Gerencia Estrategica Creativa PDF

Gerencia estratgica creativa
Gerencia estratgica
creativa
Javier Lpez Martnez
Rocio Rodrguez M.

Diplomado en creatividad empresarial
UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN

Guido Echeverri Piedrahita SERVICIO NACIONAL DE
Rector (e) APRENDIZAJE SENA
Juan Carlos Beltrn Gmez Daro Montoya Meja
Gerente Institucional Director General
Luz Miryam Barrero de Gonzlez Juan Bayona Ferreira
Vicerrectora de Investigaciones Director Sistema Nacional de Formacin
para el Trabajo
Alejandra Acosta Enrquez
Vicerrectora Acadmica Renata Lozano
Coordinadora Nacional del Programa de
Roco Rubio Cabra Formacin Especializada y Actualizacin
Directora de Gestin Humana Tecnolgica del Recurso Humano
Javier Lpez Martnez Mirtha Aydee Moreno Salazar
Director UMB Virtual Coordinadora Regional del Programa de
Formacin Especializada y Actualizacin
Daniel Torres Ardila Tecnolgica del Recurso Humano
Coordinador Acadmico UMB Virtual
Comit Editorial y Acadmico

Vctor Hugo Riascos Martnez
Daniel Torres Ardila
Diseo y Diagramacin
Jairo Lpez Martnez
Lpez Martnez, Javier y Rodrguez M., Rocio. Gerencia estratgica Creativa.

Cartilla 13. Diplomado en Creatividad Empresarial. Bogot: Universidad Manuela Beltrn,
2008. ISBN: 978-958-9483-47-3
Bogot, D. C. Colombia
2008

Tabla de Contenido
Presentacin
Introduccin
Parte 1
Visin General de la Gerencia Estratgica Creativa
Qu es Gerencia Estratgica
Conceptos Claves en Gerencia Estratgica
Parte 2
Etapas en el Proceso de Gerencia Estratgica
Formulacin de Estrategias
Ejecucin de Estrategias
Evaluacin de Estrategias
Parte 3
Modelo de la Gerencia Estratgica
Naturaleza de la GE
Beneficios
Examen del Modelo de GE
A manera de conclusin
Bibliografa

Presentacin
En esta cartilla se presenta un vistazo a las tcnicas y habilidades
para identificar, construir y poner en marcha estrategias exitosas,
con base en casos prcticos que ayudarn a profundizar y a
entender los conceptos de gerencia estratgica creativa para
que una vez puestos en marcha, la organizacin alcance sus
objetivos.
Este texto se divide en tres partes. En la primera, Visin

General de la Gerencia Estratgica Creativa, se presentan los
planteamientos estratgicos determinan el futuro competitivo
de una organizacin, por tal razn, las decisiones que se tomen
harn posible su xito o la llevarn al fracaso; en la segunda,
Etapas en el Proceso de Gerencia Estratgica, se aborda el
proceso de gerencia estratgica tendiendo en cuenta tres pasos
fundamentales: la formulacin de estrategias, la ejecucin de
estrategias y la evaluacin de estrategias; en la tercera parte,
Modelo de Gerencia Estratgica, como modelo que abarca toda la
organizacin, donde lo importante es su crecimiento y desarrollo
global.

Introduccin
En la sociedad actual todo cambia con gran velocidad, y los
mercados y capitales no son la excepcin: lo de ayer hoy ya es
historia, las nuevas tecnologas, el derrumbe de las fronteras, la
revolucin de las comunicaciones, han permitido que los mercados
se fortalezcan y hagan frentes comunes para crear bloques y
enfrentar a las potencias mundiales. Hoy, prcticamente, debido
al rumbo de la globalizacin, el planeta se convirti en un solo
elemento comercial.
Ante este panorama es necesario replantear definiciones y

visiones de mercados, proporcionando ms y mejores productos
y servicios que, fortalecidos y con un sello de calidad propio,
marquen la diferencia y le permitan a la empresa apropiarse de
verdaderas ventajas competitivas. De lo contrario, la competencia
se tornar devastadora y los competidores ms fuertes sern
implacables con las organizaciones que no sean eficaces en su
quehacer y, estas ltimas, se convertirn en fuertes amenazas
para las oportunidades que brindan los cambios.
Al respecto, Peter Drucker1, considerado el padre del

management2 manifiesta que el maana siempre llega y es
diferente. Y an la empresa ms poderosa afrontar problemas
si no ha trabajado para el futuro, habr perdido distincin y
liderazgo; no controlar ni comprender lo que sucede. No
1Autor de 35 libros, entre ellos los clebres The Concept of the Corporation (El Concepto de
la Corporacin, 1946), The Practice of Management (La prctica de la administracin, 1954)
y The Effective Executive (El ejecutivo eficaz, 1964), Drucker fue uno de los primeros en
predicar la participacin de los empleados en los beneficios de la empresa y la descentralizacin
del proceso de decisin.
2 La Gestin o management es la actividad que desarrollan los directivos en el seno de una
empresa u organizacin. Son los encargados de conseguir un nivel adecuado de eficiencia y

productividad.

habindose atrevido a arriesgar a construir lo nuevo, afrontar

el riesgo ms grande de verse sorprendida por lo que en realidad
sucedi. Este es un riesgo que an las empresas ms ricas y
grandes no se pueden dar el lujo de tomar, como tampoco las
ms pequeas.
Los procesos de cambio deben ser innovadores, creativos y con

alta capacidad de respuesta y cumplimiento. La gerencia y los
empleados tambin deben asumir un cambio significativo, con
capacidad de liderazgo, orientados a un objetivo comn y con una
clara definicin acerca de lo que es y se quiere para el negocio;
no se puede olvidar que el equipo de trabajo es un engranaje
fundamental en los procesos de gestin empresarial.
Los procesos que se establezcan conformarn una cultura

corporativa nueva, renovada, donde se identifican caractersticas
como alto sentido de pertenencia y adaptabilidad de cambio;
donde, adems, se trabaja en equipo, haciendo que la misin,
la visin, los objetivos y las estrategias sean los parmetros
fundamentales de los integrantes de la organizacin.

Parte 1
Visin General de Gerencia Estratgica
La gerencia estratgica de la empresa moderna requiere tanto
conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales,
sociales y polticos que le dan forma.
J-P Sallenave
Los planteamientos
estratgicos determinan
el futuro competitivo de
una organizacin, por tal
razn, las decisiones que
se tomen determinarn
su xito o su fracaso; son
tan importantes que se
convierten en el objetivo
central para que la
organizacin se posicione
en la cima del tringulo
competitivo, es decir, que
la empresa se ubique por
encima de cualquier tipo
de competencia que pueda
afectar su integridad.
Los procesos, y hasta

las personas de la organizacin, giran en torno a decisiones
estratgicas. Cualquier cambio en la toma de decisiones
ocasionar efectos sustanciales en los que, incluso, hasta
la supervivencia de la organizacin estar en juego, as que
los costos pueden ser muy altos. Por tal razn, y sin importar

el tamao de la organizacin, el sector productivo, el pas

donde est ubicada y sus recursos, todos los aspectos se deben
establecer a travs de estrategias.
De ah que quienes establecen las estrategias deben ser

racionales, pero tambin creativos, para alcanzar niveles altos
de competitividad; de esta manera, la organizacin lograr
echar races profundas que cimienten el xito. Ms que un
ejercicio acadmico, debe ser una realidad, donde cada da se
superen los problemas que afectan la compaa y se deje a un
lado el fracaso.
Qu es Gerencia Estratgica?
La GE puede definirse como todas aquellas acciones, planes,

ejecuciones y evaluaciones que orientan a la compaa a ser
proactiva y que le permiten cumplir sus metas en el corto y

largo plazo. La formulacin de

estrategias permite identificar
sus debilidades, fortalezas,
amenazas, oportunidades y el
planteamiento de sus misiones.
Para Peter Drucker, desarrollar

la misin del negocio es la
tarea principal de la Gerencia
Estratgica, para lo cual se debe
iniciar por formular preguntas
como cul es nuestro negocio?
y cul debera ser? Estos
cuestionamientos permiten
definir objetivos, estrategias
y planes para que la toma de
Peter Drucker
decisiones en el hoy, facilite
alcanzar los resultados en el maana. Las decisiones las deben
tomar las personas que tienen el negocio en la cabeza, quienes
puedan equilibrar los objetivos y las necesidades del ahora y
proyectarlas con las del futuro. Quienes tengan la capacidad
de convocar talento humano y recursos econmicos para lograr
resultados importantes en la organizacin3.
Al interior de la organizacin, y en el desarrollo del proceso de

GE, se presentan enfoques objetivos y sistemticos para la toma
de decisiones. No es una ciencia exacta debido a que no se puede
prever al 100% las eventualidades del futuro. Es ms un intento
por organizar la casa empezando por la informacin cualitativa
y cuantitativa, a la espera de que dicha reorganizacin y
con base en un buen criterio, anlisis y objetividad, conlleve a
tomar decisiones efectivas en momentos de incertidumbre.
3 David, Fred R, La gerencia estratgica, Legis Editores S.A., Quinta reimpresin, 1991, p. 3

En esa medida, la intuicin en la toma de decisiones es

considerada como una habilidad extraordinaria para disear
y poner en prctica estrategias brillantes. El mismo Albert
Einstein reconoci el valor de la intuicin al afirmar: creo en
la importancia de la intuicin y la inspiracin. En ocasiones me
siento seguro de estar en lo cierto sin saber la razn para ello.
La imaginacin es ms importante que el conocimiento, pues
este es limitado, mientras que la imaginacin puede abarcar
todo el mundo4. Es muy probable que algunas empresas
sobrevivan slo porque tienen genios que iluminan con sus ideas
gerenciales, pero desafortunadamente no son todas.
En el quehacer diario
muy pocas personas
ejecutan las etapas del
proceso administrativo
para la toma de
decisiones. No siempre
se recorre el sendero
de la racionalidad en la
solucin de un problema,
pues algunos toman el
camino de la intuicin y
la creatividad.
Albert Einstein
Efectivamente, uno de los propsitos de la gerencia estratgica

creativa es acoplarse como una filosofa adaptativa que rompa
esquemas rgidos de algunos modelos administrativos que
terminaron por convertirse en recetas de lo que los gerentes
deben hacer, paso a paso, para tener xito empresarial; no se
4 dem P. 4
10
desconoce, de ninguna manera, que las frmulas de planeacin

estratgica y administracin hayan tenido xito, pero en buena
medida si funcionaron tambin se debe a la aplicabilidad
y mtodo elegido por cada gerente en el momento de su
implementacin en las organizaciones. De ah que si el mercado
est en un constante cambio, las personas con mayor razn
deben estar dispuestas a nuevos procesos administrativos,
apoyados en la visin creativa como elemento principal de su
quehacer estratgico.
En el mercado, la importancia de la GE radica en el constante

cambio que deben enfrentar las organizaciones modernas,
razn por la que urge verificar continuamente los hechos
y tendencias internas y externas, para fortalecer sus puntos
a favor y mitigar sus debilidades. Para sobrevivir en este
torbellino, las organizaciones de todo tipo y tamao deben
identificar astutamente los cambios que le favorecen y adaptarse
a ellos de la mejor manera a travs de procesos investigativos,
anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y una gran
voluntad de cambio por parte de todo el personal que integra la
organizacin. Afirma un viejo adagio: todo lo que vale la pena
hacer, no es fcil.
En concreto, las empresas visionarias deben manejar

perfectamente la gerencia estratgica porque es vital para que
las empresas continen funcionando y sean competitivas en el
mercado globalizado.
11
Conceptos claves en GE
A continuacin encontrar algunos trminos que le permitirn

entender y profundizar acerca de la Gerencia Estratgica.
Estrategas
Estas personas son quienes

propician el xito o el
fracaso de una organizacin.
Estn en la alta direccin
de la empresa y a ellos
les corresponde definir los
objetivos y las polticas
organizacionales.
Sin embargo, ms adelante

se presentar un concepto
ms amplio de la visin
estratgica, donde se
consideran, incluso, y en
particular para el desarrollo
de este texto, estrategas
a todos los miembros de la
organizacin con algn tipo
de injerencia en la toma de decisiones relacionadas con el
presente y futuro de la misma. Se incluye tambin a los mandos
medios porque en muchos casos sus decisiones tienen resultado
en el largo plazo. No en vano el talento humano es el tesoro ms
preciado de las organizaciones, su calidad y participacin en las
decisiones llevarn a la empresa a ocupar un lugar competitivo
en un mercado turbulento.
12
Debido a la injerencia del talento humano, todo el proceso de

GE debe ser participativo para que los empleados asuman y
comprendan la misin, la visin, y los objetivos organizacionales,
es decir, la cultura estratgica de la organizacin. En este punto
se debe identificar a los lderes, quienes a su vez son los futuros
estrategas.
Humberto Serna Gmez, en su libro Gerencia Estratgica, define

las caractersticas de un estratega:
debe tener un nivel de inteligencia y formacin general

por encima del promedio; una gran calidad analtica; debe
ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo;
y en especial, capaz de comprometerse con el logro de los
objetivos de la empresa; adems, debe tener buenas relaciones
interpersonales para que integre a sus trabajadores alrededor
de las metas propuestas 5.
Frente a estas caractersticas, uno de los mayores retos de

las empresas modernas es formar y descubrir estrategas que
comprendan las responsabilidades sociales de las empresas y
que conviertan las obligaciones en oportunidades de inters
propio.
El direccionamiento estratgico
Toda empresa deben trazar un camino y saber a dnde se dirige,

con el fin de permanecer orientada en el mercado en el cual se
ubica; a esto se le conoce como direccionamiento estratgico.
5Serna Gmez, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin. Teora y metodologa.

Bogot. p. 19
13
Los componentes del direccionamiento estratgico son

los principios corporativos: la visin y la misin de la
organizacin.
Principios Corporativos
Son uno de los pilares fundamentales en la estructura de la

organizacin. A travs de ellos se estipulan los principios ticos,
los valores, las creencias y las normas que regulan la vida de la
empresa, rigen su cultura corporativa y su filosofa; por lo tanto,
los integrantes de la organizacin deben estar en capacidad
de asumir y compartir los principios corporativos porque,
en definitiva, son la columna vertebral donde se soporta el
pensamiento organizacional.
La misin, la visin y los dems principios corporativos deben

estar orientados hacia un mismo punto; no se pueden contradecir:
Como norma reguladora, los principios corporativos definen el
direccionamiento estratgico la compaa.
En todas las empresas existe un conjunto de principios

corporativos, as no estn escritos. La organizacin no puede,
de ninguna manera, ser neutra y desconocer el significado
e importancia de los
principios corporativos;
por ello, en el desarrollo
de procesos de planeacin
estratgica se contempla
el anlisis, puesta en
marcha o redefinicin de
los principios, para luego
difundirlos ante todos los
funcionarios como parte
integral del proceso.
14
Visin
Es la reunin de ideas generales de lo que la compaa es y

quiere ser en el futuro. No se plantea una visin en trminos
numricos, debe ser amplia e inspiradora; est definida por los
directivos de la empresa y debe ser acatada y conocida por los
dems miembros de la empresa.
Se debe plantear de forma duradera, no necesariamente

esttica, marcando diferencias con otras empresas similares,
describiendo claramente los valores y las prioridades de la
organizacin y respondiendo bsicamente a la pregunta cul
es el negocio en el cual estamos inmersos?
Por ejemplo, cuando Coca Cola se propuso ser la compaa lder

en bebidas refrescantes en el mundo o cuando Microsoft se fij
la idea de convertirse
en la compaa de
software ms importante
y revolucionaria del
mercado, estaban
estableciendo una visin.
En su elaboracin es
obligatorio analizar los
alcances, la participacin
en el mercado y las
actividades a desarrollar
en el futuro; as se fija
un punto de mira, a dnde se debe proyectar el futuro de
la organizacin y hasta dnde quiere llegar en trminos de
crecimiento, tecnologa, innovacin, calidad, aprendizaje,
entre otros.
15
La visin es importante para trazar una bitcora y emprender

todo tipo de acciones que conlleven a tener xito (estrategias);
esas acciones, con el transcurrir del tiempo, deben ser evaluadas
desde sus resultados, con el fin (si es necesario) de reestablecer
el rumbo y hasta en algunos casos cambiar la visin. Lo difcil
de la visin no est en el grado de dificultad para redactarla
sino en su socializacin, en transmitirla y, ms all, en lograr
que sea compartida y acatada por el resto de la organizacin.
En el diseo de la visin es importante tener en cuenta cinco

factores que pueden fortalecer su planteamiento estratgico:
Tendencias: Conocer la
tendencia del sector donde
se acta es fundamental a la
hora de soar y prospectar
la organizacin. Lo que hoy
puede ser la fortaleza de
la organizacin, maana
puede no ser relevante;
por lo tanto, proyectarse
teniendo en cuenta cules
sern los aspectos claves
competitivos, ser determinante para formular una visin
adecuada.
El negocio: No se puede formular una misma visin para
negocios diferentes. Al proyectarse hacia el futuro es
necesario definir cul ser el negocio de la compaa y cul
su principal actividad generadora de valor; con base en estos
planteamientos se construir el sueo de lo que se espera
que sea la empresa.
Ventaja competitiva: La visin debe expresar cul ser
la ventaja competitiva donde fundamentar su accin la
16
empresa en el futuro. Por lo tanto, una vez definidas las

tendencias del sector y el negocio de la compaa, la visin
debe presentar, de una forma global, cmo va competir la
organizacin.
Liderazgo: La visin expresa un liderazgo futuro por parte
de la compaa en el sector y la economa y, al mismo
tiempo, presenta un liderazgo interior de los directivos y del
personal que la integra. De igual modo, no se debe olvidar
que los lderes de la institucin son los responsables de la
difusin y concrecin del sueo expresado en la visin.
Elementos de accin: La visin debe contener una serie
de elementos potenciadores que clarifiquen y definan, en
detalle, el rumbo propuesto:
Clientes.
Productos o servicios.
Mercados.
Tecnologa.
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Imagen pblica.
Preocupacin ambiental.
Misin
Para la organizacin, la misin es la formulacin interna de

propsitos, factor que adems le permite tener una identidad
propia y diferenciadora en el mercado. Es una declaracin de
conceptos y actitudes ms que de detalles especficos.
Para la construccin de la misin se debe responder a las

siguientes preguntas: para qu existe la organizacin?, cul
es su negocio?, cules son sus objetivos?, cules sus clientes?,
cules sus prioridades?, cul es su responsabilidad?, cules
17
son sus derechos frente a sus colaboradores? y cul es su

responsabilidad social?
Fig. 1 La misin 6.
La misin debe ser generosamente amplia en sus alcances,

porque permite el estudio y la generacin de una vasta gama
de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
gerencial. La especificidad limita el potencial de crecimiento
de la organizacin. Debe poseer un alto grado de abstraccin.
No es propsito de la misin expresar fines concretos sino

proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una
6 Tomado de Serna Gmez, Humberto Op. Cit. p. 22.
18
filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos

detalles podra ser contraproducente y generara oposicin. Este
tipo de oposicin debe ser corregida, permitiendo algn grado de
ambigedad para que otros directivos aporten detalles y logren
modificar los patrones
generales sin descuidar,
de ninguna manera, las
condiciones estratgicas
porque, de lo contrario,
sera totalmente intil.
A algunas empresas no les

interesa proyectar una
misin porque no saben
para dnde van, estn
totalmente desorientadas
y desconocen la esencia
de su negocio, razn
por la cual se complica
la ejecucin de metas
y planes porque no est
definido su verdadero
propsito. De ah que el
primer paso para hacer
viable una gerencia
estratgica es determinar
la misin de la empresa.
Fortalezas
Son los recursos y capacidades internas con que cuenta la

empresa. Las organizaciones exitosas siguen estrategias que les
ayudan a beneficiarse de sus fortalezas y les permite ocupar un
lugar privilegiado frente a la competencia.
19
Debilidades
Se refiere a las falencias en las actividades internas de gerencia,

mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Cualquier organizacin debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las reas con debilidades.
Oportunidades
Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

competitivas, que podran, de forma significativa, beneficiar
a la organizacin en el
futuro. La revolucin
de los computadores,
la biotecnologa, los
cambios en la poblacin,
cambios en los valores y
actitudes con respecto
al trabajo, la tecnologa
y la mayor presencia de
empresas extranjeras
son algunos de los ms
importantes.
Amenazas
Consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas,

tecnolgicas y competitivas, que por diferentes factores
son potencialmente dainas en el presente o futuro de la
organizacin.
20
Objetivos
Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a

lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser:
medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Son vitales en el xito de la organizacin porque pautan

direcciones, evalan los procesos, revelan aspectos que
en algunas ocasiones no se tienen en cuenta, permiten
ejecutar actividades de control, motivacin, organizacin y
planificacin.
Estrategias
Son los medios a travs de

los cuales se desarrollan los
objetivos. De acuerdo con
T. Strickland, la estrategia
de una empresa se define
como el plan de accin que
tiene la administracin para
posicionar a la compaa en
el mercado, competir con
xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del
negocio7.
Las estrategias permiten formular acciones competitivas y

una nueva misin organizacional en pro de una administracin
exitosa para la organizacin. Sin lugar a dudas, el nuevo enfoque
estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de
decisiones, por cuanto se debe seleccionar un rumbo seguro.
7Pez, Chich. El Proceso de la Gerencia Estratgica. Gerencia en Accin. [en lnea] Disponi-
ble en: http://www.elalmanaque.com/gerencia/art7.htm
21
Metas
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones

deben lograr en el corto plazo, es decir, un ao o menos, con
el fin de alcanzar en el futuro un objetivo a un plazo ms largo.
Deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas en los diferentes
tipos de niveles empresariales, divisionales y funcionales de la
organizacin. Las metas deben formularse en trminos de logro
de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin
y desarrollo. Son la base de la asignacin de recursos y el
establecimiento de polticas.
22
Parte 2
Etapas en el Proceso de Gerencia Estratgica
Para el desarrollo de este proceso se contemplan tres pasos
fundamentales:
El primero es la Formulacin
de Estrategias, que conduce
a la definicin de la misin
de la empresa. Exige una
investigacin slida con el objeto
de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y
amenazas, realizando anlisis
que permita comparar los
factores internos y externos y
fijar los objetivos y estrategias
para la organizacin.
Se deben aprovechar las

fortalezas de la forma ms
eficaz posible, para que as arrojen estrategias exitosas para
la empresa, que le permitan superar sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades y evitando las amenazas. Para tal
efecto, se requieren tres actividades importantes: investigacin,
anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe abarcar los dos factores, internos y

externos. La herramienta de la encuesta es fundamental
para analizar los factores internos, tales como: el estado de
motivacin de los empleados, la calidad en los procesos de
produccin, entre otros.
23
La investigacin externa de la compaa debe ser difundida

en toda la organizacin. Se pueden revisar los diarios, las
revistas especializadas, peridicos, pginas de Internet,
bases de datos en lnea, publicaciones de comercio e
informes gubernamentales. Hay otro tipo de fuentes que son
importantes de investigar como los clientes, los proveedores,
los distribuidores, la competencia y los accionistas.
En lo que se refiere al anlisis, se debe tener en cuenta que

la comparacin de las debilidades y las fortalezas internas de
una organizacin con las oportunidades y amenazas externas
son esenciales para
formular estrategias.
Este enfrentamiento
hace posible realizar
un parangn entre los
dos tipos de factores,
internos como
externos, con el fin de
construir estrategias
factibles.
Un ejemplo de este
tipo de anlisis es
la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas). Las variables que estn bajo el dominio de la
organizacin son las fortalezas y las debilidades ya que son
internas y permiten que se trabaje directamente sobre ellas;
caso muy diferente al de las oportunidades y las amenazas,
debido a que son variables externas, por lo que, en general,
resulta muy difcil y hasta imposible modificarlas.
24
Fig. 2 Matriz para el anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar

un cuadro de la situacin actual de la empresa, arroja un
diagnstico preciso para tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
Este anlisis tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado

por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades
de anlisis, tales como producto, mercado, producto-
mercado, lnea de productos, corporacin, empresa,
divisin, unidad estratgica de negocios, entre otros. Muchas
de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis
FODA son de gran utilidad en el anlisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que se diseen y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores

claves para el xito del negocio. Debe resaltar las fortalezas
y las debilidades diferenciales internas, al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
25
La formulacin de estrategias hace referencia a la toma

de decisiones. Se trabajan decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y a las estrategias que siguen. Se deben
plantear varias estrategias que sean opcionales para escoger
la que se cree que dar los resultados esperados.
El segundo paso es la Ejecucin de Estrategias, que es

la etapa de accin. Es donde todos lo funcionarios de la
organizacin ponen en marcha el plan de estrategias que se
formularon. Contempla tres actividades: fijacin de metas,
fijacin de polticas y asignacin de recursos.
Es el paso ms difcil en el
proceso de la direccin
estratgica, debido a que
se requiere disciplina
personal, sacrificio
y concentracin. Es
por este alto grado
de dificultad que los
gerentes deben ser
actores trascendentales
de la motivacin a sus
colaboradores. Para
nada servira todo el trabajo que se hizo anteriormente si no se
ponen en prctica las estrategias formuladas.
El tercer paso en el proceso de Gerencia Estratgica es la

Evaluacin de Estrategias, aqu tambin se realizan tres
actividades importantes con el objeto de evaluar efectivamente
las estrategias de la empresa.
Se deben analizar los factores internos y externos que
26
representan las bases de sus estrategias actuales. Las

preguntas a formular son: siguen siendo fortalezas las
fortalezas?, son las debilidades todava debilidades?, son
las oportunidades todava oportunidades?, continan las
amenazas siendo amenazas?
La segunda actividad es
medir el desempeo de
la organizacin. Se debe
comparar el progreso real
con el progreso planificado
para ver el cumplimiento de
las metas y de los objetivos
que se establecieron con
anterioridad.
Como ltima medida, se

deben tomar acciones correctivas que mejoren la posicin
estratgica de la compaa, en ambos sentidos, interna y
externamente. Es importante cumplir con esta fase debido a
que, dependiendo de los cambios que se susciten, se hacen
nuevas adaptaciones al
logro de los resultados
propuestos. Estas
adaptaciones deben
ser claras, efectivas
y se deben aplicar
rpidamente. El xito
presente no quiere decir
que se garantice el
futuro de la compaa.
27
Parte 3
Modelo de Gerencia Estratgica
Este modelo abarca toda
la organizacin, donde lo
importante es el crecimiento
y el desarrollo global de la
organizacin; se ve a la empresa
como un todo.
Las decisiones estratgicas

que se planteen sern vitales
para el funcionamiento de
la organizacin. Decisiones
como a qu se va a dedicar la
empresa, qu tipo de negocios
va a abandonar o en cules va
a incursionar, la asignacin de
recursos o si es necesario crear
nuevas lneas de productos,
innovaciones o diversificaciones,
son planeamientos
trascendentales.
Los doce pasos que se deben

tener en cuenta en el modelo de gerencia estratgica son los
siguientes8:
a) Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

b) Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades.
8 Idem P.18
28
c) Realizar investigaciones internas con el objeto de identificar

fortalezas y debilidades de la empresa.
d) Fijar la misin de la empresa.
e) Llevar a cabo procesos de anlisis de formulacin de estrategias
con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.
f) Fijar objetivos.
g) Fijar estrategias.
h) Fijar metas.
i) Fijar polticas.
j) Asignar recursos.
k) Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
l) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
El proceso de GE permite que una organizacin utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovechar las
oportunidades y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas.
Las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias hacen posible que una organizacin desarrolle
propuestas tanto ofensivas como defensivas.
Este proceso es dinmico y continuo; cualquier cambio en

alguno de sus componentes requiere de una variacin en otro
de los componentes
en cualquier punto
del proceso. Por este
motivo, la ejecucin
y los factores,
tanto internos
como externos,
deben ser evaluados
constantemente y,
prcticamente, nunca
termina.
29
Noel Tichy, en el libro de Gerencia Estratgica, plantea los

elementos de la gerencia de cambio estratgico as:
Afrontan hoy en da las organizaciones cambios importantes y

discontinuos, que convierten a la GE en algo ms difcil y complejo
que nunca. Con el objeto de tener xito en este ambiente, las
empresas necesitan analizar los sistemas culturales, polticos
y tcnicos que funcionan dentro de las organizaciones. Con
demasiada frecuencia los gerentes enfocan los componentes
pequeos del cambio global, llevando a una fijacin en aspectos
tcticos. Y tambin con demasiada frecuencia la moda, las
tendencias personales o el capricho son la gua de las decisiones
sobre el cambio9.
Naturaleza de la Gerencia Estratgica
El propsito de este apartado es profundizar en los beneficios

de la GE, identificar y analizar las estrategias que se pueden
presentar en un momento determinado, las auditorias de las
mismas, la implementacin y evaluacin para observar los
resultados y as tomar las medidas del caso.
Beneficios de la Gerencia Estratgica
Son mltiples los beneficios que se pueden alcanzar con

la aplicacin de los conceptos y tcnicas de la GE. Aqu se
presentan los ms importantes:
Le da el poder a la empresa para influir en su propio medio
9 David, Fred R. Op cit. p. 19.
30
sin esperar a reaccionar en un momento inesperado; as se

logra algn tipo de control sobre su futuro.
Cuando en una organizacin no existe ningn tipo de

planificacin en la
asignacin de recursos,
la GE brinda la
objetividad y claridad
para que los recursos
no se echen a perder
o sean mal invertidos,
disminuyendo los
conflictos internos que
son evidenciados por la
subjetividad en la toma
de decisiones.
Es una herramienta que permite que las empresas aprovechen

sus oportunidades claves en el medio ambiente en el que
se desarrollan, minimizando el impacto de las amenazas
externas, aprovechando sus fortalezas internas y venciendo
a las amenazas internas.
El uso de la GE en las empresas mejora sus niveles de

rentabilidad comparado
con empresas que no la
realizan.
Est diseada para disminuir

el riesgo de quiebra y la
salida de capitales que
perjudiquen las ganancias
de la empresa.
31
La GE ayuda a comprender todo tipo de amenazas que

pretenden atacar a la compaa o simplemente ayudan a que
los estrategas piensen de una manera clara en las oportunidades
ambientales donde funciona la empresa; ayuda a comprender a
los competidores y a saber qu tipo de reacciones pueden tener
frente a la organizacin; los trabajadores entenderan mejor las
polticas de la compaa, lo que contribuye a un mejoramiento
de la productividad del personal; menor resistencia al cambio y
una visin ms clara de las relaciones.
La Gerencia Estratgica incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre
los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a todos los procesos de la empresa.

Es el inicio del sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Examen del Modelo de Gerencia Estratgica
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Para iniciar este proceso es necesaria la identificacin de las

estrategias, objetivos y misiones de una organizacin. Este es el
punto de partida, debido a
que las misiones, objetivos
y tcnicas algunas veces
ocultan ciertas estrategias
opcionales que dan lugar
a nuevos planes de accin
futura.
32
Aunque algunas empresas no han creado tangiblemente sus

objetivos, estrategias y misin, de alguna manera deben tenerlas
implcitamente porque son factores que se constituyen el timonel
que da la direccin en la auditora interna y externa para que se
evale constantemente y establezca nuevos objetivos, metas,
estrategias y polticas en el momento que as se
requieran.
Realizar auditoras externas
Comprende la identificacin y
evaluacin de tendencias y hechos
competitivos, sociales, polticos,
econmicos y tecnolgicos
claves. En la Gerencia Estratgica
la auditora interna y externa
puede realizarse en forma
simultnea, en razn a que cada
actividad se enfoca e integra con
variables diferentes. Generalmente,
las tendencias y hechos externos son
factores que una organizacin no puede
controlar, mientras que los factores internos si.
Estos factores externos son los que la

empresa debe superar da a da; de all
se deben aprovechar las oportunidades
y amenazas ms relevantes.
Realizar auditoras internas
Se deben aprovechar las fortalezas

internas y vencer o minimizar el
efecto de sus debilidades. Hay
33
que contar con una poltica empresarial interna con base en la

prediccin y la correccin de las debilidades y fortalezas; ellas
deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamao real.
Para la auditora, el grupo de gerentes de la organizacin debe

hacer una lista con las ms importantes debilidades y fortalezas
que influyan en el futuro de la organizacin; estas no deben
sobrepasar de diez a quince tems. No es una tarea fcil, pues es
aqu donde se representan diferentes puntos de vista e intereses
organizacionales, por lo que implica anlisis y negociacin.
Despus de que se detectan las debilidades y fortalezas, se

deben organizar con respecto a su importancia y tamao. Con
la evaluacin se encuentran datos efectivos y se observa el
estado real de la posicin estratgica de la empresa.
Establecer la misin de la empresa
Para formular o establecer la misin de la empresa se debe

conocer a fondo su historia, el motivo por el cual fue creada,
encontrando la esencia
de la organizacin, las
creencias que pueden
ofrecer, los productos o
servicios, sus clientes,
su ubicacin geogrfica
y la poltica de precios,
entre otros aspectos. A
medida que una empresa
crece, es imperante
reformular su misin.
34
La elaboracin de la misin se describe como una formulacin

duradera de objetivos. Responde a cuestionamientos como cul
es el objetivo de la organizacin?, quines son los clientes? y
por qu le compran?
Como se puede observar, todo gira en funcin del cliente; una

misin que toma en cuenta al cliente es ms efectiva que la
que se formula con base en el producto o servicio que ofrece la
organizacin.
Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin
La importancia de la formulacin de la misin es producir una

gerencia estratgica efectiva bien respaldada.
Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de su misin

incluya todos los componentes
esenciales. Comunicar
sentimientos y motivarn a los
interesados en la accin. Es
posible que necesite redactar
un marco para evaluar la
efectividad de la misin.
Los componentes de la misin

son: clientes, productos
o servicios, mercados,
tecnologa, preocupacin
por la supervivencia de la
organizacin, filosofa, etc. Es
importante incluir dentro de
la misin la responsabilidad
social de la empresa.
35
Fijar los objetivos
Los objetivos son los resultados a largo plazo que una empresa
busca obtener mediante su misin. Deben ser claramente
formulados y comunicados porque son de vital importancia
para el xito. Los objetivos dan a empleados, acreedores,
proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara
de su papel en el futuro de la organizacin; proporcionan
coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes
cuyos valores y actitudes son diferentes.
Cuando se logra un consenso con respecto a los objetivos durante

las actividades de formulacin de estrategias, la organizacin
puede reducir a un mnimo los conflictos posteriores en la
ejecucin.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin. Dan

una base para la seleccin de estrategias. Estimulan el esfuerzo
y las realizaciones.
Son las normas por
las cuales se rige
todo el personal
de la compaa,
al igual que sirven
como mtodos
de evaluacin.
Proporcionan
direccin y sinergia
organizacional.
Si la empresa no
tiene objetivos
queda a la deriva.
36
Fijar estrategias
Son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr
sus objetivos.
La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados comnmente

con el fin de desarrollar varias estrategias, pero la reorganizacin
interna puede ser una forma ms econmica para lograr el
mismo objetivo de la empresa.
La toma de decisiones estratgicas requiere algunas reflexiones

sobre cambios a largo o corto plazo, como la maximizacin de
las utilidades de los accionistas, porque este tipo de acciones
tienen juicios y preferencias subjetivas. Cuando las estrategias
no tienen objetividad pueden llevar a prdidas competitivas y
de rentabilidad.
37
David Fred, en su libro La Gerencia Estratgica, define catorce

tipos de estrategias por las que una empresa pudiera optar: 10
Fig. 2 Estrategias alternativas de crecimiento

10 Tomado de David, Fred
38
Implementacin de la estrategia
Se requiere traducir las ideas estratgicas a la accin. Se

necesitan cambios de reasignacin de recursos a departamentos,
fijacin de normas de desempeo, instalacin de sistema de
informacin, fijacin de sistemas de recompensa, cambios en la
estructura de una organizacin y creacin de nuevos territorios
de ventas, entre otros.
Evaluacin de estrategias
Es una valoracin acerca de la forma en que se desempea

una empresa. Resuelve preguntas como: han aumentado los
activos de la empresa?, ha aumentado la rentabilidad?, se han
incrementado las ventas? Haciendo un anlisis, y si las respuestas
son positivas, las empresas asumen que las estrategias que se
estn utilizando son correctas.
Aunque demostrar que las estrategias concluyentes resultan

ptimas es casi imposible, por eso, constantemente hay que
evaluarlas para buscar defectos crticos.
Existen algunas herramientas que hacen posible la realizacin de

una evaluacin externa y ponen un gran cmulo de informacin
estratgica a disposicin de
las organizaciones. Dicha
informacin proviene tanto
de fuentes publicadas como
inditas. La informacin
ambiental se puede
obtener de informacin
indita contenida en
investigaciones de mercado,
39
encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales,

conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas
y fotografas areas.
Las fuentes impresas de informacin estratgica incluyen

publicaciones peridicas, diarias, informes, documentos
gubernamentales, resmenes, libros, directorios y manuales.
Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes
impresas de informacin, hay varios ndices que muestran la
ubicacin de informacin estratgica por tema, fuente, autor,
compaa e industria.
40
A manera de conclusin
La Gerencia Estratgica es importante porque es un proceso
apasionante que le permite a una determinada organizacin
ser proactiva, en lugar de reactiva, en la formulacin de
su futuro; adems, facilita la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones para que las organizaciones logren
sus objetivos y, finalmente, permite establecer metas,
disear polticas, asignar recursos disponibles para llevarlos
a cabo.
Da a da es ms difcil liderar una empresa y llevarla al xito

en la economa contempornea; los mercados globalizados
hacen que las empresas sean ms competitivas para responder
a las demandas del entorno.
La Gerencia Estratgica, los modelos y las auditoras

ayudan a construir y recorrer nuevos caminos y procesos
que permiten alcanzar y formar parte exitosamente del
porvenir deseado.
El lder estratgico dispone ahora de ms y mejores

herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas
y filosofas gerenciales que son adaptables a diferentes
entornos y situaciones.
En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener el xito

no basta con tener deseos de lograrlo; es necesario tambin
disponer de un modelo de accin, de una gua ampliamente
adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms
calidad, efectividad y eficiencia al logro del xito buscado, si
se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar
y de cmo lograrlo en diferentes entornos.
41
Sin valores, visin, mtodo, ingenio y energa para afrontar

la complejidad de los negocios actuales, no se puede
sobrellevar y convertir una organizacin en una empresa
slida, que est en capacidad de resolver lo urgente sin
descuidar los asuntos que realmente son importantes,
cambiando radicalmente la forma de hacer negocios y dirigir
las riendas de una compaa, convirtiendo a los gerentes y
directivos en personas estratgicas que alcancen sus metas
propuestas.
42
Actividades
1. Anlisis FODA
El proceso de formulacin de estrategias exige una investigacin

slida con el objeto de establecer las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la organizacin. En este ejercicio
usted podr realizar un anlisis FODA de su organizacin o
dependencia. Escriba la informacin que corresponda a cada
uno de aspectos del anlisis FODA:
Fortalezas
Identifique los recursos y capacidades internas con que cuenta

la empresa o la dependencia donde usted trabaja.
43
Oportunidades
Identifique las tendencias econmicas, sociales, polticas,

tecnolgicas y competitivas, que usted cree que podran, de
forma significativa, beneficiar a la empresa o su dependencia
en el futuro.
Debilidades
Identifique las falencias en las actividades internas de gerencia,

mercadeo, finanzas, produccin, investigacin o desarrollo que
limitan o inhiben el xito general de la empresa o la dependencia
a la que usted pertenece
44
Amenazas
Identifique las tendencias econmicas, sociales, polticas,

tecnolgicas y competitivas, que por diferentes factores usted
cree que son potencialmente dainas en el presente o futuro de
la empresa o la dependencia a la que usted pertenece.
2. Objetivos y Estrategias
Teniendo en cuenta el anlisis FODA realizado, plantee un

objetivo para cada uno de los aspectos analizados y para cada
objetivo una posible estrategia que le permita alcanzarlo.
Recuerde que los objetivos son los resultados a largo plazo que
una organizacin aspira a lograr. Es importante tener presente
que los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros,
coherentes y estimulantes. Las estrategias son los medios
a travs de los cuales se desarrollan o pueden alcanzarse los
objetivos.
45
Objetivo:
Estrategia:
46
Bibliografa
David, Fred R. La gerencia estratgica, Legis Editores S.A.,

Quinta reimpresin, 1991.
Pez, Chich. El Proceso de la Gerencia Estratgica.

Gerencia en Accin. [en lnea] Disponible en: http://www.
elalmanaque.com/gerencia/art7.htm
Rojas, Fernando. Proceso de gerencia estratgica [en lnea]

Gerencia.com. Gerencia y Negocios en Hispano Amrica.
Disponible en: http://www.degerencia.com/articulos.
php?artid=649.
Serna Gmez, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin

y gestin. Teora y metodologa. Bogot, Colombia. Sptima
edicin, 2000.
47
Notas
48

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Gerencia estratgica creativa

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN

Comit Editorial y Acadmico

Lpez Martnez, Javier y Rodrguez M., Rocio. Gerencia estratgica Creativa.

Este texto se divide en tres partes. En la primera, Visin

Ante este panorama es necesario replantear definiciones y

Al respecto, Peter Drucker1, considerado el padre del

empresa u organizacin. Son los encargados de conseguir un nivel adecuado de eficiencia y

habindose atrevido a arriesgar a construir lo nuevo, afrontar

Los procesos de cambio deben ser innovadores, creativos y con

Los procesos que se establezcan conformarn una cultura

Los procesos, y hasta

el tamao de la organizacin, el sector productivo, el pas

De ah que quienes establecen las estrategias deben ser

La GE puede definirse como todas aquellas acciones, planes,

largo plazo. La formulacin de

Para Peter Drucker, desarrollar

Al interior de la organizacin, y en el desarrollo del proceso de

En esa medida, la intuicin en la toma de decisiones es

Efectivamente, uno de los propsitos de la gerencia estratgica

desconoce, de ninguna manera, que las frmulas de planeacin

En el mercado, la importancia de la GE radica en el constante

En concreto, las empresas visionarias deben manejar

A continuacin encontrar algunos trminos que le permitirn

Estas personas son quienes

Sin embargo, ms adelante

Debido a la injerencia del talento humano, todo el proceso de

Humberto Serna Gmez, en su libro Gerencia Estratgica, define

debe tener un nivel de inteligencia y formacin general

Frente a estas caractersticas, uno de los mayores retos de

Toda empresa deben trazar un camino y saber a dnde se dirige,

5Serna Gmez, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin. Teora y metodologa.

Los componentes del direccionamiento estratgico son

Son uno de los pilares fundamentales en la estructura de la

La misin, la visin y los dems principios corporativos deben

En todas las empresas existe un conjunto de principios

Es la reunin de ideas generales de lo que la compaa es y

Se debe plantear de forma duradera, no necesariamente

Por ejemplo, cuando Coca Cola se propuso ser la compaa lder

La visin es importante para trazar una bitcora y emprender

En el diseo de la visin es importante tener en cuenta cinco

empresa en el futuro. Por lo tanto, una vez definidas las

Para la organizacin, la misin es la formulacin interna de

Para la construccin de la misin se debe responder a las

son sus derechos frente a sus colaboradores? y cul es su

La misin debe ser generosamente amplia en sus alcances,

No es propsito de la misin expresar fines concretos sino

6 Tomado de Serna Gmez, Humberto Op. Cit. p. 22.

filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos

A algunas empresas no les

Son los recursos y capacidades internas con que cuenta la

Se refiere a las falencias en las actividades internas de gerencia,

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y

Consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas,

Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a

Son vitales en el xito de la organizacin porque pautan

Son los medios a travs de

Las estrategias permiten formular acciones competitivas y

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones

Se deben aprovechar las

La investigacin debe abarcar los dos factores, internos y

La investigacin externa de la compaa debe ser difundida

En lo que se refiere al anlisis, se debe tener en cuenta que