder sobrevivir, la
estrategia siempre estuvo presente como un plan anticipado de lo que hara para competir y
tener xito. El trmino estrategia ( del griego stratgos ) proviene de dos palabras griegas:
stratos (ejercito) y ago (en griego antiguo, liderar, guiar, cambiar de direccin).

En la antigua Grecia, la estrategia inicialmente se refera a una posicin (el general al mando de
un ejrcito). Ms adelante pas a designar el arte general, es decir, la manera como este
aplicaba sus competencias en el ejercicio de sus funciones (arte militar) cuando lideraba a
diferentes agrupamientos (unidades) en mltiples frentes, lo cual implica varias batallas a lo
largo del tiempo.

La estrategia es el plan de accin para:

Atraer y satisfacer a los clientes

Vigilar una posicin de mercado

Realizar operaciones

Competir con xito

Lograr las metas organizacionales

Elementos Clave de una Estrategia Exitosa:

Contar con una estrategia exitosa es implementar movimientos competitivos encaminados a:

Atraer a los consumidores de forma que la empresa se diferencie y sea ms atractiva

que las dems y

fortalecer su posicin competitiva en el mercado

Implica desarrollar un elemento distintivo para:

Atraer clientes y

Producir una ventaja competitiva

Ventaja Competitiva

Una empresa alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando un nmero atractivo de
compradores prefieren sus productos / servicios sobre los de la competencia y cuando la base
para esta preferencia puede ser mantenida en el tiempo.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores
con ms eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con ms eficiencia,
a un menor costo.

Cuatro de los planteamientos estratgicos ms socorridos y confiables para distinguir a una empresa de
sus competidores, forjar una lealtad slida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son
los siguientes:

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener
una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.

2. Superar a la competencia con caractersticas distintivas como mayor calidad, seleccin ms

amplia de productos, mejor desempeo, servicios de valor agregado, modelos ms atractivos y
superioridad tecnolgica.

3. Centrarse en un nicho pequeo de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera
que los competidores.

4. Procurar los precios ms bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las
caractersticas y desempeo de las marcas rivales de mayor precio.

La estrecha conexin entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la bsqueda de una ventaja
competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeacin de la estrategia.

La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de:
1) acciones proactivas para mejorar el desempeo financiero de la empresa y asegurar una ventaja
competitiva, y
2) reacciones de adaptacin necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado.

Las 3 Estrategias Genricas de Porter

Liderazgo en Costos: Ser el proveedor de ms bajo costo de la industria (una ventaja

competitiva basada en administracin de costos)

Diferenciacin: Incorporar caractersticas diferenciadoras a los productos (ventaja basada en la

entrega de un producto superior en calidad, desempeos, servicios de valor agregado o
cualquier otro atributo)

Alto Enfoque o Nicho: Enfocarse en un segmento pequeo del mercado y obtener una ventaja
competitiva haciendo un mejor trabajo que los rivales a la hora de satisfacer las necesidades
especficas de este limitado grupo de consumidores.

ACIN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELO

RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y MODELO DE NEGOCIOS DE UNA COMPAA
Estrechamente relacionado con el concepto de estrategia se halla el modelo de negocios de
la compaa. El modelo de negocios es el esquema que la administracin sigue para entregar
un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos para
cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. Es la forma en que la administracin relata cmo
la estrategia permitir ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la
estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa est en duda.

Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compaa son:
1) su propuesta de valor para el cliente y
2) su frmula de utilidades.

La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la compaa pretende
satisfacer los deseos y necesidades de los clientes a un precio que consideren un buen valor.
Mientras mayor sea el valor que se ofrece (V) y menor sea el precio (P), ms atractiva ser la
propuesta de valor para los clientes. La frmula de utilidades describe el enfoque de la
compaa para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables, dados
los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. Para ser ms especficos, la
frmula de utilidades de una compaa depende de tres elementos bsicos: V, el valor que se
proporciona a los clientes en trminos de la eficacia con que los bienes o servicios de la
compaa satisfacen las necesidades y deseos de los clientes; P, el precio cobrado a los
clientes, y C, los costos de la compaa. Mientras menores sean los costos (C) dada la
propuesta de valor para los clientes (V P), mayor capacidad tendr el modelo de negocios
para ganar dinero.

Por qu evolucionan las estrategias?

Siempre existe una necesidad de reaccionar a:

Los cambios en las condiciones del mercado.

Los nuevos movimientos de los competidores.

Nuevas tecnologas.

La evaluacin en las preferencias del cliente.

Cambios polticos y regulatorios.

Nuevas ventanas de oportunidad.

Situaciones de crisis.

Pruebas de una Estrategia Exitosa

PRUEBA DEL AJUSTE

Se ajusta bien la estrategia a las capacidades y a los recursos con que cuenta la
empresa?

PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Permite la estrategia que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible en el

mercado?
 PRUEBA DEL DESEMPEO

La estrategia hace que la empresa obtenga resultados superiores al promedio de la

industria?

Buena estrategia + Buena ejecucin = Buena direccin

Es necesario que los gerentes acten de forma proactiva para definir como ser dirigida una
empresa.

Una empresa con una estrategia definida tiene ms probabilidad de ser exitosa y de producir
rentabilidad que una que ve la estrategia como algo secundario

Las cinco tareas de la administracin estratgica.

1. Desarrollar una visin y misin estratgicas

2. Establecer objetivos
3. Disear una estrategia para lograr los objetivos
4. Implementar y ejecutar la estrategia
5. Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas.

Desarrollo de una Visin Estratgica

Supone pensar de manera estratgica acerca de:

Los futuros planes de negocios de la empresa

A dnde ir

Las tareas incluyen

Crear un mapa del futuro

Decidir la posicin futura de negocios que se vigilar

Proporcionar direccin a largo plazo

Una visin estratgica describe las aspiraciones de la administracin para el futuro, y bosqueja el curso
estratgico y la direccin de largo plazo de la compaa.

Una visin estratgica describe la ruta que una empresa pretende seguir para desarrollar y fortalecer
su posicin. Fija el curso que la guiar hacia el futuro.

Visin. Es el primer paso en la administracin estratgica y responde a la pregunta:

Qu queremos ser?. La visin es la expresin de las aspiraciones de la organizacin, de lo que desea ser
en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posicin
futura que la organizacin pretende obtener.
Caractersticas de una visin estratgica:

Es un mapa del futuro de la empresa

Enfoque en la tecnologa, productos y clientes futuros

Mercados geogrficos y de producto que se buscan

Capacidades a desarrollar

Tipo de empresa que la direccin pretende crear

Es distintiva y especfica de la organizacin

Rol de la Visin Estratgica

Bien concebida y bien comunicada, una visin estratgica sirve para:

Dar a la organizacin sentido de direccin, identidad y crear compromiso entre todo el
personal
Informar al personal y a otros stakeholders como quiere la administracin que se vea el
negocio a hacia donde se dirige
Lograr que el personal acte
Dar al equipo gerencial guas para:
Tomar decisiones estratgicas
Escribir objetivos y metas alcanzables
Preparar a la empresa para el futuro

Una visin estratgica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en varios
aspectos:

1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la direccin de largo plazo de la empresa.

2) Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido

3) Es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacin ante los cambios internos

con que la visin se har realidad.

4) Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales
y disear estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa, y

5) Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro.

Misin. Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?

Es el paso crucial en la administracin estratgica, porque juega el rol de catalizador o impulsor para
conducir a la organizacin de la situacin actual a la futura.

Componentes de la declaracin de misin

La declaracin de misin puede variar en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad. Casi
todos los profesionales y acadmicos de administracin estratgica consideran que una declaracin
efectiva debe tomar en consideracin nueve componentes. Ya que la declaracin de misin suele ser la
parte ms visible y pblica del proceso de administracin estratgica, es importante que incluya los
nueve componentes:

1. Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios. Cules son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?

3. Mercados. En trminos geogrficos, en dnde compite la empresa?

4. Tecnologa. La empresa est al da desde el punto de vista tecnolgico?

5. Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. La empresa est comprometida

con el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofa. Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas bsicos de la empresa?

7. Autoconcepto. Cul es la competencia distintiva o la ventaja competitiva ms importante de la

empresa?

8. Preocupacin por la imagen pblica. La empresa responde a las preocupaciones sociales,

comunitarias y ambientales?

9. Preocupacin por los empleados. Los empleados son un activo valioso para la empresa?

CARACTERSTICAS DE LA MISIN

Define las actividades de negocios actuales

Resalta los lmites de los negocios actuales

Transmite:

Quines somos,

Qu es lo que hacemos, y

En dnde estamos

Es especfica de la compaa (no genrica) a fin de darle su propia identidad a la empresa

MISIN

Una declaracin de misin se centra en las operaciones actuales: quines somos y qu

hacemos

a) Ofertas actuales de productos y servicios

b) Necesidades del cliente que se cubren

c) Capacidades tecnolgicas y de negocios

Lo ideal es que la declaracin de misin de una compaa sea lo bastante descriptiva para:

Identificar los productos o servicios de la compaa.

Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

Identificar los grupos de clientes o mercados que se empea en atender.

Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

Otorgar a la compaa su identidad propia.

VISIN ESTRATGICA

Una visin estratgica aborda la trayectoria futura de negocios de la empresa: a dnde vamos

a) Los mercados que se buscan

b) Enfoque hacia la tecnologa, productos y clientes futuros

c) El tipo de empresa que la direccin pretende crear

Las compaas diversificadas tienen definiciones de negocios ms extensas que las empresas
dedicadas a un solo ramo.

La diferencia entre una visin estratgica y una declaracin de misin es muy clara: una visin
estratgica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (hacia dnde vamos); por lo general,
la misin describe su actividad y propsito de negocios actuales (quines somos, qu hacemos y
por qu estamos aqu).

Una declaracin de misin bien planteada comunica el propsito de una compaa en un lenguaje lo
bastante especfico para darle a la compaa su propia identidad.

Visin en comparacin con misin

Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaracin de visin como una de misin. Mientras que
la declaracin de misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?, la declaracin de visin
responde el cuestionamiento En qu queremos convertirnos?.

Se podra argumentar que las utilidades, no la misin ni la visin, son el principal motivador corporativo.
Pero las ganancias por s solas no bastan para motivar a la gente.
De hecho, algunos empleados las perciben negativamente; es posible que las consideren algo que ellos
han generado, pero que la gerencia utiliza e incluso cede a los accionistas. Aunque esta percepcin es
indeseable y preocupante para los directivos, sin duda indica que tanto las utilidades como la visin son
necesarias para motivar de manera efectiva a los empleados.

Cuando empleados y directivos en conjunto dan forma a la declaracin de visin y misin de una
empresa, los documentos resultantes reflejan las visiones personales que unos y otros albergan en sus
corazones y mentes respecto de su propio futuro. Una visin compartida crea una comunin de
intereses que puede sacar a los trabajadores de la monotona del trabajo cotidiano, y llevarlos a un
mundo nuevo de oportunidades y desafos.
 VALORES DE LA EMPRESA

Los valores de una compaa son las creencias, caractersticas y normas conductuales que se esperan
de su personal cuando realiza negocios de la compaa y persigue su visin estratgica y su misin.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El propsito gerencial de establecer objetivos es convertir la visin y misin en objetivos de desempeo

especficos. Los objetivos bien establecidos son especficos, cuantificables o medibles, y contienen una
fecha lmite para su consecucin.

Los objetivos son metas de desempeo de una organizacin; es decir, son los resultados y productos
que la administracin desea lograr.

Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeo financiero que estableci la
administracin.

Los objetivos estratgicos se relacionan con los resultados planeados que indican si una compaa
fortalece su posicin en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

Las presiones para lograr un mejor desempeo financiero a corto plazo se convierten en prioridad
cuando:
La firma enfrenta problemas financieros
Los recursos comprometidos por nuevas iniciativas estratgicas pueden daar la lnea
lmite por varios aos
Las modificaciones estratgicas propuestas son riesgosas

De otra manera, los objetivos estratgicos ameritan la mayor prioridad una firma que deja
pasar constantemente las oportunidades de fortalecer su posicin competitiva a largo plazo:
Se arriesga a diluir su competitividad
Se arriesga a perder impulso en sus mercados
Daa su capacidad para enfrentar los desafos de sus rivales

El proceso de establecer objetivos es descendente, no ascendente

Primero, se establecen objetivos de desempeo para toda la organizacin
Despus, se establecen objetivos por negocio y lnea de producto
Luego, se establecen objetivos funcionales y departamentales
Los objetivos individuales se establecen al final

Disear la estrategia de una organizacin se relaciona con:

Escribir cmo convertir en realidad la visin estratgica y alcanzar los objetivos
establecidos
Hacer el plan de accin para:
Complacer a los clientes
Operar en el mercado
Obtener una ventaja competitiva sostenible
 La estrategia constituye el modelo de negocios de la administracin para producir buenas
utilidades

En la mayora de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el

cual todo administrador desempea una funcin para el rea a su cargo. Es errneo pensar que
la elaboracin y ejecucin de una estrategia es algo propio slo de la alta administracin.

Hacer una estrategia implica saber CMO:

Alcanzar objetivos de desempeo

Sobrepasar a los competidores y obtener una ventaja competitiva sostenible
Responder a las cambiantes condiciones del mercado y nuevas necesidades de los clientes
Hacer realidad la visin estratgica

Quin disea la estrategia?

CEO (Gerente General)

Tiene la responsabilidad de liderar el proceso de diseo de la estrategia
Funciona como el visionario y autor principal de la estrategia
Gerentes de Alto Nivel
Tpicamente influencian la estrategia con su experiencia.
Lideran esfuerzos para ejecutar la estrategia en sus reas de responsabilidad
Gerentes de Otras reas (y a veces empleados clave)
Colaboran con sus apreciaciones y detalle de las condiciones competitivas y
requerimientos de los clientes en sus reas particulares de influencia

Visin estratgica + objetivos + estrategia = plan estratgico

Un plan estratgico expresa la direccin futura de la empresa, su propsito de negocios, sus metas de
desempeo y su estrategia.

El nivel de la estrategia tambin tiene que ver con quin participa en la formulacin de la estrategia. En
compaas diversificadas con mltiples lneas de negocios, donde se deben controlar las estrategias de
varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de
los cuales participan distintas facetas de la estrategia general de la compaa y se requiere la
participacin de diferentes tipos de administradores.

1. La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios mltiples: cmo lograr una ventaja
competitiva con una estrategia para negocios y mercados mltiples. sta consiste en impulsar el
desempeo combinado del conjunto de negocios en que la compaa se diversific y los medios de
captar sinergias entre lneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia
corporativa se refiere a las cuestiones de qu negocios conservar o eliminar, en qu mercados ingresar
y qu forma de entrada se debe emplear (p. ej., mediante adquisicin, alianza estratgica o franquicia).

Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificacin, estrategias de

integracin vertical y estrategias de expansin geogrfica. Por lo general, los ejecutivos corporativos
tienen la mayor responsabilidad de disear la estrategia corporativa y elegir entre las acciones
recomendadas desde las reas inferiores de la jerarqua administrativa.
Los jefes de unidades clave tambin pueden influir en decisiones estratgicas que afecten a los negocios
a su cargo. La junta de directores suele revisar y aprobar las decisiones estratgicas principales.

2. La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola lnea de negocios que compite en un
mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este caso es crear respuestas ante
circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posicin en ese rubro,
obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas slidas, fortalecer la posicin de mercado y
mejorar el desempeo. La responsabilidad de guiar el desarrollo de una estrategia de negocios est a
cargo del gerente de esa lnea, aunque los administradores corporativos tambin pueden intervenir.

El encargado tiene al menos otras dos funciones relacionadas con la estrategia: 1) ver que las estrategias
de niveles inferiores estn bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera adecuada a la
estrategia general, y 2) conseguir la aprobacin de los movimientos estratgicos importantes por parte
de los ejecutivos corporativos, as como mantenerlos informados de los problemas estratgicos que
surjan. En compaas diversificadas, los responsables de las unidades de negocios pueden tener la
obligacin adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia de negocios se adecuen a los
objetivos y temas estratgicos corporativos.

3. Las estrategias de reas funcionales se refieren a las acciones y prcticas para manejar funciones
particulares dentro de un negocio, como I y D, produccin, ventas y marketing, servicios al cliente y
finanzas. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una compaa representa el plan para administrar
la parte de ventas y marketing del negocio.

La estrategia de desarrollo de producto representa el plan de la administracin para mantener fresca y

afinada la lnea de producto de acuerdo con lo que los compradores esperan. La funcin principal de las
estrategias funcionales es agregar especificidad a la estrategia de negocios de una compaa. La
responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a
los encargados de las funciones respectivas, con la aprobacin final del gerente general de la unidad de
negocios.
Como las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser compatibles con la estrategia global de
negocios y entre s para que tengan un impacto benfico, el administrador general en ocasiones puede
ejercer una influencia ms fuerte sobre el contenido de las estrategias funcionales.

4. Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para
manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribucin, centros de compras) y unidades
operativas especficas de importancia estratgica (p. ej.,control de calidad, compra de materiales,
administracin de marcas o ventas por internet).

El gerente de un centro de distribucin de una compaa que promete a sus clientes una entrega rpida
debe tener una estrategia para asegurarse de que los bienes terminados se enven con rapidez a los
clientes una vez que se reciben de las instalaciones de produccin de la compaa. Las estrategias
operativas, aunque de alcance limitado, aaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la
general de la compaa.

La principal responsabilidad de las estrategias operativas se delega por lo general a los gerentes de
lnea, sujetos a revisin y aprobacin de los altos administradores.

Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarqua de elaboracin de una

estrategia, su importancia no debe pasarse por alto. Una planta importante cuya estrategia no logre
mejorar el volumen de produccin, costo unitario y objetivos de calidad socavar el logro de las metas
de ventas y ganancias de la empresa, adems de que har estragos en los esfuerzos estratgicos para
construir una imagen de calidad ante los clientes. As, los gerentes de lnea son una parte muy importante
del equipo de elaboracin de la estrategia de la organizacin. La importancia estratgica de una accin
determinada no puede juzgarse bien slo por el nivel o ubicacin de la estrategia dentro de la jerarqua
administrativa donde se inici.
Qu implica la ejecucin de la Estrategia?
Construir una organizacin capaz
Asignacin de recursos para actividades clave de la estrategia
Establecer polticas que apoyen la estrategia
Instituir buenas prcticas y programas de mejora contnua
Implementar sistemas de informacin, y comunicacin
Motivar al personal para alcanzar los objetivos y metas trazadas
Atar recompensas al logro de resultados
Crear una cultura empresarial que apoye la estrategia
Mostrar el liderazgo necesario para dirigir el proceso y continuar mejorando

Una buena ejecucin de la Estrategia

Requiere la bsqueda diligente de excelencia operacional
Involucra al equipo directivo completo
Se apoya en habilidades y cooperacin de los gerentes operativos que
Ejecutan cambios requeridos en sus unidades organizacionales
Consistentemente entregan buenos resultados

xito implica
Alcanzar o superar las metas fijadas
Mostrar progreso hacia el logro de la visin estratgica

Evaluacin de desempeo e implementacin de ajustes a la Estrategia

Ejecutar la estrategia no es un ejercicio de una sla vez

Las condiciones competitivas y necesidades de los clientes cambian contnuamente
Aparecen nuevas oportunidades, tecnologa, y otros cambios externos ocurren
Uno o ms de los elementos de la estrategia podra no estar yendo bien
Nuevos gerentes con nuevas ideas se incorporan a la empresa
La organizacin aprende.

Todo ellos genera la necesidad de acciones correctivas y ajustes segn se requiera.