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1. LA COHERENCIA Y EL COMPROMISO.................................................3
2. LA RECIPROCIDAD: FAVOR CON FAVOR SE PAGA............................15
3. LA VALIDACIN SOCIAL.................................................................25
4. CONECTIVIDAD: LO SEMEJANTE ATRAE A LO SEMEJANTE ...............35
5. LA LEY DEL CONTRASTE .................................................................45
6. RETRICA PERSUASIVA: ESTRATAGEMAS.......................................55
GLOSARIO ...........................................................................................65
BIBLIOGRAFA ....................................................................................67
formacin digital
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ndice_ 1 La coherencia y
el compromiso
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1 La coherencia y
el compromiso
Pensar es difcil, y actuar todava lo es ms. Pero actuar como se piensa es la cosa ms
difcil del mundo.
GOETHE
Hay una tendencia por parte de la gente a evitar cualquier contradiccin entre sus conductas
y sus actitudes. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa, lo que se
siente y la tendencia personal a manifestar los pensamientos y emociones. La incoherencia
hace que las personas se sientan desasosegadas, desazonadas, a disgusto. Por lo tanto
cambian sus pensamientos o sus acciones con tal de ser o parecer, coherentes. Es decir,
tratan de equilibrar su pensamiento y sus actos. Cuando hay diferencia entre ellos, modifican
su manera de pensar o bien se comportan de otro modo. En resumen, tratan de que sus
decisiones sean coherentes con su conducta y viceversa.
Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones y a comportarse
de acuerdo a ellas. Despus de haber tomado una decisin, la gente tiene tendencia a
mantenerla y a reproducirla, aunque no haya surtido los efectos esperados. Nos
empecinamos en mantener una conducta que no se contradiga con nuestra decisin, aunque
esa conducta nos lleve al error. Esta obstinacin se debe a que al ser humano le repele la
incoherencia, la disociacin que surge entre decir una cosa y hacer otra. Nace as el
compromiso. El compromiso es el vnculo que existe entre el individuo y sus actos. Consiste
en eliminar cualquier distancia de separacin entre lo que se dice y lo que luego se hace. Los
actos y las palabras nos comprometen. De este modo el compromiso estabiliza la conducta y
la hace predecible para los dems. No slo nuestra conducta es predecible para ellos, la suya
tambin lo es para nosotros. Se logra as una tranquilidad balsmica y un enorme ahorro de
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energa. Anticipar las cosas supone una enorme ventaja y la eliminacin de una alta dosis de
incertidumbre. La convivencia se allana sobremanera cuando podemos predecir la conducta
de las personas de nuestro entorno.
En cualquier momento en que haya que elegir ocurre siempre lo mismo: se contraponen dos
ideas u opciones y nos tenemos que decantar por una de ellas en detrimento de la otra. Al
tomar la decisin, siempre otorgaremos valor a lo que hemos elegido, para convencernos a
nosotros mismos de que la alternativa escogida es la mejor. En ocasiones, cambiamos de
actitud para justificar una conducta. Hacemos cabriolas para lograr ser coherentes.
Para proteger la coherencia mental entre nuestros valores y nuestras decisiones disponemos
de diferentes herramientas:
a) Negacin: bloquea la disonancia, en tanto que niega que exista un problema. Se hace
caso omiso o se menosprecia la fuente de informacin.
e) Separacin: separa las actitudes que estn en conflicto. Lo que sucede en un aspecto
de nuestra vida no debera afectar al resto.
Cuando una informacin nos provoca disonancia, reaccionamos utilizando alguna de estas
herramientas o combinndolas. La motivacin para reducir la tensin que nos provoca la
irrupcin de la incoherencia es lo que nos hace cambiar. Hacemos todo lo que podemos para
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volver a tener equilibrio. Buscamos la estabilidad psquica en todo momento. Teniendo todo
esto en cuenta, una clave de la persuasin consiste en abrir un compromiso en nuestro
interlocutor. La necesidad de mantener su coherencia interna le har actuar de un modo
predecible. Precisamente, lo consecuente del comportamiento permite que podamos
persuadir a la gente para que acte de un modo que no le provoque incoherencia.
La teora del pie en la puerta se emplea como una tcnica en ventas. Sus races se hallan en
la idea del compromiso. Un comportamiento poco costoso hace ms probable la realizacin
de otro comportamiento ms costoso si los dos se orientan en la misma direccin. Es decir,
si obligan a un individuo a mantener una postura coherente. Es evidente que para que la
persona a la que se le dirigen las peticiones pueda relacionarlas, no puede transcurrir mucho
tiempo entre ambas. Es fundamental que la segunda peticin le recuerde a la primera.
Tambin que no aceptarla le genere la idea de que se est comportando incoherentemente.
El secreto de esta tcnica consiste en conseguir que la persona acepte una pequea peticin.
Por eso es necesario que esa peticin sea realmente fcil y sencilla de cumplir, pero debe
destilar un compromiso. Luego se le har una nueva peticin ms costosa. En el intervalo
entre ambas la idea de coherencia y compromiso de los individuos har el resto. El segundo
paso es formular otra peticin que implique un nivel superior. Es inequvoco que quien utiliza
esta tcnica sabe de antemano cual es la peticin final que quiere hacer y que sea aceptada.
Por ejemplo: si alguien acepta inicialmente que es solidario y que le gusta ayudar a los
dems, se ver incapacitado despus para negarse a dar algo que nosotros necesitamos.
El reclamo es la tcnica que consiste en inducir a un cliente potencial a que tome una
decisin de compra ocultndole determinados inconvenientes o bien tratando de seducirlo
con el seuelo de unas ventajas ficticias. Una vez tomada la decisin, el consumidor tender
a no cuestionarla, incluso cuando se percate de su coste real. Por ejemplo: un seuelo
pueden ser unos zapatos preciosos a un precio muy barato. Cuando el cliente entra en la
zapatera le dicen que no disponen de su nmero, que son slo nmeros muy grandes, pero
que podra llevarse otros zapatos que tambin son muy bonitos. El cliente ha entrado en la
tienda debido al seuelo; es decir, le han inducido a tomar una decisin que nunca hubiese
tomado por s mismo.
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Consiste en un mecanismo mental. Toda persona se mantiene fiel a una conducta en la que
ha invertido tiempo, dinero o energa, y apuntala su fidelidad incluso cuando esa conducta se
vuelve contraproducente. Es decir, nos imponemos perseverar en una accin en la que
hemos realizado una inversin, aunque la accin sea costosa y no conduzca a nada. Nos
cuesta mucho admitir que hemos errado y que lo ms conveniente es concluir ese proyecto e
iniciar otro. Ocurre con devastadora frecuencia en parejas que se niegan a cancelar una
relacin abocada al fracaso porque llevan tiempo en ella. Se niegan a perder lo invertido. En
el mundo de la empresa ocurre exactamente lo mismo.
Por qu intentamos ser coherentes ante todo? Una de las cosas que ms nos
incomoda es pillarnos en falta a nosotros mismos, advertir que hemos sido incoherentes,
que entre nuestras palabras y nuestros actos se ha levantado un muro de separacin.
Afortunadamente, toleramos muy mal la incoherencia y menos an que los dems la
perciban en nosotros. En el momento en que la vislumbramos, ponemos en marcha
elementos de correccin: o cambiamos nuestra actitud y manera de pensar o cambiamos
nuestros actos.
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Slo nos comprometemos con nosotros mismos, no con los dems. Cuando
hacemos pblicas nuestras palabras, nuestras creencias, nuestras opiniones, nos
sentimos obligados a mantenerlas porque subterrneamente nos comprometemos con
los dems. Esto demuestra hasta qu punto tenemos siempre presentes a los dems en
nuestra conducta. No slo yo soy yo y mis circunstancias, tambin yo soy las
palabras que pronuncio y sobre todo las que me oyen pronunciar los dems. En
ocasiones somos coherentes no porque no deseemos romper una promesa, sino para no
defraudar al otro que ha depositado expectativas en nosotros a partir de nuestras
palabras.
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En las decisiones nos dejamos guiar por los sentimientos. Algunos neurlogos
aseguran que las conexiones que unen la sede de nuestras emociones con nuestra
capacidad de razonar y predecir son mucho mayores y ms rpidas que las que se
establecen en la direccin contraria. Mientras nuestros sentimientos recorren una
autopista para acercarse hasta la razn, sta transita por un sendero lleno de piedras
para llegar a las emociones. Huelga decir, por lo tanto, qu influye en nuestras
decisiones. La mayora de las veces elegimos de manera emocional y luego justificamos
nuestra decisin racionalmente.
1. Siempre que tomamos una decisin nos encargamos luego de justificarla para no
sentirnos mal con nosotros mismos.
5. Los compromisos por escrito son ms slidos que los verbales y los pblicos ms
efectivos que los privados. Hemos de hacer que la persona a la que queremos persuadir
adquiera un compromiso lo ms pblico posible.
6. Para conseguir compromisos hemos de empezar por algo pequeo y hacerlo crecer hasta
llegar a compromisos mayores.
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9. Siempre que se cree disonancia en alguien que se ha comprometido, debe ofrecerse una
salida. La solucin ltima o la peticin principal es lo que deseamos lograr. Por ejemplo:
Siempre dices que te encanta salir por la noche, as que no entiendo muy bien por qu
cada vez te quedas ms en casa. Hoy podras venir al cine y as salir un rato. Esta
peticin ser ms efectiva que la mera pregunta vienes al cine?
10. Hay que saber retractarse de una decisin sin sentirse culpable.
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Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones
recuerde_
y a comportarse de acuerdo a ellas.
Una vez que las personas han tomado la decisin inicial, cuesta mucho
rechazar la segunda, aun cuando lo que se proponga no sea de su agrado.
Esto se debe a la lealtad que mantenemos a nuestras promesas, a nuestro
deseo de respetar el compromiso. Por ejemplo: Alguien nos comenta que,
como nos gusta mucho pintar, podramos ayudarle a hacerlo y le decimos
que s. Luego, la misma persona aade que se trata de pintar toda la casa.
Aunque nos resulta excesivo, como hemos dicho previamente que s porque
nos gusta pintar, resulta difcil que nos retractemos. Si nos hubiera advertido
inicialmente que se trataba de pintar toda su casa probablemente le
hubiramos dicho que no.
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ndice_ 2 La reciprocidad: favor
con favor se paga
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2 La reciprocidad: favor
con favor se paga
Detrs de todo acto anhelamos la llegada de una recompensa. Todo acto es la consecuencia
de una causa, pero tambin la vanguardia de un nuevo acto. As funcionamos en el
intercambio de favores. Si una persona nos hace un favor, se produce un cambio en nuestra
relacin con esa persona. Ahora le deberemos un favor. Una buena accin a favor de alguien
genera una deuda que ese alguien tratar de pagar. Esta es la ley de reciprocidad e impacta
fuertemente en las personas. Esta ley puede glosarse coloquialmente aludiendo al
celebrrimo favor con favor se paga.
La ley de obligacin o ley de reciprocidad afirma que cuando los dems hacen algo por
nosotros, sentimos una necesidad, incluso una presin, para devolver el favor. Incluso
cuando el favor se realice de forma incondicional, crear en quien lo reciba la obligacin de
devolverlo.
La frase toda buena obra merece su recompensa parece formar parte del
condicionamiento social de todas las culturas. Asimismo, esta mxima sirve como cdigo
tico que no es necesario ensear, porque las personas sienten que ha de actuarse de ese
modo. La ley de reciprocidad es siempre inequvoca. Cuando alguien nos sonre sentimos
la necesidad de devolverle la sonrisa. Incluso cuando estos gestos no se han solicitado,
sentimos la urgencia de devolverlos a la persona que ha creado la deuda mental. En algunos
casos nuestra necesidad de hacerlo es tan abrumadora que acabamos superando
notablemente el favor original. Por ejemplo, si nuestra pareja nos dice te quiero, acto
seguido sentimos la deuda de tener que responder con otro te quiero; y aun superarlo:
Yo tambin te quiero, y muchsimo. La ley de la obligacin tambin funciona a la inversa:
no se acepta un favor que no se va a devolver. Precisamente saber que no va a haber
devolucin y saber que se es rehn emocional de la ley de la obligacin hace que no se
acepte el regalo. Hasta en el rechazo de un favor acta en nosotros la ley. Tenemos
reticencias hacia el precedente. Por si acaso.
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2 La reciprocidad: favor
con favor se paga
2.2. EL PRECEDENTE
Las divisas de cambio son lo que en lenguaje popular se denomina monedas de cambio. Son
los recursos (bienes y servicios) que se le pueden ofrecer a alguien, a cambio de
cooperacin. Las divisas de cambio son, por lo tanto, los recursos que se pueden
intercambiar. Todos disponemos de alguna de esas divisas. La clave para captarlas es saber
lo que los dems quieren y aprecian. Se trata de preguntarnos qu motiva y preocupa a los
dems. Por ejemplo: para un compaero de trabajo una divisa muy apreciada puede ser que
alguien lo suplante las tardes de los martes que es cuando acompaa a su hijo al
conservatorio. Si alguien nos pide una divisa o se la damos, tendremos influencia sobre ese
alguien.
Hay una gran diferencia entre la obligacin y la coaccin. La obligacin es autnoma, es una
orden que nos damos a nosotros mismos. La coaccin no. Es heternoma, son rdenes que
provienen del exterior. En la mayora de los casos la coaccin es una orden no razonada. La
obligacin puede ser una orden razonada que alguien nos ha dado en un momento y nos
apropiamos de ella considerndola un deber. Sin embargo, en la ley de la reciprocidad acta
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con favor se paga
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2 La reciprocidad: favor
con favor se paga
Los favores se hacen espontneamente, sin pedir nada a cambio. As es. Un favor
es una accin que beneficia a alguien al que no le reclamamos nada por llevarla a cabo.
Sin embargo, el que recibe el favor se siente obligado a devolverlo. Por ejemplo, basta
que nuestros nuevos vecinos nos muestren su piso para que sintamos la obligacin de
mostrarles el nuestro. Cuando aceptamos ver su casa, tcitamente contraemos una
deuda que queremos saldar.
Nos sentimos incmodos cuando nos hacen favores que no podemos devolver.
La ley de la reciprocidad tambin acta en casos as. Nos incomoda recibir favores que
de antemano sabemos que no podremos devolver. Esa incomodidad nos coloca en una
situacin desfavorable. Si alguien logra que estemos en deuda con l por un favor que no
pudimos devolverle, sabe perfectamente que estaremos mucho ms predispuestos a
aceptar cualquier peticin que nos formule.
Nos hacen favores que no pedimos y luego nos piden favores a los que no nos
podemos negar. Una tctica persuasiva es hacer favores que de antemano sabemos
que no podrn ser devueltos, para luego pedir aquellos que nos interesan. Se vern
obligados a corresponder, aun cuando aceptar esa peticin vaya en contra de sus
deseos. Existe un proverbio japons que ilustra con bastante transparencia este peligro
subterrneo: Nada cuesta ms que lo que se da gratis.
Somos reacios a los favores. El favor goza de prestigio social y es una actitud muy
aplaudida, pero es normal que algunos sean reacios a ellos. La explicacin es muy
simple. El favor amenaza nuestra independencia. En el momento en que alguien nos
hace uno, establecemos un cordn umbilical con esa persona. Adems, no establecerlo
para devolver el favor est considerado como de muy mal gusto y de muy poca
elegancia. se es uno de los resortes emocionales del favor. Su dominio del mundo de
las relaciones.
Nos portamos con los dems como los dems se portan con nosotros. Esta es
una ley de reciprocidad. Nace de la obligacin que sentimos de tratar a los dems del
mismo modo que nos tratan a nosotros. Esta conducta se da tanto en situaciones
amables como en situaciones de conflicto. Por ejemplo, cuando una pareja discute y uno
de los dos se empecina en su actitud, es muy probable que el otro mimetice su
comportamiento y acte de un modo recproco. As los dos se mostrarn hermticos. Y a
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con favor se paga
la inversa: cuando una pareja discute y se enfada, si uno de ellos entabla dilogo con
normalidad, la otra parte tender a hacer lo mismo. Nos sentimos obligados a actuar
como actan con nosotros. Sobre todo, si esa actitud es positiva.
3. Todos nos sentimos en deuda a partir de una pequea gentileza. A veces se crea una
obligacin muy grande con algo muy pequeo. Por ejemplo: estamos en un despacho y
nos animan a que llamemos desde el telfono fijo. Acto seguido nos sentiremos
necesitados de devolver el pequeo gesto o de mostrar nuestro agradecimiento.
4. Hemos de pensar qu podemos hacer, dar o decir que cree una deuda en la mente de
nuestro cliente potencial. Si queremos cambiar la actitud y el comportamiento de
alguien, tenemos que esclarecer qu es lo que valora.
6. Otra tctica consiste en hacer favores que de antemano sabemos que no podrn ser
devueltos, para luego pedir aquellos que nos interesan. Se trata de establecer un banco
de favores.
8. Una buena idea es introducir una frmula de cortesa antes de expresar una peticin. As
es ms difcil que la rechacen porque tratarn de cumplir con la reciprocidad.
9. Ocurre lo mismo con un elogio. Si elogiamos a alguien, ese alguien tender a evaluarnos
al alza y se sentir comprometido a actuar en la direccin que le seale el elogio.
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2 La reciprocidad: favor
con favor se paga
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con favor se paga
El regalo previo es eficaz porque nos hace sentir que tenemos que devolver
el favor.
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ndice_ 3 La validacin
social
3.1. INTRODUCCIN...........................................................................27
3.2. LOS DEMS NOS IMPORTAN MS DE LO QUE CREEMOS................28
3.3. EL PENSAMIENTO GRUPAL...........................................................28
3.4. EL MIMETISMO ............................................................................29
3.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................29
3.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................32
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3 La validacin
social
3.1. INTRODUCCIN
Las personas somos criaturas sociales desde que nacemos hasta que morimos. Aprendemos
el repertorio de normas sociales y luego hacemos que formen parte de nuestro
comportamiento. Todos tenemos un deseo innato de pertenecer a un grupo social.
Precisamente porque valoramos tanto ese sentimiento de pertenencia, cuando ms atrayente
o correcta consideran los dems una idea, una tendencia o una postura, ms correcta nos
parece a nosotros. Motivado por este principio, el ser humano tiende a imitar el
comportamiento de sus semejantes. Esa es la viga maestra de la ley de la validacin
social. Tambin se conoce con el nombre de efecto manada.
Existen dos tipos de normas para orientar nuestra conducta. Por un lado, se encuentran las
normas explcitas; por ejemplo, una seal de trfico. Y, por otro, las implcitas, que no se
declaran abiertamente. Si no conocemos las normas o se nos presentan de forma muy
ambigua, miramos alrededor y buscamos pistas sociales que nos ayuden a dirimir cul es la
forma correcta de comportarnos. La ley de la validacin social se convierte en una forma de
ahorrar tiempo y energa a la hora de pensar qu es lo correcto. Sentimos aprobacin
cuando vemos a otras personas hacer lo que nosotros queremos hacer. Aprendemos que en
la vida cometemos menos errores cuando seguimos la norma social. Como queremos
incluirnos en estos grupos y continuar formando parte de ellos, ajustamos nuestras acciones
a la norma aceptada por la mayora.
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3 La validacin
social
No tomamos en cuenta a los dems para comportamientos que tenemos muy claros, pero no
as para aquellos que nos generan dudas. Existe una multitud de actos en los que los dems
actan como legisladores de nuestra propia conducta. No es casual que en los restaurantes
coloquen en la ventana ms visible a sus primeros clientes para que los vean los
transentes; se pongan en un estante privilegiado de las tiendas los discos y los libros ms
vendidos, recalcando en grandes rtulos esta particularidad; entremos en los bares en los
que hay ms gente; se llenen de monedas los recipientes de las propinas para que nos
animemos a dejar dinero en ellos, etc. Tambin ocurre al revs, desconfiamos de un
restaurante en el que no vemos a nadie o de una tienda en la que apenas hay clientes.
La gente es un imn para la propia gente. Una de las experiencias que realiz una recin
inaugurada tienda de ropa consisti en poner una inmensa fila de personas esperando para
poder entrar. Obviamente se trataba de individuos contratados. Los transentes que
pasaban por all se acercaban y acababan colocndose en la fila atrados por la gente.
Probablemente el magnetismo se deba a un pensamiento de validacin social: si son tantos
los que estn ah queriendo entrar, es que en esa tienda hay algo interesante. La
popularidad es un indicativo por el que nos regimos. Seguimos aquello que es popular
porque goza de la validacin social.
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Unanimidad sin discrepancia alguna y sin la ms mnima crtica.
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3 La validacin
social
El pensamiento grupal autocensura a todo el que cuestiona la unanimidad del grupo. Estanca
la creatividad y los distintos puntos de vista. Para evitar el pensamiento grupal hay que
favorecer la divulgacin de objeciones y dudas.
3.4. EL MIMETISMO
La gran mayora de las personas imita y slo una reducidsima minora tiene iniciativa y
valenta suficiente para pasar a la accin. La gente se convence ms por las acciones de los
dems que por cualquier otra prueba que se le pueda ofrecer. Lo que hagan los dems es la
verificacin que necesita. Somos seres mimticos y tendemos a imitar los comportamientos
ajenos, sobre todo aquellos que no son reprobados por los dems o gozan de su aplauso.
A veces ocurre que si vemos algo que nos impele a actuar, pero tambin vemos que nadie lo
hace, no lo hacemos nosotros tampoco. Nos da vergenza. Nos convertimos en espectadores
pasivos de algo que, sin embargo, requiere de nuestra participacin. Tambin puede ocurrir
que no nos movilizamos porque damos por hecho que alguien lo har. Cuando trabajamos en
grupo, nos relajamos en las funciones que son de nuestra responsabilidad porque damos por
hecho que otro las cumplir en nuestro lugar. Pensamos: Si no lo hago yo, lo har mi
compaero.
Cmo podemos hacer que funcione la ley de validacin social? Si queremos que
una idea, un servicio o un producto sea aceptado, hemos de presentarlos a un grupo
numeroso. Cuanto ms grande sea el grupo al que nos dirigimos, mayores sern
nuestras posibilidades de persuadirlo. Cuando un grupo crece, tambin crece la
conformidad interna. Los grupos numerosos se puerilizan como por ensalmo y una mente
aniada es una mente mucho ms sumisa.
Tan importantes son los dems en nuestras vidas? Uno de los pilares bsicos de la
motivacin de todo ser humano es la filiacin, el deseo de pertenecer al grupo. Es innato.
Tambin es fundamental el reconocimiento, una evaluacin positiva de nuestra conducta
y habilidad por parte de nuestros semejantes.
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3 La validacin
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Cada vez que aceptamos el pensamiento del grupo somos vctimas de una
enajenacin? No. Ni mucho menos. Podemos aceptar las ideas grupales porque
estamos persuadidos de que el grupo est en lo cierto. Los grupos se equivocan pero
tambin aciertan. Simplemente ocurre que las probabilidades de que aceptemos su
pensamiento son mayores que si hemos de dar conformidad a la idea de alguno de sus
miembros. Con el grupo ajustamos nuestros pensamientos de forma involuntaria para no
discrepar con los dems, porque consideramos que es lo normal, porque tratamos de
eludir el ser rechazados. Aceptar el pensamiento del grupo es mucho ms probable que
admitir pensamientos provenientes de un individuo.
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3 La validacin
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Si todos lo hacen, no vamos a ser menos. Una de los criterios que utilizamos para
validar nuestra conducta es fijarnos en lo que hacen los dems. Mediante este mtodo
decidimos cul es el comportamiento correcto. Creemos que si lo hacen otros es porque
est bien. Lo curioso es que tambin nos legitimamos para llevar a cabo el
comportamiento que sabemos de antemano que es incorrecto. Los dems convierten en
lcita una conducta que sabemos que no lo es. La validacin social funciona de este modo
incluso para dar carta de naturaleza a comportamientos reprobables. Apelamos a la
mayora para justificarnos.
Somos esclavos del rol que nos han asignado. Un rol es un repertorio de conductas
esperadas de personas en posiciones sociales concretas. Son normas que hacen
predecible el comportamiento de alguien por pertenecer a una clase social o a un grupo.
Efectivamente, tendemos a comportarnos como los dems esperan de nosotros. El rol es
problemtico cuando nos hace actuar de un modo que no se corresponde con nuestras
convicciones.
Basta que algo escasee para que todos nos volvamos locos por adquirirlo. Se
valora lo que no se tiene y se valora an ms lo que no se puede tener o aquello cuya
obtencin conllevara esfuerzo. La mente humana funciona as. Valoramos lo que escasea
y todas las marcas publicitan sus productos dejando clara su escasez. Por ejemplo: Este
viernes es el da del 15%. Todos nuestros productos un 15% ms baratos, pero slo
durante este viernes. No te pierdas la oportunidad. Otro ejemplo de escasez: Le
ofrecemos esta promocin, si la acepta le saldr gratis durante el primer mes, pero slo
si la acepta en esta semana. Luego perder la oportunidad. Ms ejemplos de lo mismo
son cuando algo se publicita con coletillas tales como, slo por tres das, hasta agotar
existencias o la oferta finaliza hoy, etc. Por ltimo, tambin vale como muestra de
esta caracterstica, la situacin en que se anuncia que habr huelga de transportistas y la
gente colapsa los supermercados por miedo a quedarse sin comida.
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3 La validacin
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1. Tendemos a calificar como apropiada una conducta por el hecho de que mucha gente la
lleva a cabo. Conociendo este principio, la persuasin se alcanza si logramos que nuestra
postura est avalada por los dems.
2. Muchos vendedores obtienen un gran xito al decirle a sus clientes que un producto
concreto es el que ms se ha vendido o el ms popular del que disponen, porque esta
tctica aumenta la validacin social del producto.
3. Siempre estamos mirndonos y comparndonos con los dems para ver si estamos
alineados con el resto.
8. Nos importa mucho lo que piensan los dems, aunque no lo admitamos. Apelar a los
otros para persuadir cuenta con esta ventaja: ellos influyen en nuestras decisiones.
Intentamos averiguar qu hacen los dems como una forma de validar nuestras propias
acciones.
A la mayora.
A la popularidad.
A una lite.
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3 La validacin
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3 La validacin
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En muchas ocasiones est mal visto cambiar de opinin porque esa opinin
ha generado una semejanza y una pertenencia al grupo, y cambiarla supone
desacreditarlo.
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ndice_ 4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
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4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
4.1. LA CONECTIVIDAD
Otro factor esencial para predecir la reaccin de las personas ante diferentes situaciones es
la conectividad. La ley de la conectividad afirma que, cuanto ms conectados nos sentimos
a alguien, cuanto ms percibimos ser parte de alguien o cuando alguien nos gusta o nos
atrae, ms persuasivo nos resulta.
El hecho de encontrar en una persona rasgos similares a los nuestros es un factor que
inmediatamente cambia nuestra perspectiva hacia ella. Tener alguna caracterstica en comn
hace que valoremos al otro de un modo favorable. Si vemos en el otro individuo elementos
afines a nosotros, tendemos a considerarlo mejor, lo vemos con ojos mucho ms amables.
Es normal que as sea. Descubrir en el otro rasgos que nos gustan en nosotros provoca un
acercamiento mayor y ms inmediato. Nos encanta estar y relacionarnos con gente que se
nos parece. El otro nos reafirma y nos valida, y esa sensacin es muy grata.
Todos hemos experimentado alguna vez la sensacin de tener un vnculo o una conexin
instantneos con alguien, segundos despus de haberle conocido. Cuando creamos un
vnculo o una conexin instantneos, la otra persona se siente cmoda con nosotros. Tendr
la impresin de que nos conoce desde hace tiempo y que puede relacionarse fcilmente con
nosotros. Tambin ocurre lo contrario. Todos hemos conocido a alguien que no nos gustaba y
con quien no queramos estar. La razn que lo explica es una falta de conectividad y,
normalmente, sta slo tarda unos segundos en manifestarse. Sin embargo, basta que
percibamos en esa persona con la que no hemos conectado algn rasgo o caracterstica que
tambin tenemos nosotros, para que nuestra percepcin vare.
La conectividad con otras personas se eleva si se captan caractersticas que nos asemejen
a ellas. Es probablemente el factor principal, pero no el nico. Existen cuatro factores
cruciales en la conectividad: similitud, atraccin, habilidades personales y compenetracin.
La atraccin logra que una caracterstica positiva de una persona afecte a la percepcin
general que los dems tengan de ella. Provoca que se asocien automticamente rasgos de
amabilidad, confianza e inteligencia con las personas que son atractivas. Est demostrado
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4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
que quienes tienen un fsico atractivo son ms capaces de convencer a los dems. Tambin
se considera que son ms simpticas y se les atribuye mayor talento. Es decir, el atractivo
fsico se relaciona con cualidades morales e intelectuales.
4.3. LA SIMILITUD
Los expertos en persuasin siempre buscan similitudes o creencias comunes para generar
una base que puedan compartir con sus posibles clientes o con las personas con quienes
desean establecer algn tipo de vinculacin. Esa similitud debe tener dos aspectos capitales:
ser relevante para la persona e incluir cualidades positivas. Una vez establecida la similitud,
la influencia persuasiva aumenta. Por ejemplo: en una tienda el dependiente descubri que
la ropa de su cliente era de la misma firma que la suya. Se lo hizo saber para establecer un
lazo de similitud.
4.4. EL ELOGIO
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4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
El elogio permite una acelerada conexin con el otro. A todos nos gusta que nos elogien
porque anhelamos reconocimiento. Ahora bien, hay elogios deshonestos que slo buscan
convertir en vulnerable al otro y alcanzar as su cooperacin. Un elogio inmerecido no
desacredita ni ridiculiza al que lo recibe, sino al que lo ofrece. Hay que elogiar cuando
alguien se lo merece. De lo contrario el elogio no sirve de nada. Para que sea efectivo, la
persona que lo recibe tiene que percibir su merecimiento.
Por qu es importante establecer similitudes con los dems? Porque nos gustan
las personas que se parecen a nosotros. Esta teora se sostiene tanto si el punto en
comn es la opinin como si lo son los rasgos de personalidad, el estilo de vida, la visin
del estado de las cosas. La ley de la similitud confirma que nos sentimos motivados a
cooperar con quien tenemos similitud, una manera similar de entender la realidad o
gustos parecidos. Su utilidad es enorme. Basta con mostrar similitud en alguno de estos
aspectos con la persona que deseemos para multiplicar nuestra capacidad de
persuadirla.
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4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
No tiene sentido del humor. Para lograr una rpida conectividad el sentido del humor
es una de las mejores herramientas. Conseguir que alguien ra es conectar directamente
con l. Adems, es una manera muy buena de captar la atencin. Intentar tomarse las
cosas con humor es probablemente la iniciativa ms inteligente. Conviene advertir lo
importante que resulta diferenciar el humor sano de la socarronera corrosiva o de la
irona lacerante.
Nos encanta estar con l porque se parece a nosotros. Este es el cimiento de la ley
de similitud. Nos gusta estar con aquellas personas que se parecen a nosotros. En el
fondo se trata de una retroalimentacin mutua. La otra persona nos devuelve una
imagen grata de nosotros y nosotros hacemos lo mismo con ella. Cuando decimos que
alguien se parece a nosotros, la idea que subyace es que comparte con nosotros una
jerarqua de valores, una forma de entender la realidad, de darle importancia a las
mismas cosas. Eso nos hace sentir bien.
No mira a los ojos de la gente cuando habla. El lenguaje corporal es muy impactante
y de l depende en gran medida el xito o el fracaso. Los efectos negativos del lenguaje
corporal son mayores cuando se utiliza de forma pobre que los beneficios que se
obtienen cuando se utiliza de forma correcta. No mirar a los ojos de la gente cuando se
habla devala por completo la calidad del mensaje. Da igual que est construido de una
manera soberbia. No mirar a la cara hace aicos cualquier enunciado y tambin las
posibilidades de conectar con el otro. Hemos de recordar que, cuando hay contradiccin
entre lo que decimos verbalmente y lo que expresa nuestro cuerpo, siempre prima el
lenguaje corporal.
40
4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
Nos tratan de acuerdo a cmo vestimos. El atractivo de nuestra ropa tambin puede
evocar la ley de la conectividad. La forma en que nos tratan est relacionada
directamente con la forma de vestir. De hecho, vestimos de una manera determinada
que ofrece informacin puntual sobre nosotros. La ropa que nos ponemos es un libro
abierto sobre nuestra forma de entender el mundo. Es normal que ante gente que no
conocemos nos mostremos en funcin de la informacin que nos proporciona su forma
de vestir. Lo desastroso sera que esa informacin tuviera ms validez que la que nos
ofrezca posteriormente esa persona en su relacin con nosotros.
1. Siempre que descubramos algo sobre nosotros mismos con lo que los dems se
identifiquen, crece nuestro poder de persuasin sobre ellos.
3. Somos ms vulnerables a ser persuadidos por gente que nos resulta simptica que por la
que nos resulta indiferente o nos cae mal. As que conectar con alguien como prlogo de
la persuasin, es fundamental.
5. Si queremos gustarle a una persona, prestmosle atencin. Como nos encanta hablar de
nosotros mismos, es obvio que preferimos que nos escuchen a tener que escuchar.
41
4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
9. Una sonrisa es una tarjeta de visita inmejorable. Da la bienvenida sin decir ni una
palabra. Sonrer es el mecanismo que ms y mejor conexin provoca entre las personas.
42
4 Conectividad: lo semejante
atrae a lo semejante
Suelen gustarnos y solemos sentirnos ms atrados por las personas que son
recuerde_
como nosotros y con las que nos podemos entender.
Cuando nos ponemos en contacto con alguien del sexo opuesto, el concepto
de atractivo se magnifica.
Hay que mirar a los ojos de las personas cuando nos dirigimos a ellas.
Esquivar la mirada denota desconfianza o actitud huidiza.
43
ndice_ 5 La ley del
contraste
5.1. INTRODUCCIN...........................................................................47
5.2. UTILIZACIN DE LA LEY DE CONTRASTE......................................47
5.3. MANEJAR EL TIEMPO CON LA LEY DE CONTRASTE........................48
5.4. LA PUERTA EN LAS NARICES........................................................49
5.5. PREGUNTAS Y DUDAS HABITUALES .............................................49
5.6. DECLOGO DE IDEAS PRCTICAS ................................................52
45
5 La ley del
contraste
Slo se alcanza aquello a lo que se apunta. Por lo tanto, mejor que se apunte a algo
elevado.
HENRY DAVID THOREAU
5.1. INTRODUCCIN
El contraste gua nuestra percepcin de un modo muy simple y rudimentario. Explica cmo
nos afecta el hecho de que nos presenten dos alternativas completamente distintas de forma
sucesiva. Sabemos que contrastar dos alternativas puede distorsionar o amplificar nuestras
percepciones de las cosas. Lo realmente sorprendente de esta ley es que no slo afecta a
nuestra forma de percibir, sino tambin a nuestra forma de razonar. En eso reside su fuerte
influencia persuasiva.
La arquitectura de esta ley es muy sencilla. Primero se ofrece una propuesta muy costosa
para despus ofrecer otra bastante ms barata. Por increble que parezca, finalmente
aceptamos la segunda posibilidad con la sensacin de haber elegido bien. En el fondo se
trata de pulsar un resorte de la percepcin humana. La mente rastrea hasta que halla un
polo de referencia para comparar y emitir juicios: sobre todo, cuando se trata de situaciones
que no nos resultan familiares. La ley de contraste simplemente se aprovecha de esa
caracterstica eligiendo un nivel elevado que luego rebaja, generando en el cliente la
sensacin de oportunidad.
Por ejemplo: No es lo mismo que en el taller mecnico nos anuncien que la reparacin de
nuestro coche puede costar 600 euros y que luego nos cobren 150, a que nos pronostiquen
que el arreglo es una minucia y despus nos cobren esos mismos 150 euros. En el primer
caso, el precio nos resultar barato, en el segundo, carsimo. Sin embargo, el coste del
arreglo es exactamente el mismo. Es decir, de lo que se trata no es de modificar variables
relacionadas con el precio del producto o servicio, sino con la percepcin del que ha de
abonarlo.
a) Empezar pujando alto. Intentaremos que nuestra peticin inicial sea elevada. No tanto
como para que resulte poco creble o infunda desconfianza, pero lo suficientemente alta
como para saber que nos dirn que no. A continuacin, haremos ofertas ms pequeas
47
5 La ley del
contraste
que provoquen que el resultado sea el que realmente tenamos pensado desde el primer
momento.
La ley de contraste tambin puede utilizarse para que la gente considere que cuenta con
mucho tiempo para alcanzar los objetivos marcados. El plazo de tiempo asignado para
acabar una tarea, fija nuestras expectativas. De hecho, son nuestras expectativas las que
influyen en cmo trabajaremos en un proyecto y, por lo tanto, cundo acabar. Si
disponemos de una semana para concluir una tarea, dosificaremos nuestro esfuerzo en
funcin del tiempo del que disponemos. Para que la gente asuma unos plazos de forma
satisfactoria se puede emplear la ley de contraste. Imaginemos que deseamos que un
proyecto concluya en un mes, pero no deseamos que nuestro equipo se agobie o le parezca
un tiempo escaso. Diremos que los objetivos deben cumplirse en dos semanas. Acabamos de
establecer un referente. Despus, enumeraremos alguna dificultad y diremos que quizs es
poco el tiempo previsto y que sera mejor contar con tres semanas. Al final, redondearemos
y afirmaremos que se cuenta con un mes para finalizarlo todo. La gente respirar a gusto.
48
5 La ley del
contraste
Cmo funciona la ley del contraste? Mentalmente clasificamos las cosas de mejor a
peor, de primero a ltimo o de ms elevado a ms bajo. Es muy sencillo. Queremos que
nuestros clientes potenciales comparen nuestro producto o servicio con un coche de segunda
mano o con un coche de lujo? La ley de contraste se ve con cristalina transparencia en el
proverbial ejemplo de los tres cubos de agua: caliente, tibia y fra. Dependiendo de qu
recipiente provenga el pie, el agua tibia nos resultar fra o caliente. As funciona la ley de
contraste.
49
5 La ley del
contraste
y cmo acta una persona. El paso del tiempo alivia el impacto que puede tener un
acontecimiento. Si el cliente puede asimilar con el transcurrir de los das una cifra que
inicialmente ha considerado elevada, le resultar menos apetecible la segunda cifra que le
presentemos. Hay que jugar con los tiempos para que el efecto sea el ms potente posible.
Las personas no perciben que estn empleando con ellas una tcnica de
contraste? Esta tcnica es tan efectiva porque el contraste entre las dos peticiones hace
que la persona sienta que consigue una oportunidad excelente y mucho mejor de lo que
habra conseguido si hubiera aceptado la oferta original. Cree que ha llegado a un acuerdo
justo e incluso ventajoso, mientras que nosotros conseguimos exactamente lo que
queramos desde el inicio. se es el efecto del contraste.
La ley de contraste slo es til para el que ofrece o tambin para el que pide? La
ley de contraste tambin funciona cuando somos nosotros los que hacemos una peticin.
Como es difcil que una persona nos niegue una peticin dos veces seguidas, la tctica de la
ley del contraste defiende que es mejor hacer una peticin difcil de ser cumplida al principio
y, una vez que sea rechazada, proponer la siguiente, que es la que realmente interesa. Las
probabilidades de que esa segunda peticin sea aceptada son mucho mayores. Por ejemplo:
si queremos que un amigo nos preste el coche por una tarde, en lugar de pedrselo
directamente, le explicamos: Mi coche estar en el taller dos das, me prestaras el tuyo?
La respuesta sera seguramente negativa. Entonces, despus de la introduccin, formulamos
la peticin de la siguiente manera, que es lo que en realidad nos interesa: por favor,
djamelo slo esta tarde.
Por contraste una idea pueda eclipsar a otra idea? Por supuesto. La ley de contraste
no slo acta en el mundo de la venta, sino en cualquier parcela de la realidad. Si vamos a
presentar una idea y lo hacemos justo despus de que se haya presentado otra catalogada
como brillante, la nuestra tendr ms dificultades para impactar. Cuando se presenta un
proyecto, hay que saber elegir el momento ms adecuado. Los profesores puntan a la baja
un examen si anteriormente han corregido uno sobresaliente. El punto de referencia que
eligen, incluso inconscientemente, no es la media de clase, sino el examen que acaban de
corregir.
Me tratan con mucha deferencia. Est bien que sea as. A todos nos gusta que nos traten
bien. Pero, en ocasiones, el buen trato viene acompaado de palabras que, de forma
aparentemente ingenua, tratan de establecer una ley de contraste. Por ejemplo, si queremos
algo, pueden decirnos un mero s, o pormenorizar: normalmente no hacemos esto, pero en
tu caso, voy a hacer una excepcin. De este modo, nos lanzan un cumplido y adems
establecen una comparacin.
50
5 La ley del
contraste
No veo clara esta ley de contraste salvo para vender. El contraste incide en nuestra
percepcin en cualquier parcela de la vida. La mente humana funciona de un modo similar
aunque se encuentre atravesando fases muy distintas. Un ejemplo de la ley de contraste
fuera del mbito de venta que se produce diariamente podra ser el siguiente dilogo:
(A) Me ayudaras a realizar un texto que tengo que presentar sin falta la prxima semana?
Se trata de unos ochenta folios a doble espacio.
(B) Disclpame, pero no puedo. Estoy muy liado.
(A) Entonces chame un cable slo con el boceto, la eleccin de los diferentes puntos que
tocar el texto. Eso no nos llevar mucho tiempo.
La ley de contraste no es una ley de fiabilidad matemtica, pero las probabilidades de que
nos ayuden, tal como en el ejemplo anterior, se elevan considerablemente si se la compara
con la realizacin del pedido final sin presentar previamente una peticin que suponga mayor
esfuerzo para el interlocutor. Es casi seguro que nuestro ayudante sentir alivio al ver que
ha eludido la redaccin de ochenta folios.
Siempre nos ponen en la peor situacin y luego no es para tanto. Existe una
tcnica en comunicacin persuasiva bautizada como la tcnica del temor seguido de
alivio. Su proceso psicolgico no es la irrupcin del miedo, sino la sbita disminucin del
miedo y el alivio que conlleva. En ese instante de alivio nos convertimos en seres ms
fcilmente persuasibles. Por ejemplo: en un estudio se comprob que la gente es ms
susceptible de aceptar una peticin cuando al ver en el limpiaparabrisas de su coche algo
parecido a una multa y luego descubren que se trata de una nota publicitaria. Todos nos
volvemos ms generosos si, despus de decirnos que tendremos que pagar una factura
elevada, nos llaman y nos explican que ha habido un error y la cantidad a ingresar es la
mitad.
Nos fijamos ms en lo malo que en lo bueno. No es que nos fijemos ms, sino que
ponemos en ello mayor nfasis. La ley de contraste funciona inconscientemente en la
evaluacin de lo cotidiano. Al esperar permanentemente lo bueno, o algo similar a lo de
siempre, cuando se produce un episodio aciago que se sale de lo ordinario, le damos
mucha importancia. El motivo es la ley de contraste: comparamos lo ocurrido con la
expectativa de normalidad que previamente le habamos asignado a ese da.
Tenemos muy mal acostumbrados a nuestros jefes. Se suele decir que se tienen
mal acostumbrados a los jefes cuando nos portamos muy bien con ellos y, sin embargo,
no parecen darle importancia ni valor a esa conducta. El punto de referencia elegido es
tan alto que luego consideran normal y rutinario lo que probablemente es elogiable y
51
5 La ley del
contraste
2. Nosotros debemos decidir dnde queremos colocar el punto de referencia que utilizarn
los dems para evaluarnos.
5. Siempre que vayamos a presentar una peticin, realizaremos una peticin inicial mucho
ms costosa para el que la recibe y luego formularemos la que realmente nos interesa.
Aumentaremos las probabilidades de que acepte.
6. Tambin valoramos las decisiones por contraste. Si primero decimos no a una peticin,
incrementaremos su valor cuando luego digamos s, porque el referente es la negacin
inicial.
7. La ley de contraste impulsa a que una persona gaste dinero en menudencias que no
necesita despus de haber desembolsado una cantidad importante en el objeto o servicio
que deseaba.
52
5 La ley del
contraste
10. Subrayaremos el contraste entre los precios de antes y de despus. Luego aseguraremos
que el precio que estamos dando es una oferta. Debemos presentar la oferta de un modo
atractivo. Por ejemplo, asegurando que es una oferta especial de esta semana.
Ofreceremos descuentos especiales por caractersticas concretas; es decir, justificaremos
por qu vamos bajando el precio estipulado en un principio.
53
5 La ley del
contraste
54
ndice_ 6 Retrica persuasiva:
estratagemas
6.1. INTRODUCCIN...........................................................................57
6.2. ESTRATAGEMAS...........................................................................57
55
6 Retrica persuasiva:
estratagemas
El objetivo de la retrica es persuadir o, mejor dicho, descubrir cules son los modos y los
medios necesarios para persuadir.
ARISTTELES
6.1. INTRODUCCIN
La Retrica tiene su objeto en las cuestiones sobre las que deliberamos en tanto que
parecen admitir ser de dos o ms maneras. Demostrar y deducir son tareas lgicas; razonar
y elegir son tares discursivas y, por ende, retricas. Podemos, por lo tanto, definir la retrica
como la teora de la argumentacin sobre nuestras propias acciones.
6.2. ESTRATAGEMAS
Ejemplos:
Hay una diferencia gigantesca entre decirle a un posible cliente: Yo le aseguro que
este producto es bueno o disolver el yo del enunciado y sugerirle: Usted mismo
puede convencerse de que este producto es bueno. Otro ejemplo: Yo s que este
libro es magnfico o T sabes que este libro es magnfico. Ms ejemplos: Creo que
yo estoy capacitado para hacer bien este trabajo o T sabes que puedo realizar bien
este trabajo, porque adems eres experto en el tema y conoces perfectamente mis
habilidades.
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6 Retrica persuasiva:
estratagemas
Ejemplos:
Mucha gente piensa que no es as. Se oye decir muchas veces que.... No hay
muchos que te den la razn. Platn y Aristteles frunciran el ceo si oyeran lo que
est diciendo. Sabes bien que son muy pocos los expertos que lo hacen as.
Ejemplos:
Cmo ha podido usted descubrir una valoracin as? No cualquiera est al alcance
de entender esto. Tambin se puede convertir una crtica recibida en un elogio. Se
trata de reconocer el error como prueba de nuestra falibilidad. A la gente le gusta que
los dems asuman sus errores y adems que los cometan. El error nos humaniza, nos
aleja de una perfeccin robtica que normalmente repele a los dems. Podemos
asumir el error y de paso lanzar un elogio: No haba pensado en algo tan perspicaz.
Es verdad lo que dices, eres muy inteligente, yo no haba cado en ello..
Ejemplos:
5 Estratagema: utilizar siempre el nombre del interlocutor. Algo tan simple genera
una enorme simpata y magnetismo. Como dice la frase, nada suena mejor que el
propio nombre. La utilizacin del nombre es una potente tcnica de persuasin. De
58
6 Retrica persuasiva:
estratagemas
nuevo enlaza con la ley de conectividad. Nos gusta que los dems nos llamen por
nuestro nombre, sobre todo si no tenemos excesiva confianza con ellos. Cuanto ms
desconocido sea alguien para nosotros, ms eficacia tendr esta estratagema.
Ejemplos:
Juan, me ha gustado mucho la decisin que has tomado. En vez de algo impersonal
como: El trabajo que has presentado es muy bueno, personalizar el enunciado:
Carmen, tu trabajo es muy bueno. Verbalizar el nombre de los dems es mgico.
Parece hasta increble que algo tan simple pueda generar conexiones tan complejas.
Ejemplo:
59
6 Retrica persuasiva:
estratagemas
Ejemplos:
En vez de decir Cerrado por la tarde, emplear: Abierto toda la maana. Significa
exactamente lo mismo, pero emocionalmente el mensaje es muy diferente. Del
primero emana informacin negativa y del segundo, positiva. En vez de pormenorizar:
Esta tarde no puedo quedar, proponer: Puedo quedar maana a cualquier hora.
En lugar de decir: Este texto es malo, anunciar: Este texto puede quedar mucho
mejor con unas correcciones.
Ejemplos:
Eres un intil puede lacerar a la persona, pero recordarle: No sabes hacer bien el
arroz, adems de no herir su identidad, puede ayudarla a hacer bien el arroz en el
futuro. No tienes ni idea de nada, es una frase muy sonora que agrede a la persona,
pero matizar: Si pusieras ms inters en la redaccin de e- mails, tendras menos
faltas de ortografa; situamos bajo una lupa el error cometido, sin necesidad de
zaherir o censurar la identidad personal.
Ejemplos:
Naturalmente es correcto lo que dice, ahora bien... Estoy de acuerdo con usted,
pero.... A m no me importa que la gente fume, sin embargo, me gusta que mi casa
est libre de humos.
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6 Retrica persuasiva:
estratagemas
y su relacin con nosotros se deteriore. Para evitarlo, bastar con asumir la autora de la
causa del error.
Ejemplos:
Ejemplos:
Una pregunta sugestiva sera No piensa usted tambin que este producto mejora su
calidad de vida?. Y de preguntas capciosas, en vez de formular: Estuviste ayer en
Guadalajara?, es que me pareci verte, preguntar: A qu velocidad ibas cuando me
adelantaste ayer en la carretera de Guadalajara?. O en lugar de: La chica con la
que ibas ayer por la Gran Va es tu novia?, decir algo ms directo que acorrale al otro
y le empuje a dar una explicacin no pedida: No me viste cuando te salud ayer
mientras ibas con tu novia por la Gran Va?
Ejemplos:
En vez de decir: Quieres una cerveza?, se dira: Te pongo una con o sin
alcohol?. Otro ejemplo: en vez de formular el siguiente interrogante, Podras
quedarte maana una hora ms?, preguntar: Qu te viene mejor maana,
quedarte una hora o podras quedarte dos?. Quiz nuestro interlocutor decline ambas
opciones con un mero, me viene mal quedar maana. Entonces se le insiste: Pues
61
6 Retrica persuasiva:
estratagemas
Ejemplos:
Alguien nos dice Por qu son tan caros sus productos y nosotros le respondemos:
Qu quiere usted decir con caros? o con qu compara usted mis precios?. Si
alguien nos reprocha Por qu viniste ayer tan tarde, contestar: Qu quieres decir
con que vine muy tarde? No viste que a qu hora me fui el da anterior?
Ejemplos:
Dnde adquiri usted este conocimiento tan amplio?. O si alguien nos comenta que
maana quiere ir al cine a ver determinada pelcula, se le puede decir: Cmo haces
para estar siempre tan bien informado?.
Ejemplo:
Ejemplo:
62
6 Retrica persuasiva:
estratagemas
Ejemplos:
Ejemplos:
63
A
glosario_
Actitud. Estado previo de un sujeto que se dispone a dar una respuesta.
Disposicin ante una situacin determinada.
65
Pregunta capciosa. Aquella pregunta que se hace para arrancar a otro una
glosario_
respuesta que pueda comprometerlo.
Reciprocidad. Ley que seala que, cuando los dems hacen algo por nosotros,
tendemos a devolverle la deuda contrada.
Retrica. Teora de la argumentacin sobre nuestras acciones. Frente a la
lgica, que demuestra principios, la retrica ofrece argumentos sobre lo opinable.
Validacin social. Ley que seala que una conducta es la correcta si es seguida
por una mayora de individuos.
Validar. Hacer vlida una cosa, aprobarla.
Valor. Aquello a lo que damos importancia, aquello por lo que somos capaces de
esforzarnos.
66
Aristteles. Retrica. Centro de Estudios Constitucionales. Madrid, 1990.
bibliografa_
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67