Capacitacin y Desarrollo en las Organizaciones- cdigo 693-

Lic. Graciela Gelaf-

EL CASO DE MULTICOM
GARETH MORGAN

MULTICOM es una pequea firma que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones pblicas.
Empez en 1974 por Jim Walsh, un experto de marketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones pblicas.
Haban trabajado juntos durante varios aos en una empresa mediana de comunicaciones, y decidieron establecerse
por su cuenta para realizar sus propias ideas de cmo una buena empresa de Relaciones Pblicas poda y debera ser.
Pensaron que una experiencia combinada por sus amplios contactos proporcionaran una excelente base para llevar
esto a cabo.

Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi,
a unirse a ellos como socios minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por ciento en la
nueva aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con una excelente reputacin y
Beaumont era una personalidad reconocida en el mundo del video y del cine.

Al principio, el negocio fue difcil, y ellos estaban satisfechos con la cartera de clientes que se haban llevado de la
antigua empresa. La competencia fue intensa, pues su antigua compaa pareca, sutilmente, estar haciendo cualquier
cosa que pudiera bloquear su progreso.

Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputacin creci firmemente, de acuerdo con la envergadura de su personal
y sus ingresos. Para finales del segundo ao, los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores
y tambin consiguieron un significativo capital de inversin. Sintieron que estaban en el buen camino para lograr la
clase de equipo sobre el que haban puesto sus miras.

Estos primeros aos fueron excitantes.

Cuando establecieron MULTICOM, los cuatro socios adoptaron una centralizacin de los clientes como forma de
organizacin. Cada uno de ellos tena la responsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto por
cada cliente. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de una agencia, de tal
forma que ellos podan sustituirse entre s cuando era necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a
desarrollar la misma pericia y capacidad polivalente, independientemente de sus especializaciones. Aunque esto era
con frecuencia una perdida de tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad. La bsqueda de nuevos negocios y los
continuos contactos con los clientes, requera que el personal estuviera fuera de la oficina la mayor parte del tiempo.
Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que la existencia de un gran nmero de polivalentes
era una verdadera ventaja. Adems, esto haca el trabajo frecuentemente ms interesante y divertido, aumentando el
espritu general del equipo de la oficina.

Los del equipo directivo de MULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente comenzaban por la maana temprano
y trabajaban hasta entrada la noche. Tambin jugaban con profusin, celebraban fiestas regularmente para festejar la
conclusin o adquisicin de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y a proyectar la imagen de
MULTICOM como un excelente y excitante lugar de trabajo. Los clientes de la firma asistan con frecuencia a estas
fiestas, y quedaban impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.

Durante, el tercer ao de la compaa, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Las largas horas y el ritmo de vida
en MULTICOM fueron absorbiendo a Walsh y Bridges. Cada uno tena fuertes compromisos familiares y queran ms
tiempo libre. Ellos cada vez hablaban ms sobre la necesidad de tener ms organizacin de forma que pudieran
ejercer un control ms estrecho sobre los empleados y actividades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces
estaba al borde del caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta aos, casi diez
menos que sus socios mayoritarios, por otra parte, les entusiasmaba este estilo de vida y estaban dispuestos a
mantener el presente carcter de la firma. Habran estado dispuestos a soportar una mayor parte del trabajo y
responsabilidad a cambio de mayor participacin en la firma, pero Walsh y Bridges eran contrarios a cederles mas
contribucin. A medida que el tiempo pasaba, se hizo claro que haba importantes diferencias filosficas acerca de
cmo la oficina deba de llevarse. Mientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organizacin que haban
desarrollado los dos primeros aos como temporal - necesario hasta que hallamos organizado nuestras ideas de cmo
queremos construir esta organizacin - , Beaumont y Rossi lo vieron como una forma deseable de organizacin a
largo plazo.

Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del personal en la oficina y de la falta de
sistemas claros de responsabilidad y protocolo, Beaumont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente
describan como caos creativo. Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los clientes estaban
satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba.

En el cuarto ao las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los cuatro directivos frecuentemente se
enfrascaban en discusiones acerca de la organizacin de la oficina, y las diferencias eran ms profundas que nunca.
Walsh y Bridges arguian por ms sistema y Beaumont y Rossi insistan en el statu quo. Las diferencias estaban
tensando las relaciones personales y ocasionalmente un impacto desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos
empleados sentan que MULTICOM estaba en peligro de perder su carcter especial y que no era el mismo divertido
lugar en el que trabajar.

Los cuatro directores perciban este cambio, y hablaban de ello frecuentemente. Como siempre, no haba un consenso
de que era lo que deba hacerse, y como resultado de una general frustracin, comenzaron a romper una regla de oro,
no escrita, en los comienzos de MULTICOM: que los cuatro deban estar de acuerdo siempre en todas las decisiones,
Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por separado, y resueltos que el nico camino hacia adelante era, segn ellos,
ejercer su autoridad e insistir en que comenzarse una reorganizacin en la oficina, acordando en proponerlo en la
reunin del da siguiente.

Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por parte de sus colegas. Fue casi como si
se estuviera esperando. Beaumont y Rossi reiteraron su opinin de que no era necesario un cambio radical en la
organizacin de la oficina, salvo pequeos detalles de algunos procedimientos financieros. No estaban contentos con
la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por ello. A la semana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a
una reunin de todos los trabajadores para exponerles sus planes. En trminos operacionales, que incluan una clara de
las responsabilidades del trabajo, un procedimiento ms formalizado, controlando los cambios de proyecto entre los
empleados, y un control ms cercano de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la
oficina durante las horas de trabajo. Tambin se sustituyeron otros procedimientos de la oficina.

La reunin fue nica en la historia de MULTICOM en tono y naturaleza. Durante varias semanas se habl acerca de
las desavenencias entre los cuatro directores, y tambin acerca de cmo los vientos de cambio soplaban a travs de la
firma. Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, otros se resistan
del nuevo desarrollo.

Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesionalismo que ellos saban que MULTICOM
demandaba. Pero todos saban que las cosas no eran exactamente lo mismo. MULTICOM ya no era trabajar, o jugar,
en el sentido de MULTICOM.

Walsh y Bridges, sin embargo estaban satisfechos. Se sentan ms seguros con la forma en la que se encontraban las
cosas, y podan mirar hacia adelante cuando fueran capaces de quitarse la presin sobre ellos, y dejar que la firma
funcionase por si misma dentro del marco que ellos haban comenzado a desarrollar.
Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y sus equipos de proyectos estaban menos
afectados por el nuevo desarrollo. En un ao, sin embargo, abandonaron MULTICOM y establecieron una nueva
compaa propia, llevndose con ellos un buen nmero de personal clave y de clientes.

Gracias a un gran nmero de clientes fieles, MULTICOM continu produciendo sonoros resultados financieros, pero
gradualmente perdi su reputacin como empresa lder. Se poda confiar en una buena y slida produccin de trabajo,
pero era, a los ojos de un gran nmero de clientes SIN INSPIRACIONES.

La nueva firma de Beaumont y Rossi, MEDIA 2000, recogi muchos de estos clientes, y adoptando el pionero estilo
de organizacin de MULTICOM, volvieron a crear un negocio divertido empleando a ochenta personas. La empresa
rpidamente se estableci como una agencia con talentos e innovacin. Beaumont y Rossi estaban satisfechos con su
ruptura con MULTICOM, y el xito financiero les hizo recordar sus das con MULTICOM como una gran
experiencia de aprendizaje. En sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de una
ruptura afortunada que les estimul a encontrar una situacin laboral ms lucrativa e incluso ms satisfactoria.