Iesde Brasil Cargos Salários e Remuneração 2011 PDF

cargos, salrios e cargos, salrios e
Remunerao remunerao
cargos, salrios e remunerao

jos de oliveira franco
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2865-8
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informaes www.iesde.com.br
Jos de Oliveira Franco
Cargos, Salrios e
Remunerao
Edio revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2011
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
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F895c
Franco, Jos de Oliveira

Cargos, salrios e remunerao / Jos de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR :
IESDE Brasil, 2012.
144p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2865-8
1. Salrios. 2. Pessoal - Avaliao. 3. Administrao de pessoal. I. Ttulo.
12-4801. CDD: 658.3125

CDU: 005.962.131
09.07.12 23.07.12 037214

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Jos de Oliveira Franco
Ps-graduado em Administrao de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo
pela FAAP e New Mexico University EUA. Graduado em
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experincia na
rea de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Mdio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de
Remunerao, Avaliao de Desempenho, Competncias,
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitrio,
consultor e palestrante nessas reas.

Sumrio
Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao............11
Introduo: salrio e remunerao.....................................................................................................11
Diferenas entre era industrial e era do conhecimento..............................................................12
Modelos tradicionais versus modelos estratgicos de remunerao.....................................14
Principais objetivos para a construo de um modelo de remunerao.............................15
Princpios gerais para a montagem da

estrutura de cargos e salrios............................................................................25
Conceito e filosofia...................................................................................................................................25
Estrutura funcional e objetivos............................................................................................................26
Organograma.............................................................................................................................................27
As etapas para a construo do

Plano de Cargos e Salrios (PCS)......................................................................37
Cargo e funo...........................................................................................................................................37
Etapas............................................................................................................................................................38
A definio do comit..............................................................................................................................40
As principais etapas (bsicas) para a
montagem da estrutura de cargos e salrios..................................................................................42
Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos...................49

O que divulgar?..........................................................................................................................................50
O envolvimento das pessoas na descrio de cargos..................................................................50
Coleta de dados para a etapa da descrio de cargo..................................................................50
Modelo de questionrio para a coleta de dados...........................................................................55

Descrio e especificao dos cargos.............................................................65
Diferenas entre descrio e especificao.....................................................................................65
Algumas noes sobre tarefas e atribuies...................................................................................66
Regras e caractersticas importantes da descrio de cargos...................................................66
Elaborao de descries sucintas......................................................................................................67
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo.............................................................68
Formulrio de descrio de cargos.....................................................................................................68
Para que podemos utilizar as descries de cargos?...................................................................70
Desdobramentos da descrio de cargos........................................................................................70
Avaliao e classificao dos cargos...............................................................75

Avaliando os cargos a partir do comit.............................................................................................75
Conceitos a serem considerados no
processo de avaliao e classificao de cargos............................................................................76
reas para avaliao dos cargos..........................................................................................................78
Informaes necessrias para a avaliao de cargos...................................................................79
Mtodos de avaliao de cargos.........................................................................................................80
Mtodos quantitativos de avaliao de cargos..........................................91

Mtodos quantitativos: sistema de pontos.....................................................................................91
Mtodos quantitativos: sistema de comparao por fatores..................................................100
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa . ........................................ 105

Mtodos sistmicos . .............................................................................................................................105
Pesquisa salarial.......................................................................................................................................106
Conceitos bsicos de estatsticas para a pesquisa salarial.......................................................111
Indicadores estatsticos importantes e medidas de localizao............................................111
Medidas de variao..............................................................................................................................113
Distribuies bivariveis.......................................................................................................................114

Avaliao dos cargos a partir do
manual e montagem da estrutura salarial................................................. 119
Montagem da Estrutura Salarial........................................................................................................120
Poltica salarial, enquadramentos

e estratgias de remunerao........................................................................ 129
Poltica salarial: premissas bsicas....................................................................................................129
Definindo promoes horizontais e verticais...............................................................................130
Critrios para enquadramentos na tabela salarial......................................................................132
Adequando os salrios..........................................................................................................................134
Reclassificao de cargos.....................................................................................................................134
Modelos de remunerao estratgica.............................................................................................135

Apresentao
O curso de Cargos, Salrios e Remunerao tem como ob-
jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas
da construo de uma estrutura de cargos e salrios.
Cada captulo traz de forma geral as etapas da constru-
o do plano de cargos e salrios, com explicaes de-
talhadas e colocando ao aluno algumas situaes para
reflexo. Ao mesmo tempo, traz tambm uma anlise
conceitual logo nos primeiros captulos sobre o tema.
O livro um exerccio prtico e referencial no processo de
implantao de um projeto de remunerao, pois ensina-
r ao aluno conceitos bsicos, incluindo os de estatsticas
e exerccios matemticos, que so essenciais na cons-
truo do plano. O aluno ter tambm, logo no primeiro
captulo, noes das principais diferenas que existem
entre salrio e remunerao, confuso que normalmente
se faz no senso comum, mas que no final do curso trar
ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for-
mao de um gestor da rea de Recursos Humanos e que
certamente far diferena na vida profissional de cada um.
Como j foi mencionado, cada captulo deste livro est es-
truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa
da construo da estrutura de cargos e salrios, pois a
cada captulo um tema especfico das etapas da constru-
o do modelo apresentado ao aluno. Com isso, a utili-
zao no seu dia a dia pode ser de grande valia e servir
como referncia quando de seus trabalhos para esse fim.

Conceitos bsicos para iniciar uma
estrutura de remunerao
Introduo: salrio e remunerao

Para quem j trabalha na rea de Recursos Humanos, os termos salrio e remu-
nerao so comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna at
automtico. Por outro lado, para quem no do ramo, a diferena pode no ser to
notria assim. No entanto, essencial que para nossos estudos nessa rea saibamos
exatamente qual a diferena entre um termo e o outro, pois certamente a diferena
tambm existe em sua forma prtica. Por exemplo: voc deve ajustar o salrio ou a
remunerao? Uma tabela salarial construda considerando o salrio ou a remunera-
o? Isso faz uma enorme diferena se considerarmos que, proporcionalmente, um, na
maioria das vezes, maior que o outro.
Para pensarmos nessa questo, importante conhecer a etimologia (origem da

palavra) e a definio desses termos:
Salrio = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na poca dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com
sal.
Remunerao = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
J na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Salrio = a retribuio de um servio prestado pelo empregado por fora de um contrato de traba-
lho.
Remunerao = a somatria de todos os itens que compem o seu pagamento.

11
Dessa forma, essencial perceber que quando falamos de salrio devemos pensar
em algo que oferecido contratualmente em contraprestao a um servio. Esse termo
muda bastante a maneira de enxergarmos a diferena entre salrio e remunerao.
A remunerao, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-

ciona, de certa forma, como uma recompensa por um servio prestado e que, quando
somada ao salrio, resulta na remunerao. Portanto, salrio aquilo que recebemos
por fora de contrato e remunerao a soma de parcelas que ganhamos e que, ao
serem somadas ao salrio contratual, torna-se a remunerao total.
Exemplo: salrio + gratificao + horas extras + prmios = remunerao total.
Diferenas entre era industrial e

era do conhecimento
Para acompanhar as mudanas que ocorrem todos os dias no mundo dos neg-
cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudana, tendo um perfil
generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades mltiplas e competncias
adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais uma tendn-
cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas
com etapas ou conjunto de tarefas.
Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao
Com uma poltica de Recursos Humanos adequada, possvel ter aumento de

produtividade, em razo de uma maior satisfao pessoal e profissional proporcionada
pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, necess-
rio que toda essa gama de importncia dada ao novo profissional tenha sua contrapar-
tida, ou seja, sua recompensa.
Atualmente, as empresas esto mais preocupadas em remunerar melhor, pois

sabem que necessrio recompensar o esforo, a dedicao e o aumento de capacida-
de, seja ela tcnica ou comportamental, e por isso tambm que essencial entender
a diferena entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento.

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Era da informao/
Era industrial conhecimento
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Multidisciplinaridade e multiespecializa-
Trabalho Diviso de tarefas
o
Liderana autoritria Liderana internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Hierarquia vertical Reduo dos nveis hierrquicos
Organizao Centralizao Descentralizao
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores

Foco nos recursos humanos e na gesto
Foco no lucro ($)
da informao
Regras e normas (rigidez) Colaborao, participao
Gesto
empresarial Viso de curto prazo Viso no longo prazo
Economias nacionais Globalizao
Patrimnio lquido Patrimnio humano
por essa diferena bastante relevante entre esses dois momentos da histria, a
era industrial e a era do conhecimento, que a rea de Recursos Humanos conquistou
um papel fundamental no processo de mudana e de conceitos.

Podemos perceber que hoje o mais importante buscar nas pessoas nveis muito
maiores de contribuio para as empresas, pois por esse caminho que os resultados
podem aparecer com maior rapidez.
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decises, e os
lderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importncia
ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso no se fez da noite para
o dia e a globalizao teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali-
zao foi fortemente influenciada pela tecnologia de informao e das comunicaes,
o que nos colocou mais prximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que
separavam as pessoas.

13
Modelos tradicionais versus
modelos estratgicos de remunerao
Foi, ento, acompanhando essas mudanas ocorridas no mundo dos negcios,
que as empresas comearam a repensar seus modelos de remunerao, afinal, quanto
maior as responsabilidades, as competncias e os resultados obtidos, maior as chances
de que uma pessoa de valor na organizao busque outras opes, e em muitas situa-
es a entrega desses profissionais para a concorrncia passou a ser realidade.
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era

a troca de compromissos, ou seja: eu no te demito, e voc eternamente fiel a ns!.
Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ningum mais estabelece
um compromissso com algum apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia
teve seu prazo de validade expirado medida que a competitividade aumentou, tanto
no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam
das melhores cabeas.
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da rea de Recursos Humanos

frente a essa questo. Foi, ento, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta-
lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inmeros programas para esse fim,
os sistemas de remunerao tornaram-se extremamente importantes e tiveram que
ser repensados em todas as suas formas. As empresas que no se preocuparam com
isso passaram a competir em desvantagem com as demais.
Para se pensar nessa questo, importante dividirmos os modelos de remunera-

o da seguinte forma:
Modelos tradicionais Modelos de remunerao estratgica

Baseados nas descries de cargo; Combinao equilibrada de diferentes formas de remune-
rao.
Privilegia o equilbrio interno em detri-
Remunerao funcional;
mento do equilbrio externo;
Pacote de benefcios;
Pressupostos: Remunerao por habilidades;
Linha de autoridade definida; Remunerao por competncias;
Atividades definidas em procedi- Planos privados de aposentaria;
mentos escritos;
Remunerao varivel;
Responsabilidades e atribuies in-
Participao acionria.
dividuais conhecidas e com pouca varia-
o com o tempo.

importante mencionar que os dois modelos se completam, pois no h como
estabelecer um modelo de remunerao estratgica sem que tenhamos montado um
modelo tradicional que leva os conceitos e princpios bsicos do sistema.
A seguir, demonstramos um exemplo do avano da remunerao varivel (forma

de remunerao estratgica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting.
Esse grfico pretende mostrar que a tendncia, hoje, a de que a remunerao vari-
vel um diferencial e que tem ganhado espao se comparado com os valores pagos a
ttulo de salrio fixo.
Grfico 1 Avano da remunerao varivel em mltiplos salrios
AVANO DA REMUNERAO VARIVEL
Human Resource Consulting.

Em mltiplos salrios
PRESIDENTES DIRETORES GERENTES

Presidentes Diretores Gerentes
8,2 5,6 3,3
5,1 3
4,7 2,7 2,8
6,6 6,8 4,3 2,5
6,2 4,2
5,8
Nmero de salrios pagos como bnus no ano.

* Nmero de salrios pagos como bnus no ano
Fonte: Human Resource Consulting
Conclumos, ento, que no h como ter uma metodologia estratgica de remu-

nerao sem que haja uma definio funcional da mesma, e que precisamos alinhar a
estratgia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os
empregados no recebam apenas um salrio por sua contribuio, mas que tambm
sejam motivados a trazerem melhores resultados atravs de suas competncias, o que
pode ser reforado por uma remunerao adicional.
Principais objetivos para a construo

de um modelo de remunerao
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, necessrio tambm que
todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, de fundamental importncia
que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construo de uma
estrutura de cargos e salrios em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o
15
plano no der certo ou se for montado de forma errnea, ou ainda se ele estiver perfei-
tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos,
em nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manuteno para sempre;
se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o
modelo, por isso importante que os objetivos para a construo desse modelo es-
tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, seno todos,
alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relao s tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se

um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que so executadas. s
vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente so executadas por dois,
trs ou at mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, tambm observamos que s
vezes o peso da execuo de uma tarefa relativamente mais complexa que outra e
executada por vrias pessoas em diferentes situaes.Quem nunca se deparou compa-
rando seu salrio com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho
que o seu, mas acaba tendo um salrio maior? A pergunta que fica sempre: por qu?
A montagem de uma estrutura de cargos e salrios vem tentando responder a essa
pergunta ao longo dos anos para as empresas e tambm para as pessoas.
A principal preocupao quando criamos um projeto como esse dar manuten-

o e responder a questes como essa, quando falamos de equilbrio interno. Certa-
mente, preciso perceber que diferenas salariais entre as pessoas so justificadas
quando h uma percepo maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi-
dade, conhecimentos, experincias, entre outros fatores.
J o equilbrio externo conseguido quando a empresa, alm de observar as

questes relacionadas ao equilbrio interno, olha para outro fator importante: quanto
as outras empresas, concorrentes ou no, esto pagando para esse mesmo cargo que
eu tenho aqui na minha empresa? Alm da comparao que muitos empregados
fazem do seu salrio no ambiente interno de trabalho em relao ao de outros colegas,
eles tambm comparam o quanto ganham em relao a empresa X ou a empresa Y ou
mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem
um anncio de emprego que oferece um salrio maior.
exatamente essa comparao que faz com que as empresas se preocupem no

s em equilibrar internamente seus cargos e salrios, mas tambm em olhar para o am-
biente externo e obter um maior equilbrio frente s outras empresas e ao mercado de
trabalho de um modo geral. O principal problema de no se ter um equilbrio externo
adequado em relao ao mercado de trabalho que a empresa passa a ter dificuldades
em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condies ofereci-
das, podendo at passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando,
com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situao causa desgastes, perda de
competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou
clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salrios, de fundamental importncia co-

nhecer a empresa e as funes exercidas por cada empregado para que se torne mais
fcil a relao entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos,
as atribuies e as responsabilidades tambm um objetivo importante na implanta-
o do projeto.
medida que conhecemos esses pontos, classific-los em ordem de importncia

ou, em outras palavras, hierarquiz-los, passa a ser uma tarefa no muito difcil e isso
certamente nos remeter a atualizao desses cargos, sendo esse um passo funda-
mental para o incio do equilbrio interno e externo.
Criar ferramentas para a implantao de outras prticas e estratgias de

remunerao
O estabelecimento de uma poltica de cargos e salrios exerce um papel determi-

nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual a importncia e
a preocupao que a empresa d ao seu potencial humano e como pode retribuir um
bom trabalho executado. Com isso, a construo do plano de cargos e salrios torna-
se de fundamental importncia, pois somente a partir dele que podemos pensar em
outras estratgias, como a implantao de um plano de carreira, planos de treinamen-
to e desenvolvimento, avaliao de desempenho e outras prticas de remunerao,

como programas de remunerao varivel, participao nos lucros e resultados (PLR)
(Lei 10.101/2000), remunerao por habilidades e competncias, entre outras.
Reduo do turnover1 e do absentesmo2
medida que uma empresa mantm poltica e prtica transparentes de remu-

nerao, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haver uma
mudana em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga-
dos motivao.
Se h satisfao no trabalho, pelo menos no que diz respeito s polticas e s

prticas de remunerao, o desejo do empregado em contribuir e estar disposi-
o pode ser elevado se ele perceber claramente que h uma recompensa para esse
comportamento.
1
Turnover: palavra da lngua inglesa que, quando utilizada em ingls comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de
pessoal).
2
Absentesmo: segundo o dicionrio Houaiss, significa ausncia de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doena ou dano fsico ou
tambm por falta de assiduidade habitual ou sistemtica ao trabalho.

17
O empregado certamente ter vontade de continuar fazendo parte dessa empre-
sa, que proporciona a ele boas prticas de gesto e, principalmente, uma perspectiva de
futuro. Sendo assim, estar disponvel se traduz por uma efetividade maior na frequn-
cia e no comparecimento dele ao trabalho (reduo do absentesmo), bem como na
permanncia nele (reduo do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000

Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em-
presa e d outras providncias.
Fao saber que o Presidente da Repblica adotou a Medida Provisria 1.982-

77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhes,
Presidente, para os efeitos do disposto no pargrafo nico do art. 62 da Constituio
Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1. Esta Lei regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou resul-
tados da empresa como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e
como incentivo produtividade, nos termos do art. 7., inciso XI, da Constituio.
Art. 2. A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre

a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante

indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - conveno ou acordo coletivo.
1. Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras

e objetivas quanto fixao dos direitos substantivos da participao e das regras
adjetivas, inclusive mecanismos de aferio das informaes pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e prazos
para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crit-
rios e condies:
I - ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II-programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

2.O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade sindical
dos trabalhadores.
3.No se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa fsica;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) no distribua resultados, a qualquer ttulo, ainda que indiretamente, a diri-

gentes, administradores ou empresas vinculadas;
b)aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no Pas;
c) destine o seu patrimnio a entidade congnere ou ao poder pblico, em

caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escriturao contbil capaz de comprovar a observncia dos

demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econ-
mico que lhe sejam aplicveis.
Art. 3. A participao de que trata o art. 2. no substitui ou complementa a

remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de
qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade.
1. Para efeito de apurao do lucro real, a pessoa jurdica poder deduzir

como despesa operacional s participaes atribudas aos empregados nos lucros

ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do prprio exerccio de sua
constituio.
2. vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores

a ttulo de participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe-
rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
3. Todos os pagamentos efetuados em decorrncia de planos de participao

nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, podero ser
compensados com as obrigaes decorrentes de acordos ou convenes coletivas
de trabalho atinentes participao nos lucros ou resultados.
4. A periodicidade semestral mnima referida no 2. poder ser alterada pelo

Poder Executivo, at 31 de dezembro de 2000, em funo de eventuais impactos nas
receitas tributrias.

19
5. As participaes de que trata este artigo sero tributadas na fonte, em se-
parado dos demais rendimentos recebidos no ms, como antecipao do impos-
to de renda devido na declarao de rendimentos da pessoa fsica, competindo
pessoa jurdica a responsabilidade pela reteno e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4. Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da

empresa resulte em impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanis-
mos de soluo do litgio:
I - mediao;
II - arbitragem de ofertas finais.
1. Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o rbitro deve

restringir-se a optar pela proposta apresentada, em carter definitivo, por uma das
partes.
2. O mediador ou o rbitro ser escolhido de comum acordo entre as partes.
3. Firmado o compromisso arbitral, no ser admitida a desistncia unilateral

de qualquer das partes.
4. O laudo arbitral ter fora normativa, independentemente de homologa-

o judicial.
Art. 5. A participao de que trata o art. 1. desta Lei, relativamente aos traba-
lhadores em empresas estatais, observar diretrizes especficas fixadas pelo Poder

Executivo.
Pargrafonico.Consideram-se empresas estatais as empresas pblicas, socie-

dades de economia mista, suas subsidirias e controladas e demais empresas em
que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito
a voto.
Art. 6. Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comr-

cio em geral, observada a legislao municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da
Constituio.
Pargrafo nico. O repouso semanal remunerado dever coincidir, pelo menos

uma vez no perodo mximo de trs semanas, com o domingo, respeitadas as
demais normas de proteo ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia-
o coletiva.

Art. 6. - A. permitido o trabalho em feriados nas atividades do comrcio em
geral, desde que autorizado em conveno coletiva de trabalho e observada a legis-
lao municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituio.
Art. 6. - B. As infraes ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei sero punidas
com a multa prevista no art. 75 da Consolidao das Leis do Trabalho, aprovada pelo
Decreto-Lei n. 5.452, de 1. de maio de 1943.
Pargrafo nico. O processo de fiscalizao, de autuao e de imposio de

multas reger-se- pelo disposto no Ttulo VII da Consolidao das Leis do Trabalho.
Art. 7. Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisria

1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179. da Independncia e

112. da Repblica.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHES
Presidente
Atividades

1. Qual a principal diferena entre salrio e remunerao?
a) Salrio a recompensa que se recebe por um servio prestado e remunera-

o a forma contratual de receber essa recompensa.
b) Salrio o valor contratual e remunerao a soma entre o valor contratual

e outros ganhos.
c) Salrio a soma de todas as parcelas que compem a remunerao, essa

a principal diferena.
d) Salrio pode sofrer reajuste, remunerao no.
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:
a) as duas no sofreram muita diferenciao ao longo do tempo.

21
b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do
conhecimento.
c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante

para uma evoluo e importncia para a rea de Recursos Humanos.
d) no nvel de gesto, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito

mais foco em lucratividade.
3. Dar manuteno ao equilbrio interno e externo significa:
a) manter as pessoas bem informadas sobre as polticas internas e externas.
b) estabelecer critrios para promoo e evoluo na carreira.
c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuies e responsabilidades entre

outros cargos na empresa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri-
ficar a equivalncia salarial desses cargos.
d) estabelecer os valores de salrios baseado no mercado de trabalho.
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivao relacionada ao trabalho, leia o captu-
lo 4 (Conceitos bsicos de Motivao) da obra abaixo:
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So

Paulo: Prentice Hall, 2004.
Referncias
BRASIL. Consolidao das Leis do Trabalho CLT, Ttulo IV - Do Contrato Individual de

Trabalho, Cap. II - Da Remunerao, art. 457 a 467.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1996.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto Empresarial:
de Taylor aos nossos dias. So Paulo. Thomson Pioneira, 1997.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrio de Cargos e Salrios. So Paulo: Atlas,

2007.

PASCHOAL, Luiz. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, nio. Cargos, Salrios e Carreira. So Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-

ceituais e novos resultados para o Brasil. So Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
1. B
2. C
3. C

23
Princpios gerais para a montagem da
estrutura de cargos e salrios
Conceito e filosofia
A rea de cargos e salrios, assim como os outros departamentos dentro dos Re-
cursos Humanos de uma organizao, pode ser definida como um dos seus subsiste-
mas, conforme podemos observar no esquema abaixo:
Administrao de
pessoal
Recrutamento e Treinamento e
Cargos e salrios
seleo de pessoal desenvolvimento
Avaliao do
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salrios funcione adequadamente de fun-

damental importncia que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmnica
e conjunta com ele, pois so as demais reas que fornecem os insumos para o bom
desenvolvimento dos trabalhos nessa rea e vice-versa.
Outra questo importante para uma boa implantao de um sistema de cargos e

salrios o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada
empresa. Dessa forma, importante que, antes do incio da implementao, uma vasta

25
discusso a respeito seja proferida a fim de que todas as dvidas sejam amplamente
debatidas, pois nada pior que iniciar a implantao de um sistema como esse, que en-
volve uma grande quantidade de pessoas, e no se ter respostas para algumas pergun-
tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas
quando forem solicitadas.
A preocupao central dos envolvidos na construo de uma estrutura de cargos

e salrios deve ser a determinao do valor de remunerao a ser atribuda ao profis-
sional na execuo de certo trabalho ou o pagamento que se far para determinado
cargo envolvido na estrutura.
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, no levamos em conta apenas

o salrio contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que j reconhecido,
que fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um ms de trabalho. Devemos
pensar tambm em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para
deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em funo de fatores como maior produ-
tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto,
para chegar a esse nvel de evoluo necessrio que tenhamos em mente que preci-
samos garantir o mnimo necessrio em termos de salrio por meio de uma estrutura
funcional adequada.
Estrutura funcional e objetivos

Princpios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salrios
Uma estrutura funcional nada mais do que o bsico, aquilo que se deve fazer
antes de qualquer outra opo mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi-
ciente, temos que levar em conta alguns objetivos bsicos em sua montagem, que
podem ser divididos em:
Objetivos/resultados intermedirios Objetivos/resultados finais
Descrio de cargos; Equilbrio interno e externo;
Avaliao dos cargos; Competitividade para atrair e

fixar pessoal;
Pesquisa de mercado;
Estrutura salarial; Favorecer a melhoria das relaes

trabalhistas;
Polticas e normas;
Favorecer o clima organizacional.
Enquadramento do pessoal.

importante reforar que para alcanarmos uma competitividade adequada,
cujo objetivo a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que
h condies mnimas sob dois pontos de vista convergentes que tambm devem ser
levados em considerao para que o objetivo possa ser atingido.
PESSOAIS ORGANIZACIONAIS
Estratgias
Competncia
Valorizao do RH
Compromisso
Clima organizacional
Motivao
Lideranas
Desenvolvimento
Aes integradas
Ter remunerao atrativa para que haja competitividade interna e externa no

significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que justo de acordo com a contri-
buio que o empregado traz para a empresa.
De qualquer forma, medida que condies mnimas para o aumento dessa com-

petitividade se desenvolvem, como a aquisio de um portflio maior de competncias
por parte do empregado, ou mesmo um maior nvel de desenvolvimento do mesmo.
De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele-
vncia para a empresa e, sem dvida, ela passa a ter tambm competncias organiza-
cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuio ou comprometimento por
parte do empregado, ele dever ser recompensado.
Organograma
Mesmo pessoas que no possuem uma vida economicamente ativa tm uma
ideia do que um organograma e qual a sua funo. No entanto, vamos a algumas
explicaes bsicas que serviro para entender melhor como um cargo se posiciona
no organograma de uma empresa.
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como

os cargos se relacionam e isso dado pelo que chamamos de nvel hierrquico. O dese-

27
nho inicial de um organograma importante na construo de um plano de cargos e
salrios, pois determina onde esto e onde estaro os cargos aps a construo desse
plano.
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento

no organograma determina qual o nvel do cargo na hierarquia, qual o nvel de su-
bordinao ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo
supervisiona ou coordena e quais so as relaes laterais que o ocupante do cargo
estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir:
Cargo
O modelo apresentado acima o mais comum nas organizaes, o organogra-

ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A viso
inicial da empresa por meio do organograma, normalmente, facilita muito o incio dos
trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salrios. Cada uma das linhas desse
organograma representa uma situao especfica em relao ao cargo e aos demais
cargos na organizao.
Tipos de organograma utilizados

Clssicos: o organograma clssico tambm chamado de vertical. o tipo
mais comum de organograma, elaborado com retngulos que representam os
rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles.
No clssicos: so todos os demais tipos a seguir:
em barras: so representados por intermdio de longos retngulos a partir

de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente propor-
cional importncia da autoridade que o representa.

em setores (setorial, setograma): so elaborados por meio de crculos con-
cntricos, os quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do
crculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
radial (solar, circular): o seu objetivo mostrar o macrossistema das em-

presas componentes de um grande grupo empresarial.
lambda: apresentam apenas grupos de rgos que possuam caractersti-

cas comuns.
bandeira: apresentam grupos de rgos que possuem uma misso espe-

cfica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro
nveis.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia-

dor em relao aos demais organogramas, pois a sua preocupao no
apresentar o posicionamento hierrquico, mas o inter-relacionamento
entre diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.
informativo: apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas

relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
Desenho de cargos
As empresas somente comeam a funcionar quando as pessoas que devem exer-

cer um determinado tipo de cargo comeam a ocupar seus espaos e a exercer suas
funes e so colocadas em uma posio no organograma. A pergunta que fazemos :
como determinamos o que um cargo ir fazer e por que fazemos isso?
O desenho de cargos, ou papis, como alguns autores tambm colocam, bastan-

te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen-
tes abordagens, atribuies e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra.
No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essncia a maioria dos cargos guarda
uma semelhana ou mesmo uma caracterstica especfica que o define como tal.
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo far determinada

tarefa, podemos obter melhor resultado ou no, sendo que em algumas situaes do
trabalho, o mesmo pode se tornar montono, repetitivo, padronizado demais e, com
isso, podemos ter efeito contrrio ao que se pretende, que uma boa produtividade
e que poder levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom
resultado.

29
Muitas vezes, a motivao do trabalhador est diretamente relacionada maneira
com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produo,
por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetio podem ser
fatores crticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri-
meiro, em funo da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente
afetar a sua produtividade. O segundo, em consequncia do primeiro, afetar a pro-
dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa.
certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salrios e, principalmen-

te, na etapa de avaliao dos cargos, esses fatores devem ser levados em considerao
e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a
ser pago para aquele cargo.
Para Chiavenato (1996, p. 22),

Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo dever
desempenhar (contedo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado
(mtodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo dever se reportar
(responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
O desenho de cargos, em sua essncia, normalmente no feito pela rea de

Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que no devemos confundir desenho de cargos
com descrio de cargos, essa ltima conduzida pela rea de Recursos Humanos du-
rante a montagem de uma estrutura de cargos e salrios. Para exemplificar essa ques-
to relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referncia a alguns modelos, apre-
sentados a seguir.
Modelo clssico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administrao, representado
principalmente por Frederick W. Taylor.
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor

alinhamento entre a Administrao e a operao, outros tericos desse tema na poca
da abordagem da Administrao Cientfica preocupavam-se exclusivamente com a
forma com a qual poderiam melhorar a execuo das tarefas de um cargo e passaram a
adotar mtodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais
para adeso dos empregados a esses mtodos.
A principal maneira para isso era, na poca, o estudo de tempos e movimentos,

voltado para o fazer, e no para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da
superespecializao, que reduziriam os custos com treinamento, simplificao e pa-
dronizao das tarefas, facilitando a superviso e a aplicao do princpio da linha de
montagem.

Modelo das relaes humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no
modelo clssico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relaes humanas,
que no difere muito da abordagem clssica, mas traz a possibilidade de pensar nas
implicaes humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condies
o trabalho executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto no como uma mqui-
na, mas como um ser que pensa e que se relaciona.
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no
ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relao entre colegas e prover o ocupan-
te do cargo de oportunidades de crescimento individual.
O conforto e as condies fsicas de trabalho so pensadas nessa abordagem de

forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento
de maior importncia naquilo que o empregado produz.
Modelo de recursos humanos

No modelo de recursos humanos, h uma complexidade maior para tratar de um
desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem de fundamental importncia a
interao entre indivduos na busca de maior desempenho.
O incentivo criatividade e capacidade de autodireo tambm incentiva-

da medida que essas condies trazem maior satisfao para o trabalho; com isso

as lideranas devem buscar tambm a contribuio individual para a melhoria do
desempenho.
Comparao entre os modelos de desenho de cargos
(DAVIS, 1974, p. 245. Adaptado.)

Modelo clssico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Cincias
Abordagem: Engenharia Industrial Comportamentais
O objetivo proporcionar melhores ferramentas de
O objetivo a reduo de custos. gesto, especialmente em custos e controle da fora
de trabalho.
O programa pertence gerncia de linha, o enge-

O programa imposto de cima para baixo.
nheiro um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as tcni-

O gerente de linha envolvido nas decises dirias
cas de mensurao. O gerente apenas contribui
de o que medir.
com seu conhecimento sobre as operaes.

31
Modelo clssico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Cincias
Abordagem: Engenharia Industrial Comportamentais
Aumento da produtividade consequncia de car-
O relatrio de desempenho feito pelo Depar-
gos significativos. Padres podero ser orientaes
tamento de Engenharia Industrial.
teis.
No desenho de um cargo, requisitos tcnicos, ob-

Padronizao. jetivos organizacionais e motivao humana so
levados em considerao.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-

terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos

deve ser pensado levando em conta cinco dimenses:
Variedade do Relao com

Autonomia Identidade Retroao
trabalho os outros
Trabalho
Trabalho inte- Informao
Trabalho va- independente. Oportunidade
gral, significa- clara sobre o
riado, diferen- O ocupante de contatos e
tivo, noo de desempenho
te e inovador. decide como amizades.
conjunto. (feedback).
fazer.
Atividades
1. A rea de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque

os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizaes.
a) Administrao financeira, cargos e salrios, recrutamento e seleo, admi-

nistrao de pessoal.
b) Cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento e jurdico trabalhista, ad-

ministrao de pessoal.
c) Cargos e salrios, recrutamento e seleo e medicina e segurana do traba-
lho, jurdico trabalhista.
d) Treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, recrutamento e seleo

e administrao de pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salrios como:
a) a estrutura bsica, pois outras implementaes de remunerao no podem

existir adequadamente sem ela.
b) a estrutura que faz funcionar toda a rea de cargos e salrios.
c) uma estrutura padronizada por conveno e que apresenta um modelo

pr-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
d) uma estrutura que no necessariamente alinha objetivos pessoais com os

organizacionais, pois o primeiro tem mais importncia que o segundo.
3. O desenho de cargo importante, pois:
a) define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribu-
das a esse.
b) estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtm

maior resultado para a empresa.

c) traz para ns o entendimento da Teoria Clssica da Administrao.
d) define qual o contedo do cargo, os mtodos e processos de trabalho, as

responsabilidades e autoridade.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel de recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente,

conhecer os vrios estilos e formas de organograma, consulte:
OLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos. So Paulo:

Atlas, 2006.

33
Para entender a questo do homem visto como mquina e entender um pouco
mais da crtica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos
Modernos, de Charles Chaplin, 1936.
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1996.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill,

1974.

2007.

Gabarito
1. D
2. A
3. D

As etapas para a construo do Plano
de Cargos e Salrios (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salrios adequada e bem-estruturada,
como em todos os outros projetos, importante que haja um planejamento apropria-
do, no qual as etapas so definidas, os prazos so ajustados e o andamento esta-
belecido em um cronograma. Afinal, esse um projeto que possivelmente mudar
algumas coisas na organizao e, portanto, deve ser bem organizado para que no
haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, importante veri-

ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dvidas que existem, como:
qual a diferena entre cargo e funo? O que uma tarefa do ponto de vista conceitu-
al? Dessa forma, vamos responder a essas q uestes-chave para que ao longo do curso
os conceitos sejam fixados.
Cargo e funo
Parece que no, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa-
lavra funo indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salrios, existe uma
grande diferena entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo,
essas diferenas ficaro mais evidentes e passaro a ser automaticamente utilizadas.
Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza

das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao.
Tarefa: a atividade executada por um indivduo na organizao.

(PONTES, 2000, p. 41-42.)

37
Podemos dizer que funo est relacionada diretamente com o servio a ser exe-
cutado, como secretria da rea comercial, servios administrativos da rea financeira,
entre outros.
Por outro lado, cargo o conjunto dessas funes somadas, desde que elas sejam
prximas no que diz respeito s exigncias que se faz para algum executar essa funo,
por exemplo, secretria, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa est relacionada
atividade que se faz, como atendimento telefnico, arquivamento de documentos,
manuteno de equipamentos.
importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a anlise do cargo
est relacionada com eles. O estudo e a anlise de um cargo demonstraro quais so
as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificaes so exigidas
de quem vai ocupar o cargo na empresa.
Etapas
Dados os conceitos bsicos, para que possamos prosseguir, importante situar as
principais etapas da construo do plano de cargos e salrios em uma empresa.
Se pudssemos esquematizar as etapas da construo desse projeto, teramos:
Quadro 1 Etapas para a construo de uma estrutura de cargos e salrios
Planejamento 1 Implantao 9
As etapas para a construo do Plano de Cargos e Salrios (PCS)
Divulgao 2 5 Poltica 8
salarial
Avaliao e
classificao dos
Anlise de Descrio cargos Estrutura 7
cargos dos cargos salarial
Pesquisa
3 4 salarial
Para cada uma dessas etapas, temos um produto especfico de sada que alimen-
tar as demais etapas a serem construdas sucessivamente. Vamos falar de cada uma

delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no
entanto, conveniente que faamos uma reflexo sobre um dos objetivos do plano de
cargos e salrios: a manuteno das carreiras na organizao.
certo que uma empresa que no possua algum tipo de instrumento para definir
qual ser o prximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu
cargo, seu salrio e sua carreira na organizao est fadada ao fracasso. Isso porque
todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode
contribuir e o que ele precisa para chegar l.
Certamente, se no h estruturao ou definio de polticas claras para isso, o

empregado no ir produzir com toda sua capacidade e isso ser apenas o comeo de
muitos problemas que a empresa cultivar.
No entanto, a pergunta que nos fazemos : ser que com uma boa estrutura de
cargos e salrios e tambm com uma poltica de carreira definida conseguiremos bons
resultados por meio das pessoas? Existem vrias respostas para essa pergunta: sim,
no, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a ltima, pois a implantao
de uma poltica de cargos e salrios somente o comeo. Outros programas tambm
devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gesto do de-
sempenho, o plano de participao nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No
entanto, a estruturao de cargos e salrios j um bom comeo para a mudana.
A empresa precisa manter os salrios competitivos para atrair pessoas capacita-

das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados.
Ao mesmo tempo, sendo o salrio um grande componente dos custos das empresas,
necessrio tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que no

haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga-
rantir maior produo, ou maior qualidade. Em outras palavras, importante remune-
rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, no contratar mais que
o necessrio para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso
da empresa.
por isso que apenas a implantao de um plano de cargos e salrios, muitas

vezes, no suficiente para atingir esse objetivo e, ento, outros programas so implan-
tados em complemento a esse. o caso dos planos de carreira e sucesso e tambm
os planos de participao nos lucros e resultados (PLR). Esses, alm de complementar
o outro, estabelecem uma participao mais efetiva do empregado no resultado da
empresa que ele ajudou a construir.
Essas questes complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de

poltica salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora
com explicaes inerentes a cada etapa.

39
Quadro 2 Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e
salrios
Definio da estrutura Sucesso de cargos,

do programa divulgao,
desempenho, T&D
Pacote bene-
Participao Definio das Poltica de fcios, com-
nos lucros e nos carreiras remunerao posio da
resultados remunerao
Elaborao do Divulgao,
Planejamento plano, discusso, operacio-
Implantao nalizao,
aprovao
Comit de avaliao, manuteno
mtodo escolhido
Divulgao
Divulgao do plano aos Salrio,
empregados Avaliao e classifi- Poltica salarial admisso,
cao dos cargos promoes,
reajustes
Anlise dos cargos Descrio dos cargos

Estrutura salarial
Pesquisa
salarial
Coleta de dados, Descrio dos
descrio dos cargos, titulao, Clculo da curva
cargos, titulao classificao salarial, graus,
Escolha dos amplitude da faixa
cargos, escolha
das empresas,
coleta
A definio do comit
Como voc imagina que a rea de RH desenvolve seus programas, projetos e im-
planta modelos de gesto de pessoas de acordo com as tendncias atuais nessa rea e
acompanhando as mudanas de um mundo moderno? Quem so os agentes de mu-
dana? Seria a rea de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas?
A resposta para essas questes esto muito alm de uma simples discusso.
Embora a rea de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanas
e, sem dvida, alinha sua estratgia s diretrizes de uma empresa, ela no a nica
agente de mudana. Afinal, no h mudana sem que haja envolvimento de todos e,
principalmente, comprometimento com a mudana.

A rea de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem
contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona-
dora e lder desse movimento na empresa. Afinal, ela que detm os conhecimentos
sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto.
Parceria, alianas e envolvimento so palavras de ordem nesse contexto. por

meio das pessoas, principalmente dos lderes, nas empresas que a rea de Recursos
Humanos coloca em ao os planos que ajudaro a empresa a construir um resulta-
do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes
(competitividade).
Quando a rea de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla-

nejamento estratgico com prticas em gesto de pessoas, importante que haja a
participao de algumas pessoas-chave dentro da organizao, tendo em vista que
esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta-
mento de informaes de seu cargo, competncias ou remunerao.
A questo definir bem quais so essas pessoas-chave. O comit deve represen-

tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinio, lderes de pessoas,
conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores
e, ao mesmo tempo, que participem da deciso em relao s novas prticas a serem
adotadas na montagem da estrutura de cargos e salrios.
Algumas pessoas no podem deixar de fazer parte desse comit: o gerente de

RH ou o gerente de remunerao (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse
detm o conhecimento tcnico para a construo da estrutura de cargos e salrios,
funcionar como facilitador desse processo.

Tambm precisam fazer parte do comit os gerentes de rea ou da rea que est
sendo estudada naquele momento. Isso facilitar o trabalho do comit no momento
em que ser feita a avaliao dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, so
eles que detm os conhecimentos tcnicos e sabem quais so as habilidades necess-
rias para se ter um bom funcionrio trabalhando na funo.
O comit far frente principalmente no momento da avaliao e classificao de

cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparncia nessa etapa, a deciso
e o novo desenho daquele momento no podem ser concentrados na mo de apenas
um ou outro.

41
As principais etapas (bsicas) para
a montagem da estrutura de cargos e salrios
de suma importncia que todo o projeto de implantao da estrutura de cargos
e salrios seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa
etapa de planejamento, importante que se faa uma diviso dos trabalhos, que ter-
minaro com o projeto final de implantao.
De maneira geral, as etapas da construo da estrutura de cargos e salrios esto

representadas no quadro 2. No entanto, as etapas bsicas para a construo do modelo
podem ser definidas da seguinte forma:
divulgao consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi-

zao a partir da reestruturao de seus cargos e salrios, trazendo para todos
uma melhor compreenso de como se dar o processo e quais sero os obje-
tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa.
descrio e anlise dos cargos de extrema importncia, pois ela que

trar para todos uma fotografia de como a empresa no momento atual, do
ponto de vista dos cargos e como ela ficar aps a finalizao da ltima etapa
da construo do programa.
lativa para a organizao, dependendo do segmento em que atua ou de como

essa funo trar para a empresa seus resultados. Existem vrias metodologias
de avaliao de cargos em uma empresa.
pesquisa salarial trar para a empresa informaes relativas ao equilbrio

externo e ser utilizada para a compreenso da importncia relativa do cargo
no mercado de maneira geral.
estrutura salarial talvez seja a mais importante ou a mais tcnica e traba-

lhosa, pois so utilizados vrios conceitos estatsticos que requerem um co-
nhecimento mais aprofundado.
poltica salarial deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e

daro tambm possibilidade de construir futuramente programas de remune-
rao diferenciadas e mais atualizadas com as melhores prticas de mercado.
tambm a partir da definio da poltica salarial que podemos desenvolver
planos de carreira e sucesso e criar uma perspectiva para os funcionrios da
empresa.

Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma viso geral sobre as questes relacionadas im-
plantao de um plano de cargos e salrios. Faa uma reflexo sobre o assunto, le-
vando em considerao quando o autor cita os termos cargos e funes e perceba a
diferena relativa que o mesmo d a questo.
Os pilares da remunerao
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto est relacio-

nado em como estabelecer o salrio, ou seja, como fao para definir o salrio mais
adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com-
prometimento e, em geral, no tm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa-
rmetros posso utilizar na fixao do salrio (relatividade interna, tempo de casa,
mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe
(aquelas que tm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar
as diferenas salariais entre as pessoas dentro da equipe?
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle-
xes e discusses sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde-
pendentemente da regio, segmento de atuao, cultura predominante e origem
do capital, (nacional ou multinacional), o nvel salarial est sempre presente entre os

cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas
formais e/ou informais feitas nas organizaes.
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos

que esto afetando a satisfao salarial o primeiro diagnstico que necessita ser
feito para alinhar a estratgia a ser adotada.
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar

presentes, a fim de proporcionar maior transparncia e credibilidade junto aos fun-
cionrios, bem como trazer mais segurana para os administradores. Dentro dessa
premissa, destaco a natureza das funes/cargos, o mercado, as competncias e as
habilidades, a performance, a estratgia e a sade financeira das organizaes como
principais pilares do processo.
Todas as funes so importantes, mas a importncia relativa entre elas dife-

rente e a podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava-

43
liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visvel a
pirmide das funes que, na prtica, chamamos de relatividade interna.
Conhecer o valor da funo no mercado importante para dimensionar a es-

tratgia salarial a ser adotada. O mercado amplo e, considerando as caractersticas
das funes, fundamental o mapeamento e a seleo das empresas que vo servir
de referencial na poltica a ser adotada.
Na dvida, tenho como sugesto duas perguntas que podem ajudar na esco-
lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mo de obra? Onde eu vou
buscar a minha mo de obra para futuras contrataes?
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, j que h evidncias de que
tempo de casa no significa que o funcionrio tem maior conhecimento e melhor
desempenho em relao a um funcionrio mais novo. Com isso, ganha espao a
identificao e a anlise das competncias e habilidades que podero servir de
alicerce na definio do salrio individual. As competncias e as habilidades tm
que estar correlacionadas com a performance, e a entra o papel do gestor que pre-
cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente
esto agregando valor s suas atividades.
E como alinhar o salrio considerando a funo/cargo, o mercado e as compe-

tncias e as habilidades?
A estratgia de remunerao e a sade financeira da empresa esto presen-

tes nesse cenrio e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos.
Como vou pagar e quanto o meu negcio suporta o investimento salarial que ser
feito?
Pagar o primeiro quartil, mdia, mediana, terceiro quartil ou os maiores salrios de
mercado so decises estratgicas e as aes escolhidas podero ser diferentes em
relao s funes consideradas chave dentro do processo em relao s demais.
Todo esse cenrio deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicao,
envolvendo gestores e funcionrios, para tornar o sistema mais transparente. Impor-
tante destacar a manuteno das polticas, o que requer acompanhamento, anlise,
avaliao e adequao para manter a sua competitividade.
importante ressaltar que o mercado dinmico e, em alguns segmentos, a veloci-
dade de mudana pode ser mais rpida e, por isso, a ateno aos seus movimentos
essencial para manter a sustentao dos pilares da poltica de remunerao.

Atividades
1. Cargo e funo so diferentes, pois:
a) cargo o que a pessoa faz e funo a posio que ela ocupa na empresa.
b) os cargos e as funes dizem respeito mesma coisa, no havendo distin-

o entre os dois termos.
c) cargo o agregado de funes idnticas quanto natureza das tarefas e

funo o agregado de tarefas.
d) cargo o agregado de tarefas e funo so cargos idnticos e de mesmo

nome.
2. Por que a fase de divulgao importante no projeto de implantao de cargos

e salrios?
a) Porque responde a vrias dvidas dos presidentes das empresas.
b) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com

o plano.
c) Apresenta aos empregados qual ser o salrio a ser pago para cada funo
em uma tabela.

d) Estabelece quais principais cargos participaro da estrutura salarial.
3. Sobre a etapa de divulgao do plano de cargos e salrios, podemos afirmar

que:
a) uma etapa intermediria e serve para orientar as pessoas que trabalharo

na montagem da estrutura de cargos e salrios.
b) uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salrios e serve

para informar aos gerentes da empresa qual a nova poltica salarial.
c) uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos
sobre os objetivos do plano.
d) uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanas que
ocorrero nas polticas de cargos e salrios j definidas anteriormente.

45
No livro a seguir, mais especificamente no captulo 2, o autor nos d uma viso e

nos faz pensar a respeito de novas tendncias nas empresas a respeito de alinhamen-
to entre cargos e competncias. Certamente, uma viso interessante, pois nos faz
sair um pouco das questes tradicionais e pensar em algo mais voltado estratgia e
processo de negcio, vinculado, inclusive, questo cargo e competncia. Vale a pena
ler!
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de
negcio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
Referncias

2007.
PEROSSI, Sebastio Augusto. Os Pilares da Remunerao. Disponvel em: <www.

rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. C

Divulgao do projeto e introduo
descrio de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrio de cargos, existem duas questes que no
podem ser esquecidas: a divulgao do projeto e a descrio de cargos. Em ambos
os casos, um componente fundamental do projeto est presente: as pessoas. No
podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos inform-las por que
estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na
empresa.
essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga-

o interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, preciso decidir qual o
melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a
ser utilizada um fator relevante, pois nem todos esto preparados ou detm conhe-
cimento suficiente para entender o que est sendo dito. Muitos dos envolvidos podem
no ter suficiente instruo para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter
um leque de opes o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada-
mente o que vai ser feito.
Podemos divulgar o projeto de vrias maneiras, entre elas:
utilizando os murais da empresa com informativos;
por meio da rede de computadores pop-ups, banners, e-mails, intranet;
distribuindo folhetos ou jornais;
por meio de reunies com lideranas que podero multiplicar a informao;
por meio de reunies ou palestras com todos os empregados;
O canal de comunicao, a linguagem e a forma utilizada so aspectos importan-

tes para obteno de bons resultados. Pode-se tambm mesclar vrios meios de divul-
gao do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicao
atingem todos os pblicos e, dessa forma, a garantia de que a informao chegar ser
muito maior.

49
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salrios, os empregados devem entender o que
a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salrios.
Essas informaes devem ser prioritrias. O objetivo do plano e o que vai acontecer
com os colaboradores so as primeiras questes que todos fazem. Se todos forem bem
informados e confiarem na informao, o sucesso do plano j estar encaminhado.
Caso contrrio, se todos tiverem dvidas, ficarem receosos, tiverem a sensao de que
essa ser uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa uma das
primeiras sensaes), o plano estar fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter
em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto est nas pessoas e na
sua colaborao.
O envolvimento das pessoas na descrio de cargos

Sem dvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do
plano, certamente iro colaborar. No incio da implantao do programa, esse envolvi-
mento ser muito grande, pois a fase em que todos participaro, informando o con-
tedo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que faro todo o catlogo
de cargos da empresa.
Coleta de dados para a etapa da descrio de cargo

Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos
A coleta de dados uma etapa de importncia significativa na montagem do

plano de estrutura de cargos e salrios. Dependendo da qualidade da coleta de dados
nessa fase, os cargos estaro melhor ou pior descritos. O fundamental aqui entender
que a coleta de dados alimenta a descrio da tarefa do cargo de modo que quando
houver a avaliao dos cargos e a hierarquizao dos mesmos, pelo nvel de importn-
cia, essa coleta far a diferena.
Mtodos de coleta de dados

Para qualquer mtodo a ser utilizado na coleta de dados para a descrio de
cargos, sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta-
belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da
entrevista e da anlise de cargos. preciso informar o entrevistado de que suas res-
postas sero anotadas para que seja possvel elaborar a descrio e a especificao do

cargo, e que depois de elaborada ser devolvida para que ele possa criticar e assinar.
Os mtodos de coleta de dados so os seguintes:
Observao local
um mtodo utilizado para buscar informaes dos cargos cujas tarefas envol-
vam operaes manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo
ocupacional operacional.
Questionrio
um mtodo indicado para todos os cargos. Um questionrio padro elaborado

e distribudo para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados
devero, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da anlise de cargos, a
fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionrio deve ser elaborado de forma
simples e clara, acompanhado das instrues e de um modelo j preenchido. Depen-
dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nrio seja feita pelos empregados juntamente com a superviso do consultor da rea
de cargos e salrios e um membro do comit representante da rea do cargo.
Entrevista
o melhor mtodo para a obteno dos dados e anlise dos cargos. O analista de
cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela
deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deix-lo mais vontade
e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista uma con-
versao dirigida a um propsito definido, que consiste em obter dados detalhados e
precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, necessrio:

compreender que tipo de informaes precisamos obter durante a entre-
vista e quais tcnicas devemos utilizar para colet-las;
desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colabo-

rador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o
entrevistado e procurando, assim, conquistar sua confiana;
criar condies favorveis para o entrevistado, transmitir naturalmente

suas informaes, bem como evitar a transferncia de ideias e sentimen-
tos no entrevistado;
adaptar-se s circunstncias do momento rapidamente, falando sua lin-

guagem da maneira mais clara e simples;
manter expresso facial serena e de compreenso, entendendo e apoiando

suas reaes;

51
no externar (o consultor analista de cargos e salrios) sentimentos pr-
prios, opinies e crenas que possam gerar controvrsias e discordncias;
perguntar e entender a descrio de procedimentos, para quem feito, a

fonte de origem e o que o empregado faz.
Para obter as informaes necessrias, a principal ferramenta de trabalho do en-

trevistador a pergunta e, para tanto, deve-se prestar ateno ao que dito. Tambm
devemos estar atentos aos seguintes aspectos:
Anlise das tarefas do cargo nesse momento so obtidos os dados re-

ferentes s tarefas executadas e que faro parte da descrio formal do
cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia a dia torna mais
fcil a compreenso e a organizao das ideias no momento da descrio.
Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar finan-
ceiro, poder listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para
bancos, agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
Listar as tarefas inerentes ao cargo isso facilitar o trabalho no momen-

to da descrio. A vantagem que o mtodo de entrevista como coleta de
dados, de uma certa forma, j traz a descrio de cargos montada e com
todas as dvidas esclarecidas, o que no ocorre nos outros mtodos e, por
isso, o resultado ser mais confivel.
A desvantagem do mtodo de entrevista est relacionada ao tempo e ao custo,

uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto final, necessrio
que se tenha bons e experientes analistas no momento da entrevista, bem como um
tempo maior para a conduo da mesma.
Experincia prvia do analista
Esse mtodo consiste na construo da descrio do cargo por meio da experi-

ncia que o analista de cargos e salrios traz de outros trabalhos j efetuados e que
alimentam as informaes. O analista, por exemplo, pode saber o que um analista con-
tbil faz e montar preliminarmente uma descrio das tarefas, baseado em sua expe-
rincia com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrio preliminar
deve ser colocada disposio do empregado que ocupa o cargo a fim de valid-la,
complementando ou excluindo informaes.
Cabe tambm reforar que esse mtodo usado para complementar um dos
mtodos anteriores, j que dificilmente o analista conhecer bem todos os cargos da
empresa.

Mtodos combinados
Os mtodos combinados so adequados quando nem todos os mtodos ante-

riormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, ento, uma combinao entre os
mtodos, ora efetuando a coleta por um mtodo, ora por outro mais adequado a de-
terminado cargo. Os mtodos podem ser combinados nas formas descritas a seguir:
Questionrio e entrevista:
Com o ocupante do cargo o empregado responde ao questionrio

e logo em seguida o analista de cargos e salrios efetua a entrevista
com base no questionrio desenvolvido para se obter certeza sobre as
respostas e tambm esclarecer algumas dvidas.
Com o gerente responsvel o gerente da rea responde ao questio-

nrio sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e
depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo para validar
o questionrio respondido pelo gerente.
Com o analista de cargos e salrios o analista conduz uma entrevis-

ta com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionrio e,
medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo tambm
o questionrio.
Questionrio e observao local:
Gerente e ocupante do cargo o gerente preenche o questionrio

sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o analista de
cargos e salrios vai ao local de trabalho observar o empregado traba-

lhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no questionrio.
Analista de cargos e salrios o analista vai ao local de trabalho do

empregado e observa-o na execuo de suas tarefas. Ao mesmo tempo
em que observa o empregado, ele vai preenchendo o questionrio em
seu poder.
Observao local e entrevista:
Ocupante do cargo o analista de cargos e salrios vai ao local de tra-

balho do empregado e observa-o na execuo de suas tarefas. Em se-
guida, realiza uma rpida entrevista com o ocupante do cargo a fim de
validar sua observao.

53
Ocupante do cargo e gerente nesse caso, o analista de cargos e sal-
rios vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execuo de
suas tarefas. Em seguida, realiza uma rpida entrevista com o gerente
ao qual o empregado observado est subordinado.
Os mtodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo

de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse mtodo vai diminuir o tempo de
entrevista, melhorar a qualidade das informaes coletadas pelos questionrios e eli-
minar dvidas que possam surgir na aplicao de um nico mtodo utilizado.
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados

A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevis-
ta, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e
cordiais, necessrias ao desenvolvimento de um clima de confiana. A esse processo,
d-se o nome de rapport que, em suma, a relao em que o empregado toma a li-
berdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifcios com maneiras extrava-
gantes, malcias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva.
Portanto, imprescindvel que desde logo o analista informe a finalidade de en-

trevista e justifique por que a empresa quer tais informaes.
Exemplo de abordagem inicial
A organizao est procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para

isso, ser preciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele
precisa ter, a experincia necessria, o esforo que deve fazer e as responsabilidades
atribudas. Por esse motivo, ficaramos agradecidos pela colaborao, dizendo-nos
com detalhes tudo aquilo que faz.
A inteno da empresa aperfeioar as normas futuras de seleo, treinamen-

to e avaliao de cargos. A descrio de cargos fundamental para isso.
Eliminadas as dvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informaes.
Tornando o mtodo de coleta de dados mais eficaz

Na prtica, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para
a elaborao das descries de cargo a combinao dos mtodos de preenchimento

de formulrio e o processo de entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta
de dados demonstra a disposio da empresa em informar e consider-los como peas
fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos e salrios.
A entrevista para reviso dessas informaes coletadas nos questionrios pode

ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou su-
pervisores na reviso dos formulrios dos empregados de suas respectivas reas.
Para que se tenha um produto final adequado s necessidades, importante pen-

sarmos em:
construir um modelo de questionrio que tenha todas as informaes neces-

srias na etapa de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicida-
de para tornar o entendimento adequado a todos os pblicos que o questio-
nrio ir atingir;
elaborar instrues de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que

todos possam entender;
preparar um kit contendo as instrues, os questionrios em branco para

serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionrio preenchido
para servir de exemplo;
orientar os lderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e

acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforando a importncia do cor-
reto preenchimento do mesmo para a obteno de um bom produto final.
Aps o recebimento de todos os questionrios devidamente preenchidos, im-

portante que tenhamos em mente que o grande trabalho vir a partir dessa matria-

-prima construda pelos prprios empregados que ocupam os cargos na empresa.
Devemos, ento:
passar etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever

os questionrios preenchidos relativo a cada rea, tirando eventuais dvidas;
iniciar, finalmente, o processo de descrio formal dos cargos da empresa.

Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa de coleta de dados,
provavelmente essa etapa no ser to traumtica.
Modelo de questionrio para a coleta de dados

O modelo de questionrio a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com
muitas informaes a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior ateno por

55
parte da rea de Recursos Humanos. Talvez esse questionrio devesse ser utilizado no
mtodo combinando questionrio e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e sa-
lrios estar mais prximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o mtodo
com entrevista e preenchimento por ele.
Questionrio para descrio e avaliao de cargos
Identificao
Cargo
Unidade/obra rea/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionrio Data de admisso
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionrio, leia-o com ateno. Responda a todos os

itens de forma manuscrita e legvel, sem utilizar siglas, abreviaes ou cdigos. Es-
creva no se aplica no item que no se relacionar com o seu cargo. Qualquer infor-
mao ou dvida, consulte a rea de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual a importncia do seu cargo, para que ele existe e em que contribui para os
resultados da empresa? Exemplo: operar mquinas (equipamentos etc.) para fabricao de produtos, usina-
gem ou reparo de peas.
Descrio das atribuies executadas/desenvolvidas: descreva as atribuies que esto atu-

almente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entend-las. Mencione sempre o
que feito, para que feito e como feito. Inicie cada pargrafo utilizando-se de verbos como: plane-
jar coordenar, supervisionar, controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuies

Especificao do cargo
Escolaridade: indique as habilitaes mnimas e indispensveis para desempenhar as suas atribuies.
Elas NO so necessariamente as suas prprias habilitaes.
Incompleto Completo Nome do curso
Ensino Fundamental ( ) ( )
Ensino Mdio ( ) ( )
Ensino Superior ( ) ( )
Ps-Graduao
Cursos de especializao/aperfeioamento ou conhecimentos especficos: mencione

o que voc julga indispensvel para desempenhar as atribuies. Considere tambm os conhecimentos em
microinformtica e outras habilidades necessrias que faro parte do perfil do cargo.
Experincia: qual a experincia mnima necessria para exercer o seu cargo, independente da qual
voc possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaixo:
( ) 00 a 06 meses ( ) 02 anos a 03 anos ( ) 05 anos a 07 anos

( ) 06 meses a 01 anos ( ) 03 anos a 04 ano ( ) 07 anos a 10 ano
( ) 01 ano a 02 anos ( ) 04 ano a 05 anos ( ) Acima de 10 anos
Cargos correlatados/que exercem funes semelhantes:
Superviso exercida: o seu cargo implica na superviso de outros funcionrios? Se positivo, identifique
como essa superviso exercida.

( ) Conferncia minuciosa ( ) Conferncia superficial ( ) Por resultados
( ) Distribuindo ( ) Controlando ( ) Coordenando
Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.

Tipos de atividade
( ) Rotineiras ( ) Especializada ( ) Nenhuma ( ) Substancial
( ) Variadas ( ) Alguma autonomia ( ) Total
Superviso recebida
( ) Instrues detalhadas ( ) Apresentao dos tra- ( ) No h ( ) Sugere deciso
( ) instrues gerais balhos ( ) Submete aprova- ( ) Final
( ) Apresentao dos re- o
sultados
Informaes confidenciais: o desempenho de suas atribuies permite que voc tenha acesso a in-
formaes confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possveis consequn-
cias negativas para a empresa, se divulgadas.

57
Tipo de informaes Consequncias negativas
Responsabilidade por valores: o exerccio do seu cargo implica em responsabilidade por valores,
mquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, ttulos oramentos, controle de despesas e custos, veculos, com-
pras, pagamentos, cobranas e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos
valores (ano base 2003) em R$.
Descrio Valor ano ((R$)
Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situaes complexas, cuja consecuo
exige um desempenho especial, apresentando obstculos difceis de ultrapassar.
O modelo anteriora apresenta vrias informaes que podero auxiliar no mo-

mento da montagem da descrio formal do cargo e, principalmente, no momento da

avaliao do cargo em questo.
Pode-se tambm eliminar algumas informaes do questionrio anterior a fim de

torn-lo mais leve e no assustar muito o empregado no momento que receber o kit.
No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questes que possam ser essenciais para
a compreenso do cargo no futuro.
O texto a seguir ilustra a importncia da coleta de dados, nesse caso, pelo mtodo
de entrevista, para uma boa descrio de cargos e pode auxiliar o entendimento do que
foi visto nesse captulo e ajudar-nos na elaborao de futuras descries de cargos. O
texto bem especfico quanto questo da descrio de cargos gerenciais, mas pode
auxiliar no entendimento para a compreenso dos outros.

Descrevendo cargos gerenciais
(FAGUNDES, 2007)
Para elaborar uma boa descrio de um cargo gerencial, temos que inicialmen-
te entender o cargo em sua essncia atravs de um levantamento minucioso das
atividades dirias, sua relao com as demais reas da empresa, e sua participao e
impacto junto ao negcio. Para tanto, recomendo como metodologia de anlise do
cargo uma entrevista com o ocupante do cargo para esse entendimento.
A entrevista
A entrevista uma das formas de coleta de dados com maior potencial para re-
fletir de maneira fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o
entrevistado tm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemtica. A
entrevista levanta pontos e questes que normalmente passam despercebidos no dia
a dia da empresa. Um entrevistador preparado poder levantar questes importantes,
tanto para a descrio do cargo como para o aprimoramento da estrutura organiza-
cional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratgias da empresa.
Inicialmente, necessrio o entendimento dos inter-relacionamentos entre as

diversas reas da empresa, o que permitir fazer anlises dos processos gerenciais
e como eles interferem na maneira como cada rea est organizada, em termos de
estrutura de cargos.
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informaes que

no se conformam com as nossas expectativas. necessrio captar no s o que
est explcito, mas tambm o que est implcito nas declaraes das pessoas que
estamos entrevistando para elaborar descries de cargo.
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prvio sobre determinados

cargos para facilitar o processo de anlise e descrio de cargo. Essa experincia no
elimina a necessidade de validar suas informaes junto ao ocupante do cargo ou
aos superiores deste.
Voc pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar uma viso geral do
cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histrico
sucinto de como vem evoluindo o cargo nos ltimos anos pode ser esclarecedor.
Voc pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificaes importantes ocorre-
ram nas atribuies, nos objetivos, resultados obtidos, nas condies de trabalho,
no organograma, nas responsabilidades do cargo?

59
A descrio de cargo
Proponho, como estrutura bsica, dividir a descrio em quatro partes funda-
mentais para o entendimento completo do cargo. So elas:
1. Identificao.
2. Misso do cargo ou sumrio.
3. Principais responsabilidades.
4. Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, por exemplo:
Principais desafios/complexidades;
Posio na estrutura organizacional (organograma);
Relacionamentos internos e externos;
Habilidade e competncias.
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a:
estratgias;
polticas;
atividades dirias;
estabelecimento de objetivos;
elaborao de planos de ao;
responsabilidades por superviso e controle;
responsabilidades por gerncia de pessoas.
Lembramos que o texto da descrio de cargo deve ser sucinto, em estilo claro
e fcil de ler. A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases numa des-
crio de cargo sumamente importante para facilitar a leitura e compreenso do
cargo. Pense que seu objetivo facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa
que no conhea o cargo. Cada pessoa dever ler vrias descries de cargo num dia.
Portanto, as descries de cargo devero ter um texto curto, porm esclarecedor.

Atividades
1. Coleta de dados para a descrio de cargos pode ser definido como:
a) a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o contedo de

um cargo.
b) um mtodo para elaborao da descrio de cargos.
c) a maneira pela qual buscamos informaes atravs de alguns mtodos que

facilitar e trar informaes para a descrio de cargos.
d) mtodo qualitativo de estatstica.
2. Quais so os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e salrios para
os envolvidos?
a) Atravs de anncios em rdios, jornais de grande circulao e revistas.
b) Utilizando murais internos, reunies com lideranas e jornais internos.
c) Por anncios na televiso, jornais internos e e-mails.
d) Atravs de murais internos, reunio com colaboradores e faixas nos locais

de trabalho.
3. Em relao ao mtodo de coleta de dados por meio de questionrio, podemos

dizer que:
a) um mtodo complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tempo e ener-

gia dos empregados.
b) o mtodo em que o analista de cargos e salrios vai at o local de trabalho

do empregado e observa-o na execuo de suas tarefas, anotando o que
executado.
c) esse mtodo consiste na construo da descrio do cargo por meio da ex-

perincia que o analista de cargos e salrios traz de outros trabalhos j efe-
tuados e que alimentam as informaes.
d) um mtodo indicado para todos os cargos. Um questionrio padro ela-

borado e distribudo para os todos os empregados da empresa preenche-
rem. o mtodo mais utilizado nas empresas.

61
No site <www.promerito.com.br>, existe uma srie de informaes teis sobre

questes relacionadas implantao, estruturao e manuteno de uma rea de
cargos e salrios. A Promerito uma consultoria de Recursos Humanos que, entre
outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados para a rea de remunerao e
pode ser uma tima fonte para pesquisas sobre esse assunto.
Referncias
FAGUNDES, Mrio. Descrevendo Cargos Gerenciais. Disponvel em: <www.catho.

com.br/salario/artigos_ger.phtml?it_acao=ver&artigo=Descrevendo_Cargos_Geren-
ciais>. Acesso em: 26 out. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. D

Descrio e especificao dos cargos
O trabalho de coleta de dados j efetuado na empresa seja pelo mtodo de
utilizao de questionrio, entrevistas, observao local, experincia prvia do analista
ou mtodos combinados servir de base para a descrio e especificao de cargos
de forma organizada e padronizada.
O processo de descrio de cargos visa fazer um registro consistente das informa-

es sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuies
e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Sendo esse processo uma das
etapas mais importantes na construo do plano de cargos e salrios, j que dele sair
o catlogo de cargos existentes na empresa que faro parte integrante do plano de
cargos e salrios, importante que todo cuidado seja tomado e sejam utilizadas tcni-
cas adequadas para esse fim. Se uma descrio no benfeita ou traz dvidas, isso ser
um problema no momento da avaliao e classificao dos cargos, sendo necessrio
voltar a essa etapa para uma reviso do cargo que est causando o problema. Dessa
forma, se essa etapa no for bem construda, teremos perda de tempo, e o objetivo do
plano poder no ser atingido.
A especificao dos cargos refere-se s principais caractersticas que uma pessoa

deve ter para ocupar um determinado cargo. Normalmente, so os requisitos bsicos
e esforos impostos ao ocupante do cargo para atender bem as tarefas ou atribuies
definidas na descrio dos cargos. Dependendo do tipo de empresa, alguns itens
acabam aparecendo mais que outros, mas, a priori, so muito parecidos.
Alguns fatores de especificao dos cargos, frequente em trabalhos de monta-

gem de estrutura de cargos e salrios, so: instruo, conhecimentos, experincias, res-
ponsabilidade por erros, valores, superviso, condies de trabalho e outros, que sero
apresentados na etapa de avaliao dos cargos.
Diferenas entre descrio e especificao

A descrio do cargo e sua especificao guardam uma pequena diferena e pre-
cisam ser analisadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrio de cargos se rela-
ciona s tarefas executadas e aos deveres do ocupante do cargo diante de seu cargo,
bem como s responsabilidades que o profissional tem nesse cargo que ocupa, a es-
65
pecificao do cargo est relacionada aos requisitos necessrios que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer um cargo
na empresa, deve ter caractersticas que o habilitem a ter aquele cargo, isto , que
sejam compatveis com as especificaes do cargo, enquanto a descrio vai relatar o
papel a ser desempenhado.
A descrio impessoal e relata apenas o contedo. J a especificao apresenta

o que a empresa deseja que a pessoa que ocupar o cargo tenha para desempenh-
-lo bem, o que pode ser representado por sua experincia, instruo, iniciativa, entre
outros.
Algumas noes sobre tarefas e atribuies

medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer frequente-
mente parte do contedo ou das discusses a esse respeito:
tarefas so atividades executadas individualmente durante o trabalho, nor-

malmente relacionadas a cargos mais simples em que o trabalho do dia a dia
apresenta-se de forma mais repetitiva e padronizada. Os cargos aqui citados
so mais operacionais e no exigem maior esforo mental na sua realizao;
atribuies as atividades, nesse caso, so executadas tambm individual-

mente durante o trabalho e, normalmente, se relacionam com atividades exe-
cutadas no dia a dia, que apresentam maior nvel de concentrao e esforo
mental para sua realizao. So atividades que no apresentam alto ndice
de repetio e padronizao e podem ser modificadas periodicamente. Os
cargos geralmente so menos simples e tambm no se concentram no nvel
operacional.
Regras e caractersticas importantes da

descrio de cargos
De maneira geral, uma descrio de cargos no um processo que deve ser feito
apenas no momento da montagem da estrutura de cargos e salrios. Ao contrrio, em
razo das constantes mudanas no ambiente de negcios toda iniciativa de reviso
da estrutura salarial e tambm dos cargos da empresa importante, pois esse um
momento de refletir sobre as mudanas em departamentos e sobre como as coisas
esto sendo feitas.
A descrio de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez que alimen-
tar um catlogo de cargo na empresa que pode ser consultado por qualquer pessoa.
Se a descrio for muito rebuscada e cheia de conceitos tcnicos, a compreenso por
parte dos mais leigos no assunto ser difcil.
Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em considerao no mo-

mento da descrio do cargo.
Impessoalidade
Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descrever um
cargo, devemos ter em mente que quem trabalha dando as informaes necessrias
so as pessoas que ocupam o prprio cargo e, por isso, devemos acompanhar o traba-
lho de coleta de dados a fim de retirar do levantamento das informaes as questes
relativas pessoa, ou seja, a descrio de cargos deve relatar o que o cargo para a
empresa naquele momento e no o que a pessoa representa. Essa uma questo dif-
cil, pois frequentemente os ocupantes do cargo faro meno ao que ele est fazendo
e no ao que o cargo exige que ele faa.
dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de descrio
de cargos refere-se ao cargo, e no ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas
as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo, e no o que o eventual
ocupante sabe fazer.
A descrio impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem a ati-
vidade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo, a fim de tornar a descrio impessoal. Por exemplo:
efetuar digitao de documentos (forma no infinitivo);
efetua digitao de documentos (terceira pessoa do presente do indicativo).
As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais as des-

cries devem ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma das formas reco- Descrio e especificao dos cargos
mendado que todas as demais descries de todos os cargos sigam o mesmo critrio.
Elaborao de descries sucintas

No adianta termos um bom catlogo de cargos sem que haja entendimento
sobre ele. Isso quer dizer que a linguagem utilizada na descrio de cargos faz toda a
diferena para quem l o contedo existente na descrio, e para isso alguns cuidados
devem ser tomados na hora da descrio.
67
Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que exprimam a
realidade do cargo de forma clara a melhor maneira de uma pessoa leiga no assunto
entender o que est sendo dito a respeito do cargo.
Descrevendo as tarefas ou
responsabilidades do cargo
Uma vez que a linguagem na descrio de cargos faz toda a diferena para quem
l o contedo nela existente, alguns cuidados devem ser tomados durante sua formu-
lao. Para isso, devemos perguntar sempre: o que faz? (est relacionado a uma tarefa
ou atribuio especfica do cargo); como faz? (est relacionado maneira que executa
determinada tarefa respondida na questo anterior); para que faz? (est relacionado
ao motivo pelo qual faz alguma tarefa respondida na questo anterior).
Os verbos tambm so importantes, pois do ao a toda frase. Por isso, devem

estar sempre presentes nas descries de cargos, ligando as respostas s perguntas
mencionadas anteriormente. A pergunta o que faz? deve ser sempre respondida
quando pensamos em uma tarefa ou atribuio. No entanto, como faz? e para que
faz? s devem ser respondidas caso seja necessrio para a compreenso da tarefa ou
atribuio, pois muitas vezes a descrio de uma tarefa ou atribuio bvia, como no
caso de uma telefonista, que tem como tarefa atender ao telefone. Nesse caso, respon-
der pergunta para que? seria muito bvio, e no acrescentaria em nada no processo
de descrio de cargos.
Formulrio de descrio de cargos

Quando finalizarmos a descrio de cargos, teremos um catlogo em que esta-
ro concentrados de maneira organizada informaes relativas a todos os cargos que
compem a empresa. Esse catlogo, ou essa descrio de cada cargo, precisa ser pa-
dronizado e, para tanto, necessrio que ela contenha algumas informaes funda-
mentais, tais como:
Ttulo do cargo qual nomenclatura ser utilizada para distinguir um cargo

do outro. Muitas vezes, na implantao de um plano de cargos e salrios, po-
demos ter mudanas no nome dos cargos em razo de uma melhor organiza-
o dos mesmos na empresa.

Cdigo do cargo para se localizar, principalmente em sistemas informatiza-
dos, ou mesmo para se ter acesso mais rpido aos dados de um cargo, utiliza-
-se um cdigo para identific-lo.
Misso do cargo alguns modelos de descrio de cargo podem conter uma

informao relativa misso do cargo que, de uma certa forma, aparecer na
descrio da tarefa propriamente dita; no entanto, no intuito de evidenciar as
tarefas, descreve-se na misso do cargo uma nica frase, que de certa maneira
resume o que o cargo tem de mais importante ou, em outras palavras, porque
ele existe na empresa.
rea ou departamento a rea ou departamento em que o cargo atua pode

ou no aparecer na descrio. No entanto, se ocorrer, pode ser que um nico
cargo com a mesma nomenclatura aparea vrias vezes, pois existe em vrios
departamentos.
Pontos do cargo caso a estrutura de cargos e salrios da empresa esteja ba-

seada no mtodo por pontos, ento deve constar no formulrio de descrio
de cargos a quantidade de pontos do cargo descrito.
Hierarquia essa informao muitas vezes pode ser til para entender a qual
nvel de subordinao o cargo est relacionado. Muitas vezes, pode-se dese-
nhar um pequeno organograma mostrando onde o cargo est posicionado,
ou tambm apenas uma informao de quem o superior imediato (nomen-
clatura do cargo).
Descrio certamente, essa a informao mais importante que deve apa-

recer no documento de descrio de cargos. Essa informao pode aparecer
tambm sob outros ttulos, como responsabilidades e atribuies; nesse
campo que descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que faro a di-
ferena entre um e outro cargo na empresa. Existem algumas regras para uma
boa descrio, as quais veremos mais adiante.
Outras informaes informaes que demonstrem que houve participao Descrio e especificao dos cargos
de algumas pessoas como o prprio ocupante do cargo, gerente da rea ou
diretor, bem como a data da descrio, so importantes e relevantes.
Apesar de ter sido colocado algumas informaes que devem aparecer na descri-
o de cargos, h uma liberdade para criar o seu prprio estilo e conjunto de informa-
es que a empresa julgar relevante. Lembramos que a descrio de cargos no algo
esttico.

69
Para que podemos utilizar as descries de cargos?
Aps finalizarmos o trabalho de descrio de cargos e termos todo o catlogo de
cargos da empresa bem estruturado e divulgado para todos os membros, hora de
analisarmos algumas questes importantes do ponto de vista da estrutura de cargos,
agora formalizada.
O primeiro passo reunir-se com o comit e discutir algumas questes impor-

tantes, como tarefas redundantes; as que so efetuadas por mais de um cargo e que
podem ser eliminadas; tarefas que ningum assume responsabilidade e que de certa
maneira no apareceram nas descries formais; tarefas que no agregam nenhum
valor para o negcio ou que no so necessrias e podem ser eliminadas; entre outros
pontos de melhoria a serem discutidos.
Por outro lado, importante entender tambm que a partir das descries de
cargos podemos ter vrias questes a serem debatidas do ponto de vista da criao de
uma estrutura de cargos e salrios, como:
podemos entender a partir de agora que alguns cargos tm mais valor que
outros para a empresa, e por isso precisam ter sua remunerao compatibili-
zada com a importncia relativa do cargo na estrutura;
alimentar a rea de treinamento e desenvolvimento com informaes impor-

tantes para o desenvolvimento de programas especficos para os cargos;
fornecer dados para a rea de recrutamento e seleo em funo do perfil

definido para o ocupante de determinado cargo;
facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento

dos cargos e do prprio perfil exigido para os mesmos;
melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e

resultados para a empresa.
Desdobramentos da descrio de cargos

Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no momento da
descrio de cargos.

Nome do cargo
Ttulo
Nvel
Caractersticas Organograma
Cargo Subordinao
(internas) (posio)
Superviso
Comunicao
Contedo
(descrio)
Tarefas
Atribuies
(periodicidade)
Atividades
1. principal diferena entre descrever e especificar um cargo que:
a) descrio de cargos se relaciona s tarefas executadas. A especificao do

cargo est relacionada com os requisitos necessrios que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
b) a descrio de cargos est relacionada aos requisitos necessrios para que o

ocupante do cargo possa executar as tarefas inerentes ao cargo. A especifi-
cao se relaciona s tarefas executadas.
c) a descrio de cargos est relacionada com os atributos indispensveis

pessoa para a execuo da tarefa. A especificao a definio das respon-
sabilidades e experincias inerentes ao cargo.
d) a descrio apresenta o que a empresa deseja que o ocupante do cargo

tenha para desempenh-lo bem, o que pode ser representado por sua ex-
perincia, instruo, iniciativas. A especificao impessoal e relata apenas
o contedo.

71
2. A questo que melhor define a diferena entre tarefa e atribuio :
a) tarefas so executadas individualmente durante o trabalho, normalmente

se relacionam com atividades executadas no dia a dia, que apresentam um
maior nvel de concentrao e esforo mental para sua realizao. Atribui-
es so atividades executadas individualmente durante o trabalho, geral-
mente relacionadas a cargos mais simples.
b) tarefas so atividades que no apresentam alto ndice de repetio e padro-

nizao. Atribuio apresenta alto ndice de repetio e padronizao.
c) tarefas so atividades executadas individualmente durante o trabalho e nor-

malmente esto relacionadas a cargos mais simples. As atribuies tambm
so executadas individualmente e normalmente se relacionam com ativida-
des executadas no dia a dia que apresentam maior nvel de concentrao e
esforo mental para sua realizao.
d) tarefa impessoal e relata apenas o contedo. J a atribuio apresenta o que

a empresa deseja que o ocupante do cargo tenha para desempenh-la bem.
3. Sobre as principais regras para uma boa descrio de cargos, podemos citar:
a) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se sempre

responder a questo como faz?.
b) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se levar em

conta o cargo, e no a pessoa.
c) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se levar em

conta os requisitos do ocupante do cargo, como experincia, instruo e
responsabilidades.
d) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases devem ser
efetuadas na 1. pessoa do plural e no infinitivo.
Para fazer descries de cargos, muito importante que se tenha uma noo
mais aprofundada sobre detalhes da lngua portuguesa. Afinal, nessa etapa, sero
feitas redaes e elas precisam seguir regras da nossa lngua. Dessa forma, o site a
seguir pode ser utilizado para conjugao dos verbos: <linguistica.insite.com.br/cgi-
bin/conjugue>.

Este livro til para solucionar dvidas sobre redao e outras questes.
ZILBERKNOP, Lbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Portugus Instrumental. 26. ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
Referncias

2007.
Gabarito
1. A
2. C
3. B

73
Avaliao e classificao dos cargos
A avaliao e a classificao de cargos estabelece a importncia de determinado
cargo para a empresa sob vrios pontos de vista e estabelece, tambm, a hierarquia
desses cargos dentro de uma estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa
coloc-los em ordem de importncia em relao a outros cargos da empresa. O cargo
mais importante, normalmente, est localizado no topo do organograma, enquanto os
cargos de menor valor para o negcio que a empresa conduz vo ocupando posies
abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.
No processo de avaliao de cargos, analisamos os mesmos frente s tarefas ou

atribuies que foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo
traz e, assim, determinar o grau de importncia do cargo para a empresa. A avaliao
e classificao de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto , que
seja definido o salrio a ser pago para os cargos frente a essa avaliao. Sem dvida,
essa etapa vai eliminando as injustias internas e definindo os salrios de acordo com
o grau de importncia do cargo, pois as decises sem lgica ou fundamento tendem
a desaparecer.
Avaliando os cargos a partir do comit

A hierarquizao no trabalho est relacionada com a organizao dos cargos
entre si, ou seja, para se hierarquizar os cargos, precisamos de metodologia prpria, o
que consiste em posicionar um a um por grau de importncia dentro da estrutura. Se
olharmos o organograma novamente, veremos que a tendncia fazer isso de forma
automtica, colocando no ponto mais alto do organograma aquele que tem mais
poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as
posies vo aumentando. J no terceiro nvel (nvel gerencial, por exemplo), podem
existir vrios gerentes em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes tm a
mesma importncia em relao a cada um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos
demais nveis tambm.
A avaliao e a classificao de cargos pode nos ajudar a perceber o quo impor-

tante um cargo em relao a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a
estabelecer o salrio adequado baseado nessa questo.

75
Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliao e classificao de
cargos para nos auxiliar nessa definio? Em outras palavras, quem decide qual o
cargo mais importante na estrutura organizacional? a rea de Recursos Humanos ou
as reas onde o cargo existe propriamente dito.
A deciso torna-se difcil se no houver uma boa metodologia para essa avalia-
o e se a deciso ficar concentrada nas mos de poucos. Assim, torna-se essencial a
formao de um comit de avaliao. Esse comit pode ser o mesmo que foi formado
no momento da coleta de dados para auxiliar nos trabalhos. No entanto, importante
que os objetivos do novo comit sejam revistos para essa nova fase de trabalho. Sendo
assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliao de
cargos. So eles:
garantir que no haja tendncias na hierarquizao dos cargos na estrutura

organizacional. Isso quer dizer que no possvel que um cargo seja hierar-
quizado levando em conta o ocupante do cargo, em outras palavras, no po-
demos permitir que percepes pessoais interfiram na hierarquizao;
os critrios para a avaliao dos cargos devem seguir um padro, ou seja,

no possvel avaliar um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro
requisito;
a garantia de que todos os envolvidos concordaro com a nova estrutura e

percebam que ela foi construda de maneira idnea e correta outro objetivo
que deve ser levado em considerao no comit.
Conceitos a serem considerados no processo

de avaliao e classificao de cargos
No processo de avaliao, importante que alguns conceitos estejam claros para
que todos falem a mesma linguagem. Assim, alm da hierarquizao, tarefa, cargo e
funo, podemos citar:
grupos ocupacionais o conjunto de cargos que se assemelham quanto

natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:
grupo ocupacional gerencial agrupam todos os cargos de gerentes

e diretores;

grupo ocupacional profissionais de nvel superior so todos os
cargos que no so gerenciais, mas devem ter tratamento diferen-
ciado quanto a sua funo. So os advogados, engenheiros, mdicos,
administradores;
grupo ocupacional tcnico de nvel mdio so os cargos que

embora no seja requisito o Nvel Superior, eles precisam ter o Nvel
Mdio (tcnico) para desenvolver trabalhos especficos; so eles os ins-
petores, desenhistas, tcnicos de maneira geral;
grupo ocupacional administrativo so todos os cargos que, no se

enquadrando nos grupos ocupacionais anteriores, apresentam caracte-
rsticas de execuo de trabalho no nvel administrativo de uma empre-
sa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;
grupo ocupacional operacional abrange todos de natureza voltada

para o nvel operacional, normalmente so cargos de menor complexi-
dade e valor agregado, como pedreiros, operadores de mquinas em
geral, agentes de limpeza;
gnero dos cargos apesar de no percebermos, muitas vezes, ao nomear

um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral,
os cargos so masculinos em seu gnero, excluindo raras excees, como o
caso do cargo de recepcionista. Os cargos devem ser sempre grafados no mas-
culino. No se nomeia o cargo em sua estrutura como mdica ou professora,
mas mdico e professor, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do
sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo dever estar no masculino;
reas para avaliao so prerrequisitos necessrios para a execuo das ta-

refas ou atribuies de um cargo, divididos por ordem de importncia. Instru-
o, experincias e responsabilidades so fatores necessrios a determinados
cargos e que esto divididos em reas;
fatores de avaliao esto inseridos nas reas de avaliao e servem para

mensurar de forma isolada as diferenas de requisitos entre um cargo e outro.
Devemos estar atentos no processo de avaliao de cargos para entender que

nem sempre um fator vai servir para avaliar todos os cargos da empresa, uma
vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado fator ser irrele-
vante, e no trar nenhum benefcio para o processo de avaliao. Assim, se
um fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de ava-
liao, ento ele no estar adequado para ser inserido no manual;

77
manual de avaliao o manual de avaliao criado na etapa de avaliao
e classificao dos cargos, a fim de dar subsdios no processo de avaliao.
Esse manual tambm ser utilizado toda vez que for necessrio efetuar a re-
viso dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um novo cargo por meio
de um processo seletivo externo ou interno e que no estava na estrutura no
momento da finalizao dos trabalhos;
cargos-chave no processo de avaliao para facilitar o processo de ava-

liao, so selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacio-
nal. Para uma primeira avaliao, esses cargos so chamados de chave. Esse
processo facilita a avaliao dos demais cargos, uma vez que teremos a partir
disso a base de comparao. Os cargos-chave devem ser escolhidos levando
em considerao se os mesmos representam toda a estrutura do plano e re-
presentam todas as reas da empresa.
reas para avaliao dos cargos

Toda vez que avaliamos um cargo, temos que faz-lo em razo dos atributos ou
requisitos que o mesmo dever ter no seu perfil e que certamente ajudar na escolha
de um ocupante para esse cargo.
Algumas reas devem ser consideradas no momento da avaliao dos cargos,

pois nelas encontramos os requisitos necessrios pelos quais o cargo passar no pro-
cesso de avaliao. Essas reas so dividas em:
rea mental determinar os conhecimentos necessrios, tericos ou prti-

cos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua misso dentro da
empresa. Na rea mental, alguns fatores so mais comuns, como instruo, co-
nhecimentos, experincias, iniciativa, complexidade das tarefas. Assim, cada
cargo dever ser avaliado do ponto de vista desses fatores que est inserido
dentro da rea mental;
rea de responsabilidades o cargo ser avaliado levando em considerao

que tipo de responsabilidades sero atribudas pessoa que venha a ocupar

o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar
danos empresa em vrios aspectos: imagem, financeiro, erros, entre outros.
Os fatores mais comuns avaliados nessa rea so responsabilidade por erros,
superviso, materiais, valores, decises, entre outras, que sero devidamente
escolhidas para fazer parte do manual de avaliao de cargos;

rea fsica o cargo ser avaliado em razo do esforo fsico e da energia que
a pessoa que ir ocupar o cargo dever mobilizar para o bom exerccio de suas
tarefas. Os fatores mais comuns nessa rea so esforo fsico, concentrao
visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;
rea de condies de trabalho ser avaliado em que condies de trabalho

o cargo exercido e tornar o trabalho da pessoa que ir ocupar o cargo mais
penoso e exigir para isso maior nvel de dedicao e adaptabilidade. Os fato-
res mais comumente avaliados nessa rea so ambiente de trabalho e riscos
do trabalho.
Informaes necessrias para a avaliao de cargos

No processo de avaliao, sem dvida, ser necessrio que tenhamos em mos
informaes importantes para a anlise do cargo em questo. Uma das informaes
necessrias para esse trabalho a descrio do cargo. No entanto, outras informaes,
que nem sempre estaro inseridas na prpria descrio de cargos, devem ser levadas
em considerao, tais como:
atividades do trabalho so facilmente encontradas na descrio de cargos,

pois esto relacionadas com as tarefas e atribuies do dia a dia (o que faz,
como faz e por que faz) e as responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;
atividades extratrabalho so aquelas atitudes que fazem a diferena no

desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador
precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve ou no tomar decises e em
que nvel; exigncias que o cargo faz para o melhor desempenho do trabalha-
dor, como esforo fsico, entre outros;
recursos utilizados no desempenho das funes se necessrio utilizao

de equipamentos, mquinas, sistemas especficos, entre outros;
requisitos pessoais algum atributo que exigido do ocupante do cargo,

como algum aspecto de personalidade ou caractersticas fsicas;
volume de sadas na execuo das tarefas so questes relacionadas a

produtividades que o cargo deve ter, valores que so atribudos ao cargo do
ponto de vista do negcio.

79
Mtodos de avaliao de cargos
At agora, apresentamos dentro da fase de avaliao dos cargos a maneira pela
qual podemos efetuar essa avaliao levando em considerao fatores que esto divi-
dos em reas (mental, responsabilidade, fsica e condies de trabalho). Esses fatores
so tipicamente avaliados a partir de uma metodologia e servem principalmente para
dar corpo ao manual de avaliao de cargos.
Existem basicamente dois grandes mtodos de avaliao de cargos utilizados

pelas empresas, atualmente:
os mtodos no quantitativos;
os mtodos quantitativos.
Um terceiro mtodo tambm bastante utilizado o sistmico, desenvolvido por

grandes consultorias que tm direitos reservados a seu uso. O resumo dos mtodos
est representado na tabela a seguir.
Mtodo Tipo/modelo
1. Escalonamento
No quantitativos (globais)
2. Grau predeterminado
1. Pontos
Quantitativos (analticos)
2. Comparao de fatores
1. Hay
Sistmicos 2. Hoyler
3. Outros
Mtodo de avaliao no quantitativo

Permitem rpida elaborao e fcil aplicao, porm no garantem um resultado
final de boa qualidade devido subjetividade da avaliao, o que pode comprometer
a credibilidade da estrutura salarial.

Esse mtodo mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que pos-
suam em torno de 30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que tambm os custos de
sua implantao so mais reduzidos.
No mtodo de avaliao no quantitativo, podemos encontrar dois tipos princi-

pais de aplicao (metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.
Escalonamento
o mtodo mais simples. Os cargos so hierarquizados de acordo com as dificul-
dades, responsabilidades e requisitos. Os cargos so comparados de forma global, e
por isso acabam sofrendo a influncia dos prprios salrios que o ocupante do cargo
tem. Existem duas formas de escalonamento:
Escalonamento simples os membros do comit, individualmente, hierar-

quizam os cargos do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comit
define o escalonamento final, isto , do cargo de menor importncia ao cargo
de maior peso, sem que um critrio muito preciso tenha sido discutido.
Escalonamento por comparao binria ou comparao de pares os

membros do comit, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em
anlise, resultando em uma hierarquizao, isto , comparam os cargos das
linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando estimar aquele de maior
peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com o
cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o
sinal (). Aps a comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se um. Aps a avaliao individual, renem-se
os membros do comit para chegar ao consenso. Esse mtodo no permite
empate e nenhum par pode ficar sem escolha.

81
Tabela 1.1 Modelo de tabela para atribuio de pontos por escalonamento
atravs de combinao binria
Engenheiro de processos
Secretria portugus
Analista laboratrio
Secretria bilngue
Seleo de pessoal
Auxiliar pessoal
Auditor interno
Analista custos
Cargos
Datilgrafa
Comprador
Telefonista
Estoquista
Arquivista
Motorista
Total
Analista de custos + + + + + + + + + + 11
Analista de + + + + + + + 8
laboratrio
Arquivista + + 3
Auditor interno + + + + + + + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal + + + + 5
Comprador + + + + + + + + + + + 12
Datilgrafa + 2
Engenheiro de + + + + + + + + + + + + + 14
processos
Estoquista + + + + + 6
Motorista + + + 4
Seleo de pessoal + + + + + + + + + 10
Secretria
portugus
+ + + + + + 7
Secretria bilngue + + + + + + + + 9
Telefonista 1
Graus predeterminados
O mtodo baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em dificuldades e
os cargos-chave so comparados com as descries de cada grau e alocados em um
deles. Em geral, so utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Os membros do

comit, individualmente, de posse das anlises dos cargos e das definies dos graus,
enquadram os cargos em cada um deles. Aps essa anlise, o comit se rene e chega
a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao
grupo ocupacional so enquadrados nos graus, tendo como parmetro os cargos ava-
liados. Vejamos alguns exemplos de definio de graus para avaliao desse mtodo,
levando em considerao uma empresa metalrgica para o nosso exemplo:
Grau 1 os cargos includos em grau 1 so muito simples. Nenhum requer mais

que um ms de experincia e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamen-
te em uma semana. Trabalhos braais leves, como o de zelador ou varredor e
outros cargos fceis e no especializados esto nesse grau. Se olharmos para
o rtulo de alguns produtos comercializados nos supermercados, podemos
imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rtulo
da embalagem, principalmente no que diz respeito ao contedo do produto,
chegamos a concluso de que esse produto foi feito em uma linha de produo
com pessoas dividindo as tarefas em cada parte do processo; frequentemente,
a maior exigncia do cargo nessa linha de produo o trabalho realizado de
p durante quase todo o tempo e de maneira padronizada e rotineira.
Grau 2 abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maio-

ria deles concentra--se em numerosos cargos de abastecimento de mquinas
semiautomticas, de amostragem e de inspeo. A maior parte dos cargos
braais da fbrica cai dentro desse grupo. Ajudantes, serventes e aprendizes
de operadores de mquinas so includos aqui. Igualmente, aqui esto os ope-
radores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experincia
necessria para cargos de grau 2 vai entre uma semana a trs semanas. As
responsabilidades desses cargos so geralmente pequenas.
Grau 3 os cargos includos no grau 3 so quase to numerosos como os do

grau 2. Operadores de mquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeo
envolvendo responsabilidades e discrio fazem parte desse grau. A maioria
dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a preparar e operar mquinas
complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manuteno se-
miespecializados. Esse grau d cobertura aos cargos semiespecializados.
Grau 4 inclui-se a preparao e a operao da maioria das mquinas de

fbrica. O grau 4 tambm d cobertura a muitos cargos de manuteno e a
uma variedade de cargos individuais que envolvem habilidade considervel.
Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maioria
requer de um a trs anos de experincia. As responsabilidades nesses cargos
so geralmente grandes.

83
Grau 5 todos os cargos, aqui, so de elevado nvel de especializao e, em
geral, exigem at cinco anos de experincia. A maioria deles envolve tambm
grandes responsabilidades pelos produtos e materiais e, muitas vezes, pelo
trabalho de outros. Cargos especializados de manuteno, montagem mqui-
nas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes ltimos
incluem certas atividades menores de superviso.
Grau 6 aqui figuram cargos que requerem alto grau de especializao. A

maior parte do pequeno nmero dos cargos de supervisor. Em todos esses
cargos as exigncias de responsabilidade so grandes. Os cargos do depar-
tamento de manuteno mais altamente especializados e os de maquinistas
e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos, geralmente,
necessria experincia de cinco a oito anos. Capacidade de trabalhar com
pouca superviso caracterstica da maior parte desses cargos.
Grau 7 cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porm estes so um pouco

mais exigentes. H apenas trs cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro
de grau B, e o cargo de supervisor mais difcil da fbrica. Requerem oito a dez
anos de experincia.
Grau 8 constam os cargos mais difceis e que requerem mais especializao

que quaisquer outros da fbrica. Os homens nesses cargos devem ter capaci-
dade de planejar e executar seu trabalho com pouca superviso. Somente os
cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-chefe merecem ser includos
nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas
funes, precisam ser quase projetistas de mquinas. Muitos equipamentos
da fbrica so construdos especialmente, ou so muitos antigos, e as peas
precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem
de oito a dez anos de experincia, so os principais da fbrica.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algu-
mas empresas e observa como cada vez mais elas esto implantando os sistemas de
cargos e salrios e colocando-os em um patamar de estratgia empresarial. Mostra de
forma muito clara a adeso das empresas em cada etapa da implantao do sistema
de cargos e salrios.

Sistemas de remunerao esto cada vez mais
estratgicos e sofisticados
(MILLENNIUM RH, 2007)
Quando falamos em sistemas de remuneraes existentes no mercado de um

modo geral, logo vm tona as tradicionais formas de remunerar funcionrios pelo
o que seu cargo representa na empresa, e no pelo seu comprometimento em atin-
gir metas. Diante disso, foram desenvolvidas vrias formas alternativas de remunerar
as pessoas com uma parcela fixa e outra varivel (sem encargos) pelas contribuies
prestadas empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que podem ser cor-
porativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um
estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuao e re-
gies do cenrio nacional, cujos resultados esto divididos em seis partes conforme
relatados a seguir, onde se buscou conhecer quais so as atuais polticas e prticas
vigentes nas empresas com relao aos sistemas de remunerao, tanto fixa como
varivel, visando traar um perfil das tendncias mais adotadas. Buscou-se, tambm,
conhecer outros critrios e procedimentos com relao a descries de cargos, an-
lise e classificao de cargos, pesquisas de salrios e estruturas salariais adotadas
tambm pelas empresas participantes.
I. Resultados da remunerao fixa

Com relao a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH, destaca que
93% das 54 empresas participantes tanto de capital nacional como multinacional j
o utilizam, sendo que 34% delas o tem implantado h mais de oito anos.
Um fato que chamou mais ateno que o sistema de comparao com o mer-
cado foi destacadamente o mais utilizado em relao s metodologias tradicionais
como Hay e Pontos. Isso se deve ao fato de sua fcil concepo, baixo custo de im-
plantao, praticidade etc.
Para remunerar executivos, o sistema de comparao com o mercado adota-

do por 36% das empresas, seguido do Mtodo Hay, com 20%. Para remunerar profis-
sionais de Nvel Superior e administrativo, a comparao com o mercado adotada
por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com 24%, e para remunerar os tcnicos e
operacionais a comparao com o mercado adotado por 40%, seguido do Sistema
de Pontos, com 24%.

85
Quanto aos critrios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas
de remunerao fixa, destacamos a negociao sindical, com 46% e a pesquisa de
mercado com 42%. Um fato positivo do estudo que independentemente do siste-
ma adotado, 58% das empresas afirmaram que est atendendo plenamente as suas
necessidades internas e das empresas e ainda que a rea de Recursos Humanos o
principal responsvel pela sua administrao e manuteno com 60% da amostra.
II. Resultados da remunerao varivel

Com relao a esse sistema, por ser mais estratgico, o indicador de aceitao
nos dias de hoje bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, re-
velando que 82% das 54 empresas participantes j o utilizam, sendo que 27% delas
j o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a mais de 8 anos, o que demonstra uma
preocupao das empresas em adotarem esse tipo de metodologia, distribuindo
uma parcela varivel aos salrios de seus colaboradores pelo cumprimento de metas
e ainda pela diminuio dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com
os objetivos das empresas.
Para remunerar executivos, o sistema de bonificao o mais adotado por

41% das 44 empresas que possuem essa metodologia, seguido da participao nos
lucros e resultados, com 32%. Para remunerar profissionais de Nvel Superior e admi-
nistrativo, a participao nos lucros e resultados destacadamente a mais adotada,
com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os tcnicos e operacionais,
adotada por 68% da amostra.
Quanto aos critrios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas
de remunerao varivel, destacamos as metas corporativas como a principal com
41% da amostra, seguido das metas setoriais e individuais como complemento. Um
fato positivo que 66% das empresas afirmaram que est atendendo plenamente
as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a rea de Recursos Hu-
manos a principal responsvel pela sua administrao e manuteno com 57% da
amostra.
III. Resultados da descrio de cargos

No que se refere das empresas possurem descries de atribuies de seus
cargos, destaca Carlos Luiz que 70% das 54 empresas j as possuem e as utilizam

como parte integrante de seus sistemas de remunerao ou como forma de organi-
zao, visando facilitar a sua administrao e manuteno, sendo que destas, 47%
disseram que so atualizadas a cada ano. Ainda com relao s descries de cargos,
68% disseram que elas j esto enquadradas s exigncias do PPP Perfil Profissio-
grfico Previdencirio.
IV. Resultados da avaliao e classificao de cargos

Nem sempre quando falamos em sistemas de remunerao as empresas tm o
hbito de avaliar seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura or-
ganizacional, causando muitas vezes um desequilbrio interno de funes e cargos.
Para as empresas que costumam avaliar e classificar seus cargos, destaca Carlos
da Millennium RH, cabe rea de Recursos Humanos essa atribuio com 62% da
amostra, seguido de um comit interno com 30%, em que os critrios adotados de
avaliao so: Manual de Avaliao com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilbrio In-
terno, com 24%.
V. Resultados da pesquisa de salrios

Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medio da consistncia
interna dos salrios praticados pelas empresas , sem dvida, a pesquisa de salrios,
onde 44% de um universo de 54 empresas a realizam regularmente e 33% realizam
s vezes, cabendo a rea de Recursos Humanos a responsabilidade de sua condu-
o, com 71% da amostra. Quanto s suas principais finalidades, destacamos a com-
parao com o mercado com 79%; seguida do equilbrio interno, com 14%, e da
equiparao salarial, com 7%.
VI. Resultados da estrutura salarial

A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH,
um instrumento que serve de referncia para administrar com segurana qualquer

sistema de remunerao, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% so compos-
tas uma para cada tipo de plano e 37% uma para todos os planos. Com relao a sua
definio, 64% so a nvel nacional, 30% possuem cinco faixas horizontais salariais,
28% variam em 5% entre um nvel para outro e 89% a atualizam a cada ano.

87
Atividades
1. A avaliao de cargos difere de descrio de cargos, pois:
a) a descrio de cargos descreve o cargo como ele , enquanto a avaliao de

cargos avalia o cargo como ele deveria ser.
b) a descrio de cargos est relacionada com os requisitos necessrios e a

avaliao, com a definio das tarefas e atribuies do cargo.
c) a descrio de cargos relaciona quais so as tarefas e responsabilidades do

cargo, enquanto a avaliao de cargos define qual a importncia do cargo
na estrutura.
d) a descrio apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupar o

cargo dever ter, j a avaliao do cargo define qual a especificao neces-
sria para ocupar o cargo.
2. O comit de avaliao de cargos de extrema importncia nessa fase, pois:
a) garante que todos os cargos estaro no organograma da empresa.
b) garante que no haja tendncia do ponto de vista de importncia na hora

de colocar o cargo no organograma da empresa.
c) garante que os salrios dos cargos estaro comparados com o valor do sal-
rio para o cargo no mercado.
d) garante que todos os cargos sero revisados em sua nomenclatura.
3. Sobre os mtodos no quantitativos de avaliao de cargos, podemos afirmar

que:
a) por serem mtodos no quantitativos, eles se enquadram na categoria de

qualitativos.
b) so mtodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer

tipo de empresa.
c) so mtodos que levam subjetividade, como tambm somente so reco-

mendados para empresas pequenas.
d) so mtodos que apresentam grande investimento em sua implantao.

O texto Um Novo Paradigma para a Mensurao de Cargos, disponvel no site

<www.pieron.com.br/artigos/bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar di-
ferente quanto questo das avaliaes de cargos enquanto inseridas no tempo. O
texto nos remete a um novo pensamento sobre a questo das avaliaes de cargos
nas empresas e, de certa forma, faz uma crtica sobre essa questo, considerando que
as avaliaes de cargos nas empresas apenas leva em considerao o passado ou o
resultado conquistado a partir desse passado. um bom texto e nos remete a um novo
pensamento a esse respeito, vale a pena uma boa reflexo sobre ele!
Referncias
MILLENNIUM RH. Sistemas de Remunerao Esto Cada Vez Mais Estratgicos e

Sofisticados. Disponvel em: <www.millenniumrh.com.br/estudos/remuneracao/>.
Acesso em: 06 nov. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. C Avaliao e classificao dos cargos

89
Mtodos quantitativos
de avaliao de cargos
Mtodo Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
Sistmicos 2. Hoyler
3. Outros
Os mtodos quantitativos de avaliao de cargos so os mais comumente aplica-
dos em empresas que desejam montar uma estrutura de cargos e salrios. Isso porque
o mtodo traz uma maior objetividade na montagem da estrutura e, com isso, maior
credibilidade, pois tenta transformar em modelo matemtico a avaliao dos cargos.
O mtodo quantitativo, assim como o mtodo no quantitativo, apresenta alguns
modelos para aplicao, conforme o quadro apresentado. Temos tambm dois aspec-
tos importantes a considerar quando se utiliza o mtodo de avaliao quantitativo. O
primeiro deles o fato de a expresso mtodos quantitativos estar relacionada Esta-
tstica, e isso parece lgico, uma vez que h uma forte correlao1 entre o salrio pago
pela empresa e fatores como conhecimento, experincia e instruo. O outro diz res-
peito criao do manual de avaliao de cargos, pois somente nos mtodos quanti-
tativos de avaliao de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliao
baseado em fatores que serviro para diferenciar um cargo do outro.
Os mtodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um maior inves-
timento tanto financeiro quanto de tempo na sua confeco.
Mtodos quantitativos: sistema de pontos

Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo deve ser
maior. Por isso, importante darmos maior nfase no mtodo de pontos, que muito
1
Termo utilizado emEste material
Estatstica, parte integrante
mais especificamente do acervo
em Estatstica Descritiva, do
e serve IESDE
para estudar aBRASIL S.A.,
relao entre duas variveis quantitativas e a fora que
existe nessa correlao (exemplo: idade das crianas versus altura). 91
utilizado pelas empresas atualmente. O mesmo recomendado para aplicao em
empresas que possuam maior estrutura organizacional e, consequentemente, maior
nmero de cargos.
No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem ao maior
nmero de cargos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os por grupos ocu-
pacionais, pois nem todos os fatores cabem para todos os grupos ocupacionais. Cada
fator ser dividido em graus que, por sua vez, sero definidos em pontos, representan-
do a importncia do fator na avaliao do cargo em questo. Desenvolver o sistema de
pontos requer um conhecimento muito aprofundado da metodologia e, se conduzido
pela prpria empresa sem a observao dos critrios-chave para a sua implantao,
certamente teremos um sistema de pontos que cria distores, pois no levar em
considerao as ponderaes dos fatores em razo de seu grupo ocupacional.
Algumas questes sobre a montagem do manual de cargos, sobre a definio dos
fatores que entraro nesse manual e sobre quais sero seus pesos devem ser discuti-
dos amplamente e, por isso, precisam de uma ateno mais acentuada.
Definio dos fatores de avaliao

Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da empresa
e que estejam vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional. Quanto maior o
nmero de fatores, melhor ser a avaliao. Em geral, as empresas utilizam por volta
de sete fatores. No entanto, inicialmente, aconselhvel escolher dez fatores, uma vez
que alguns deles podero ser eliminados por ocasio da ponderao estatstica do
manual de avaliao.
Alguns fatores devem ter sua incluso no manual de maneira obrigatria, pois
esses fatores so comuns a todos os cargos da empresa e, para tanto, todos os cargos
sero avaliados nesses fatores, o caso de instruo e experincia. Da mesma forma,
no se deve incluir fatores que no possam ser utilizados para diferenciar alguns
Mtodos quantitativos de avaliao de cargos
cargos. Por exemplo, no devemos incluir o fator esforo fsico para cargos do grupo
ocupacional gerencial.
Como a natureza dos cargos diferente, se considerarmos os grupos ocupacionais,
ento podemos dizer que um plano de cargos e salrios que tenha sido construdo base-
ado no mtodo de pontos cujo manual de avaliao levou em considerao fatores ge-
nricos ter eficcia reduzida, pois cada grupo de cargo tem sua caracterstica prpria.
Total de pontos do manual

O manual de avaliao criado na etapa de avaliao e classificao dos cargos
para dar subsdios ao processo de avaliao ou, mais especificamente, quando o
mtodo escolhido o mtodo quantitativo por sistema de pontos. Assim, como de
se esperar, o manual deve conter um total de pontos definido de acordo com os fatores
de avaliao dos seus graus.
Dessa maneira, convencionou-se que um manual de avaliao de cargos deve

ter no mximo mil pontos em seu total. Em outras palavras, o mximo de pontos que
poder ser atribudo a um cargo na estrutura salarial pelo sistema de pontos ser mil,
o que no impede que se faa a montagem de um manual de avaliao de cargos com
total de quinhentos pontos. Cada um dos fatores leva tambm um total de pontos, que
dividido em graus.
Podemos definir alguns fatores por rea, conforme demonstrado a seguir:
Tabela 1.1 Fatores possveis em um manual de avaliao
Grupos ocupacionais
Tcnico
Prof. nvel
reas/fatores Operacional Administrativo em nvel Gerencial
superior
mdio
Instruo X X X X X
Conhecimento X X X X X
Mental
Especializao X X X X
Experincia X X X X X
Complexidade das tarefas X X X X X
Iniciativa X X X
Esforo fsico X
Posies assumidas (ergonmica) X
Fsica
Habilidade manual X
Concentrao mental/visual X X X X
Monotonia X X X
Por material ou por produto X X

Por ferramentas e equipamentos X X X

Responsabilidade
Por erros X X X X X
Por valores (dinheiro, documentos) X X X X
Por contatos X X X X
Pela segurana de outros X X X
Por subordinados X X
Por decises X X
Por dados confidenciais X X X X
Cond. trab.
Ambiente de trabalho X
Riscos X

93
Essa tabela apresenta uma grande contribuio para a implantao dos fatores
em um manual, uma vez que apresenta a diviso dos fatores por rea e os grupos ocu-
pacionais que melhor se enquadram em determinado fator.
Peso de cada fator no manual de avaliao

No mtodo por pontos, cada fator recebe uma ponderao, ou um peso percen-
tual (%), que est relacionado a sua importncia na avaliao final do cargo. Se consi-
derarmos que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada
fator ter um peso proporcional a sua influncia na determinao dos salrios pelo
mercado. Tambm importante ressaltar que quando chegamos nesse momento da
montagem do manual de avaliao de cargos, no podemos esquecer que os pontos
de cada fator no manual esto relacionados s reas mental, fsicas, responsabilidades
e condies de trabalho. Para tanto, devemos considerar que se a rea mental a que
tm fatores que sero utilizados na avaliao da maioria dos cargos, ento essa rea
dever ter a maior importncia no manual. Consequentemente, a soma de todos os
fatores de avaliao dessa rea a que ter maior nmero de pontos ou peso. Por esse
motivo, convenciona-se que as reas tm um peso aproximado de 50% para os fatores
da rea mental, 40% para os fatores da rea responsabilidade e os 10% restantes para
as demais reas.
Para atribuio do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos: atribuir
pesos por experincia interna ou atribuir pesos por anlise da regresso.
Atribuio de pesos por experincia interna

Nesse modelo de atribuio de pesos para os fatores, utilizamos o comit de ava-
liao que se reunir e, depois de definirem quais fatores sero inseridos no manual em
cada uma das reas, definem o peso, ou a importncia relativa de cada fator, que faro
parte do conjunto de pontos de todo o manual. Essa maneira de atribuir peso aos fato-
res mais arbitrria e, consequentemente, pode ser que haja problemas de equilbrio
entre os fatores. No entanto, uma forma que deve ser pensada.
Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do comit en-
contra a mdia das decises do grupo em cada fator prevalecendo, assim, esse peso a
ser utilizado no manual.

Quadro 1.1. Exemplo de atribuio de pesos aos fatores por atribuio por
experincia interna
Ponderao
Membros do comit final
Fator
Joo Carlos Maria Jos (Mdia)
Instruo 30 20 20 10 20
Experincia 25 30 26 39 30
Responsabilidade por erros 30 25 18 23 24
Esforo fsico 5 9 6 8 7
Iniciativa 10 16 30 20 19
Totais 100 100 100 100 100
Nesse quadro, temos a ponderao de alguns fatores definidos pelos membros

do comit de avaliao, sendo que para cada fator ficou definido um peso em razo
da importncia do fator no manual de avaliao de cargo, na viso de cada avaliador.
Sendo assim, ao final, teremos a mdia da viso do total de membros do comit que
passar a ser o peso determinado para o fator.
Atribuio de peso por anlise da regresso

Essa uma metodologia estatstica para atribuio dos pesos dos fatores a partir
da anlise da regresso mltipla, que correlaciona diversas variveis independentes
(pontos dos graus) com uma varivel dependente (salrio). Essa a melhor maneira de
se definir o peso dos fatores. No entanto, sua aplicao mais complexa e demorada,

alm de exigir programas de computadores e boa experincia em clculos estatsticos.
Sendo assim, no nos aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira
pela qual feita essa definio de pontos. Para fins didticos, ficaremos com o apre-
sentado no item anterior.
Para iniciar a definio do peso pela anlise de regresso, primeiramente, devere-

mos aplicar o mtodo de atribuir os pesos por experincia interna, em seguida atribuir
os pontos aos graus dos fatores, avaliar os cargos-chave a partir desse resultado, em

95
seguida efetuar a anlise da regresso mltipla para atribuio dos pesos dos fatores
e, finalmente, a partir desse resultado que se define os pontos finais dos graus. Os
conceitos de anlise de regresso sero retomados na montagem da estrutura salarial,
que tambm so utilizados nesse momento.
No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderao. Usando o exemplo

do quadro 1.1. anterior, podemos verificar que o fator instruo recebeu, ao final, 20%
de peso no manual. Isso significa que se o total do manual for de 1 000 pontos, ento
a quantidade de pontos totais apenas no fator instruo ser de 200 pontos, ou seja,
20% de 1 000 pontos, e assim sucessivamente. Em seguida, veremos como encontrar
os pontos dos graus em cada fator a partir desse exemplo. Ento, podemos exemplifi-
car a partir do quadro 1.1. anterior da seguinte forma:
Mximo pontos a serem atribudos

Ponderao final a cada fator
Fator
(Mdia) Para um manual de 1 000 pontos
Instruo 20% 200 pontos (20% de 1 000)
Experincia 30% 300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros 24% 240 pontos (24% de 1 000)
Esforo fsico 7% 70 pontos (7% de 1 000)
Iniciativa 19% 190 pontos (19% de 1 000)
Totais 100 1 000 pontos
Significa ento, que cada fator (instruo, experincia, responsabilidade por erros,
esforo fsico e iniciativa) no manual ter atribudo a ele um conjunto total de pontos,
conforme demonstrado acima.
Definio dos graus dos fatores

Para encontrarmos a definio e o nmero de graus de cada fator, necessrio
termos em mente que os graus de cada fator traro, no momento da avaliao, o grau
de maior importncia para o cargo avaliado dentro do fator escolhido.
Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir qual ser
a quantidade de pontos do manual de avaliao de cargos, pois a partir dessa infor-
mao que teremos condies de distribuir os pontos nos graus de cada fator. Dessa
forma, vamos convencionar que no manual de cargos, o mximo de pontos ser 1 000
e o mnimo ser 100.
Mais uma vez, convm verificar que para cada fator a ser avaliado haver alguns
graus que recebero pontos.
Os pontos, nesse caso, sero distribudos entre os graus, levando em considerao

que j temos os pesos de cada fator e, com isso, qual ser o ponto mnimo e mximo
desse fator, ou seja, se no fator instruo temos um peso de 20% e, consequentemente,
200 pontos mximos, (1 000 x 20%), ento temos um grau definido; o grau mximo
que ser 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos como quantidade mnima de
pontos total, teremos para esse mesmo fator 20 pontos como quantidade de pontos
no grau mnimo (100 x 20%).
Fator: instruo
Quantidade mxima de pontos no manual = 1 000 pontos
Quantidade mnima de pontos no manual = 100 pontos
grau mximo = 200 pontos (1 000 x 20%)
grau mnimo = 20 pontos (100 x 20%)
Se o fator instruo, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000 pontos no
mximo e 100 pontos no mnimo, ento, para o fator instruo, teremos 20 pontos no
grau mnimo e 200 pontos no grau mximo.
Os graus dos fatores so sempre definidos por letras que o representam, ou seja,
graus A, B, C, D, E, e assim por diante. Lembramos que quanto maior o nmero de graus
melhor ser a avaliao do cargo no fator. Se tomarmos o fator instruo como exem-
}
plo, podemos ter os seguintes graus:
Grau A

Grau B Cada um desses graus representar uma caracterstica para
Grau C a tomada de deciso em relao ao que o cargo necessitar em
Grau D termos de instruo.
Grau E
No desenvolvimento do manual de avaliao de cargos, importante que cada

fator tenha uma explicao clara e abrangente sobre o que define o prprio fator,
assim como a determinao dos graus dos fatores, tambm devem ser acompanhados
de explicaes minuciosas sobre o item a ser utilizado na avaliao, uma vez que o
manual de avaliao de cargos possa ser compreendido e interpretado por qualquer
pessoa, mesmo que essa no tenha feito parte do comit de avaliao. Isso porque no

97
futuro as possveis revises de avaliao de cargos podero ocorrer e pode ser que a
nova reavaliao possa ser comprometida caso o manual no seja claro para quem no
participou de sua montagem.
A criao do manual de cargos, do zero, muito trabalhosa, mas tambm acaba
sendo personalizada medida da empresa, uma vez que suas instrues levam em con-
siderao as particularidades dos cargos, dos departamentos da prpria empresa que
o monta. No entanto, deve haver um reforo maior para ser bem especfico quanto
explicao ou instruo referente a cada fator e grau, conforme demonstrado abaixo:
Fator: instruo.
Descrio do fator: esse fator especificar quais exigncias o cargo avaliado dever
ter no quesito instruo ou escolaridade e que grau necessrio para que o mesmo
desenvolva bem suas tarefas, atividades e atribuies, que auxiliaro na compreen-
so do seu trabalho.
Grau Descrio
Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples e de fcil compre-
A
enso. Efetua clculos elementares e regras simples.
Ensino Mdio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos os conceitos sobre as

B atividades mais tcnicas. Efetua clculos com expresses, frmulas e entende percentuais e
regras compostas.
Ensino Mdio completo: conhecimento pleno de atividades de campos especficos, toma

C notas com detalhes e consegue interpretar de forma mais elaborada textos e expresses ma-
temticas mais complexas.
Superior incompleto: conhece os princpios bsicos da profisso e tem noo terica e pr-
D
tica do assunto.
Superior completo: possui formao terica e prtica de campos especficos de trabalho, de

E
reas especficas, ou seja: exatas, humanas ou biolgicas.
Definio dos pontos dos graus

Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferena
relativa entre eles, do ponto de vista de importncia, ento est claro que cada um
desses graus tem um peso diferente em relao ao outro, ou seja, o grau A tem peso
menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente, valendo a mesma regra para
todos os fatores que sero colocados no manual de avaliao de cargos.
Sendo assim, e levando em considerao que j houve a definio de qual o
ponto mnimo e mximo do fator, podemos agora chegar ao ponto mnimo e ponto
mximo do grau.
Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto vale, em

termos de importncia, cada um dos graus, fazemos o clculo da progresso aritmtica
ou progresso geomtrica e, para isso, usamos a frmula:
ana1
R=
n1
Onde:
R = resultado
an = quantidade de pontos no ltimo grau
a1 = quantidade de pontos no primeiro grau
n = quantidade total de graus
Encontrada essa razo, ento, temos um nmero que se somado ao termo ante-
rior trar como resultado o total de pontos no grau correspondente. Isso ser feito com
todos os outros fatores e graus dos fatores para que tenhamos todos os termos dos
graus para a avaliao dos cargos.
Grau Descrio Pontos

Ensino Fundamental completo: sabe re-
digir e interpretar textos simples e de fcil
A 20
compreenso. Efetua clculos elementa-
res e regras simples.
Ensino Mdio incompleto: conhece as

teorias e praticamente todos os conceitos
B sobre as atividades mais tcnicas. Efetua 65

clculos com expresses, frmulas e en- Aplicando-se a
tende percentuais e regras compostas. frmula anterior:
Ensino Mdio completo: conhecimento
pleno de atividades de campos especfi- 200 20
cos, toma notas com detalhes e consegue R= = 45
C 110 5 1
interpretar de forma mais elaborada tex-
tos e expresses matemticas mais com- B = 20 + 45 65
plexas.
Superior incompleto: conhece os prin- C = 65 + 45 110
D cpios bsicos da profisso e tem noo 155
terica e prtica do assunto.
D = 110 45 155
Superior completo: possui formao
terica e prtica de campos especficos E = 155 + 45 200
0
E 200
de trabalho, de reas especficas, ou seja,
exatas, humanas ou biolgicas.
99
Mtodos quantitativos: sistema de
comparao por fatores
Um sistema tambm utilizado dentro dos mtodos quantitativos o sistema de
comparao por fatores que, apesar de no ser muito difundido, tambm vale a pena
ser estudado. Para a construo desse sistema, tambm necessrio que o comit atue
definindo quais sero os fatores pelos quais os cargos sero avaliados. muito similar
ao sistema de pontos, mas nesse os fatores escolhidos para a avaliao no podero
ser maiores do que cinco. Os fatores devem representar os mais importantes na avalia-
o dos cargos. Dessa forma, fatores como instruo, experincia, responsabilidades,
condies de trabalho e esforo fsico so os mais utilizados.
Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliao, o passo seguinte

descobrir quais cargos sero avaliados e qual o salrio desses cargos no mercado, o
que foi observado aps a pesquisa salarial efetuada. A partir de ento o comit passa
a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual (peso) de importncia que cada
fator representa no cargo.
Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poder ter pesos 40%,
30%, 20% e 5% para os fatores instruo, experincia, responsabilidades, condies de
trabalho e esforo fsico, respectivamente, definidos pelo comit.
De posse desses pesos e da mdia do salrio pago no mercado, atribui-se a cada

fator uma parcela desse salrio a partir do percentual (peso) definido para cada fator, o
que representar 100% do salrio a ser pago para o cargo.
Convm ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos mtodos no
quantitativos, apresenta uma maior subjetividade, apesar de ser um sistema dentro
de um mtodo quantitativo uma vez que a definio dos pesos para os fatores por
parte do comit podem ser acompanhados de tendncia por parte de quem faz a
avaliao.
Atividades
1. O que difere fator de grau que:
a) fator a quantidade de pontos interna e grau a quantidade de pontos

externos.

b) fator um componente da rea de avaliao e grau um componente do
fator avaliado.
c) fator o que define a rea de avaliao e os graus so os pontos definidos

na rea.
d) fator um componente do grau e o grau a prpria rea de avaliao.
2. O mtodo quantitativo considerado um mtodo analtico e possui os seguin-

tes sistemas:
a) sistema de pontos e escalonamento por combinao binria.
b) sistema de pontos e sistema de comparao de fatores.
c) sistema de escalonamento simples e sistema de graus predeterminados.
d) sistema de pontos e sistema sistmicos.
3. A definio dos pontos internos dos graus devem ser determinados por:
a) distribuio de pontos aleatrios.
b) pesquisa interna para se determinar quais so os pontos a serem atribu-

dos.
c) distribuio dos pontos por anlise da regresso.
d) distribuio dos pontos por progresso aritmtica.

Nesse site possvel obter outras informaes sobre Estatstica: <http://alea-estp.
ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
O livro indicado trar ao aluno uma abordagem mais simples da estatstica que
dever ser utilizada na montagem das estruturas de cargos e salrios. Poder deixar
o aluno mais vontade com os termos que utilizamos na construo do modelo de
cargos e salrios, pois utiliza linguagem fcil e acessvel aos diversos nveis de estudan-
tes. Certamente, ser um bom complemento para nossos estudos.
CRESPO, Antonio Arnot. Estatstica Fcil. 18. ed. So Paulo: Saraiva, 2002.

101
Referncias
BRUNI, Adriano Leal. Estatstica Aplicada a Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas,

2007.
PONTES, Benedito R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 2000.
Gabarito
1. B
2. B
3. D

Mtodos sistmicos
e introduo pesquisa
Mtodo Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
Sistmicos 2. Hoyler
3. Outros
Mtodos sistmicos
Dentro dos mtodos sistmicos, podemos encontrar como o sistema Hay, Hoyler,
Mercer, entre outros. Muitos dos mtodos sistmicos so baseados no sistema de
pontos. Dessa forma, no deixam tambm de ser mtodos quantitativos de avaliao
de cargos, mesmo que a construo desses sistemas seja desenvolvidas por consul-
torias que visam trazer para as empresas bons resultados por meio de metodologias
objetivas e prticas. Com isso, cada sistema desses possui sua caracterstica prpria e
atendem a uma necessidade mais especfica, como o Sistema Hay, que no deixa de ser
um sistema de pontos, mas com caractersticas especificadas nos critrios de avaliao
para grupos ocupacionais mais especficos, como os gerenciais.
O Sistema Hay tambm o mais utilizado pelas empresas que decidem alternati-
vamente aplicar um sistema de pontos, mas querem uma qualidade mais reconhecida,
preciso e rapidez. Esse sistema foi desenvolvido por uma consultoria internacional
que atua em diversos pases, chamada Hay Group Inc. Seu sistema, desenvolvido para
avaliar os cargos, tambm considera alguns fatores de avaliao e cada um desses fa-
tores possui suas caractersticas e pesos no momento da avaliao dos cargos. Por ter
sido desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliao pr-

105
prio e protegido pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja utilizada pelos
seus conhecedores sem que haja o pagamento por essa utilizao. Basicamente, o Sis-
tema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para avaliao dos cargos:
Know-how: a soma das experincias, aptides e conhecimentos requeridas

pelo cargo de maneira que essa soma traga para a empresa e para o cargo um
desempenho satisfatrio.
Soluo de problemas: medido por meio de quanta energia o cargo tem

que extrair do know-how, principalmente dos conhecimentos e experincias,
a fim de solucionar determinado problema.
Accountability: esse termo em ingls no tem traduo adequada para o por-

tugus, assim como muitas palavras em ingls. Se pudermos trazer uma pa-
lavra que se aproxima do seu significado em portugus traramos a palavra
responsabilizao. No entanto, temos que entender que o termo em ingls
abrange muito mais contedo que apenas avaliar responsabilidades do cargo
e refere-se principalmente questo da resposta a uma determinada ao e
quais consequncias essa ao causou ou causar.
J o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia prpria, tambm com base no

sistema de pontos. Avalia os cargos levando em considerao os seguintes fatores: ha-
bilitao para a funo, aplicao para a funo, resultados e atuao.
Pesquisa salarial
Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento da mon-
tagem de uma estrutura de cargos e salrios no uma tarefa fcil. A pesquisa salarial
envolve vrias etapas e cada uma dessas etapas tem grande importncia e impacto
no produto final, que o prprio resultado da pesquisa salarial, pois envolve de forma
Mtodos sistmicos e introduo pesquisa
muito intensa mais uma vez o conhecimento prvio de Estatstica.
A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salrios, nessa

etapa, tende a contratar consultorias especializadas no assunto e que detm instru-
mentos, ferramentas e pessoal adequados para um bom resultado. No podemos
nos esquecer de que o resultado da pesquisa salarial alimenta e serve de base para a
montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui pode comprometer todo o
trabalho desenvolvido at ento, mesmo porque por meio da pesquisa salarial que
atingimos um dos objetivos da estruturao de cargos e salrios na empresa, que
alcanar o equilbrio externo.

Independente da montagem ou no da estrutura de cargos e salrios na empre-
sa, a pesquisa salarial importante para alimentar informaes relativas ao mercado,
ou seja, quanto o mercado de trabalho paga para determinados cargos que minha
empresa tambm tem na sua estrutura. A empresa, com isso, passa a reconhecer se
sua poltica salarial, mesmo que no adequadamente formalizada e formatada, est
sendo uma poltica atrativa para recrutar e selecionar no mercado bons profissionais,
ou da mesma forma fazer com que as pessoas que j esto fazendo parte da estrutura
atual fiquem satisfeitas com o salrio e, por isso, no tenham inteno de sair e buscar
emprego em outras empresas (reteno).
A complexidade da construo de uma pesquisa salarial prpria reside em vrios

aspectos que precisam ser levados em considerao, como o uso da tecnologia. Entre-
tanto, o mais importante deles seria a questo de ter dados suficientes e de qualidade
para o incio da tabulao, e ter dados suficientes est relacionado a duas questes
importantes em Estatstica: a populao e amostra.
Definindo a populao e a amostra

Para analisarmos qualquer informao numrica que se queira, necessrio que
se tenha a prpria informao para esse trabalho. Dessa forma, a populao em es-
tatstica diz respeito ao conjunto de todos os elementos que possuem determinada
caracterstica que se queira obter informao. Difere da amostra porque uma parte
dessa populao. Em outras palavras, no necessrio que se conheam todas as infor-
maes sobre a populao para obtermos informaes consistentes, mas se tivermos
uma amostra significativa desse conjunto de informaes que a populao contm,
ento teremos as informaes que desejamos de maneira representativa. Quando a
populao muito grande ou no se pode quantificar todos os seus componentes,
ento dizemos que essa populao infinita. Caso contrrio, ela ser finita. Por isso,
ao estudarmos uma amostra, importante que o faamos sem que haja tendncia na
obteno de dados, o que poderia afetar o resultado da anlise. As amostras podem

ser separadas em:
amostra simples (aleatria): feita como em um sorteio;
amostra estratificada: as informaes da populao so divididas em extra-

tos e somente da se extrai a amostra;
amostra de convenincia: feita a partir do que o pesquisador definir, sendo

includo na amostra informaes de outras populaes, por exemplo.

107
Definio das empresas
No momento da definio da amostra, principalmente em relao a quais empre-
sas participaro da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados:
no escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da empresa que

est conduzindo a pesquisa salarial;
empresas que possuam faturamento e expressividade no negcio que condu-

zem podem distorcer as informaes, ou mesmo eliminar algumas informa-
es de salrio incompatveis;
escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode fazer a dife-

rena, pois pode ser que isso interfira na coleta de dados;
escolher empresas que no possuam cargos compatveis com os da empresa

que est conduzindo a pesquisa salarial.
Definio dos cargos a serem pesquisados

Quando preparamos as informaes que iremos coletar para a pesquisa salarial,
temos que considerar que o principal ponto de partida so os cargos que devemos
inserir nessa pesquisa, uma vez que esse o produto que ir aparecer nos relatrios
finais da pesquisa.
A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo de estru-
tura montaremos. Se a estrutura salarial ser somente construda para cargos do grupo
ocupacional gerencial, ento os cargos a serem pesquisados no mercado tambm de-
vero ser direcionados para esses tipos de cargos. Caso outro grupo ocupacional venha
ser objeto da montagem da estrutura salarial, ento certamente os cargos que mais se
destacaro na pesquisa sero os desse grupo. J se a estrutura salarial a ser definida
levar em conta todos os cargos da empresa, ento a deciso dever concentrar-se no
sentido de definirmos uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em
cada grupo ocupacional. No entanto, o nmero total de cargos a serem pesquisados
no deve ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as empresas que sero convidadas
a responder a pesquisa no tero interesse em participar ou participaro com infor-
maes incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na amostra dei-
xariam a pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma, no seria possvel
captar a verdadeira realidade das prticas adotas pelas empresas participantes, uma
vez que essas informaes sero utilizadas para a gerao de informaes que faro
parte da montagem da estrutura salarial da empresa.
Estima-se que uma pesquisa deve conter no mais que 30 cargos em sua amostra,
e no menos que 15 cargos.
Tipos de pesquisa salariais
Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua anlise nas no-
menclaturas dos cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio de avaliao e
classificao de cargos. Na primeira, a tabulao feita cargo a cargo para que se obte-
nha informaes diversas de cada um deles. Na segunda, a abordagem mais elaborada
e feita por meio do desenho da curva salarial de cada empresa pesquisada e compara-
-se curva salarial da empresa que est montando a estrutura salarial. Essa anlise infor-
mar de forma grfica como os salrios esto em relao s empresas pesquisadas.
Coleta de dados para a pesquisa salarial

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial importante, pois
ela que trar melhores informaes, ou no, na fase de anlise dos dados. A coleta
de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial se dar por meio da definio
de quais empresas sero convidadas para dar andamento a ela. Normalmente, as em-
presas convidadas a participar da pesquisa salarial devem ser escolhidas levando em
considerao alguns critrios como tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da
empresa e localizao. Essa ser a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos.
Deve existir uma relao bastante prxima com as empresas que participaro da
pesquisa, e elas somente confirmaro sua presena na pesquisa salarial caso vejam
alguma vantagem nisso, pois o tempo e a energia gastos com as respostas vai depen-
der de que tipo de vantagem a empresa convidada vai receber. Para que as empresas
convidadas confirmem sua presena na prestao de informaes a esse ttulo, as em-
presas contratantes da pesquisa salarial oferecem uma reciprocidade e disposio em
enviar as empresas que ajudaram na construo dos trabalhos, o relatrio final com os
dados e anlises do mercado para as participantes.
As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo segmento.

Apesar de isso ser importante, pois alguns segmentos de atuao das empresas so
muito especficos, essa regra no se faz necessria em sua plenitude, podendo partici-
par da pesquisa empresas de outros segmentos, mas que possuam em sua estrutura
os cargos a serem pesquisados.
Preparao do material para a coleta de dados

Aps definio da amostra tanto de empresas a serem convidadas para participar
da pesquisa quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisados, devemos partir
para a definio de como sero coletados os dados para anlise. Existem vrias formas
de coletar as informaes:

109
questionrio assim como na etapa em que buscamos informaes para de-
senvolver a descrio de cargos, na etapa de pesquisa salarial o questionrio
tambm o meio mais usual e mais utilizado por empresas. O questionrio
nessa etapa traz algumas particularidades:
precisam conter informaes relevantes sobre a empresa que est parti-

cipando da pesquisa, como nome da empresa, ramo de atividade, quan-
tidade total de funcionrios, total do faturamento/ano, ms do acordo
coletivo ou reajustes salariais da categoria preponderante, origem do
capital da empresa (nacional ou multinacional), entre outras informa-
es que ajudem a identificar a empresa participante e que possam dar
uma ideia geral sobre a empresa;
informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe at o terceiro

nvel;
algumas informaes a respeito da poltica salarial adotadas e siste-

ma adotado para a definio da estrutura salarial podem contribuir de
forma construtiva estrutura da empresa patrocinadora da pesquisa
salarial.
cargos a serem pesquisados o questionrio tambm dever conter os

cargos que sero pesquisados, acompanhado por descries sumrias dos
cargos a serem pesquisados, a fim de que no haja diferenas conceituais em
relao aos salrios pagos X cargos. A descrio sumria traz um resumo das
descries dos cargos formalizado e passa para quem a l uma ideia geral do
cargo e as principais tarefas ou atribuies do cargo para que no haja com-
paraes com escopos diferentes. Na parte da informao do cargo, no pode-
mos esquecer de pedir informaes sobre quantidade de pessoal que ocupa o
mesmo cargo pesquisado.
Tabulao de dados
De posse das informaes recolhidas das empresas que participaram dos traba-
lhos de coleta de dados, hora de desenvolver a anlise de dados a partir do tratamen-
to estatstico.
Antes mesmo de iniciarmos essa anlise estatstica, podemos dar um tratamento

menos especfico, mais visual, ou seja, so excludos os dados que parecerem conta-
minar a padronizao dos dados, como salrios informados que esto muito fora dos

padres das empresas informantes, cargos que esto em desacordo com os demais
cargos da pesquisa, entre outras informaes que parecerem inconsistentes.
Ao final do tratamento estatstico, necessrio apresentar relatrios dos dados

tabulados, que so apresentados a partir de modelos prprios, pois no necessaria-
mente existe um modelo que deve ser utilizado, mas modelos que atendem s neces-
sidades da empresa e a quem ela pretende atender.
De maneira geral, o relatrio final de tabulao das informaes coletadas entre

as empresas participantes da pesquisa salarial contm informaes relativas ao cargo,
como as medidas de localizao estatstica, ou seja, mdia, mediana, maior e menor
valor dos salrios apresentados, dados da frequncia, ou seja, da quantidade de pes-
soas que ocupam o cargo. Tambm so apresentados grficos que ajudam na compa-
rao entre as vrias polticas adotadas pelas empresas.
Conceitos bsicos de estatsticas para a

pesquisa salarial
medida que avanamos na pesquisa salarial e recebemos todas as informaes
solicitadas na coleta de dados anteriormente efetuada, hora de passarmos ao trata-
mento dos dados para a pesquisa salarial. Aqui reside um grande trabalho de anli-
se de dados estatsticos, que deve ser bem conduzido por quem tem conhecimentos
mais aprofundados sobre essa questo ou mesmo de uma consultoria especializada
nesse assunto, por ser ele muito tcnico e trabalhoso e, muitas vezes, requerer softwa-
re especficos para tratamento dos dados. No entanto, apenas para efeitos didticos,
utilizaremos alguns conceitos e medidas estatsticas bsicas na construo da tabela
salarial ou da estrutura salarial por meio de clculos, utilizando-se do software da Mi-
crosoft, o Excel.
Indicadores estatsticos importantes

e medidas de localizao
Somatrio indicado pela letra grega e quando aparece em uma expres-
so indica que as variveis devero ser somadas. x indica que a varivel x
dever ser somada, e x2 indicar que os quadrados dessa varivel x devero
ser somados.

111
Exemplo:
x x2 y x2y y2 xy2
2 4 4 16 16 32
4 16 8 128 64 256
6 36 12 432 144 864
12 56 24 576 224 1 152
Progresso Aritmtica eleva-se sempre que somamos ao termo anterior um

termo constante, na mesma progresso:
2 +2 4 +2 6 +2 8
primeiro termo ltimo termo
Podemos, ento, utilizar uma frmula simples:

a a
R= n 1
n 1
Onde: R = razo
an = ltimo termo
a1 = primeiro termo
n = nmeros de termos totais
Teremos ento: R = 8 2 = 2 (razo)

Mdia aritmtica a mdia aritmtica, mdia amostral ou simplesmente mdia,

uma medida estatstica de localizao representada por X que deve se loca-
lizar no centro de uma amostra. representada pela expresso:
X=
x 1
n
Onde: x1 = termos da amostra
n = nmeros totais de termos da amostra

Mediana mais robusta que a mdia, pois essa medida de localizao no
to sensvel aos dados da amostra, uma vez que a mediana o valor do meio
em uma sequncia ordenada de dados. Para a sua determinao, utiliza-se a
seguinte regra, depois de ordenada a amostra de n elementos:
Se n mpar, a mediana o elemento mdio. Se n par, a mediana a dos dois

elementos.
Quartis representaro em uma amostra uma medida de localizao no

central, como a mdia e a mediana. Enquanto a mediana o valor que divide
a disposio ordenada pela metade, os quartis so medidas descritivas que
dividem os dados ordenados em quatro pares ou conjuntos chamados de pri-
meiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou seja:
Q1 o valor que faz com que 25% das observaes sejam menores e 75%
das observaes sejam maiores.
n+1
Frmula: Q1 =
4
Q2 a mediana propriamente dita.
n+1 n+1
Frmula: Q2 = 2 =
4 4
Q3 o valor que faz com que os 75% das observaes sejam menores e os
25% das observaes sejam maiores.
n+1
Frmula: Q3 = 3
4
Medidas de variao
As medidas de variao em estatstica so importantes dentro da anlise de um con-

junto de dados, pois descreve a quantidade de disperso nos dados apresentados.
Amostra 1
14 15 18 19 21 22 24 25 30
Amostra 2
4 11 12 14 21 27 29 30 40
No conjunto de dados acima, embora a mdia seja a mesma, a disperso em que

os dados se apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os conceitos exis-
tentes dentro das medidas de variao em estatstica, temos que entender os concei-
tos de amplitude, varincia e desvio-padro:
113
Amplitude a diferena entre a maior e a menor observao em um con-
junto de dados. Isto , a diferena entre o maior e o menor nmero de um
conjunto de dados. Exemplo:
Dados: 11 14 18 19
Amplitude: 19 11 = 8
19
Se quisermos verificar isso percentualmente, ento podemos efetuar o clculo: 11
= 1,7272 ou 72,72%.
Varincia tanto a amplitude quanto a varincia avaliam o modo como os

dados flutuam em torno da mdia. Assim, podemos definir varincia, repre-
sentada por s2, como a medida que se obtm somando os quadrados dos des-
vios das observaes da amostra, relativamente a sua mdia, e dividindo pelo
nmero de observaes da amostra menos um, ou seja:
n
(x x )
2
(x x ) + (x2 x ) + ( x3 x ) + ... + ( x n x )
2 2 2 2 i
s2 = 1 = i =1
(n 1) (n 1)
Desvio-padro o desvio-padro da amostra representado por S e a raiz

quadrada da varincia da amostra. O desvio-padro sempre um valor no
negativo e quanto maior for, maior a variabilidade entre os dados. Caso todos
os dados forem iguais, o desvio-padro ser igual a zero e isso quer dizer que
quanto menor o desvio-padro, menor a variao entre os dados. A frmula
para clculo do desvio-padro :
n
(x x )
2
i
s= i =1
(n 1)
Distribuies bivariveis
Em um sistema numrico ou de conjunto de dados, muitas vezes as informaes
aparecem aos pares e podemos estabelecer uma relao causal entre as mesmas.
Dessa forma, em estudos salariais ou pesquisas salariais, podemos entender que
alguns dados aparecem aos pares, e isso ser muito importante para a montagem da
estrutura salarial.
Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma srie de informaes e per-

ceber se esses dados esto se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se

h uma correlao direta entre dois dados, como: Idade das Crianas versus Altura das
Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando e assim por diante.
Nos estudos entre duas variveis quantitativas, normalmente em estatstica fa-

zemos as anlises de forma grfica, por meio de diagrama de disperso e clculo da
correlao:
Diagrama de disperso demonstra de maneira grfica, por pontos nos eixos X

e Y, simultaneamente, os valores de duas variveis quantitativas medidas em
cada elemento do conjunto de dados.
Grfico 1 Exemplo de grfico ou diagrama de disperso comparando duas

variveis, salrios e pontos dos cargos
14 000,00 GRFICO DE DISPERSO
12 000,00 VARIVEL 1 PONTOS

VARIVEL 2 SALRIOS
10 000,00
8 000,00
Salrios
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
200 400 600 800 1 000 1 200
Pontos de Avaliao

Coeficiente de correlao para que possamos medir numericamente o grau
da associao entre as duas variveis plotadas no diagrama de disperso, utili-
zamos a correlao linear, representada por r.
O coeficiente de correlao linear entre duas variveis, depois de calculado, apre-

sentar resultados que vo de 1 a 1, o que quer dizer que quanto mais abaixo de 1
estiver o coeficiente de correlao depois de calculado, entendemos que a correlao
no boa ou at mesmo nula, se for igual a zero, por exemplo. J quanto mais prximo
de 1 estiver o coeficiente depois de calculado, significar que h uma boa correlao
entre as variveis estudadas. Apesar de as frmulas anteriores parecerem complexas,
existem muitos software para esse clculo, desde os mais avanados (Minitab, SPSS)
at os mais comuns como o Microsoft Excel.
115
Vale ressaltar tambm que a correlao apresentada aqui a correlao linear
simples, ou seja, verifica a correlao apenas entre duas variveis. Existe tambm a cor-
relao linear mltipla, que relaciona uma varivel dependente com outras variveis
independentes. No entanto, para o trabalho de montagem de estrutura de cargos e
salrios essa abordagem no necessria.
s xy
r=
s xx s yy
Atividades
1. Mtodos sistmicos de avaliao de cargos so:
a) mtodos considerados sistemticos e muito complexos de se desenvolver.
b) metodologias prprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c) mtodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binrio.
d) mtodos que consideram o know-how como fator-chave para a avaliao

do cargo.
2. O principal objetivo de uma pesquisa salarial :
a) estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.
b) desenvolver um mtodo no quantitativo de avaliao de cargos e salrios.
c) conhecer as prticas de mercado para estabelecer o equilbrio externo.
d) equilibrar internamente os cargos e salrios da empresa.

3. Populao e amostra, na pesquisa salarial, so:
a) medidas estatsticas que buscam o equilbrio entre as vrias mdias do mer-

cado.
b) termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesquisa (popula-

o), e apenas os elementos utilizados para a pesquisa (amostra).
c) medidas que buscam identificar os elementos para os clculos do desvio-

padro na populao.
d) medidas estatsticas para buscar a correlao entre a populao e amostra.

Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exibidos nesta aula:
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
Para aprofundamento sobre os conceitos de estatsticas definidos nessa aula, su-

gerimos a consulta ao livro Estatstica teoria e aplicaes: usando Microsoft Excel em
portugus, que apresenta todos os clculos e templates em CD-ROM para efetuar os
trabalhos no Microsoft Excel.
LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN, David. Estatstica teoria e apli-
caes: usando Microsoft Excel em portugus. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Referncias
BRUNI, Adriano Leal. Estatstica Aplicada a Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas,

2007.
LEVINE, David M.; BERESON, Mark L. Estatstica: teoria e aplicaes. So Paulo: LTC,
2000.
Gabarito
1. B
2. C
3. B Mtodos sistmicos e introduo pesquisa

117
Avaliao dos cargos a partir do manual e
montagem da estrutura salarial
A partir do momento que definimos o manual de avaliao de cargos, chega-
do o momento de, juntamente com o comit de avaliao criado para esse fim, fazer
a avaliao dos cargos em cada um dos fatores que foi definido. A partir de agora,
ento, teremos condies de atribuir para cada cargo existente em nossa estrutura um
nmero de pontos que ser definido fator a fator, cargo a cargo.
O que se espera ao final dessa etapa termos os cargos devidamente hierarquiza-

dos e colocados no organograma ou em uma tabela por grau de importncia, posicio-
nando-os, nessa avaliao, do maior para o menor cargo em pontos.
Ao avaliar, os membros do comit no devem pensar na pessoa que ocupa o

cargo, mas no cargo em si e em qual o grau de importncia desse cargo para a em-
presa. Essa avaliao, atravs da definio de pontos em cada fator de avaliao do
manual, alimentar a Tabela Salarial, pois atravs dos pontos obtidos na avaliao,
somados aos resultados da pesquisa salarial, que iremos construir a Estrutura Salarial.
Finalizado o processo de avaliao dos cargos, a partir do manual de avaliao, e

obtidos os pontos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na empresa, hora
de iniciarmos o processo de Montagem da Estrutura Salarial, pois j temos dois impor-
tantes componentes: os cargos pontuados e o resultado da Pesquisa Salarial. O fator
Experincia, por exemplo, em um manual, poderia apresentar o seguinte:
Experincia
Este fator avaliar o tempo necessrio para que o ocupante do cargo adquira
a prtica requerida para o pleno desenvolvimento de suas tarefas no cargo. Dever
ser considerada apenas a experincia atribuda ao exerccio do cargo que est sendo
avaliado, no contando a experincia em outros cargos.

119
Grau Descrio Pontos
A At 1 ms 20
B De 2 a 3 meses 30
C De 4 a 6 meses 40
D De 7 a 12 meses 50
E De 13 a 18 meses 60
F De 19 a 24 meses 70
G De 25 a 36 meses 80
H De 37 a 60 meses 90
I Acima de 60 meses 100
Montagem da Estrutura Salarial

A Estrutura Salarial nada mais do que a progresso salarial organizada em
funo da valorizao de cada cargo, resultante do processo de avaliao dos cargos.
A Estrutura Salarial traz o processo de equilbrio externo, ou seja, os salrios e os cargos
da empresa estaro equilibrados, se comparados ao que o mercado est praticando
Avaliao dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
em relao aos cargos existentes na empresa. Isso quer dizer que, do ponto de vista
prtico, os salrios da empresa estaro competitivos. Dessa forma, poder atrair os me-
lhores profissionais do mercado (atrao) e manter os bons profissionais (reteno).
A Estrutura Salarial pode ser montada de vrias formas. No entanto, a que d mais
sustentao ao plano a avaliao pelos Mtodos Quantitativos, que do mais credibi-
lidade ao processo, pois levam em considerao dados numricos e, por isso, de maior
consistncia, diferente dos Mtodos no Quantitativos, que acabam por se tornar m-
todos passveis de questionamentos, j que no consideram a importncia relativa de
cada cargo na Estrutura Salarial a partir de avaliaes quantitativas ou numricas, mas
observaes que so enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte
das Estruturas Salariais montadas pelas empresas em geral so baseadas no sistema de
pontos por ser um sistema que prope uma maior objetividade e, portanto, aceita-
o, a Estrutura Salarial apresentada ser desenvolvida nessa metodologia.
mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o motivo

pelo qual importante o conhecimento prvio de Estatstica para a definio de alguns
passos importantes. Por isso, definimos alguns termos:

curva de referncia ao fazermos o ajustamento entre salrios obtidos no
mercado versus a quantidade de pontos obtidos na avaliao dos cargos, te-
remos uma equao da regresso entre estas duas variveis: salrios versus
pontos dos cargos;
grupo nessa etapa da construo da Estrutura Salarial, os salrios sero

agrupados por classes na Tabela Salarial e representaro os salrios que tero
tratamento iguais;
salrio mximo ser o salrio mximo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;
salrio mnimo ser o salrio mnimo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;
salrio mdio ser obtido pela mdia entre o salrio mximo e mnimo;
amplitude da faixa ser a diferena percentual entre os salrios mximo e

mnimo;
classe salarial so passos que o empregado dever dar para atingir o salrio
mximo da faixa.
Curva de referncia

A curva de referncia na construo do Plano de Cargos e Salrios de uma empre-
sa fundamental para que tornemos a estrutura salarial mais consistente e equilibra-
da. Ela uma representao grfica de uma situao. A partir dela poderemos chegar a
uma equao, que ser utilizada na montagem da estrutura salarial.
Essa Equao da Reta, como tambm chamada, a representao numrica do

ajustamento da curva salarial, ou curva de referncia, e que encontrada a partir do
ajustamento de duas variveis importantes, varivel y, representada pelos salrios, e a
varivel x, que representa os pontos dos cargos.
A anlise dessas duas variveis e o ajustamento das mesmas para uma melhor
representao grfica dar condies de montarmos uma estrutura mais equilibrada,
como tambm nos dar a percepo de como os salrios se distribuem na empresa in-
ternamente e no mercado externamente. A curva de referncia vai aparecer a partir da
construo do diagrama de disperso e trar a percepo grfica de como esto se com-
portando os salrios em relao aos pontos. Essa representao grfica tambm pode
ser feita levando em considerao o salrio mdio de mercado para que, no momento da
construo da Tabela Salarial, os salrios estejam comparados e adequados ao mercado.

121
Determinao do nmero de grupos do plano
A determinao do nmero de grupos de um Plano de Cargos e Salrios vai de-
pender muito da quantidade de cargos existente na Estrutura Organizacional que far
parte da Estrutura Salarial da empresa. Convm esclarecer que na construo do Plano
de Cargos e Salrios muito comum obtermos planos para determinado Grupo Ocu-
pacional, ou seja, nada impede de montarmos uma Estrutura Salarial apenas para os
cargos do Grupo Ocupacional Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No entan-
to, se a empresa decidir por esse caminho, deve ter conscincia de que poder haver
um problema de clima organizacional que dever ser administrado. Por outro lado, se
a empresa incluir todos os cargos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de Cargos e
Salrios, haver um nmero maior de grupos, porque essa est diretamente relaciona-
da com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas vezes, poder ocorrer a
sobreposio de faixas.
A sobreposio de faixas est presente em um plano de cargos e salrios toda vez

que os salrios de um grau superam os salrios dos grupos mais elevadas na estrutura.
As sobreposies de faixa so comuns e devem existir para compensar o desempenho
superior de um empregado em relao a outro que est em um grau inferior. As sobre-
posies no devem ser muito exageradas, pois, caso existam muitas sobreposies,
ser muito difcil administrar o plano. No entanto, tambm importante salientar que
quanto menor o nmero de grupos de um plano de cargos e salrios menor sero as
sobreposies. Esse tipo de situao, porm, no privilegia os empregados que tm

desempenho melhor em relao aos de outros grupos do plano. Por outro lado, se
houver uma sobreposio exagerada de faixas salariais, a reduo dos grupos possivel-
mente reduzir essa sobreposio.
Existem duas maneiras para definirmos o nmero de grupos de um plano de

cargos e salrios. Uma delas estabelecendo a quantidade de grupos que desejamos
(nove, por exemplo). Ento, podemos efetuar o clculo levando em considerao a
Progresso Aritmtica, Geomtrica ou mesmo por meio da seguinte frmula, que es-
tabelece o Nmero Ideal de Grupos j considerando o nmero de cargos existentes no
plano:
NIG = 1 + 3,3logn
Onde:
NIG = Nmero Ideal de Grupos
log = logaritmo
n = nmero de Cargos do Plano

Definio do intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial
Na Montagem da Estrutura Salarial, tambm importante que tenhamos em
mente que ser necessrio estabelecer um intervalo para acomodar os cargos em seus
devidos grupos e que de certa forma tero os salrios iguais dentro da Estrutura Sa-
larial. Isso ocorre porque esses clculos levaro em conta que, apesar de um cargo
obter uma avaliao superior em pontos em relao a outro cargo, existe uma dife-
rena muito pequena nessa avaliao, que no justificaria uma diferena muito pe-
quena entre os salrios. Se h proximidade na avaliao entre os cargos, as tarefas,
atribuies, responsabilidades, complexidades, entre outras coisas, tambm so muito
prximas e, por isso, o salrio no precisa necessariamente ser diferente. Isso tambm
faz com que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e atribuies so correlatas
e tm a mesma proporo na estrutura.
Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual ser esse intervalo de pontos, devemos
considerar quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente. Assim, por meio
da Progresso Aritmtica ou Geomtrica, faremos a sequncia que nos dar o intervalo
de pontos dentro de cada Grupo Salarial. Sendo assim podemos utilizar:
1. Frmula Progresso Geomtrica.
an
n 1

a1
2. Frmula Progresso Aritmtica
an a1
Rq ==
n 1
Onde: q = razo
an = ltimo termo
a1 = primeiro termo
n = nmeros de termos totais
Clculo do ponto mdio do grupo salarial

Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, teremos con-
dies de encontrar o ponto mdio do grupo, ou seja, o ponto mdio a localizao
central entre o ponto mnimo e o ponto mximo.
123
Clculo do salrio mdio no ponto mdio do grupo
Ao calcular o salrio mdio para cada grupo salarial, devemos levar em conside-
rao o clculo obtido pela representao da reta aps os devidos ajustamentos efetu-
ados para a obteno de uma menor disperso e uma maior correlao entre pontos
dos cargos e o salrio. Esse o momento que, a partir da equao obtida nesse grfico,
substitumos o x da equao pelo ponto mdio encontrado, ou seja, se a equao da
reta for, y = ax + b, ou:
y = 0,2659x + 116,86
Onde:
y = Salrio
x = Pontos
a = inclinao da curva no grfico
b = constante que corresponde ao ponto de interseo da curva salarial com o

eixo y.
Com isso encontramos o salrio mdio, ou o salrio central. Faltar, ento, encon-
trar os demais salrios do Grupo Salarial.
Definio da amplitude da faixa

Para continuarmos na construo da Estrutura Salarial, teremos que definir a am-
plitude que daremos nossa estrutura. Essa amplitude ser o percentual de diferena
entre o menor e o maior salrio do grupo. Nesse momento essa definio seguir o
quanto a empresa deseja que seus salrios sejam mais ou menos atrativos, tanto em
relao ao mercado quanto em relao percepo interna e perspectiva que se
quer dar para os mesmos.
Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferena entre o menor
salrio e o maior tiver esse percentual), ento dever partir do salrio mdio e calcular
os percentuais intermedirios que proporcionalmente dividem os 50% da amplitude
em percentuais equilibrados entre as classes salariais. Dessa forma, a classe salarial ser
a diferena, ou faixas existentes entre um salrio e o prximo salrio.
Para definirmos o percentual intermedirio entre a primeira faixa, a faixa mdia

e a ltima faixa de modo que a diferena entre a primeira faixa e a ltima seja 50% de

amplitude, extramos a raiz quadrada de 50%, encontrando com isso um novo percen-
tual, que dividido ou multiplicado pelo Salrio Mdio, definir o primeiro e o ltimo
salrio da faixa, considerando a amplitude determinada. Nesse exemplo, a Estrutura
Salarial foi construda apenas com trs faixas ou trs classes: salrio mnimo, mdio e
mximo.
Definio dos cargos nos grupos salariais

A definio dos cargos que comporo os grupos salariais relativamente sim-
ples. Da avaliao em que foi definida a quantidade de pontos para o cargo, efetuamos
o enquadramento dos cargos pelos pontos dentro do intervalo de pontos obtidos.
Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial na estrutura apenas um cargo,
ou vrios cargos. A tendncia que medida que os pontos vo aumentando ou, em
outras palavras, que os Grupos Ocupacionais vo tendo um posicionamento superior
na hierarquia, a tendncia que os grupos no tenham muitos cargos. J nos Grupos
Ocupacionais Administrativos e Operacionais, por exemplo, h uma tendncia maior
de termos mais cargos em determinados grupos salariais.
Atividades

1. A avaliao dos Cargos somente possvel
a) antes que seja feita a descrio de cargos.
b) aps a montagem do manual de avaliao de cargos.
c) aps a definio da Estrutura Salarial.
d) aps a definio dos pontos dos cargos.
2. Curva de Referncia na montagem da estrutura de cargos e salrios
a) quanto os salrios devem aumentar ou diminuir.
b) a curva que os salrios representam no Grfico de Barras.
c) equilbrio externo, ou seja, a curva dos salrios de mercado em um grfico.
d) o resultado da anlise da regresso entre as variveis salrios e pontos.

125
3. Amplitude da faixa salarial :
a) a diferena entre o salrio mdio de mercado e o salrio mdio da empresa.
b) b) o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as faixas
da tabela.
c) a diferena entre o menor salrio da tabela e o maior.
d) a diferena entre o terceiro quartil e o menor salrio da tabela.
O livro trar para o leitor uma viso mais ampla e mais realista dos modelos e
estilos de remunerao estratgica, to importante para as organizaes atuais e con-
sequentemente ampliar o conhecimento no que diz respeito montagem e estrutu-
rao de cargos e salrios.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: a nova

vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.
Referncias

2007.
Gabarito
1. B
2. D
3. C

Poltica salarial, enquadramentos e
estratgias de remunerao
Poltica salarial: premissas bsicas

Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salrios apesar de
todos os objetivos iniciais que norteiam essa questo, como manter um bom equi-
lbrio interno e externo, preparar as empresas para a busca de novas prticas de re-
munerao, reduzir o turnover e o absentesmo, entre outros objetivos que se possam
obter temos tambm que pensar no produto final que nasce a partir da implantao
dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliao, bem como
os valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), preciso
deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, aps sua concluso,
ser devidamente colocado em prtica.
Por isso, depois da finalizao dos modelos de cargos e salrios e remunerao,

nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual
de polticas e prticas de remunerao pode nascer juntamente com um possvel
manual de procedimentos e polticas de RH que a empresa adotar e que passar a ser
um documento-chave na relao entre empregado e empregador. Para isso, precisa-
mos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de prticas
de RH ou de polticas de remunerao teremos que cumpri-lo, pois se ele se transfor-
mou em um documento, poder ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver
um litgio judicial, por exemplo.
A poltica salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada,

divulgada e implantada, abre espao para uma srie de possibilidades. Entre elas, as
questes relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por parte do empregador
ou por parte do empregado.
Uma poltica salarial tambm precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age
de maneira diferente em suas prticas, mas caso a poltica seja mal divulgada ou mal
definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal que uma boa poltica

129
gere um clima de credibilidade e confiana entre empregado e empregadores. Para
que isso ocorra, importante que boa parte dessas polticas seja conduzida ou defini-
da por um comit que conte com a participao de nveis gerenciais e at mesmo de
representantes dos empregados em suas definies. s vezes pode, at mesmo, haver
a participao do sindicato representativo de classe para que haja uma transparncia
ainda maior. Certamente, ningum pode garantir que conflitos no existiro. No entan-
to, eles podem ser sensivelmente minimizados levando-se em conta essas questes.
tambm na definio das polticas salariais que os empregados tero cincia

de que os critrios para evoluo na carreira ou nas oportunidades tero o mesmo
peso para todos. Em outras palavras, haver igualdade de oportunidades dependo dos
resultados alcanados pelas pessoas tanto individualmente quanto pelo trabalho em
equipe. Nesses termos, uma poltica salarial bem definida pode gerar um forte com-
promisso entre pessoas de que seus resultados vo ao encontro dos resultados da em-
presa, conquistados pelas pessoas.
Em prticas mais evoludas de remunerao, comum perceber tambm, por

exemplo, a interao e o comprometimento dos empregados com seus lderes. Uma
boa poltica salarial, bem definida e estrategicamente estruturada, traz uma sensao
de melhor preocupao com as pessoas e com as equipes, e isso certamente ajudar
os lderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso.
Definindo promoes horizontais e verticais

Em uma poltica salarial, os salrios so administrados dentro da empresa por faixas
Poltica salarial, enquadramentos e estratgias de remunerao
que so posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser
devidamente administradas para que a eficcia da tabela seja comprovada e, por isso,
se faz necessrio dentro da poltica salarial uma definio de como e quando algum
pode ou no ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos
em poltica salarial duas questes relacionadas possibilidade de promoo, ou o em-
pregado recebe uma promoo vertical ou ele recebe uma promoo horizontal.
Promoo vertical
A promoo vertical ocorre toda vez que o empregado, aps ter adquirido com-
petncias e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo
cargo. Essa promoo posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a
outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o empregado classificado em
grau superior ao que estava anteriormente. Consequentemente, o mesmo pode rece-
ber com isso uma diferena salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.

Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promo-
o, ou seja, para o empregado receber uma nova promoo vertical, necessrio ter
ficado na posio anterior por um perodo de tempo que pode variar de acordo com o
que foi definido na poltica salarial. Podemos ainda ressaltar o seguinte:
uma maneira de evoluo de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire

competncias para assumir uma nova responsabilidade;
Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliao do desempenho e,

muitas vezes, necessrio ter evidncias em relao a aquisio de novas
qualificaes;
Normalmente, so aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela sala-

rial est vinculado a outro nvel de responsabilidade e, consequentemente,
uma hierarquia diferente, ou seja, mais elevada no organograma;
Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os

percentuais excedam 25%. No entanto, isso uma situao que depende da
empresa e deve estar inserida na definio da poltica salarial;
Algumas empresas tambm colocam o empregado em uma espcie de pero-

do de experincia no novo cargo antes de conceder o aumento salarial defini-
tivo, mas isso tambm deve ser definido na poltica salarial da empresa.
Promoo horizontal

A promoo horizontal, tambm conhecida como promoo por mrito, bastan-
te utilizada pelas empresas, principalmente, quando no h possibilidade de promover
o empregado para outro cargo ou posicion-lo em grau superior na tabela salarial, mas
notoriamente percebemos que houve uma evoluo nas competncias e habilidades
desse empregado. Nesses casos, se no houver nenhuma modificao no salrio dele,
sua motivao reduzir, baixando, assim, sua produtividade, sendo possvel at mesmo
perd-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resulta-
dos da empresa, isso ser um grande problema. Por isso, a promoo horizontal bas-
tante utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse
tipo de promoo, medida que o empregado vai adquirindo experincia tambm vai
se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade de atuao e de transforma-
o de suas experincias e competncias em resultados para a empresa. Com isso, pes-
soas no mesmo cargo levando em considerao alguns pressupostos legais contidos
na Consolidao das Leis do Trabalho e na Constituio Federal podem receber sal-
rios diferentes sem causar problemas internos ou legais, mas para isso a poltica salarial
deve estar bem clara e definida e o processo de avaliao dos cargos deve ter sido bem
conduzido, assim como todas as situaes legais devem ter sido bem avaliadas. Ento:
131
aumentos por mrito devem ser previstos no oramento;
os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa

salarial entre as faixas e, por isso, no costumam ser muito grandes;
utilizao de ferramentas para avaliar o desempenho so requisitos bsicos

para aprovao de um aumento salarial por mrito.
Critrios para enquadramentos na tabela salarial

Efetuar um enquadramento salarial no uma tarefa simples, mesmo depois da
definio e conclu-so das etapas para a construo da estrutura de cargos e salrios e
da definio das polticas salariais. Enquadrar um empregado em um novo salrio no
est apenas relacionado posio que o cargo ocupa no organograma ou impor-
tncia relativa desse cargo para a empresa, est relacionado tambm ao desempenho
e s competncias dele no cargo. importante, portanto, que haja ferramentas efica-
zes para que seja feita a avaliao do desempenho do empregado no cargo que ele
est ocupando. Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensurao,
observao e avaliao, que esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu
competncias que o habilitam a assumir novas responsabilidades, ento justifica-se a
mudana salarial. Caso contrrio, precisamos viabilizar outras ferramentas ou progra-
mas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio de
programas de treinamento e desenvolvimento.
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previso anual para
o desembolso ou gerao de despesas a mais relacionadas folha de pagamento em

funo de promoes por mrito e, por isso, acabam no efetuando as movimentaes
necessrias, o que acaba colocando todo o trabalho efetuado na montagem da estru-
tura de cargos e salrios em risco e em descrdito por parte dos empregados.
Na definio da poltica salarial, bem como nos critrios para as promoes, deve-
mos levar em considerao algumas questes:
Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evoluo salarial

de todos os tipos no oramento anual.
No planejamento estratgico das empresas, conduzidos anualmente, o mo-

mento de entender quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um de-
terminado perodo. Nesse momento, so definidos muitos parmetros, como quanto a
empresa quer lucrar em um determinado perodo, quantos clientes deseja conquistar,
qual ser o ndice de rentabilidade, qual ser o volume de faturamento, quanto deseja
produzir em termos de produtos e servios em determinado tempo, entre muitos

outros parmetros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, preciso contar
com as pessoas que j trabalham na empresa. Por tudo isso, essencial prever nos
oramentos anuais da empresa uma parcela que represente quanto ser utilizado para
reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salrios frente concorrncia ou s
prticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoes por mrito, programas
de treinamento entre outras questes relacionadas s pessoas. Notamos, assim, que
a rea de Recursos Humanos exerce papel fundamental e deve ter sua presena e po-
sio assumida nesse momento, pois, caso isso no ocorra e no haja uma definio
oramentria, possivelmente nada poder ser feito pelas pessoas que oferecem bons
resultados. Consequentemente, o sistema de cargos e salrios ser um fracasso.
Definir os prazos para reviso salarial por meio de pesquisas de mercado e

reviso das classificaes internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, est su-
jeito volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas
mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudana, ento, deve ser sempre acom-
panhado. As prticas de Recursos Humanos que valem hoje para uma empresa podem
no fazer sentido algum amanh ou no prximo ms. Por isso, ateno palavra de
ordem nas prticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma polti-
ca salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que h algo novo acontecen-
do no mercado e que as prticas atuais no esto mais funcionando adequadamente.
Definir prioridades em relao ao que corrigir primeiro.
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e sa-

lrios, comum percebermos que h um problema generalizado na empresa quando

o assunto salrio. Percebemos, depois de toda a montagem da estrutura, principal-
mente aps as pesquisas salariais, que muitos cargos, seno todos, esto em mdia
10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, as outras em-
presas no mercado esto pagando salrios muito acima do que os da empresa que
efetuou a pesquisa salarial.
Nesse momento, algumas decises que sero tomadas devero levar em conta
quais cargos so prioritrios para manter a estrutura da empresa funcionando ade-
quadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda, podem colocar os re-
sultados da empresa em risco. A partir dessa anlise, pode-se priorizar o que ser feito
em primeiro lugar, em que tempo ser feito, quais sero os salrios dos demais cargos
revisados, e assim sucessivamente.
Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliao do desempenho indivi-

dual ou de equipes.

133
Como um dos critrios a ser definido para um aumento de salrio por mrito ou
por promoo fazer um julgamento do ocupante do cargo em relao ao seu desem-
penho individual, ento claro que para que isso seja feito da melhor forma possvel,
necessrio que haja ferramentas adequadas para essa anlise. No entanto, nada ga-
rante que as avaliaes sero as mais perfeitas, pois ainda dependemos do ser humano
nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranas essencial para a
conduo dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabeleci-
mento de instrumentos mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos
extremamente importante.
Adequando os salrios
Os enquadramentos salariais tambm podem acontecer sem que haja uma pro-
moo ou aumento por mrito. Os casos mais comuns so os de adequao salarial em
funo de uma definio legal, governamental, de organizao de classes (sindicatos)
ou mesmo em funo da poltica salarial.
Adequao em funo de definies legais

A adequao salarial, tambm chamada de reajuste, por no se tratar de um au-
mento propriamente dito, est relacionada s alteraes e atualizaes feitas no salrio
de acordo com determinaes legais, seja por ajustes anuais, por reposio de perdas
salariais, por motivo de inflao (definido pelo governo, de alguma forma, servindo
no s para uma empresa, mas para as empresas de um modo geral). Pode tambm ser
definido um reajuste salarial em funo de um acordo coletivo de trabalho, feito com
os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou rgos representativos
da categoria ou rgos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situao espe-
cfica colocada na poltica salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida
em todas as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido.
Reclassificao de cargos
A reclassificao de cargos muito comum nas polticas salariais. Ocorre toda vez
que se nota que houve uma mudana nas tarefas e atribuies de um determinado
cargo. Essa observao, normalmente, feita pelas lideranas que reportam suas per-
cepes rea de Recursos Humanos, que far, a partir disso, uma nova abordagem
desde o incio do processo, ou seja, descrio de cargos, avaliao e classificao, defi-
nio dos pontos do cargo at o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilbrio interno ade-
quado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que h uma dife-
rena, ou seja, os salrios da empresa voltaram a ficar abaixo da mdia de mercado e
necessitam ser reajustados a esses nveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstruo das faixas sa-
lariais, fazendo a reviso do diagrama de disperso, correlao entre os pontos dos
cargos e os valores dos salrios. Obtemos, assim, uma nova curva salarial e, conse-
quentemente, uma nova equao da reta. De posse dessa nova equao da reta, re-
calculamos a tabela salarial, agora com as novas informaes. Naturalmente, teremos
novos valores de salrios para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela
salarial. No entanto, devemos observar as diferenas encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salrios dos cargos que estiverem com uma
diferena superior a 5% em relao ao mercado. Isso, entretanto, depende do critrio
estabelecido na poltica salarial, uma vez que os limites colocados aqui so apenas
para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma empresa pode simplesmente esta-
belecer que somente salrios com diferenas superiores a 10% ou 15% sero revisados,
ou que somente um ou outro grupo de cargos sero revisados, ou seja, depende do
que a empresa julgar mais relevante para ela no momento.
Modelos de remunerao estratgica

muito comum as empresas implantarem sistemas de remunerao considera-
dos estratgicos ou novas prticas sem que haja uma estrutura formal ou bsica de
remunerao. A preocupao que se uma empresa no estabelece critrios trans-
parentes em sua estrutura bsica de remunerao se h um desequilbrio interno
muito grande ou um desequilbrio externo considervel talvez as prticas modernas
e mais estratgicas no tenham seu objetivo totalmente alcanado. Corre-se o risco
de remunerar apenas pelo modismo ou pela imposio de rgos governamentais ou
sindicatos de classe.
Um bom modelo de remunerao estratgica aquele que implantado e que

se autofinancia. Em outras palavras, o resultado alcanado foi to bom que o valor
direcionado para o pagamento da prtica de remunerao saiu do prprio resultado
atingido.
Os modelos de remunerao estratgica somente obtero sucesso caso estejam

focados em seus principais objetivos. Esses sistemas devem, ento, ter foco em objeti-

135
vos de curto, mdio e longo prazo, pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas
um desses prazos e para cada um deles existe uma estratgia especfica de remunera-
o a ser definida.
Outro fator relevante sobre a remunerao estratgica est relacionado aos

nveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantao de um sistema funcional
de cargos e salrios, importante que todos os aspectos sejam bem observados para
que na prtica no seja feita uma confuso muito grande em relao implantao de
uma remunerao estratgica, afinal no d para implantar modelos mais evoludos de
remunerao caso a estrutura bsica no tenha sido conduzida adequadamente. Por
outro lado, um modelo de remunerao estratgica pode ser definido ou implemen-
tado para diferentes nveis ou reas de atuao dentro de uma empresa, pois podem
requerer nveis diferentes de remunerao por apresentar resultados e contribuies
diferentes para as empresas.
Normalmente, o sistema de remunerao das pessoas em uma empresa est divi-

dido em trs pontos: remunerao fixa, varivel e indireta.
Remunerao fixa
A remunerao fixa aquela definida por contrato e representada pelo salrio
base de uma pessoa. o que se paga para um determinado cargo na estrutura organi-
zacional, levando em considerao requisitos para a ocupao dos cargos.
Remunerao varivel
Na remunerao varivel a pessoa remunerada em funo de sua contribuio

para o resultado da empresa e para a continuidade do negcio. So os valores pagos
que representam uma parcela, normalmente vinculada ao salrio fixo, e que podem
acontecer ou no, dependendo da circunstncia, resultados das empresas e desem-
penho dos empregados (ou a conjuno desses dois). Podem tambm levar em conta
as competncias, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma srie de
possibilidades que esto divididas em duas situaes:
Incentivos de curto prazo (ICP) so pagamentos feitos em um intervalo

no muito superior a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfao do traba-
lhador de uma maneira mais rpida e, com isso, sua contribuio para o resul-
tado mais imediato de que a empresa necessita. Normalmente, so utilizados
para essas prticas de remunerao bnus, participao nos lucros e resulta-
dos (PLR), planos de incentivo, remunerao por habilidade e competncia,
entre outros.

Incentivos de Longo Prazo (ILP) so pagamentos efetuados em um intervalo
de tempo maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado
a conquistar resultados que se concretizam tambm em um tempo maior e,
por isso, seus valores podem ser mais atrativos. Normalmente, so utilizados
para essas prticas de remunerao, stock options, bnus diferido, previdn-
cia privada.
Remunerao indireta
A remunerao indireta pode ser representada por pacotes de benefcios que no
esto diretamente vinculados ao salrio fixo ou varivel, mas que compem a remu-
nerao total. Podem ser benefcios do tipo flexvel ou definido. Os tipos mais comuns
de remunerao indireta so: transporte, alimentao, refeio, assistncia mdica ou
odontolgica, entre outros.
Participao nos lucros e resultados (PLR)

A participao nos lucros e resultados uma das alternativas da remunerao
varivel, considerada uma estratgia de remunerao de curto prazo, uma vez que seu
pagamento est vinculado aos resultados anuais das empresas.
A participao nos lucros e resultados o uso inteligente da forma de recom-

pensar por meio da busca de resultados, presente nas organizaes que atuam em
um mercado globalizado e competitivo. Muitas empresas adotam esse tipo de remu-

nerao por ela ter se tornado lei e, como tal, tambm trouxe para as empresas uma
forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa deve-
ria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salrio.
Na prtica, o PLR bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas

no tem observado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente ser entendido
como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao pro-
grama. As consideraes mais relevantes so:
No define valores, perodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua

realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autnticos, possam
ser mensurados e verificados. Normalmente, so utilizados documentos legais
para verificar a veracidade das informaes em uma possvel fiscalizao, como
indicadores vinculados ao balano patrimonial.
Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas produtividade

ou lucratividade da empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, obje-

137
tivas e, principalmente, que possam ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais
objetivas forem as metas, mais fcil e fiel ser o programa.
Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtm benefcios com a

adoo do programa, no pagando nenhum encargo trabalhista em funo do
montante pago nesse programa. No entanto, todos os aspectos da lei devem
ser observados.
Obriga a existncia de uma comisso legitimamente eleita pelos empregados

para acompanhamento das definies, indicadores e resultados alcanados.
Pagamentos mximo duas por ano (semestralidade). Esse um aspecto da

lei que aplica o princpio da habitualidade para desvincular o pagamento do
salrio-base, ou seja, h um perodo estabelecido na lei para que no haja essa
vinculao com o salrio.
Requer a participao e homologao do sindicato. O PLR um acordo e,

para tanto, deve ser estabelecido um contrato registrado e assinado entre as
partes. No caso, o sindicato das categorias deve representar os empregados
nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para posterior apresentao
fiscalizao.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos uma ao planejada e orientada para motivar equi-
pes de vendas, distribuidores, revendedores, servios de ps-venda, assistncia tc-
nica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmen-

to produtivo da empresa, oferecendo recompensa e prmios fortemente desejados.
Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de uma cam-
panha criativa e com alto poder de divulgao, oferecendo prmios diferenciados e
efetivamente cobiados por seus participantes, que sero entregues aos profissionais
que mais se destacarem no alcance das metas estipuladas.
Uma caracterstica positiva dos programas de incentivo a autossustentabilida-

de, ou seja, no geram nus para a empresa. Os custos com os prmios costumam girar
em torno de 10% sobre os ganhos adicionais alcanados, deixando uma boa margem
positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas,

antecipar receitas, reduzir estoques, lanar novos produtos, aumentar o nvel de satis-
fao de clientes,recuperar cobranas atrasadas, aumentar satisfao funcional, dimi-

nuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, aperfeioar a assistncia tcnica
e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar:
regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente

divulgado;
pblico-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;
prazo predeterminado normalmente uma campanha pode ter no mximo

12 meses de validade;
a remunerao deve ser paga por prmios, viagens, produtos, sendo que o
dinheiro no deve representar um montante muito alto e que seja despropor-
cional ao salrio recebido pelo participante;
deve haver adeso escrita por parte dos participantes da campanha;
e possvel, os participantes devem incluir outras pessoas que no tenham

vnculo empregatcio com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros,
entre outros.
Remunerao por competncias

Est bem certo que alguns estilos ou formas de remunerao j no so to efica-
zes como no passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupa-

das em corrigir ou controlar o comportamento dos funcionrios do que aumentar seu
desempenho no trabalho do dia a dia. Formas de remunerao como por tempo de
casa, assiduidade, pontualidade e dedicao, entre outras, esto em fim de carreira por
no garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas prticas de remunera-
o. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos ltimos anos, talvez a partir
da dcada de 1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciao dos funcio-
nrios pela real contribuio que cada um dava ao negcio que para a remunerao.
Esses modelos, baseados em competncias, foram logo sendo utilizados com aqueles
que podiam melhor desempenhar suas funes ou diferenciar-se pela maneira de agir
e tornar suas prticas no trabalho mais robustas e eficazes. uma melhor remunerao
por sua diferenciada contribuio empresa.
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contnuo de produ-

tividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudas-
sem essas empresas a atingir seu nvel de excelncia, o que foi feito a partir da anlise
das competncias determinantes ao bom desempenho.

139
Texto complementar
Participao nos resultados ou lucros: uma alternativa para

maximizar a eficcia organizacional
Novas formas de remunerao ganham espao nas empresas e
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado fora as

empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negcio e de administrar
as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos mtodos de trabalho e a va-
lorizao do capital intelectual exigem tecnologias de gesto mais adequadas para
a obteno dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consi-
deradas pelos autores contemporneos como fundamentais para a obteno do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remunerao por re-
sultados. [...]
Objetivos da remunerao por resultados ou lucros

A grande maioria das empresas remunera seus funcionrios com base apenas
nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remunerao por
cargos que ela no diferencia adequadamente o desempenho individual. A razo
mais relevante que leva adoo da remunerao por resultados ou por lucro o
estabelecimento de um vnculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalha-
dor e o esforo realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa.
Por isso, quanto mais transparente for esse vnculo, melhor para o sistema e melhor
para o empregado. Ao se implantar um sistema de remunerao por resultados ou
por lucro, os empresrios tm basicamente trs objetivos:
a) Estabelecer um vnculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo varivel. As vantagens so muitas:
Reforo de uma cultura participativa e do trabalho em equipe;

Melhoria da coordenao do trabalho;
Desenvolvimento de viso mais abrangente do negcio e dos sistemas;
nfase em melhoria da qualidade e na reduo de custos;
Incentivo busca de inovaes de produtos, processos e gesto;
Reduo da resistncia a mudanas;
Aumento da presso dos funcionrios por sistemas de gesto mais eficazes.
Na construo do sistema de remunerao por resultado ou por lucro, devero

ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e
objetivos estratgicos da empresa. necessrio que os empregados tenham com-
pleto entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras
e sejam adequadas e factveis, pois poder ocorrer a desmotivao dos empregados
quando perceberem que no conseguiro atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
H sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participao nos
resultados ou lucros. So eles:
1. Orientao estratgica clara;

2. Flexibilidade;
3. Metas factveis (garantia de que os objetivos almejados esto ao alcance dos

empregados);
4. Avaliao contnua;
5. Respeito diversidade (nveis hierrquicos, funes, unidades de negcios,

entre outros);
6. Separao explcita entre remunerao fixa e varivel;
7. Simplicidade (metodologias e frmulas complicadas levam os empregados

desconfiana do plano).

141
Atividades
1. definio de uma poltica salarial importante, pois:
a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos emprega-

dos na empresas.
b) estabelece parmetros para contratao de pessoas com talento para a or-

ganizao.
c) um passo fundamental para divulgar e aplicar as definies criadas ante-

riormente.
d) no feita a partir de uma manual de polticas, mas a partir de um manual

de procedimentos.
2. A promoo vertical pode ser mais bem definida como:
a) promoo que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabi-

lidade na hierarquia da empresa.
b) promoo quando o empregado passa a ter mais competncias na funo

que exerce e por isso recebe um aumento de salrio.
c) promoo que acaba sendo incorporada ao salrio por aquisio de habili-

dades e competncias no mesmo cargo.
d) promoo por tempo no mesmo cargo.
3. Nos enquadramentos salariais, importante que a empresa pense:
a) em quais empregados esto com mais tempo sem ter um aumento salarial
e, por isso, precisam receb-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser
definido um percentual da folha de pagamento para os possveis reajustes
salariais.
c) levar em considerao os empregados que tm formao superior e, por

isso, podem assumir novas funes na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.

HIPOLITO, Jos Antnio Monteiro. Administrao Salarial: a remunerao por

competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
Referncias
CLARO, Maria Alice de Moura e. Participao nos Resultados ou Lucros: uma alter-
nativa para maximizar a eficcia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 4143,
jun. 2002.

Gabarito
1. C

2. A
3. B

143
cargos, salrios e cargos, salrios e
Remunerao remunerao
cargos, salrios e remunerao

jos de oliveira franco
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2865-8


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cargos, salrios e cargos, salrios e

cargos, salrios e remunerao

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Franco, Jos de Oliveira

1. Salrios. 2. Pessoal - Avaliao. 3. Administrao de pessoal. I. Ttulo.

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09.07.12 23.07.12 037214

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Princpios gerais para a montagem da

As etapas para a construo do

Divulgao do projeto e introduo descrio de cargos...................49

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Avaliao e classificao dos cargos...............................................................75

Mtodos quantitativos de avaliao de cargos..........................................91

Mtodos sistmicos e introduo pesquisa . ........................................ 105

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Poltica salarial, enquadramentos

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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Introduo: salrio e remunerao

Para pensarmos nessa questo, importante conhecer a etimologia (origem da

J na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A remunerao, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-

Exemplo: salrio + gratificao + horas extras + prmios = remunerao total.

Diferenas entre era industrial e

Com uma poltica de Recursos Humanos adequada, possvel ter aumento de

Atualmente, as empresas esto mais preocupadas em remunerar melhor, pois

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Individualismo Trabalho em equipe

Hierarquia vertical Reduo dos nveis hierrquicos

Organizao Centralizao Descentralizao

Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores

Economias nacionais Globalizao

Patrimnio lquido Patrimnio humano

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era

Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da rea de Recursos Humanos

Para se pensar nessa questo, importante dividirmos os modelos de remunera-

Modelos tradicionais Modelos de remunerao estratgica

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A seguir, demonstramos um exemplo do avano da remunerao varivel (forma

Grfico 1 Avano da remunerao varivel em mltiplos salrios

AVANO DA REMUNERAO VARIVEL

Human Resource Consulting.

PRESIDENTES DIRETORES GERENTES

Nmero de salrios pagos como bnus no ano.

Conceitos bsicos para iniciar uma estrutura de remunerao

Principais objetivos para a construo

Equilibrar interna e externamente os cargos em relao s tarefas executadas

Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se

A principal preocupao quando criamos um projeto como esse dar manuten-

dade, conhecimentos, experincias, entre outros fatores.

J o equilbrio externo conseguido quando a empresa, alm de observar as

exatamente essa comparao que faz com que as empresas se preocupem no

Conhecer, classificar e atualizar os cargos

Em uma estrutura formal de cargos e salrios, de fundamental importncia co-