Apostila Organização Sistemas e Métodos

APOSTILA
DE
ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS I
Prof.: William Morn

UFPI Organizao, Sistemas e Mtodos I / Prof. William Moran
CAPTULO I
DEFINIO DE ENGENHARIA DE MTODOS:
A disciplina de Engenharia de Mtodos, tambm conhecida como Engenharia do Trabalho ou ainda

Estudo do Trabalho, basicamente um grupo de tcnicas que procuram melhorar a produtividade no
trabalho. Produtividade, um termo que pode ser definido ligeiramente diferente de acordo com a
especialidade, de modo geral, a produtividade seria a razo produo/insumos em um certo perodo,
levando em conta a qualidade.
Existem duas reas onde a Engenharia de Mtodos se desenvolve:
a) Simplificao do trabalho: Esta rea visa submeter todas as operaes de um trabalho ou
processo, a uma anlise meticulosa, com o propsito de introduzir melhorias que permitam a
reduo de custos e tempo, apontando diminuio do investimento por unidade de produto
ou servio. Para alcanar esta reduo de custos e tempos, o decisor (aquela pessoa ou grupo de
pessoas que fazem a tomada de decises) ter que desenhar ou redesenhar os:
Mtodos.
Processos.
Ferramentas.
Equipamentos.
Habilidades.
b) Medida do trabalho: Esta parte compreende aquilo que comumente chamado de
levantamento das condies de trabalho", vale dizer, determinar quantos operrios so
empregados na atual forma de trabalho, em que estado, sob que mtodos e sob que tempos,
para poder depois fazer modificaes e introduzir melhorias que permitam realizar o mesmo
trabalho, mas usando um tempo menor e uma quantidade menor de materiais, com o objetivo
de ter novas cargas de trabalho, novos custos e tambm novas condies de trabalho.
OBJETIVOS:
Em geral, os objetivos da Engenharia de Mtodos o aumento da produtividade, conseguido atravs de
melhorias no processo (mas sempre visando a segurana do trabalhador), especificamente ao nvel de:
Aperfeioamento de processo e procedimentos
Aperfeioamento da implantao do posto de trabalho, da oficina ou do sistema produtivo
Aperfeioamento da concepo dos equipamentos e seus perifricos
Economia na utilizao de materiais, mquinas, energia, espao e mo de obra
Reduo da fadiga e do esforo humano
Aumento da higiene, da segurana e o melhoramento das condies fsicas do ambiente de
trabalho
ANTECEDENTES DA ENGENHARIA DE MTODOS:

a) ORIGEM DA EMPRESA: As empresas provavelmente tiveram suas origens no ambiente familiar. Os
produtos fabricados pelo homem primitivo para seu uso pessoal como o vestido, calado, moblia,
decoraes, etc, foram os primeiros objetos que foram obtidos sob uma noo de trabalho de empresa,
certamente de um modo incipiente e rstico. Mas foi na idade Mdia, onde se deram as bases da
empresa artesanal, procurando agrupar os artesos em grmios, isto , por especialidade, se agrupando
at mesmo em certos lugares dentro das cidades. No entanto, com o aparecimento da mquina de
2
vapor (inventado por Jaime Watt, aproximadamente em 1700) que as primeiras empresas industriais
modernas so criadas.
Com a chegada da revoluo industrial, um grande impulso dado economia mundial, por meio
da melhoria da produtividade, o qual motivou que a Inglaterra se tornasse a maior potencia industrial
da poca. Isso fez com que surgisse uma grande quantidade de idias inovadoras que foram focadas
organizao da produo, permitindo que as empresas que puseram em prtica aquelas novas idias,
tiveram sucesso.
No sculo 18 aumentou substancialmente a literatura administrativa. Os economistas e engenheiros
investigaram, descobriram e escreveram sobre princpios administrativos, diferenciaram as
propriedades da administrao, visualizaram a funo e as responsabilidades do administrador como
um elemento tecnicamente novo na empresa, etc. famoso o tratado de Adam Smith A riqueza das
naes", que tenta explicar a natureza e as causas da riqueza, no qual menciona diretamente uma srie
de aspectos administrativos.
Devido ao tratamento desumano dado pelos empresrios da poca aos trabalhadores, em 1824 so
ditadas as primeiras leis protegendo esses trabalhadores, sendo proibido o trabalho de mulheres e
crianas nas minas. Em 1847 foi diminuda a jornada de trabalho para as mulheres e crianas, para 10
horas dirias.
b) A ADMINISTRAO CIENTFICA: No sculo 19 os tratadistas, embora eles no conseguissem

plasmar uma teoria coerente sobre administrao, forjaram o nascimento da Administrao Cientfica e
focaram tais aspectos em tarefas como a administrao de grandes exrcitos; Dupin tratou sobre o
trabalho e o bem-estar dos trabalhadores nas indstrias; Babbage foi pioneiro em desenvolver o primeiro
computador digital e enfocou cientificamente o estudo da administrao; Jevons escreveu sobre o
trabalho, a fadiga e a cooperao necessria entre o trabalhador e o administrador da empresa.
O especialista que cobrou maior fama pelos seus trabalhos realizados no final do sculo 19 foi
Frederick Winslow Taylor, quem, junto com Henry Fayol e outros geraram e difundiram a idia da
Administrao como cincia. Taylor, em 1911 publicou sua obra prima Princpios de Administrao
Cientfica, sendo o precursor da racionalizao do trabalho, por meio do comeo de experincias para
aumentar o rendimento de seus trabalhadores.
Do estudo dos trabalhos de Taylor, se percebe que ele concebia o bem-estar da sociedade como o
resultado da cooperao entre administradores e trabalhador, por meio da aplicao dos mtodos
cientficos. Explicava diante de diversos auditrios que havia negligncia na funo dos
administradores, j que eles puseram a aplicao dos mtodos e da produo mesma, sobre os
trabalhadores, sem levar para si as responsabilidades imediatas. A administrao da empresa deveria
deixar para si as tarefas para as quais estava mais qualificada, isto , o planejamento, a organizao, o
controle, alm da determinao dos mtodos, sem deixar isso vontade dos trabalhadores.
Basicamente, Taylor propunha 4 pontos:
1.- Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho de um obreiro, o qual substitua a antiga
regra de palpites dos obreiros.
2.- Selecionar cientificamente e depois preparar, ensinar e aperfeioar ao trabalhador; a diferena do que
se fazia anteriormente, quando era o trabalhador quem escolhia sua prpria forma de trabalho e ele
mesmo se preparava o melhor que podia (diferena entre o que fazer e o como fazer).
3.- Colaborar com entusiasmo com todos os trabalhadores para se assegurar de que o trabalho fosse
executado de acordo aos princpios da cincia desenvolvida.
4.- Fazer uma diviso quase exatamente igual da responsabilidade e do trabalho entre a administrao e
o trabalhador. A administrao devia tomar para si todo o trabalho para o qual estava mais capacitada,
e no como no passado, onde era ao trabalhador a quem era carregada a responsabilidade.
3
CAPTULO II
MEDIO DA PRODUTIVIDADE
A Produtividade no dicionrio se define como: Relao entre a quantidade ou valor produzido e a

quantidade ou valor dos insumos aplicados produo; eficincia produtiva; rendimento.
Existe algo particularmente certo a respeito da produtividade, se voc no pode medi-la, no pode
administr-la. Como a produtividade o grau de rendimento com que se empregam os recursos
disponveis para atingir objetivos predeterminados, existem diferentes formas de medir a produtividade.
Esta pode medir-se de maneira global ou de forma parcial dentro de uma empresa, sendo afetada por
diversos fatores.
CLCULO DA PRODUTIVIDADE A NVEL NACIONAL:

Embora que a produtividade no mbito nacional com freqncia se mede como a razo da sada
dividida pela entrada de recursos, a seguir se mostram umas frmulas que poderiam ser utilizadas para
sua medio:
PBI
Produtividade Total
Mo de Obra Capital
PBI
Produtividade da Mo de Obra
Mo de Obra
PBI
Produtividade do Capital
Capital
A PRODUTIVIDADE NO MBITO DAS EMPRESAS:

Segundo o dicionrio Aurlio, insumo se define como: Elemento que entra no processo de
produo de mercadorias ou servios: mquinas e equipamentos, trabalho humano, etc.; fator de
produo. A popularidade da produtividade como indicador de desempenho radica em sua
simplicidade aparente e na facilidade com que pode se utilizar como indicador de desempenho de
diversos departamentos ou empresas. Em muitos casos, a utilidade aumenta quando a
produtividade se incrementa. A produtividade pode se expressar de formas diferentes.
a. Produtividade Total (Pr): Segundo Noori e Radford (1997) se define como:
Total de Pr odutos
Pr odutividad e Pr
Total de Insumos
b. Produtividade Econmica (Pe): Se define como:

Valor da Pr oduo (em reais)
Pe
Valor dos Re cursos Empregados (em reais)
c. Produtividade de Fator Parcial (PFP): tambm chamada de Produtividade Tcnica, mede a

produtividade do Total de Produtos em relao a um recurso especfico:
Total de Pr odutos
PFP
Insumo de um recurso especfico
d. Produtividade de nico Fator (PUF): mede a razo de um produto especfico para um nico
insumo:
Pr oduo de um produto especfico
PUF
4
Exemplo: A companhia Lder produz toalhas. A tabela mostrada abaixo, indica os recursos utilizados
nos ltimos 2 meses:
Janeiro Fevereiro
Quantidade Custo (reais) Quantidade Custo (reais)
Produo 2.000 u 2.200 u
Insumos
Material
Tecido 200.000 m2 600.000 200.000 m2 600.000
Fios 100.000 m 1.000 110.000 m 1.100
Mo de obra 500 horas 5.000 579 horas 5.790
Equipamentos 1.000 horas 7.500 1.158 horas 8.565
Total insumos 613.500 615.455
A Produtividade de nico Fator (PUF) associa um nico produto a um nico insumo. Por exemplo,
a PUF do tecido para o ms de Janeiro se calcula como:
PUF (tecido, Jan) = (2.000 u) / (200.000 m2 de tecido) = 0,01 u/m2
Para o resto de insumos teremos:
Razes de PUF
Insumos Janeiro Fevereiro
Tecido 0,01 u/m tecido
2 0,011 u/m2 tecido
Fios 0,02 u/m fio 0,02 u/m fio
Mo de obra 4 u/ H. h. 3,8 u/ H. h.
Equipamentos 2 u/H. Maq. 1,9 u/H. Maq.
Nota-se que o PUF do tecido foi o nico indicador que aumentou (efeito positivo). Para a MO e os
equipamento a produtividade em teoria teve um efeito negativo. Para os fios, em teoria, a
produtividade continua igual. Mas, a produtividade total (Pr) teve um efeito positivo:
Pr (Jan) = (2.000 u) / (613.500 reais) = 0,00326 u/real de insumo
Pr (Fev) = (2.200 u) / (615.455 reais) = 0,00357 u/real de insumo
Note que no ms de Fevereiro se obtiveram mais unidades por real de insumo, por isso que a Pr
teve um efeito positivo (melhorou).
Como s existe um produto (toalhas, em teoria todas iguais), a Produtividade de Fator Parcial (PFP)
seria igual Produtividade (Pr). A PFP s pode ser calculada quando existe mais de um produto.
5
Exemplo: A companhia Lder produz dois tipos de toalhas, A e B. A tabela mostrada abaixo, indica os
recursos utilizados nos ltimos 2 meses:
Janeiro Fevereiro
Quantidade Custo Pvu Quantidade Custo Pvu
Produto A 1.100 u 300 reais/u 400 reais 1.000 u 300 reais/u 400 reais
Produto B 900 u 315 reais/u 415 reais 1.200 u 314,925 reais/u 415 reais
Insumos
Material
Tecido A 110.000 m2 330.000 100.000 m2 300.000
Tecido B 90.000 m2 270.000 120.000 m2 360.000
Fios A 55.000 m 550 50.000 m 500
Fios B 45.000 m 450 60.000 m 600
MO A 250 horas 2.500 227 horas 2270
MO B 250 horas 2.500 333 horas 3330
Equipamentos A 500 horas 3.750 454 horas 4540
Equipamentos B 500 horas 3.750 667 horas 6670
Total insumos 613.500 677.910
A Produtividade de um nico Fator (PUF) associada ao produto A :
Razes de PUF para o produto A

Tecido 0,01 u/m2 tecido 0,01 u/m2 tecido
Mo de obra 4,4 u/ H. h. 4,405 u/ H. h.
Equipamentos 2,2 u/H. Maq. 2,202 u/H. Maq.
Note que o calculo de um ndice PUF, para mais de um produto no seria o ideal, desde o ponto de
visto do total da produo da empresa. S seria adequado se estivssemos analisando um nico
produto. Em relao empresa como um todo, um ndice mais representativo seria a Produtividade
de Fator Parcial (PFP). O PFP (para A e B) se calcula da seguinte forma:
Razes de PFP
Tecido 0,01 u/m tecido
2 0,01 u/m2 tecido
Mo de obra 4 u/ H. h. 3,928 u/ H. h.
Equipamentos 2 u/H. Maq. 1,963 u/H. Maq.
Logicamente, a produtividade seria ainda mais representativa se calcularmos a Produtividade

Econmica:
Valor da Pr oduo (em reais) 1.100 400 900 415
Pe ( Jan ) 1,32599
Valor dos Re cursos Empregados (em reais) 613.500
1.000 400 1.200 415

Pe (Fev) 1,32465
677.910
Os resultados indicam que a Pe teve um efeito negativo (piorou) no ms de Fevereiro.

Se considerssemos as unidades no clculo da Pr, notaramos que a produtividade de Fevereiro
tambm piorou, mas nesse caso nem sempre seria um valor confivel. A recomendao usar unidades
monetrias sempre que possvel.
6
e. Produtividade de Fatores Mltiplos (PFM): Quando s uns poucos insumos se tm em conta

(logicamente os mais importantes) para calcular a maior parte dos custos dos insumos, se pode
utilizar a PFM. Esse tipo de produtividade indica a razo dos produtos para os insumos
considerados mais importantes.
Pr oduo Total
PFM
Insumos considerad os mais impor tan tes
Se alguns dos insumos tm maior impacto que outros na produtividade, os insumos podem ser
ponderados da seguinte forma:
Pr oduo total
PFM n
, onde

i1
wi Ri
Ri = Consumo do insumo i considerado importante,

wi = peso atribudo ao insumo i,
n = nmero de insumos considerados importantes,
n
Deve-se cumprir que: 0 w i 1 e
i1
wi 1
Em geral, se pode dizer que a produtividade (seja ela total o parcial) em uma empresa, se pode
determinar de diferentes formas, algumas delas so:
Vendas Vendas
Mo de Obra Direta Empregados do Departamento de Vendas
Vendas Contas por Cobrar

Pagamentos Empregados do Departamento de Crditos
Total por Pagar Metros de Tapete colocados

Pagamento ao Departamento de RH Nmero de Trabalhadores utilizados na tarefa
Formula usada por uma empresa area:

Ingresos
MOD MOI Outros Gastos Custo do Capital Mudana do Estoque
Formula usada por una empresa eltrica:

Pr oduo Material Comprado Depreciao Im postos
Entrada de MO Inverso Taxa de Re n dim ento
FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE:

Entre os fatores que mais afetam a produtividade podemos mencionar:
Custos Mo de Obra Materiais
Tempo Mtodos Mercados
Mquinas Meio-Ambiente Estoques
Qualidade Capital
SEQNCIA DE MELHORAMENTO DA PRODUTIVIDADE:

Os programas de melhoramento da produtividade seguem a seguinte seqncia:
1. Clculo da produtividade atual
2. Estabelecimento dos objetivos de produtividade
7
3. Desenvolvimento de um novo plano de aumento da produtividade

4. Pr em andamento o plano
5. Calcular os resultados do novo plano
6. Tomar as aes corretivas
7. Voltar ao passo 2
TEMORES DE PROMOVER A PRODUTIVIDADE:

J que o aumento da produtividade significa o aumento da eficincia durante a gesto, aumentar a
produtividade de uma forma ou outra significar que se modificar a forma de trabalho para conseguir uma
maior racionalizao do trabalho, ou se querem, um melhor balanceamento das cargas de trabalho. Esse
processo implicar que se devero determinar melhores mtodos de trabalho e/ou um uso mais eficiente da
tecnologia.
O primeiro significa que dentro do contedo do trabalho total dos trabalhadores se aumentar o
trabalho produtivo, ou o que o mesmo, diminuir o trabalho improdutivo. Na prtica ocorrer que devido
a que aos trabalhadores se lhes reordenar a forma de realizar o trabalho, ou sero reordenados em outras
reas da empresa ou at, em caso extremo, os mais ineficientes sero despedidos (a menos que os objetivos
da empresa sejam outros). Da os temores relacionados com o aumento da produtividade.
O uso mais eficiente da tecnologia significa que se aumentar o trabalho produtivo, ou o que o mesmo,
diminuir o trabalho improdutivo, mas das mquinas, ferramentas e equipamentos da empresa.
Problema: Um restaurante pequeno mais chique tem dois garons. Hoje o garom A atende quatro mesas,
cada uma com quatro cadeiras. Cada mesa se a utilizado duas vezes. As contas das mesas (includo o vinho)
foram: 125,15; 118,20; 112,00; 127,30; 118,75; 126,60; 145,50 e 117,20 reais. A mdia de ventas de vinho foi
de 30 reais por conta, alm de que o garom recebeu gorjetas de 10% da conta.
Ontem o garom B tambm atendeu 4 mesas. Ele geralmente tem mais disposio e dedica mais tempo
aos clientes. Duas mesas se utilizaram 2 vezes, entanto que as outras mesas os clientes permaneceram
durante mais tempo. As contas de cada mesa (includo o vinho) foram: 107,50; 87,75; 190,30; 189,65; 230,90
e 176,50 reais. As contas do vinho foram: 35,00; 24,50; 100,30; 95,00; 140,00 e 75,50 reais. A mdia das
gorjetas recebidas pelo garom foi de 20% do valor das contas, do qual 80 reais correspondem conta maior.
O lucro por conta de comida 35% e pelas bebidas 50%.
a. Que tipo de produtividade seria a mais indicada de usar?
b. Em relao aos clculos que voc fez, qual garom tem maior produtividade?
c. Que outra informao voc gostaria de ter?
Respostas:
a. Produtividade econmica.
b. Pe(A) = 1,640; Pe(B) = 1,785; portanto, melhor garom B.
c. Talvez o tempo gasto, mas como temos todos os dados para o clculo da Pe, no precisamos de mais
nada.
Problema: A taxa de ensino para o aluno de uma universidade particular de 100 reais por horacrdito por
semestre. O estado complementar a renda da escola com um valor igual ao pagamento realizado pelo
estudante. O tamanho mdio de uma turma para um curso tpico de trs horascrdito por aluno de 50
alunos. O custo da mo de obra de 4.000 reais por turma por semestre, o de material de 20 reais por aluno
por turma e as despesas fixas so de 25.000 reais por turma por semestre.
a. Qual a razo de produtividade econmica por turma por semestre?
b. Se os professores trabalham em mdia 14 horas por semana durante 16 semanas para cada turma de
trs crditos com 50 alunos, qual a razo de produtividade da mo de obra em reais por hora de uma
turma por semestre?
Respostas:
a. p = 1 b. p = 133,9 reais/hora
8
CAPTULO III
ESTUDO DOS MTODOS DE TRABALHO
Quando se faz um estudo dos mtodos de trabalho, importante apresentar de forma clara e lgica a
informao relacionada com o processo. Um processo no mais que o conjunto de atividades sucessivas
que so inerentes a um estado produtivo.
Um dos instrumentos mais importantes para o analista de mtodos so os diagramas de processos, que
vm a ser uma representao grfica relativa a um processo administrativo ou industrial. Entre os principais
tipos de grficos ou diagramas de processos temos:
Grfico de Fluxo do Processo Grfico Vertical de Fluxo do Processo
Mapofluxograma de processos Grfico de Operaes
Grfico Bi-manual Grfico Simo
Grfico Homem-Mquina Grfico de Processo de Grupos
Folha de Rota (Roteiro de produo)
DIAGRAMAS DE PROCESSOS
CONVENES UTILIZADAS NA PREPARAO DE GRFICOS:

a) Smbolos utilizados nos grficos de processos: Com fins analticos e como ajuda para descobrir e
eliminar ineficincias conveniente classificar as aes que tm lugar durante um processo, mediante cinco
smbolos (Garca, 1998). Esses cinco smbolos representam as seguintes atividades: operaes, transportes,
demoras e armazenagens. A seguir mostram-se os smbolos usados em sua representao e as definies dos
mesmos:
Operao: Representam as etapas principais do processo, e significam que se cria, se muda ou se

adiciona algo ao produto ou processo. As operaes implicam atividades nas quais se produz ou se
efetua algo. Exemplo: Fazer um furo, redigir cartas, abrir uma caixa, etc.
Inspeo: Se produz quando nos produtos se realizada uma identificao ou comparao em relao
qualidade e quantidade, sem que sofram alguma mudana. Exemplo: Verificar a quantidade,
examinar a qualidade, comprovar o nmero de objetos numa caixa, etc.
Transporte: o movimento do objeto de estudo de uma posio para outra. No se considera um

transporte quando os objetos so armazenados perto (menos de um metro de distncia) da estao
de trabalho ou da mquina onde se efetua o trabalho. Exemplo: Movimentar material em caminho,
transportar produtos a mo, etc.
Armazenamento: Se produz quando o objeto de estudo permanece no mesmo lugar sem ser
modificado, esperando uma ao em data posterior, sendo que sua retirada requer autorizao. O
armazenamento pode ser temporal ou permanente. Exemplo: Armazenar material, arquivar um
documento, etc.
Espera: Se produz quando as condies no permitem (ou no requerem) uma execuo imediata da
prxima ao planejada. A espera pode ser evitvel ou inevitvel. No requer autorizao para
movimentar o objeto de estudo. Exemplo: Una pessoa que espera seu turno, produtos em espera
para passar seguinte estao de trabalho, quando ingressa novo material, etc.
Atividade Combinada: Se produz quando se executa uma operao e uma inspeo de forma
conjunta, isto , se realizam em forma paralela. Exemplo: Quando se est contando e ao mesmo
tempo se est fechando uma caixa com algum material ou substncia.
9
b) Cabealho do grfico: Cada grfico ou diagrama deve ter um cabealho. No cabealho se devem
especificar os seguintes dados:
- o tipo de diagrama - o nome do processo em estudo,
- o mtodo (se o atual ou o proposto), - o nmero de plano,
- o nmero ou cdigo da pea ou objeto, - a data de realizao,
- o nome de quem realizou o diagrama, - o nome da fbrica,
- o nome do edifcio onde se realiza o processo, - o centro de trabalho,
- o nmero de diagrama, - o nome de quem aprovou o diagrama.
A figura 1 d uma idia de como se deve realizar um cabealho. Alm do cabealho, na parte
inferior, deve ir um resumo, o qual deve especificar o nmero de operaes do processo.
GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO

Nome do processo:
Mtodo: (Atual ou Novo)
Nmero do diagrama: Nmero ou Cdigo: (da pea)
Data: (do realizado o diagrama)
Nome de quem realizou o diagrama:
Nome da fbrica:
rea ou predio: (onde se executa o trabalho) Departamento: (onde se executa o processo)
Nome de quem aprovou o diagrama:
Figura 1: Cabealho do Grfico de Fluxo do Processo
c) Resumo do Grfico: A maioria de grficos deve apresentar um quadro resumo, onde se especifiquem o
nmero total de tarefas (operaes, inspees, transportes, esperas, armazenagens e esperas), tempos,
tolerncias, taxas de produo, tempos de ciclos, e assim em diante, da parte do processo que esta sendo
estudada. O resumo sempre colocado na parte inferior do grfico. Na figura 2a pode ser observado o
resumo de um grfico do Fluxo do Processo, j no grfico 2b, se mostra o resumo de um Grfico Homem-
Mquina.
Resumo:
Tempo Normal Total 0,700
(em minutos por unidade)
Operaes: 22
+ 11% de Tolerncia 0,077
Inspees: 5
Tempo Padro 0,777
Esperas: 6
Horas por unidade 0,1295
Transportes: 13
Peas por hora 77
Armazenamentos: 2
(a) (b)
Figura 2: Resumo de Grficos
c) Linhas de Conexo: Segundo Niebel e Frievalds (2004), as linhas de conexo nos indicam a seqncia do
processo. Elas tambm nos indicam se existe uma entrada ou uma sada de material em nosso processo (ver
figura 3).
10
Rotas Alternativas de Rotas Alternativas de

processamentos paralelos processamentos paralelos
Unio - Montagem sem reintegrao ao mesmo fluxo com reintegrao ao mesmo fluxo
Componente Componente
secundrio principal
Ingreso de
Sada de Material Reprocesso Repetio de atividades
Material
0-6 0-4
8 Parafusos Cavacos
0-1
0-7 0-5
Repetir trs vezes
Sem Unio Mudana de estado

Fluxo
Vertical Envasado de compotas
Compotas em latas
Linha de conexo
horizontal
Figura 3: Conveno das linhas de conexo de processo
DIAGRAMAS DE PROCESSO
a) Grfico (ou Diagrama) de Fluxo do Processo (GFP):

Nesse tipo de diagrama, se representa de forma parcial ou total o processo ou parte do processo em
estudo, utilizando os smbolos de operao, inspeo, demoras, transporte ou armazenamento, mas sem
especificar tempos ou quantidades ingressadas na operao. O que se deve especificar o tipo de material
que ingressa ao processo (Niebel e Frievalds, 2004). A figura 4 um exemplo de um GFP relacionado com
um processo de pintado.
GRFICO DE ATIVIDADES DO FLUXO DO PROCESSO

Nome do processo: Pintado de peas da mesa Mtodo: Atual (ou Proposto)
Nmero do diagrama: A23 Nmero ou Cdigo: (da pea)
Nome de quem realizou o diagrama: Data: (da implantao do diagrama)
Nome da fbrica: rea ou predio: (onde se executa o trabalho)
Departamento: (onde se executa o processo) Nome de quem aprovou o diagrama:
Pintado Tabua da Mesa Pintado P da Mesa (4)
Pintura Pintura
7 Pintar 7 Pintar
4 Inspecionar 4 Inspecionar
1
Espera secado
1 Espera secado
Pintura Pintura
8 Pintar
5 Inspecionar
Resumo:
2 Espera secado Operaes: 12

Inspees: 7
Esperas: 5
Transportes: 8
Armazenamentos: 2
Figura 4: Exemplo de um Grfico de Fluxo do Processo
11
b) Grfico Vertical de Atividades do Fluxo do Processo (GVFP):

Segundo Cruz (1998), o grfico vertical de atividades de fluxo do processo um diagrama parecido com
diagrama de atividades do processo, com a diferena de que apresentado em uma folha onde esto
especificadas distancias, quantidades e tempo de cada tarefa do processo. A figura 5 mostra um exemplo de
esse tipo de grfico.
Mtodo existente: x Preparado por: ILS
Mtodo Proposto: Fluxograma n:
Durao Distncia
Detalhes do Mtodo Atividade
(min) (m)
Caminhe para o local de armazenagem 1,25 110
Localize-o visualmente 0,30
Inspeciones o nmero de estoque Varivel
Conte o nmero de itens no estoque 4,00
Volte para a sala do computador 1,25 110
Salve a nova contagem do estoque 0,50
Faa um backup em um CD 0,80
Arquive o CD 0,50
Legenda
Operao Transporte Inspeo Espera Armazenagem
Figura 5: Grfico Vertical do Fluxo do Processo
c) Grfico de Operaes de Processo (GOP):

O grfico de operaes do processo um diagrama onde esto representadas as inspees e as
operaes de um processo, ficando excludos os demais tipos de atividades (demoras, armazenamentos e
transportes). O objetivo desse tipo de diagrama dar uma visualizao clara e completa de toda a seqncia
de acontecimentos do processo ou sub-processo objeto de estudo. ideal para comparar o mtodo atual e o
mtodo novo. A figura 6 mostra um diagrama de operaes para a montagem de uma mesa de apoio.
d) Mapofluxograma do Processo (MFP):

O mapofluxograma, tambm se conhece como Diagrama de Percursos ou Diagrama de Circulao. Mesmo
que o GFP fornea a maior parte da informao de interesse de um processo, este no serve muito quando se
querem visualizar a seqncia das atividades dentro de um plano e melhorar as distncias percorridas pelos
operrios, os equipamentos e as matrias primas (Barnes, 2004). A visualizao das atividades em um plano
permite desenvolver um novo mtodo. Assim, por exemplo, quando se quer reduzir um transporte
necessrio visualizar onde haveria lugar para acrescentar um dispositivo ou uma instalao que permita
diminuir a distncia. Tambm, no caso em que se intenta encontrar a localizao de algum armazm ou um
lugar para realizar uma inspeo, este diagrama ideal para conceber as possveis localizaes dos mesmos.
Portanto, o mapofluxograma do processo (MFP), a melhor alternativa para visualizar as possveis
modificaes que se possam efetuar ao processo sobretudo em relao aos percursos (ver figura 7), j que a
representao grfica do GFP mas no plano. A figura 7 mostra o MFP para uma pessoa que est em sua sala
e quer beber um refrigerante.
Tarefa para casa: Realizar como exemplo os grficos de: Fluxo de processo, Operaes de Processo e o
mapofluxograma de:
12
1) O percurso de um aluno em um dia normal, desde sua casa at a faculdade.

2) Os tramites realizados na obteno de uma carteira de habilitao.
3) O lavado de roupas em uma lavanderia.
4) O processo de pedido em um restaurante de comida rpida.
5) O processo de atendimento em um banco para solicitar um emprstimo.
6) O processo de pedido em um restaurante de comida a quilo.
CONJUNTO: Mesa de apoio Departamento:

Cdigo: M 041.28 Manuteno
Pernas - PINHO Prateleiras - PINHO Pernas - PINHO

30 x 30 x 400 15 x 200 x 300 15 x 300 x 300
12 Cortar 6 Cortar 1 Cortar
13 Unir 7 Unir 2 Unir
14 Aplanar 8 Aplanar 3 Aplanar
15 Cortar 9 Cortar 4 Cortar
3 Verificar Verificar Verificar

2 1
dimenso dimenso dimenso
16 Lixar 10 Lixar 5 Lixar
Montar
11
prateleira
Parafusos # 22 - 01
Montar
17
pernas
4 Inspeo
completa
Parafusos # 123 - 01
18 Revestir
19 Lixar
Verniz # 133 - 01
20 Revestir
5 Inspeo Final
Figura 6: Exemplo de um Grfico de Operaes
13
GRFICO VERTICAL DO FLUXO DO PROCESSO

Exem: Pegar um refrigerante
Dist (m) Tempo (s) Smbolo Descrio
1 Pessoa sentada no sof assistindo TV
19 1 Vai a procurar refrigerante geladeira
10 1 Tira o refrigerante
8 2 Vai pelo copo e o abridor ao armario da cozinha
10
2 Pega o copo e o abridor
1
10 Inspeciona o copo
3
5 Vai pia
3
20 Lava o copo
4
20 Abre a garrafa e enche de refrfigerante o copo
4
5 Devolve o abridor ao armario
10 5 Coloca o abridor no seu lugar
7 5 Vai lixera
--
6 Joga a tampinha
6
19 Vai ao sof
MAPOFLUXOGRAMA DO PROCESSO
1
Sof
Lixera 1
Geladeira
6
2
5
4
Pia
3
6
1
Armario da
4
1
Cozinha
TV 2 5
Figura 7: Grfico de Fluxo Vertical e Mapofluxograma do Processo
e) Grfico Bi-manual
O Grfico Bi-manual, tambm chamado de Grfico de duas Mos, mostra na parte superior
esquerda o gabarito da rea de trabalho e do lado direito o cabealho do diagrama (descrio da operao,
data da elaborao do diagrama, nome do analista que realizou o diagrama, numero do diagrama, etc).
conveniente executar os seguintes passos, antes da elaborao do diagrama:
a. Estudar o ciclo de operaes vrias vezes antes da elaborao do diagrama.
b. Registrar as aes de uma mo por vez.
c. Registrar poucos smbolos por vez.
14
d. O momento mais indicado para iniciar as operaes quando se pega uma nova pea, o qual d incio
a um novo ciclo.
O Diagrama Bi-manual basicamente uma lista do trabalho que executam simultaneamente a mo
direita e a mo esquerda do um operrio na realizao de um trabalho especfico. Usa-se para analisar
trabalhos executados de forma manual, visando melhorar a seqncia de trabalho das mos (Barnes, 2004).
O grfico apresenta duas colunas, uma para cada mo, que listam os elementos seqenciais da tarefa. Cada
coluna apresenta uma descrio daquilo que faz a mo e de lado se colocam os smbolos utilizados neste
grfico (figura 8, tomada de Garcia, 1998).
rea de Trabalho Mtodo: Atual x Data: / /

Ponto de Proposto
limado
Fluxograma n:
Preparado por: ILS

Tubo
Base
Op Tra o e
era ns Dem Seg ort ra ra
Mo esquerda por or
a
ura pera nsp emo egu Mo direita
o te O Tra D S
Empurra tubo at a base Segura serra
Vira o tubo Encaixa e serra o tubo
Bate tubo com a lima,

Segura tubo cai parte cortada
Resumo
Operao Transporte Demora Armazenagem Distncia
Figura 8: O grfico Bi-manual do corte de um tubo
f) Grfico Simo
Foi Frank B. Gilbreth quem criou o grfico Simo em 1924. O grfico se utiliza na anlise de micro-
movimentos. Denomina-se micro-movimento queles movimentos que so de curtssima durao. Gilbreth
encontrou que a maior parte das tarefas executadas manualmente consistem de um nmero relativamente
reduzido de movimentos fundamentais (a maioria deles indivisveis), chamados de therblig (Gilbreth ao
invs). Embora esse grfico atualmente seja pouco utilizado, ele pode ser especialmente til quando
queremos analisar operaes onde os tempos dos movimentos das mos so de curtssima durao. Na
figura 9 mostram-se os 17 therbligs padronizados para os movimentos fundamentais das mos. Na figura 10
mostra-se um grfico Simo.
15
Nome do Smbolos Therblig Explicao sugerida

Smbolo pelo smbolo
Olho virado como se
Procurar Sh
estivesse procurando
Selecionar St Alcanar objeto
Agarrar Mo aberta para

G
agarrar objeto
Transporte
vazo TE Mo vazia
Transporte
TL Mo segurando algo
carregado
Im segurando barra
Segurar H
de ferro
Soltar objeto
Soltar carga RL
carregado pela mo
Posicionar Objeto sendo

P
carregado pela mo
Pino de boliche sendo

Pr-posicionar PP
colocado na pista
Inspecionar I Lente de ampliao
Montar A Vrios objetos reunidos
Desmontar Uma pea de um

DA
conjunto foi revisada
Usar U A palavra "Usar"
Demora Homem machucando,

inevitvel UD
sem querer, seu nariz
Demora Homem abandonando o servio,

AD
evitvel voluntariamente, para dormir
Homem com dedo na testa

Planejar Pn
como se estivesse pensando
Descanso para Homem sentado como se

R
recuperao estivesse descansando
Figura 9: Smbolos Therbligs padronizados (Fonte: Barnes, 2004)
16
Operao: Dobramento de uma folha de papel Data: / /
Preparado por: XX Folha 1 de 1
Smbolos Therblig
Smbolos Therblig
milsimos de minuto
Graduao em
Descrio mo
Descrio mo direita
esquerda
Tempo
Tempo
0
Transfere folha dobrada TL

8
para a esquerda e solta. RL
Agarra o canto inferior
4 G
direito da folha de papel.
Aproxima a mo ao canto
esquerdo inferior da TE 4 10 Transfere borda direita
pilha de papel. 7 TL da folha para a borda
Segura o canto da folha. H 1 esquerda da pilha.
Agarra o canto da folha,
G
ajuda a mo direita em 6 Ajusta a borda do papel
P 4 P
ajustar bordas da folha. (no canto inferior esquerdo)
20 Solta a borda da folha e

RL
4 leva a mo ao canto direito
TE
inferior da folha dobrada.
Segura o canto da folha Vinca a folha em sue
H 10
no lugar. comprimento com um nico
5 U
golpe de esptula, afastando
a mo do corpo
Leva brao, com movimento
Solta a folha e leva a 30 amplo na direo do vnculo
RL 5 U
mo na direo do vinco 4 para enfiar ponta da esptula
TE
da folha. abaixo do papel.
Agarra a borda inferior G 1 Levanta a metade da folha
2 TL
dobrada com a esptula
(perto do vinco) da folha
Leva a mo ao canto direito
dobrada. 3 TE
inferior da folha
38
Figura 10: Grfico Simo
Observao: Em geral, o diagrama de processo bi-manual e o grfico Simo, so ferramentas efetivas para:
1. Balancear os movimentos de ambas as mos e reduzir a fadiga.
2. Reduzir e eliminar movimentos no produtivos.
3. Diminuir a durao dos movimentos produtivos.
4. Capacitar a novos operrios no mtodo ideal.
5. Vender o mtodo proposto.
g) Grfico Homem-Mquina:
Este grfico se usa para estudar, analisar e melhorar uma estao de trabalho por vez (Niebel e Freivalds,
2004). O diagrama mostra a relao de tempo exata entre o ciclo de trabalho do operrio e a mquina (ou
mquinas). O estudo desse grfico visa melhorar o balano da estao de trabalho, mas o melhoramento
basicamente se realiza em funo dos custos de cada alternativa. Ao fato de que um operrio atenda mais de
uma mquina, denomina-se acoplamento de mquinas. O grfico apresenta um cabealho e resumo e,
alm disso, deve ser feito em escala.
17
Na figura 11, uma linha vertical abaixo do cabealho Operrio 1 representa o tempo de trabalho do
operrio 1. Uma linha descontinua representa o tempo em que fica parado o operrio 1. De forma similar,
uma linha continua vertical abaixo de Mquina A representa o tempo de operao da mquina A e as
linhas descontnuas representam o tempo em a mquina A fica parada. As linhas tracejadas abaixo de uma
mquina indicam o tempo de atendimento. O tempo de atendimento aquele em que a mquina est
parada, mas se est fazendo alguma tarefa nela (carregando ou descarregando) ou no produto (verificando a
qualidade, por exemplo). Na parte inferior de cada diagrama se deve mostrar um resumo por operrio e por
mquina, onde se mostre o tempo de operao e o tempo de parada, de cada um deles, alm das
porcentagens de cada um deles.
Operrio 1 Mquina A
Ir maquina 12 s Ociosa 12 s
Carregar 18 s Carregando 18 s
Ocioso 36 s Maquinao 36 s
Descarregar 18 s Descarregando 18 s
Carregar 18 s Carregando 18 s
Ocioso 36 s Maquinao 36 s
.
. .
. .
. .
.
Figura 11: Grfico Homem-Mquina
Exerccio 1: Dadas as disposies de mquinas eqidistantes mostradas abaixo, determine o TC de

forma grfica para cada caso. Considere a seguinte seqncia e tempos de operaes:
Tempo padro de carregamento de uma mquina: 1 minuto
Tempo de operao da mquina: 4 minutos
Tempo padro de descarregamento de uma mquina: 2 minutos
Tempo de traslado entre mquinas: 0,5 minutos
1 2 3
1 3
Eqidistante Eqidistante linear
Exerccio 2: Dadas as disposies de mquinas eqidistantes mostradas abaixo, determine o TC de forma

grfica para cada caso. Considere a seguinte seqncia de operaes:
Tempo padro de carregamento de uma mquina: 1 minuto
Tempo de operao da mquina: 4 minutos
Tempo padro de descarregamento de uma mquina: 2 minutos
18
2 3
1 2 3 4
1 4
Eqidistante Eqidistante linear
Com os resultados encontrados no exerccio 1, encontre uma formula generalizada para ambos tipos de
disposio de mquinas.
Problema: Um operrio deve dar atendimento a 4 mquinas, como mostrado abaixo:
1 2 3 4
Considere mquinas iguais, com eqidistncia linear, com as seguintes atividades e tempos:
Carregamento por mquina: 2 minutos; Operao automatizada da maquina: 20 minutos;
Descarregamento da mquina: 3 minutos; tempo de deslocamento entre mquinas adjacentes: 0,5
minuto.
Determine o TC.
Soluo prtica para o caso equidistante:
Operrio M1 M2 M3 M4
Carregar 8 2 2 2 2
Maquinado --- 20 20 20 20
Descarregar 12 3 3 3 3
Deslocamento 3 --- --- --- ---
Total 23 25 25 25 25
Tempo ocioso 2 --- --- --- ---
TC 25 25 25 25 25
Portanto, o Tempo de ciclo 25 minutos.
Problema: Para o problema anterior, determine o Tc para o caso de 5 mquinas e de 6 mquinas, usando
o mtodo prtico.
Respostas: Para 5 mquinas Tc = 25 min; para 6 mquinas Tc = 30 min.
h) Grfico de Processo por Grupo

Este grfico em alguns livros aparece com o nome de Diagrama de Processo por Grupo ou tambm
como Diagrama de Grupo. Utiliza-se nas situaes onde se requer analisar o tempo de ciclo, mas da
estao de trabalho, ou seja, como o conjunto de operrios de uma estao de trabalho atende uma ou mais
mquinas. Da mesma forma que o grfico Homem-Mquina, ele mostra o tempo de ciclo de operao, utiliza
um cabealho e um resumo onde se especifica o tempo parado, o tempo de operaes e as respectivas
porcentagens da maquina e dos operrios. Um exemplo de um diagrama de processo por grupo se mostra
na figura 12.
19
Operador Ajudante 1 Ajudante 2 Mquina

Prepara os invlucros
.
3
e as etiquetas .
Opera a mquina 7,5 Corta Material
Espera que a
4,5
. 7,5
mquina termine
.
Espera pelo ajudante 4 Embrulha rolos 4 .
Rotula rtulos
.
2 Espera operador 3,5
Abre retentor 1,5
. Em preparao 13
Espera pelo ajudante 3

Remove rolos, e
carga a mquina
3 .
D incio mquina 2,5 Coloca no carro 2,5
.
OPERADOR: AJUDANTE 1: AJUDANTE 2: MQUINA:
Tempo de Trabalho: 13,5 m Tempo de Trabalho: 12,5 m ...................... Tempo de Trabalho: 7,5 m
Tempo Parado : 7 m Tempo Parado : 8 m ...................... Tempo Parado : 13 m
Figura 12: Grfico de Processo por Grupo
i) Folha de Rota (Roteiro de produo)

A Folha de Rota, tambm chamada de Roteiro de produo ou Ordem de Trabalho de Produo,
uma tabela na qual se mostra como se vai a produzir uma pea, quais mquinas se necessitam, que
ferramentas se vo a utilizar, os tempos de montagem estimados utilizado pela pea para cada mquina, e
produo em produo em termos do nmero de unidades esperadas de cada mquina por hora (ver figura
13). requerida uma folha de rota para cada pea da montagem.
Produto: Chaleira Pea: Pea da Tampa Superior Pea No: 6

Preparado por: XX Data: / / Folha: 1 de 1
Operao Tempo de
Mquina Equipamento montagem peas/h
No. Descrio h / pea
Auxiliar (h)
10 Processo Mquina de 0,05 0,02 50 sees
de moldagem moldagem por de 6 peas
injeo
20 Recortado Cortadora 0,002 500

de cavacos manual
30 Furao Furadeira 0,02 0,0035 285

da pea
40 Inspeo 0,0017 580
Figura 13: Folha de Rota
20
ANLISE DE OPERAES
Na atualidade, a utilizao adequada dos recursos econmicos, materiais e humanos, originam

incrementos na produtividade, partindo da premissa de que em todo processo sempre existiro melhores
possibilidades de soluo. Pode-se efetuar uma anlise de operaes com o fim de determinar em que medida
se ajusta cada alternativa aos critrios de avaliao elegidos e s especificaes originais, o qual se consegue
atravs dos lineamentos dados pela Engenharia de Mtodos (Garca, 1998).
CONSIDERAES PARA SIMPLIFICAR O TRABALHO:

Para Garca (1998), simplificar o trabalho significa ter um mtodo sistemtico para a aplicao organizada
do senso comum com o objeto de identificar e analisar os problemas no trabalho, desenvolvendo mtodos
mais fceis e melhores para fazer as coisas e implantar as modificaes resultantes. Nesse sentido, os
quesitos para simplificar o trabalho so:
a) Ter a mente aberta

b) Manter uma aptido de constante questionamento
c) Trabalhar sobre as causas no sobre os efeitos
d) Trabalhar sobre os fatos, no sobre as opinies
e) Eliminar o medo crtica
f) Vencer a resistncia mudana
SELEO DO TRABALHO A MELHORAR:

Niebel e Freivalds (2004) destacam que existem quatro critrios para melhorar a forma de se realizar um
trabalho ou atividade numa empresa:
1.- Humano: As primeiras atividades cujo mtodo se devem melhorar so aqueles que apresentam maior
risco de acidente, ou seja, os mais perigosos, visando faz-los mais seguros no dia a dia.
2.- Econmicos: Em segundo lugar, deve-se dar preferncia aos trabalhos cujo valor representem uma alta
percentagem sobre o custo do produto terminado, j que as melhorias que se produzam, por pequenas
que estas sejam, sero mais interessantes economicamente do que grandes melhorias aplicadas a outros
trabalhos de valor inferior.
3.- Repetitivos: Mesmo que nos trabalhos repetitivos se consiga uma baixa economia, no conjunto se
conseguir um resultado muito aprecivel. Dentro das atividades repetitivas, preferir as de longa
durao, os que ocupem mquinas de maior valor, ou as realizadas pelos trabalhadores melhor pagos.
4.- Gargalos: As atividades que signifiquem gargalos e aqueles que atrasem o resto da produo tambm
produziro extraordinrios resultados quando sejam melhorados.
DETALHES DO TRABALHO:
Para poder melhorar uma atividade ou trabalho necessrio saber exatamente em que consiste (exceto
nos trabalhos muitos simples e curtos), tratando de conhecer todos os detalhes por meio da observao
direta, registrando-se sempre, sem confiar-se da boa memria. Esses registros devem redigir-se de maneira
clara e concisa.
PERGUNTAS QUE NOS DEVEMOS FAZER AO MOMENTO DA ANLISE:

Sabe-se que todo trabalho consiste de um nmero de atividades e operaes. As perguntas que sempre
nos devemos fazer ao momento de realizar uma anlise, so as seguintes (Garca, 1998):
21
1. Porque necessria esta operao? - Relacionado com o propsito da permanncia da operao na

seqncia de operaes. Uma regra prtica indica que primeiro se deve tentar eliminar a operao, se
no d para eliminar a operao, se deve tentar combinar, e se no d para combinar a operao, se
deve tentar melhorar a operao.
2. Porque esta operao se realiza desta forma? - Relacionado com o desenho da operao, o desenho
do produto, ou ainda de ambos.
3. Porque so to pequenas as tolerncias? Relacionado com a implantao da tolerncia certa.
4. Porque se especificou esse material? Relacionado com a busca de um material de menor custo, de
mais qualidade, que seja, si possvel reciclvel. O fornecedor deve oferecer um material que tenha boa
disponibilidade, com preo bom e que seja fcil de processar, tal que fazendo um uso eficiente dele,
sejam atendidas melhor s especificaes requeridas.
5. Porque se atribuiu este tipo de trabalhador para fazer o trabalho? Relacionado com a
determinao das habilidades do operrio.
Aps de realizadas as perguntas anteriores, devem surgir outras perguntas, entre elas: como?, quem?,
onde?, quando?
6. Como se pode melhorar esta operao? - Relacionado com a busca de uma melhor forma de faz-la.
Anlise do uso de ferramentas e dos tempos de setup.
7. Quem pode realizar melhor esta operao? - Relacionado anlise da manipulao de materiais.
Isso implica quem deve executar a operao, isto , decidir se um trabalhador ou uma mquina (poderia
ser inclusive um rob) a forma mais apropriada de resolver o problema, visando os objetivos da
empresa.
8. Onde se pode fazer esta operao com o menor custo e uma maior qualidade? - Relacionado com a
anlise do layout da empresa.
9. Quando se deve realizar a operao para minimizar a manipulao de materiais? - Relacionado

com o desenho do trabalho e com a sade no trabalho. Implica definir a ordem de execuo das tarefas,
respeitando o principio de que quanto menos material se manipule, melhor ser a manipulao, e
sempre de forma segura.
DESENVOLVIMENTO DE UM MTODO NOVO:

Antes de implantar o mtodo novo ou melhorado, necessrio ter a certeza de que a soluo prtica
sobre as condies de trabalho em que se vai a operar. Para no esquecer nada, se deve fazer uma reviso de
todo o plano de melhoria. Essa reviso dever incluir como partes fundamentais todos os aspectos
econmicos e de segurana, assim como outros fatores, como a qualidade do produto, quantidade de
fabricao do produto, etc.
Se uma vez considerados esses aspectos se v que a proposta boa e funcionar na prtica, temos que
verificar se vai afetar a outros departamentos ou pessoas. Quando isto acontece, temos que ter o cuidado de
vigiar todos os aspectos humanos e psicolgicos, pois geralmente so de maior importncia e transcendncia
que os outros.
Se se consegue o entendimento e a cooperao das pessoas, diminuir enormemente as dificuldades de
implantao e praticamente se assegurar o xito. Lembre-se que a cooperao no se pode exigir, ela se tem
que ganhar.
22
REDUO DO TEMPO DE PREPARAO (SETUP):

Foram os japoneses quem mostraram claramente a importncia da reduo dos tempos de preparao,
comumente chamados de tempos de setup. Com freqncia se pode eliminar parte do tempo de preparao
assegurando que a matria prima cumpra com as especificaes, que as ferramentas tenham boas condies
de trabalho (sobretudo de amolao) e que os dispositivos tenham boas condies de manuteno. Alm
disso, a produo de lotes pequenos permite a reduo de custos (menores estoques, menos custos de
manuteno, melhor manipulao de materiais, etc). Assim, para reduzir os tempos de preparao devemos
considerar:
a) Que o trabalho que posa ser feito enquanto a mquina opera, seja realizado nesse momento, ou seja,
no tempo de maquinado da mquina.
b) Usar prendedores ou seguradores de presso por ser mais eficientes. Os prendedores de presso tm a
virtude de ser de ao rpida, em vez dos prendedores que usam parafusos ou roscas. Quando os
produtos ou materiais sejam pesados devem usar-se roldanas ou ainda guindastes.
c) Eliminar o ajuste da base da mquina. Essa eliminao contribui tambm para a eliminao do ajuste
da guia da mesa da mquina.
d) Utilizar calibradores especiais para fazer ajustes rpidos nos comandos das mquinas.
MANIPULAO DE MATERIAIS:
Segundo Sule (2001), a manipulao de materiais consiste de que:
1 Os materiais se movimentem periodicamente de um lugar para outro.
2 Se tenha certeza que a chegada dos materiais, ainda que fora de tempo, no pare a produo.
3 Se garanta a entrega dos materiais no lugar certo.
4 Os materiais sejam entregues sem danos e na quantidade certa.
5 A manipulao de materiais tome em conta os espaos dos armazns, tanto permanentes quanto os
temporais.
A manipulao de materiais deve considerar basicamente cinco pontos para reduzir o tempo de
manipulao de materiais:
a. Reduzir o tempo dedicado a recolher material.
b. Usar equipo mecanizado e automtico.
c. Utilizar de forma tima as instalaes existentes.
d. Manipular os materiais com cuidado.
e. Considerar a aplicao de cdigos de barra para os estoques e as atividades relacionadas com eles.
Baseados no ditado quanto menos material se manipule, melhor ser sua administrao, se
estabeleceram 10 princpios que visam alcanar esses objetivos:
1) Principio do Planejamento: Toda manipulao de material deve ser resultado de um plano deliberado no
qual se definem por completo necessidades, objetivos de desempenho e especificaes funcionais dos
mtodos propostos.
2) Principio da Padronizao: Mtodos, equipamentos, controles e software para a manipulao de
materiais devem-se padronizar tendo em conta os objetivos globais de desempenho, sem sacrificar a
flexibilidade e a produo.
3) Principio do Trabalho: O trabalho da manipulao de materiais deve minimizar-se sem sacrificar a
produtividade ou o nvel de servio requerido na operao.
4) Principio de Ergonomia: Deve respeitar-se a capacidade e as limitaes humanas ao desenhar as tarefas
e os equipamentos de manipulao de materiais, para ter operaes seguras e efetivas.
23
5) Principio da Carga Unitria: As cargas unitrias devem ser de tamanho adequado e configurar-se de
forma que se consiga o fluxo de material e os objetivos de estoques em cada etapa da cadeia de
fornecedores.
6) Principio de Utilizao do Espao: Deve se fazer um uso efetivo e eficiente de todo espao disponvel.
7) Principio de Sistema: As atividades de movimentao e armazenagem de materiais devem estar
integradas por completo, para formar um sistema operativo que abranja recepo, inspeo,
armazenamento, produo, montagem, empacotamento, unificao, seleo de ordens, envios,
transporte, e ainda administrao de reclamaes.
8) Principio de Automao: As operaes de manipulao devem mecanizar-se e/ou automatizar-se
quando seja possvel, para melhorar a eficincia operativa, incrementar as respostas, melhorar a
consistncia e predio, diminuir os custos operativos e eliminar a mo de obra repetitiva e
potencialmente insegura.
9) Principio Ambiental: O impacto ambiental e o consumo de energia so critrios a considerar ao
desenhar ou selecionar os equipamentos e os sistemas alternativos para a manipulao de materiais.
10) Principio do Custo do Ciclo de Vida: Uma anlise econmica exaustiva deve ter em conta todo o ciclo de
vida do equipamento de manipulao de materiais e os sistemas que resultem da implementao dele.
PRINCPIOS DE ECONOMIA DOS MOVIMENTOS MANUAIS:

Os princpios de economia dos movimentos manuais incluem (Garca, 1998):
a) Estabelecer melhores seqncias de therbligs, visando eliminar os therbligs no efetivos e
reduzindo os efetivos.
b) Pesquisar qualquer variao substancial no tempo requerido para um therblig dado e determinar
a causa.
c) Em caso de dvidas, analisa-as, determinar suas causas e elimina-as.
d) Como meta, intentar que os ciclos e pores de ciclos terminem no menor tempo possvel. Estudar
os desvios desses tempos mnimos para determinar as causas.
24
RELAES QUANTITATIVAS ENTRE FERRAMENTAS,

TRABALHADORES E MQUINAS
Ainda que o diagrama Homem-Mquina ajude a determinar o nmero de mquinas que podem ser
atribudas a um operrio, mais comum determinar o tipo de relao homem-mquina mediante:
a) SERVIO SNCRONO
Dado um conjunto de mquinas iguais, o Servio Sncrono tenta atribuir a um operrio um nmero de
mquinas de forma que tanto o operrio quanto a mquina (ou mquinas sob sua responsabilidade) se
encontrem ocupados durante todo o tempo de ciclo. Na pratica, isso um caso quase ideal. Chegar a esse
nvel quase ideal muito difcil, o normal que o operrio ou a mquina fiquem parados em algum
momento. A suposio que se faz para o Servio Sncrono : as mquinas trabalham de forma automtica, ou
seja, enquanto as mquinas esto trabalhando no precisam de atendimento por parte do operrio. Nos
casos idias, onde se chega a um servio sncrono, se cumpre:
L M n (L W)
onde:
n o nmero de mquinas atribudas ao operrio,
L o tempo de atendimento da mquina, isto o total de Carregar/Descarregar/Manuteno etc, da
mquina,
M o tempo de operao da mquina, ou seja, o tempo de maquinado,
W o tempo gasto pelo operrio quando no interage com a mquina (exemplo: quando o operrio
se traslada de uma mquina outra, ao inspecionar a qualidade, ao colocar itens na esteira
transportadora, etc).
Se ns decidimos que as decises que tomemos sero baseadas em funo do custo, ento, o
procedimento para determinar o nmero de operrios que devem operar uma ou mais mquinas pode ser o
seguinte:
a) Primeiro, estimar o nmero de mquinas que se devem atribuir a um operrio. Para isso, usaremos a
seguinte formula:
L M
n
L W
Note que n pode ser um nmero inteiro ou um nmero fracionrio. Se n um nmero inteiro,
chegamos a o caso ideal de servio sincronizado, isto , o caso em que os operrios e as mquinas
se encontram ocupados durante todo o tempo de ciclo. Nesse caso, n ser o nmero timo de
mquinas que deve ser atribudo ao operrio, considerando os custos.
Se n um nmero fracionrio, e n1 e n2 so inteiro, ento teremos que n1 n n2, onde n2 = n1 + 1.

Nesse caso, para resolver nosso problema, teramos que estabelecer qual a nossa melhor
alternativa, ou atribuir n1 ou n2 mquinas ao operrio. Como nossa deciso se baseia nos custos,
ento a equao de custos que devemos analisar a seguinte:
(CO)( TC) n (CM)( TC)
C
n
onde:
C o custo total em R$ por unidade de produo para uma mquina
TC o tempo de ciclo
CO o Custo do operrio em R$ por unidade de tempo
25
CM o custo da mquina em R$ por unidade de tempo

N o nmero de mquinas atribudas ao operrio
Assim, o custo para n1 mquinas atribudas ao operrio ser:

(CO) (L M ) n 1 (CM) (L M )
C
n1
Note que quando o operrio define o TC, (L + M) o tempo de ciclo (para o caso ideal do tempo de
volta igual tempo de deslocamento prxima mquina).
O custo para n2 mquinas atribudas ao operrio ser:

(CO) n 2 (L W) n 2 (CM) n 2 (L W)
C (CO) (L W) (CM) n 2 (L W) (L W) ( CO n 2 CM)
n2
Note que quando a mquina define o TC, [ n2 (L + W) ] o tempo de ciclo (para o caso ideal do
tempo de volta igual tempo de deslocamento prxima mquina).
Assim, em funo dos custos, a nossa escolha ser aquela alternativa que gera o menor custo.
Em geral, o Tempo de ciclo (TC) pode ser estimado da seguinte forma:
TC = L + M quando definido pela mquina

TC = [ n2 (L + W) ] quando definido pelo operrio para mquinas eqidistantes
TC = [ n2 (L + W) ] + t + t + .... quando definido pelo operrio para mquinas no equidistantes
Exerccio 1: Uma empresa tem mquinas similares. Cada operrio demora 1 minuto em fazer o
atendimento a uma mquina e 0,1 minutos para caminhar seguinte mquina. Cada mquina trabalha de
forma automtica durante 3 minutos. O operrio ganha 10 reais/hora e o custo de operar a mquina 20
reais/hora. Quantas mquinas deveria operar o operrio?
Exerccio 2: No problema anterior, quantas mquinas deveria operar o operrio, sabendo que o tempo de
traslado entre mquinas de 0,3 minuto.
b) SERVIO ALEATRIO
Refere-se ao caso onde no se tem certeza do momento exato em que uma instalao (grupo de
mquinas) necessita de atendimento ou quanto tempo demora o atendimento, embora seja conhecido o valor
mdio em que as mquinas esto paradas (momento do carregamento, descarregamento, por falha da
mquina ou ainda por falta de atendimento) e o tempo mdio em que as mquinas esto em operao.
Assim, trata-se de situaes onde no possvel prever qual o estado (em atendimento ou em trabalho
automtico) de uma mquina num dado instante, mas onde possvel saber qual a probabilidade de nesse
instante se verificar um determinado estado.
Se p representa a probabilidade que uma mquina da instalao este parada por algum dos motivos
mencionados anteriormente, ento q = (1p) representar a probabilidade de que a mquina este em
operao. Assim, supondo que os tempos de parada de cada mquina sejam aleatrios, ento, os termos
sucessivos da expanso binomial do uma aproximao da probabilidade de que 0, 1, 2, 3, ...., n mquinas
estejam paradas (onde n relativamente pequeno, n 6):
n!
P (m de n ) pm q n m
m ! (n m) !
onde:
P(m de n) = representa a probabilidade de que m mquinas de n estejam paradas.
p = a probabilidade de que uma mquina este parada.
q = 1 p, a probabilidade de que uma mquina este em operao.
Em geral, a estimao do tempo disponvel real (Tdr) ser igual ao Tempo disponvel ideal (Tdi) menos
o Tempo de Atendimento (Ta) menos o Tempo improdutivo (Ti):
26
Tdr = Tdi Ta Ti
Note que (Ta + Ti) so tempos nos quais as mquinas sem produzir nada, isto , esto paradas. Assim,
p calculado principalmente baseado nesses dois tempos. A idia do mtodo reduzir o Tempo
improdutivo (Ti).
Mquina
Funcionando
Mquina Produtiva Tempo Produtivo

Mquina sendo
Atendida
Mquina Parada
Mquina Improdutiva Tempo Improdutivo
A estimao do Custo por unidade de produo, para casos de centros de trabalho com servio aleatrio :
K (CO) n (CM )
C
R
onde:
C o custo total em R$ por unidade de produo
K o nmero de operrios
CO o Custo do operrio em R$ por unidade de tempo
CM o custo da mquina em R$ por unidade de tempo
N o nmero de mquinas atribudas ao operrio
R a taxa de produo de todas as mquinas da disposio estudada, por unidade de tempo
No servio aleatrio, admitindo W = 0, a estimao do nmero timo de mquinas no posto de trabalho
pode ser realizada da seguinte forma:
pq
n , lembre que n 1 n n 2 e que n 2 n 1 1
q
Observaes:
No Servio Aleatrio, se supe que no existe mtodo de trabalho definido (geralmente processos por
lote ou job shop), devido a que as mquinas tm mltiplos usos.
Os valores de p e q so obtidos mediante Amostragem, onde:
Nmero de vezes que as mquinas no esto funcionand o
p
Nmero de observaes
Nmero de vezes que as mquinas esto inativas
q
Nmero de observaes
Usa-se principalmente para:

- Estimar o nmero de mquinas a atribuir a um operrio, num processo com as caractersticas j
mencionadas.
- Estimar o tempo que se perde por falta de atendimento s mquinas.
- Estimar a taxa de produo nesse tipo de processo.
Exerccio 1: Atribui-se um operrio para dar atendimento a trs mquinas que apresentam uma
probabilidade de parada de 0,4 e uma probabilidade de operao de 0,6. Quando operam, cada mquina
pode produzir 60 unidades/hora. O operrio ganha R$ 10 / hora e o custo da mquina R$ 60 /hora.
Supondo 1 turno de 8 horas por dia, valer a pena contratar um outro operrio para ajudar a dar
atendimento s trs mquinas?
Soluo:
Caso 1 operrio 3 mquinas

27
Mquinas paradas Probabilidade (m de n) Maquinas sem Horas-mquina perdidas

M atendimento por dia, num turno de 8 horas
0 3! 0 0
(0 ,4) 0 (0 ,6) 3 0 ,216
0! 3!
1 3! 0 0
(0 ,4) 1 (0 ,6) 2 0 ,432
1! 2!
2 3! 1 0,288 8 = 2,304
(0 ,4) 2 (0 ,6) 1 0 ,288
2! 1!
3 3! 2 0,064 8 = 1,024
(0 ,4) 3 (0 ,6) 0 0 ,064
3! 1!
= 1,000 2,304 + 1,024 = 3,328 h
Como o nmero de horas perdidas 3,328; o nmero de horas disponveis por mquina so 8 horas,
como temos 3 mquinas, o total de horas disponveis 3 x 8 = 24 horas, portanto:
A disponibilidade de tempo real : 3 8 3,328 = 20,672
A proporo de tempo de mquina perdido, para essa disposio : 3,328 / 24 = 0,139 = 13,9%
Taxa de produo real nas 3 mquinas por dia = (20,672 h 60 u/h) = 1240,32 u
Taxa de produo real nas 3 mquinas por hora = (1240,32 u ) / 8 = 155,04 u/h nas 3 mquinas
Taxa de produo real por mquina por hora = (155,04 u ) / 3 = 51,68 u/h por mquina
Custo = [(10 + 3 60) reais/h] / 155,04 u/h = 1,23 reais / u
Caso 2 operrios 3 mquinas
Mquinas paradas Probabilidade (m de n) Maquinas sem Horas-mquina perdidas

m atendimento por dia (turno de 8 horas)
0 3! 0 0
(0 ,4) 0 (0 ,6) 3 0 ,216
0! 3!
1 3! 0 0
(0 ,4) 1 (0 ,6) 2 0 ,432
1! 2!
2 3! 0 0
(0 ,4) 2 (0 ,6) 1 0 ,288
2! 1!
3 3! 1 0,064 8 = 0,512
(0 ,4) 3 (0 ,6) 0 0 ,064
3! 1!
= 1,000 = 0,512 h
Como o nmero de horas perdidas 0,512, ento:

A disponibilidade de tempo real : 3 8 0,512 = 23,488
A proporo de tempo de mquina perdido, para essa disposio : 0,512 / 24 = 0,0213 = 2,13%
Taxa de produo real nas 3 mquinas por dia = (23,488 h 60 u/h) = 1409,28 u
Taxa de produo real nas 3 mquinas por hora = (1409,28 u ) / 8 = 176,16 u/h nas 3 mquinas
Custo = (2 10 + 3 60) / 176,16 = 1,14 reais / u
Observa-se que o melhor custo obtido com uma disposio de 2 operrios e 3 mquinas. Confira
que trabalhando com 3 operrios e 3 mquinas se obtm uma taxa de produo maior (180 u/h) mas o
custo de 1,17 reais / u.
Exerccio 2: Na fbrica MN uma unidade de produto terminado s obtida depois de passar pelas mquinas
A e B. Um grupo formado por uma mquina A e uma mquina B. Se tm 5 mquinas A e 5 mquinas B, ou
seja, se tm cinco grupos. O tempo de produo padro do produto 10 minutos. Um operrio manipula os
cinco grupos.
28
Da amostragem efetuada, se obtiveram os seguintes dados:

- Nunca estiveram quebradas as duas mquinas de um grupo (A e B) ao mesmo tempo.
- Se encontraram sem funcionar:
Grupo I: 2 (A) 1 (B) em 11 observaes
Grupo II: 3 (A) 1 (B) em 12 observaes
Grupo III: 4 (A) 1 (B) em 15 observaes
Grupo IV: 4 (A) 3 (B) em 20 observaes
Grupo V: 1 (A) 2 (B) em 10 observaes
a) Calcule p e q.
b) Calcule o tempo improdutivo por grupo por dia.
c) Calcule as horas mquina produtivas da empresa por dia.
d) Calcule a taxa de produo por grupo.
e) Determine se possvel entregar um pedido de 3.500 unidades para dentro de 20 dias teis.
f) Quantas horas extras sero necessrias para entregar um pedido de 5.300 unidades em 20 dias
teis.
Soluo:
a) p = 0,32; q = 0,68 b) 5,96 horas
c) 50,2 horas/dia d) 40 u/dia
e) Sim f) Com 2,3 hora extra
Exerccio 3: Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do
tempo. O operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 7,5
horas; 1 dia = 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h:
a. Para um arranjo de 1 operrio - 4 mquinas e 1 operrio 2 mquinas, qual a porcentagem de
tempo por dia, em que as mquinas no esto trabalhando?
b. Qual a taxa real de produo por hora da questo a?
c. Qual o tempo de ciclo por minuto da questo a?
d. Se tivssemos as seguintes opes:
Dois agrupamentos de: 1 operrio - 3 mquinas, e
Um agrupamento de 2 operrios - 6 mquinas,
determine o melhor arranjo desde o ponto de vista econmico.
Exerccio 4: Calcule a proporo do tempo de mquina que se perde em uma operao com 4 mquinas
quando cada uma opera sem ateno 70% do tempo, e o tempo mdio de atendimento do operrio a
intervalos regulares 30%. Ser que esse a melhor maneira de minimizar o tempo de mquina perdido?
29
c) INTERFERNCIA DE MQUINAS
A situao em que uma ou mais mquinas de uma instalao no se utilizam durante uma parte do
tempo de ciclo, se denomina interferncia de mquina. Na prtica, a interferncia de mquinas ocorre de
10 a 30% do tempo total de trabalho, com extremos de at 50%. Para esse tipo de situaes se ho
desenvolvido diferentes enfoques. Um desses enfoques supe uma carga de trabalho esperada para o
operrio, baseado no nmero de mquinas atribudas, o tempo mdio de operao e o tempo mdio de
atendimento das mquinas. Para a interferncia de at 6 mquinas (n 6) pode ser utilizada a tabela
mostrada abaixo.
Interferncia da mquina como porcentagem
do tempo de servio (I)
Razo entre o tempo de operao da

mquina e o tempo de atendimento (X)
Tabela de Interferncia de Mquinas como porcentagem do

tempo de servio quando o nmero de mquinas atribudas a
um operrio 6 ou menos
Para casos onde o nmero de mquinas maior que 6 (n > 6) pode ser utilizada a formula de Wright
(Freivalds e Niebel, 2004):
I 50 ( 1 X N) 2 2 N ( 1 X N)
onde:
I a interferncia, expressada como porcentagem do tempo mdio de atendimento
X a razo entre o tempo mdio de operao da mquina e o tempo mdio de servio.
N o nmero de mquinas atribudas a um operrio.
Por outro lado, tal vez a forma mais comum da relao homem-mquina sejam os casos onde se tenha
uma combinao dos servios sincronizados e aleatrios. Nesse caso, o tempo de atendimento da mquina
relativamente constante, mas o atendimento das mquinas aleatrio. Ainda mais, se supe que o tempo
entre as paradas apresenta uma distribuio de probabilidade dada. Portanto, nota-se que conforme
aumenta o nmero de mquinas, a relao das mquinas com o operrio se torna mais complexa,
conseqentemente, a interferncia de mquinas e as demoras se incrementam.
30
Problema: Uma fabrica produz pacotes de bobinas de plstico. O tempo mdio da uma mquina em
operao calculado por um estudo de tempos de 150 minutos. O tempo mdio do servio padro por
pacote de 3 minutos. Calcule o tempo de interferncia, sabendo que a fabrica tem 60 mquinas.
Soluo:
X = 150 / 3 = 50, N = 60, ento, substituindo I = 1.159%
Assim, o tempo de interferncia de mquina = 11,59 x 3 = 34,77 minutos
31
CLCULO DA CARGA DE MAQUINAS E

MO DE OBRA NECESSRIA
Calcular a carga de mquina e a carga de mo de obra significa calcular quantas mquinas e quantos
operrios so necessrios para cumprir com um plano de produo. Para esse fim, primeiro se deve primeiro
calcular a capacidade disponvel e depois a capacidade requerida, e determinar se possvel cumprir o
plano de produo. Caso no seja possvel cumprir o plano de produo, se pode fazer uso de horas extras
ou ainda de algum outro turno. Em alguns casos suficiente calcular as horas-mquinas necessrias e as
horas-homem necessrias.
Capacidade disponvel: Sabe-se que dificilmente as mquinas podem trabalhar totalmente durante o
tempo disponvel, devido a que normalmente se apresentam uma srie de fatores como:
manuteno, amolao das ferramentas, falhas de peas, reparaes imprevistas, dias de descanso,
feriados, etc; portanto, ao momento de se fazer o clculo do tempo disponvel das mquinas se devem levar em
considerao todos estes fatores.
Em relao MO, acontece o mesmo: absentismo, re-trabalho, preparao de mquinas, translado de
material, sbados, domingos ou ainda feriados, tambm devem ser levados em considerao.
Alm disso, em casos reais, se sabe que a eficincia do 2 turno menor que do 1 turno, e a
eficincia do 3 turno menor do que a do 2 turno. Isso devido a situaes como quando a mquina
que quebra em um turno compromete o turno seguinte; a escassez de material e falta de ajuda
tcnica normalmente so mais crticos no 2 e 3 turnos.
Tambm, muito comum acontecer de que se o 1 turno tem uma eficincia de 95% e o 2 turno tem
uma eficincia de 75%, isso no significa que o total de eficincia de 170%. Significa que os dois
turnos trabalharam a um ritmo de 1.7 vezes maior do que o operaria do 1 turno a uma eficincia de
100%. Por exemplo, poderia acontecer que a eficincia do 1 turno baixasse a 90%, ento, o 2 turno
teria que trabalhar a 80%, para dar um total de 170%.
Capacidade Requerida: A capacidade requerida depende dos pedidos programados, e em funo
disso se faz o clculo do requerimento de mquinas e operrios. Para fazer o clculo da capacidade
requerida se devem conhecer os seguintes dados: unidades requeridas dos produtos e a folha de rota
dos produtos. A folha de rota serve como documento do qual se pegam dados importantes como a
tolerncia de contrao de produo, o tempo das operaes de cada produto, os tempos de
preparao e os tempos de montagem.
Exerccio: Uma planta tem 5 mquinas, as quais apresentam um 95% de eficincia no 1 T e uma eficincia de
75% no 2T. Considerando turnos de 8 horas e uma semana de 5 dias, qual a capacidade disponvel da
planta para o ms de Junho?
Soluo:
h h maq
Para as mquinas do 1 T temos: 5 mquinas 8 0.95 38
d d
Do calendrio se observa que se tm 20 dias teis
Disponibilidade do ms para o 1 T: 38 h 20 d 760 h maq

d ms
Disponibilidade do ms para 2 turno: 5 maq 8 h 0 ,75 20 d 600 h maq

d ms
Disponibilidade de Horas-Mquinas em Junho: 760 + 600 = 1.360 h-maq
Exerccio:. Deseja-se fabricar 3 produtos. Segundo a folha de rota, o tempo das operaes, as tolerncias de
contrao, o programa de produo dirio, o tempo da preparao dos produtos e a percentagem de
absentismo, so mostrados na tabela. Qual a capacidade requerida para fabricar os 3 produtos?
32
Produto e Unidades % Produtos a Tempo de % de Tempo Tempo Tempo

operao requeridas tolerncia serem operao absentismo com Preparao total
por dia por produzidos por Absentismo (min)
contrao por dia unidade
A-1 1000 0,03 0,13 5 0,1365 15
A-2 2000 0,00 0,15 5 0,1575 18
A-3 1000 0,01 0,08 5 0,0840 12
B-11 100 0,10 2,2 5 2,3100 10
C-12 300 0,08 1,3 5 1,3650 8
Soluo:
Produto e Unidades % Produtos a serem Tempo % de Tempo Tempo Tempo total

operao requeridas tolerncia produzidos de absentismo necessrio Preparao (min)
por dia por por dia operao includo o
contrao por absentismo
unidade
c2 c3 c4 = c2 / (1 - c3) c5 c6 c7 = (1+c6/100) * c5 c8 c9 = c4 * c7 + c8
A-1 1000 0,03 1031 0,13 5 0,1365 15 155,73
A-2 2000 0,00 2000 0,15 5 0,1575 18 333,0
A-3 1000 0,01 1011 0,08 5 0,0840 12 96,92
B-11 100 0,10 112 2,2 5 2,3100 10 268,72
C-12 300 0,08 327 1,3 5 1,3650 8 454,35
1.038,72
So requeridos aproximadamente 1.040 minutos para produzir os 3 produtos.
33
ALOCAO DE OPERRIOS SEGUNDO O PROCESSO PRODUTIVO
Os dois tipos de processos mais amplamente citados nos livros so os processos lineares e os processos
por lote. Os processos produtivos lineares usam o Balanceamento de Linhas de Montagem Manuais e o
Balanceamento de Linhas Automatizadas. Os processos por lote usam as Linhas de Produo. Em ambos
processos, um problema recorrente a alocao de operrios para o processo produtivo. A continuao,
explicaremos as formas bsicas de alocar operrios e mquinas ao processo produtivo.
a) Balanceamento de Linhas de Montagem Manuais:

O problema referente a determinar o nmero ideal de trabalhadores que se devem alocar em uma linha
de produo anlogo ao de determinar o nmero de operrios atribudos a uma estao de trabalho. A
situao mais elementar nesse caso o balanceamento de linhas de montagem manuais, a qual consiste de
determinar o nmero de estaes de trabalho necessrias para atender a demanda, dado um conjunto de
tarefas basicamente manuais e consecutivas. Uma linha de montagem manual tpica se mostra na figura
abaixo:
Componentes adicionados em cada estao
Entrada da Montagem
pea base completado
Asby: Montagem
Man: Manual
Sta: Estao de trabalho
n: Nmero de estaes de trabalho da linha
Assim, dado o seguinte conjunto de tarefas:
Tarefa Tempo Predecessor

1 t1 ---
2 t2 ---
3 t3 (tarefa gargalo) 1, 2
... ... ...
... ... ...
n tn n1
Supondo que t3 o gargalo, isto , a operao que demora mais tempo, e que TC significa tempo de ciclo
(tempo necessrio para produzir uma unidade de produto), ento:
1 TC t i e
ti
R t tarefa r1e
TC g arg alo n TC
Onde:
R = taxa de produo da linha de montagem (em unidades por unidade de tempo),
e = eficincia da linha de montagem,
n = nmero de estaes da linha de montagem,
r = atraso da linha de montagem.
Observaes:
34
a. Note que R ser mximo quando TC igual ao tempo da tarefa gargalo. R ser mnimo quando
TC igual ao t i .
b. Ao t i tambm se denomina Contedo de trabalho.
c. TC (real) TC(nominal ou requerido).

d. O nmero mnimo possvel de trabalhadores para uma linha de montagem manual pode ser
calculado com a seguinte formula:
t i
NT (mnimo) Inteiro mnimo , onde NT = Nmero de trabalhadores

TC
e. O nmero real de trabalhadores para uma linha de montagem manual pode ser calculado com a
seguinte formula:
ti
vem de e i
t
NT (real) Inteiro mnimo
e TC n TC
f. Embora na literatura o clculo do TC realizado como anteriormente mencionado, o Tempo de

Ciclo Real (TCR) dado pela seguinte formula:
TCR TC Tv
onde Tv o tempo de volta do operrio (ou da mquina) posio inicial.

g. Nos casos reais, o nmero de estaes de trabalho de uma linha de montagem manual no
necessariamente igual quantidade de trabalhadores. Para linhas de montagens que mexem
com produtos de grande porte (tipo linhas de montagem de carros ou de caminhes) comum
que os trabalhadores realizem trabalhos em ambos os lados do produto. Nesses casos,
quantidade de trabalhadores da estao i se lhes denomina nvel de dotao Mi. Assim, M se
calcula da seguinte forma:
NT
M
n
Mtodo de Pesos Posicionais Classificados para a determinao de Linhas de Montagem manuais:
Neste mtodo as tarefas so classificadas de acordo importncia para o termino das tarefas que
dependem delas. A importncia se mede pela ponderao posicional classificada (RPW) de cada elemento.
Assim, supondo o exemplo abaixo (os tempos esto em minutos):
0,70 0,48 0,12
2 5 6
0,22 0,42 0,63 0,34 0,70
1 3 7 9 11
4 8 10
0,38 0,52 0,80
35
Tarefas Tempo Predecessores RPW

(minutos) (minutos)
1 0,22 --- 5,31 = 0,22+(0,70+0,48+0,12)+(0,42+0,63+0,34+ ,70)
+(0,38+0,52+0,80)
2 0,70 1 3,77 = 0,70+(0,48+0,12+0,34+0,70)+(0,63+0,80)
3 0,42 1 4,39 = 0,42+(0,48+0,12+0,34+0,70)+(0,63)+(0,38+0,52+0,80)
4 0,38 1, 3 2,40 = 0,38+(0,52+0,80+0,70)
5 0,48 2, 3 3,07 = 0,48+(0,12+0,34+0,70)+(0,63+0,80)
6 0,12 5 1,16 = 0,12+(0,34+0,70)
7 0,63 3, 5 2,47 = 0,63+(0,34+0,70)+(0,80)
8 0,52 4 2,02 = 0,52+(0,80+0,70)
9 0,34 6, 7 1,04 = 0,34+(0,70)
10 0,80 7, 8 1,50 = 0,80+(0,70)
11 0,70 9, 10 0,70 = 0,70
Classificando as tarefas de maior a menor em funo do RPW, ficaria da seguinte forma:
Tarefas RPW Tempo Predecessores

(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
Assim, supondo um TC = 80 min/u, teremos:

Observando de acima para abaixo, primeiro a entrar na estao 1 (E1) tarefa 1, tempo = 22. A tarefa 1 se
elimina da linha e da coluna.
RPW Tempo
Tarefas Predecessores
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
36
Agora, quem deve entrar E1 a tarefa 3. Observe que a soma dos tempos (0,22+0,42) 0,80. Se
elimina a tarefa 3 da linha e da coluna.
RPW Tempo
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
Note que as nicas tarefas que poderiam entrar so 2 e 4, mas ao somar os tempos ultrapassa 0,80
(0,22+0,42+0,70= 1,34 > 0,80 ou 0,22+0,42+0,38 = 1,02 > 0,80). Ento se fecha a E1 e se abre a E2. Entra a tarefa
2 em E2.
RPW Tempo
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
As prximas tarefas que poderiam entrar so 5 e 4, mas seus tempos ultrapassam 0,80. Fecha-se E2 e
se abre E3. Seguindo esse procedimento, chega-se a uma soluo com 8 estaes e um TC = 0,80, como
mostrado abaixo:
Estao Tarefas Tempo da tarefa Tempo da estao

(minutos) (minutos)
1 1 0,22 0,64
3 0,42
2 2 0,70 0,70
3 5 0,48 0,60
6 0,12
4 7 0,63 0,63
5 4 0,38 0,72
9 0,34
6 8 0,52 0,52
7 10 0,80 0,80
8 11 0,70 0,70
37
Exerccio: Uma fabrica produz ferros de passar roupa. Os elementos necessrios para montar um ferro de
passar roupa so os seguintes (considere 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana; 4 semanas =
1 ms):
Elemento Tempo Predecessores
(minutos)
1 0,15 ---
2 0,27 ---
3 0,32 ---
4 0,45 1, 2
5 0,30 2, 3
6 0,19 3
7 0,24 4
8 0,38 4, 5
9 0,17 5
10 0,42 5, 6
11 0,21 6
12 0,35 7, 8
13 0,25 9
14 0,44 10, 11
15 0,33 11
16 0,20 12, 13
17 0,40 14, 15
18 0,22 16,17
Total 5,29
a) possvel produzir 900 unidades por dia?. Explique.

b) Para produzir 3.600 unidades, quantos dias demoraro usando o arranjo encontrado na pergunta
(a).
c) Faa o diagrama de precedncias.
Respostas:
a) Para saber se possvel produzir aquela quantidade, basta que t(gargalo) TC ti
R = 900 u/dia; ento TC = (1/R) = 0,533 minutos/u; portanto, 0,45 0,533 5,29; ento possvel.
Outra forma a seguinte:
TC = 0,45 minutos/u; ento R = (1/TC) = 1.066 u/dia, conseqentemente possvel produzir aquela
quantidade.
b) Nmero de dias = (3.600 u) / (1066 u/dia) 3,37 dias 3 dias e 3 horas.
Exerccio: Uma fbrica produz vlvulas. Os elementos necessrios para montar uma vlvula e os tempos de
cada elemento (em segundos) se observam no diagrama de precedncias mostrado abaixo.
15 30 10
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Supondo 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana; 4 semanas = 1 ms; ento
a) Dado um tempo de ciclo de 45 segundos, determine o nmero de estaes necessrias.

b) Para um TC = 60 segundos, quantas vlvulas se produziro em 8 horas?. Explique.
c) Tem-se um pedido de 12.500 unidades. Usando o melhor arranjo encontrado entre as disposies
das perguntas a e b (faa sua escolha baseado na melhor eficincia), calcule quantos dias se
requerero para cumprir com o pedido.
d) possvel produzir 800 u/dia?
e) possvel produzir 100 u/dia?
38
f) Se o turno tivesse uma eficincia de 80%, possvel produzir 800 u/dia?

Respostas:
a) 3 estaes; R = 80 u/hora = 640 u/dia; e = 0,9259
b) Para um TC nominal = 60 segundos, temos que TC real 55 segundos, logo:
R 65 u/hora, ento (65 u/hora ) (8 horas) = 520 u; e = 0,7575
c) Como no especifica tempo de entrega, ento devemos escolher em funo da eficincia, portanto, o
melhor arranjo ser o a. Nmero de dias = (12.500 u) / (640 u/dia) 20 dias teis.
d) Sim
e) No
f) No
Estaes de trabalho em paralelo:

Suponha o diagrama de precedncias mostrado abaixo, onde os tempos esto em segundos. Considere 1
turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana:
15 30 10
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Se a demanda fosse 1400 unidades por dia, notaramos que no poderamos atender a demanda, pois
nossa produo mxima seria R = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d. Note que o
nmero de estaes seria 125/30 = 4,16 = 5, e a eficincia da linha para um TC = 30 seg/u seria:
e = 125 / [5x30] = 0,8333
Uma das formas de atender a demanda quando a demanda maior que nossa produo mxima,
duplicar a estao gargalo (isso implica fazer com que as estaes duplicadas trabalhem em paralelo) como
mostrado na figura abaixo. Outra forma de entender o problema precisar um TC que seja menor que o
tempo da estao gargalo.
30/2 = 15
15 3 10
1 6 15
3 7
2 4 5
20 15 20
Note que agora devido duplicao da estao 3, o tempo por unidade produzida ser 30/2 = 15 seg/u,
pois com as estaes duplicadas a cada 30 segundos saem 2 unidades, ou seja, a cada 15 segundos sai uma
unidade. bom ressaltar que a duplicao da estao 3 implica duplicar tambm o nmero de operrios.
Aps a duplicao, a pergunta agora : qual o novo TC para calcular a taxa de produo mxima?.
Logicamente ser a estao (ou estaes) que tenham o maior TC. Assim, as estaes que definem o novo TC
para ter mxima produo sero as estaes 2 e 5. O clculo da nova taxa de produo mxima ser:
R = (1/20) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 1440 u/d
Essa taxa de produo sim atenderia a demanda requerida por dia. Note que agora que para um TC = 20
seg/u se teriam 6 estaes sem duplicar e uma estao duplicada. O novo problema que surgiria : qual
a nova eficincia da linha?. A resposta a frmula indicada abaixo:
39
ti ti
e esd ed
TC ( n esd 2 n ed )
Onde:
esd significa estaes sem duplicar, e
ed significa estaes duplicadas.
Para o problema seria:
(15 20 10 15 20 15) (15)
e 0,6875
20 (6 2 x 1)
Horas Extras:
Suponha o exemplo anterior. O diagrama de precedncias mostrado abaixo apresenta os tempos em
segundos. Considere 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana:
15 30 10
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Se a demanda fosse 1400 unidades por dia, notaramos que no poderamos atender a demanda, pois
nossa produo mxima seria R = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d. Note que o
nmero de estaes seria 125/30 = 4,16 = 5, e a eficincia da linha para um TC = 30 seg/u seria:
e = 125 / [5x30] = 0,8333
Uma das formas de atender a demanda quando a demanda maior que nossa produo mxima,
considerar horas extras. Nesse caso, o clculo das horas extras se faria da seguinte forma:
a) Primeiro passo, determinar o TC da linha em horas:
TC = 30 seg/u TC = 30 seg/u x (1/60) seg/min x (1/60) min/h = (1/120) h/u
b) Calcular a diferena entre as unidades requeridas por dia e as unidades realmente produzidas por
dia:
Unidades requeridas por dia = 1400 u
Unidades produzidas por dia = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d
Diferena: (1400 960) = 440 u
c) Clculo das Horas Extras:
Horas extras = 440 u x (1/120) h/u 3,67 horas extras
bom entender que se as horas extras se aproximam do nmero de horas por turno, melhor criar outro
turno e no implementar horas extras, embora isso sempre deva passar por uma anlise econmica.
Regra do Maior Tempo para a determinao de Linhas de Montagem manuais:

Um algoritmo heurstico usado no balanceamento de linhas a Regra do Maior Tempo. Embora no
determina uma soluo tima, esse algoritmo se aproxima da soluo tima. Ele permite obter o nmero
mnimo de estaes de trabalho necessrias para obter o TC desejado. Ele consiste dos seguintes passos:
40
1) Liste as tarefas em ordem decrescente em relao aos tempos. As colunas que devem aparecer so a
coluna Tarefa, a coluna Tempo e a coluna Predecessores.
2) Crie a primeira estao com cdigo E1. A prxima estao criada levar um nmero consecutivo,
isto , a prxima estao ser E2, a seguinte E3, e assim em diante.
3) Comeando do topo da lista, atribua uma tarefa fatvel a E1. Apague a tarefa atribuda estao da
coluna Predecessores. Toda vez que se atribui uma tarefa a uma estao, a tarefa deve ser apagada
da coluna predecessores. A tarefa s poder ser atribuda estao, se no excede o TC. Esta
condio se pode conferir comparando o tempo acumulado das estaes atribudas (incluindo a
tarefa em considerao) com o TC. Se o tempo acumulado maior que o TC, v ao passo 5.
4) Apague a tarefa atribuda da lista de tarefas (apague a linha). Se toda a lista de tarefas esta apagada,
v ao passo 6. Caso contrrio, retorne ao passo 3.
5) Crie uma nova estao de trabalho com um nmero consecutivo ltima estao de trabalho. V ao
passo 3.
6) Todas as tarefas esto atribudas, portanto, o nmero de estaes presentes reflete o nmero de
estaes requeridas. O algoritmo tambm mostra as tarefas que devem ser atribudas a cada estao.
O maior tempo acumulado das tarefas o verdadeiro TC do arranjo.
Exerccio: Uma fabrica produz lanternas. As tarefas necessrias para montar uma lanterna e seus tempos (em
minutos) mostram-se no seguinte diagrama de precedncias:
0,70 0,48 0,12
2 5 6
0,22 0,42 0,63 0,34 0,70
1 3 7 9 11
4 8 10
0,38 0,52 0,80
Para 1 turno = 8 horas e uma eficincia por turno de 0,834; determine quantas estaes de trabalho so
necessrias para um TC = 1 minuto (isso significa que a taxa de produo deve ser aproximadamente 400
unidades/dia, considerando a eficincia do turno do turno).
Soluo: Passando o diagrama de precedncias para uma tabela.
Tarefas Tempo Predecessores

(minutos)
1 0,22 ---
2 0,70 1
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
5 0,48 2, 3
6 0,12 5
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
9 0,34 6, 7
10 0,80 7, 8
11 0,70 9, 10
41
O passo 1 indica que devemos colocar as tarefas (ou elementos) em ordem decrescente em relao ao
tempo.
(minutos)
10 0,80 7, 8
2 0,70 1
11 0,70 9, 10
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
5 0,48 2, 3
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
9 0,34 6, 7
1 0,22 ---
6 0,12 5
O passo 2, nos indica que devemos criar a estao de trabalho 1, ou simplesmente, E1.
O passo 3 nos indica que deve ser atribuda uma tarefa fatvel (olhando de cima para baixo). Da
tabela, nota-se que a nica tarefa fatvel a tarefa 1, pois no tem predecessores. Portanto,
atribumos a tarefa 1 E1. Agora apagaremos a tarefa 1 da coluna Predecessores.

(minutos)
10 0,80 7, 8
2 0,70 1
11 0,70 9, 10
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
5 0,48 2, 3
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
9 0,34 6, 7
1 0,22 ---
6 0,12 5
Assim, a tarefa 1 atribuda E1, devido a que o tempo da tarefa 1 menor igual ao TC, isto : 0,22
1,00. O passo 4 nos indica que a tarefa j atribuda deve ser apagada da lista de tarefas. Ento,
apagando a tarefa 1 da lista de tarefas.

(minutos)
10 0,80 7, 8
2 0,70 1
11 0,70 9, 10
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
5 0,48 2, 3
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
9 0,34 6, 7
1 0,22 ---
6 0,12 5
Segundo o passo 5, devemos checar se a lista de tarefas est completamente apagada. Nota-se
que no. Portanto, voltamos ao passo 3. Assim, o prximo candidato a entrar na E1 a tarefa 2, pois
42
seu predecessor (a tarefa 1) j foi apagado (ver anterior tabela). O tempo acumulado o tempo da
tarefa 2 (0,70) mais o tempo da tarefa 1 (0,22), ou seja, o tempo acumulado 0,92. Como 0,92 1,00, a
tarefa 2 se atribui E1.
Segundo o algoritmo, a tarefa 2 deve ser apagada da coluna Predecessores e da lista de tarefas.

(minutos)
10 0,80 7, 8
2 0,70 1
11 0,70 9, 10
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
5 0,48 2, 3
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
9 0,34 6, 7
1 0,22 ---
6 0,12 5
Assim, o prximo candidato a entrar a tarefa 3. Mas o tempo acumulado das tarefas 1, 2 e 3
(0,22 + 0,70 + 0,42) 1,34 minutos que maior que o TC = 1,00. Portanto, a tarefa 3 no pode ser
atribuda estao 1. Olhando para a tabela, se nota que no existe outro candidato a entrar ( tarefa
5 ainda falta apagar o predecessor 3). Neste caso, se fecha a E1, e se abre a E2. A tarefa fatvel para
entrar E2 ser a tarefa 3, pois seus predecessores j foram apagados, alem de que seu tempo 0,42,
menor ao TC = 1,00 minuto.
Daqui em diante, s repetir os passos at que todas as tarefas sejam atribudas.
A soluo ao problema anterior a seguinte:
Estao Tarefas Tempo Tempo da Estao

(minutos) (Acumulado)
1 1 0,22 0,92
2 0,70
2 3 0,42 0,90
5 0,48
3 7 0,63 0,75
6 0,12
4 4 0,38 0,90
8 0,52
5 10 0,80 0,80
6 9 0,34 0,34
7 11 0,70 0,70
1
Do problema anterior temos: TC = 0,92 minutos/unidade; Como R , ento :
TC
1 u u u h u
R 65,2 65,2 x8 x 0 ,834 435
0 ,92 min hora h turno turno
Como e
ti , ento, e
5,31
0 ,825 82 ,5%
n TC 7 0 ,92
Devemos notar que com os procedimentos heursticos fazemos atribuies de tarefas que podem
no ser muito satisfatrias, como ocorre no anterior problema onde a eficincia de 77,4%. Uma
43
forma de aumentar a eficincia resolver novamente o problema, mas com um TC diferente (teste
para TC = 0,90 minutos). Devemos lembrar que um TC mais prximo do tempo da estao gargalo,
pode dar como resultado um arranjo melhor desde o ponto de vista da produo (pois se o TC foi
reduzido), mas possivelmente ser pior desde o ponto de vista da eficincia. Por outro lado, com
TCs mais prximos do t i , possivelmente teremos um aumento da eficincia, mas diminuiremos a
taxa de produo.
Um caso real sobre como melhorar uma linha de montagem, nesse caso de uma fbrica de sandlias
(Colares et al, 2009) seria o seguinte:
O arranjo fsico inicial mostra-se abaixo:
O arranjo fsico final proposto, depois de uma anlise foi o seguinte:
44
O levantamento dos tempos, dos mtodos de trabalho e os ganhos obtidos com o arranjo fsico
proposto demonstraram que possvel melhorar o fluxo da produo e economizar distncias em atividades
que no agregam valor ao produto. O arranjo fsico proposto e depois implantado no conseguiu reduzir o
tempo de ciclo, devido ao fato de que a E2 a estao gargalo (uma mquina) e, portanto, ela quem define
o tempo de ciclo da linha de montagem da sandlia. Porm a proposta conseguiu melhorar o fluxo de
produo em relao ao arranjo inicial (antigo).
O arranjo fsico proposto foi uma combinao de vrias propostas, resultando na reduo das
distncias em aproximadamente 35% (mais o menos 35,4 metros). Esta reduo deve-se a eliminao dos
cruzamentos existentes entre as estaes E7, E8 e E9, e a aproximao das mesmas. Nota-se que houve a
aproximao das estaes E1 e E10, e E14 e E15. Em relao s reas de estoque em processo, busca-se a
aproximao das estaes E6 e E10 a estas reas para minimizar perdas com esperas na produo. As
estaes E10 e E11 foram assim localizadas, visto que estas estaes usam materiais txicos, como a cola. Esta
considerao possibilitou um maior conforto aos outros funcionrios que no necessitam do contato com
esses materiais para suas funes.
Uma mudana significativa desta proposta foi em relao ao estoque final de sandlias. A estao
de etiquetagem (E15) est localizada na entrada do estoque final, eliminando os transportes de produtos
acabados que eram feitos em um trajeto maior no arranjo antigo. Conseguiu-se um melhor posicionamento
dos postos de trabalho e, conseqentemente, houve a melhoria no conforto dos funcionrios. Os ajustes
realizados tambm visavam melhorias no abastecimento de matrias-primas, na distribuio dos postos de
trabalhos, e tambm melhorias de tipo subjetivo, como o afastamento (devido ao cheiro forte) da estao que
usa cola.
Uma das caractersticas dos processos por produto, como no caso analisado, que as tarefas so
padronizadas e bem estabelecidas. Alm disso, quando a estao gargalo determinada por uma mquina
(como no caso em estudo), uma melhora na taxa de produo basicamente se conseguiria trocando a
mquina por uma mais eficiente. Conseqentemente, as principais melhorias s foram realizadas no fluxo da
produo. Cabe ressaltar que o estudo dos mtodos, dos tempos e do arranjo fsico visando o aumento da
eficincia uma importante ferramenta para que as empresas reduzam seus custos operacionais e se
mantenham competitivas frente a seus concorrentes. O aumento da eficincia operacional de suma
importncia para que as empresas alcancem a excelncia em suas operaes, e assim, consigam sobreviver
nos mercados cada vez mais acirrados da atualidade.
45
ARRANJOS FSICOS
Um Arranjo Fsico, tambm denominado Layout, pode ser definido como a distribuio fsica dos
recursos humanos e materiais na organizao. Conforme reportado em Rebouas (1998), Schroeder (1995) e
Slack (1997), ao se desenvolver um novo arranjo fsico, se busca satisfazer alguns objetivos, critrios ou
razes, entre os quais se destacam os seguintes:
Fluxo: dos materiais, das pessoas, dos veculos, das informaes.
Flexibilidade: das mquinas, das pessoas, dos processos, de modificaes futuras.
Condies de trabalho: ergonmicas, iluminao, segurana, esttica, temperatura, poeira, rudo,
ventilao.
Devemos considerar que o estudo de arranjos fsicos envolve tanto a criao de novos arranjos, quanto
reviso de arranjos existentes. A ltima situao acontece principalmente quando se tm problemas com:
Fluxo inadequado de pessoas ou materiais.
Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos.
Pouca flexibilidade.
Projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa
produtividade.
O Systematic Layout Planning

O Systematic Layout Planning, ou tambm chamado SLP, foi criado por Richard Muther em 1955. Este
mtodo usa sistematicamente matrizes de graus de proximidade para identificar layouts graficamente.
uma sistematizao de projetos de arranjo fsico. Consiste de:
SISTEMA DE PROCEDIMENTOS SPL
Dados de Entada
Fluxo de Materiais Inter-relaes de Atividades
Diagrama de Inter-relaes
Espao Necessrio Espao Disponvel
Diagrama de Inter-relaes de Espaos
Consideraes de Mudanas Limitaes Prticas
PLANO X PLANO Z
PLANO Y
Avaliao
PLANO SELECIONADO
Figura 3.4 : Sistema de Procedimentos do SLP (Adaptado de Muther).
1) Uma estruturao de fases. Conforme reportado em Muther (1978) o SLP apresenta quatro fases nitidamente
diferenciadas. A fase 1, determina a localizao da rea para a qual faremos o planejamento das
46
instalaes. A fase 2, estabelece a posio relativa entre as diversas reas, sendo um arranjo fsico geral
grosseiro. A fase 3, envolve a localizao de cada mquina e equipamento, que na realidade um arranjo
fsico detalhado. A fase 4, de implantao, nela se busca a instalao conforme o planejamento.
2) De um modelo de procedimentos. O modelo de procedimentos do SLP aplicado na fase II (arranjo fsico
geral) e na fase III (arranjo fsico detalhado), sendo que nessas duas fases o modelo de procedimentos a
ser seguido basicamente o mesmo. Consiste da seqncia que o SLP usa para analisar os conceitos
fundamentais de todo arranjo fsico, que so a anlise do produto, a anlise do processo, a anlise das
inter-relaes, a anlise do espao, e a anlise do ajuste das reas da melhor maneira possvel (Barbosa,
1998). A figura 3.4, ilustra os procedimentos que envolvem o SLP.
O SLP usa intensivamente a matriz de inter-relaes preferenciais. Esta matriz uma matriz triangular
onde representa o grau de proximidade e o tipo de inter-relao entre certa rea e cada uma das outras
(figura 3.5). Segundo Muther (1978), uma das ferramentas mais prticas e efetivas para o planejamento do
layout. O objetivo bsico da matriz mostrar quais reas devem ser localizadas mais prximas e quais
ficaro afastadas.
Na figura 3.5 vemos que cada losango dividido em duas partes. A parte superior reservada para
classificar a interligao segundo a escala de valores A, E, I, O, U e X. Na parte inferior do losango coloca-se
a razo da classificao.
O modo de fazer uma carta de interligaes preferenciais varia. Entre outras coisas, o procedimento est
na dependncia da incluso de reas produtivas junto com reas de servio ou suporte. Podem-se usar
simultaneamente diagramas de fluxos e a carta de interligaes preferenciais ou podem-se combin-las para
obter razes objetivas que justifiquem a proximidade relativa dos departamentos. J na fase 3 com a ajuda da
carta de inter-relaes, o SLP encontra alternativas de arranjos fsicos nas quais busca-se fazer ajustes
principalmente entre os requerimentos e a disponibilidade de espaos de tal forma que as alternativas de
arranjos sejam congruentes com a disponibilidade de espaos.
Na seleo e escolha final do arranjo, o SLP faz um balanceamento entre as vantagens e desvantagens
dos critrios envolvidos, usando uma classificao subjetiva, parecida com a usada no diagrama de inter-
relaes com a qual consegue selecionar uma alternativa de arranjo fsico como a melhor.
ATIVIDADES
1
1 Presidente 2
0
1 U 3
2 Sr. Mesquita 4
A A
5 5
1 1 1
3 rea de engenharia 6
U 1 0 2 0
7
U 2 1 2 U
4 Secretaria 8
E 1 2 0 x
6 E 2 E 2 9
U 3 U
5 Porta entr./sada 10 Valor PROXIMIDADE
U 1 U
2,7
U U 1
4 A
11 A Absolutamente
0 1 U 0 5
6 Arquivo central 12 necessrio
0 7 U 1 1 0 4 E 2
13 E Muito
6
8 U A 1 1 4 E 2 importante
7 Sala de equipamento 4 A 2 14 I Importante 8
U U 7 U
15
U 0 U 2 o
Pouco
9
8 Copiadora Classificao importante
E U 4 U da proximidade
u Desprezvel 26
U U
9 Almoxarifado
U U
U x Indesejvel 1
10 Luz natural (janelas) U N x (N-1)

Total = = 55
U 2
11 Telefones
Cdigo RAZO
1 Contato pessoal
2 Convenincia
3 Barulho, perturbao
Razes 4 Luz
para o grau
de proximidade 5 Uso em comum de equip.
6 Recepo
7 Deslocamento de equip.
8 Tipo similar de equip.
9
Figura 3.5 : Carta de Inter-relaes preferenciais do SLP (Adaptado de Muther).
47
3) Utiliza uma srie de convenes para identificao, avaliao e visualizao dos elementos e das reas envolvidas no
planejamento. Basicamente as convenes so feitas no momento de analisar os diagramas de
interligaes, de inter-relaes e de inter-relaes entre espaos do SLP, e consistem em criar smbolos
para cada tipo de atividade, criar um nmero ou letra para identificao de cada atividade ou rea,
adotar o cdigo de linhas do SLP para a intensidade do fluxo ou grau de proximidade, e adotar o cdigo
de cores do SLP para a intensidade do fluxo ou grau de proximidade (ver tabela 1.1).
LETRAS VALOR N DE PROXIMIDADE CDIGO DE CORES

LINHAS
A 4 4 (retas) Absolutamente Necessrio Vermelho
E 3 3 (retas) Muito importante Amarelo
I 2 2 (retas) Importante Verde
O 1 1 (retas) Pouco importante Azul
U Desprezvel Em branco
X -1 1 (zig-zag) Indesejvel Marrom
XX -2, -3, -4 2 (zig-zag) Absolutamente Indesejvel Preto
Tabela 1.1 : Convenes para a diagramao das inter-relaes no SLP
Computer Relative Allocation of Facilities Technique (CRAFT)

O mtodo denominado CRAFT foi introduzido por Armour e Buffa em 1963, como reportado por Foulds
(1983). O programa CRAFT orientado por um algoritmo heurstico (semelhante a um algoritmo de
programao linear que converge para uma soluo tima), que fornece respostas, que so excelentes
solues do problema de arranjos fsicos, desde o ponto de vista da otimizao do custo de manuseio de
material. O algoritmo CRAFT utiliza como dados de entrada os dados sobre fluxo interdepartamental e
custos de manuseio de material. Juntamente com a representao de um diagrama de blocos da instalao,
busca minimizar o custo total de manuseio. O problema formulado da seguinte forma:
n n
Min Tij C ij D ij
i 1 j 1
Onde :
Tij so as viagens entre a rea i e a rea j (fixo),
Cij so os custos por unidade de distancia por viagem percorrido de i para j (fixo),
Dij so as distancias desde a rea i at j, e
n o nmero de departamentos.
Note que Tij e Cij so valores fixos e no dependem da posio das reas. Logo o programa calcula a
localizao inicial dos centros departamentais e os custos totais de manuseio de materiais para a instalao
introduzida no computador. Em seguida o algoritmo heurstico pergunta que alteraes de custo de
manuseio de material resultariam, se a localizao de dois departamentos fosse permutada. O resultado da
permuta pode ser um aumento ou uma diminuio dos custos, mas a diferena registrada na memria do
computador. O programa continua a fazer a mesma pergunta a respeito de outras combinaes dos
departamentos, registrando as diferenas. O nmero de permuta de pares :
Cm
2 m(m 1) / 2
Onde :
m o nmero de departamentos ou centros de atividade.
Quando as diferenas de custo de todas as combinaes tiverem sido computadas, o programa escolher
a permuta que dar lugar maior reduo, far as alteraes de localizao no diagrama de blocos, e
imprimir o novo plano de instalao sob a forma de blocos, o novo custo total de manuseio de material e a
reduo de custo que acaba de ser realizada, e os departamentos envolvidos na permuta. O procedimento
repetido at quando no mais possvel fazer permutas de localizao que reduzam os custos, passando a
48
ser um plano detalhado da instalao. Deve-se salientar que o CRAFT usado quando o custo do fluxo de
materiais dominante.
Exemplo do Algoritmo CRAFT:

Para o arranjo inicial e matriz de fluxos (nmero de viagens entre departamentos) dados abaixo, determine o
melhor arranjo usando o mtodo CRAFT.
Arranjo Inicial: Matriz de Fluxos:
A B A B C D
A 2 1 2
C D 1 3 1
B
C 1 2
D 2
Note que os departamentos por arranjar so A, B, C e D.

O primeiro passo calcular a Matriz Triangular Superior de Fluxos, a qual se obtm a partir da Matriz de
Fluxos, somando os termos a i j a j i , com i j. A Matriz Triangular Superior de Fluxos mostra-se abaixo.
Arranjo Inicial: Matriz de Fluxos: Matriz Triangular Superior de Fluxos:
A B A B C D A B C D
A 2 1 2 A 3 1 4
C D 1 3 1 4 1
B B
C 1 2 C 2
D 2 D
O segundo passo calcular a Matriz de Distncias para o arranjo inicial. Considera-se uma unidade de
distncia quela que une dois departamentos a partir do centro de gravidade cada departamento (ver matriz
abaixo). No permitida a diagonal. Assim, a distncia de A a B 1, a distncia de A a C 1, a distncia de A
a D 2, a distncia de B a C 2, a distncia de B a D 1, e a distncia de C a D 1, como mostrado na tabela
abaixo.
Arranjo Inicial: Matriz de Distncias:
A B A B C D
A 1 1 2
C D B 2 1
C 1
D
Para o calculo do Custo de Movimento do arranjo inicial, se multiplicam a Matriz de Distncias e a Matriz de
Triangular de Fluxos Superior. O clculo o seguinte:
Custo de movimento = (1)(3) + (1)(1) + (2)(4) + (2)(4) + (1)(1) + (1)(2) = 23
O seguinte passo determinar as possveis trocas entre os departamentos. Neste caso, as possveis trocas so:
AB, AC, AD; BC, BD; e CD. Note que no existe troca BA, pois AB equivalente; no existe troca CA, pois
AC equivalente; etc. Assim, para a troca AB, a matriz de distncias ser:
49
Arranjo da troca AB: Matriz de Distncias:
B A A B C D
A 1 2 1
C D 1 2
B
C 1
D
Na tabela anterior, os departamentos A e B foram trocados (em relao ao arranjo inicial), isso motivou que a
matriz de distncias tambm se modificara. Para o arranjo da troca AB o custo de movimento ser:
Custo de Movimento da troca AB = (1) (3) + (2) (1) + (1) (4) + (1) (4) + (2) (1) + (1) (2) = 17
O mesmo procedimento se repete para todas as possveis trocas. O arranjo (ou arranjos) que tenham o
menor custo de movimento ser o melhor. Ao processo de determinar todas as possveis trocas e encontrar o
arranjo (ou arranjos) com menor custo de denomina iterao.
O CRAFT continua a fazer iteraes enquanto o custo de movimentao se consiga reduzir, caso contrrio
ele termina, sendo o melhor arranjo aquele com menor custo de movimentao.
Exerccio: Em uma pequena empresa se tm quatro departamentos entre os quais se transportam cargas.
Supondo que os departamentos tenham o mesmo tamanho, encontre um arranjo que minimize o custo de
manipulao de materiais (s necessria uma iterao). O arranjo inicial, a matriz de fluxo e a matriz de
custos esto indicadas abaixo:
Arranjo Inicial: Matriz de Fluxos: Matriz de Custos:
A B A B C D A B C D
A 3 1 2 A 6 1 8
C D 1 3 1 4 3
B B
C 1 2 C 2
D 4 D
Exemplo: Um problema mais completo relacionado com o mtodo CRAFT, seria o seguinte: Se dispe
de uma rea total de 120 metros x 70 metros para alocar 7 estaes de trabalho, as quais se encontram a
ambos lados de um corredor (ver grfico abaixo). O percurso entre as reas de trabalho se far
necessariamente atravs desse corredor. Ficar uma rea livre (cor cinza) que dar flexibilidade ao
arranjo fsico. Sabendo as seguintes informaes, recomende um melhor arranjo fsico:
30 40 30 20
I L G
30
70
J F H K
30
20 40 20 30
120
Estao de trabalho F G H I J K L
rea (Larg x Comp) 40 x 30 30 x 30 30 x 20 30 x 30 30 x 20 30 x 30 40 x 30
Produto A B C D E
Seqncia J-I-L-F-G F-J-K-G-H G-F-H-J-L-F I-J-H-G-F H-J-K-L-G-I
Produo (anual em u) 46.400 18.560 55.680 27.840 37.120
50
Soluo:
Determinando a proporo da produo de cada produto temos ( produo = 185.600):
Produto A B C D E
Produo (anual em u) 46.400 18.560 55.680 27.840 37.120
Proporo (em %) 25 10 30 15 20
A proporo da produo determinar uma matriz de distncias em relao ao volume de produo,

da seguinte forma:
Produto A/ Proporo de movimentos = 25 /Seqncia J-I-L-F-G

Proporo de movimentos: J-I = 25; I-L = 25; L-F = 25; F-G = 25
Produto B/ Proporo de movimentos = 10 /Seqncia F-J-K-G-H

Proporo de movimentos: F-J = 10; J-K = 10; K-G = 10; G-H = 10; e assim para o resto.
Com a proporo de movimentos montamos uma matriz de proporo de movimentos:
Departamentos
F G H I J K L
F --- 25 30 10
G 30+15=45 --- 10 20
H 15 --- 30+20=50
I --- 15 25
J 15 25 --- 10+20=30 30
K 10 --- 20
L 25+30=55 20 ---
Depois obtendo a matriz triangular superior de proporo de movimentos, teremos:
Departamentos
F G H I J K L
F --- 70 30 10 55
G --- 25 20 10 20
H --- 65
I --- 40 25
J --- 30 30
K --- 20
L ---
Achando a matriz de distncias, teremos:
Departamentos
F G H I J K L
F --- 75 70 70 40
G --- 45 110 60 70
H --- 100
I --- 45 75
J --- 125 70
K --- 95
L ---
51
Multiplicando a matriz triangular superior de proporo de movimentos e a matriz de distncias,

teremos a matriz de custos (custo de movimento = 33.500):
Departamentos
F G H I J K L
F --- 5250 2100 0 700 0 2200
G --- 1125 2200 0 600 1400
H --- 0 6500 0 0
I --- 1800 0 1875
J --- 3750 2100
K --- 1900
L ---
Da matriz de custos se nota que as estaes H-J, F-G e J-K so as estaes de trabalho com mais
movimentao de produtos, portanto, elas devem ficar o mais perto possvel para diminuir as
distncias percorridas e, portanto, melhorar o arranjo fsico. Se aproximarmos essas estaes de
trabalho, um arranjo fatvel seria (confira que o custo de movimento do novo arranjo de 29.950,
portanto, tem menor custo de movimento que o arranjo anterior):
F L K
G H J I
52
TECNOLOGIA DE GRUPO E
CLULAS DE PRODUO
A Tecnologia de Grupo (TG) refere-se ao conceito de identificar peas similares e agrupa-as para
aproveitar suas caractersticas comuns no desenho e no mtodo de produo. A TG consiste basicamente de:
Anlise do Fluxo de Produo, classificao de peas mediante um cdigo e o reconhecimento de padres.
Esta parte da apostila foi baseada nas seguintes referencias: Lorini (1993), Groover (2008) e Sule (2001).
a) Anlise de Fluxo de Produo:

Segundo Groover (2008), uma tcnica que analisa a seqncia de operaes e o percurso das peas
atravs das mquinas e estaes de trabalho, na fbrica. Visa agrupar as peas pelas rotas de produo
comuns, independentemente do tamanho ou formato geomtrico. Esse tipo de analise o ponto de partida
para introduzir a TG. J a TG o ponto de partida para sistemas flexveis de produo. Um exemplo simples
(Lorini, 1993) o seguinte:
Matriz de Incidncia pea-mquina Matriz de Incidncia depois de aplicado algoritmo
Peas Peas
P1 P2 P3 P4 P5 P1 P3 P2 P4 P5
M1 1 1 1 Depois de M2 1 1
Mquinas
Mquinas
M2 1 1 aplicar M4 1 1
M3 1 1 algum M1 1 1 1
M4 1 1 algoritmo M3 1 1
Nota-se a formao de dois clulas de fabricao:

Clula 1 M2 e M4 (nessa clula se produzem as peas P1 e P3)
Clula 2 M1 e M3 (nessa clula se produzem as peas P2, P4 e P5)
b) Classificao de peas segundo cdigo:

A aplicao da TG supe ter um sistema de codificao (Sule, 2001). A codificao geralmente
realizada em relao a atributos de caractersticas de desenho (pouco til para a produo, mas muito til
para a padronizao de desenhos de manufatura), em relao a atributos de similaridade dos processos de
fabricao e em relao seqncia das rotas de produo. Note que os tipos de agrupamentos mencionados
anteriormente, no garantem a formao de uma mesma clula de fabricao (ou famlia de fabricao), pois
ainda faltaria analisar outras caractersticas das peas, tais como o tipo de matria prima ou as tolerncias
das peas.
c) Reconhecimento de Padres e Tcnicas de Agrupamento:

O total de clulas de fabricao (famlia de cdigos) ajudar a realizar o reconhecimento de padres
entre peas (sobretudo quando se tm peas novas para fabricar). O reconhecimento de padres se realiza
mediante algoritmos denominados de Tcnicas de Agrupamento. Existem diferentes tcnicas de
agrupamento, sendo as principais as seguintes:
Programao Matemtica: Essas tcnicas usam a Programao Linear, a Programao Quadrtica, a

p-mediana, etc.
Tcnicas baseadas em arranjos: Essas tcnicas executam procedimentos sobre as matrizes de
incidncia.
53
Tcnicas de Agrupamentos Hierrquicos: Utilizam coeficientes de similaridades entre as peas e as

mquinas.
Tcnicas Heursticas: Utilizam algum critrio como gerador de agrupamentos, mediante algum
procedimento heurstico.
Algoritmo de Agrupamento Ranked Order Clustering (ROC):

Segundo Lorini (1993) o ROC uma tcnica baseada em arranjos. Consiste em dos seguintes passos:
1 Leia da esquerda para a direita, cada linha da matriz de incidncia como um nmero binrio.
Determine seu equivalente decimal e classifique as linhas em ordem decrescente dos valores. Linhas
com valores iguais devem ser classificadas na mesma ordem em que aparecem na matriz anterior.
2 Se a ordem das linhas (consideradas de cima para abaixo) igual ordem obtida na classificao
anterior, ento v para o passo 6. Caso contrrio, ir ao passo 3.
3 Rearranje as linhas da matriz de incidncia de acordo com a ordem obtida no passo 1. Leia cada
coluna da nova matriz como um nmero binrio (de cima para abaixo). Determine seu equivalente
decimal e classifique as colunas em ordem decrescente dos valores. Colunas com valores iguais devem
ser classificadas na mesma ordem em que aparecem na matriz.
4 Se a ordem das colunas (consideradas da esquerda para a direita) e a ordem dada pela classificao
anterior forem iguais, ento v para o passo 6, caso contrrio v para o passo 5.
5 Rearranje as colunas da matriz de acordo com a ordem obtida no passo 3. V para o passo 1.
6 Pare.
Exemplo: Dada a seguinte matriz de incidncia, determine as clulas de produo.
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C1 1 1
Componente
C2 1 1
C3 1 1 1
C4 1 1
C5 1 1
C6 1
Soluo:
O passo 1 indica ler as linhas de esquerda para direita, determinando as linhas como nmero binrio,
convertendo-o para nmero decimal e colocando as linhas em ordem decrescente.
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C1 1 1 101(2) = 22 + 20 = 5 4
Componente
C2 1 1 1010(2) = 23 + 21 = 10 3
C3 1 1 1 11010(2) = 24 + 23 + 21 = 26 1
C4 1 1 101 (2) = 22 + 20 = 5 5
C5 1 1 10010(2) = 24 + 21 = 18 2
C6 1 1(2) = 20 = 1 6
Colocando as linhas na ordem indicada. No passo 2 temos que conferir se a ordem no igual
matriz anterior. Como no igual, vamos ao passo 3. Agora lemos as colunas como nmeros binrios
(de cima para baixo) e passamos para nmeros decimais. Colocamos em ordem decrescente.
54
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C3 1 1 1
C5 1 1
C2 1 1
Componente
C1 1 1
C4 1 1
C6 1
110000 (2) 101000 (2) 110 (2) 111000 (2) 111 (2)
25 + 24 25 + 23 22 + 2 25 + 24 + 23 22 + 21 + 1
= 48 = 40 =6 = 56 =7
2 3 5 1 4
Colocando agora as colunas na ordem indicada.
Mquinas
M4 M1 M2 M5 M3
C3 1 1 1 11100(2) = 24 + 23 + 22 = 28 1
Componente
C5 1 1 11000(2) = 24 + 23 = 24 2
C2 1 1 10100(2) = 24 + 22 = 20 3
C1 1 1 11 (2) = 21 + 20 = 3 4
C4 1 1 11(2) = 21 + 20 = 3 5
C6 1 10(2) = 21 = 2 6
As linhas ficaram iguais ordem obtida no passo anterior, portanto, esse o sinal de parada do
algoritmo. As clulas de produo sero:
Clula de produo 1: Mquinas M4, M1 e M2 que produzem os componentes: C3, C5, C2.
Clula de produo 2: Mquinas M5 e M3 que produzem os componentes: C1, C4, C6.
Exerccio: Dada a seguinte matriz de incidncia, determine as clulas de produo.
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5 M6
P1
P2
Peas
P3
P4
P5
Exerccio: Determine as clulas de produo necessrias para um conjunto de peas que passam pelas
seguintes mquinas:
Peas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mquinas 1, 3, 4 1, 2, 3 3, 4 8, 9 5, 8, 9 5, 7 5, 6, 7 2, 3, 4 1, 2 5, 7
Exerccio: Na tabela abaixo se mostram as quantidades produzidas e o roteiro de produo de um conjunto

de peas.
55
Pea Quantidade Roteiro de produo Pea Quantidade Roteiro de produo

(semana) (semana)
A 50 327 E 12 324
B 20 65 F 60 561
C 75 3274 G 5 247
D 10 56 H 40 3247
a. Deseja-se determinar as clulas de produo necessrias para produzir as peas.

b. Supondo que se tem clulas de produo arranjadas em linha, como voc arranjaria a clula que
produz a pea H.
c. Supondo que se tem clulas de produo arranjadas em O, como voc arranjaria a clula que
produz a pea H.
Exerccio: Uma loja de roupas e acessrios vai fazer a modificao do seu arranjo fsico. Foram identificados
grupos diferentes de clientes que usam os diferentes setores da loja, como ilustrado na tabela:
Tipos de clientes
Setores 1 2 3 4 5 6
A - Roupas Masculinas x x A B
B - Roupas Femininas x x
Corredor
C - Calados x x E D
D - Roupas esportivas x x
E - Roupas de crianas x x C F
F - Livros e vdeos x x x
A loja gostaria de agrupar os setores de roupas em duplas. Quais sugestes voc daria, sabendo que o
setor de calados e o setor de livros e vdeos esto em lados opostos e no podem ser alterados?
Resposta:
Segundo o mtodo ROC, o arranjo poderia ficar do jeito atual.
56
ANLISE ABC
Em 1906, Vilfredo Pareto observou durante seus estudos de economia, que uns poucos indivduos
pareciam obter a maioria dos ingressos, se notando claramente que um pequeno grupo constitua uma
proporo significativa do grupo inteiro. Tambm notou que uns quantos produtos em uma empresa
conformavam a maioria das ventas e que, em grupos de voluntrios, umas poucas pessoas faziam a maioria
do trabalho. Dessas observaes nasce o conceito de Anlise ABC, Anlise de Pareto ou tambm chamada
Regra 80 - 20.
Essa regra indica que normalmente um conjunto de produtos (itens, mercadorias, produtos, etc), se
podem dividir em trs classes: A, B e C. A classe A comumente inclui cerca de 20% dos itens e
geram aproximadamente o 80% do valor (vendas, custos, falhas, etc). Portanto, representam a menor
quantidade mais significativa. No outro extremo, a classe C inclui o 50% dos itens e representa 5% do
valor. Esses itens contribuem muito pouco considerando unicamente o valor (vendas, custos, falhas, etc). No
meio encontra-se a classe B, com 30% dos itens e 15% do valor. O quadro 2 mostra em sntese a anlise
ABC.
As porcentagens e valores mostrados no quadro 2 so referenciais, j que na prtica a designao das
trs classes arbitraria, dependendo do administrador subdividir em 3, 4, 5, etc, as classes dos itens.
Tambm a porcentagem exata de itens em cada classe pode variar. Portanto, o importante e resgatvel da
anlise ABC o fato de que existem uns poucos itens que so significativos e um grande nmero de itens
que so relativamente pouco significativos.
ITEM PORCENTAGEM (%) VALOR (R$)
A 20 80
B 30 15
C 50 5
Quadro 2: Anlise ABC
Para fazer um diagrama ABC (ver figura 13), primeiro deve-se arrumar ou classificar os produtos ou
itens de forma decrescente em funo de seu valor (dos mais caros aos mais baratos). Logo, calcular as
porcentagens da coluna do critrio valor, para finalmente acumular estes porcentagens. O mesmo se faz com
o nmero de itens.
GRFICO ABC GRFICO ABC
Cumulado
100
95
80
% Valor
Valor
C
B
A
A
B
C
Itens 20 50 100
% Quantidades de Itens
Grfico 13: Grfico ABC
Controle de Estoques: Quando se busca controlar estoques, os administradores inteligentes vigiam

pessoalmente os itens da classe A. Nenhum sistema automtico de controle de estoques ser capaz de
administrar esses artigos sem a interveno contnua dos administradores. Devido a que os itens
compreendidos na categoria A so mais importantes (desde o ponto de vista de vendas ou de custos)
57
e constituem uma proporo significativa do ingresso anual, imperativo estabelecer uma poltica tima
que vise reduzir ao mnimo o investimento dos itens que pertencem dita categoria. Por exemplo, a
esses itens temos que dar seguimento contnuo enquanto se adotam procedimentos mais complexos
para elaborar as previses dos mesmos. De ser necessrio, para o caso de produo, devemos nos
exceder inclusive na produo dos itens classe C, de maneira que no seja necessrio exercer controle
sobre eles. Tambm, no caso de compras, podemos comprar grandes lotes para os itens classe C, com o
fim de reduzir ao mnimo a freqncia com que se fazem os pedidos no entanto se exerce um grau
mnimo de controle. Para os itens da classe B, deve aplicar-se o critrio. Em geral, alguns desses itens se
tratam como se fossem de classe A, enquanto que o resto administra-se como itens da classe C. Supondo
que se tm os dados do quadro 3, e se quer saber que itens so os que contriburam mais aos ingressos
obtidos durante o ano, qual seria o resultado de uma anlise ABC?
Quadro 3: Ingressos obtidos durante o ano

Item Utilizao Custo Uso em R$. Porcentagem de
anual (unid.) Unitrio (R$.) uso total em R$.
1 5.000 1.50 7.500 2.9

2 1.500 8.00 12.000 4.7
3 10.000 10.50 105.000 41.2
4 6.000 2.00 12.000 4.7
5 7.500 0.50 3.750 1.5
6 6.000 13.60 81.600 32.0
7 5.000 0.75 3.750 1.5
8 4.500 1.25 5.625 2.2
9 7.000 2.50 17.500 6.9
10 3.000 2.00 6.000 2.4
Total 254.725 100.0
Quadro 4: Anlise ABC para os Ingressos obtidos durante o ano

Item Utilizao Custo Uso em Porcentagem de Porcentagem
anual (unid.) Unitrio (R$.) R$. uso total em R$. Acumulada
3 10.000 10.50 105.000 41,2 41,2

6 6.000 13.60 81.600 32,0 73,2
9 7.000 2.50 17.500 6,9 80,1
2 1.500 8.00 12.000 4,7 84,8
4 6.000 2.00 12.000 4,7 89,5
1 5.000 1.50 7.500 2,9 92,4
10 3.000 2.00 6.000 2,4 94,8
8 4.500 1.25 5.625 2,2 97,0
5 7.500 0.50 3.750 1,5 98,5
7 5.000 0.75 3.750 1,5 100,0
Total 254.725 100,0
Quadro 5: Resumo da Anlise ABC

Classe Nmero de artculo % do Total de Itens % do uso total em R$
A 3, 6 2/10 = 20 73,2
B 9, 2, 4 3/10 = 30 16,3
C 1, 10, 8, 5, 7 5/10 = 50 10,5
Total 100 100,0
58
Anlise ABC de Produtos e Quantidades: Tambm chamada anlise PQ, consiste da classificao dos
diversos produtos, materiais ou itens em funo de algum critrio predeterminado. A maneira de
exemplo, digamos que necessitamos saber que produtos utilizam a maior quantidade de Horas-Homem
(H-h) em nossa empresa, como mostrado no quadro 6. Ento da anlise ABC mostrado no quadro 7, se
observa que os produtos de classe A (b, i, d, c) que somam 21,1% dos itens, utilizam aproximadamente
90,1% do total de H-h.
Quadro 6
Produto N itens H - h / art Total H -h
A 5 150 750
B 3 30,692 92,076
C 6 1,866 11,196
D 3 23,050 69,150
E 6 140 840
F 7 57 399
G 6 108 648
H 5 1,572 7,860
I 4 15,244 60,976
J 9 66 594
K 6 1,110 6,660
L 4 1,512 6,048
M 5 65 325
N 5 105 525
O 2 551 1,102
Quadro 7: Resumo da anlise PQ

Produto n itens % Num. Acum.% H - h / art Total H-h % Tot. H-h Acum.%
Art. Num.Item Tot.H-h
b 3 3.9 3.9 30,692 92,076 35.5 35.5
d 3 3.9 7.9 23,050 69,150 26.7 62.2
i 4 5.3 13.2 15,244 60,976 23.5 85.7
c 6 7.9 21.1 1,866 11,196 4.3 90.1
h 5 6.6 27.6 1,572 7,860 3.0 93.1
k 6 7.9 35.5 1,110 6,660 2.6 95.7
l 4 5.3 40.8 1,512 6,048 2.3 98.0
o 2 2.6 43.4 551 1,102 0.4 98.4
E 6 7.9 51.3 140 840 0.3 98.7
A 5 6.6 57.9 150 750 0.3 99.0
G 6 7.9 65.8 108 648 0.3 99.3
J 9 11.8 77.6 66 594 0.2 99.5
N 5 6.6 84.2 105 525 0.2 99.7
F 7 9.2 93.4 57 399 0.2 99.9
M 5 6.6 100.0 65 325 0.1 100.0
Total 76 100.0 259,149 100.0
59
CAPTULO IV
MEDIO DO TRABALHO - ESTUDO DE TEMPOS
A tcnica de medio do trabalho conhecida como estudo de tempos (ET) usada na determinao do
tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando num ritmo normal, executar uma
tarefa especificada. Definido o ET dessa forma, notamos que o ET serve para desenvolver padres de
desempenho. Todo ET envolve a identificao e a medio dos elementos individuais do trabalho, em
trabalhos repetitivos, os quais em conjunto denominam-se tempo de ciclo do trabalho.
CUIDADOS QUE SE DEVEM TER COM O ESTUDO DE TEMPO:

Segundo Niebel e Frievalds (2004), se deve ter cuidado com:
a) Eleio do operrio: Se mais de um operrio realiza o trabalho a ser estudado, devem ser consideradas
varias coisas:
- Eleger um operrio que conhea bem o mtodo, que goste de realizar seu trabalho e que tenha
interesse em fazer-lo bem. De preferncia o operrio deve estar familiarizado com os procedimentos e
prticas dos estudos de tempos e confiar no analista de tempos.
- Geralmente um operrio acima da mdia proporcionar um estudo mais satisfatrio do que um
menos qualificado, devido a que seu ritmo ser mais fcil de se estabelecer.
- Quando s um trabalhador realiza a tarefa que vai a ser estudada, se deve ter cuidado na qualificao
do ritmo (desempenho) do trabalhador.
- Se deve incentivar ao trabalhador a realizar todas as perguntas que ache necessrias, para o
esclarecimento de qualquer dvida, e deve ser respondido de forma paciente e clara.
- O trato justo, o respeito e a boa bondade de parte do analista para com o trabalhador ajudaro
realizao do estudo e facilitar qualquer possvel modificao do estudo ou do mtodo de trabalho.
b) Registro de informao significativa: O registro deve conter o tipo de mquinas, as ferramentas manuais, as
condies de trabalho, os materiais, as operaes, o nome do trabalhador, o nome do departamento, a data
do estudo e o nome do analista.
c) O analista deve estar em p nunca sentado atrs do trabalhador, a uma distncia suficiente longe para
no atrapalhar a execuo das tarefas, mas o suficientemente prximo para observar todos seus movimentos
na execuo das tarefas. Durante o estudo se deve evitar bater papo com o trabalhador.
d) Diviso da tarefa em elementos: A diviso de uma tarefa deve ser feita por vrias razes. Primeiro, dividir a
tarefa facilita a cronometragem. Como a habilidade do trabalhador normalmente varia para cada elemento,
ento, facilitar a qualificao do ritmo (desempenho) do trabalhador. Permitir o traslado do trabalhador
para apoiar outra estao (balano de estaes). Permite separar os elementos mais comuns, o qual com o
tempo, ajudar no estabelecimento do tempo padro para esses elementos o que encurtar futuros estudos
de tempos.
Os princpios para realizar a diviso de tarefas so:
- melhor que existam muitos elementos de que poucos elementos.
- Os elementos devem ser to breves quanto possvel, mas no menores a 0,03 minutos (1,8
segundos) . Os elementos que tenham mais de 0,2 minutos (12 segundos) devem se examinados para
ver se aceitam uma subdiviso adicional.
- Os elementos que terminam com algum som, so mais fceis de cronometrar, pois a vista pode
estar no cronometro enquanto que ouvido est atento ao som.
- H que separar os elementos constantes (aqueles para os que o tempo no varia dentro de um
intervalo especfico de trabalho) dos elementos variveis (aqueles para os que o tempo varia dentro
de um intervalo especfico de trabalho), para obter tempos mais consistentes.
60
- H que separar os elementos controlados pela mquina daqueles controlados pelo operrio, para
facilitar a aplicao do ritmo (desempenho) ao elemento.
- extremamente positivo determinar os pontos de ruptura naturais (pontos de incio e de trmino
dos elementos e tarefas). Os pontos de inicio e de termino devem ser reconhecveis e de fcil
descrio. Se a descrio do elemento no clara, dever ser considerada uma nova descrio ou
uma nova diviso.
- A descrio do elemento descreve o trabalho completo e os pontos de trmino devem ser
demarcados claramente.
- Os elementos estranhos devem ser listados na ordem e no momento que ocorrem.
FORMAS DE REGISTRO DE LEITURAS:

Segundo Niebel e Frievalds (2004), as principais formas de registro de leituras so:
a) Mtodo de Volta a Zero: neste mtodo, o analista, aps o ponto terminal de cada elemento zera o
cronmetro, portanto, todo inicio de tempo de qualquer elemento de trabalho se inicia em zero. Isso
permitir que os tempos sejam registrados de forma direta nas planilhas. Este mtodo ser especialmente
recomendado quando existam predominantemente elementos de trabalho demorados. Uma desvantagem
deste mtodo que ele promove a eliminao de elementos individuais das tarefas Por exemplo, as esperas
tenderiam a ser embutidas numa inspeo ou uma operao. Outra desvantagem deste mtodo, quando
utilizados cronmetros analgicos, que se perde tempo para voltar o cronmetro a zero (entre 0,0018 e
0,0058 minutos), mas com a utilizao de cronmetros eletrnicos esse objeo j no vlida.
Suponha uma tarefa conste de realizar a montagem de uma sandlia tipo chinelo e que apresente os
seguintes 10 elementos:
Elementos Descrio
E1 Tirar solas esquerda/direita da injetora
E2 Levar as solas mesa
E3 Passar cola nas solas
E4 Colocar as solas na esteira
E5 Passar silk nas palmilhas
E6 Esperar secado das palmilhas
E7 Colocar correias nas palmilhas
E8 Colocar as palmilhas na esteira
E9 Unir solas e palmilhas
E10 Fazer a inspeo final
Se estivssemos estudando a tarefa montagem do chinelo que consta de 10 elementos, e para a qual,
num ciclo, foram registrados os seguintes tempos (comeando de zero) em centsimos de minuto: 4, 10, 5,
102, 4, 27, 9, 15, 35 e 5; indicar que esses mesmos tempos sero os tempos observados de cada elemento, ou
seja:
Tempo inicial do cronmetro: 0 Elementos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo no cronmetro 4 10 5 102 4 27 9 15 35 5
Tempo registrado na prancheta 4 10 5 102 4 27 9 15 35 5
Tempo registrado na planilha 4 10 5 102 4 27 9 15 35 5
TO do elemento 4 10 5 102 4 27 9 15 35 5
b) Mtodo Contnuo: Este mtodo melhor que o mtodo de Volta a Zero por vrias razes. O mais
significativo que utilizando este mtodo se registra todo o perodo de observao. Este fato agrada aos
operrios e os representantes sindicais, j que nele se incluem todas as demoras e elementos estranhos, alm
de permitir apresentar com claridade a eles, esta tcnica e o registro de tempos. Outra vantagem que este
61
mtodo especialmente recomendado para elementos que apresentam tempos curtos de durao, devido a
que no se perde tempo na volta zero. Por outro lado, se requere mais trabalho para calcular os tempos dos
elementos da tarefa. Neste mtodo o analista l o relgio no ponto terminal de cada elemento e o tempo contnua
avanando. Por exemplo, considere as seguintes leituras como os tempos cronometrados em um estudo de
uma tarefa com 10 elementos: 4, 14, 19, 121, 125, 152, 161, 176, 211 e 216. Os tempos observados para cada
elemento deste ciclo podem ser calculados da seguinte forma:
Tempo inicial do cronmetro: 0 Elementos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo no cronmetro 4 14 19 121 125 152 161 176 211 216
Tempo registrado na prancheta 4 14 19 121 25 52 61 76 211 16
Tempo na planilha 4 14 19 121 125 152 161 176 211 216
TO do elemento 4 10 5 102 4 27 9 15 35 5
62
CLCULO DO TEMPO PADRO
CLCULO DO TEMPO PADRO PARA UM ELEMENTO:

Supondo que um analista de estudo de tempos obteve as seguintes leituras do cronmetro com voltas
zero para o desempenho de um elemento. Atribuiu um valor de 16% para o suplemento de esse elemento.
Qual seria o tempo padro para esse elemento?
TO R TN TO (R / 100) TP = TN / (1 S)
Leitura de voltas a zero Fator de desempenho Tempo Normal = TN Tempo Padro = TP
28 100 28,0 33,33
24 115 27,6 32,86
29 100 29,0 34,52
32 90 28,8 34,29
30 95 28,5 33,93
27 100 27,0 32,14
38 80 30,4 36,19
28 100 28,0 33,33
27 100 27,0 32,14
26 105 27,3 32,50
335,23
Nmero de Observaes: 10
Suplementos: 16% TP = 335,23 / 10 = 33,52
Observao: Note que para um elemento, onde se tm n observaes (ou ciclos), o tempo padro do
elemento se calcula da seguinte forma:
n
TP
i1
i
TP (do elemento)
n
Onde:
n = Nmero de observaes (nmero de ciclos)
TPi = Tempo padro do elemento para a observao i
CLCULO DO TEMPO PADRO PARA UMA TAREFA:

As medies dos elementos individuais de trabalho da tarefa so feitas com cronmetro, se registrando
o tempo de concluso de cada elemento numa planilha de observao (ver tabela 4.1). A variabilidade dos
tempos dos elementos e o nvel de confiana ou preciso que desejado fornecem uma base estatstica para a
determinao do nmero de ciclos a observar.
Uma vez obtidos os tempos observados (cronometrados) dos elementos, chega-se parte mais difcil do
ET, a qualificao do desempenho. Fica em evidencia que dependendo do operrio, os tempos observados
podem variar, j que alguns operrios tm uma forma natural de trabalhar mais rpido que outros, ou ainda,
existem alguns operrios que tm uma forma natural de trabalhar mais divagar que outros. Se
denominarmos de trabalhador mdio queles operrios que trabalham de forma natural, nem rpido nem
devagar, ento a idia determinar o ritmo de trabalho daqueles trabalhadores mdios, para poder julgar
(quase sempre como uma porcentagem) queles que trabalham mais rpido e queles que trabalham mais
divagar.
Assim, esse fato, faz com que os tempos observados de cada elemento sejam ajustados mediante uma
taxa de desempenho baseada no ritmo do trabalhador mdio. Os tempos observados ajustados com a taxa de
desempenho so chamados de tempos normais dos elementos e so definidos com a seguinte formula (Niebel
e Frievalds, 2004):
63
Ri
TN i TO i
100
onde:
TNi = tempo normal do i-simo elemento de trabalho,
TOi = tempo observado do i-simo elemento de trabalho, e
Ri = taxa de desempenho do trabalhador ao executar o i-simo elemento de trabalho.
Tabela 4.1: Planilha de trabalho para o Mtodo Contnuo
Depois de calcular os tempos normais, deve ser realizado mais um passo para chegar a um tempo padro
justo. Esse ltimo passo agregar um suplemento para tomar em conta as muitas interrupes (ir ao
banheiro, secar o suor, distrao, etc), demoras (manuteno, quebra de mquina, troca de ferramentas, etc) e
diminuies de ritmo (causadas pela fadiga) ao momento de executar o trabalho. Esses suplementos
normalmente se expressam como uma porcentagem do tempo normal. Assim os tempos padres de cada
elemento podem ser calculados da seguinte forma:
TN i
TPi ou TPi TN i (1 S )
1S
onde:
TPi = tempo padro do i-simo elemento de trabalho; S = Suplemento.
Finalmente, o tempo de padro da tarefa ser:
ne
TP (da tarefa) TPi 1
i
Onde:
TP = Tempo padro da tarefa; TPi = Tempo padro do elemento i;
ne = nmero de elementos de trabalho no ciclo de trabalho da tarefa.
Exerccio: Os seguintes dados se obtiveram em um estudo de tempos tomado em um fresadora
horizontal:
64
Tempo de esforo manual mdio por ciclo: 4,62 minutos.

Tempo de corte mdio (alimentao automtica): 3,74 minutos.
Qualificao de desempenho mdio: 115%
Suplemento pela mquina (alimentao automtica): 10%
Suplemento pela fadiga: 15%
Qual o tempo padro da operao?
Soluo:
Para o elemento manual temos:
TO = 4,62 min
TN = 4,62 (115 / 100) = 5,313 min
TP = 5,313 / [ 1 (0,10 + 0,15) ] 7,08 min ***** qual a outra alternativa?
Para o elemento mquina temos:

TO = 3,74 min
TN = 3,74 (100 / 100) = 3,74 min (Desempenho constante)
TP = 3,74 / ( 1 0,10) 4,16 min ***** qual a outra alternativa?
Assim, para a tarefa, o Tempo Padro : (7,08 + 4,16) = 11,24 min
Em muitas ocasies, quando a confiabilidade da mquina muito alta, se considera TP =

TN, portanto, se a confiabilidade da mquina fosse alta, TP = 3,74 min
65
CLCULO DO NMERO DE OBSERVAES MEDIANTE MTODOS ESTATSTICOS

(Segundo Niebel e Frievalds, 2006)
Como o estudo de tempos um procedimento de amostragem, pode-se supor que as observaes tm

distribuio normal ao redor da media desconhecida da populao com varincia desconhecida (Niebel e
Frievalds, 2006). Assim, primeiro se calcula a mdia dos tempos observados e depois se normaliza com a
frmula TN = TO (Ri / 100). Se x a mdia normalizada da amostra e s o desvio padro da amostra,
ento, considerando a distribuio normal para uma amostra grande, nos leva ao seguinte intervalo de
confiana:
s
x z
n
onde:
n

i 1
( x i x) 2
s
n1
Sem dvida, os estudos de tempos envolvem quase sempre amostras pequenas (n < 30) de uma
populao; nesse caso, deve usar-se uma distribuio t, com nvel de significncia igual a e v = n-1
graus de liberdade. de bom lembrar que recomendvel obter minimamente 5 tempos de ciclo. Ento, a
frmula do intervalo de confiana :
s
x t ( / 2 ; v)
n
O termo pode-se considerar um termo de erro expressado como uma frao de x :

s
k x t ( / 2 ; v)
n
onde k = uma frao aceitvel de x (erro aceitvel).

Quando se coloca em evidencia n obtm-se:
2
t ( / 2 ; v) s
n

kx
Tambm possvel colocar em evidencia n antes de se realizar o estudo de tempos, nesse caso se
interpretam os dados histricos de elementos similares, ou se faz uma estimao real de x e S a partir de
vrias leituras com voltas zero com a variao mais alta.
Quando se usam tcnicas estatsticas, o comum determinar o elemento da tarefa com maior disperso
(maior desvio padro) e calcular para esse elemento o nmero de observaes por ciclo. Esse nmero de
observaes ser aplicado ao resto de elementos.
Exerccio: Um estudo de tempos de 25 observaes para um elemento dado de uma tarefa mostrou um
valor de x = 0,30 e s = 0,09. Para uma probabilidade de erro de 5%, determine o nmero de observaes.
Soluo:
Observe que n < 30, portanto devemos usar a distribuio t. Nesse caso os g.l. so: 25 1 = 24.
Da tabela t, obtemos: t(0,05/2; 24) = 2,064. Ento:
2
2 ,064 x 0 ,09
n 153,3 154 observae s

0 ,05 x 0 ,30
Para aumentar a segurana melhor aproximar ao inteiro superior.
66
Exerccio: Um analista de medio do trabalho na Dorben Company tomou 10 observaes de um

trabalho com alta produo. Qualificou o desempenho de cada ciclo e depois calculou o tempo mdio
normal de cada elemento. O elemento com a maior disperso tinha uma mdia de 0,30 minutos e um
desvio de padro de 0,03 minutos. Deseja-se obter dados da amostra dentro de 5% dos dados reais
(erro). Quantas observaes dever realizar o analista de estudos de tempos para esta operao?
Exerccio: Uma faculdade promove uma ampla variedade de cursos para executivos. O Reitor da
faculdade acredita que convites individuais para os executivos do um toque de distino aos cursos.
um grupo de secretarias quem prepara os convites, e para saber quantos convites podem ser preparados
foi realizado um estudo de tempos. Foram registrados os seguintes tempos para a tarefa, com o mtodo
de volta a zero (considere um suplemento de 10%):
Observaes (minutos)
ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 RITMO
Digitar convite 2,5 3,5 2,8 2,1 2,6 3,3 85
Digitar envelope 0,8 0,8 0,6 0,8 6,1* 0,7 100
Botar o convite no envelope 0,4 0,5 5,8** 0,3 0,6 0,5 95
Selar envelope 0,2 0,3 0,25 0,2 4,4*** 0,25 125
* Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 5,4 minutos)
** Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 2,5 minutos)
*** Elemento estranho: Foi ao banheiro (durao do elemento estranho: 4,1 minutos)
a) Se os dados da tabela forem suficientes para calcular o tempo padro, determine o tempo padro
da tarefa.
b) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 98% de confiana e 5% de preciso
(erro)?
Respostas:
a) TP1 + TP2 + TP3 + TP4 = TP; ento: 2,644 + 0,8148 + 0,4855 + 0,3472 = 4,2915 min
b) S1 = 0,4433; S2 = 0,0816; S3 = 0,1083; S4 = 0,0559; ento Nmero ciclos = 128
Note que para o elemento 3, botar o convite no envelope, tem-se s 5 observaes vlidas,
portanto, t(/2, g.l. = 4)
MTODO DE MAYTAG PARA O CLCULO DO NMERO DE OBSERVAES

(Barnes, 2004, pg. 288)
Sabe-se que a preciso do estudo de tempos depende do nmero de ciclos cronometrados, pois, quanto
mais ciclos se estudem, mais preciso ser o estudo. Assim, segundo Barnes (2004), outra forma de calcular o
nmero de ciclos que devem ser cronometrados a seguinte:
1 Selecione uma preciso para o estudo. comum ter uma preciso (k) de 5% ou 10% e um nvel de
confiana de 95% (teste bilateral, como = 5%, ento implica um valor de z (/2) = 97,5%).
2 Geralmente se cronometram 10 leituras para ciclos menores a 2 minutos. Para ciclos maiores a 2
minutos geralmente s se precisam de 5 leituras.
3 Determine a amplitude R dos dados. Lembre que R =| xmx xmn|.
i 1 x i
m
4 Determine a mdia dos dados, fazendo x , onde m o tamanho da amostra.

m
2
z( /2 R
5 Utilize a frmula N
) , onde N o nmero de ciclos a cronometrar. d uma
(k ) (d 2 ) ( x )
2

constante estatstica (ver tabelas ao final da apostila) que depende do tamanho n da amostra inicial
(geralmente entre 5 e 10). k representa a preciso do estudo (erro do estudo). Segundo Barnes (2004),
valores de N maiores a 169 implica a utilizao de um analista de tempos pouco experimentado.
67
Exerccio: Num processo produtivo foram feitas as seguintes leituras em minutos do ciclo de um
produto: 0,08; 0,07; 0,09; 0,10; 0,07; 0,11; 0,08; 0,07. Determine o nmero de observaes que
devem ser feitas. Suponha um nvel de confiana de 95% e uma preciso de 5%.
Soluo:
R = xmx xmn = 0,11 0,07 = 0,04
d2 = 2,847 (ver tabelas, n = 8)
x = 0,08375 0,084
2 2
(z ( / 2 ) R (1,96) (0 ,04)
N

(0 ,05) ( 2 ,847 ) (0 ,084) 42 ,989 43 observaes (leituras)
( k ) (d 2 ) ( x )
a. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 95% e uma
preciso de 10%.
b. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 90% e uma
preciso de 5%.
c. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 90% e uma
preciso de 10%.
Problema: Foram registrados os seguintes tempos para uma tarefa que consta de 4 elementos, com o mtodo
de volta a zero:
Observaes (minutos)
ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 RITMO
Digitar convite 2,5 3,5 2,8 2,1 2,6 3,3 85
Digitar envelope 0,8 0,8 0,6 0,8 6,1* 0,7 100
Botar o convite no envelope 0,4 0,5 5,8** 0,3 0,6 0,5 95
Selar envelope 0,2 0,3 0,25 0,2 4,4*** 0,25 125
* Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 5,4 minutos)
** Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 2,5 minutos)
*** Elemento estranho: Foi ao banheiro (durao do elemento estranho: 4,1 minutos)
a) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 98% de confiana e 5% de preciso
(erro)?
b) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 94% de confiana e 6% de preciso
(erro)?
Como montar um Programa de Amostragem Aleatria para um Estudo de Tempos:

1 Calcular o nmero de amostras, em funo do erro permitido e do nvel de confiana desejado.
2 Usar a tabela de nmeros aleatrios para determinar o momento do registro.
3 Montar o programa de amostragem em funo do nmero de amostras por dia e do momento
determinado para realizar as leituras.
68
DETERMINAO DE SUPLEMENTOS (OU TOLERNCIAS)
O Tempo Normal de uma operao o tempo necessrio para que um trabalhador qualificado execute
a operao trabalhando em um ritmo normal, portanto no contm Suplementos (ou Tolerncias). Mas
ningum trabalha o tempo inteiro sem que haja uma interrupo qualquer, podendo o trabalhador
despender seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos que esto fora do seu controle.
Sendo assim, existem Suplementos para essas situaes, que podem ser classificadas como:
- Suplemento Pessoal: so consideradas em primeiro lugar, pois o tempo que o operrio reserva para suas
necessidades pessoais. Esse suplemento pode ser determinado atravs de levantamento contnuo ou ento
por amostragem do trabalho. Embora a necessidade pessoal varie mais com o indivduo do que com o tipo
de trabalho, um fato que os empregados precisam de maior Suplemento pessoal quando o trabalho
pesado e executado em condies desfavorveis.
- Suplemento por Fadiga: utilizada em trabalhos que envolvem esforo fsico pesado, executados em
condies adversas de calor, umidade, poeira e perigo de acidentes, situaes estas que requerem descanso
para o operador. At o presente momento no h forma satisfatria de se medir a fadiga. A determinao do
intervalo de tempo a ser concedido para o descanso um problema muito complexo, pois o tempo
necessrio varia com o indivduo, com a durao do intervalo do ciclo, com as condies sob as quais o
trabalho executado e com outros fatores. Algumas empresas baseadas na experincia chegaram a
suplementos satisfatrios experimentando diversas combinaes de perodos de repouso e de trabalho.
Perodos de descanso organizados constituem uma das melhores solues para o problema, sendo que
algumas empresas, que no tm planos de incentivo salarial, pagam por esses perodos de descanso a
mesma razo horria normal do empregado. Sabe-se que a quantidade de trabalhos pesados nas fbricas est
diminuindo gradualmente, devido ao maior uso de mquinas e equipamentos mecanizados de manuseio,
assim, conseqentemente, o problema do suplemento por fadiga diminui de importncia para o analista de
estudo de tempos.
- Suplemento para Espera: podem ser causadas pela mquina, pelo operador ou por alguma fora externa.
Quando h uma quebra ou alguma necessidade de ajustamento ligeiro na mquina, e no se pode transferir
o operrio para outro local de trabalho, deve-se pagar o operrio por esse tempo de espera com sua razo
horria normal, e estes casos devem ser inclusos na determinao do tempo padro. O tipo e freqncia da
ocorrncia de esperas pode ser determinada atravs de estudos contnuos ou de amostragens do trabalho
feitas durante perodos de tempo suficientemente extensos para fornecer dados de confiana.
Assim, o tempo padro deve incluir a durao de todos os elementos da operao, e, alm disso,
deve incluir o tempo para todos os suplementos necessrios, ou seja, o tempo padro igual ao tempo
normal mais os Suplementos (tolerncias).
Aplicao dos Suplementos:
A fim de se obter o tempo padro, a Suplemento pessoal aplicada como uma porcentagem do
tempo normal e afeta tanto o tempo de manuseio quanto o tempo-mquina. O Suplemento para fadiga
muitas vezes aplicada semelhantemente ao suplemento pessoal, embora muitos pensem que ela deva ser
aplicada unicamente queles perodos durante os quais o operador trabalha, e no ao tempo de ciclo onde a
mquina trabalha. As esperas so aplicadas como porcentagem do tempo normal (porm, h uma tendncia
de se considerar essas Suplementos em termos de minutos por dia de trabalho). Se estes trs suplementos ou
tolerncias forem aplicados uniformemente a todos os elementos, elas podem ser somadas e aplicadas
juntas, necessitando um nico clculo para encontrar o tempo padro.
Exemplo: Determine o TP de uma operao de montagem onde se aplica um suplemento de 5% para

tempo pessoal. O tempo observado (TO) de 0,80 minutos, com um fator de ritmo (R) de 110%.
Para encontrar o tempo padro (TP), o Suplemento (S) deve ser adicionado ao tempo normal (TN),
assim:
TP = TN + (1+S), ento:
TO = 0,80 min
69
R = 110%
S = 5%
TN = TO * R/100 = 0,80 * 110/100 = 0,88 min
TP = TN * (1 + S) = 0,88 * (1 + 0,05) = 0,924 min
Embora esse mtodo seja o mais comumente usado, ele no absolutamente correto. Um jeito mais
correto de se determinar o tempo padro poderia ser o seguinte: TP = TN * 100/(100 - S), estando S em
porcentagem.
70
AVALIAO DO DESEMPENHO (OU RITMO)
Obtidos os dados em um estudo de tempos, a prxima tarefa a subtrao das leituras consecutivas
do cronmetro a fim de se calcular o tempo para cada elemento. Devem-se registrar essas diferenas caneta
para destac-las dos outros dados e para que se tornem permanentes.
Seleo dos valores para durao dos elementos

Dentro de um estudo com diversas leituras para n elementos torna-se necessrio selecionar dentre
essas leituras um valor que represente cada um desses elementos.
Podem ocorrer ocasionalmente erros de leitura do cronmetro e assim podero aparecer tempos
muito altos ou muito baixos. Essas leituras no devem ser consideradas no processo de seleo de valor da
durao de elementos. Porm, existem variaes de tempos sucessivos que no devem ser excludas do
estudo. Existem certos casos em que h justificativa para tal variao. Por exemplo, uma chapa de metal
pode ser mais dura que as outras e assim demorar mais tempo para sua furao. Se esses valores forem
tpicos dessa operao, eles no devem ser retirados do estudo. Deve-se apenas eliminar algum dado do
estudo caso exista um bom motivo.
Uma das formas de se estabelecer um valor representativo para os elementos usando a mdia, pois
fcil de ser usada. Outra forma tambm bastante usada o mtodo modal que consiste em fixar para o
elemento o tempo que ocorra com maior freqncia. Depois de se determinar o tempo para cada elemento, o
seguinte passo estabelecer o fator de ritmo.
Determinao do fator de ritmo

Essa uma fase muito importante e tambm muito difcil do estudo de tempos. O analista do estudo
deve observar e julgar qual a velocidade do operrio que est fazendo o elemento. importante que este
analista tenha experincia nesses tipos de estudo para no gerar erros significativos no estudo.
Definio da avaliao de ritmo

Nessa etapa o analista compara o ritmo do operrio em observao com o que ele acredita ser o
tempo normal, ou seja, nem rpido e nem devagar. Esse fator de ritmo, ento, aplicado ao tempo
selecionado para obter o tempo normal. A nica forma de se estabelecer um tempo padro para uma
operao se baseando no julgamento de um analista. Da a necessidade deste analista ser experiente.
Esse analista julga o tempo que ele considera ser normal para um elemento. A partir de ento, ele
usa esse parmetro para comparar com cada operrio.
Sistemas para avaliao de ritmo

1. avaliao do ritmo atravs da habilidade e do esforo. Estabelecido por Charles E. Bedaux. Seus
padres eram expressos em pontos ou B, que a mesma coisa que minuto-padro. Esse mtodo usava a
avaliao da habilidade e o esforo do operador e uma tabela-padro de tolerncias para a fadiga.
Trabalhando a um ritmo normal, o trabalhador deveria produzir 60B por hora e sob a perspectiva de
incentivo, a execuo mdia deveria estar em torno de 70B a 80B.
2. sistema Westinghouse para avaliao do ritmo. Esse sistema considerava quatro fatores. (1)
habilidade, (2) esforo, (3) condies, (4) consistncia. Esse sistema baseia-se em uma tabela com valores
numricos para cada fator e o tempo escolhido atravs do estudo de tempos e normalizado pela aplicao
da soma das avaliaes para os quatro fatores acima citados.
3. avaliao sinttica do ritmo. Esse mtodo se baseia na comparao entre a velocidade do

operrio com valores retirados de tabelas de tempos sintticos. O procedimento consiste em fazer um
estudo de tempos de forma usual e, depois, compara-se os valores obtidos com o maior nmero possvel
de elementos com valores sintticos para elementos correspondentes. Pode-se estabelecer relao entre
tempo sinttico para o elemento e o tempo cronometrado correspondente. A frmula para calcular o fator
de ritmo :
R = (P/A).
R= fator de ritmo,
P= tempo sinttico-padro para o elemento, expresso em minutos,
A= tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o mesmo elemento P, expresso em
minutos.
71
Esse fator de ritmo mdio era ento aplicado a todos os elementos do estudo. O fator de ritmo
aplica-se somente aos elementos manualmente controlados.
4. avaliao objetiva do ritmo. Avalia-se a velocidade do operador em relao a uma velocidade-

padro nica, sem levar em conta a dificuldade tarefa. O analista avalia a velocidade do movimento sem
prestar ateno tarefa em si. Depois se adiciona um ajustamento para compensar a dificuldade da tarefa.
dificuldade, classifica-se em seis classes e cada uma contm uma porcentagem. (1) quantidade do corpo
usada; (2) pedais; (3) trabalho bi-manual; (4) coordenao olhos-mo; (5) necessidades de manuseio; e (6)
manuseio.
5. avaliao fisiolgica do nvel de desempenho. Consiste em se fazer uma pessoa executar uma
tarefa por um determinado perodo. Ento se mede a pulsao ao fim desse perodo e tambm aps 1,2 e 3
min de descanso. Parece vivel que se possa determinar uma pulsao normal ou bsica, podendo-se ento
medir novas tarefas relativamente a este padro. A variao nas batidas do seu corao, a partir do estado
de repouso seria o ndice do esforo necessrio para a execuo dessa tarefa especfica.
6. Desempenho do ritmo. o sistema de avaliao mais usado nos EUA. Avalia-se a velocidade do
operrio, o ritmo ou o tempo. O fator de ritmo pode ser expresso em porcentagem. Considera-se o ritmo
normal, ou seja, nem rpido e nem devagar igual a 100%.
Os limites da capacidade humana

conhecido que a capacidade do ser humano varia de pessoa para pessoa. Wechsler mostra que os
limites da maior parte das atividades fsicas e mentais apresentam uma relao de 2 para 1, ou seja,
geralmente a maior diferena de uma pessoa para outra o dobro da capacidade, desde que eliminemos as
excees. Essa relao de 2 para 1 seria de se esperar somente para casos em que consideramos um grande
nmero de pessoas trabalhando, como o que seria encontrado em uma fbrica. Em qualquer grupo grande
provvel que um desajustado ocasional ou uma pessoa excepcional possam ficar fora dessa regio.
Distribuio de freqncias
interessante conhecer a distribuio de freqncia seguida por operrios fabris que executam o
mesmo tipo de tarefa. Para isso necessrio estabelecer as amplitudes do intervalo para a velocidade de
trabalho. Esta distribuio pode ser mostrada atravs de um grfico simples onde se estabelece o intervalo
e a partir de observaes marcando-se assim a qual grupo pertence a observao. Outra maneira de se
esboar a freqncias utilizando a curva de distribuio de freqncias.
Estabelecimento de um padro como base para avaliao do ritmo

Os dados obtidos no estudo de tempos mostram o tempo real gasto pelo operador na execuo de
uma srie de elementos consecutivos do trabalho. Mas eles no dizem se o operrio est operando em um
ritmo bom ou ruim. Ento, torna-se necessrio considerar a velocidade do operrio a fim de se poder
determinar um padro que permita a um operrio, trabalhando em um ritmo normal, executar a tarefa no
tempo estabelecido. necessrio um padro para que a avaliao do ritmo possa ser usada como uma
medida vlida. A velocidade ou o ritmo de normal de movimentos pode ser demonstrado; podem-se fazer
filmes de operaes tpicas com o operador trabalhando em um ritmo normal ou em nveis conhecidos
acima ou abaixo do normal. Assim, com o padro estabelecido avalia-se o ritmo do operrio. Algumas
empresas procederam a levantamentos relativos a vrios estudos de tempos, de forma que cada uma das
empresas participantes sabe agora qual a posio de seu conceito de execuo normal relativamente
mdia para a comunidade.
Filme para avaliao de ritmo

A maneira mais comum de filmagem para avaliao de ritmo feita com operrios experientes,
executando a mesma operao, mas trabalhando com diversas velocidades. As vrias sees do filme so
juntadas separando-as por um pedao de filme em branco e identificando-as por um cdigo. Cada uma
dessas separaes corresponde a um determinado ritmo. Outro tipo de avaliao por filme o loop.
Cada seo do filme descrita acima colada em uma laada juntando-se as duas pontas. Isso permite
projetar o filme durante o tempo que o espectador deseje v-lo. Esses loops podem ser mostrados em
qualquer ordem. Pode-se tambm imprimir em um quadro do filme 4, 6 ou 12 imagens, isto , a rea pode
ser dividida em sees retangulares, e o filme, para cada velocidade diferente, reproduzido em uma dessas
reas. Os filmes iriam do mais lento ao mais rpido. Dessa forma, apareceriam simultaneamente, na tela
doze operadores trabalhando a doze velocidades diferentes (filme de imagem mltipla).
72
Os filmes podem ser usados para treinamento de pessoas para avaliao de ritmo e tambm pode
ser exibido como treinamento peridico.
Relao entre ritmo normal e ritmo de incentivo

Sob uma perspectiva de incentivo salarial, h um interesse em se estudar a relao entre o ritmo
normal e o ritmo mdio que pode ser esperado de pessoas trabalhando sob incentivo salarial. Se o ritmo de
incentivo for 125%, de se esperar que a produo mdia horria de dois teros dos operadores caia entre
limites que se estendam de 15% abaixo deste ponto a 15% acima dele. Apenas 3 ou $% do grupo excederia
o nvel de atividade de 150%, e, raramente, um operador excederia o nvel de 160 a 165%.
Estabelecimento de um padro para uma empresa

Cada empresa deve estabelecer um padro para seu uso prprio, chegando a um acordo com
respeito a qual ser o ritmo normal para seu uso prprio. Primeiramente seria estabelecido um padro
para operaes do tipo de andar e etc. Depois, selecionam-se para demonstrao operaes simples que
possam ser executadas por qualquer pessoa e que faam parte da rotina da empresa.
Deve-se padronizar o mtodo e estabelecer o tempo para cada tarefa. So feitos filmes com
velocidade de 1000 quadros/min de tarefas tpicas de empresa avaliando-se o ritmo para Ada um deles.
Assim, consegue-se formar um conjunto de filmes-padro para a avaliao do ritmo que pode ser base
para as avaliaes na empresa. Outras pessoas da empresa, alm do analista devem aprender avaliar o
ritmo.
Escalas para avaliao do ritmo

Existem vrias escalas para avaliao de ritmo em uso geral, sendo o mais usado o sistema
porcentual. Outro tipo de avaliao seria o sistema de pontos.
Escala A- 100% representa o ritmo normal. Quando essa escala usada, o ritmo mdio de incentivo
situa-se entre 115 e 135%, sendo, em mdia 125%. Ou seja, um operador que produzir por dia 15% a 35% a
mais do que o normal receber de 15 a 35% por essa atividade extra.
Escala B- 60 pontos representa o ritmo normal. A escala semelhante escala A em que 60 pontos
correspondem a 100%. Se o operrio faz 120 pontos ele est com o dobro do ritmo normal.
Escala C - 125% representa o ritmo de incentivo. Alguns analistas usam o ritmo mdio de incentivo
como base para avaliao. Uma empresa adotou 125% como ponto no qual seria desejvel que se situasse a
produo mdia. Portanto procuram determinar esse ponto e nele estabelecem o tempo-padro de
incentivo, adicionando 25% razo horria para o clculo dos vencimentos de uma pessoa que chega
neste ponto.
Escala D 100% representa o ritmo de incentivo. Certas organizaes usam uma escala que tem 100%
como ritmo mdio de incentivo e esse ponto geralmente estabelecido 25 % acima da atividade normal.
Portanto, nesta escala, 80% corresponde ao ritmo normal.
Efeito da velocidade e do mtodo sobre a produo.

Existem dois fatores que influenciam a produo de uma pessoa num dado perodo de tempo. So
(1) velocidade dos movimentos musculares e (2) o mtodo de execuo da tarefa.
A velocidade que se relaciona com a atividade fsica do operrio pode ser avaliada pelo fator de
ritmo. definido um mtodo, conjunto de movimentos, a ser seguido durante a execuo da operao
devendo o operrio ser treinado e seguir este mtodo. Com a prtica, estes operrios podem desenvolver
alguns refinamentos.
O uso do tempo padro se deve justamente ao fato de ser seguidos os mesmos mtodos. No faria
sentido usar um tempo padro se cada operrio trabalhasse de uma forma muito diferente dos outros.
Assim, busca-se minimizar o problema das variaes na produo resultantes de variaes no mtodo.
Aplicao do fator de ritmo

O fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal.
Tempo normal = tempo selecionado (ritmo porcentual/100)
73
Este valor representa o tempo que um operrio qualificado e treinado, trabalhando com um ritmo
normal, levaria para completar um ciclo da operao. Este tempo no o tempo-padro para a tarefa, pois
necessrio adicionar-se tolerncias ao tempo normal a fim de se obter o tempo-padro.
74
FADIGA
Um dos principais objetivos do estudo de movimentos e de tempos reduzir a fadiga e tornar o

trabalho to fcil e satisfatrio quanto possvel.
Na indstria, a fadiga se refere a trs fenmenos relacionados: uma sensao de cansao, uma
mudana fisiolgica no corpo e diminuio da capacidade para execuo do trabalho.
Sensao de cansao: comumente associada a longos perodos de trabalho. Uma pessoa pode se
sentir cansada e mesmo assim, trabalhar to eficientemente como de costume, ou ento pode se sentir
normal e, em realidade, estar trabalhando com baixa produtividade, devido a fadiga fisiolgica. Desta forma,
a sensao de cansao no parece ser uma base vlida para o julgamento do efeito do trabalho sobre o
indivduo.
Mudanas fisiolgicas resultantes do trabalho: a fadiga o resultado da acumulao de produtos

secundrios nos msculos e no fluxo sangneo, que reduz a capacidade de ao dos msculos. Os
movimentos musculares so acompanhados por reaes qumicas que requerem alimentao para sua
atividade. Esta alimentao conhecida como glicognio.
Efeito do meio fsico no operrio: o gasto fisiolgico para se realizar um trabalho afetado por
fatores do meio ambiente, tais como temperatura, umidade, corrente de ar e contaminao atmosfrica. Uma
pessoa possui certas exigncias de energia s para manter as funes corporais; quando realiza um trabalho
fsico, suas exigncias de energia aumentam.
Efeito do vesturio na pulsao: estudos do Dr. Lucien Brouha mostram que a pulsao pode ser
usada como medida da eficincia de vesturios especiais usados para protegerem o trabalhador contra o
calor e contra gases nocivos.
A plataforma para medir esforos como um meio de medida do trabalho: O consumo de oxignio e
a pulsao podem ser usados como medida do trabalho somente quando a atividade fsica tiver magnitude e
durao considerveis. Movimentos ligeiros das mos ou do corpo, por exemplo, no podem ser medidos
com essas tcnicas. A plataforma da fora foi desenvolvida para medir o esforo fsico envolvido na execuo
de trabalho leve ou atividades de curta durao. O mecanismo consiste de uma plataforma triangular rgida
suspensa em cristais de quartzo, de tal forma que eles reajam a foras verticais, frontais e transversais. Os
cristais de quartzo agem como elementos sensitivos e podem ser usados para medir cargas de gramas at
uma tonelada ou mais. Estas medidas podem ser amplificadas e registradas. A pessoa em estudo coloca-se
na plataforma, e o sistema ajustado ao valor zero. Qualquer movimento feito pela pessoa afetar a presso
nos cristais de quartzo, e estas variaes sero registradas em seus componentes vertical, frontal ou
transversal. Essas foras so proporcionais ao esforo exercido pela pessoa na execuo da tarefa em estudo.
Reduo na produo como indcio de fadiga: acredita-se que o ndice de fadiga mais prtico e til
o seu efeito sobre a quantidade e a qualidade do trabalho individual; que a fadiga pode ser medida em
termos de reduo na produo resultante de trabalho executado. Entretanto no se pode afirmar com
certeza que uma reduo na produo resulte de fadiga. O fato de que uma pessoa produza menos durante a
ltima hora do dia, pode ser, claro, devido ao fato de que ela esteja cansada. Tambm pode ser devido
perda de interesse pelo trabalho, ou a aborrecimentos decorrentes de algum problema particular ou
simplesmente porque ela acredita que j tenha produzido o suficiente quele dia.
Fatores que afetam o grau de fadiga: vrios fatores afetam as quantidades de trabalho que uma
pessoa executa em um dia de fadiga fsica resultante desse trabalho. Com certas condies de trabalho e um
dado equipamento, a quantidade de trabalho executada em um dia depender da habilidade do operrio e
da velocidade com a qual ele trabalha. Este ltimo fator depende diretamente da tendncia do indivduo ou
de sua vontade de trabalhar que, por si s, afetada por diversos fatores. A fadiga resultante de certo nvel
de atividade depender de fatores, tais como horas de trabalho; o nmero, a localizao e a durao de
perodos de descanso; condies ambientais, tais como iluminao, temperatura, ventilao e rudo; e o
prprio trabalho.
Horas de trabalho: as investigaes do Health of Munition Workers Committee, organizado na

Inglaterra em 1915, deram mpeto ao movimento para reduo da durao do dia de trabalho. Naquela
poca, um dia de 12 a 15h de trabalho era comum. Os relatrios desse comit e de diversas outras
75
investigaes executadas desde aquela poca indicam a economia resultante de menor durao para o dia de
trabalho. Existem provas mostrando que, na maior parte dos trabalhos, executando-se operaes em que a
produo dependa principalmente da velocidade da mquina, a reduo no perodo de trabalho para 8h
resulta em maior produo, tanto horria como diria.
Perodos de descanso: Quando uma pessoa executa trabalho fsico pesado, necessrio parar e
descansar a intervalos regulares durante o dia de trabalho. Se o trabalho pesado executado sob condies
de alta temperatura e umidade, o operrio sentir uma tenso ainda maior e conseqentemente necessitar
mais para se recuperar. Em tais tarefas, o trabalhador descansar uma parte considervel do dia, quer seja
permitido oficialmente pela administrao ou no.
Em muitas espcies de trabalho, tanto leve quanto pesado, os perodos de descanso so
desejveis pelas seguintes razes: (1) os perodos de descanso aumentam a quantidade de trabalho
executado em um dia, (2) os trabalhadores gostam do perodo de descanso, (3) os perodos de descanso
reduzem a variabilidade na quantidade produzida e tendem a encorajar o operrio a manter um nvel de
execuo prximo de sua produo mxima, (4) os perodos de descanso reduzem a fadiga fsica, (5) ele
reduz o tempo tomado para as necessidades pessoais durante as horas de trabalho. O nmero adequado de
perodos de descanso, o horrio e a durao mais conveniente de cada um deles depende da natureza do
trabalho, podendo ser determinados de maneira satisfatria por tentativas.
Iluminao, temperatura e ventilao: a iluminao, temperatura e ventilao tm um efeito

definido sobre o conforto fsico, atitude mental produo e fadiga do operrio. As condies de trabalho
devem ser de tal modo a tornar a fbrica ou escritrio locais confortveis para se trabalhar. Desses trs
fatores, a iluminao talvez o menos satisfatrio na maioria das fbricas. Onde o trabalho seja de tal
natureza que se torne necessria percepo visual para uma execuo satisfatria, a produo
invariavelmente aumenta quando se providencia iluminao adequada.
Rudos e vibrao: Apesar de o rudo aborrecer praticamente a todos, a adaptao a ele facilmente
conseguida pela maioria das pessoas e seus efeitos psicolgicos e fisiolgicos no so to srios como muitos
acreditam. Como o rudo e as vibraes prejudicam a sade do operrio, eles so indesejveis e devem ser
reduzidos ou eliminados na medida do possvel. Onde um grande nmero de empregados seja afetado e
onde o trabalho requeira alto grau de concentrao ou ateno, pode se justificar economicamente a reduo
do rudo, forrando-se as paredes e o teto com revestimento acstico, como o feito em diversos lugares.
Algumas indstrias isolam completamente o equipamento ruidoso, como prensas automticas, com paredes
de materiais absorventes. Essas paredes so projetadas de forma que possam ser abertas para a manuteno
e ajuste do equipamento.
Efeito da atitude mental sobre a fadiga: um estudo cuidadosamente conduzido, durante um

perodo de vrios anos, sobre a fadiga de operrios de fbrica, em trabalhos de produo regulares, na
Western Eletric Company mostrou que a atitude mental dos trabalhadores era o fator mais importante que
governara sua eficincia. So concluses especficas relativas a este ponto:
A durao do perodo de sono tem um efeito ligeiro, mas significativo, sobre o desempenho do
indivduo.
evidente a existncia de uma relao entre desempenho das moas e seu estado emocional ou
condies de vida no lar.
A produtividade diria total aumenta com os perodos de descanso.
Influncias externas tendem a criar euforia ou depresso, fatos estes que se refletem na produo.
A atitude mental do operador em relao ao seu supervisor e as suas condies de vida no trabalho e
no lar provavelmente o fator individual que mais influi na eficincia do empregado.
Melhorando o mtodo de se executar um trabalho: Estima-se que, do trabalho manual executado

em fbricas, escritrios, oficinas e lares, cerca de 25 a 50% desnecessrio. O engenheiro de produo
desfrutou posio importante no aumento da eficincia do trabalho, e, hoje me dia, as suas oportunidades
nesse campo so maiores do que nunca.
O encontro de um meio mais fcil de executar um trabalho resulta naturalmente em uma
tarefa mais fcil e mais satisfatria para o operrio, isto porque o mtodo melhorado lgico e conveniente,
permitindo movimentos suaves, naturais e rtmicos.
76
MONITORAO E USOS DOS PADRES DE TEMPO
A monitorao o ltimo passo na implantao de uma melhora de mtodos. Embora seja importante,
geralmente se descuida este passo. A monitorao necessria para termos certeza de atingir os padres
estabelecidos e que o novo mtodo seja apoiado pelos trabalhadores, os supervisores, o sindicato e a
administrao. Em geral, da monitorao surgem novas idias e novos pontos de vista que com o tempo
estimulam a implantao de um novo mtodo (melhoria continua). Embora seja difcil realizar a monitorao
de forma diria, ela deve ser realizada pelo menos de forma peridica. Recomenda-se a primeira monitoria
depois de um ms da implantao, uma segunda depois de dois meses da primeira e as seguintes depois de
nove meses ou de ano em ano.
A importncia dos tempos padres radica na utilidade para os seguintes casos:
- Servem de base para os planos de incentivos salariais
- Determinao de custos
- Na comparao de mtodos
- Na utilizao efetiva dos espaos
- Na determinao da capacidade da planta
- Servem de base para a compra de novas mquinas ou equipamentos
- Na estimao da quantidade ideal de trabalhadores.
- No melhoramento e controle da produo
- Determinao da eficincia da mo de obra
- Ajuda na tomada de decises da gerencia para temas como programao, anlise de rotas, no controle
de matrias, na realizao de oramentos, etc.
- Melhoram o servio aos clientes, j que com eles se podem estimar melhor as datas de entrega.
Sistemas de Pago de Salrios e Sistemas de Incentivos Salariais:

Geralmente o departamento de Recursos Humanos (RH) quem faz uma anlise e avaliao de cargos e
baseado nessa anlise determina os salrios dos empregados da empresa. Os engenheiros de produo
colaboram na maioria das vezes no levantamento dos dados utilizados nessa anlise, sobretudo, em relao
aos operrios da empresa. Deve-se ressaltar que o departamento de RH normalmente diferencia os
trabalhadores em empregados (de salrio fixo, independe das horas trabalhadas) e operrios (de salrio
varivel, depende das horas trabalhada). Neste caso, ns no estamos interessados em explicar as formas de
determinar os sistemas de pagos de salrios dos trabalhadores das empresas (os interessados podem
consultar Dessler, 1996), mas sim explicaremos algumas das formas mais comuns de estabelecer Sistemas de
Incentivos Salariais.
Quando importante para a empresa melhorar a produtividade, uma forma de atingir esse objetivo
mediante a implantao de um sistema de incentivos salariais para os empregados da empresa,
especialmente para os operrios da empresa. Um bom sistema de incentivos salariais conseguir:
1 Reduzir o custo unitrio
2 Aumentar o uso dos equipamentos
3 Fomentar o esprito de equipe
4 Incrementar o pagamento dos empregados devido a seus maiores esforos
5 Melhorar a satisfao laboral
6 Reconhecer os empregados extraordinrios
7 Criar uma fora de trabalho ciente dos custos e dos movimentos
Alguns dos sistemas de incentivos mais populares so:
77
a) Trabalho por Empreitada Simples (por pea ou obra): Embora em muitos pases esteja proibido o uso de
trabalho por empreitada simples, em muitos lugares ainda usado. Ns explicaremos esta forma de
incentivo devido a que fornece conceitos que so utilizados em outros sistemas de incentivos. Um deles
a Taxa Unitria de Pagamento (TUP), a qual se calcula da seguinte forma:
Salrio por Hora
Taxa Unitria de Pagamento TUP
Pr oduo Padro por Hora
Assim, se:
1 dia = 1 turno, 1 turno = 8 horas
Salrio por hora numa empresa (Salrio Base) = 12 reais/hora
Produo Padro por hora = 100 peas/hora
Produo do operrio = 1.050 unidades/turno, ento:
TUP = (12 reais/hora) / ( 100 peas/hora) = 0,12 reais/pea
Salrio do operrio nesse turno = 0,12 reais/pea x 1.050 peas = 126 reais
(Note que o operrio jamais ganharia menos de 8 horas/turno x 12 reais/hora = 96
reais/turno, portanto, ganho uma bonificao de 30 reais nesse turno).
b) Trabalho por Empreitada Diferencial: Este tipo de sistema de incentivo aplica dois conceitos:
- Para a produo at 100%, uma TUP mais pequena, por exemplo, 0,50 reais por unidade.
- Para a produo que supera o 100%, uma TUP mais elevada, como por exemplo, 0,75 reais
por unidade.
Assim, se:
Produo Padro at 100% = 192 u (confira que o salrio base de 12 reais/hora)
Produo do trabalhador A = 190 u/dia
Produo do trabalhador B = 240 u/dia, ento:
Salrio do trabalhador A = 0,50 reais/u x 190 u/dia = 95 reais o dia
Salrio do trabalhador B = 0,50 x 192 + 0,75 (240 192) = 132 reais o dia
importante mencionar que esse sistema de incentivo tende a ser mais eficaz como motivador do
que Trabalho por Empreitada Simples, mas sua forma mais complicada de clculo faz dele um
sistema pouco popular.
c) Plano de Horas Ganhadas (ou Plano de Horas Padro): Segundo Meyers (2000), esse o sistema de incentivo
mais utilizado atualmente. Usa o conceito de Horas Ganhadas, as quais representam o tempo realmente
utilizado na produo e as Horas Indiretas, as quais representam o tempo gasto em atividades diferentes
da produo em si, como a Manuteno, o transporte de materiais, etc.
Assim, se:
Salrio base = 12 reais/hora
Produo Padro = 250 u/hora
Produo do operrio: 2.000 u/dia
Horas dedicadas produo = 7 horas
Horas dedicadas Manuteno = 1 hora, ento:
Horas Ganhadas = (2.000 u) / (250 u/hora) = 8 horas ganhadas
Salrio do operrio = (8 + 1) horas x 12 reais/hora = 108 reais nesse dia
% de desempenho = 8 ganhas / 7 horas reais = 114%
d) Sistema Improshare (Improved Productivity through Sharing): Esse um sistema de incentivo por grupo.
Visa repartir a bonificao do incentivo com todos os trabalhadores da empresa, ou seja, com os
empregados, os operrios e ainda com o pessoal temporrio. As vantagens desse sistema so as
seguintes:
78
1 Se estabelecem os padres em relao ao estado da produo atual, e no com os padres

de engenharia.
2 Os ganhos podem comear de imediato.
3 Todos participam, todos esto na mesma equipe.
4 Todos recebem a mesma bonificao, que unicamente se baseia no nmero de horas
trabalhadas.
5 Os empregados se convertem em scios da empresa em relao aos ganhos por
produtividade.
6 Improshare se baseia unicamente em resultados de qualidade.
7 O programa fcil de instalar e manter.
8 Um empregado de produo pode efetuar os clculos.
Para executar o sistema Improshare se necessita:

- Contar as unidades boas que ingressam ao armazm.
- As horas padro por unidade so sempre as mesmas.
- As horas ganhadas se calculam multiplicando as unidades produzidas pelas horas padro por
unidade (na tabela mostrada abaixo, seria linha 1 x linha 2).
- As Horas Relgio so as horas reais indicadas pelo carto de ingresso/sada do trabalhador.
- Horas Bonificao: Se as Horas Relgio so menores s Horas Ganhadas, se ganha bonificao,
caso contrrio, no se ganha nenhuma Hora Bonificao (linha 5 = linha 3 linha 4).
- O 50% das Horas de Bonificao se atribuem ao empregado (linha 6 = 50% da linha 5). O outro
50% fica com a empresa, para compra de novas mquinas, manuteno dos equipamentos, etc.
- Para calcular mensalmente a Taxa Mdia da Mo de Obra se somam todas as taxas de salrio base
e dividem entre o nmero de empregados. Essa taxa na verdade a mdia aritmtica dos salrios
horrios. constante pelo menos durante um ms e no muda muito.
- A bonificao dos empregados igual multiplicao das Horas de Bonificao (linha 5) pela Taxa
Mdia dos Salrios (linha 7). Esse o dinheiro que se vai a repartir entre todos os empregados.
Note-se que o ganho por hora de cada trabalhador igual, o que muda o valor do bnus de cada um
so as horas trabalhadas.
- O bnus por hora (linha 9) igual ao bnus do empregado (linha 8) dividido pelas horas relgio
(linha 3).
Assim, supondo uma empresa que fabrica piscinas de fibra de vidro, produz em mdia 100 unidades
por dia com 50 trabalhadores. A nica pessoa que no estava includa nessa cifra a gerente da
planta. Todos sabiam que mais de 100 unidades representava um dia bom, e menos de 100, um dia
ruim. A medida de produtividade em horas por unidade ser:
50 empregados 8 horas / dia
4 horas / unidade
100 unidades
Antes do inicio do programa de incentivos se falou aos empregados que qualquer coisa que se fizera
para reduzir as horas por unidade se compartiria com eles em partes iguais. Tambm se estabeleceu
que o padro no se mudaria, a menos que se requeira um desembolso de mais de 10.000 reais para
melhoras na produtividade e que s se alteraria o 80% da mudana normal. O 20% que ficava no
padro permitiria aos empregados compartir a melhora, mas a empresa necessitava essa reduo do
custo para manter-se competitiva.
Assim, suponha a seguinte tabela:
79
2 feira 3 feira 4 feira 5 feira 6 feira Sbado Total

1. Unidades produzidas 100 110 100 110 115 --- ---
2. x horas padro/u 4 4 4 4 4 4
3. = horas ganhadas 400 440 400 440 460 Nenhuma
4. horas relgio 408 400 384 384 376 16
5. = horas de bonificao --- 40 16 56 --- ---
6. x 50% --- 20 8 28 --- ---
7. x taxa mdia da MO 7 7 7 7 7 7 7
8. = bnus do empregado --- 140 56 196 --- ---
9. Divido entre horas relgio =
--- 0,35 0,15 0,51 --- ---
valor do bnus/dia
O potencial do sistema Improshare extraordinrio. Formar equipes e compartir idias a chave

para obter grandes lucros. A gerncia da empresa deixa de pressionar e controlar e se converte em
quem resolve problemas e coloca em prtica as idias. Embora esse seja um sistema onde todos
ganham, ele ns leva a formular as seguintes perguntas:
- Quem paga o tempo extraordinrio para manuteno?
- Quem decide se substitumos ou no ao empregado que pede demisso?
- Que passa se a gerncia no pe em prtica nossas sugestes?
- Que fazemos com as pessoas que no trabalham com o mesmo esforo que os demais?
CONSIDERAES FINAIS SOBRE OS ESTUDOS DE TEMPOS
Um jeito muito comum de se fazer estudos de tempos atravs de cronometragem, que realizada
com a utilizao da folha de observaes, onde so realizadas anotaes dos dados observados durante a
cronometragem. Pode-se usar um cronmetro de minuto decimal lido com o tempo contnuo de leitura.
Durante o estudo, o analista avalia a velocidade do operador para cada elemento da operao, podendo
registrar ocasionalmente o fator de ritmo relativo a uma leitura do cronmetro durante a realizao do
estudo. Depois de realizado o estudo, registra-se o ritmo (desempenho) avaliado para cada elemento de
estudo. Alm disso, tambm so registrados os tempos mnimos e os tempos mdios de durao das tarefas
para cada elemento. Assim, calculam-se os tempos normais (TN = TO * (R/100)). Em seguida, determina-se
para cada elemento os Suplementos pessoais e para fadiga, e, enfim, calcula-se os tempos padro para cada
elemento (TP = TN * (1 + S) ou TP = TN * 100/(100-S)). Finalizando, somam-se os tempos padro de cada
elemento encontrando o tempo padro por ciclo.
Muitos dos problemas com o estudo de tempos so criados porque o mtodo usado na execuo da
operao no foi registrado em detalhes suficientes na folha de observaes. Uma das formas de contornar
esse problema fazer a descrio dos movimentos das mos direita e esquerda do operrio em cada
elemento da operao. Isso pode ser feito por um grfico bi-manual, registrando-se cada movimento de cada
mo (consistindo em agarrar, colocar, usar, segurar, dispor e esperar para cada mo). Essa descrio seria
anexada folha de observaes, fazendo-se o estudo de tempos de forma usual.
Os dados referentes ao estudo de tempos e demais caractersticas de operaes devem ser
arquivados de maneira a possibilitar o fcil acesso a essas informaes.
Em casos reais, mesmo que o estudo de movimentos e tempos tenha sido feito cuidadosamente,
pode acontecer de haver reclamaes por parte dos operrios quanto ao tempo padro estabelecido na folha
de instrues. Se, depois de uma verificao preliminar, houver a impresso de que a impossibilidade de
execuo da tarefa no tempo estabelecido no falha do operador, essencial que se faa um novo estudo de
tempos, designado como Estudo de Produo (cobre um perodo de tempo maior que o original), para
verificar o estudo original. A administrao deve estar sempre pronta para identificar erros e corrigir o
tempo padro estabelecido, para que os trabalhadores possam confiar nos padres e nas pessoas que os
estabelecem.
A impossibilidade do operador em executar a tarefa no tempo determinado pode ser resultante de
algumas causas, como: condies dos materiais, ferramentas ou equipamentos diferentes das que vigoravam
80
ao se fazer o estudo de tempos, mudana no mtodo, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho, falta de
experincia na realizao da tarefa ou falta de adaptao ao trabalho.
De forma resumida os tipos de medio do trabalho aplicados a diferentes tarefas so:
Mtodo principal para

Tipos de Trabalho
determinao do tempo da atividade
Intervalos muito pequenos, alta repetitividade Anlise com fitas de vdeo
Cronmetros para estudo de tempos: dados de
Pequenos intervalos, repetitivos
movimento-tempo padronizados
Tarefas em conjunto com mquinas e outros
Dados elementares (tempos predeterminados)
equipamentos com tempos fixos de processamento
Trabalhos infreqentes ou trabalhos com longos
Amostragem do trabalho
tempos de ciclo
Perguntas tericas sobre Estudos de Tempos:

1) Quais so os efeitos de um padro de tempo mal estabelecido?
2) Quais caractersticas do cronmetro digital so atraentes para o analista?
3) O que deve ser levado em conta para a eleio do operrio que ser estudado?
4) Por que essencial registrar a informao completa de ferramentas e maquinaria na planilha de
estudos de tempos?
5) Por que so importantes as condies de trabalho para identificar o mtodo que est em observao?
6) Por que um analista que no ouve bem ter dificuldade para realizar um estudo de tempos?
7) Diga qual a diferena entre elementos constantes e variveis. Por que devem manter-se separados
ao dividir o trabalho em elementos?
8) Que vantagem tem o mtodo contnuo de registros em relao ao mtodo volta a zero?
9) Por que se registra a hora de inicio e de fim, numa planilha de estudo de tempos?
10) Por que se aplicam suplementos ao tempo normal?
11) Defina o termo tempo padro.
81
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Segundo Meyers (2000), Estudos de Tempo so utilizados para determinar quanto tempo leva a
concluso de uma tarefa, j a Amostragem do Trabalho usada para determinar como os operrios dividem
seu tempo entre os vrios tipos de atividades. Suponha que estejamos interessados na proporo do tempo
que um operrio gasta nas vrias atividades que ocorrem aleatoriamente durante o dia de trabalho. Registrar
as observaes sobre as atividades do trabalhador que so percebidas em tempos aleatrios durante o dia de
trabalho levaria a estimar as propores de tempo, como desejado.
ETAPAS DE UM ESTUDO DE AMOSTRAGEM DO TRABALHO

Ns sabemos que o estudo do trabalho sobretudo em cho de fabrica, alm de ser complexo, aleatrio.
A tcnica de amostragem de trabalho, se preocupa com a proporo de tempo que um trabalhador fica
ocupado em diferentes atividades, e no com o tempo real gasto no desempenho de uma atividade. Segundo
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2006), a amostragem de trabalho envolve sete etapas:
1. Definio das atividades. Divida o trabalho no menor nmero de categorias possveis, de modo que no se
sobreponham. Freqentemente, so utilizados dados histricos.
2. Projeo da planilha de observao. A planilha deve ser projetada preocupando-se com a facilidade de uso e
de anlise futura.
3. Determinao da extenso do estudo. O estudo deve ser longo o suficiente para fornecer uma amostra
aleatria confivel das atividades.
4. Teste a planilha. Teste a planilha na prtica para saber se as categorias esto bem definidas e se ela
precisa e fcil de usar. O teste de aplicao sugere alguma mudana que poderia ser feita na definio
das categorias ou no projeto do formulrio?. Se a resposta sim, faa as correes que sejam
necessrias.
5. Determinao do tamanho das amostras e o padro de observao. Mtodos estatsticos comuns podem ser
utilizados para selecionar o tamanho da amostra para estudo e um cronograma de observao. Em
geral, das condies de uma aproximao de uma distribuio binomial com uma normal, se sabe que
quanto maior o tamanho da amostra, mais exata e representativa ela ser. A frmula usada para
determinar quantas observaes (N) devem ser feitas e assim atingir um nvel de confiana (1 - )
desejado e uma exatido (erro) E desejada :
Z (2 / 2 ) P (1 P )
N
E2
onde: N = tamanho da amostra
Z = desvio padro normal para o nvel de confiana desejado (para um 95% de confiana, Z(/2) = 1,96);
P = proporo suposta da atividade, expressa como uma percentual decimal;
E = Exatido do estudo ou erro mximo permitido expresso como uma percentual decimal.
Alm disso, o padro das observaes deve ser aleatrio, e nesse caso, o comum estabelecer um
cronograma aleatrio baseado em Tabelas Aleatrias encontradas nos livros de estatstica.
6. Execuo do estudo. Os observadores devem ser treinados para usar a planilha apropriadamente.
importante que se considere o efeito que o estudo pode ter sobre o comportamento daqueles que esto
sendo observados. Recomendam-se trs abordagens para remediar qualquer efeito adverso nos
indivduos: informar e assegurar que eles no esto sendo avaliados, realizar a filmagem do trabalho
executado, ou fazer observaes discretas, sem aviso prvio. Devido s reaes iniciais dos operrios,
os dados dos dois primeiros dias podem ser descartados para permitir que os trabalhadores se sintam
mais confortveis com o processo de coleta de dados.
82
7. Analise os dados. Novamente, podem ser utilizar mtodos estatsticos comuns para calcular as
informaes solicitadas pela gerencia. Em termos mais simples s necessrio totalizar o nmero de
observaes em cada categoria e calcular o percentual de tempo gasto naquela atividade.
Clculo do TP num estudo de Amostragem:

Na amostragem do trabalho, o tempo observado (TO) calculado da seguinte forma (Niebel e Freivalds,
2004):
T ni
TO
Pn
Onde:
T = Tempo Total,
ni = Nmero de ocorrncias (freqncia das observaes) do elemento i.
n = Nmero total de observaes,
P = Produo total por perodo estudado.
O tempo normal (TN) se encontra multiplicando o tempo observado pela taxa de produo mdia:
R
TN TO
100
Onde:
R = Taxa mdia de desempenho =

R
ni
Finalmente o Tempo Padro (TP) se encontra somando os suplementos ao tempo normal.

TN
TP TN (1 S ) ou TP
1S
Onde:
TP tempo padro
S a porcentagem de suplemento
Exerccio: A tabela mostrada abaixo proporciona um resumo da informao necessria para o clculo
do TP das atividades de um operrio de uma furadeira.
Informao Fonte Dados

Dia Total de trabalho (Ativo + Inativo) Departamento de Pessoal 480 minutos
Nmero de unidades trabalhadas Departamento de Produo 420 unidades
Frao trabalhada Amostragem do trabalho 85%
Taxa Mdia Amostragem do trabalho 110%
Suplementos Amostragem do trabalho 15%
T ni 480
TO x 0 ,85 0 ,971 min
Pn 420
R 110
TN TO 0 ,971 1,069 min
100 100
TP TN (1 S) 1,069 (1,15)
83
Clculo do TP de uma tarefa com mltiplos elementos:

Um analista tomou 30 observaes em um lapso de 15 minutos de uma tarefa que inclui trs elementos.
Durante esse tempo se produziram 12 unidades. Os dados obtidos aparecem na tabela mostrada abaixo.
Utilize um suplemento de 10% para calcular o tempo padro.
Nmero de Avaliao do desempenho observado

observaes Elemento Elemento Elemento Inatividade
1 2 3
1 90
2 100
3 110
4 95
5 100
6 100
7 105
8 90
9 110
10 85
11 95
12 90
13 100
14 95
15 80
16 110
17 105
18 90
19 100
20 85
21 90
22 90
23 110
24 100
25 95
26 100
27 105
28 100
29 110
30 110
Somatrio 860 705 1.180 200
Freqncia 9 7 12 2
T x ni 15 x 9 T x n2 15 x 7 T x n3 15 x 12
TO1 0 ,375 min TO2 0 ,292 min TO3 0 ,500 min
Pxn 12 x 30 Pxn 12 x 30 Pxn 12 x 30
Ri 860 705 1180

TN1 TO1 0 ,375x 0 ,358 min TN2 0 ,292 x 0 ,294 min TN3 0 ,500x 0 ,492 min
100 9 x 100 7 x 100 12 x 100
TP = (TN1 + TN2 + TN3) (1 + S) = (0,358 + 0,294 + 0,492) (1 + 0,10) = 1,258 min
Intervalo de Confiana para uma proporo:
pq pq
p z( / 2 ) p p z( / 2 )
n n
84
Exerccio: Se quer realizar um estudo de amostragem do trabalho numa empresa. Deseja-se saber o
nmero de observaes que devem ser feitas para um valor de proporo de uma tarefa igual a p = 0,08,
ter um erro de 2%, com um 95% de confiana.
Z 2 P (1 P )
N = N 3,84 x 0,08 x 2(1 0,08) 706 observae s
E2 0 ,02
Se o analista no tem tempo para coletar 706 observaes, e s pode coletar 500 observaes, ento
nesse caso se ter um erro de:
Z 2 p ( 1 p) 3,84 x 0 ,08 x (0 ,92 )

E 0 ,024 2 ,4%
N 500
Exerccio: Um analista deseja determinar o tempo de quebra devido a problemas com ferramentas em
uma rea que inclui 10 centros de maquinado CNC, onde se fazem furos de muita preciso. O estudo
inicial indicou que de 25 observaes, s uma CNC se quebrou, o que proporcionou um p 1 0 ,04 .
25
Como o analista desejava uma exatido maior no estudo, ele utilizou uma estimao dentro de 1% do
valor real, ou seja, com 99% de confiana. Como = 0,01, ento /2 = 0,005, portanto: Z 0 ,005 2 ,58
Assim, o nmero de observaes deve ser:

Z 2 P (1 P ) 2 ,582 x 0 ,04 x (1 0 ,04)
N 2
2557 observaes
E 0 ,012
Observe que se o estudo vai a ser executado em 10 dias, o analista faria (2557/10) 256 observaes
por dia. Se o estudo vai a ser realizado num dia s, o analista deve fazer 256 viagens e tomaria 10
observaes simultneas em cada viagem. Como esse um nmero grande, tal vez o analista deveria
considerar uma confiana menor.
Perguntas tericas sobre Amostragem do Trabalho:

1. Que vantagens se atribuem ao procedimento de amostragem do trabalho?
2. Em que reas se aplicam a amostragem do trabalho?
3. Como se devem determinar os momentos da jornada de trabalho em que devem se tomar as diferentes
observaes, sem obter resultados tendenciosos?
4. Que cuidados se devem ter quando realizamos estudos de amostragem do trabalho?
5. Durante quanto tempo recomendvel continuar a coleo de dados de amostragem?
6. Como pode se vender a validez da amostragem do trabalho aos empregados que no esto
familiarizados com os procedimentos de probabilidade e estatstica?
7. Quais so os pro e contras de usar amostragem do trabalho para estabelecer os padres de desempenho?
85
SISTEMAS DE TEMPOS PR-DETERMINADOS
As deficincias dos estudos de movimentos residiam, primordialmente, no fato de que no se conseguir

atribuir tempos aos movimentos e, por conseguinte, tambm no se conseguia dar valores a nenhuma
alternativa metodolgica. Isto levou ao desenvolvimento do sistema de tempos pr-determinados que, por
sua vez, passou a ser uma evoluo do ento "usual estudo dos movimentos" do qual foram eliminadas as
deficincias, ou seja, passou-se a atribuir valores e a quantificar as anlises das seqncias dos movimentos e
dos seus tempos de execuo.
H muitas vantagens em utilizar os tempos pr-determinados. Conforme Barnes (2004), pode-se
determinar com antecedncia o tempo necessrio para execuo de uma operao, simplesmente
examinando-se um esquema do local de trabalho e uma descrio do mtodo a ser empregado. Da mesma
forma, pode-se fazer uma avaliao precisa de diversos mtodos de trabalho ou de diferentes projetos de
ferramenta. Proporciona uma maior consistncia nos tempos padres.
MTM METHODS TIME MEASUREMENT
Os usos dessa ferramenta so diversos:

1. Desenvolvimento de Mtodos Eficientes antes de iniciar a execuo
2. Melhoria de Mtodos Existentes
3. Estabelecimento dos Tempos padres
4. Desenvolvimento de frmulas de tempo para dados pr-determinados
5. Estimativas de custos
6. Orientao do projeto ao produto
7. Desenvolvimento de projetos de ferramentas eficientes
8. Seleo de equipamento eficiente
9. Treinamento de supervisores para implantar a conscincia de mtodos
10. Estabelecimento de estudo de tempos e fixao dos salrios
11. Treinamento do operador
12. Pesquisas em matrias como mtodos de operao, treinamento e avaliao do ritmo.
Benefcios trazidos pelo uso da ferramenta:

1. Quando os trabalhos so bem estudados, os mtodos e os custos conhecidos com antecedncia, e
os custos para mudanas posteriores so bastante reduzidos.
2. Os problemas de relaes industriais, resultantes de discusses sobre padres estabelecidos por
tcnicas menos objetivas, so reduzidos.
3. Consegue-se consistncia nos padres de produo.
4. A objetividade da tcnica e sua fcil compreenso resultaro inevitavelmente numa maior
aceitao de todos os princpios de administrao cientfica que se referem ao campo da medida
do trabalho.
Algumas conseqncias prticas tambm podem ser observadas:

1. Otimizao dos procedimentos;
2. Reduo de custos de produo pela maior produtividade;
3. Melhor ergonomia no posto de trabalho, graas ao estudo cientfico dos movimentos;
4. Estabelecer melhor mtodo de trabalho e o tempo-padro de execuo das tarefas;
5. Previso das necessidades de meios auxiliares de produo;
6. Orientao para o desenvolvimento do projeto de meios auxiliares;
7. Seleo adequada de mquinas e equipamentos; e
8. Dados reais para realizar o balanceamento de linhas de produo;
APLICAES ATUAIS DO MTM
Com a difuso do MTM nos dias de hoje e de outros sistemas de tempos pr-determinados, todos
baseados nos estudos de tempos e mtodos de Taylor e seus colaboradores, e atuando em conjunto com o
MRP. Pode-se dizer que recebeu uma nova roupagem e est adaptada s novas circunstncias de produo
das empresas modernas.
Os estudos de Taylor tm o seu lugar nas plantas modernas. Uma vez que os japoneses desenvolveram
a palavra para desperdcio (muda), deve-se levar em conta que so os operrios, que passam oito horas no
86
posto de trabalho, quem sabem o como diminuir desperdcios. Assim sendo, ensinar tempos e mtodos
dar a eles ferramentas para realizarem cada vez melhor o seu trabalho
Outro conceito estudado como o MTM pode ser usado na Teoria das Restries: Ao diminuir a
influncia de uma restrio na linha de produo, pode-se chegar a maiores rendimentos por proporcionar
maior eficincia operacional.
interessante observar que a aplicao do MTM bastante difundida no mundo. Concretamente, o
MTM aplicado em diversas empresas de pases europeus como na Alemanha e na Sucia, entre outros. No
limiar do ano 2000, a Associao MTM Alem contava em seu quadro associativo com aproximadamente 330
empresas, 20 corporaes e 252 associados como pessoas fsicas. As 328 empresas congregavam um efetivo
aproximado de 3,2 milhes de empregados.
A Associao alem desenvolve e comercializa um software desde o incio dos anos 80 que busca, em
sua essncia, uma melhor linha de produo. Este software aplica os conceitos do MTM em planejamento de
tempos e mtodos como tambm oferece planejamento de layout, balanceamento de linha, desenvolvimento
de produtos ergonmicos, gerao de programao de trabalho e produo, alm de estabelecer interface
com sistemas MRP.
No Brasil, algumas empresas de origem alem utilizam o MTM em cho de fbrica. Em Campinas, por
exemplo, h uma empresa de capital alemo que utiliza o sistema de tempos pr-determinados faz 2 anos.
Como mtodo de trabalho, estabeleceram dentro da estrutura organizacional uma seo inserida na rea
industrial e que presta consultoria interna em Tempos e Mtodos.
Uma equipe de uma empresa brasileira, coordenada por um profissional que realizou treinamentos em
MTM, estuda os mtodos de produo, realizando estudos de cronometragem, estabelece melhorias no posto
de trabalho e realiza treinamentos dos funcionrios para este posto remanejado. Este profissional cita
grandes evolues que o sistema MTM tem realizado na empresa. Destaca-se inicialmente a diminuio de
custos pelo sensvel aumento de produtividade. Hoje se percebe que os postos de trabalho esto
remodelados e possibilitam maior produtividade e garantem eficazmente a ergonomia dos funcionrios.
Nessa empresa, h linhas de produo em que a manufatura enxuta j est estabelecida. Pode-se concluir
que os dois conceitos esto muito bem alinhados e encaminham a empresa ao mesmo objetivo: padronizao
do trabalho, reduo de custos, produtividade e melhoria da qualidade de vida dos funcionrios.
87
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARNES, RALPH (2004). Estudo de Movimentos e de Tempos Projeto e Medida do Trabalho.

Editora Edgar Blcher Ltda., 9 reimpresso, So Paulo, Brasil.
COLARES, RENATA; HERRERA, WILLIAM; GONALVES, TIAGO; CORTES, JACQUELINE;
JEANDERSON, AZEREDO. (2009). Estudo dos tempos e Implantao de novo arranjo fsico em
uma empresa do setor de calados. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo 2009
(ENEGEP, 2009), Bahia, Brasil.
CRUZ, TADEO (1998). Sistemas, Organizao e Mtodos: Estudo integrado das novas tecnologias de
Informao, Editora Atlas S.A., 2 edio, So Paulo, Brasil.
DESSLER, GARY (1996). Administracin de Personal. Prentice-Hall Inc., 6 edicin, Mxico.
FITZSIMMONS, JAMES; FITZSIMMONS, MONA (2006). Administrao de Servios: Operaes,
Estratgia e Tecnologia da Informao, Editora Bookman, 1 reimpresso, So Paulo, Brasil.
GARCA, ROBERTO (1998). Estudio del Trabajo Ingeniera de Mtodos. McGraw-Hill, D.F., Mxico.
GOULD F.; EPPEN, G.; SCHMIDT, C. (1992). Investigacin de Operaciones en la Ciencia
Administrativa. Prentice-Hall, 3 edicin, Mxico.
GROOVER, MIKELL (2008). Automation, Productions Systems and Computer Manufacturing. Pearson
Education Inc., 3 edition, New Jersey USA.
KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ (1998). Administracin Una perspectiva Global. McGraw-
Hill, 11 edicin, D.F., Mxico.
LORINI, FLVIO JOS (1993). Tecnologia de Grupo e Organizao da Manufatura. Editora DAUFSC,
Santa Catarina, Brasil.
MEYERS, FRED (2000). Estudio de Tiempos y Movimientos para la manufactura gil. Pearson
Educacin, 2 edicin, D.F., Mxico.
NARASIMHAN, SIM; MCLEAVEY, DENNIS; BILLINGTON, PETER (1996). Planeacin de la
Produccin y Control de Inventarios. Prentice-Hall, 2 edicin, D.F., Mxico.
NEBEL, BENJAMN (1994). Ingeniera Industrial Estudio de Tiempos y Movimientos.
Representaciones y Servicios de Ingeniera S.A., 4 edicin, D.F., Mxico.
NEBEL, BENJAMN; FREIVALDS, ANDRIS (2004). Ingeniera Industrial Mtodos, Estndares y
Diseo del Trabajo. Editora Alfaomega, 11 edicin, D.F., Mxico.
NOORI, HAMID; RADFORD, RUSSELL (1997). Administracin de Operaciones y Produccin
Calidad total y respuesta sensible rpida. McGraw-Hill Interamericana, 1 edicin, Bogot,
Colombia.
REYES, AGUSTN (1982). Administracin de Empresas, teora y prctica. Limusa, 28 edicin, Mxico.
SCHROEDER, ROGER (1992). Administracin de Operaciones - Toma de decisiones en la funcin de
operaciones. McGraw-Hill, 3 edicin, D.F., Mxico.
STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD (1992). Administracin. Prentice Hall, 5 edicin, D.F.,
Mxico.
SULE, DILEEP (2001). Instalaciones de Manufactura. Thomson Learning, 2 edicin, D.F., Mxico.
TAYLOR, FREDERICK; FAYOL, HENRY (1973). Principios de la Administracin Cientfica -
Administracin Industrial y General (9 reimpresin). Editora El Ateneo, Buenos Aires, Argentina.
88
ANEXO - FORMULRIO
A produtividade no mbito das empresas:

Total de Pr odutos
Pr odutividad e Total Pr
Total de Insumos
Valor da Pr oduo (em reais)

Produtividade Econmica Pe
Valor dos Re cursos Empregados (em reais)
Total de Pr odutos
Produtividade de Fator Parcial ou Produtividade Tcnica PFP
Insumos de um recurso especfico
Pr oduo de um produto especfico

Produtividade de um nico Fator PUF
Servio sncrono:
L M (CO)( TC) n (CM)( TC)
n n1 n n2 ; n1 1 n 2 C
L W n
Servio aleatrio:
n! K (CO) n (CM )
P (m de n ) pm q n m C
m ! (n m) ! R
Se W = 0, a estimao do nmero timo de mquinas no posto de trabalho pode ser realizada da seguinte
forma: n p q
q
Interferncia de mquinas:
I 50 ( 1 X N) 2 2N ( 1 X N)
onde: I a interferncia, expressada como porcentagem do tempo mdio de atendimento
X a razo entre o tempo mdio de operao da mquina e o tempo mdio de servio.
N o nmero de mquinas atribudas a um operrio.
Balanceamento de Linhas de Montagem Manuais:

1 t estao g arg alo TC t i e
ti r1e
R
TC n TC
Eficincia de Linhas de Montagem em paralelo (duplicadas):
ti ti
e esd ed
TC ( n esd 2 n ed )
Onde:
esd significa estaes sem duplicar, e
ed significa estaes duplicadas.
Tabela: Convenes para a diagramao das inter-relaes no SLP

89
LETRAS VALOR N DE PROXIMIDADE CDIGO DE CORES

LINHAS
A 4 4 (retas) Absolutamente Necessrio Vermelho
E 3 3 (retas) Muito importante Amarelo
I 2 2 (retas) Importante Verde
O 1 1 (retas) Pouco importante Azul
U Desprezvel Em branco
X -1 1 (zig-zag) Indesejvel Marrom
XX -2, -3, -4 2 (zig-zag) Absolutamente Indesejvel Preto
Estudo de Tempos:
Ri TNi n
TN i ( TO i ) TPi ou TPi TNi (1 S ) TC TPi
100 1S i1
CLCULO DO NMERO DE CICLOS A OBSERVAR MEDIANTE MTODOS ESTATSTICOS

(Segundo Niebel e Freivalds, 2004)
n
s ( x i x) 2
Intervalo de confiana: x z Desvio Padro da Amostra: s i 1
n n1
2
t ( /2 ; v) s
Nmero de observaes: n

kx
t(/2; v) com v = n -1 graus de liberdade e um nvel de confiana (1 - ) num caso bilateral,
s o desvio padro dos dados,
k a frao de erro aceitvel
x a mdia da amostra.
MTODO DE MAYTAG PARA O CLCULO DO NMERO DE CICLOS

2
z ( /2 ) R
N , onde:

( k ) (d 2 ) ( x )
N o nmero de ciclos a cronometrar,
Z(/2) uma valor tabelado da curva normal, com NC = (1 - ) num caso bilateral,
R a amplitude dos dados,
k a preciso do estudo
d2 uma constante estatstica que depende do tamanho n da amostra inicial,
x a mdia da amostra,
Valores de N maiores a 169 implica a utilizao de um analista de tempos pouco experimentado
(segundo Meyers, 2000).
Z (2 / 2 ) P (1 P ) T x ni R
AMOSTRAGEM DO TRABALHO: N 2
; TO ; TN TO x ;
E Pxn 100
R = Taxa mdia de desempenho = R ; TP TN x (1 S ) ou TP

TN
n 1S
pq pq
Intervalo de Confiana para uma proporo: p z( / 2 ) p p z( / 2 )
n n
90
ANEXO - TABELAS
TABELA NORMAL
0 Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3646 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4356 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4997
3,4 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989
3,7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992
3,8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995
3,9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997
91
TABELA t de Student (G.L. = Graus de Liberdade)
0 t
G.L. 0,25 0,10 0,05 0,025 0,01 0,005

1 1,000 3,0777 6,3138 12,7062 31,8207 63,6574
2 0,8165 1,8856 2,9200 4,3027 6,9646 9,9248
3 0,7649 1,6377 2,3534 3,1824 4,5407 5,8409
4 0,7407 1,5332 2,1318 2,7764 3,7469 4,6041
5 0,7267 1,4759 2,0150 2,5706 3,3649 4,0322
6 0,7176 1,4398 1,9432 2,4469 3,1427 3,7074
7 0,7111 1,4149 1,8946 2,3646 2,9980 3,4995
8 0,7064 1,3968 1,8595 2,3060 2,8965 3,3554
9 0,7027 1,3830 1,8331 2,2622 2,8214 3,2498
10 0,6998 1,3722 1,8125 2,2281 2,7639 3,1693
11 0,6974 1,3634 1,7959 2,2010 2,7181 3,1058
12 0,6955 1,3562 1,7823 2,1788 2,6810 3,0545
13 0,6938 1,3502 1,7709 2,1604 2,6503 3,0123
14 0,6924 1,3450 1,7613 2,1448 2,6245 2,9768
15 0,6912 1,3406 1,7531 2,1315 2,6025 2,9467
16 0,6901 1,3368 1,7459 2,1199 2,5835 2,9208
17 0,6892 1,3334 1,7396 2,1098 2,5669 2,8982
18 0,6884 1,3304 1,7341 2,1009 2,5524 2,8784
19 0,6876 1,3277 1,7291 2,0930 2,5395 2,8609
20 0,6870 1,3253 1,7247 2,0860 2,5280 2,8453
21 0,6864 1,3232 1,7207 2,0796 2,5177 2,8314
22 0,6858 1,3212 1,7171 2,0739 2,5083 2,8188
23 0,6853 1,3195 1,7139 2,0687 2,4999 2,8073
24 0,6848 1,3178 1,7109 2,0639 2,4922 2,7969
25 0,6844 1,3163 1,7081 2,0595 2,4851 2,7874
26 0,6840 1,3150 1,7056 2,0555 2,4786 2,7787
27 0,6837 1,3137 1,7033 2,0518 2,4727 2,7707
28 0,6834 1,3125 1,7011 2,0484 2,4671 2,7633
29 0,6830 1,3114 1,6991 2,0452 2,4620 2,7564
30 0,6828 1,3104 1,6973 2,0423 2,4573 2,7500
92
NMEROS ALEATRIOS
DISTRIBUDOS UNIFORMEMENTE [ 0, 1 ]
0,06785 0,39867 0,90588 0,17801

0,81075 0,87641 0,67964 0,43877
0,98544 0,51653 0,44093 0,79428
0,31479 0,75057 0,28248 0,26863
0,12484 0,88287 0,78805 0,00907
0,23882 0,82137 0,51759 0,24723
0,23897 0,93060 0,94078 0,44676
0,40374 0,57000 0,33415 0,9000
0,73622 0,85896 0,36825 0,31500
0,36952 0,39367 0,09426 0,79517
0,14510 0,05047 0,01535 0,46997
0,12719 0,35159 0,55903 0,01268
0,99407 0,53816 0,64881 0,64309
0,32694 0,57237 0,74242 0,68045
0,42780 0,54704 0,63281 0,92243
0,00633 0,87197 0,90597 0,95629
0,38490 0,27804 0,06567 0,49591
0,22363 0,96354 0,25298 0,88459
0,54105 0,62235 0,93190 0,66122
0,31786 0,84724 0,04084 0,98260
0,47556 0,38855 0,52135 0,34085
0,70850 0,55051 0,86505 0,21192
0,64791 0,89438 0,86997 0,00898
0,21424 0,34592 0,77920 0,16675
0,77524 0,41976 0,08429 0,71506
(Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2006)
CONSTANTE d2 PARA CALCULAR O NMERO DE CICLOS A CRONOMETRAR

MTODO DE MAYTAG
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 3,173 3,258 3,336 3,407 3,472
93
SMBOLOS THERBLIGS PADRONIZADOS
Nome do Smbolos Therblig Explicao sugerida

Smbolo pelo smbolo
Olho virado como se
Procurar Sh
estivesse procurando
Selecionar St Alcanar objeto
Agarrar Mo aberta para

G
agarrar objeto
Transporte
vazo TE Mo vazia
Transporte
TL Mo segurando algo
carregado
Im segurando barra
Segurar H
de ferro
Soltar objeto
Soltar carga RL
carregado pela mo
Posicionar Objeto sendo

P
carregado pela mo
Pino de boliche sendo

Pr-posicionar PP
colocado na pista
Inspecionar I Lente de ampliao
Montar A Vrios objetos reunidos
Desmontar Uma pea de um

DA
conjunto foi revisada
Usar U A palavra "Usar"
Demora Homem machucando,

inevitvel UD
sem querer, seu nariz
Demora Homem abandonando o servio,

AD
evitvel voluntariamente, para dormir
Homem com dedo na testa

Planejar Pn
como se estivesse pensando
Descanso para Homem sentado como se

R
recuperao estivesse descansando
(Fonte: Barnes, 2004)
94
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU (UFPI)

ENG. DE PRODUO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS I
LISTA NO 1
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
1) Identifique os aportes que fizeram os seguintes pioneiros da engenharia de mtodos:

Frederick W. Taylor
Frank e Lillian Gilbreth
Henry Ford
Elton Mayo
2) O que Produtividade?. Como se mede a Produtividade?
3) Um empresa que realiza projetos imobilirios obteve os seguintes resultados nos ltimos 6 meses:
Ms 1 Contratos novos 100.000 reais

Contratos faturados 87.000 reais
Quais seriam os valores da produtividade ms a ms se se tivessem as seguintes informaes: Os custos

administrativos e os custos indiretos somam 27.000n reais/ms. Trs engenheiros se encarregam dos
projetos do ms 1 at o ms 4. Dois engenheiros se encarregam dos projetos no ms 5 (60% faturvel) e no
ms 6 (100% faturvel). O salrio de cada engenheiro de 12.000 reais/ms. O aluguel dos equipamentos
CAD custa 5.000 reais/ms.
4) Um trabalhador h produzido 180 unidades em 6 horas. A taxa de pagamento de 6 reais/hora e a taxa

de produo padro de 20 peas/hora. Se voc quisesse incentivar ao trabalhador a produzir mais em
funo da produtividade, mencione pelo menos duas formas para pagar seu salrio.
5) Dois escultores A e B, compraram juntos 4 blocos de pedra, sendo que cada um deles pagou 5.000 reais
por cada bloco. O escultor A esculpiu 3 peas individuais em 6 meses, valoradas em 26.000, 18.000 e 22.000
reais, respectivamente. O escultor B s fez um trabalho em 4 meses e empregou dois blocos; o preo de
venda foi de 45.000 reais. O quarto bloco foi descartado devido a imperfeies no mesmo. Que escultor tem
maior produtividade?
6) Na pgina 19 do livro de Ralph Barnes - Estudos de Tempos e Movimentos - se explica o processo de

produo, processamento e distribuio de ovos de uma granja.
a. Faa o diagrama de fluxo de processo da produo e processamento de ovos.
b. Faa um diagrama de operaes de processo da distribuio de ovos at chegar ao consumidor.
7) No layout mostrado abaixo, faa o mapofluxograma de um aluno que est indo biblioteca pela
primeira vez a apanhar um CD e, alm disso, est procurando umas referncias para fazer seu trabalho
de Engenharia de Mtodos.
95
Revistas
Livros para emprstimo e
Peridicos Sala de ac esso
On-line e CD-rom
Informaes
Mesas de estudo
Banheiros
Se o de
Referncias
Depsito Balc o de rea de

Atendimento Copiadoras
8) Faa um grfico bi-manual dos eventos ocorridos durante o processo de preparar uma xcara de caf
com leite (incluir acar). Suponha voc sentado frente a uma mesa com uma colher, a xcara, o caf, a
leite e o acar sobre a mesa.
9) Faa um grfico simo dos eventos ocorridos durante o processo de trocar as duas pilhas do controle
remoto de um televisor. Suponha voc sentado frente a uma mesa com o controle e as pilhas sobre a
mesa.
10) Sabe-se que 1 Turno = 8 horas, 1 dia = 1 Turno, 1 semana = 5 dias, 1 ms = 4 semanas, eficincia do 1
turno = 0,90, TC = Tempo de ciclo.
a. Se TC = 0,3 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
b. Se TC = 2,4 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
c. Se TC = 0,05 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
d. Se a produo de 50.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
e. Se a produo de 1.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
f. Se a produo de 480 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
11) Sabe-se que 1 Turno = 8 horas, 1 dia = 2 Turnos, 1 semana = 5 dias, 1 ms = 4 semanas, eficincia do 1
turno = 0,90, eficincia do segundo turno = 0,85, TC = Tempo de ciclo.
a. Se TC = 0,3 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
b. Se TC = 2,4 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
c. Se TC = 0,05 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
d. Se a produo de 50.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
e. Se a produo de 1.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
f. Se a produo de 480 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
96

LISTA NO 2
1) Um produto se processa atravs das mquinas M, N e Q. O material se carrega na mquina M e vai

passando sucessivamente por N e Q. Dessa forma se obtm o produto terminado. Os tempos padres em
minutos das atividades so:
Atividade Mq. M Mq. N Mq. Q

Carregar 2 2 3
Maquinado 14 13 15
Descarregar 3 3 2
Deslocamento entre mquinas 1
Determine a produo diria se em cada mquina se processam simultaneamente 25 unidades.

Considere a eqidistncia linear entre as mquinas.
Resposta: R = 600 u/dia
2) Uma empresa tem uma mquina do tipo A e uma do tipo B. O custo por hora das mquinas A e B de
10 e 15 reais respectivamente. O salrio de um operrio de R$ 9,50 por hora. Em mdia, um operrio
demora 30 segundos para ir de uma mquina para outra. Se para obtiver uma unidade de produto
terminado, ele deve de passar necessariamente pelas mquinas A e B, determine:
a) O tempo de ciclo com 1 operrio por mquina (1 operrio Mq. A e 1 operrio Mq. B).
b) Qual o tempo ocioso dos operrios ou o tempo morto (Tm) das mquinas?
c) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades?
d) O tempo de ciclo com 1 operrio atendendo as duas mquinas (1 operrio Mq. A e B).
e) Qual o tempo ocioso do operrio ou o tempo morto das mquinas?
f) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades?
g) Se:
Alternativa 1: Operrio 1 Mq. A e Operrio 2 Mq. B
Alternativa 2: Operrio 1 Mq. A e B,
g1. Que alternativa melhor, desde o ponto de vista econmico (reais/u)?
g2. Que alternativa melhor, desde o ponto da produo?
h) Faz sentido comprar outra mquina A? Explique.
Os tempos (em minutos) de atendimento e de processamento (maquinado) so:
Mquinas
A B
Atendimento 2 5
Processamento 8 7
Respostas:
a) TC = 12 minutos; R = 5 u/h
b) TO (Op. 1) = 9 minutos; TO (Op. 2) = 7 minutos
c) 20 horas teis
d) TC = 12 minutos
e) TO (Op) = 4 min; Tm (Mq. A) = 2 min; Tm (Mq. B) = 0
f) 20 horas teis
g) g1. Custo alternativa 1 = 8,8 reais/u
g2. Custo alternativa 2 = 6,9 reais/u
h) No. S faz sentido comprar uma mquina que melhore o gargalo.
3) Supondo os tempos e os custos do problema anterior, mas desta vez considerando que a empresa tem
uma mquina do tipo A e duas do tipo B (eqidistantes linear ABB), para um pedido de 100 u,
determine:
97
a) Se:
Alternativa 1: Operrio 1 Mq. A e B e Operrio 2 Mq. B
Alternativa 2: Operrio 1 Mq. A e Operrio 2 Mq. B e B
Desde o ponto de vista econmico (reais/u), qual alternativa melhor?
b) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades do produto, com a alternativa 1?
c) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades do produto, com a alternativa 2?
d) Qual o tempo mnimo utilizado pelas mquinas da alternativa 1?
e) Qual o tempo mnimo utilizado pelas mquinas da alternativa 2?
f) Qual o tempo ocioso do operrio e o tempo morto das mquinas das alternativa 1 e 2?
Respostas:
a) Nas duas alternativas se necessitar (100 u/pedido) x (10 min/u) x [(2 x 9,5 + 10 + 15) reais/h] x (1
h/60 min) = 733,33 reais/pedido, ou seja, 7,33 reais/u
b) (100 u/pedido) x (10 min/u) = 1.000 min/pedido
c) (100 u/pedido) x (10 min/u) = 1.000 min/pedido
4) Um analista de uma fabrica deseja atribuir um nmero igual de mquinas (considere mquinas similares)
a cada operrio segundo o custo mnimo por unidade produzida. Um estudo detalhado da instalao
revelou o seguinte (considere mquinas eqidistantes):
Tempo padro de Atendimento de uma mquina: 0,50 minutos
Tempo padro de Maquinado de uma mquina: 1,25 minutos
Tempo de traslado entre mquinas: 6 segundos
Salrio do operrio: R$ 15 por hora Custo da mquina: R$ 20 por hora
a. Quantas mquinas devem ser atribudas a cada operrio?
b. Qual seria a taxa de produo?
Resposta:
a. C(n = 3 maq) = 0,75 reais/u; C(n = 2 maq) = 0,80 reais/u Melhor 1 op 3 maq
b. R = 100 u/hr
5) Um analista de uma fabrica deseja atribuir um nmero similar de mquinas a cada operrio visando ter a
maior produo e visando ter o menor custo. O departamento de Engenharia de Mtodos informou o
seguinte (considere mquinas eqidistantes):
Tempo padro de carregamento de uma mquina: 0,30 minutos
Tempo padro de descarregamento de uma mquina: 0,25 minutos
Salrio do operrio: R$ 10 por hora Custo da mquina: R$ 12 por hora
Tempo de operao automtica da mquina: 1,24 minutos
Quantas mquinas devem ser atribudas a cada operrio?
Resposta: Segundo produo: TC1 (n=2) = 1,79 min; TC2 (n=3) = 2,55 min Melhor 1 op 2 maq
Segundo custos: C(n = 2 maq) = 0,51 reais/u; C(n = 3 maq) = 0,65 reais/u Melhor 1 op 3 maq
98

LISTA NO 3
1) Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do tempo. O
operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 8 horas; 1 dia
= 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h, por turno se perdem 30 minutos
para fazer a limpeza do centro de trabalho. Se tivssemos as seguintes opes:
Dois agrupamentos de: 1 operrio - 3 mquinas, e
Um agrupamento de 2 operrios - 6 mquinas,
a. determine o melhor arranjo desde o ponto de vista econmico.
b. Qual a taxa de produo da questo a.
c. Qual a taxa de produo da questo b.
d. determine o melhor arranjo desde o ponto de vista produtivo.
Respostas:
a. Custo 2 agrupamentos (1 op 3 maq.) = 0,0163 reis/u; Custo (2 op 6 maq.) = 0,0158
reis/u
b. Produo (1 agrupamento 2 op 6 maq.) = 9847,1 u/dia
c. Produo (2 agrupamentos 1 op 3 maq.) = 9568,8 u/dia
d. Melhor: 1 agrupamento 2 op 6 maq.
2) Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do tempo. O
operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 8 horas; 1 dia
= 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h, por turno se perdem 30 minutos
para fazer a limpeza do centro de trabalho.
e. Para um arranjo de 1 operrio - 4 mquinas e 1 operrio 2 mquinas, qual a porcentagem de
tempo por dia, em que as mquinas no esto trabalhando?
f. Qual a taxa real de produo por hora da questo a? (Sugesto: some as produes do
agrupamento 1 op 4 maq e 1 op 2 maq, encontre a taxa de produo total, e depois encontre o
Tempo mdio de produo).
g. Qual o tempo de ciclo por minuto da questo a?
Respostas:
a. 0,1288 12,88 %
b. 631 u/h
c. 0,095016 minutos/u
3) Numa fbrica uma unidade de produto terminado s obtida depois de passar pelas mquinas A e B. Um
grupo formado por uma mquina A e uma mquina B. Se tm 4 mquinas A e 4 mquinas B, ou seja, se
tm cinco grupos. O tempo de produo padro do produto 8 minutos.
Da amostragem efetuada, se obtiveram os seguintes dados:
- Nunca estiveram quebradas as duas mquinas de um grupo (A e B) ao mesmo tempo.
- Se encontraram sem funcionar:
Grupo I: 3 (A) 1 (B) em 11 observaes
Grupo II: 2 (A) 2 (B) em 12 observaes
Grupo III: 4 (A) 2 (B) em 15 observaes
Grupo IV: 4 (A) 3 (B) em 20 observaes
a) Calcule p e q.
b) Calcule o tempo improdutivo por grupo por dia.
c) Calcule as horas-mquina produtivas para a empresa toda.
d) Calcule a taxa de produo por mquina.
e) Determine se possvel entregar um pedido de 2.500 unidades para dentro de 20 dias teis.
f) Quantas horas extras sero necessrias para entregar um pedido de 3.500 unidades em 15 dias
teis.
99
4) Uma fabrica produz peas metlicas. O tempo mdio da uma mquina em operao calculado por um
estudo de tempos de 120 minutos. O tempo mdio do servio padro por unidade de 5 minutos. Calcule
o tempo de interferncia, sabendo que a fabrica tem 80 mquinas.
5) Desejam-se fabricar 4 produtos (A, B, C e D). Segundo a folha de rota, o produto, as unidades requeridas,
a proporo de defeitos, o tempo de operao por unidade, a percentagem de absentismo e o tempo da
preparao dos produtos, so mostrados na tabela abaixo. Qual a capacidade requerida para fabricar os 4
produtos?
Produto e Unidades Proporo Tempo de operao % de Tempo

operao requeridas de por unidade absentismo Preparao
por dia defeitos (minutos) (minutos)
A-1 1000 0,03 0,13 5 15
A-2 2000 0,00 0,15 5 18
A-3 1000 0,01 0,08 5 12
B-11 100 0,10 2,2 5 10
C-12 300 0,08 1,3 8 8
C-13 800 0,04 0,75 8 15
D-3 1150 0,02 1,55 4 10
Resposta: Aproximadamente 3910 minutos.
100

LISTA NO 4
1) Um professor tem 15 casos por resolver na sua aula de Engenharia, em 15 semanas que tem o semestre.
Os estudantes da matria esto se queixando que no h o tempo suficiente para resolver todos os casos.
Vendo isso, o professor sugeriu que se organizassem em grupos para trabalhar mais eficientemente.
Assim, os alunos fizeram uma lista de tarefas para resolver todos os casos. Assumindo que os alunos
trabalham 5 dias por semana e que a lista de tarefas a mostrada abaixo:
Tarefa Descrio Precedentes Tempo (dias)

A Ler o caso --- 1
B Reunir os dados A 4
C Pesquisar literatura A 3
D Botar os dados no computador B 1
E Executar e fazer a anlise dos dados no computador D 4
F Digitar a resposta do caso C, E 1
a. Poderiam ser terminados a tempo os 15 casos? Explique sua resposta.

b. Faa o diagrama de precedncias
Resposta:
R(requerido) = 15 casos/15 semanas = 1 caso/semana
Determinando se possvel cumprir a R requerida:
R(TC=4) = [ 1 / (4 dias/caso) ] x 5 dias/semana = 1,25 casos/semana; portanto, si podem ser
terminados os 15 casos em 15 semanas.
2) A EyeCare Inc. uma empresa que vende culos. Ela s tem um operrio para montar os culos dos
clientes. Ultimamente o operrio esteve montando 100 culos por dia. Foi feita uma medio de tempos
e se encontraram os seguintes elementos e tempos:
Elemento Descrio Precedentes Tempo (minutos)

A Inspecionar que as lentes no tenham arranhaduras --- 1
B Colocar as lentes na armao A 1
C Fixar a lente esquerda armao B 0,4
D Fixar a lente direita armao B 0,4
E Empacotar os culos C, D 2
a. Qual seria a mxima produo que poderia ser atingida por dia?
b. O trabalhador est sendo eficiente ou eficaz?
c. Faa o diagrama de procedncias da questo a.
3) De acordo com o seguinte diagrama de precedncias (os tempos esto em minutos):
0,76 2,07 1,47 2,40 0,65 1,45

0,62
0 3 4 5 6 9 10
1,24 0,84 2,16 4,75
1 2 7 8
a.
Recomende uma disposio de estaes de trabalho. A produo mnima requerida de 90
unidades por dia. Suponha 1 turno = 8 horas; 1 dia = 2 turnos; 1 semana = 5 dias; so gastos 30
minutos por turno para a limpeza do local de trabalho.
b. Para um TC = 4,50 minutos, explique e recomende uma disposio para as estaes de trabalho.
Respostas:
101
a. TC = 10 minutos/unidade; n = 2 estaes
b. Como 4,50 < 4,75 (T estao gargalo), impossvel uma disposio com esse tempo de ciclo. Outra
resposta poderia ser colocar dois trabalhadores na estao gargalo para diminuir o tempo da tarefa (< a
4,5) e fazer fatvel uma soluo.
4) A seqncia que deve enfrentar um passageiro de um vo em transito ao desembarcar e embarcar de um

aeroporto a seguinte:
Elemento Desembarque Imigrao Retirada Alfndega Verificao Embarque

bagagem bagagem
A B C D E F
Tempo mdio (segundos) 20 16 40 24 18 15
Predecessores -- A A A B, C, D E
a. Qual o mximo de passageiros que podem ser atendidos por hora?

b. Determine a eficincia do arranjo anterior.
c. Que recomendaes voc faria para melhorar o balanceamento desse processo?
Respostas:
a. 90 passageiros/hora b. e = 55,41
c. Colocar dois (ou mais) operrios na estao Retirada de bagagem.
5) Uma companhia monta um tipo de brinquedo de um modelo Z. A empresa trabalha 1 turno de 8

horas por dia. Das 8 horas do turno, 1 hora gasta em fazer uma refeio. O diagrama de precedncias
do brinquedo mostra-se abaixo (os tempos esto em segundos):
12
45 11 9
F
A B C
G
12
12
D E H J K
50 15 8 9
12
a) Determine o mnimo nmero de estaes para obter uma linha com mxima produo possvel.
b) Calcule a eficincia do item a.
c) Continuando com o item a, se voc tivesse que produzir 650 brinquedos por dia, seriam
necessrias horas extras? Caso sua resposta seja afirmativa, diga quantas horas extras seriam
necessrias?
d) Calcule a eficincia da questo c.
102
UFPI / Sistemas, Organizao e Mtodos - Prof. William Morn 2

LISTA NO 5
1) Dada a seguinte tabela de inter-relaes, determine um layout de blocos factvel usando o SLP.
Departamentos
A B C D E F
A -- E A U U O
B -- O U O U
C -- A U U
D -- U A
E -- A
F --
2) O arquiteto da nova biblioteca universitria planeja constru-la em um nico pavimento, o que seria bem
visto pelos usurios. Com base nos dados coletados na antiga biblioteca, o movimento de estudantes (em
centenas de viagens) entre as diferentes reas foi registrado na matriz de fluxos (ver tabela abaixo).
Layout antigo reas

rea da biblioteca A B C D
A C
A - Sala de reservas --- 5 9 3
B - Sala de consultas 3 --- 8 2
B D
C - Sala de cpias 1 1 --- 7
D - Estantes 2 2 10 ---
Prepare um leiaute de blocos que minimize as distncias totais dos fluxos entre as reas.
Soluo:
O custo de movimento do layout inicial 67, e nesse caso no necessrio modificar o layout inicial,
pois nenhuma outra alternativa tem menor custo de movimento. Outras alternativas com custo de
movimento 67 se obtm s com as trocas: AB, AD, BC e CD.
3) Mostram-se abaixo a tabela de reas e a matriz de fluxo respectivamente:
Departamento rea (m2) A B C D E

A 100 A --- 32 19 48 10
B 600 B --- 7 53 40
C 200 C --- 34 23
D 400 D --- 7
E 300 E ---
Use o CRAFT, e determine qual dos arranjos mostrados abaixo o melhor.

10 30 20 10 10
10 A
B 20 20 D
B
20 C
E 10 C
10 D 10 E A
4) Um hospital apresenta 5 departamentos em seu arranjo fsico atual.
A B C
2
D E
Devido ao crescimento da demanda, um departamento novo, o F, deve ser construdo. Os estudos

iniciais estimam a matriz de viagens como a mostrada abaixo.
Nmero de viagens entre departamentos

Departamento A B C D E F
A -- 100 100 0 0 0
B -- 0 50 20 0
C -- 30 30 0
D -- 20 0
E -- 20
F --
Determine o melhor layout usando o mtodo CRAFT.
5) Com a seguinte informao, use o SLP e determine um leiaute fatvel:
Departamento rea (m2) A B C D E

A - Sala da Gerncia 500 A --- X E E U
B - Contabilidade 800 B --- E O A
C - Vendas 800 C --- U A
D - Engenharia 500 D --- O
E - Secretaria 1000 E ---
6) Uma empresa que produz equipamento de defesa est avaliando o arranjo fsico atual de seu
departamento de usinagem. O arranjo fsico atual, a matriz de fluxos e a matriz de custos mostram-se abaixo:
Arranjo Atual: Matriz de Fluxos: Matriz de Custos:
E B F A B C D E F A B C D E F
A 8 3 9 5 A 1 2 5 1
A C D 3 1
B B
C 8 9 C 2 1
D 3 D 1
E 3 E 4
F F
Use o mtodo CRAFT para determinar um arranjo fsico fatvel melhorado.
7) Dada a seguinte matriz de inter-relaes:
Departamento A Linhas
I
A Absolutamente necessrio 4
Departamento B O
U A E Especialmente importante 3
Departamento C O I I Importante 2
O I O
Departamento D O Prximidade normal 1
X X
O O U No importante 0
Departamento E O X Indesejvel zig zag
X
Departamento F
a) Determine um layout fatvel usando o SLP.

b) Usando a coluna Linhas, como sendo o Valor, calcule a pontuao do layout determinado em
(a).
8) Utilize o modelo ROC para determinar as clulas de produo, considerando a seguinte matriz de
incidncia:
3
Peas
M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 x x x x x
q 2 x x x x
u 3 x x x
i 4 x x x x x
n 5 x x x x x x
a 6 x x x x x x x
s 7 x x x x x x x
9) Uma loja de roupas e acessrios vai fazer a modificao do seu arranjo fsico. Foram identificados grupos
diferentes de clientes que usam os diferentes setores da loja, como ilustrado na tabela:
Tipos de clientes
Setores 1 2 3 4 5 6
A - Roupas Masculinas x x A B
B - Roupas Femininas x x
Corredor
C - Calados x x E D
D - Roupas esportivas x x
E - Roupas de crianas x x C F
F - Livros e vdeos x x x
A loja gostaria de agrupar os setores de roupas em duplas. Quais sugestes voc daria, sabendo que o
setor de calados e o setor de livros e vdeos esto em lados opostos e no podem ser alterados?
Resposta: Segundo o mtodo ROC, o arranjo poderia ficar do jeito atual.
10) Dada a seguinte matriz de incidncia de um processo celular, especifique como deveriam ficar as clulas
de produo:
Peas
M 1 2 3 4 5 6 7 8
1
q 2
u 3
i 4
n 5
a 6
s 7
11) Na tabela abaixo mostram-se as quantidades produzidas e o roteiro de produo de um conjunto de

peas. Deseja-se determinar o arranjo fsico da clula linear onde se produziria a pea H.
Pea Quantidade Roteiro de produo Pea Quantidade Roteiro de produo

(u/semana) (u/semana)
A 50 327 E 12 324
B 20 65 F 60 561
C 75 3274 G 5 247
D 10 56 H 40 3247
Resposta: Aplicando o mtodo ROC, se determina que a pea H (tambm as peas C, E, G, A) deve ser
feita na clula formada pelas mquinas 2, 3, 4 e 7. Em funo das quantidades semanais e utilizando o
Craft para determinar o arranjo da clula linear, uma soluo seria:
4 7 2 3
4

LISTA NO 6
1) Considerando as compras anuais e os custos unitrios, faa uma anlise ABC na seguinte lista de
produtos.
Item Compras anuais Custo Unitrio

(unidades) (R$.)
1 5.000 1,50
2 1.500 8,00
3 10.000 10,50
4 6.000 2,00
5 7.500 0,50
6 6.000 13,60
7 5.000 0,75
8 4.500 1,25
9 7.000 2,50
10 3.000 2,00
Total 55.500
2) Com os dados da tabela (leituras continuas em centsimos de minuto) mostrada abaixo, determine o
Tempo Padro da tarefa. EE significa Elemento Estranho, portanto, note que existem trs elementos
estranhos. Alm disso, considere um suplemento igual a 20%.
Ciclo Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3

R L TO TN EE R L TO TN EE R L TO TN EE
1 90 25,0 100 25,4 100 47,4
2 100 78,4 A 100 78,7 100 97,7
3 90 105,7 100 6,1 110 26,1
4 85 34,1 100 34,6 90 258,6 B
5 100 67,6 100 67,9 85 87,9
6 110 94,9 100 95,3 90 315,3
7 90 25,3 100 25,7 105 46,7
8 100 77,7 C 100 78,1 100 397,1
9 100 406,1 100 6,4 105 24,4
10 110 35,4 100 35,9 100 56,9
Elementos Estranhos
L1 L2 TO Descrio
A 51,4 73,4 Falando c/ operrio vizinho
B 140,6 245,6 Recebendo instrues do chefe
C 350,7 373,7 Ajustando o cadaro
3) Quais so os efeitos de um padro de tempo mal estabelecido?

4) Quais caractersticas do cronmetro digital so atraentes para o analista?
5) O que deve ser levado em conta para a eleio do operrio que ser estudado?
6) Por que essencial registrar a informao completa de ferramentas e maquinaria na planilha de estudos
de tempos?
7) Por que so importantes as condies de trabalho para identificar o mtodo que est em observao?
5
8) Por que um analista que no ouve bem ter dificuldade para realizar um estudo de tempos?
9) Diga qual a diferena entre elementos constantes e variveis. Por que devem manter-se separados ao
dividir o trabalho em elementos?
10) Que vantagem tem o mtodo contnuo de registros com cronmetro de volta a zero?
11) Por que se registra a hora de inicio e de fim, numa planilha de estudo de tempos?
12) Por que se aplicam suplementos ao tempo normal?
13) Defina o termo tempo padro.
14) O analista de estudo de tempos da Dorben Company obteve as seguintes leituras do cronmetro com
voltas zero para o desempenho de um elemento. Atribua um valor de 12% para o suplemento desse
elemento. Qual o tempo padro para esse elemento?
Leitura de voltas a zero Fator de desempenho

40 100
36 115
41 100
44 90
42 95
39 110
40 80
40 100
49 110
43 105
15) Os seguintes dados se obtiveram em um estudo de tempos, tomados de uma fresadora horizontal:
Tempo de esforo manual mdio por ciclo: 7,12 minutos.
Tempo de corte mdio (alimentao automtica): 6.24 minutos.
Qualificao de desempenho mdio: 112%
Suplemento pela mquina (alimentao automtica): 5%
Suplemento pela fadiga: 10%
Qual o tempo padro da operao?
16) Calcule o nmero requerido de leituras se o analista deseja 87% de confiana para que o tempo mdio
observado esteja dentro de 5% da mdia verdadeira para um elemento. Obtiveram-se os seguintes valores
para o elemento depois de 19 ciclos de observao: 0,09; 0,08; 0,10; 0,12; 0,09; 0,08; 0,09; 0,12; 0,11; 0,12; 0,09;
0,10; 0,12; 0,10; 0,08; 0,09; 0,10; 0,012; 0,09.
17) Uma tarefa tem 4 elementos, onde cada elemento apresenta uma tolerncia e ritmos diferentes, como
mostrado abaixo (a mdia dos TO dos elementos est em minutos e n indica o nmero de observaes por
elemento):
Elemento Mdia do TO do elemento (n=10) Ritmo(%) Tolerncia (%)

A 0,67 100 18
B 0,43 110 14
C 0,85 95 12
D 0,30 105 17
Total 2,25
a. Supondo que o nmero de observaes sejam suficientes, determine o tempo padro da tarefa.
18) Dados os seguintes nmeros aleatrios, determine pelo menos 10 tempos de registro para um trabalho de
amostragem entre as 14:00 22:00 horas. Explique como obteve esses tempos de registro.
221768 658468 193627 594613 167723 027709 784376 716120 032828 260873
932253 643907 787658 547492 236835 260099 153925 709993 587196 302448
6
573527 3372524 485086 544822 619648 950307 188700 097295 842949 129688
19) Use o mtodo de Maytag e calcule o nmero requerido de leituras se o analista deseja 90% de confiana
para que o tempo mdio observado esteja dentro de 5% da mdia verdadeira para um elemento.
Obtiveram-se os seguintes valores para o elemento depois de 10 ciclos de observao: 0,09; 0,08; 0,10; 0,12;
0,09; 0,08; 0,09; 0,12; 0,11; 0,12.
20) De um determinado elemento foram registrados os seguintes tempos: 0,24; 0,16; 0,28; 0,11; 0,20. Para
uma confiana de 94% e uma preciso de 5%, qual seria o nmero mnimo a cronometrar desse elemento?.
Use o mtodo estatstico e o mtodo de Maytag para determinar o nmero de ciclos a cronometrar.
21) O analista de estudo de tempos da Dorben Company obteve as seguintes leituras do cronmetro com
voltas zero para o desempenho de um elemento. Determine o nmero de ciclos a cronometrar usando o
mtodo de Maytag (use = 0,05).
Leitura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo (seg) 40 36 41 44 42 39 40 40 49 43 414
22) Com os dados da tabela (leituras continuas em centsimos de minuto) mostrada abaixo, determine o
nmero de ciclos a cronometrar usando o mtodo de Maytag (use = 5% e um erro de 10%).
Ciclo Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3

R L TO TN EE R L TO TN EE R L TO TN EE
1 90 25,0 100 25,4 100 47,4
2 100 78,4 A 100 78,7 100 97,7
3 90 105,7 100 6,1 110 26,1
4 85 34,1 100 34,6 90 258,6 B
5 100 67,6 100 67,9 85 87,9
6 110 94,9 100 95,3 90 315,3
7 90 25,3 100 25,7 105 46,7
8 100 77,7 C 100 78,1 100 397,1
9 100 406,1 100 6,4 105 24,4
10 110 35,4 100 35,9 100 56,9
Elementos Estranhos
L1 L2 TO Descrio
A 51,4 73,4 Falando c/ operrio vizinho
B 140,6 245,6 Recebendo instrues do chefe
C 350,7 373,7 Ajustando o cadaro
7

LISTA NO 7
1) Na atualidade, a Dorben Company usa a tcnica de amostragem de trabalho para estabelecer padres em
seu equipe de digitadoras. A equipe tem diversas responsabilidades que incluem transcrever fitas de som
gravadas (digitar), arquivar, colocar avisos e tirar copias. A equipe consta de 6 digitadoras que trabalham 40
horas por semana. Se fizeram 1700 observaes aleatrias durante 4 semanas. Nesse perodo, as digitadoras
produziram 1852 pginas de rotina. Das observaes aleatrias, 1225 mostraram que executava a atividade
transcrever. Suponha um suplemento de 20% e um fator de desempenho de 0,85, para calcular o tempo
padro por hora para uma pgina transcrita (digitada).
2) Para obter uma preciso de 5% em um trabalho que se estima que leva 80% do tempo dos trabalhadores,
quantas observaes aleatrias se requerem para um nvel de confiana de 95%?. Use = 0,05.
3) Na tabela se mostram os dados (freqncias) de uma amostra de trabalho tomado durante 8 horas.
Em operao 25
Quebrado 8
Ocioso Sem material 12
Outros 15
a) Que porcentagem do tempo opera a mquina?

b) Que porcentagem do tempo est quebrada a mquina?
c) Qual o limite de preciso (erro) do estudo?
d) Qual o intervalo de confiana (para = 0,05) quando a mquina est operando?
e) O gerente opina que o intervalo do elemento Sem material demasiado grande para ser aceitvel.
Ele quer reduzir-lho 1 minuto de tempo de operao. Quantas observaes se devem coletar para
lograr o anteriormente mencionado?
4) Se a atividade mdia de manipulao de materiais durante um estudo com durao de 10 dias 82% e o
nmero de observaes dirias 48. Que erro se pode atribuir porcentagem de atividade diria?
5) A nica ordem disponvel no Drive McBurguer o Hamburguer Gostoso, o qual consiste de 1

refrigerante, 2 hamburguers, e um pacote de batatas fritas. Um estudo de amostragem realizado na cozinha
do Drive McBurguer, em 3 turnos de 8 horas deu os seguintes resultados (freqncias):
Trabalhando Ocioso
Desempenho IIIII IIIII IIIII IIIII III
120 III
110 IIIII IIIII
100 IIIII IIIII I
90 III
Sabendo que durante esses trs turnos se produziram 200 Hamburgers Gostosos, calcule:
a) A porcentagem de tempo que se trabalha na cozinha. Resposta: 54%
b) O limite de preciso (erro) do estudo. Resposta: 14,1%
c) O tempo padro para um Hamburger Gostoso. Resposta: 4,729 min
6) Desejamos calcular a proporo de tempo que um lava-carros fica inativo. Sabemos que a instalao fica
ocupada por pelos menos 80% do dia, e o estudo conduzido por uma semana. Se desejarmos uma
estimativa dentro de um intervalo de 5%, a um nvel de confiana de 90%, quantas observaes so
necessrias a cada dia?
8
7) Um analista tomou 40 observaes em um lapso de 45 minutos de uma tarefa que inclui quatro elementos.
Durante esse tempo se produziram 18 unidades. Os dados obtidos aparecem na tabela mostrada abaixo.
Utilize um suplemento de 12%.
Nmero de Avaliao do desempenho observado
observaes Elemento Elemento 2 Elemento Elemento Inatividade

1 3 4
1 110
2 100
3 110
4 90
5 105
6 100
7 105
8 95
9 110
10 85
11 95
12 105
13 100
14 95
15 80
16 110
17 105
18 90
19 100
20 85
21 110
22 100
23 110
24 100
25 115
26 100
27 105
28 100
29 110
30 110
31 105
32 90
33 105
34 85
35 90
36 90
37 100
38 90
39 90
40 100
9

LISTA NO 8
1) Em uma empresa que fabrica um nico produto onde se implementou o sistema de incentivos
IMPROSHARE, 411 empregados produzem 14.762 unidades em um ano e registram 802.000 horas de
relgio. Em uma semana dada, 425 empregados trabalharam um total de 16.150 horas e fabricaram 348
unidades.
a) Qual a taxa de produo por hora?
b) Que porcentagem de bnus receberia cada um dos 425 trabalhadores?
c) Qual seria o custo unitrio de mo de obra para a produo de essa semana?
2) Os analistas estabeleceram um tempo de 0,0125 horas/pea para terminar uma componente. Tambm
se determinou o tempo de preparao de 0,32 horas. Calcule:
a) O tempo total para terminar uma ordem de 860 peas.
b) A eficincia do operrio se o trabalhador termina o trabalho numa jornada de 8 horas.
c) A eficincia do operrio que requer 12 horas para terminar o trabalho.
3) Estabelece-se uma taxa de 0,42 minutos/pea para uma operao de forja. O operrio trabalha na tarefa
um dia completo de 8 horas e produz 1.500 peas. Use o plano de horas padro para calcular:
a) O nmero de horas padro do operrio
b) Qual a eficincia do operrio?
c) Se a taxa base de 9,80 reais/hora, calcule o ganho por dia?
d) Qual seria uma taxa por pea adequada para esse trabalho, supondo que o tempo padro est
correto?
4) Uma empresa usa o plano de empreitada diferencial 100-60 (indica que acima do padro 100 % se
ganha 60% a mais do que o padro). O tempo padro estabelecido para o trabalho de 0,75
minutos/pea e a taxa padro base (tup) 8,80 reais/pea.
a) Calcule o salrio de um operrio 50% do padro
b) Calcule o salrio de um operrio 80% do padro
c) Calcule o salrio de um operrio 100% do padro
d) Calcule o salrio de um operrio 120% do padro
e) Calcule o salrio de um operrio 160% do padro
5) Um plano de incentivos taxa baixa taxa alta implica pagar 6 reais/hora como taxa baixa (nos casos
onde a produo est abaixo do padro), e 9,20 reais/hora para a taxa alta (nos caso onde a produo
maior igual que o padro). Estuda-se uma tarefa e se estabelece uma taxa de 0,036 horas por pea.
Calcule o custo da mo de obra por pea com as seguintes eficincias:
a) 50%
b) 80%
c) 98%
d) 105%
e) 150%
6) Quais so as diferenas entre os planos por empreitada simples e por empreitada diferencial?
7) Quais so as diferenas entre os planos por empreitada simples e por empreitada diferencial?
8) Quais so as diferenas entre os planos por horas ganhas e por empreitada diferencial?
9) Quais so as vantagens do sistema Improshare?
10) Quais so desvantagens do sistema Improshare?
10

Apostila Organização Sistemas e Métodos

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Apostila Organização Sistemas e Métodos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

APOSTILA

Prof.: William Morn

DEFINIO DE ENGENHARIA DE MTODOS:

A disciplina de Engenharia de Mtodos, tambm conhecida como Engenharia do Trabalho ou ainda

ANTECEDENTES DA ENGENHARIA DE MTODOS:

b) A ADMINISTRAO CIENTFICA: No sculo 19 os tratadistas, embora eles no conseguissem

A Produtividade no dicionrio se define como: Relao entre a quantidade ou valor produzido e a

CLCULO DA PRODUTIVIDADE A NVEL NACIONAL:

A PRODUTIVIDADE NO MBITO DAS EMPRESAS:

b. Produtividade Econmica (Pe): Se define como:

c. Produtividade de Fator Parcial (PFP): tambm chamada de Produtividade Tcnica, mede a

Total insumos 613.500 615.455

Total insumos 613.500 677.910

A Produtividade de um nico Fator (PUF) associada ao produto A :

Razes de PUF para o produto A

Logicamente, a produtividade seria ainda mais representativa se calcularmos a Produtividade

1.000 400 1.200 415

Os resultados indicam que a Pe teve um efeito negativo (piorou) no ms de Fevereiro.

e. Produtividade de Fatores Mltiplos (PFM): Quando s uns poucos insumos se tm em conta

Ri = Consumo do insumo i considerado importante,

Vendas Contas por Cobrar

Total por Pagar Metros de Tapete colocados

Formula usada por uma empresa area:

Formula usada por una empresa eltrica:

FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE:

SEQNCIA DE MELHORAMENTO DA PRODUTIVIDADE:

3. Desenvolvimento de um novo plano de aumento da produtividade

TEMORES DE PROMOVER A PRODUTIVIDADE:

ESTUDO DOS MTODOS DE TRABALHO

CONVENES UTILIZADAS NA PREPARAO DE GRFICOS:

Operao: Representam as etapas principais do processo, e significam que se cria, se muda ou se

Transporte: o movimento do objeto de estudo de uma posio para outra. No se considera um

GRFICO DO FLUXO DO PROCESSO

Figura 1: Cabealho do Grfico de Fluxo do Processo

Figura 2: Resumo de Grficos

Rotas Alternativas de Rotas Alternativas de

Sem Unio Mudana de estado

Figura 3: Conveno das linhas de conexo de processo

a) Grfico (ou Diagrama) de Fluxo do Processo (GFP):

GRFICO DE ATIVIDADES DO FLUXO DO PROCESSO

Pintado Tabua da Mesa Pintado P da Mesa (4)

2 Espera secado Operaes: 12

Figura 4: Exemplo de um Grfico de Fluxo do Processo

b) Grfico Vertical de Atividades do Fluxo do Processo (GVFP):

Mtodo existente: x Preparado por: ILS

Mtodo Proposto: Fluxograma n:

Caminhe para o local de armazenagem 1,25 110

Localize-o visualmente 0,30

Inspeciones o nmero de estoque Varivel

Conte o nmero de itens no estoque 4,00

Volte para a sala do computador 1,25 110

Salve a nova contagem do estoque 0,50

Faa um backup em um CD 0,80

Operao Transporte Inspeo Espera Armazenagem

Figura 5: Grfico Vertical do Fluxo do Processo

c) Grfico de Operaes de Processo (GOP):

d) Mapofluxograma do Processo (MFP):

1) O percurso de um aluno em um dia normal, desde sua casa at a faculdade.

CONJUNTO: Mesa de apoio Departamento:

Pernas - PINHO Prateleiras - PINHO Pernas - PINHO

12 Cortar 6 Cortar 1 Cortar

13 Unir 7 Unir 2 Unir

14 Aplanar 8 Aplanar 3 Aplanar

15 Cortar 9 Cortar 4 Cortar