AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA: PLAN DE NEGOCIOS II

TEMA: DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES N10,

N11, N12, N13 Y N14

ESTUDIANTE: FAUSTO L. ALDABA ALANIA

DOCENTE: LIC. ANTONIO YUPANQUI ACOSTA

ESCUELA: ADMINISTRACIN

LA MERCED - 2 0 1 7
Actividad N 10: Actividad Taller
DISEO DEL PRODUCTO
INTRODUCCION

El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas.

Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora
de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez,
la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.

El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin
embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin
de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto,
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as
como su interaccin con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima
con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto.
A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y
la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso,
la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo,
la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector
particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de
productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la
estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia
de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden
asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su estrategia de operaciones y toma
de decisiones.

El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de volumen.
El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se
desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin.

MARCO TEORICO

1. Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social donde a la persona le mejora su

imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad.

Tambin se puede decir que el producto representa a la empresa donde se muestra la

imagen y la calidad, siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los
consumidores. Ej: Diseo de celulares.

2. CONCEPTO DE PRODUCTO.-
3. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: -
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.

Los elementos que lo caracterizan son:

El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se debe
elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que
tenga el consumidor,
La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

1. FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-

Costo de Produccin mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.
Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitacin.
La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que debemos hacer un surtido de
productos.

1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore
Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del
Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre l.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas
durante un periodo determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de los productos
sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinacin. Es obvio que al principio las
ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer.

El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una nocin de
difcil aplicacin en la prctica. La principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo de vida
de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo
de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias
circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si,
por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta
de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas stas son
seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico.

Otro problema que afronta el mercadlogo que busca deducir las ventas del producto en el
transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administracin del
producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.

Una compaa quiz descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadlogo est preparado
para suponer que el ciclo de vida del producto est en su etapa de declinacin. Por otra parte, en
posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genrico todava se
incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genrico an est en la fase de crecimiento.
Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadlogo est en lo correcto al percibir que en trminos de
su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el
pasado, su producto est en declinacin. Sin embargo, tambin debe explorar con cautela la
posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. As, el ciclo de vida del producto de la
compaa es el resultado de una curva de mala administracin ms que de una tendencia universal.
A medida que se requiere entender en qu punto del ciclo de vida se encuentran los productos para
propsitos de planificacin, el concepto tiene un valor limitado.

La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las
evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven ms y ms cortos. Esto es
particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y de productos de alta
tecnologa, como computadoras y cmaras fotogrficas.

Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier mercadlogo que trabaje para las
industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratgicas inevitables que
deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de producto, en la actualidad.

Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de que la inversin destinada a su desarrollo
y explotacin haya sido recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe ser capaz, de
ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que la compaa le dedic. Es ms,
cuando hablamos de inversin debemos incluir no slo el costo del diseo, la manufactura y el
inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la
investigacin de mercado, la promocin, el muestreo y la distribucin fsica.

Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeacin
que el programa de la mercadotecnia est diseado para obtener una rpida recuperacin de la
inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo en
el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enrgica y creativa,
apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la
inversin de la manera ms rpida posible. Slo cuando la inversin se recupera es posible
saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.

ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se

le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de la
naturaleza interfuncional.

2.1 IMPULSO DEL MERCADO.-

De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos
productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa
existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o
nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos
que se necesitan a travs de la investigacin de mercados ola retroalimentacin de los
consumidores. Despus se producen estos productos.

2.2 IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-

Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los
nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al
mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se
fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los
cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en
operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado.

2.3 INTERFUNCIONAL.-
Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y
requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El
proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la
tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado
debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las
mayores ventajas posibles en la tecnologa.

El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque tambin resulta
ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos casos
se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerza de apoyo, con
el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de

nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi
siempre los mismos. La figura a continuacin es un modelo del proceso de desarrollo de nuevos
productos que consta de los seis pasos que se describen tambin a continuacin.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"

3.1 GENERACION DE LA IDEA.-

Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la
tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo,
puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la
necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La
identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas
tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades.

Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. Cuando DU
PRONT invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de
otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los plsticos, semiconductores,
circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente
muy rica de ideas para nuevos productos.

3.1.1 Tcnica para la generacin de la Idea.-

Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un

producto existente y despus de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto
mejorado.
Relaciones forzadas: Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto.
Anlisis morfolgico: Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de un
problema y el examen de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en encontrar alguna
combinacin novedosa.
Identificacin de necesidades y problemas: Las anteriores tcnicas creativas no
requieren del consumidor para generar ideas. Los consumidores reciben una lista de
problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos
problemas.
Tormenta de ideas: El problema de be ser especfico, el grupo comn para esta tcnica,
consiste de seis a diez personas estimulando la creatividad del grupo por medio de la
tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es
probable grabar cien o ms ideas. Se sealan cuatro principios para que una deliberacin
alcance una mximo de eficacia:

o No se permite la crtica (los comentarios negativos deben dejarse para despus).
o Es bienvenida la espontaneidad (Mientras ms original sea la idea mejor).
o Estimular la cantidad (ms ideas, mayor probabilidad).
o Estimular la combinacin y mejora de ideas (Debe sugerir la forma de integrar las
ideas a otros an ms nuevos).

3.2 SELECCIN DEL PRODUCTO.-

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas
para nuevos productos deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2)la
factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo
producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan
alrededor de estas tres pruebas.

El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cuales son las mejores ideas y no
el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del
desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y
operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el
anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en
informacin ciertamente limitada.

Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que
utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de
peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una
calificacin totla balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea
del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede
utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin. La tabla de
abajo da un ejemplo de este tipo de calificacin.

SELECCIN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA

Caractersticas Muy Peso

Del producto Malo Regular Bueno Bueno Excelente Especfico

Precio de venta 15%

Calidad del producto 10%
Volumen de ventas 20%
Operaciones compatibles 10%
Ventaja sobre la competencia 10%
Riesgo tcnico 15%
Concord. Con estrategia corporat. 20%100%

La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero tpico mediante el
clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar un
flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En
las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el
flujo efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la
aceptacin en el mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario
hacer las estimaciones lo mas pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un
producto. Estas estimaciones pueden actualizarse si se dispone de mayor informacin.

3.3 DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-

Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo
para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un
prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se
toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del
producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que
se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.

Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo

preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a
disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se
identific una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear
un radio con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en
miniaturizacin electrnica. Si se puede construir este radio se dar una considerable importancia
los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de
seleccin del producto.

Durante el diseo preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de comparacin. El radio
contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo como en el
rendimiento. Mas an, el tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a
larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin
deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un precio cuyo rendimiento sea superior.
Como parte del diseo preliminar es probable que se construya un laboratorio para probar la
integracin y desempeo de los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo
preliminar.

3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.-

La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a
mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es
normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.

En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el
concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para
satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito,
se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante prototipo en
San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los
colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. R ay Kroc
duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia
McDonalds. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de tipo prototipo.

3.5 PRUEBAS.-

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de
apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba
de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses
y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado
es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores.

Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las
aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta
seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la administracin
apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambio de ingeniera que se inician como resultado
de las pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de diseo final.

3.6 DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo
definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las
especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.

Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseo para
operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir
el producto. Este paquete de informacin deben contener detalles relacionados con la tecnologa de
proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras
cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de
especificaciones y nada ms.

ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse como un
embudo o filtro. Al principio se genera un gran nmero de ideas, sin embargo algunas pocas se
introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

4.1 FILTRADO DE IDEAS.-

El propsito de la generacin de ideas es la creacin de ms de ellas, el objetivo de las etapas

subsiguientes, es reducir el nmero de ideas a unas cuantas que sean atractivas y factibles, la
primera etapa de la seleccin de ideas es el filtrado.

Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores, ocurre un error de exclusin, cuando
la empresa elimina una buena idea. La forma ms fcil de hacerlo es eliminar las ideas de otras
personas, si una empresa comete demasiados errores de exclusin sus normas son muy
conservadoras.

4.2 DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.-

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto. Es importante
distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.

La idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de ofrecer al mercado.

El concepto del producto es una versin detallada de la idea expuesta en trminos significativos al
consumidor.

La imagen del producto es la forma en la cual los consumidores perciben un producto real o
potencial.

La prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con grupos de
consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en forma simple.

4.3 ANALISIS DEL NEGOCIO.-

Esto implica una revisin de ventas, costos y proyecciones de utilidades para un producto nuevo,
con la finalidad de averiguar si satisfacen los objetivos de la compaa, si lo hace el producto puede
avanzar en la etapa de desarrollo del producto.

Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de productos similares y debe hacer una
encuesta de opiniones de mercado, se deben calcular las ventas mnimas y mximas para evaluar
los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben calcular los costos y las utilidades
esperadas, estos deben incluir los costos de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, fabricacin,
contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio y la rentabilidad del producto.

4.4 DESARROLLO DEL PRODUCTO.-

Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo convierte el concepto de producto en un

producto terminado o un producto fsico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con la
finalidad de observar el comportamiento del producto en forma segura y efectiva.

El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e inversin, esto revelar si la idea del
producto puede transformarse en un producto factible.

4.5 MERCADO DE PRUEBA.-

En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios ms

realistas.

Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte terica, es probar el producto y todo su
programa mercadologico, es decir su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin,
determinacin de precios, marca y envasado as como los niveles de presupuesto.

4.6 COMERCIALIZACION.-

La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir cual
es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor. En segundo debe focalizar el mbito donde
va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional.

Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer movimiento que es la
de ganar liderazgo, caso contrario tambin podemos obtener una imagen defectuosa de la empresa
y el producto.

Una entrada paralela con el producto competidor ambos financian los costos del lanzamiento del
producto.

Un ingreso tardo al mercado supone tres ventajas, haber sufragado los costos de educar a los
potenciales clientes, conocer el mercado y presentar un producto mejorado.

INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la produccin inicial. Sin
embargo, los productos tambin se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto
podra llamarse rediseo de un producto. En esta seccin se enfocarn los procesos de
innovacin de los productos despus de su introduccin inicial, con un nfasis especial en la
naturaleza e la interaccin entre los productos y los procesos.
Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseos e innovaciones. Algunos buenos
ejemplos son los automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy estudi el
fenmeno de la innovacin de los productos y los procesos. Como resultado de sus estudios,
Abernathy y Towsend (1975) sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre
sigue tres etapas.

5.1 ETAPA I .-

La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la
incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de
produccin casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco
coordinada". Casi siempre el producto se hace un equipo genrico, el cual se puede cambiar
conforme cambia el producto. Se puede describir la situacin tanto del producto como del proceso
como una situacin fluida. Las velocidades de innovacin en le proceso son altas y existe una gran
diversidad de productos entre los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco
coordinado entre las distintas operaciones, existen cuello de botellas y exceso de capacidad debido
a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la
flexibilidad, que es el objetivo en esta etapa.

Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los productos fsicos, la situacin es similar para
los servicios. Por ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial de las organizaciones de
mantenimiento de la salud, en los seguros automotores y en las cadenas de alimentos rpidos. En
estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez.

5.2 ETAPA II.-

Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los
administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es
una mejor integracin del flujo del producto, tareas ms especializadas, mayor automatizacin y
ms estricta planeacin, y control de la produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa
mediante el trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden volverse altamente
automatizados con equipo de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo del
equipo genrico. Dicha automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los
productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos
diseos de productos estables. En esta etapa podra describirse mejor con la frase "estandarizacin
del producto y del proceso con una automatizacin cada vez mayor".

5.3 ETAPA III .-

Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun ms fuerte. Se requiere

una mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares
aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y
automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en yodo el
proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil separarlos.
Los cambios adicionales en el producto son extremadamente difciles y costosos. El cambio surge
mas lentamente pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas en los insumos,
reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta
etapa de desarrollo son las lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, los
procesadores de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina
social y la compaa telefnica.

ANALISIS DEL VALOR

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para
seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El
anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la
innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos
de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del
valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y tcnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se
expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o
servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El
valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y
servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para
el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el
menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con
el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace
mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:

Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio.

Funcin bsica: Una funcin bsica, si se elimina, hara que el producto dejara de tener
utilidad en trminos de su objetivo.
Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin bsica
debido a la manera en que se dise el producto en particular.

El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo
creativo, evaluacin e implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la
organizacin hacia el concepto del anlisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del
potencial de anlisis del valor y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo
necesario. Despus se forma un equipo de anlisis del valor formado por aquellos afectados por los
cambios potenciales.

La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del servicio,
las funciones bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con
dos palabras: un juego de verbo y sustantivo.

En la tabla que tenemos a continuacin se muestra este proceso de identificacin de las funciones
bsicas y secundariasen el caso de la seccin de reclamaciones de una oficina de seguros. En este
caso, las funciones que se consideran como esenciales para la produccin del servicio que da la
oficina son la recepcin de reclamaciones, el procesamiento de las reclamaciones y el pago de las
mismas. Tambien se identifican las funcione secundarias pero stas pueden cambiarse o liminarse
si se puede dar un valor mejorado.

Como una manera de iniciar el anlisis se determina el costo de cada funcin primaria y
secundaria. Despus, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias, revisarlas o
eliminarlas mientras se mejora la relacin de valor.

La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas. Por ejemplo, podra ser
posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar correo o pude
comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del procesamiento. Durante esta
fase debe mantenerse una atmsfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las
ideas.

Ejemplo de Anlisis del Valor para Una oficina de Reclamaciones de seguros.

Funciones Costo Anual

Recepcin de reclamaciones $110 000

Apertura de cartas 15 000
Lectura de correo 45 000
Codificacin de cartas 42 000
Clasificacin de Cartas 8 000
Procesamientos de reclamaciones 160 000
Solicitud de archivos 30 000
Revisin de archivos 80 000
Colocacin de cartas en archivos 10 000
Evaluacin de reclamaciones 40 000
Pago de reclamaciones 80 000
Autorizain de pagos 20 000
Expedicin de cheques 60 000

En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan
el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio. El
plan resultante lo ponen en operacin los miembros del equipo con la gente que tendr que llevar a
cabo los resultados del estudio del anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el
proceso de su implementacin.

El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto con relacin a
su costo. El anlisis del valor como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina
cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o mejora. No se da nada por
sentado. Los resultados pueden ser bastante dramticos: casi siempre obtiene una mejora de valor
mas del 10% y en ocasiones hasta el 50% o ms.

Bibliografa

Administracin deOperaciones: Scrhoeder, Roger.

Marketing Internacional: Czinkota, Michael.
Marketing, Fhilip Kotler & Gary Armstrong, octava edicion
Mercadotecnia, Laura Fischer, tercera edicion
 DISEO PLAN DE NEGOCIOS

Un plan de negocios tpico no debiera exceder de 25 pginas mas anexos, y debe contener las
siguientes secciones:

A PAGINA DE PRESENTACION

La pgina de presentacin contiene el seudnimo del grupo presentante, el nombre de los

integrantes, la fecha de preparacin y la versin del plan de negocios.

B- INDICE DE CONTENIDOS

El Indice de Contenidos expone un ndice de los captulos y apndices que expone al plan..

C- RESUMEN EJECUTIVO

Expone una breve descripcin del negocio, su misin y sus objetivos, las personas que lo llevarn a
cabo, un resumen de los contenidos de los captulos que se expondrn posteriormente en el plan
de negocios, y los requerimientos de fondos del mismo.
1.Concepto del negocio
2.Oportunidad
3.Estrategia de entrada
4.Detalle del mercado objetivo y su dimension
5.Ventaja competitiva del producto o servicio.
6. Evaluaciones preliminares economico-financieras
7. Integrantes del equipo.

D- OBJETO DE NEGOCIOS

En esta seccin se describe la misin del negocio, los objetivos del mismo, y tambin las
oportunidades que el negocio presenta y los motivos por los cuales el equipo puede aprovechar
esas oportunidades.

E-VISTA PREVIA DEL NEGOCIOS

Esta seccin describe la organizacin y situacin actual del negocio (en su caso) y los logros
alcanzados hasta el momento.

F- PRODUCTOS Y SERVICIOS

Esta seccin incluye una descripcin de los productos y/o servicios que el proyecto promueve
vender. Trata de aspectos tcnicos y sobre las ventajas de los productos y servicios con respecto a
las necesidades de mercado y los productos y servicios de los competidores.

G- ANALISIS DE MERCADO

La seccin de anlisis de mercado evala el mercado potencial y sus consumidores, sus

necesidades y caractersticas. Tambin trata de los competidores que se encuentran activos en el
mercado; examina sus fortalezas y debilidades comparadas con las ventajas y competitividad
relativa de los productos y servicios a ofrecer.

H- ESTRATEGIA DE MARKETING Y COMERCIALIZACION

Esta seccin describe la estrategia de penetracin en el mercado canales de comercializacin y

fijacin de precios. Tambin detalla los recursos humanos involucrados en marketing, presupuesto
de marketing y otros recursos.

I- PLAN OPERATIVO

El Plan Operativo incluye una descripcin de como se establecer el negocio y como comenzar a
operar. Engloba los siguientes conceptos

I.1- Plan de Investigacin y Desarrollo: Si los productos o servicios requieren de investigacin y

desarrollo, esta seccin describe paso a paso el plan de desarrollo con los recursos asignados en
personal y otros.

I.2- Administracin y Organizacin: Describe la estructura de organizacin y management, los

responsables por las actividades a desarrollarse, etc.

I.3- Produccin: Describe como se llevar a cabo la produccin del bien o la restacin del servicio.

I.4- Equipamiento: Describe el equipamiento necesario para llevar a cabo el negocio y su costo.
I.5- Plan Financiero: Incluye los supuestos de trabajo con respecto al mercado, precios, costos, y
los resultados financieros previstos para el proyecto. Expone principalmente el flujo de fondos que
requiere ygenerar el proyecto, en un horizonte estimado de cinco aos.

J- APENDICES E INFORMACION DE SOPORTE

Esta seccin incluye informacin detallada respecto de las diferentes secciones del plan de
negocios. Puede incluir cartas de recomendacin de expertos, Curriculums Vitae de los
emprendedores, informacin de mercado detallada, etc.

Actividad N 11: Trabajo en equipo

DISEO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO

Nombre: Estructura y Diseo Organizacional

Introduccin

Para abordar los temas correspondientes de esta semana es necesario vincular los
conceptos de estructura organizacional, sus elementos y el diseo organizacional, ya que
sern necesarios para la comprensin de los tipos de estructuras en que pueden las
organizaciones ser diseadas. En otros trminos, las formas de aplicar el diseo de
estructuras organizacionales.
En esta sesin se analizar la importancia que tiene la aplicacin del diseo de la estructura
organizacional; as como el de identificar las diferentes estructuras que pueden tener las empresas,
sus caractersticas, sus ventajas y sus desventajas.

Explicacin

Aplicaciones del diseo organizacional

Recordemos que el diseo general de la estructura organizacional indica la forma de dividir,

organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Para este fin, las organizaciones
necesitan tener una estructura que les resulte funcional y que les sirva para contener e
integrar todos los rganos que la integran.

Podramos comparar la estructura organizacional con un esqueleto en el que se soportan

todos los componentes que la integran y en el que se coordinan todos los elementos vitales
para su funcionamiento (sistemas, personas, procesos, equipos, recursos, tareas, recursos,
jerarquas, puestos, relaciones, etctera).

El diseo organizacional refleja la estructura, es decir, representa el formato de los

elementos que componen la organizacin. En la prctica, cada organizacin tiene su propio
diseo, su forma de integrar y de asignar los recursos para operar con eficiencia y eficacia.
El diseo de la organizacin es como su ADN.

Cules crees que puedan ser las aplicaciones del diseo organizacional?
 Podras mencionar un ejemplo?

Se puede decir que el diseo o formato organizacional es de esencial importancia para la

organizacin, ya que es la forma en que sta moldea sus componentes para que realicen su
actividad central y alcancen sus objetivos.

Estructura funcional

Este tipo de diseo estructural es uno de los ms comunes en las organizaciones. La

caracterstica principal de este tipo de estructura es que las actividades se renen por
funciones comunes desde la base hasta la cima de la organizacin. En la estructura
funcional los conocimientos y habilidades del personal determinan la ubicacin
departamental. Por ejemplo: pertenecen al departamento de mercadotecnia todas aquellas
personas que conocen y desempean funciones y actividades relacionadas con la
comercializacin de productos o servicios. Se trata del personal que labora en manufactura,
investigacin y desarrollo y publicidad. El grupo de trabajo que integra el departamento de
mercadotecnia depender de un dirigente denominado director de comercializacin o
mercadotecnia.

En resumen, en la estructura funcional, son precisamente las funciones que desempean

las personas las que determinan la forma de administrar la organizacin y, a partir de esto,
se relacionan los elementos de la estructura organizativa.

Una ventaja de la estructura funcional es que permite la economa a escala, esto significa,
que todos los colaboradores se localizan en instalaciones que pueden compartir. Esta
ventaja le permite a la organizacin que sus empleados desarrollen habilidades adicionales
a sus funciones bsicas, es decir, se ven en la necesidad de realizar una variedad de
actividades funcionales dentro de su departamento.

Una desventaja de la estructura funcional es que prevalece la jerarqua vertical, lo que

significa que las decisiones se centran en los altos mandos y en los mandos medios. Esto
retrasa las acciones ya que los ejecutivos no dan soluciones fluidas a las diversas
situaciones que requieren coordinacin departamental. Se puede decir que la jerarqua
vertical sobrecarga las actividades de la estructura organizacional.

Recordemos que una estructura horizontal permite la coordinacin y la comunicacin

directa entre el personal de los diferentes departamentos. En la estructura funcional, esta
posibilidad es casi nula, ya que los colaboradores tienen limitada visin de las metas
globales y se conducen conforme lo regula su lnea de mando y, fuera de esto, no tienen
alcances para coordinarse con otras reas, si no es por medio de sus jefes (supervisores,
gerentes y ejecutivos). Los administradores eligen disear estructuras funcionales para que
la eficiencia sea importante cuando los conocimientos y experiencia son crticos para
obtener los objetivos funcionales de la organizacin.

5 Estructura divisional

A la estructura divisional la caracteriza el agrupamiento estratgico en funcin de los

productos o servicios de la organizacin.

Este tipo de estructura se encuentra en organizaciones grandes con mltiples lneas de

producto, donde la administracin da prioridad a los objetivos de productos o servicios y a la
coordinacin por medio de funciones.

A esta estructura tambin se le conoce como estructura de producto o unidades de

negocios estratgicos.

La principal diferencia entre una estructura funcional y una divisional es que en la ltima, la
empresa se organiza agrupando de manera separada cada unidad estratgica de
produccin, es decir, se da prioridad a todos los objetivos de producto o servicio, los cuales
generan departamentos o subdivisiones de actividades funcionales necesarias para
cumplan sus metas.

En una estructura funcional existen departamentos que agrupan personas de acuerdo a

funciones en comn. Mientras que en el caso de la estructura divisional las personas se
agrupan en funcin de las lneas de producto o servicio que ofrece de la organizacin.

Por ejemplo: una organizacin cuya actividad central es la tecnologa de informacin, divide
su lnea de servicios en unidades o divisiones de produccin: publicacin electrnica, oficina
automatizada y realidad virtual. De estas unidades o divisiones se originan departamentos
destinados a realizar las funciones necesarias para que la empresa pueda lograr sus
objetivos de produccin. Entonces, existirn departamentos o subdivisiones de
investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y mercadotecnia para que las divisiones
de la organizacin cumplan sus metas.

El siguiente organigrama muestra la estructura divisional de la organizacin que se

mencion en el ejemplo anterior.
El siguiente organigrama representa el mismo ejemplo, pero de acuerdo con la estructura funcional.

Cul de estos organigramas te parece ms objetivo y por qu?

Una de las principales ventajas de la estructura divisional es que permite descentralizar la

toma de decisiones, debido a que las jerarquas de autoridad se encuentran en un nivel ms
bajo y por la necesidad de coordinarse de manera ms rpida y directa entre los
departamentos funcionales dentro de cada grupo o divisin de productos.

Otra ventaja en este tipo de estructura es que cada unidad o divisin es ms libre de
adaptarse a su propio ambiente, propiciando la flexibilidad al cambio. Este tipo de estructura
funciona bien en organizaciones grandes y complejas con cambios constantes.

Como ejemplo de organizaciones con estructuras divisionales se pueden mencionar

empresas con divisiones o unidades de negocios separados con autonoma en sus
operaciones y en su constitucin legal, pero que opera con la orientacin de una matriz o de
un corporativo. Las instituciones de gobierno crean divisiones para poder alcanzar a cubrir
las demandas de la sociedad. Empresas como Microsoft operan con divisiones que
permiten agilizar sus operaciones y responder a los cambios externos.
Como requisitos de la estructura divisional se puede determinar que la organizacin cuente
con el suficiente personal, infraestructura y recursos para abarcar las divisiones o unidades
en las que se puede organizar, por ello es que este tipo de estructura es apropiada en
organizaciones muy grandes.

Una desventaja de la estructura divisional es que no permite que la organizacin

economice. Al momento de crear pequeos negocios, stos demandarn equipamiento e
instalaciones que les permitirn ser autosuficientes.

Empresas grandes, con un gran nmero de divisiones sufren problemas de coordinacin

horizontal. Esto significa que es difcil comunicarse de manera directa y deben crear otros
medios de enlace para coordinar las divisiones.

Si en la estructura funcional los colaboradores amplan sus funciones y adquieren habilidades

que respondan a varias actividades a favor de los objetivos generales de la organizacin, en la
estructura divisional las personas slo se especializan en su divisin, se enfocan en su lnea de
productos o servicios ms que en trabajar en beneficio de toda la organizacin.

Estructura geogrfica

Este tipo de estructura es necesaria para aquellas organizaciones que necesitan

dispersarse en diferentes regiones o pases cuando sus clientes o usuarios demandan sus
productos o servicios.

Podemos decir que cuando una organizacin se estructura en divisiones o unidades de

negocio y la tendencia es continuar en crecimiento, la expansin territorial podra ser
consecuencia lgica. Sin embargo, el determinante principal de la estructura geogrfica
radica en la demanda de sus clientes.

Un claro ejemplo de organizaciones con estructuras geogrficas, son las empresas

multinacionales (Coca-Cola, PepsiCo, Hewlett-Packard, Ford Company). Este tipo de
organizaciones se expandieron por demanda de sus clientes a todo el mundo y se
organizaron por zonas geogrficas, pasaron de una estructura divisional a una estructura
geogrfica.

Las ventajas y desventajas de una estructura geogrfica son similares a las de una
estructura divisional. En el caso de las estructuras geogrficas, los enlaces de tipo
horizontal se acentan ms dentro de una regin y es menor la coordinacin entre las
diferentes regiones.

A continuacin se presenta un organigrama que representa una estructura geogrfica.

Estructura hbrida

Este tipo de estructura hace referencia al trmino hibridacin, el cual supone una mezcla de
rasgos o caractersticas para conformar un nuevo concepto o producto de esa combinacin.

En la realidad, muchas estructuras organizacionales no existen de manera pura. Las

organizaciones algunas veces utilizan una estructura hbrida que combina caractersticas de
varios enfoques hechos para especficas necesidades estratgicas.

La finalidad de implementar estructuras hbridas en las organizaciones es combinar

caractersticas de otras estructuras (divisional, funcional, geogrfica, matricial) para tomar
los beneficios que ofrece cada una y evitar las desventajas.

Resulta muy til emplear esta estrategia de diseo de estructura organizacional cuando las
organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o con cambios constantes.
La estructura hbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad para adaptarse a cambios del
ambiente.

Cuando una organizacin crece y tiene varios productos en el mercado ser necesario que
disee una estructura divisional. Las funciones que se requieren ms por la misma
demanda del producto, mediante la estructura divisional, sern descentralizadas. Aunque,
puede suceder que no se requiera por completo utilizar una estructura divisional, sino que
se combine con las ventajas de otro tipo de estructura.

Por ejemplo: si algunas otras funciones de la organizacin son estables y funcionales y

resulta ms rentable para la empresa dejarlas como estn, es decir, utilizando una
estructura funcional que le permita coordinar estas funciones de manera central a travs
de la direccin y que el personal que las desempea contine utilizando instalaciones que
le permitan economizar recursos El caso anterior es un ejemplo donde resulta til para la
organizacin, una estructura hbrida, ya que combina algunos beneficios de la estructura
funcional y ciertas ventajas de la estructura divisional.

Estructuras por proyecto y matricial

La estructura por proyecto y matricial tambin es conocida como de matriz u organizacin

por grados. Se trata de una estructura hbrida o mixta que combina dos formas de divisin
de departamentos en una misma estructura de organizacin: la divisin en departamentos
por funciones y la divisin en departamentos por productos o proyectos.

A diferencia de las estructuras funcional, divisional y geogrfica, las estructuras matriciales

pueden combinar dos enfoques diferentes. Por ello, se dice que este tipo de estructuras
son hbridas o mixtas, ya que a algunas organizaciones les interesa organizarse en
funcin de sus productos y en la geografa, al mismo tiempo.

La estructura matricial es una forma fuerte de enlace horizontal. Recordemos que el

enlace de tipo horizontal se disea para propiciar la coordinacin, cooperacin y
comunicacin entre el personal de la organizacin, adems de reducir las cadenas de
mando, eliminar barreras entre departamentos, agilizar la toma de decisiones y emplear la
tecnologa de la informacin para establecer comunicaciones rpidas y fluidas.

Entonces, la caracterstica distintiva de una estructura matricial es que tanto la estructura

de divisin de productos como la funcional (horizontal y vertical) se implantan al mismo
tiempo.

En una organizacin con este tipo de estructura matricial, los gerentes de producto o
servicios (enlace horizontal) y los gerentes funcionales (enlace vertical) tienen autoridad
igual dentro de la organizacin y los empleados se reportan a ambos. Por tanto, la
estructura matricial supone una doble autoridad. Un ejemplo se representa en el siguiente
organigrama. Supongamos que se trata de una empresa que fabrica ropa. La lnea de
productos que maneja se divide por las caractersticas de las prendas. El producto A ser
ropa para dama. El producto B ropa infantil y el producto C ropa para caballero. Cada lnea
de producto sirve a mercados y productos diferentes. Estos departamentos son dirigidos
por administradores y se interrelacionan con los gerentes funcionales (enlace vertical),
quienes representan la otra lnea de mando o autoridad.

Una estructura matricial es la ms adecuada cuando la incertidumbre del entorno

es alta y los objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de producto y
funcionales. La estructura dual de autoridad facilita la comunicacin y la
coordinacin para atender cambios ambientales rpidos y permite el equilibrio entre
los jefes de producto y funcionales.

La principal fuerza de la estructura matricial es que le permite a una organizacin enfrentar

demandas dobles del entorno. Los recursos (humanos y materiales) se pueden asignar
con flexibilidad a productos diferentes y la organizacin puede adaptarse a los
requerimientos externos.

En cuanto a las desventajas de la estructura matricial se puede decir que no todo el

personal de una organizacin tiene la capacidad de adaptarse a desempear sus
actividades bajo una doble autoridad, quizs algunos colaboradores manifiesten
sentimientos de confusin, tensin o cierta incertidumbre.

En la estructuras por proyecto y matricial los gerentes deben crear muy buenas relaciones
interpersonales respecto a los grupos de trabajo, debido al hecho de que los subordinados
tienen que reportar a dos cadenas de mando en forma simultnea, es muy importante que
mantengan comunicaciones fluidas para evitar confusiones o desacuerdos.
En esta estructura, la capacitacin debe ser constante, ya que por este medio se pueden
desarrollar habilidades, actitudes y aptitudes que le permitan al personal aprender a
coordinarse y desempear de manera eficaz sus actividades. Los colaboradores deben
dominar el sistema matricial para poder manejarse con eficacia dentro de ste, de lo
contrario, ser imposible trabajar en equipo para el logro de objetivos.

Si se logra que el personal conozca perfectamente los lineamientos y caractersticas en

que opera esta estructura de matriz, el hecho de reportar a dos jefes no ser una carga o
un motivo de confusiones, por el contrario ampliar las opciones de resultados. Adems, el
personal desarrollar capacidades de cooperacin que permitir generar sentimientos de
seguridad en el desarrollo de las actividades.

En resumen, la estructura matricial formaliza los equipos de trabajo horizontales, combinando la

tradicional jerarqua de mando vertical. El punto clave es lograr un equilibrio en esta conexin
estructural: enlaces horizontales y enlaces verticales.

Conclusin

En esta semana aprendimos sobre la estructura organizacional, podemos compararla con

un esqueleto, ya que en el se soporta todo lo que integra al cuerpo, as mismo es con las
organizaciones, sobre la estructura se soporta todo lo que la integra.

Tambin comprendimos que el diseo organizacional es la forma en que una organizacin

moldea cada uno de sus componentes para el logro de su ptimo funcionamiento y la
consecucin de sus objetivos y metas.

Analizamos cinco estructuras organizacionales: la funcional, la divisional, la geogrfica, la

hbrida y la que es por proyecto y matricial.

En la estructura funcional encontramos el tipo ms comn de estructura que manejan las

organizaciones. En ella las funciones que desempea cada persona determina el cmo se
administrar la organizacin.

En la estructura divisional encontramos un modelo que se caracteriza por un agrupamiento

estratgico, donde cada grupo de manera separada se maneja como unidad estratgica.
Es tambin conocida como estructura de producto o unidad de negocio.

En la estructura geogrfica la organizacin est repartida en varias regiones, es decir se

encuentra en diferentes zonas geogrficas. stas estructuras son las que manejan las
empresas multinacionales.
La estructura hbrida es la que combina caractersticas de otras estructuras tomando los
beneficios que cada una ofrece evitando as estar en desventaja.

Por ltimo vimos las estructuras por proyecto y matricial, estas son conocidas como
organizacin por grados ya que divide a sus departamentos por funciones y la divisin de los
departamentos es por productos y servicios.

Lectura complementaria

Para complementar la teora referente a la estructura por proyecto y matricial es

importante retomar la idea del balance o equilibrio que buscan las organizaciones que
operan con este tipo de estructura. Para este fin, estas compaas han desarrollado dos
variaciones de la estructura matricial: la matriz funcional y la matriz de producto y
proyecto.

En una matriz funcional los jefes de funciones tienen la autoridad principal y los
administradores de producto simplemente coordinan las actividades de este mismo.

Por el contrario, en una matriz de producto los administradores del proyecto y del producto
tienen la principal autoridad y los administradores o jefes de funciones simplemente
asignan personal tcnico para sus proyectos y proveen asesora experta cuando es
necesaria. Para muchas organizaciones estos enfoques sirven mejor que la matriz
balanceada con doble autoridad.

Es necesario sealar tambin que, como en cualquier otro tipo, la estructura por proyecto
o matricial es aplicable a una organizacin cuando sta rene ciertos requisitos. Estas
condiciones pueden ser:

1. La organizacin generalmente es de tamao mediano y tiene una cantidad

moderada de lneas de productos. Existe presin para compartir escasos recursos en
todas las lneas de productos.
3. Existe presin ambiental con relacin a uno o ms productos (calidad tcnica y
nuevos productos frecuentes). Este hecho plantea la necesidad de un equilibrio de poder
entre los aspectos funcionales y los de productos. El dominio ambiental de la organizacin
es complejo e incierto. Los cambios interno-frecuentes y la alta interdependencia
departamental requieren una gran cantidad de coordinacin y procesamiento de
informacin, tanto de direccin vertical como horizontal.
 Si se cumplen estas tres condiciones las lneas de autoridad vertical y horizontal deben
recibir un reconocimiento igual. Se crea una estructura de autoridad dual, un equilibrio de
poder.

Referencias

Daft, R. (2005). Teora y diseo organizacional. Mxico. Thomson

Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional: La dinmica del

xito en las organizaciones. Mxico: Thomson.

Actividad N 12: Taller Plan de operaciones