Venegas Canales, Luis Arnaldo

Universidad del Bo-Bo.
Red de Bibliotecas - Chile
UNIVERSIDAD DEL BO-BO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA INGENIERA COMERCIAL
Manual de Planificacin Estratgica para la Pequea y

Mediana Empresa (PYME) pertenencias a la Cmara de
Comercio de Chilln
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO COMERCIAL
Alumno:
Venegas Canales, Luis Arnaldo
Profesores Gua:
Sr. Omar Acua Moraga
Sra. Rosana Vallejos
Chilln 27 de Diciembre, 2013.

Universidad del Bo-Bo. Red de Bibliotecas - Chile
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradece a quien ha sido un pilar fundamental en la obtencin de este gran logro, a mi madre
Rossy, quien con su apoyo, comprensin y preocupacin incondicional hicieron posible que nunca
renunciar al ideal de convertirme en un Profesional.
Tambin este logro est dedicado a mi novia, Camila Fernanda Salas, por su paciencia, amor y compaa
en todo este proceso de memoria de ttulo, a ti mi amor, muchas gracias y a toda mi familia: Hermano,
abuelos, tos, tas y primos. Y tambin a mis profesores guas quienes han sido de gran ayuda para la
realizacin de este proyecto, a Uds. Profesor Omar Acua y Rosana Vallejos Muchas gracias!
RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo principal el desarrollo de un Manual de

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa (PYME) perteneciente a la
Cmara de Comercio de Chilln.
En forma paralela se busca apoyar a la pequea y mediana empresa mediante la

implementacin de este manual como un Autodiagnstico lo que permite ayudar a adquirir
un diagnstico y un concepto muy claro de la empresa, por lo cual se hace a su vez posible
la formulacin de planes y actividades que lleven haca el cumplimiento de la misin,
metas, estrategias, etc. Adems permite a la empresa prepararse para hacer frente a los
rpidos cambios del ambiente en que opera la compaa.
En el primer captulo del estudio se busca entregar una fundamentacin terica que
sirva de marco conceptual para entender el proceso administrativo, su relacin con la
administracin de empresas, pero sobre todo dar a conocer cada concepto de manera que
vaya relacionando la planificacin en la organizacin.
En seguida, en el segundo captulo se entrega un marco referencial enfocado en

antecedentes de la Planificacin estratgica en la Pyme, se busca conocer los beneficios que
trae la utilizacin de esta herramienta. Por otro lado, se describen tres modelos de
Planificacin estratgica, de los cuales se ajust un modelo, el cual fue adaptado del
original, para as representar de mejor manera la realidad de la Pyme, por ende este modelo
obedece a la estructura bsica para as desarrollar el producto, que es un manual de
planificacin estratgica.
El tercer captulo, est enfocado principalmente al estudio de las Pymes, en este

captulo se analiza la clasificacin segn el nmero de ventas anual y segn el nmero de
trabajadores de la pequea y mediana empresa. Posteriormente, se realiza la distribucin de
la Pyme a nivel regional y a nivel Provincial de la VIII Regin del Bo-Bo. Tambin se
describe la importancia que tiene dentro de cada sector econmico tanto en la Provincia de
uble como en las Comunas pertenecientes a ella. Luego, se dan a conocer tanto las
caractersticas de la Pyme a nivel nacional como a nivel regional, entregando adems
antecedentes a considerar en la gestin de este tipo de empresas como los terminantes

internos se su competitividad.
En el cuarto captulo, se describe todo el proceso de elaboracin y desarrollo del

Manual de Planificacin estratgica. Este manual consta de tres etapas o pasos que hacen
de un manual eficiente y eficaz a la hora de su implementacin en cualquier empresa Pyme.
Por ltimo, en el quinto captulo est dedicado a la validacin del Manual de

Planificacin estratgica propuesto en el captulo cuatro aplicado a una Pyme de la Cmara
de Comercio de Chilln. De esta manera se presenta una herramienta de autodiagnstico, el
cual es un ejercicio que debe ser completado por un miembro estratgico de la empresa
PYME, lo que permite ayudar a adquirir un diagnstico y un concepto muy claro de la
organizacin, por lo cual se hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades
que lleven haca el cumplimiento de la misin, metas, estrategias, etc. Adems permite a la
empresa prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del ambiente en que opera la
compaa.
NDICE
Antecedentes Generales de la Investigacin Pg. 12
Objetivos de la Investigacin pg.12
Justificacin pg.13
Metodologa de Estudio pg.14
Captulo 1: Marco Terico. Administracin y Planificacin pg.16

Estratgica
1.1. Introduccin pg. 16
1.2 Administracin y su Concepto pg. 17
1.3. Proceso Administrativo pg. 19
1.4. Planificacin en las Organizaciones pg. 22
1.4.1. Qu es Planificacin? pg. 24
1.4.2. Tipos de Planificacin pg.24
1.4.3. Para qu es til planificar? pg. 27
1.5. Planificacin en el mbito pblico pg. 29
1.6. Concepto de Estrategia pg. 31
1.7. Planificacin Estratgica pg. 35
1.7.1. Concepto de planificacin estratgica. pg.35
1.7.2. Caractersticas de la Planificacin Estratgica pg. 36
1.7.3. Ventajas de la Planificacin Estratgica pg. 38
6
Captulo 2: Antecedentes tericos de la Planificacin Estratgica en pg. 40

la Pyme
2.1. Planificacin estratgica en las Pymes pg. 40
2.2. Por qu Planificacin Estratgica en la PYME? pg. 42
2.3. Beneficios de la aplicacin de la P.E. a las Pymes pg. 43
2.4. Niveles Jerrquicos de Planificacin pg. 44
2.5. Nivel de Planificacin adecuado a las Pymes pg. 46
2.5.1. Estrategia a Nivel de Negocio pg.47
2.5.2.Tipologa de Empresa pg. 49
2.6. Modelos de Planificacin Estratgica pg. 52
2.6.1. Modelo de Gerencia Estratgica pg. 53
2.6.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral pg. 72
2.7. Modelo de Planificacin Estratgica ajustado a la Pyme pg. 75
Captulo 3: La Pequea y Mediana Empresa (PYME) pg. 76
3.2. Definicin y Ley de la Pyme pg. 77
3.2.1. Criterio Cualitativo pg. 77
3.2.2. Criterio Cuantitativo pg. 77
3.2.3. Normas Chilenas que regulan la Pyme pg. 81
3.3. Actual situacin de las Pymes en Chile pg. 83
3.3.1. Caractersticas de la Pyme. pg. 83
3.3.2. Importancia de la Pyme pg. 84
7
3.3.3. Problemas de la Pyme pg. 85
3.3.4. Ventajas de la Pyme pg. 86
3.3.5. Gestin de la Pyme pg. 87
3.3.6. Determinantes Internos de la competitividad de la pg. 88

Pyme
3.4. Financiamiento de la Pyme pg. 90
3.4.1. Instrumentos de Financiamiento Pblico pg. 91
3.4.2. Instrumentos de Financiamiento Privado pg. 91
3.5. Nmero de Pymes en Chile pg. 92
3.5.1. Distribucin de las Pymes en Chile pg. 96
3.6. Pymes en Regiones pg. 98
3.6.1. Presencia porcentual de Pymes en regiones pg. 98
3.7. Distribucin de la Pyme en la Octava Regin del Bo-Bo pg. 100
3.7.1. Caractersticas de la Pymes de la VIII Regin del Bo- pg. 101

Bo
3.7.2. Presencia de la Pyme en las Provincias de la Octava pg. 102

Regin del Bo-Bo
3.8. Distribucin de la Pyme en la Provincia de uble pg. 103
3.8.1. Fortalezas Comparativas de uble pg. 104
3.8.2. Presencia de la Pyme en las Comunas de la Provincia pg. 105

de uble
3.9. La Pyme de la Cmara de Comercio de Chilln pg. 106
3.9.1. La Cmara de Comercio de Chilln pg. 106
3.9.2. Caractersticas de la Pyme en Chilln pg. 108
8
Captulo 4: Desarrollo del Manual de Planificacin Estratgica pg. 109
4.1. Presentacin del Manual pg. 109
4.3. Desarrollo del Manual de Planificacin Estratgica pg.113
Captulo 5: Validacin del Manual de Planificacin Estratgica para pg. 142

Empresas de la Cmara de Comercio de Chilln
5.1. Determinacin de las Empresas para implementar el Manual pg. 142

de Planificacin estratgica
5.2. Aspectos considerados por la propuesta del Manual pg. 143
5.3. Anlisis de los resultados pg.144
CONCLUSIONES pg. 145
RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS pg. 148
BIBLIOGRAFA pg. 150
ANEXOS pg. 153
ANEXO N1: APLICACIN DEL MANUAL pg. 154
ANEXO N2: GLOSARIO pg. 170
9
NDICE DE GRFICOS
Grfico N1 Nmero total de empresas en Chile, segn criterio de ventas pg. 92

anuales
Grfico N2 Nmero de Pyme en Chile pg. 92
Grfico N3 Clasificacin Pyme, segn ventas anuales pg. 93
Grfico N4 Distribucin de las Pymes en Chile pg. 96
Grfico N5 Porcentaje de Pyme en Regiones pg. 99
Grfico N6 Nmero de Pymes en la Octava Regin del Bo-Bo pg. 100
Grfico N7 Distribucin Provincial de Pymes de la Octava Regin del pg. 102

Bo-Bo
Grfico N8 Nmero de Pymes en las Comunas de la Provincia de uble pg. 105
NDICE DE TABLA
Tabla N1 Anlisis Posicionamiento Estratgico pg. 66
Tabla N2 Definicin Cualitativa de las Pymes pg. 79
Tabla N3 Clasificacin Pyme segn Criterio de Ventas Anuales pg. 94
Tabla N4 Regiones que poseen mayor cantidad de Pymes en Chile pg. 96
Tabla N5 Nmero de Pymes por tamao y regin, Ao 2012 pg. 97
Tabla N6 Distribucin porcentual de las Pymes en regiones pg. 98-99
Tabla N 7 Tamao de la pequea y mediana empresa. pg. 143
10
NDICE DE FIGURAS
Figura N1 Proceso Administrativo pg. 21
Figura N2 Concepto de Planificacin pg. 26
Figura N3 Tipos de Planificacin pg. 28
Figura N4 Concepto de Estrategia pg. 34
Figura N5 Concepto y Caractersticas de la Planificacin pg. 37

Estratgica
Figura N6 Niveles Jerrquicos pg. 46
Figura N7 Modelo de Gerencia Estratgica de Fred David pg. 53
Figura N8 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter pg. 59
Figura N9 Cadena de Valor Empresarial pg. 63
Figura N10 Matriz atractivo del Sector y Matriz BCG pg. 66
Figura N11 Modelo de Cuadro de Mando Integral pg. 73
Figura N12 Modelo de Planificacin Estratgica ajustado a la Pyme pg. 75
Figura N13 Determinantes Internos de la Competitivo de la Pyme pg. 89
Figura N14 Provincia de uble pg. 103
11
ANTECEDENTES GENERALES DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General:
Desarrollar una propuesta de apoyo a las pequeas y medianas empresas de la

cmara de comercio de Chilln basada en instrumentos de la Planificacin Estratgica.
Objetivos Especficos:
Para el logro del objetivo general, propuesto anteriormente, se necesita el

cumplimiento de los objetivos especficos mencionados a continuacin:
1) Analizar antecedentes de planificacin estratgica utilizadas en empresas a nivel

local y nacional.
2) Desarrollar un Marco Terico sobre Planificacin Estratgica; sus conceptos y

herramientas tiles para el desarrollo de las Empresas de la Cmara de Comercio de
Chilln.
3) Desarrollar una estrategia de fortalecimiento en las Pymes a travs de la elaboracin

de un Manual de Planificacin Estratgica.
4) Validar la aplicabilidad del Manual de Planificacin Estratgica en Empresas de la

12
Justificacin del Proyecto propuesto
Desarrollar un Manual de Planificacin Estratgica para las pequeas y

medianas empresas de la Cmara de Comercio de Chilln, radica en que, estas
empresas ayudan al crecimiento de la regin y del pas, contribuyendo al aumento de
empleo que estas generan, a que exista cada vez mayor cantidad de gente activa
trabajando, generando as nuevas pequeas y medianas empresas (Pymes),
desarrollando el emprendimiento e innovacin del pas. Y aunque, stas no generen
gran cantidad de ventas a nivel nacional, es una gran fuente laboral, ya que entregan el
80% del empleo al pas (segn Chile Emprende, 2013). Tambin aportan un 70% de los
ingresos a los hogares chilenos. Adems contribuyen un 18% de las ventas totales del
pas (PIB). Otro argumento importante para llevar a cabo la investigacin, es que, las
Pymes se han transformado es un medio para la superacin de la pobreza del pas.
Es por esto, que la elaboracin de un manual de Planificacin Estratgica es un

proyecto de gran inters y/o de ayuda para el desarrollo sustentable de las empresas en
la ciudad de Chilln, contribuyendo as, a mejorar la actividad de los pequeos y
medianos productores de la zona de uble.
Es importante mencionar que siempre es necesario planificar, ya que es una

herramienta til en varios campos como: superar la improvisacin, reducir la
incertidumbre y organizarse con los recursos que se poseen para lograr los objetivos
deseados, permite adems alcanzar mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y
esfuerzo. Por lo tanto, planificar es prever y decidir hoy las acciones que pueden llevar a
la empresa, desde el presente hasta un futuro deseable.
Segn Hill, (2009). La planificacin estratgica debe ser entendida como un

proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia a los resultados.
El proceso de planificacin, as entendido, debe comprometer a la mayora de los
miembros de la organizacin.
13
Este estudio beneficia tanto a las pequeas y medianas empresas como tambin
al gobierno provincial para crear una efectiva poltica de fomento y desarrollo
sustentable a travs del tiempo, en conjunto a otras medidas, que vayan en ayuda directa
a la proteccin de las empresas y su consolidacin en la actividad econmica a la cual
pertenecen.
Por lo tanto, se torna imprescindible para una empresa contar con una
planificacin estratgica, ya que es una herramienta de ayuda para la toma de
decisiones, y adems equipa y prepara para conseguir el xito deseado y que ste a su
vez, pueda prolongarse a travs del tiempo y as cumplir el objetivo esperado.
Metodologa a utilizar
Para estudiar la Planificacin Estratgica y para ser aplicada a las empresas, se ha

utilizado el enfoque de los siguientes Autores:
- Fred (2003)
- Thompson y Strickland (2008)
- Robbins y Coulter (2005)
- Hill (2009)
- Wheelen (2007)
En base a estos autores se determina la informacin bibliogrfica relevante, quienes

plantean el concepto de administracin y planificacin estratgica, permitiendo as
construir el marco terico. Tambin se utilizan otras fuentes de informacin
como,artculos, pginas web, etc.
Como primer paso, se realiz una recopilacin de los antecedentes de la

planificacin estratgica en las Pymes (Pequeas y medianas empresas) que han
utilizado la planificacin como una herramienta terica de apoyo para desarrollar una
estrategia de fortalecimiento y lograr as, un desarrollo ptimo y sustentable a travs del
tiempo.
14
Realizado esto, se proceder a desarrollar una propuesta de apoyo a las Pymes
basada en instrumentos de la planificacin estratgica y como producto de ello un
Manual. Para ello, ser necesario realizar las siguientes actividades:
- Analizar e identificar la situacin actual de las empresas asociadas a la Cmara
de Comercio de Chilln.
- Establecer un conjunto de programas estratgicos de accin coordinados con la
- Realizar reuniones, o algn tipo de actividad, en donde se pueda obtener
informacin acerca de las empresas.
- Realizar visitas a las empresas, para conocer la realidad, a nivel general, que sta
presenta.
- Implementar el Manual de planificacin estratgica en empresas.
15
MARCO TERICO
CAPITULO 1: ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. Introduccin
La Administracin es universal, como necesidad, disciplina, proceso, y

como conjunto de tcnicas y herramientas necesarias para determinar el adecuado uso
de los recursos que existen en la empresa. (Chiavenato, 2001; pg.23).
Hoy en da, son las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales las
que determinan las modalidades de la administracin, pero son los problemas
empresariales lo que exigen soluciones prcticas, ante los diferentes acontecimientos del
entorno a la nueva era de la globalizacin como por ejemplo, los Tratados de Libre
Comercio, las tendencias tecnolgicas, el acceso a las comunicaciones, cambios en la
cosmovisin del mundo, entre otras, y desde esa dimensin surge la necesidad de
administrar y cmo hacerlo, de adquirir habilidades, capacidades, tcnicas y
herramientas que faciliten el proceso administrativo.
Las empresas y las Pymes actualmente estn sometidas a generar una eficiente
administracin, a producir, maximizar ganancias y minimizar costos, de tal manera que
logren alcanzar el xito en sus compaas y a la vez un buen funcionamiento, pues de
ellas depende qu tan eficiente es el uso de los recursos con que cuenta la compaa, en
donde se debe considerar sus operaciones que se desarrollan en un entorno que se
encuentra en un constante cambio y dinamismo, por ende tienen que adaptarse y
sobrellevar de manera sostenible en el tiempo.
16
1.2. Administracin y su concepto.
La Administracin es un proceso muy particular consistente en actividades de

planeacin, organizacin, ejecucin y control, que desempean un rol determinante para
alcanzar los objetivos sealados con el uso de los recursos y habilidades de los
trabajadores. A continuacin se plantean diversas definiciones de administracin por
varios autores, entre ellos:
Segn las consideraciones de Fayol (1916), mediante su enfoque clsico en la

administracin y en los principios de esta. Fayol dice que, "administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar". A travs de esta cita se describe las funciones
de la administracin que es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Tambin, a
travs de los principios de la administracin como la divisin del trabajo, donde Fayol
induce a la especializacin del cargo a desempear para as obtener un mayor desempeo
en el cargo o rea establecido, por lo tanto de esta manera promueve y mxima la
eficiencia en la organizacin; como tambin propone la autoridad y responsabilidad, la
unidad de mando donde cada empleado tiene que responder a un solo jefe por la
funciones delegadas. Adems, Fayol logra un objetivo predeterminado que es
administrar, definiendo as la teora clsica de la administracin como un conjunto de
fuerzas que interactan entre s, y que son necesarias unas de las otras y en definitiva
estos principios hacen que conforme un conjunto sistemtico.
Ahora bien, para Morstein (1947). "Toda accin encaminada a convertir un

propsito en realidad positiva es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso
calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Entonces, la
Administracin es el proceso que permite que todas las acciones se realicen por medio
de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal,
direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual se
pueda desempear de manera armnica y sinrgica. Hoy en da, un empresario no slo
tiene que comprender el funcionamiento del mercado, sino adems las sutilezas de los
negocios que forman parte de los mercados extranjeros en contra de competidores que no
le son familiares. Es por ello, que la tendencia creciente hacia la globalizacin se origina
las fuerzas invasoras de la tecnologa, las que estn dando una nueva forma de liderazgo.
17
Segn Follet (1956), define la administracin como "el arte de hacer que las
cosas se hagan a travs de las personas. De esta afirmacin se concluye que cada una
de las actividades que se desarrollan en la compaa se realizan a travs de las personas,
y no slo de los trabajadores, sino tambin de los altos ejecutivos, asimismo al lder del
equipo de seguridad, al supervisor de un departamento de contabilidad o a un director,
etc., en definitiva es aplicable a todas las personas que pertenezcan a la compaa.
Por su parte, los autores Petersen y Plowman (1992), definen la administracin

como "una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular". De lo anterior, se infiere que, a
travs de la clarificacin de los objetivos se logra trabajar de mejor manera, ya que las
personas si tienen claro su propsito puede cumplir de manera eficiente su labor en
cualquier rea desempeada, de esta forma se estructura una empresa dando paso a una
mxima eficiencia, y que existan reglas y/o tcnicas especficas para lograr la eficiencia
y eficacia deseada en la planificacin.
Para Drocker (2006), afirma que: "El trabajo de la Administracin es dar

direccin y organizacin a sus trabajadores, proporcionar liderazgo y decidir cmo
usar los recursos organizacionales para lograr las metas. Es decir, a travs del logro
de las metas de una organizacin y en conjunto con una apropiada y asertiva direccin y
organizacin se logra tambin una eficiencia y eficacia tanto en la coordinacin como en
el uso de recursos organizacionales, por lo tanto, las personas que administran, usan los
recursos como de capital, produccin, capacidad de mercado, entre otros; todo para
lograr las metas organizacionales.
Es por ello, que ante estos nuevos cambios es preferible recordar funciones que
son propias de la administracin, es decir, procesos gerenciales que favorecen en forma
certera en la eficiencia y eficacia de la organizacin, sin importar su tipo y tamao.
18
1.3. Proceso Administrativo.
El proceso administrativo est integrado por los siguientes elementos:

planificacin, organizacin, direccin y control.
Todo proceso administrativo por referirse a la actuacin de la vida social, es de

suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa,
tiene que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se dan de suyos
simultneamente. (Reyes, 1987).
1) Planificacin:
Para Chiavenato (1999):La planeacin es la primera funcin administrativa

porque sirve de base a las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado
cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por
lo tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. La planeacin comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse,
cmo, cundo y en qu orden. Es decir, la empresa debe decidir a dnde ir y cmo debe
llegar. Esto requiere la evaluacin de los cambios y restricciones internas y externas,
pronstico y fijacin de objetivos, desarrollo de estrategias y polticas y preparacin de
los planes de accin.
2) Organizacin:
Segn Chiavenato (1999; pg. 344), La organizacin es una entidad social porque
est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada
para alcanzar resultados. Esta estructura deliberadamente porque divide el trabajo, y su
ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, y su ejecucin se
asigna a los miembros de la organizacin, en ese sentido, la palabra organizacin
significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir
determinadas metas y objetivos.
19
Para Reyes (2003; pg.28) organizacin es: la estructuracin tcnica de las

relaciones que deben darse entre las funciones, jerarquas obligaciones individuales
necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Entonces, la organizacin es donde se decide quin hace qu. Esto requiere la

definicin y agrupacin de actividades, la definicin de responsabilidades y el
establecimiento de medidas de comunicacin, coordinacin y control.
3) Direccin:
Al incluir a Reyes (2003; pg. 29), agrega que, direccin es impulsar, coordinar y
vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social con el fin de que
el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. Por lo
tanto, en esta etapa la persona encargada es quin se cerciora que las dems personas
sepan qu debe hacer y cundo lo debe hacer y ejercer liderazgo para hacer que todos
trabajen con sus mximas capacidades como parte de un equipo.
Las etapas de la direccin, segn el autor Reyes (2003), son las siguientes:
Autoridad y mando: Principio del que se deriva toda la administracin y por lo

mismo, su elemento principal, considerado como la direccin. Este comprende la
toma de decisiones.
Comunicacin: Es como el sistema nervioso de un organismo social, puesto que
lleva al centro todos los elementos que deben conocerse, y de ste las rdenes de
accin necesarias hacia cada rgano y clula, debidamente coordinadas.
Delegacin: Es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de
decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
Supervisin: La funcin ltima de la administracin es revisar si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado.
20
4) Control:
El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basndose en los

objetivos y norma de la planificacin. El control cierra el ciclo de los procesos
gerenciales pues relaciona el progreso o avance real con el qu se previ al momento de
la planeacin. (Hampton, 1997; pg. 24).
Segn las consideraciones de Reyes (2003), comenta que el control consiste en el

establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en
relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido los que se esperaba, a
fin de corregir y mejorar, y adems para formular nuevos planes.
Para ello, Reyes (2003) comprende tres etapas en el proceso de control, estas son:
1) Establecimiento de estndares y controles: Sin estos es imposible hacer la

comparacin, base de todo control. Este paso es propiamente del administrador.
2) Operacin de los controles: Suele ser una funcin propia de los tcnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3) Evaluacin de resultados: Esta funcin es propiamente administrativa que vuelve
a constituir un medio de planeacin.
En resumen, en esta etapa se controla y supervisa los resultados, y a su vez

compararlos con los planes y tomar medidas cuando sea necesario, tal como muestra la
figura 1.
Figura1. Proceso Administrativo
Fuente: Koantz y Weihrich, 1994; pg. 21
21
1.4. Planificacin en las Organizaciones.
1.4.1. Qu es Planificacin?
La planificacin es fundamental, ya que constituye el primer paso para asegurar

una gestin empresarial eficiente, pues a travs de esta se define con racionalidad el uso
y destino de los recursos en funcin de los principales objetivos de las organizaciones.
La correcta planificacin constituye la base insustituible para asignar y gestionar los
distintos recursos materiales, financieros y humanos a cada uno de los procesos a
desarrollar. (Santn Cceres, 2009).
Son diversas las definiciones encontradas del trmino planificacin, pero en

todas ellas de una manera u otra, la identifican como una funcin administrativa. Su
contenido y alcance vara fundamentalmente dependiendo de la poca, las condiciones
socioeconmicas y el lugar de origen. A continuacin, se muestra algunas
aproximaciones conceptuales de diferentes autores, lo que permite profundizar en su
descripcin.
"Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y

propicia la organizacin. (Fayol; 1916). Esto quiere decir que la planificacin es un
proceso de organizacin, ya que se prev con anticipacin las consecuencias de las
acciones actuales, a cambio de mayores beneficios tanto al corto y largo plazo y adems
controlar lo que en su mediada se pueda, es por ello que la planificacin tambin se
preocupa por el futuro, es decir, proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo.
Segn Steiner, infiere que, La planeacin es un proceso que comienza con el
establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para
lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en prctica las decisiones, e
incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo
de planeacin. (1969; pg. 123).
Al seguir a Chiavenato (1999; pg. 344) La planeacin es la funcin

administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para la
accin futura.
22
Para Stoner (1996; pg. 287). Es una forma concreta de la toma de decisiones
que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un
proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y
se adapta a ellos.
De acuerdo a Thompson y Strickland (2001): Consiste en decidir con

anticipacin lo que hay que hacer, y quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse.
Reyes Ponce, (2001; pg. 53), La planificacin consiste en fijar el curso

concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin.
Considerando a Drucker, asegura que pocas compaas tienen ideas precisas

de su misin, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores
errores, y de ah la falta de planeacin de muchas empresas. (2001; pg. 151).
En todas las definiciones anteriores es posible encontrar algunos elementos en

comn importantes en materia de planificacin, como el establecimiento de objetivos o
metas y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes,
estrategias, polticas, programas y procedimientos). Implica adems un proceso de toma
de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del
futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de
predecir el futuro).
Si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso

de planificacin, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas o
objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969 y Stoner, 1996). En
cambio otros plantean que es un proceso de toma de decisiones para la actuacin futura
de la organizacin y definir las acciones que han de seguirse para lograr los objetivos
trazados (Thompson, 2001).
Entonces, de las definiciones anteriores se concluye que la planificacin es un

proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o instituciones, que evala y
23
estima su situacin actual y, posteriormente, analiza las condiciones futuras de su medio

ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, para desarrollar estrategias
organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles
para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse en una situacin
prxima.
1.4.2. Para qu es til planificar?
Para llevar a cabo una adecuada planeacin es necesario conocer la importancia de

la misma, por lo que se deben tener en cuanta, segn Reyes (2004): La eficiencia no
puede venir de la improvisacin, ya que debe tener orden para lograr la eficiencia que
se espera. Por lo tanto, la planificacin sirve para:
Es la primera funcin administrativa que rige a los dems.
Para disear un ambiente adecuado.
Para un desempeo ms eficaz de las personas.
Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales.
Para solucionar problemas en caso de incertidumbre en la toma de decisiones

Gerenciales.
Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales.
Para afrontar adecuadamente los cambios.
Hay algunos autores que afirman que la planificacin sirve como una toma de
accin anticipada y como una visin futurista (Chiavenato, 1991), ya que el planear es
anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones futuras, analizando las
posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las
fortalezas, debilidades y la misma filosofa institucional. Es por ello, que la planeacin
se entiende como un proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede
llegar a ejecutarse a travs de programas de accin encaminados a alcanzar los objetivos
organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar
entre oportunidades que hayan sido previstas.
24
Por lo tanto, la planeacin o planificacin es algo que interesa en la vida diaria, con
mayor razn a los que tiene que orientar el destino de otros a travs de las
organizaciones como es el caso de los administradores, ya que con base en la planeacin
se dan todas las dems funciones de la administracin, por lo que sin estas actividades
determinadas por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y ninguna
necesidad de controlar lo que hara de la planificacin un proceso complejo e
innecesario.
De esta manera la administracin conforma una estructura, es decir, es como un

edificio en que la organizacin, la ejecucin y el control son las columnas y la
planeacin los cimientos, y la administracin que pretende hacerse sin planeacin
siempre tendr los riesgos de la ineficiencia y el fracaso.
Entonces, la planificacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios
para su realizacin.
Caldera (2002; pg. 215). Proceso sistemtico de accin para alcanzar los
objetivos a travs del anlisis, seleccin y evaluacin entre las oportunidades que
hayan sido previstas. Por lo tanto, la planificacin es un proceso integral, pues implica
prever las acciones necesarias para lograr un objetivo, optimizar el uso de los recursos
que se dispone, busca nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyndose en
indagaciones, y por ltimo, se hace una profunda reflexin sobre los fines que se
persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.
Resulta tambin importante resaltar que la planificacin es la habilidad de ver con

mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar
las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad
de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de
la planeacin es la preocupacin por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo, por lo que de esta manera se justifica la necesidad de
planear en las organizaciones, ya que la planificacin es necesaria y tan grande que es
difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella.
25
En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr que adaptarse a

las caractersticas de la empresa, de la situacin en que se realiza y en general adaptarse
al entorno de hoy en da, que es tan cambiante y dinmico.
En resumen, la importancia de la planificacin es que permite que los recursos

utilizamos rindan eficientemente, contribuyendo a la optimizacin de los costos y al
logro de resultado, por ende planificar se entiende como un proceso que determina con
anticipacin las acciones que se deben desarrollar y ejecutar antes de actuar, para
alcanzar los objetivos deseados.
Figura 2. Concepto de Planificacin.
Qu se va a Cmo se va
hacer? a hacer?
PLANIFICACIN
Cundo y dnde Cunto va a

se va a hacer? costar?
Fuente: Elaboracin propia, 2013 a partir de Thompson. 2006.
26
1.4.3. Tipos de Planificacin
Segn su Amplitud:
La planificacin se utiliza en distintos niveles de la organizacin, ya sea manera

operativa, tctica o estratgica en base al horizonte de tiempo en que se utiliza. Se
distinguen tres categoras segn Gmez (2005).
Planificacin Operativa (Corto plazo): paralelamente, la empresa requiere

tambin precisar en el corto plazo la conduccin de sus actividades, ello
constituye la planificacin operativa y est compuesta por los diversos
programas anuales computacionales de la empresa (ventas finanzas, personal,
etc.) que sirven de base para la preparacin de los estados pro forma de prdidas
y ganancias, anlisis de los flujos de caja, etc.
Planificacin Tctica (Mediano plazo): la implementacin de la planificacin

en las reas funcionales toma la forma de planes de accin que describen las
acciones que se llevarn a cabo para conseguir las metas.
Planificacin Estratgica (Largo plazo): es el proceso sistemtico de

desarrollar estrategias a largo plazo para lograr los objetivos de la compaa.
La idea principal de la planificacin es resolver problemas de orientacin y

direccin a largo plazo de la empresa, planear un plan de accin y no necesariamente
requiere de documentos voluminosos y especulativos llenos de historia o proyecciones
de ganancias, lo que realmente importa son los requisitos prcticos y operativos de la
organizacin, y, principalmente estimar donde se encuentra la empresa, que necesidades
tiene, en qu direccin quiere llevarse, y como propone llegar hasta all.
Por lo tanto, establecer una planificacin eficaz dentro de la empresa es tomar

decisiones conscientes y coordinadas sobre dnde y cmo aplicar los limitados recursos
de la empresa, concentrarse en los factores claves para el xito y en sus prioridades ms
importantes para obtener mejores resultados. Esta responsabilidad, en una pequea y
mediana empresa, recae principalmente en el gerente o dueo, pero muchos de ellos
piensan que el futuro es demasiado incierto y cambiante como para poder dirigirse o
controlarse. Sin embargo, esta no es una buena razn para dejar de lado la planificacin,
27
ya que est til herramienta ayuda a enfrentar los fenmenos que amenazan el entorno,
de tal forma de convertirlos en oportunidades ante de transformarse en amenazas.
A continuacin, se presenta la figura 3 como resumen a los tipos de planificacin.
Figura 3. Tipos de Planificacin
Alcance Niveles Tipo de Objetivo

Planificacin
Elaboracin del mapa ambiental para

evaluacin. Debilidades, oportunidades,
Largo Institucional Estratgica
fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
plazo
Mediano Conversin e interpretacin de

plazo estrategias en planes concretos en el
Intermedio Tctica
nivel departamental.
Corto Subdivisin de planes tcticos de cada

plazo departamento en planes operacionales
Operacional Operacional
para cada tarea.
Fuente: Elaboracin propia, 2007
Hasta el momento se ha fundamentado el por qu la importancia de la planificacin

dentro del proceso administrativo, lo que queda ahora es aclarar por qu es estratgica
como una herramienta bsica y fundamental para enfrentar la alta complejidad, la
magnitud y el inmenso efecto en el tiempo que caracterizan a las decisiones superiores
de la empresa, fuertemente afectadas por el dinamismo del entorno circulante, pero
antes es necesario analizar la planificacin en el mbito pblico para as tener una
concepcin integral del pensamiento planificador.
28
1.5. Planificacin en el mbito pblico
Para entender ms aun el concepto de planificacin es necesario analizar la

planificacin en el mbito pblico, ya que desde esta perspectiva nos permite trazar una
historia del pensamiento planificador y, a la vez, sugerir donde debe radicar el nfasis
en el futuro, pues desde esta perspectiva se pueden formar una base slida de lo qu es
la planificacin.
Segn Friedman (1991). El propsito de Planificacin en el mbito pblico es

examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica y los indicadores de
desempeo de los organismos pblicos en el marco del proceso presupuestario
orientado a los resultados. Y es este autor, quien plantea conceptos y distintas
alternativas metodolgicas empleadas por pases en sus procesos de planificacin, y
resalta los aspectos ms importantes en la construccin de indicadores de desempeo.
De lo anterior, Friedman nos dice: La planificacin estratgica y los indicadores de
desempeo son herramientas metodolgicas claves para la evaluacin que
retroalimenta el proceso de toma de decisiones para el mejoramiento de la gestin
pblica. (Friedman, 1991; pg.56).
En referencia, por lo tanto, a la planificacin en el mbito pblico, y en contraste

con la planificacin corporativa en el inters privado, encontramos las siguientes
caractersticas. (Friedman, 1991; pg. 65).
1) La planificacin se ocupa de tomar decisiones y de informar las acciones, y lo

hace de manera socialmente racional.
2) La planificacin cientfica y tcnica como se practica actualmente contrasta

agudamente con la planificacin ortogonal (norma para la planificacin de
la ciudad).
3) La planificacin en una sociedad de mercado se encuentra en todas las reas de

intervencin estatal.
29
4) Donde se utiliza la planificacin, se pretende que sirva a un propsito pblico o

general, como por ejemplo, asegurar la estabilidad y crecimiento de la
economa.
5) Pueden identificarse tres formas principales de planificacin, ests son:

asignativa, innovadora y radical.
6) La planificacin puede definirse de varias maneras, pero desde cualquier

perspectiva terica, la planificacin se ha considerado como un intento de
relacionar el conocimiento cientfico y tcnico como las acciones en el mbito
pblico.
Entonces, se infiere que en el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del

desempeo es parte de un proceso amplio de planificacin, que implica preguntarse cul
es la misin (quines somos, qu hacemos y para quines), establecer los objetivos
estratgicos (dnde queremos ir, que resultados queremos lograr), definir las estrategias
(cmo podemos llegar hacia all), y finalmente, preguntarse si ha logrado el desempeo
esperado (a travs de indicadores).
Por lo tanto, la planificacin en el mbito pblico es un organismo de vasta

experiencia, ya que muestra que es un factor clave para el xito en la administracin y
en la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la
construccin de una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y, a la
evaluacin de las polticas y los programas pblicos.
30
1.6. Concepto de Estrategia
El concepto de estrategia es antiguo, desde que los griegos dirigan sus ejrcitos tanto
en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de
despliegue de distintos recursos, as pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el
concepto de estrategia tena tantos componentes de planeacin como en la toma de
decisiones o acciones en conjunto, formando as estos dos ltimos conceptos la base para
la estrategia. (Mintzberg y Quinn, 1995).
Por lo tanto, no hay una definicin concisa y precisa que sea universalmente aceptada
y definida dentro del concepto de estrategia. El trmino puede ser manejado de diferentes
maneras de acuerdo a diversas interpretaciones por distintos autores como se indica y
explica a continuacin.
Segn Johnson y Scholes (2001; pg. 10), estrategia es la direccin y el enlace de

una organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organizacin a
travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders. Se define
los stakeholders como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las
actividades o la marcha de una organizacin; por ejemplo, los trabajadores de la
organizacin, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los
sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas,
etc.
De acuerdo a Ansoff (1965; pg. 43) establece que Las estrategias, son las
expresiones operacionales de poltica en el sentido de que, dentro de un sistema
administrativo, definen el criterio operacional sobre la base de cules de los programas
especficos pueden ser concebidos, seleccionados e implementados. De lo anterior se
entiende el concepto de estrategia como un patrn a seguir para el logro de cada una de
las metas. Este patrn contiene un conjunto de acciones a seguir en forma de planes
especficos y con metas bien definidas de manera que contribuyan a un esfuerzo
colectivo para el cumplimiento de los objetivos.
31
Considerando a Porter (1980): Forma de relacionar la empresa con su medio

ambiente y que comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin
defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y
obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
La estrategia de una organizacin consiste en las acciones combinadas que ha

emprendido la direccin y qu pretenda para lograr los objetivos financieros y
estratgicos y luchar por la misin de la organizacin. Esto a la larga nos va a ayudar a
cmo lograr nuestros objetivos y cmo luchar por la misin de la organizacin.
(Thompson y Strickland, 1999; pg. 10). Esta definicin coincide con el principal
componente de la estrategia que son las metas organizacionales, las cuales le dan un
sentido de direccin, incluyendo el propsito, la misin y los objetivos de la
organizacin, as lo dice Reyes (2004); y aade que las estrategias tienen las
caractersticas de ser de horizonte temporal, de impactar en los resultados de la
organizacin. Se requiere de concentracin y esfuerzo para alcanzarlas, debe existir un
patrn de decisiones para concluirla con xito y lograr que se obtenga capacidad de
penetracin al ejecutarla en la compaa.
Para Thompson y Strickland (2001), la estrategia es: un plan de accin que tiene la
administracin para posicionara a la compaa en la arena de su mercado, competir
con xito, satisfacer a los clientes, y lograr un buen desempeo en el negocio. Por lo
tanto, se entiende que las estrategias indican un programa de accin y recursos para
alcanzar objetivos, donde su propsito principal es definir y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que ejecute la
empresa.
Es el patrn que integra las principales metas de una organizacin y establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar y si sta se formula adecuadamente,
ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organizacin con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas (Jame B. Quinn, 1997; pg. 4).
32
La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoque que

disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados
(Arthur Thompson y A. J. Strickland, 2001; pg. 10).
Un patrn de decisiones coherentes unificado e integrativo que determina y revela

el propsito de una organizacin en objetivos a largo plazo, programas de accin y
prioridades al asignar recursos; que selecciona los recursos que tiene la organizacin y
en los que va a estar; adems intenta lograr una ventaja que sea sostenible en el tiempo
en cada uno de los negocios respondiendo bien ante amenazas y oportunidades del
entorno, y las fortalezas y debilidades de la organizacin; abarca tambin todos los
niveles jerrquicos de la empresa, tanto a nivel corporativo, de negocios y funcional que
define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas, que se propone
hacer a sus grupos asociados. (Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1993; pg. 25).
Segn Reyes (2004) para crear una estrategia es necesario considerar los siguiente:
un carcter indicativo y de sentido concreto, ya que deben sealar de forma clara, global
y orientada, en sentido particular, de cmo se deben combinar los recursos, considerando
las dificultades o imprevistos negativos presentes en el momento de fijar los planes.;
indicar los caminos concretos que conciernen adaptarse para lograr el cumplimiento de
los planes; la aplicacin de tcticas en caso de presentarse imprevistos negativos e ir
indicando quienes sern los responsables de aplicarlas, lo que hace necesario formular
por escrito las estrategias. Por otra parte, la estrategia, define los negocios en los cuales
participa la organizacin o en los que tiene intencin de actuar, convirtindola as en una
fuerza bsica para enfrentar problemas de crecimiento, diversificacin y desinversin.
Entonces, se concluye que la estrategia trata de alcanzar cada uno de los negocios,
capaz de mantener una ventaja permanente a largo plazo, respondiendo eficazmente a las
amenazas y oportunidades que se presentan en el medio externo de la organizacin,
como tambin en las fortalezas y debilidades que se reconocen al interior de la misma
firma; de esta manera se puede apreciar la variedad de distintas definiciones dadas por
diferentes autores, resultando as diversos elementos en comn para la formulacin e
implementacin de la estrategias a partir de un plan de accin en base a un patrn de
decisiones unificado e integrado para as determinar el propsito de la organizacin en
objetivos y metas organizacionales adems intenta lograr una ventaja sostenida a travs
33
del tiempo. Conclusin que coincide con el concepto bsico de estrategia que plantea
Thompson (2006; pg. 4): La estrategia de una compaa consiste en las medidas
competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer
el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan operaciones y
alcanzan los niveles deseados de desempeo organizacional.
Por ltimo, la definicin de Grant (1996) se ajusta de mejor manera a la

planificacin: Estrategia es el match que una organizacin hace con sus recursos
internos y habilidades... y las oportunidades y riesgos creados por su ambiente externo.
Este autor centra su definicin en el rol y la importancia del anlisis estratgico, resalta
la necesidad de tener claridad en el entorno y la direccin, estableciendo metas simples,
consistentes y a largo plazo. Saber cunto nos tom llegar a alguna parte y mantenernos
con xito en el tiempo. Adems, afirma que debemos tener un profundo entendimiento
del ambiente competitivo tal como se indica a continuacin en la figura 3.
Figura 4. Concepto de Estrategia
Fuente: Grant (1996; pg. 135).
34
1.7. Planificacin Estratgica (P.E.)
Una vez entendido la significacin e importancia de planificacin y estrategia es

posible profundizar en el concepto de planificacin estratgica. Para ello, es necesario
revisar diversos conceptos que de alguna u otra manera interrelacionan la planificacin
estratgica como un proceso integral, sistemtico y continuo, ya que se transforma en
una poderosa herramienta de anlisis y diagnstico, orientado a la toma de decisiones y
al xito de la empresa.
1.7.1. Concepto de Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los

principales objetivos de una organizacin y los criterios que precedieran la adquisicin,
uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos.
stos, en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos
determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una
empresa. (Steiner, 1991; pg.64). De lo anterior se entiende que la planificacin es
donde se previene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya
sea de una forma positiva o negativa, es por ello, buscar la forma de anticiparse a los
cambios futuros, enfrentados y catalizados a favor de la compaa, por lo que la empresa
debe tener conciencia de los cambios que presentan dentro del entorno diariamente, es
por ello que deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se
proponen acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los
recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos para poder llevarlos a cabo.
Considerando a Robbins (1997). Afirma que la planificacin estratgica brinda

metas especficas y aporta una visin unificada para todo el personal de la
organizacin. Adems, en estudios de la eficacia de la planificacin estratgica se ha
logrado revelar que las Empresas u Organizaciones, en general, que aplican sistemas
formales de planificacin estratgica, obtienen rendimientos financieros ms altos que
las que no la aplican. Por lo tanto, se concluye que la planificacin estratgica es un
proceso que constituye un esfuerzo de toda la compaa, guiados por un lder que fija el
rumbo principal en la especificacin de la estrategia empresarial y en la correcta
asignacin de responsabilidades para su ejecucin.
35
1.7.2. Caractersticas de la Planificacin Estratgica
Segn el autor Thompson y Strickland (1995) se refiere a la planificacin estratgica

y sus caractersticas. La administracin estratgica se caracteriza por cinco requisitos
especficos que la diferencian de la planificacin clsica. Estos son: la sistematizacin, el
horizonte de planificacin, la integracin, flexibilidad y la continuidad.
1) Sistematizacin: significa que el proceso debe ser llevado a cabo de manera formal
y de acuerdo a procedimientos, mtodos y reglas.
2) Horizonte de Planificacin: establece el requisito de que el plan resultante debe

cubrir un significativo nmero de aos en el futuro (la duracin depende de diversos
factores como funcin de la empresa, polticas, tipo de productos, entorno, etc.)
3) Integracin: el proceso de planificacin afecta y comprende a toda la empresa e

involucra todas sus actividades, tomando en consideracin los sistemas resultantes
que componen el entorno de la organizacin.
4) Flexibilidad: este requerimiento toma en consideracin el comportamiento dinmico

y cambiante del entorno. Por ello, el proceso debe ser diseado con suficiente
elasticidad de adaptacin a tales variaciones.
5) Continuidad: se explica como consecuencia del requerimiento de flexibilidad que

involucra el concepto de mantener el proceso de planificacin activo y actualizado en
el tiempo.
Considerando las caractersticas y la importancia de la planificacin estratgica

como una valiosa herramienta administrativa, ya que este proceso enriquece de manera
significativa a la compaa, ayuda en su estructura organizacional, pues ejecuta una
correcta asignacin de responsabilidades para llevarlas a su ejecucin.
36
Al realizar este proceso se introduce disciplina en el pensamiento a largo plazo de la

empresa, es decir, se impone en la organizacin, un proceso ordenado de reflexin con
una secuencia de tareas, claramente definida, vinculadas a un calendario. Esto es porque
proporciona resultados ms eficientes.
En efecto, el objetivo de planificacin estratgica no es slo planear, sino realizar en

forma sistemtica un conjunto de etapas que a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales, resulta fundamental tambin tener claridad de cul es la misin y
los objetivos que se persiguen y de esta manera nos lleve a lograr el propsito deseado
(ver figura 4).
Figura 5. Concepto y Caractersticas de la Planificacin Estratgica.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es un proceso integral, sistemtico

y continuo que se transforma en una
poderosa herramienta de:
DIAGNSTICO
Anlisis Diseo de la Implementacin de

Estratgico Estrategia la Estrategia
Permite y favorece la toma de

decisiones y el xito deseado
Fuente: Elaboracin propia, 2013 a partir de Thompson, 1995.
37
1.7.3. Ventajas de la Planificacin Estratgica
Al implementar la Planificacin Estratgica en cualquier organizacin sin

importar su tamao y su tipo, se pueden mencionar e identificar diversas ventajas que
ayudan y benefician directamente a la empresa.
Considerando a Robbins (1997), propone numerosas ventajas que a continuacin se

presentan:
El proceso de planificacin ayuda a unificar las directrices de la empresa, ya que

la planificacin estratgica moviliza a todos los ejecutivos claves hacia objetivos
compartidos, en los que haya consenso.
Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. Esto ya

que al imponer sobre la organizacin forma un proceso ordenado de reflexin,
con una sugerencia, con una secuencia claramente definida de tareas vinculadas
con un calendario de tareas, la planificacin levanta el horizonte de todos los
ejecutivos, alentndolos a reflexionar creativamente sobre la direccin estratgica
de los negocios.
Permite suministrar un marco de referencia estratgico dentro de los cuales se

pueden establecer planes de accin ms detallados y que una vez obtenidos se
puedan modificar fcilmente con base en los cambios del ambiente y la
informacin de los resultados.
La segmentacin de la empresa mejora notoriamente. El proceso enriquece

significativamente la segmentacin de la empresa al abordar el reconocimiento de
los diversos focos de atencin estratgicos y su representacin de la estructura
organizacional.
Posibilita la realizacin de un examen sistemtico hacia el futuro. Esto permite

decidir el mejor curso que se debe seguir con pleno conocimiento de lo incierto
que es el futuro.
38
Permite clarificar y clasificar objetivos.
En ella se aprecian los factores internos y externos que se deben tomar en cuenta
al planear el futuro (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades).
Entrega la posibilidad de priorizar las intervenciones con relacin a su

importancia, en trminos de significacin y oportunidad.
Mayor racionalidad en la utilizacin de los recursos.
Identifica y desarrolla las fortalezas, y trabaja en la superacin de las debilidades.
_____________________________________________________________________________________
Thompson; Strickland, 1995; pg. 4.
39
CAPITULO 2: ANTECEDENTES TERICOS DE LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA EN LA PYME
2.1. Planificacin Estratgica en las PYMES.
Toda empresa, con independencia de cul sea su dimensin, deber buscar una
adecuada flexibilidad en su gestin para tratar de adaptarse a un entorno cada da ms
dinmico. Por lo mismo, los mtodos de planeacin tradicionales responden a
necesidades de tipo esttico y no son vlidos para gestionar adecuadamente una empresa
moderna que se desenvuelve en trminos de riesgo, incertidumbre y turbulencia.
(Maqueda, 1990).
Cuando una empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo

reducido de clientes, las reas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse
y coordinarse de manera informal, pero cuando el bien o servicio se modifica o
sustituye, o bien cuando los territorios de ventas se extienden, las ventas funcionales
aumentan.
Cualquier empresa que compita en un determinado sector industrial posee una

estrategia competitiva, ya sea de forma clara o poco evidente. Esta estrategia pudo haber
sido desarrollada muy claramente mediante un proceso de planificacin o pudo
originarse de forma poco clara, es decir, en forma implcita a travs de la actividad
agregada de los diferentes departamentos que componen la empresa.
La planificacin estratgica se asocia generalmente a grandes empresas con ms

de un negocio, pero es tan necesaria y posible tanto para una empresa pequea o
mediana, como para una grande. De hecho entre el plan de una pequea y el de una gran
empresa no hay diferencia de naturaleza, sino de nivel, volumen y complejidad.
(Cabrera, 1994).
Luego, se consigue formular la estrategia. La esencia de la formulacin de una

estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con medio ambiente. El
aspecto clave del entorno de la empresa es el o los sectores industriales en los que
compite y sta a su vez tiene una fuerte influencia en determinar una ventaja
40
competitiva para la empresa. En general, para que una organizacin sea eficiente y
competitiva es imprescindible que su direccin sea excelente y sta a su vez debe
mostrar una ejecucin excelente de una estrategia excelente . Por lo tanto, la
formulacin y la puesta en prctica de una estrategia para el negocio constituyen una de
las funciones directivas fundamentales. Y en cuanto, a las funciones directivas,
Thompson afirma que Dicha funcin es de responsabilidad principal del directivo
empresarial; pero no exclusiva, tambin deben participar (o, por lo menos
proporcionar informacin) los trabajadores y los otros grupos de inters que
comprometen la competitividad empresarial (accionistas, proveedores, clientes,
competidores actuales y potenciales). Sin embargo, en el contexto de una pequea
empresa donde es frecuente que el directivo es el propietario, centraliza la toma de
decisiones, y sus procesos productivos y administrativos son relativamente sencillos, es
bastante probable que esa funcin sea de responsabilidad exclusiva del directivo-
propietario (Thompson-Strickland III, 1998:2).
En efecto, el objetivo de la estrategia competitiva para las Pymes en un sector

industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en el cual pueda defenderse mejor
contra las fuerzas competitivas y hacer de ellas una oportunidad.
La planificacin estratgica deber establecer cules son los objetivos que

desea alcanzar y cules son las estrategias propuestas para su consecucin. Esto
mediante un anlisis del entorno, se puede obtener una serie de oportunidades a
potenciar y una serie de amenazas que debemos combatir y tratar de eliminar.
(Maqueda; pg. 55). Esto quiere decir, que mediante el anlisis interno de la empresa se
descubre los puntos fuertes, en base a los cuales se debe desarrollar la estrategia,
conociendo tambin los puntos dbiles para trabajarlos y as de esta manera
minimizarlos.
Entonces, de todo lo anterior la importancia de la planificacin estratgica en las

Pyme, refleja el hecho de que existen beneficios por obtener mediante un proceso claro
y eficiente en cuanto a la formulacin de una estrategia, para asegurar que por lo menos
las polticas de los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un
objetivo en comn. Otra variable importante de considerar radica en que la planificacin
formal estratgica a enfatizado en responder interrogantes que han sido de gran
41
preocupacin de los empresarios, Qu es lo que mueve a la competencia en el sector

industrial en el cual se est inmerso?, Qu acciones son probables que tomen los
competidores, y cul es la mejor forma de responderles?, Cmo evolucionar el sector
industrial y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo?
(Cabrera, 1994).
En base al estudio del entorno y al anlisis interno de la empresa se consigue

establecer un oportuno diagnstico, el cual sirve de punto de referencia para fijar los
objetivos y las correspondientes estrategias.
2.2. Por qu Planificacin Estratgica en la PYME?
La respuesta a esta interrogante radica en que la planificacin estratgica es de

vital importancia para los gerentes y/o dueos de las organizaciones, pues esta
planeacin ha aumentado en los ltimos aos. Puesto que, los gerentes encuentran que
definiendo la misin de sus empresas en los trminos especficos se les hace ms fcil
establecer la direccin y propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y
permiten responden de mejor manera a los cambios y/o fluctuacin del mercado, pues
hoy en da el ambiente es muy cambiante y dinmico lo que dificulta a las empresas
perpetuarse en el tiempo.
En consecuencia de lo anterior, la planeacin estratgica en las PYME ayuda a

adquirir un concepto muy claro de la empresa, por lo cual se hace a su vez posible la
formulacin de planes y actividades que lleven haca las metas, adems permite
prepararse para hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que opera la firma.
Es por ello, que hoy en da los hechos suceden con demasiada rapidez, por ende la
empresa y gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los
planes nicos y las oportunidades del futuro. En efecto, las Pymes pueden cumplir todo
lo anterior a travs de la planificacin estratgica.
42
2.3. Beneficios de la aplicacin de la Planificacin Estratgica a las PYMES.
Maqueda (1990) propone que la planificacin estratgica dispone una serie de

ventajas competitivas en trminos de eficiencia y eficacia que fortalece e enriquece de
manera significativa la segmentacin de la Empresa, al abordar el reconocimiento de los
diversos focos de atencin estratgicos organizacionales, entre estas ventajas estn:
Permite clarificar y clasificar objetivos en las Pymes.
Entrega la posibilidad de priorizar las intervenciones con relacin a su

importancia, en trminos de significacin y oportunidad.
Mayor racionalidad en la utilizacin de los recursos, una ventaja muy importante

de considerar, ya que los recursos suelen ser escasos en ella.
Identifica y desarrolla las fortalezas, y trabaja en la superacin de las debilidades

en la empresa.
Proporciona una capacidad de accin a corto plazo para un mayor desarrollo

econmico en las Pymes.
Introduce disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa, ya que la

planificacin estratgica en las Pymes, levanta el horizonte de todos los
ejecutivos, alentndolos a reflexionar creativamente sobre la direccin estratgica
de los negocios.
La planificacin estratgica se adapta fcilmente a los cambios del ambiente y la

informacin que sufra el mercado.
Realiza un examen sistemtico hacia el futuro, permitiendo decidir el mejor curso

que se debe seguir con pleno conocimiento de lo incierto que es el futuro.
43
2.4. Niveles Jerrquicos de Planificacin.
Johnson y Scholes (2001) describen las siguientes estrategias, y afirman que estas
estrategias existen en los distintos niveles de una organizacin. Los niveles jerrquicos
conceptuales bsicos que han sido considerados desde siempre como los estratos
primordiales de cualquier proceso de planificacin formal son:
1) A Nivel Corporativa: Est relacionada con el objetivo y alcance global de la

organizacin para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales
stakeholders y aadir calor a las distintas partes de la empresa. Es decir, en este
nivel estn establecidas las decisiones que deben ser enfrentadas considerando a
la organizacin como un todo, stas no pueden descentralizarse, ya que se corre
el riesgo de cometer graves errores de sub optimizacin. Estas decisiones pueden
ser tomadas no slo por el gerente general, sino que tambin pueden ser
acordadas por el grupo de ejecutivos superiores de la empresa.
A nivel corporativo, se intenta desarrollar alguna estrategia que responda a la
pregunta: en qu negocio o negocios debemos entrar? De esta manera la
estrategia determina los roles que cada unidad de negocios de la organizacin
deber desempear.
2) A Nivel de Negocio: La estrategia se refiere a cmo competir con xito en un

determinado mercado. Una unidad estratgica de negocio (UEN) es una parte de
la organizacin para la que existe un mercado externo de bienes y servicios.
Johnson y Scholes (2001). A nivel de negocio se encuentran todas las tareas
necesarias para desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, pudiendo as
aumentar la posicin competitiva en cada uno de los negocios de la Empresa. Por
lo tanto, los gerentes deben considerar cuidadosamente tanto la formulacin de
las directrices corporativas generales como la puesta en marcha de las acciones
estratgicas, atenindose a los recursos totales asignados a su unidad particular de
negocio. Adems en este nivel se pretende formular una estrategia que d
respuesta a: Cmo tendremos que competir en cada una de nuestros negocios?
44
3) A Nivel Funcional: En este nivel est establecida la responsabilidad de

desarrollar las competencias funcionales necesarias en finanzas, infraestructura
administrativa, recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, logstica,
fabricacin, distribucin, mercadeo, ventas y los servicios necesarios para
mantener una ventaja competitiva.
Dentro de este nivel se intenta responder, desarrollando una estrategia, a la

siguiente pregunta Cmo podemos respaldar a la estrategia propuesta a nivel de
negocios? En este nivel tambin deben incluirse los argumentos competitivos
para desarrollar competencias distintivas en los mercados que la empresa
participa. Entonces, se infiere que estos tres niveles jerrquicos son adecuados
para el diseo del proceso de planificacin formal en la mayora de las empresas;
sin embargo, en algunas condiciones especiales sera necesario expandir o
contraer estos niveles, segn sea la magnitud del tamao de la empresa. Adems,
existen empresas que participan en un solo negocio con estructura organizacional
funcional, como tambin hay organizaciones multidimensionales descentralizadas
en donde cada divisin se ocupa de su propio negocio con apoyo funcional
independiente, pertenecen tambin al presente mercado de las empresas
diversificadas, en donde es necesario agregar niveles jerrquicos. (Johnson y
Scholes, 2001).
Por lo tanto, se puede observar que posiblemente los niveles jerrquicos no

necesariamente estn presentes en todas las organizaciones, ya que en algunas estarn
slo el nivel corporativo y funcional, en otras se reconocer el nivel de negocio y
corporativo, etc.
A continuacin, se presenta la figura 6 de Niveles Jerrquicos, donde se observa

cada uno de los niveles con sus respectivos departamentos y unidades de negocio.
45
Figura 6. Niveles Jerrquicos
Corporacin con
NIVEL mltiples negocios
CORPORATIVO
NIVEL DE
Unidad de Unidad de Unidad de
NEGOCIO
negocios 1 negocios 2 negocios 3
NIVEL
FUNCIONAL
Logstica RRHH Ventas Finanza

s
Fuente: Robbins y Coulter, 2005; pg. 187)
2.5. Nivel de Planificacin adecuado a las PYMES
Para saber qu nivel de planificacin es el ms adecuado para las Pymes, es

necesario adaptar la metodologa presentada por los diversos autores que se han referido
a Planificacin estratgica, dado que todos ellos abordan el tema de forma aplicable a
grandes compaas con ms de un negocio y otros autores enfocados a las pequeas y
medianas empresas.
Entre los autores destacados que explican cul es el nivel de planificacin

adecuado a los diferentes tamaos de las empresas, son: Thompson y Strickland;
Robbins y Coulter en su libro Administracin.
Considerando a Thompson (2006) sealan: Para una compaa autnoma de un

solo negocio, la estrategia corporativa y la de negocios son una y la misma, debido a
que slo hay un negocio para el cual desarrollar una estrategia. La distincin entre
46
estrategia corporativa y estrategia de negocios es pertinente slo en el caso de las

empresas diversificadas.
Para la organizacin pequea con slo una lnea de negocios o la grande que
no est diversificada en varios productos o servicios, esta estrategia (la de negocios o
empresarial) se superpone con la estrategia de nivel corporativo. (Robbins, Ao 2005;
pg. 185)
Para la situacin de las pequeas y medianas empresas la realidad de estas, lleva a

descartar la posibilidad de disear una estrategia a nivel corporativo, ya que se trata de
pymes, con productos, clientes y competidores claramente definidos, es decir, una
empresa que cuenta con slo una lnea de negocios. Por lo tanto, lo adecuado para este
caso es disear una estrategia a nivel de negocios.
2.5.1. Estrategia a Nivel de Negocios
Dentro de los niveles jerrquicos de la Empresa sta es la que tiene mayor

importancia para las acciones gerenciales, ya que resulta fundamental para los ejecutivos,
al momento de comprender las tareas estratgicas de los negocios. Adems presentan
gran importancia al asimilar los problemas estratgicos funcionales y corporativos.
El proceso de planificacin se simplifica cuando la organizacin participa en

diversos negocios, ya que esto genera oportunidad para la empresa; la oportunidad de
crear nuevas unidades estratgicas de negocios.
Segn, Robbins (Ao 2005) afirman que la Unidad estratgica de negocio

(UEN) representa un solo negocio o un grupo de negocios relacionados entre s. Cada
UEN cuenta con su propia misin, sus competidores y su estrategia.
47
Little (1991) propone una serie de indicios, basados en las condiciones del mercado
para definir una unidad estratgica de negocios.
Competidores: la unidad de negocios deber tener un slo conjunto de

competidores.
Precios: Todos los productos incluidos en una unidad de negocios son afectados
en forma similar por cambios de precio.
Clientes: Las unidades de negocios debern tener un solo conjunto de clientes

bien definidos.
Calidad-Estilo: En una unidad de negocios definida adecuadamente, el cambio en

calidad y estilo afectar a todos los productos en forma similar.
Sustitutos: Todos los productos en una unidad de negocio deberan ser sustitutos
relativamente cercanos.
Traspaso o liquidacin: Todos los productos incluidos en una unidad dada de

negocios deben tener autonoma y ser capaces de sustentarse solos en caso de
desinversin.
Al definir una Unidad de Negocio (UEN) la organizacin es administrada como una

cartera de negocios, en donde cada unidad de negocio trabaja con un segmento de
mercado y con una estrategia claramente definida. Esta estrategia est desarrollada de
acuerdo a las capacidades y necesidades competitivas de cada UEN, manteniendo s,
consistencia con las capacidades y necesidades de la Organizacin.
48
2.5.2. Tipologa de Estrategias.
Considerando a Ansoff (1965), indica que existen los siguientes tipos de

estrategias: estrategias de integracin, estrategias intensivas, estrategias de
diversificacin, estrategias defensivas (estrategias destinadas a aumentar las ventas y
utilidades de una empresa).
1) Estrategias de Integracin:
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin

horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical. Este tipo de
estrategia, le permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Entonces entre stas estrategias tenemos las siguientes:

A. Integracin hacia delante: Esta estrategia implica la obtencin de la propiedad o
aumento del control sobre los canales de distribucin, de venta o vendedores
minoristas.
B. Integracin hacia atrs: Se refiere a una estrategia en la que tanto los fabricantes
como vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios de los
proveedores. La integracin hacia atrs es una estrategia que busca
principalmente la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los
proveedores de una empresa, por lo que esta estrategia es apropiada cuando los
proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o
no satisfacen las necesidades de la empresa.
C. Integracin horizontal: Este tipo de estrategia busca la propiedad o el aumento

del control sobre los competidores de la empresa, es decir, consiste en controlar
la competencia, permitiendo as el incremento de economas de escala y el
mejoramiento de la transferencia de recursos.
49
2) Estrategias Intensivas:
Entre estas estrategias se encuentran, la penetracin de mercado, el desarrollo de

mercados y de productos. El nombre de esta estrategia es porque exige la realizacin de
esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin
con los productos existentes (Ansoff, 1965).
A. Penetracin de Mercado: Esta estrategia est dedicada a aumentar la

participacin de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a
travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esto provoca que sea una
estrategia usada, puesto que el entrar a operar en otro mercado es sin duda una
gran oportunidad de crecer el negocio. Suele sola como estrategia o en
combinacin con otras. As tambin poner en marcha esta estrategia requiere el
aumento en el nmero de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad,
la oferta de artculos de promocin de ventas en forma extensa y el aumento de
los esfuerzos publicitarios, por lo tanto, es muy buena estrategia, pero altamente
costosa para la empresa. En resumen, la estrategia de penetracin de mercado, es
un conjunto de acciones definidas a tratar de vender ms de los mismos
productos a los propios consumidores.
B. Desarrollo de Mercado: Estrategia orientada a la introduccin de los productos o

servicios presentes en nuevas reas geogrficas. Es por esta estrategia que el
ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve ms favorable.
Es decir, consiste en vender ms de los mismos productos, pero a consumidores
nuevos.
C. Desarrollo de Productos: Es una estrategia que intenta aumentar las ventas por
medio del mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales,
o sea consiste en vender a los mismo consumidores, pero a travs de productos
mejorados o nuevos. Ahora bien para el desarrollo de productos, implica por lo
general grandes gastos en investigacin y desarrollo.
50
3) Estrategias de Diversificacin:
Segn Fred (2003) en general, las estrategias de diversificacin son las menos
populares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas
actividades de negocios. En los aos de los sesenta y de los setenta, la tendencia era
diversificar para no depender de una sola industria, pero en los aos ochenta se da una
regresin general de la forma de pensar. La diversificacin est ahora en retirada.
Lo que busca bsicamente esta estrategia, es acceder a un negocio existente,

pero no en la misma cadena de valor, es decir, acceder a un negocio, pero compitiendo
en otro sector. Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica,
horizontal y de conglomerados.
A. Diversificacin Concntrica: Esta estrategia corresponde a la adicin de

productos y servicios nuevos, pero relacionados, es decir, esta estrategia se
implementa cuando est relacionada con algunas capacidades o ventajas
excepcionales del negocio respectivo.
B. Diversificacin Horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos, pero no

relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificacin
horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificacin de
conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes
actuales.
C. Diversificacin Conglomerada: Este tipo de estrategia se implementa cuando un

producto no est relacionado con el negocio actual.
______________________________________________________________________
Ansoff. Estrategias Corporativa, 1965.
51
2.6. Modelos de Planificacin Estratgica
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez ms complejo, dinmico e incierto,

haciendo ms vulnerables a las empresas y a la vez ofreciendo ms oportunidades de
desarrollarse favorablemente. La prctica de la planificacin estratgica permite a las
empresas adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, adems
desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.
Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como internacional
independientemente del rea a la que pertenezcan. Por esta razn, toda organizacin
busca ser exitosa, de esta manera se quiere lograr mejores niveles de productividad y
calidad que le permita ser competitiva, aumentar el desempeo global y alcanzar las
metas establecidas. En consecuencia, es necesario que establezcan un mecanismo que
les permita prever el futuro, considerando los factores de anlisis internos y externos, a
fin de establecer estrategias y tcticas que les conduzcan al logro de sus objetivos a
largo plazo, como es el caso de la planificacin estratgica y sus modelos de aplicacin.
En este contexto, el anlisis de los modelos de planificacin estratgica es una
alternativa para que las empresas logren convertirse en un sistema dinmico al aumentar
la productividad y garantizar, de esta manera, la permanencia mediante la autonoma y
la dependencia con el medio ambiente.
Y como una manera de analizar la planificacin estratgica y sus elementos, a

continuacin se describen modelos de planificacin estratgica, planteados por distintos
autores, entre ellos:
- El Modelo de Fred David.

- E l Modelo de Kaplan y Norton llamado Cuadro de Mando Integral, y el
- Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeacin Estratgica
Aplicada.
A continuacin, se analizar cada uno de los modelos y entre estos tres modelos
de planificacin (orientados para la pequea y mediana empresa) se disear uno en
particular, es decir, un modelo enfocado directamente a la PYME, de acuerdo a sus
necesidades y actuales caractersticas, y de esta manera elaborar el manual de P.E.
52
2.6.1. Modelo De Gerencia Estratgica
En primer lugar se presenta el Modelo de Planificacin Estratgica de Fred (2003),

el cual se desglosa en tres etapas, con las siguientes fases:
1) Formulacin de la estrategia.
2) Implantacin de estrategias.
3) Evaluacin de la estrategia.
Figura 7. Modelo De Gerencia Estratgica de Fred David.
Fuente: Fred, 2003.
Formulacin de la estrategia
Corresponde a la primera fase incluye la creacin de una visin y misin, la

identificacin de oportunidades y amenazas externas de una institucin, la
determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de la estrategia
especfica a seguir, por lo que las estrategias determinan las ventajas competitivas a
largo plazo.
53
A continuacin se explica cada uno de las fases propuestas por el modelo de

gerencia estratgica de Fred, David (2003).
1) Elaboracin de la visin y la misin.
La Visin segn Thompson (2001), expresa que el simple hecho de establecer

con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa,
ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Por su
parte, Fred (2003) afirma que la visin es la expresin del tipo de organizacin que
aspiran crear quienes la dirigen y que pretende comunicar la naturaleza de la existencia
de la organizacin. De esta manera la visin se transforma en el gran sueo de la
empresa y lo que se quiere llegar a ser en el largo plazo, despertando as el compromiso
y no acatamiento. Por lo tanto, es la gran respuesta a la pregunta: qu deseamos crear?
Una visin definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de

misin integral. Muchas empresas Pymes poseen tanto la declaracin de visin como la
declaracin de misin, pero la declaracin de visin debe establecerse en primer lugar.
La declaracin de visin debe de ser corta, debe establecer objetivos especficos, guiar
la estrategia y describir la fisionoma de la empresa o de un negocio futuro.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la
empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Algunas caractersticas de la Visin empresarial:
Debe existir compromiso.

Cuanto ms se hable o se escriba acerca de la visin, la posibilidad de realizarla
ser mayor.
Debe ser clara, ya que mayor ser la probabilidad de llegar a ella en el futuro.
Deber ser compartida por todos los miembros de la organizacin.
54
La Misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategas, planes y

tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el
desarrollo de estructuras de direccin, esto segn Fred (2003).
La misin es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los

elementos de un equipo. Adems, debe ser lo suficiente especfica para servir de gua en
el establecimiento de prioridades y en la evaluacin del desempeo; sin embargo, no
debe ser tan especfica como para incluir los objetivos.
La misin, define el negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien
quiere servir, por ende todas las empresas tienen una razn de ser y a quien quiere
servir.
Para la declaracin de la misin:
Debe aclarar el propsito o razn de ser de la empresa.
Es lo que la diferencia con sus clientes y con la comunidad
Es una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace la empresa.
Establece el qu, por qu, para quin de la organizacin.
Distingue a la empresa de todas las dems.
En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es,
destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Por qu es importante la misin?
La misin es de vital importancia para la empresa, ya que hay una motivacin y

por ende los trabajadores desempean de mejor manera su labor, pues si cree en lo que
est haciendo y adems confa en la compaa donde trabaja.
En consecuencia, resulta importante definir la misin, ya que aumenta la lealtad

y el compromiso entre directivos y trabajadores. Tambin orienta la capacitacin para
destacar los valores y la cultura laboral que la empresa trata de reforzar. Adems facilita
la toma de decisiones y propicia la comunicacin horizontal.
55
2) Realizar un Anlisis Estratgico.
El anlisis estratgico corresponde a la primera etapa de la planificacin estratgica.

Este anlisis estratgico tiene el objetivo de definir los objetivos estratgicos y disear
las estrategias necesarias para obtenerla, es preciso desarrollar un anlisis estratgico. El
primer anlisis correspondiente es del entorno, luego el anlisis a nivel interno para
luego determinar la posicin competitiva de la empresa, tal como se indica a
continuacin.
Anlisis del Entorno:
En el pasado la planificacin sola preocuparse solo del medio interno de la

organizacin, esto ha cambiado, ya que hoy en da se hace indispensable el conocimiento
del medio en el que se desarrollan los negocios, debido a que slo un conocimiento a
fondo de las caractersticas estructurales de la industria, en la que est operando el
negocio y una slida percepcin de las acciones de los competidores pueden generar el
pensamiento estratgico requerido para conseguir el xito.
El anlisis del entorno permite establecer un diagnstico de la condicin general de

los sectores industriales que tienen relevancia para los negocios de la empresa. Esto nos
conduce a comprender el atractivo de la industria en donde se est participando y a estar
alerta a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de
la competencia. En consecuencia, el anlisis externo o del entorno se orienta a identificar
y prever los cambios de la realidad actual y del comportamiento futuro (Porter, 1985).
Por lo tanto, esos cambios deben ser identificados para as determinar el impacto
favorable (oportunidad) o adverso (amenaza), es decir, en palabras sencillas, hay que
prepararse para aprovechar las oportunidades y para prevenir las amenazas.
Ahora bien, para identificar y definir las oportunidades y amenazas es necesario

analizar el sector industrial de la empresa. Entendiendo, primeramente que las
oportunidades, es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser
analizado se verifica que hay que aprovechar dicha capacidad, por ende proporciona una
posicin de ventaja. Pasa todo lo contrario con las amenazas, ya que se verifica que no se
renen las caractersticas deseadas para aprovecharlo, dejando en una posicin de
56
desventaja. Despus de esto, es necesario lo siguiente; definir la industria, luego analizar

la competitividad y finalmente analizar la estructura del sector industrial.
a) Definicin de Industria:
Industria puede ser definido como un grupo de empresas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos unos de otros (Porter, 1985; pg. 25). El anlisis
del sector industrial nos permite lograr una caracterizacin econmica dominante en la
industria, determinar cules son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan
poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la
posicin competitiva de las empresas, establecer los factores claves de xito en la
industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la
industria en trminos de rendimientos. Por lo tanto, estas herramientas nos llevan a
determinar si la industria representa una buena opcin o no.
b) Anlisis competitivo de la Industria:
Segn Porter (1985) nos dice que este anlisis corresponde a un proceso ordenado
que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a
largo plazo de una industria, como tambin pretende identificar para luego caracterizar la
conducta de los competidores ms significativos. Para llevar a cabo este anlisis existen
cuatro metodologas bsicas que son el anlisis de grupos estratgicos; la exploracin del
medio a nivel de negocio, basado en el anlisis de factores externos; el anlisis
financiero; el modelo de Porter, para el anlisis estructural de la industria. Por lo tanto,
este modelo corresponde al marco de referencia ms influyente y del mismo modo ms
empleado por las empresas, y es as como se evala el atractivo de la industria.
Entonces, este anlisis es el que se utilizar para realizar la evaluacin del medio externo.
c) Anlisis estructural de la industria:
Este anlisis corresponde a la evaluacin de la industria en la que est inserto el

negocio, para poder realizar este proceso se necesita identificar y comprender los
factores fundamentales que determinan las proyecciones de rentabilidad a largo plazo,
pues stas revelan, en cierta medida, el atractivo de la industria. Para realizar dicha
57
evaluacin se utiliza, como se mencion anteriormente, el modelo de las cinco fuerzas de

Porter.
En consecuencia de lo anterior (Porter, 1980) afirma que existen cinco fuerzas

que normalmente conforman la estructura de la industria, y estas son intensidad de la
rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos,
poder de negociacin de los compradores y poder de negociacin de los proveedores.
Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin. Estos factores
determinan las expectativas de rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria tal
como lo indica la figura N8, donde ilustra que la estructura genrica de una industria
est representada por siguientes actores: competidores, compradores, proveedores,
sustitutos y nuevos participantes. Las cinco fuerzas representan la interrelacin, y los
factores que hay detrs de ellas ayudan a explicar el atractivo de la industria.
58
Figura N8. Las Cinco Fuerzas de Michael E. Porter.
2) RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES:
-Concentracin y equilibrio
1) BARRERAS A LA NUEVOS -Crecimiento de la industria
ENTRADA: PARTICIPANTES
-Diferenciacin del producto
-Economas de escala
-Incremento de capacidad intermitente
-Diferenciacin de producto
-Costos de cambio
Participantes
Amenaza de nuevos
-Identificacin de marca
-Intereses estratgicos del nivel
-Costo de cambio
corporativo
-Acceso a canales de distribucin
Barreras a la salida
-Requerimientos de capital
-Especializacin de activos
-Acceso a tecnologa moderna
-Costo de salida por una vez
Experiencia y efectos del
-Interrelaciones estratgicas con otros
aprendizaje. Competidores
dentro de la negocios
industria
Poder de
Acciones del gobierno Negociacin de Poder de
PROVEEDORES Negociacin de COMPRADORES
Proteccin de la industria proveedores compradores
Intensidad de
Regulacin de la industria rivalidad
3) PODER DE LOS 4) PODER DE LOS
Consistencia de polticas
PROVEEDORES: COMPRADORES:
Movimientos de capitales entre
Sustitutos
Amenaza de
-Nmero de compradores
pases
-Nmero de proveedores de importantes
importancia -Disponibilidad de sustitutos
-Disponibilidad de sustitutos de los de los productos de la industria
productos de los proveedores -Costo de cambio del
-Diferenciacin o costo de cambio SUSTITUTOS comprador
de los productos de los -Amenaza de los compradores
proveedores. 5) DISPONIBILIDAD DE de integracin hacia adelante.
-Amenaza de la industria de SUSTITUTOS:
integracin hacia atrs.

-Disponibilidad de sustitutos cercanos
-Costo del cambio para el usuario
-Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto
-Valor-precio del sustituto
Fuente: Porter, Michael, 1980.
59
Entonces, las cinco fuerzas de Porter son:
1) Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria.

2) Amenaza de Nuevos Participantes.
3) Amenaza de Sustitutos.
4) Poder de Negociacin de Compradores.
5) Poder de Negociacin de Proveedores.
Anlisis Interno.
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

empresa estudiada. Este anlisis contiene la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin (Porter, 1985). Es en este estudio donde se
observa como las compaas, en este caso las pequeas y medianas empresas, llamadas
PYME, lograr una ventaja competitiva. Entonces, producto del anlisis interno se deben
identificar las fortalezas y debilidades.
Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se

verifica que rene las caractersticas deseadas, por lo tanto se evidencia
claramente una ventaja competitiva para la empresa.
Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se

verifica que no rene las caractersticas deseadas.
Al momento de seleccionar una estrategia competitiva de negocios, se presentan dos

problemas claves, estos son: el atractivo de la industria en la que participa el negocio,
evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo y la
determinacin de la posicin competitiva, de acuerdo a un conjunto de factores que
adoptar el negocio, de modo que se pueda conseguir una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
Es por ello, que para lograr desarrollar una ventaja competitiva que se mantenga
en el tiempo, es necesario identificar las actividades de la unidad de negocios, que
agregan valor, separndolas en etapas estratgicamente relevantes. Estas actividades
60
incluyen desarrollo del producto y diseo, produccin, distribucin, marketing, ventas,

servicios y las dems formas de apoyo que son necesarias para lograr la fluidez de
operacin de un negocio. Para lograr este objetivo existe una excelente herramienta
llamada cadena de valor. (Porter, 1995).
a) Cadena de valor:
Considerando a Porter como principal autor (1987) define el valor como la suma de
los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al
adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor sirve para llevar a cabo un
anlisis de la actividad empresarial integral, descomponiendo una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de las actividades
generadoras de valor. Una empresa logra generar una ventaja competitiva cuando
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma eficiente y mejor
diferenciada que sus competidores.
Entonces la cadena de valor es una herramienta de anlisis que permite ver hacia
adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las
actividades que se realizan. La importancia de esta, radica en que todas las actividades de
una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categoras, concentrndose
cinco de ellas en actividades primarias y las otras cuatro en actividades de apoyo.
En efecto, La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus

actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque
para implementar la estrategia.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres
elementos bsicos:
i) Las Actividades Primarias: Son las que generan un desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing y
ventas y los servicios de post-venta. Todas estas actividades se relacionan
directamente con el movimiento fsico de materias primas y productos
terminados, en la produccin de bienes o servicios como tambin en el proceso
61
de marketing y en los subsiguientes servicios de los productos de la Empresa. Se

puede considerar a stas como las funciones clsicas de gestin de una Empresa.
ii) Las Actividades de Apoyo: Son un soporte a las actividades bsicas, como:
adquisiciones, administracin o manejo de recursos humanos, de las de compras
de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Las actividades de apoyo
proporcionan soporte a las actividades primarias y entre ellas mismas, stas se
componen por la infraestructura de gestin de la empresa, es decir, por todos los
procesos y sistemas desarrollados para asegurar una asignacin de
responsabilidades y coordinacin adecuadas.
iii) El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
En la figura 9, se puede apreciar la tpica Cadena de Valor. Lo interesante, es que

cada empresa Pyme puede diagramar su propia Cadena de Valor, dando nfasis a los
procesos que sean ms importantes para su xito. Se trata de hacer una segunda derivada
sobre la cadena de Porter y presentar una nueva versin de los procesos empresariales, es
decir, lo que se trata de hacer en trminos prcticos es todo lo que la empresa realiza,
pero desde la perspectiva de un prisma de procesos y actividades. Esta representacin en
ningn caso pretende describir la funcionalidad y conexin entre los distintos procesos
empresariales, solo evidenciar cierta lgica en el producir un bien o un servicio.
62
Figura 9. Cadena de Valor empresarial.
Fuente: Porter, Michael; 1980.
b) Matriz Atractivo del sector Industrial:
Los autores que ms ha trabajado en este sentido son Porter (1980) y Little (1974-
1980) respectivamente. Considerando a Little (1980) en cuanto al ciclo de vida del
producto y en cuanto a la organizacin empresarial, establece las siguientes etapas o
estados para la firma y/o empresa:
Etapas o fases del Ciclo del producto:
1) Etapa de Introduccin: Esta etapa se refiere a innovaciones tecnolgicas, en

nuevas necesidades de consumo, en cambios en costos relativos y en otros
cambios econmicos o sociolgicos que llevan al producto o servicio nuevo al
nivel de oportunidad comercial potencialmente viable.
2) Etapa de Crecimiento: La constituyen sectores con demanda en alza continua,

que explotan tecnologas de punta sofisticada y normalmente intensiva en capital.
63
3) Etapa de Madurez: Fase compuestas por sectores con tecnologas maduras y

difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja importantes y en las que se
apoya bsicamente la creacin del PIB del pas en cuestin.
4) Etapa en declive o en obsolescencia: Estn integradas por sectores con poco

futuro y con escasa rentabilidad, debidos a una tecnologa obsoleta y a una
demanda decreciente por la aparicin de bienes sustitutivos o cambios en las
preferencias de los consumidores, es decir, el producto de la empresa se
encuentra en un periodo de envejecimiento.
Entonces, la matriz constituye una representacin grfica de la posicin competitiva

general de la cartera de negocios de la empresa, ya que en un solo cuadro se puede captar
la fortaleza o debilidad general del negocio. En ella, se posiciona el negocio segn dos
dimensiones, una es el atractivo de la Industria en la que participa y la otra tiene que ver
con las fortalezas de ste dentro de su industria. En consecuencia, los factores que
determinan el atractivo de la industria normalmente no pueden ser controlados por la
empresa, en cambio aquellos que contribuyen a las fortalezas estn principalmente bajo
el control de la empresa. Y, en cuanto al posicionamiento de cada negocio en la matriz,
est asociado a una adecuada estrategia para la fuerza competitiva del negocio y el grado
de atractivo de su industria, stas se definen como estrategias genricas.
Por otro lado, la matriz del atractivo del sector se relaciona directamente con el
anlisis del modelo de la cartera de negocios que incluye varios conceptos en base a cada
una de las etapas o fases del sector industrial (Boston Consulting Group, 1970).
La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en trminos de cartera de

negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular relacionada con el
crecimiento y la rentabilidad. Es por esto, que el propsito es visualizar el rol particular
de cada una de las unidades estratgicas, determinando as el crecimiento-participacin
del o los negocio y ubicado en una casilla de cuatro cuadrantes. De esta manera, el eje
horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado logrado por la empresa,
como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. Y
el eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atraccin del mercado
en el cual el producto est posicionado.
64
Entonces, es as como la matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la

siguiente forma, segn Boston Consulting Group (1970).
1) Negocio con signos de interrogacin: Son los componentes del portafolio que
tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a
oportunidades an no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su
alta tasa de crecimiento de mercado.
2) Negocios estrella: Son unidades de negocios con participaciones mayores en

mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e
inversiones para poder explotar sus oportunidades.
3) Negocios vaca lechera: En el modelo BCG ste es un componente que domina

el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no se puede
esperar un crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio como
un generador de flujo de dinero, y una manera de ejemplificarlo con la vaca
sera ordear).
4) Negocios perros: En el modelo del BCG stos son los componentes del
portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya se
encuentran en disminucin, por ende los negocios que se encuentren en esta
casilla de portafolio, debamos eliminar, ya que no van a ninguna parte y de
paso son muy poco rentables, en absoluto.
Entonces, la caracterstica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con

la cual se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a travs de una
representacin grfica que contiene slo unos pocos indicadores, por lo tanto, est
orientado a las pequeas y medianas empresas, ya que a pesar de que su simple
estructura, explica de manera muy clara los tipos de negocios que a la empresa le
conviene aprovechar y/o desistir, segn corresponda.
65
Figura N10. Matriz Atractivo del Sector y Matriz BCG con sus respectivas
etapas o fases y su directa relacin entre si.
Fuente: Arthur D. Little (1974, 1979, 1980)
El siguiente cuadro1 muestra las implicancias en cuanto al posicionamiento

estratgico que surgen de la matriz del BCG.
Tabla N 1. Anlisis Posicionamiento Estratgico.
Fuente: Hermida, Serra y Kastika, 1992.
66
c) Estrategias genricas:
Considerando las ideas de Porter (1980) para as definir y entender la estrategia

competitiva. Desde este punto de vista, este autor nos revela que ests estrategias
pueden variar de empresa a empresa. Es por ello, que Porter identifica y clarifica
aspectos importantes que se presentan en el proceso de administracin estratgica
revisando as la perspectiva financiera de los primeros enfoques sobre estrategia. Por lo
tanto, Porter identifica tres estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor
desempeo que los rivales en una industria. Estas son: Liderazgo global en costos,
diferenciacin, enfoque o concentracin.
Tambin Porter (1980) afirma que, en ocasiones una compaa logra utilizar
exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez podr hacerlo, ya que para llevar a
cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso absoluto y acuerdos de
apoyo organizacional de acuerdo a los objetivos. Esto se explica, porque las estrategias
genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria, es por esto que en algunos
sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener
altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una estrategia genrica apenas
bastar para conseguir rendimientos aceptables.
i. Liderazgo general en costos: Segn Porter (1980; pg. 35) la estrategia liderazgo
en costos es: "Un conjunto de polticas funcionales enfocadas hacia...la
construccin agresiva de apoyos a escala eficiente, bsqueda vigorosa de la
reduccin de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el
control de sobregastos, as como la eliminacin de cuentas de clientes
marginales. Es decir, se busca ser el productor de menor costo en el sector
industrial a travs de grandes economas a escala (por medio de tecnologas, por
ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias primas.
ii. Diferenciacin: "Crear algo que es percibido a nivel industrial como nico. Los
enfoques para diferenciar pueden tomar muchas formas; diseo o imagen de la
marca, tecnologa, caractersticas particulares, servicio al cliente, red de
proveedores u otras dimensiones." (Porter, 1980; pg. 37). Entonces, lo que se
busca es crearle al producto o servicio un atributo que lo haga distinto a las
67
dems industrias, es decir, se busca aadirle un valor agregado al producto y/o

servicio.
iii. Enfoque o Alta Segmentacin: "Las estrategias de bajo costo y diferenciacin

estn orientadas a cumplir con su objetivo a nivel industrial, el enfoque total de
la estrategia se construye para el servicio de un objetivo bien conocido y cada
poltica est formulada con esto en mente". (Porter, 1980, pg. 38). Por lo tanto,
lo que se busca en esta estrategia es segmentar el sector industrial para as
conseguir una ventaja competitiva.
En consecuencia, las tres estrategias genricas logran estrategia competitiva, en

relacin al ambiente externo, actitud reactiva, en funcin de los esfuerzos empresariales
para el mejoramiento interno, actitud activa y en cuanto a que se den acciones
corporativas. Por ende para tener xito, de acuerdo a Porter, las empresas deben
seleccionar y enfocarse a uno de los tres cursos de accin anteriores, para luego seguir
rigurosamente su aplicacin, en donde el mismo seala "ejecutar exitosamente cada
estrategia genrica, involucra diferentes recursos, solidez, arreglos organizacionales y
estilo empresarial...Rara vez una empresa est dotada para seguir los tres cursos de
accin". (Porter, 1980; pg. 42).
Por lo tanto, si una empresa slo sigue una estrategia genrica y ejecuta la
estrategia genrica de manera ineficiente, eventualmente los competidores con ms
definicin dentro de la industria acabarn por dominarla y las menos precisas
empezarn a diluirse. Por lo tanto, el resultado importante de la estrategia genrica es
que las empresas se enfocarn ms a sus clientes o a sus industrias, ms que gobernarse
por objetivos estrictamente financieros o por estrategias concebidas muy ligeramente.
En palabras sencillas, cualquier empresa puede prosperar en un mercado de crecimiento,
pero slo las que estn bien definidas y claramente enfocadas pueden desempearse en
mercados maduros y ms competitivos.
68
3) Establecer los objetivos a largo plazo.
Segn Thompson (1993) los objetivos se podrn definir como los resultados
especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su
misin bsica, por lo que los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin
porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la
coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con
eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y tienen
una importancia primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos de
todos los que trabajan en la empresa. En definitiva, los objetivos son aquellas
intenciones de la direccin para la consecucin de las metas estratgicas. Se determinan
una vez definida la misin y visin empresarial. De lo anterior, se entiende que los
objetivos son las metas a las que quiere llegar, son una declaracin especfica de los
resultados que busca la empresa, por ende estas metas tienen que ser consistentes e
identificadas con el propsito fundamental que guiar los esfuerzos de toda una
organizacin.
Caractersticas de los Objetivos:
Debe contestar Qu va a hacer?, Cmo se va a hacer?, Para qu se va a

hacer?
Deben ser redactadas en forma clara y concisa, es decir, el objetivo debe ser
coherente y fcil de entender.
Los objetivos propuestos deben tener un responsable a cargo. Resultados que se
desean alcanzar
Debe indicar fecha de inicio, fin y de controles, o sea, mensurable.
Deben ser eficaces y eficientes.
Deben ser factible, es decir, que sean alcanzable a travs del tiempo.
Deben ser flexibles, es decir, que sea modificable.
Debe incluir y motivar a toda la empresa para s cumplir con el fin deseado.
69
Definicin y caractersticas de los objetivo a largo plazo:
Considerando a David, F (2008) Los objetivos a largo plazo representan los

resultados que se esperan del seguimiento de cierta estrategia. Las estrategias son las
acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo., por ende el
marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente
sobre el ao, pero flucta entre 2 y 5 aos.
Entonces, los objetivos se podran definir como los resultados especficos que
una organizacin intenta alcanzar para cumplir con su misin bsica. Dentro de las
caractersticas de los objetivos a largo plazo, se distinguen las siguientes: deben ser
desafiantes, ya que consideran un tiempo prolongado en base al crecimiento, ya sea en
activos, en ventas, en participacin de mercado, rentabilidad y utilidades (a largo plazo),
por ende estos objetivos deben ser fcil de medir. Adems debe ser consistente y
razonable con lo que se quiere lograr, y sobre todo deben ser claros al momento de
implementar el objetivo. De esta manera se pueden apreciar diversos beneficios como:
estimular el desempeo y a los logros, sirven como normas para evaluar a los
empleados, proporcionan la base para la organizacin y el diseo de tareas, y finalmente
reducen la incertidumbre.
4) Crear, evaluar y seleccionar estrategias.
Considerando a Fred (2003), el anlisis y la seleccin de la estrategia intentan

determinar otras opciones de accin, puesto que permiten a la empresa lograr su misin
y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa, junto con
la informacin del anlisis externo e interno, proporcionan una base para crear y evaluar
alternativas de estrategias futuras.
Ahora bien, cuales debern ser los pasos para tener xito en la seleccin de
estrategias, esta respuesta se enfoca en 4 pasos: primeramente tener claro el concepto de
estrategia, luego saber qu niveles organizacionales implica el proceso de aplicacin de
la estrategia, para posteriormente desarrollar un disposicin estratgico dentro del grupo
de estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata de explicar, es
la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de seleccionar la estrategia.
70
Implementacin de la estrategia
Esta es la segunda fase de la estrategia, en ella se requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implementacin de
la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de
una estructura de organizacin eficaz, la orientacin de las actividades de
mercadotecnia, la preparacin de presupuestos, la creacin y utilizacin de sistemas de
informacin y la vinculacin de la compensacin de los empleados con el rendimiento
de la empresa. (Fred, 2003).
En consecuencia, la implementacin de la estrategia se conoce como la etapa de

accin de la planeacin estratgica, ya que significa movilizar a los empleados y
gerentes para poner en accin las estrategias formuladas. Por lo tanto, segn Fred
(2003) la implementacin de la estrategia, es considerada como la etapa ms difcil de la
planificacin estratgica, puesto que requiere disciplina, compromiso y sacrificio
personal. Es por ello, que una implementacin exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los gerentes o dueo/os de las Pymes, para motivar a los empleados, lo cual
es ms un arte que una ciencia., respondiendo as a preguntas de cada divisin y
departamento como: qu debemos hacer para implementar la parte que nos
corresponde de la estrategia de la empresa?, y qu tan bien podemos realizar el
trabajo?. En definitiva, el desafo de la implementacin es estimular a los gerentes y
empleados de una empresa para que trabajen en conjunto con orgullo y entusiasmo
hacia el logro de objetivos establecidos por la firma.
Evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia, corresponde a la tercer y ltima fase de la

estrategia. Considerando nuevamente a Fred (2003) en esta etapa, los dueos y/o
gerentes necesitan saber cundo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la
evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Por
ende, todas las estrategias estn sujetas a modificaciones futuras, porque los factores
externos e internos cambian constantemente.
71
En efecto, segn Fred (2003) existen tres actividades fundamentales en la

evaluacin de la estrategia:
1) La revisin de los factores externos e internos en que se basan las estrategias

actuales.
2) La medicin del rendimiento.
3) La toma de medidas correctivas.
En conclusin, la evaluacin de la estrategia es necesaria porque es bien sabido

que el xito de hoy no garantiza el xito de maana, por lo tanto el xito genera siempre
problemas nuevos y diferentes, y aquellas empresas que no se adapten a estos cambios,
lo ms seguro es que desaparezcan a travs del tiempo.
2.6.2. Modelo Cuadro de Mando Integral
El Modelo Cuadro de Mando Integral, establece que el plan estratgico

empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de planificacin estratgica,
en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones reflejar la
estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es una
herramienta til en la construccin de los planes empresariales, la cual transforma la
misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes. (Kaplan y Norton, 1997).
El Cuadro de mando integral (CMI), indica a la organizacin desde cuatro

perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
1) Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
2) Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir?
3) Del cliente: Cmo nos ven los clientes?
4) Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y

mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados.
72
El Modelo del Cuadro de Mando Integral se desarrolla en las siguientes fases:
1) Elaborar y/o clarificar la visin y la estrategia a travs del consenso.

2) Luego, comunicar, referida a difundir y/o educar; establecer objetivos; vincular
las recompensas con los indicadores de actuacin.
3) Planificar los objetivos, lo que incluye la alineacin de iniciativas estratgicas;
asignacin de recursos y fijacin de metas.
4) Formacin y retroalimentacin (feedback) estratgica, a travs de la visin
compartida, lo cual facilita la formacin y la revisin de la estrategia.
Por lo tanto, de acuerdo a Kaplan y Norton el Cuadro de Mando Integral es un

modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la
direccin mientras que los directivos y empleados de primera lnea llevan a cabo las
rdenes y ponen en prctica el plan estratgico.
Figura 11. Modelo Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton
Fuente: Kaplan, R. y Norton, D. (1997)
73
Tal como se aprecia en la figura 8, las tres primeras fases son necesarias para
poner en prctica la estrategia, mientras que la ltima es de revisin y retroalimentacin.
En conclusin, para poder formular las estrategias se requiere identificar la misin o
reestructurar la misin organizacional. Tambin establecer sus objetivos y estrategias
que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de planeacin estratgica el cual inicia
con una auditora externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Despus
propone realizar una auditora interna para identificar debilidades y fortalezas.
El CMI es, por lo tanto, un sistema de gestin estratgica de la empresa que

consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas
Entonces, el modelo de CMI, es un mtodo para medir las actividades de una

compaa en trminos de su visin y estrategia, proporcionndoles a los gerentes una
mirada global del desempeo del negocio, y resulta ser una herramienta de
administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
74
2.7. Modelo de Planificacin Estratgica ajustado a la PYME
A continuacin, se presenta el modelo ajustado para su aplicacin en la PYME con

sus principales elementos y definiciones, por ende este modelo obedece a la estructura
bsica para as desarrollar el Manual de Planificacin Estratgica.
Figura N12. Modelo de Planificacin Estratgica ajustado a la PYME.
Construccin de la:
Misin-Visin-Objetivos-Valores-Filosofa-
Metas-Poltica-Estrategia Empresarial
mbito del negocio del mercado y geogrfico.

Identificacin de las competencias distintivas.
Anlisis Interno a nivel de Anlisis del Entorno General y

negocios: Especfico:
(Desempeo pasado y proyecciones (Desempeo pasado y proyecciones a
futuras) futuro)
Identificacin de factores internos Identificacin de factores externos que
crticos para lograr una ventaja contribuyen al atractivo de la
competitiva. industria.
Evaluacin general de la posicin Evaluacin general del atractivo de la
competitiva. industria.
Identificacin de Fortalezas y Identificacin de Oportunidades y

Debilidades bsicas. Amenazas.
Formulacin de la Estrategia de Negocios

Conjunto de programas generales de accin a
lo largo de un ao.
Implementacin de la Estrategia
Establecer objetivos a largo plazo y polticas,
motivar a los empleados y distribuir
correctamente los recursos.
Evaluacin de la Estrategia
Todas las estrategias estn sujetas a
modificaciones futuras (mercado cambiante
y dinmico)
Toma de Decisiones
75
Fuente: Elaboracin propia a partir de Hax y Majluf, 2005
CAPITULO 3: LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYME)
3.1. Introduccin
La pequea y mediana empresa en Chile representa, sin lugar a dudas, una realidad
econmica y socialmente relevante. Su aporte se centra principalmente a la generacin de
empleos y en su importante participacin en la produccin nacional.
En consecuencia las pequeas y medianas empresas ayudan al crecimiento de la

regin y del pas, contribuyendo al aumento de empleo que estas generan, a que exista cada
vez mayor cantidad de gente activa trabajando, generando as nuevas empresas,
desarrollando el emprendimiento e innovacin del pas. Y aunque, stas no generen gran
cantidad de ventas a nivel nacional, es una gran fuente laboral, ya que entregan el 80% del
empleo al pas (segn Chile Emprende, 2013). Tambin aportan un 70% de los ingresos a
los hogares chilenos. Adems contribuyen un 18% de las ventas totales del pas (PIB), y
adems hoy en da las Pymes se han transformado es un medio para la superacin de la
pobreza del pas.
Para tales efectos se comenzar analizando cul es la estructura bsica de las Pymes,
cules son sus principales caractersticas y problemas que presentan, y su presencia tanto a
nivel nacional como provincial. Lo anterior se realizar con el objeto de analizar su
estructura y su actual situacin para as tener una slida idea al implementar el manual de
planificacin estratgica como una herramienta de apoyo a las empresas.
En funcin de lo anterior se ha destacado el papel fundamental que desempeas las

pequeas y medianas empresas (Pymes) en el desarrollo del pas y las oportunidades que
brindan a futuro.
Por lo tanto, para hablar de pequea y mediana empresa y entender su concepto es

necesario recurrir a dos criterios; uno de carcter cualitativo y otro cuantitativo.
76
3.2. Definicin de la PYME
3.2.1. Criterio Cualitativo:
Se tiene la siguiente definicin de pequea y mediana empresa, PYME es todo

aquel negocio cuya propiedad se identifique claramente con un individuo o con un grupo
fsico de personas; que trabajan con sus capacidades personales; viven del resultado que
obtienen de su actividad; ejercen una influencia detallada y directa en el funcionamiento
de la empresa, y mantienen contacto con su personal. (SII, 2013)
Esta definicin quiere decir, que en la mayora de las Pymes, son los dueos quienes
participan en todas las decisiones que sean de importancia o irrelevantes. Al mismo tiempo,
mantienen un contacto directo con sus trabajadores, logrando mejores relaciones laborales
que llevan a escasos conflictos producto de un buen clima laboral, debido a la relacin ms
estrecha entre jefe y trabajador.
3.2.2. Criterio Cuantitativo:
Los criterios presentados a continuacin para agrupar a las empresas segn su

tamao, ayuda a conocer la definicin en trminos numricos de lo que se conoce en Chile
como Pyme. Existen dos criterios de estratificacin, segn su nmero de empleados y
segn sus ventas anuales. Estos criterios son utilizados por el INE y el SII; el INE por su
parte considera la variable de trabajadores, ya que supone relevante la variable del empleo
y el SII incluye las ventas para definir el tamao de las empresas y su distribucin.
1) Nmero de Trabajadores: se relaciona el tamao de la empresa con el nmero de

personas que ocupa la empresa en su ejercicio, y que debe mantener bajo su
dependencia y subordinacin.
2) Ventas netas Anuales: a travs de este parmetro se considera el nivel anual de

ventas, el cual entrega una aproximacin real del nivel de actividad de una empresa,
del volumen de sus negocios y su incidencia en el mercado y, por lo tanto, permite
establablecer algunos lmites que permiten estratificar y clasificar a las empresas.
77
En 1993 el Ministerio de Economa defini a las pequeas empresas como aquellas

unidades productivas cuyas ventas netas anuales varan entre 2.400 y 25.000 Unidades de
Fomento (entre 72.000 y 750.000 dlares) mientras que se consideraba medianas empresas
aquellas cuyas ventas se colocaran entre 25.001 y 50.000 UF (entre 750.000 y 1.500.000
dlares). Por encima de ese lmite se colocaban a las grandes empresas y por debajo de las
2.400 UF a las microempresas.
A partir de 1994 las ventas de las medianas empresas fue aumentado a 100.000 UF
(alrededor de 3millones de dlares), y esa es la clasificacin que utiliza en la actualidad el
Ministerio de Economa. Por el contrario el Instituto Nacional de Estadstica, en su
Encuesta Industrial Anual (ENIA) utiliza como criterio la cantidad de trabajadores
ocupados y considera como pequeas empresas a aquellas que ocupan entre 10 y 49
personas y como medianas a las que ocupan de 50 a 199 trabajadores. Finalmente el
Ministerio de Planificacin y Cooperacin (MIDEPLAN) tambin utiliza la cantidad de
ocupados para clasificara las empresas; sin embargo define como microempresa a aquella
unidades productivas que ocupan entre 1 y 4 personas, pequeas empresas a las que ocupan
entre 5 y 49 personas, medianas empresas a las que emplean entre 50 y 199 personas y
grandes empresas a las que superan ese nmero.
Ms tarde, el Ministerio de Economa utiliza como parmetro diferenciador el nivel

de ventas alcanzado por una empresa. De este modo, las empresas con ventas anuales de
hasta UF 2.400 son microempresas; las con ventas anuales superiores a 2.401 e inferiores
25.000 UF son empresas pequeas; las empresas con ventas anuales entre 25.001 UF y
100.000 UF sern medianas empresas; y por ltimo las con ventas anuales que superen las
100.001 UF sern consideradas grandes empresas.
El Servicio de Impuestos Internos, al catalogar las empresas por su tamao, utiliza

los criterios de clasificacin definidos por el Ministerio de Economa, y es esta clasificacin
una de las ms actuales y por lo tanto, la ocuparemos para definir la Pyme.
As vemos que las variables ms recurridas para categorizar una empresa como
Pyme, se ajustan a las ventas anuales que tengan dichas empresas, o bien a su nmero de
empleados contratados (ver tabla 1). Sin embargo, estos parmetros de clasificacin,
78
carecen de significacin econmica, ya que el nivel de venta que presente una empresa y su
cantidad de trabajadores, no son lo suficientemente ilustrativos respecto a las caractersticas
propias de este tipo de empresas y de su economa bsica, debido a que stas presentan un
alto grado de heterogeneidad, puesto que dificultan la comparacin con pases extranjeros
en trminos econmicos y de crecimiento.
En consecuencia, ambos criterios expuestos anteriormente (criterio de clasificacin

segn las ventas anuales y segn su clasificacin por nmero de trabajadores en las Pymes),
nos da una idea de lo que en Chile se conoce como pequea y mediana empresa, siendo una
combinacin entre ambos criterios la mejor manera de representar al sector de las Pymes.
A continuacin se presenta una tabla resumen, donde se muestra ambos criterios

para la clasificacin de PYME.
Tabla N2. Definicin Cualitativa de las Pymes, segn ventas anuales y nmero de
empleados.
MICRO PEQUEA MEDIANA GRAN

TAMAO EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
Segn su
Ventas Menos de De 2.401 a De 25.001 a Ms de
anuales (U.F) 2.400 25.000 100.000 100.001
Segn su
Nmero de 1a9 10 a 49 50 a 199 Ms de 200
empleados
Fuente: En base a la informacin SII, ao comercial 2012; elaboracin propia, 2013.
Es importante analizar cada uno de los tamaos, segn su clasificacin como por
ejemplo, al interior de la mediana empresa existen ciertas similitudes de carcter
operacional que la asimilan a la gran empresa y otras que ms bien debern ser reagrupadas
con la pequea empresa. En este caso, la mediana empresa tiene la capacidad y versatilidad
suficiente como para adaptarse a su propia situacin, y as utilizar los instrumentos
diseados para la gran empresa o para la pequea, inclusive para ambos. Por lo tanto, este
mismo anlisis es vlido para la gran empresa, en la que al igual que en la mediana, su
mayor amplitud y capacidad, le da la variabilidad de adaptarse, captando as firmeza en el
tiempo.
79
De lo anterior para el caso de la grande y mediana empresa es favorable

establecerse y conservarse a travs del tiempo, pero distinta es la situacin de la pequea y
microempresa (pequea produccin), puesto que en la pequea empresa existen numerables
e importantes diferencias y hay pequeas empresas que son asimilables a la mediana
empresa y otras a la microempresa. Esta puede ser una explicacin del porqu los
instrumentos diseados para la PYME, tiene un horizonte limitado en cuanto a la
penetracin de mercado.
Cabe destacar la importancia de la microempresa, esta nace de su volumen y de la

capacidad de crear empleo con una baja relacin de capital y ventas, y tomando en cuenta
que existe mundo empresarial con problemas cada vez ms complejos en cuanto a la
distribucin de las riquezas, desigualdad, discriminacin entre categoras de empresas, etc.
Por lo tanto, un gran sector de las microempresas queda fuera de polticas especficas, ya
que afecta negativamente la gestin tanto de las pequeas y medianas empresas, el
financiamiento de ellas, limitando as su presencia, competitividad y continuidad en el largo
plazo.
En consecuencia, para el presente estudio se utiliza como indicador y

estratificacin o criterio el tamao de las empresas, segn sus ventas, criterio que ocupan
diversas entidades como el SII, SERPLAC, INE, CORFO, entre otras. Y en particular el
nivel de estratificacin segn su nmero de ventas anuales que tengan las empresas,
principalmente se debe a tres razones:
- En primer lugar, este criterio entrega una aproximacin real del nivel de actividad
del negocio.
- En segundo lugar, la estratificacin por ventas seala el potencial acceso de las

empresas al sistema financiero, capacitacin, etc.
- Y en ltimo lugar, pero no menos importante es que, la informacin estadstica

sobre la pequea y mediana empresa nacional se encuentra a la fecha actualizada
por el Servicio de Impuestos Internos, mediante su departamento de Estudios
Econmicos y Tributarios de la Subdireccin de Estudios del SII.
80
3.2.3. Normas Chilenas que regulan las Pymes
En Chile existen variadas leyes y decretos que facilitan la creacin de

microempresas y autorizacin de crditos.
A continuacin se presentan las leyes y decretos de mayor relevancia a la hora de

posicionar desde una Microempresa a una Pyme en territorio nacional.
Ley N 19.857: Autoriza el establecimiento de empresas individuales de

responsabilidad limitada. Promulgada el 24 de Enero de 2003 y publicada el 11 de
Febrero del mismo ao.
Ley N 19.749: Establece normas para facilitar la creacin de microempresas

familiares. Promulgada el 16 de Agosto de 2001 y publicada el 25 de Agosto del
mismo ao.
Ley N 18.989: En su ttulo II (art. 7 al 16), crea el Fondo de Solidaridad e Inversin

Social. Promulgada el 13 de Julio de 1990 y publicada 19 de Julio del mismo ao, y
actualizada el 01 de abril de 2012.
Decreto Ley N 2.974: Establece normas especiales sobre crditos que se otorguen a
pequeos empresarios agrcolas y relativos a la prenda agraria. Promulgada el 05 de
Diciembre de 1979 y publicada 19 de Diciembre del mismo ao.
Decreto Ley N 825: Ley sobre impuesto a las ventas y servicios (IVA).
Promulgada el 27 de Diciembre de 1974 y publicada 31 de Diciembre de dicho ao,
y actualizada 01 de Enero de 2013.
Decreto Ley N 824: Ley de Impuesto a la Renta. Promulgada el 27 de Diciembre

de 1974 y publicada el 31 de Diciembre del mismo ao, y actualizada el 02 de
Marzo de 2013.
81
Conjunto a estas leyes y normas, existe una ley promulgada en el ao 2010,

denomina Ley 20.416.- promulgada el 13 de Enero de 2010. En ella se establecen
los antecedentes preparatorios para la dictacin de normas jurdicas generales que
afecten a empresas de menor tamao (artculo quinto, ley 20.416).
La ley 20.416 es una iniciativa del Ministerio de Economa, que en coordinacin

con distintas instituciones del Estado, levantaron la informacin, analizaron los
distintos mbitos y regularon en trminos laborales, sanitarios, municipales,
previsionales, entre otros, adecuando la carga regulatoria de las empresas de menor
tamao (EMT) de manera que sea consistente con la capacidad de cumplimiento de
stas.
El Estatuto Pyme marca un precedente al introducir una prctica regulatoria que

marcar un antes y un despus en la forma en que se disean las reglamentaciones
para las EMT, ya que a partir de esta ley el regulador debe tomar en cuenta el
impacto de su propuesta en las Pymes, inculcando un concepto de costo- efectividad
en la regulacin para las empresas.
El artculo quinto de la ley 20.416 y su reglamento (D.S N80 del Ministerio de

Economa, Fomento y Turismo), establecen el procedimiento para la dictacin de
reglamentos y normas de carcter general que afecten a empresas de menor tamao,
disponiendo que aquellos organismos sujetos al procedimiento, deben publicar
aquellos antecedentes preparatorios necesarios para la formulacin de dichos
reglamentos y normas.
82
3.3. Situacin de las PYMES en Chile
Es necesario conocer aspectos especficos de las Pymes y as poder determinar

caractersticas generales y la importancia de estas empresas, as como tambin establecer
ventajas e inconvenientes dentro de las cuales se desenvuelven y que afectan su mejor
desempeo, aspectos y herramientas de una mejor gestin que ayuden a mejorar su
eficiencia dentro del contexto econmico nacional. As como tambin, es necesario
determinar el nmero de Pymes, su distribucin y presencia tanto a nivel nacional, regional
y provincial.
3.3.1. Caractersticas de las PYMES
Al referirnos a las Pymes, estamos aludiendo a un conjunto de empresas que

presentan gran diversidad y heterogeneidad, esto se presenta en los diversos sectores de la
economa, en los que su importancia relativa es variable, ya que de acuerdo a los diversos
estudios realizados a las pequeas y medianas empresas, arrojaron que las Pymes se
caracterizan por poseer producciones poco integradas y, en consecuencia son muy
independientes del mercado, a diferencia de las grandes empresas, tanto para vender sus
productos como para adquirir bienes y servicios que necesitan, puesto que no tienen la
capacidad de resistir a los cambios del mercado imponiendo precios o cantidades.
.
Lo anterior podra aparecer a primera vista como una desventaja competitiva de las
Pymes frente a las grandes empresas, sin embargo, es uno de sus puntos fuertes, porque las
obliga a ser ms dinmicas y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes que rige
el mercado, siendo capaces de satisfacer requerimientos especficos para una determinada
escala de produccin y sustituir demandas dispersas en el territorio.
En consecuencia, para Chile este grupo de empresas trae enormes beneficios, ya que
son eficientes en la creacin de nuevos puestos de trabajo, llegando as a constituir el 80%
de la fuerza laboral del pas (segn Chile Emprende, 2011), y se distinguen por tener un
mejor clima laboral, principalmente por la relacin ms directa entre empresario y
83
empleado; ayudan a la democratizacin econmica del pas, ya que hacen que la distribucin
de ingresos sea ms equitativa; y contribuyen de buena manera a la descentralizacin del
pas.
Con el objeto de poder entender de mejor manera las caractersticas de este tipo de
empresas, a continuacin se dar a conocer los problemas y ventajas de este tipo de
empresas.
3.3.2. Importancia de la PYME
La importancia de las PYMES radica en que, estas pequeas y medianas empresas

ayudan al crecimiento de la regin y del pas, contribuyendo:
Al aumento de empleo que estas generan a que exista cada vez mayor cantidad de
gente activa trabajando.
Generan nuevas pequeas y medianas empresas, desarrollando el emprendimiento e

innovacin del pas.
Y aunque, stas no generen gran cantidad de ventas a nivel nacional, es una gran
fuente laboral, ya que, entregan el 80% del empleo al pas (segn Chile Emprende,
2013).
Tambin aportan un 70% de los ingresos a los hogares chilenos y adems

contribuyen con un 18% de las ventas totales del pas (PIB).
Otro argumento importante, es que, las Pymes se han transformado es un medio para
la superacin de la pobreza del pas.
La diferencia de una empresa de tamao intermedio entre la micro y la gran empresa

formal e informal, es que vende durante un ao entre 2.400 y 100.000 UF.
Otro factor importante, es que las mujeres representan el 22% de los trabajadores en
PYMES formales.
84
3.3.3. Problemas de la PYME.
A raz de la escases de recursos econmicos y de experiencia o conocimientos

tcnicos de gestin, incertidumbre bancaria, poco financiamiento, entre otros, surgen
ciertos problemas que dificultan el accionar de las pequeas y medianas empresas en los
mercados en que se desenvuelven, problemas acentuados por los actuales problemas de
demanda interna que afecta al pas y por las consecuencias de la crisis de EE.UU. y la
asitica que dejo a la Pyme con altos niveles de endeudamiento y obligaciones vencidas,
que resienten la economa nacional por la importancia que tienen estas empresas para el
pas.
Dejando de lado los problemas por los cuales atraviesa la economa, hay problemas
que afectan a la Pyme tanto a nivel operativo como estratgico y que son comunes en
muchas empresas. Las principales sern expuestas a continuacin:
a) Empresario:
- Bajo nivel de instruccin gerencial.
- Notoria resistencia al cambio.
b) Mercado y productos:
- No tienen poder para modificar las condiciones de mercado.
- Bajo poder de negociacin.
- Reducida utilizacin de canales de distribucin.
- Productos en mercados nacionales y regionales, por dificultad de expandirse.
- Poca cultura de calidad al producto.
c) Aspectos de la organizacin:
- Carencia de la planificacin estratgica (P.E.)
- Falta de gestin empresarial.
- Baja inversin en investigacin y desarrollo.
- Falta de capacitacin a los trabajadores.
- No recurren a consultores externos con frecuencia.
85
d) Aspecto financiero:
- El acceso efectivo a financiamiento externo es difcil
- Capital de trabajo no determinado con claridad.
e) Aspecto tcnico-productivo:
- Falta de infraestructura.
- Relativa obsolescencia en mquinas, equipos y procesos.
- Bajo desarrollo de servicios de asistencia tcnica e informacin.
- Falta de estndares en mtodos y procedimientos.
f) Personal utilizado:
- Falta de mano de obra calificada.
- Falta de personal profesional multidisciplinario.
- Entre otros.
3.3.4. Ventajas de la PYME
A pesar los mltiples problemas que puedan enfrentar las pequeas y medianas
empresas, tambin existen ventajas que merecen ser destacados.
Menos burocracia en la toma de decisiones, ya que existen pocas personas que

renen experiencia y conocimientos tcnicos y de gestin.
Tienen gran capacidad y flexibilidad de adaptarse a los cambios.
Gran capacidad de innovacin y creacin de productos e innovacin de mquinas.
Tiene notables ventajas en reas donde las economas de escala carecen de
relevancia.
Requieren poca inversin por mano de obra contratada.
Es capacitadora de mano de obra.
Pueden conseguir ventajas competitivas al participar preferentemente en mercados
fragmentados.
Entre otros.
86
3.3.5. Gestin de la PYME.
Con el fin de entregar a travs de este estudio, un aporte al pequeo y mediano

empresario, se tratarn a continuacin ciertos aspectos que no deben ser dejados de lado,
especialmente, aquellas pequeas empresas que se encuentran en estado incierto de
planificacin en sus respectivas empresas.
Los puntos a continuacin, aunque por bsicos que sean, sirven de parmetro para
ayudar al pequeo y mediano empresario, de esta manera se puede realizar un autoanlisis
de su actual condicin empresarial, adems de proporcionar informacin de los ltimos tipos
de financiamiento existentes para las Pymes.
La gestin de cualquier tipo de empresa est destinada bsicamente a tres aspectos

(Dassori Vsquez; 2007), los cuales son:
1) Dirigir racionalmente a la empresa: Esto implica una direccin basa en objetivos

concretos y coherentes, que en este sentido se refiere a una verdadera direccin por
objetivos, que es la esencia de todo sistema directivo orientado a los resultados.
2) Dirigir y orientar la actuacin de los ejecutivos: Es un aspecto relacionado con el

hecho de que es la gerencia quien toma la decisiones acerca de la ejecucin de las
tareas que llevan a cabo los distintos niveles al interior de la empresa, para que as la
actuacin de los ejecutivos logre los resultados esperados eficientemente y para ello,
es necesario que las especificaciones sean precisas para una comprensin ms clara
de las tareas que se deben realizar.
3) Dirigir al trabajador en sus labores: Para lograr esto la gerencia debe efectuar
una buena organizacin del trabajo y asignar aquellos puestos en sea posible lograr
los mximos rendimientos individuales, para lo cual es necesario desarrollar una
cultura organizacional que procure una motivacin al logro de los objetivos.
87
3.3.6. Determinantes Internos de la Competitividad de la PYME.
Adems de lo anterior, la gestin de la empresa debe ser enfocada en buscar

competitividad por parte de la Pyme, y es que resulta importante para la permanencia en el
largo plazo.
El concepto de competitividad enfocado a las Pymes, encierra componentes diversos,

ya que engloba aquellos aspectos evaluados por el consumidor final que hacen que un
producto o servicio sea adquirido por sobre todo aspectos considerados por la persona a
travs del proceso de decisin de compra, de los costos de produccin, de transporte,
comercializacin, y todos los tpicos tratados por el marketing. Todos estos conceptos
terminan configurando la capacidad competitiva de un producto o servicio, y por ende, de la
empresa. (Vsquez, 2007).
Entre factores que hacen que las empresas sean competitivas y a su vez que sta sea
asociativa, es decir, sea un sistema abierto que integra la red de proveedores. Entonces, estos
factores son:
Recursos humanos.
Innovacin y desarrollo tecnolgico.
Conocimientos tcnicos y gerenciales
Sistemas de informacin.
Acceso a canales de distribucin.
Ventaja en costo o diferenciacin de producto.
A continuacin se presenta, un cuadro resumen de los factores ms importantes para

la pequea y mediana empresa en cuanto a su gestin, y de esta manera lograr que este tipo
de empresa sea competitiva.
88
Figura N13. Determinantes Internos de la Competitividad de la PYME.
RECURSOS HUMANOS:
Es el factor ms importante, ya que identifica nuevas
necesidades y proporciona un insumo vital en la
elavacin de la productividad, a su vez aumenta el
nivel en la capacitacin y el entrenamiento general.
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: INNOVACIN Y DESARROLLO

TECNOLGICO:
Eso genera una posicin competitiva en el momento,
aunque lo importante es la ventaja en costo sostenible Permite a las PYMES un mejor
a largo plazo, ya que el obtener ventajas en costos, resultado, como en la calidad del
permite poseer precios por debajo de la competencia. C producto, ganancias, tiempos de
La PYME debe crear diferenciacion, atendiendo as a O procesos expeditos, alta capacidad
las necesidades insatisfechas de las personas en su productiva, etc.
mercado objetivo con la finalidad de captar un M
mercado o segmento y/o nicho de mercado. Esta P P
diferenciacin, las Pymes pueden lograrla mediante E
varios mecanismos como: imagen de marca, prestigio, Y
T
atencin al cliente, calidad, etc. E M
N E CONOCIMIENTOS TCNICOS Y
C GERENCIALES:
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN: I Permite eficiencia en la toma de
Es otro factor determinante de la competitividad A decisiones y en la forma respecto a
de una PYME, ya que el acceso a mayores canales mercados, en el sector industrial,
de distribucin, puesto que adems determinan procesos productivos, calidad de
muchas veces el nivel de ventas y el acceso a productos, etc. Permitiendo as,
distintos mercados. disminuir las prdidas por malas
decisiones e implementaciones.
SISTEMAS DE INFORMACION:
La PYME deben implementar sistemas de
informacin administrativo (SIA), que se
adapten a sus propios requerimientos y
necesidades, proporcionando as una ventaja
competitiva por sobre las dems empresas.
Fuente: Elaboracin propia y adaptacin de Dassori Vsquez. Gestin Industrial, 2007.
89
3.4. Financiamiento de la PYME en Chile.
Una de las principales barreras con las que le encuentran las pequeas y medianas
empresas al momento de invertir en tecnologa, actualizar sus procesos productivos,
desarrollar un proyecto de expansin a nuevos mercados o llevar a cabo iniciativas que
mejores la gestin dentro de la empresa, es el financiamiento.
El financiamiento, se puede obtener mediante diferentes instrumentos o servicios, a

saber, crditos, subsidios, garantas, leasing, factoring, entre otros. Para todo empresario es
importante conocer estos instrumentos y aprender a elegirlos segn sus ventajas en cada
situacin.
Existen variadas fuentes de financiamiento para las Pymes, tanto pblicas como
privadas, que atienden a las empresas.
3.4.1. Instrumentos Pblicos:
Las principales Instituciones Pblicas que otorgan servicios financieros a las Pymes
son:
- Banco Estado.
- CORFO.
- FOSIS.
- INDAP.
- SERCOTEC.
90
3.4.2. Instrumentos Privados:
Segn el Manual del Emprendimiento de Chile de SERCOTEC, las principales

instituciones privadas que otorgan servicios financieros son los bancos, las cooperativas de
ahorro y crdito y las fundaciones. Existen, adems, instituciones que proveen servicios
financieros especializados, como las Instituciones de Garantas recprocas y empresas que
ofrecen leasing y factoring
Crdito: Es el dinero que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera y
que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio establecido
(inters), con o sin pagos parciales. Normalmente, ofrecemos nuestra parte garantas
a la entidad financiera, que le aseguren el cobro del crdito. Las entidades
financieras que otorgan crdito son, entre otros, bancos, cooperativas de ahorro y
crdito e instituciones micro financieras.
Factoring: Es un contrato donde una empresa (el cliente) cede sus facturas a favor
de una compaa de factoring. Aplicando una tasa de descuento acordada, la
compaa de factoring desembolsa el dinero a la empresa para otorgarle la liquidez
inmediata que necesita. En Chile el factoring es ofrecido por bancos y empresas de
factoring.
Leasing: Un contrato de leasing, o en nuestro idioma arrendamiento financiero, es

un contrato mediante el cual el arrendador (el banco o empresa de leasing) traspasa
el derecho a usar un bien a cambio del pago de rentas de arrendamiento durante un
plazo determinado. Al trmino del contrato el arrendatario (el cliente) tiene la
opcin de comprar el bien arrendado pagando un precio determinado, devolverlo o
renovar el contrato. En Chile, el leasing es ofrecido por bancos y empresas de
leasing.
Garanta: Son los diversos medios de los que puede hacer uso el acreedor para poder
garantizar la satisfaccin de su crdito. Existen en Chile Fondos de Garanta que
garantizan un determinado porcentaje del capital de los crditos que no cuentan con
garantas suficientes.
91
3.5. Nmero DE PYME en Chile
Durante el 2012 (ao tributario 2013), se registraron un total de 988.745 empresas

que realizan actividades econmicas a lo largo del pas. De estas, (segn el Departamento
de Estudios Econmicos y Tributarios de la Subdireccin de Estudios del SII) se detect
196.974 empresas formales que cumplen los lmites de venta anual para clasificar como
PYME, dentro del sector investigado, lo que significa que el sector representa un 19,92%
de dicho universo empresarial. Cabe destacar, que las Pymes en conjunto con la
microempresa constituyen el 84,36% del total empresas existentes en Chile (ver grficos N
1 y 2).
Grfico N1. Nmero total de empresas en Chile, segn criterio de ventas anuales.
25.737 MEDIANA 12.724 GRANDE

EMPRESA EMPRESA
3% 1%
SIN VENTAS;
171.237 PEQUEAS 141.936
EMPRESAS
17%
65%
637.111
MICROEMPRESAS
Fuente: Elaboracin propia, 2013, adaptacin a partir de los datos del SII, 2012.
Grfico N2: Nmero de Pymes en Chile.
TOTAL EMPRESAS
988.745 PYME: 196.974 PYMES
19,92%
92
Continuando con el nmero de empresas en Chile, tenemos que de un total de

196.974 PYMES formales existentes en el ao 2012, 171.237 son pequeas empresas, es
decir, facturan anualmente entre 2.401 y 25.000 UF, constituyendo un 86,93% del universo
de las Pymes. Por otro lado, las restantes, 25.737 son medianas empresas, representado as
un 13,07% del total de las Pymes (ver grfico N3).
Grfico N3. Clasificacin Pymes, segn ventas.
Nmero de PYME segn ventas:

PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA
25.737 MEDIANA
EMPRESA
13%
171.237 PEQUEAS
EMPRESAS
87%
Entonces, de las 196.974 empresas PYMES formales existentes en 2012, el 87% son
pequeas y el 13% son medianas.
De acuerdo al criterio de ventas anuales (Segn SII, 2013), existe una segmentacin
de las pequeas y medianas empresas, esto hace que las Pymes se subdividan en funcin al
nmero de las ventas que alcancen. La segmentacin de las Pymes es la siguiente, tal como
lo indica a tabla N3, segn tamao ventas (en esta tabla se indica las caractersticas para
entrar a los distintos tipos de grupos).
Empresas Pequeas:
- Pequeas Pequeas (PP) o pequeas uno, con 80.454 empresas.

- Pequeas Medianas (PM) o pequeas dos, es de 51.482 empresas.
- Pequeas Grandes (PG) o pequeas tres, compuesta por 39.301 empresas.
93
Empresas Medianas:
- Medianas Pequeas (MP) o mediana uno, las empresas son de 16.145.

- Medianas (MM) o medianas uno, son de 9.592 empresas.
Tabla N3. Clasificacin Empresas, segn el criterio de ventas.

Ao Tributario 2013
(Ao comercial 2012)
TAMAO N de Monto de N Remuneraciones
SEGN VENTAS Empresas Ventas Trabajadores de Trabajadores
(miles de Dependientes Dependientes
UF) Informados (miles de UF)
SIN VENTAS 141.936 - 538.248 157.723
MICRO 1 249.242 19.555 76.785 24.154
MICRO 2 175.860 64.987 107.796 12.907
MICRO 3 212.009 266.335 368.377 37.786
PEQUEA 1 80.454 279.462 382.031 29.308
PEQUEA 2 51.482 361.567 515.434 49.140
PEQUEA 3 39.301 610.077 826.887 85.819
MEDIANA 1 16.145 566.360 707.521 76.560
MEDIANA 2 9.592 673.001 738.017 91.748
GRANDE 1 5.453 761.946 687.329 93.422
GRANDE 2 4.364 1.470.177 1.073.509 157.530
GRANDE 3 983 763.662 525.177 80.082
GRANDE 4 1.924 12.171.466 2.081.888 618.071
Total general 988.745 18.008.596 8.628.999 1.514.249
Fuente: Elaborado por Departamento de Estudios Econmicos y Tributarios de la Subdireccin de Estudios

del Servicio de Impuestos Internos, 2013.
NOTAS METODOLGICAS DEL SII:
1) Cifras preliminares, las cuales podran variar producto de rectificacin por parte de los
contribuyentes, o bien, por procesos de fiscalizacin.
2) Un contribuyente se clasifica como empresa si cumple uno o ms de los siguientes atributos:

- Es identificado como contribuyente de 1a Categora.
- Presenta declaracin jurada 1887.
- Presenta declaracin jurada 1827.
- Es declarante vigente de IVA.
94
La anterior clasificacin se realiza durante el segundo semestre de cada ao. Si un contribuyente

presenta su declaracin posterior a la fecha de clasificacin, con nuevos antecedentes que lo categorizan
como empresa, no quedar clasificado como una.
3) Las ventas anuales de un contribuyente se calculan mediante un algoritmo que utiliza cdigos
declarados en los Formularios 22 y 29, el cual podra no necesariamente representar su valor
econmico real.
4) Los trabajadores se contabilizan por empleador, por lo que aquellos con ms de una relacin de
dependencia laboral en el ao se cuentan en cada una de ellas.
5) El nmero de trabajadores se encuentra asociado a la direccin del domicilio o casa matriz de la

empresa y no necesariamente donde el trabajador presta sus servicios.
6) La remuneracin de trabajadores corresponde a la Renta Total Neta Pagada (Art. 42 N 1, Ley de la

Renta), informada mediante formulario 1887.
En general, todas las cifras presentadas corresponden a estimaciones a partir de informacin con
carcter y fines tributarios, proporcionada, mediante auto declaracin, por parte de los contribuyentes, por lo
que representan una aproximacin a cifras econmicas y estadsticas, y se encuentran sujetas a variacin por
rectificacin del contribuyente, accin fiscalizadora de este Servicio o modificacin de las convenciones
utilizadas para efectuar estas estimaciones.
La informacin aqu contenida proviene de antecedentes obtenidos de los contribuyentes por parte
del Servicio de Impuestos Internos, razn por la cual, su naturaleza es tributaria y no econmica. Se deja
constancia expresa que el Servicio de Impuestos Internos no asume responsabilidad alguna, ni otorga respecto
de ella, garanta de ninguna especie por el uso o aplicacin que se haga de la referida informacin,
especialmente en lo que se refiere a su exactitud, vigencia o integridad.
________________________________________________________________________________
Servicio de Puestos Internos (SII), 2013.
95
3.5.1. Distribucin de las Pymes en Chile
Promover el desarrollo del territorio nacional en su conjunto y descentralizar las

actividades desde la Regin Metropolitana hacia el resto del pas sigue constituyendo una
de las primordiales de la poltica gubernamental. Debido a esto es interesante observar
como participan las Pymes en las actividades regionales.
De las 196.974 Pymes existentes en el ao 2012, est localizado en la regin

Metropolitana con un total de 98.600 empresas, equivalente al 50,06% del total. Ms atrs
las regiones que la siguen en importancia numrica son la V regin de Valparaso con
17.535 empresas y luego la VII regin del Bo-Bo con 17.350 empresas, correspondiente al
8,90% y 8,81% del total de las Pymes respectivamente (ver tabla 3 y 4).
Tabla N4. Regiones que poseen mayor cantidad de Pymes en Chile.
Regin N de PYME % PYME

METROPOLITANA 60.653 50,06%
VALPARAISO 9.621 8,90
BO-BO 9.788 8,81
Grfico N4: Distribucin de las PYMES en Chile.
Distribucin PYMES en Chile
100.000
98.277
50.000 98.600
0
97
Resto del Pas
Metropolitana
Sin informacin
Fuente: Adaptacin propia a partir de los datos del SII, 2012.

.96
En el grfico se puede apreciar con mayor claridad la proporcin de Pymes en las

tres principales regiones. Cabe destacar que la regin Metropolitana congrega un porcentaje
mayor de Pymes en el pas (50,06%), debido a innumerables factores tanto polticos,
sociales, culturales y econmicos, etc. No es el caso de las regiones VI y VIII, en las cuales
el porcentaje de Pyme es muy diferente, siendo un porcentaje muy inferior (8,9% y 8,81%
respectivamente).
Esta diferencia en la distribucin se explica principalmente en que an existe una

alta reciprocidad entre el tamao de la empresa y localizacin en la regin Metropolitana,
en trminos de que a mayor envergadura ms pronunciada es la preferencia por ubicarse en
dicha regin. A continuacin en la siguiente tabla N4 se puede apreciar con mayor
precisin el nmero de empresas por tamao y regin.
Tabla N5. Nmero de Pymes por tamao y regin, ao 2012.

PEQUEAS MEDIANAS TOTAL TOTAL
REGIN EMPRESAS EMPRESAS PYMES EMPRESAS
I Regin de Tarapac 3.052 737 3.789 17.598
II Regin de Antofagasta 5.611 787 6.398 28.249
III Regin de Atacama 2.645 321 2.966 15.114
IV Regin de Coquimbo 5.558 656 6.214 36.692
V Regin de Valparaso 15.633 1.902 17.535 98.551
VI Regin del Libertador 8.101 839 8.940 51.943
Gral. Bernardo OHiggins
VII Regin del Maule 9.249 1.003 10.252 66.450
VIII Regin del Biobo 15.422 1.928 17.350 102.051
IX Regin de La 6.778 746 7.524 47.274
Araucana
X Regin de Los Lagos 8.034 943 8.977 49.897
XI Regin Aysn Del Gral. 995 98 1.093 7.247
Carlos Ibez Del Campo
XII Regin de Magallanes 1.911 210 2.121 11.125
y la Antrtica Chilena
XIII Regin 83.495 15.105 98.600 420.197
Metropolitana
XIV Regin de Los Ros 2.953 306 3.259 20.581
XV Regin de Arica y 1.714 145 1.859 14.105
Parinacota
Sin Informacin 86 11 97 1.671
97
TOTALES: 171.237 25.737 196.974 988.745

98
3.6. PYMES en Regiones
3.6.1. Presencia porcentual de Pymes en Regiones.
La Regin Metropolitana es donde las pequeas y medianas empresas tienen una

mayor presencia con un 50,06%, este porcentaje lo compone tanto la pequea como la
mediana empresa, verificndose tambin en este segmento la mayor proporcin en relacin
con las dems regiones del pas.
En trminos generales, la proporcin de Pyme flucta en cada regin se presentan

diferentes porcentajes para cada una de ellas, es decir, la dispersin es elevada,
sobresaliendo con una gran discrepancia la regin Metropolitana, superado a las dems
regiones por ms de un 40%. En otras regiones, la presencia de las Pymes destaca la V de
Valparaso (8,90%) y la VIII Regin del Bo-Bo, alcanzando un 8.81% del total de las
empresas regional. Situndose como la tercera regin con mayor presencia de Pyme en su
territorio. Ms atrs con un 5,20% sigue la VII Regin del Maule, quedando as en cuarto a
nivel regional. Despus le siguen muy unidas las regiones X de los Lagos y VI Regin del
Libertador Gral. Bernardo OHiggins con 4,56% y 4,54% respectivamente (ver tabla N5).
Tabla N6. Distribucin porcentual de las Pymes en regiones.

AO TRIBUTARIO 2013
(AO COMERCIAL 2012)
REGION N de PYMES Total Empresas % PYME
I Regin de Tarapac 3.789 17.598 1.92
II Regin de Antofagasta 6.398 28.249 3,25
III Regin de Atacama 2.966 15.114 1,51
IV Regin de Coquimbo 6.214 36.692 3,15
V Regin de Valparaso 17.535 98.551 8,90
VI Regin del Libertador 8.940 51.943 4,54
General Bernardo OHiggins
VII Regin del Maule 10.252 66.450 5,20
VIII Regin del Biobo 17.350 102.051 8,81
IX Regin de La Araucana 7.524 47.274 3,82
X Regin de Los Lagos 8.977 49.897 4,56
XI Regin Aysn 1.093 7.247 0,55
99
XII Regin de Magallanes y 2.121 11.125 1,08

la Antrtica Chilena
XIII Regin Metropolitana 98.600 420.197 50,06
XIV Regin de Los Ros 3.259 20.581 1,65
XV Regin de Arica y 1.859 14.105 0,94
Parinacota
Sin Informacin 97 1.671 0,05
Total general 196.974 988.745 100,00
Fuente: Elaborado por Servicio de Impuestos Internos, 2013; adaptacin propia, 2013.
Grfico N5. Porcentaje de Pymes en regiones.
% PYME en Regiones I Regin de Tarapac
II Regin de Antofagasta
III Regin de Atacama
IV Regin de Coquimbo
1% 2% V Regin de Valparaso
2% 0% 3% 2% VI Regin del Libertador General
3%
Bernardo OHiggins
VII Regin del Maule
9%
5% VIII Regin del Biobo
5% IX Regin de La Araucana
50%
9%
X Regin de Los Lagos
XI Regin Aysn Del General

Carlos Ibez Del Campo
4% XII Regin de Magallanes y la
1% 1% 5% Antrtica Chilena
XIII Regin Metropolitana
XIV Regin de Los Ros
XV Regin de Arica y Parinacota
Sin Informacin
Fuente: Adaptacin propia en base a la informacin elaborado por Servicio de Impuestos Internos, 2013.
100
3.7. Distribucin de las Pymes en la Octava Regin del Bo-Bo.
La VIII Regin del Bo-Bo cubre una superficie de 37.068,7 km. Su poblacin,
segn el CENSO del 2012, alcanza 1.971.988 habitantes, es decir, un 11,9% de la poblacin
total pas (segn el INE, la poblacin de Chile es 16.572.475 habitantes), siendo as la
segunda regin ms poblada. Su capital regional es la ciudad de Concepcin.
La Regin del Bo-Bo est constituida por cuatro provincias, las cuales son: Arauco,
Concepcin, Bo-Bo y uble.
En el pas existen 196.974 PYME y en la Regin del Bo-Bo, existen 17.350

empresas Pymes, es decir, un 8,81% del total Pymes, ocupando as el tercer lugar a nivel
regional, despus de la V Regin de Valparaso como lo indica el siguiente grfico.
Grfico N6. Nmero de Pymes en la Octava Regin del Bo-Bo.
DISTRIBUCION PYMES:
VIII REGIN DEL BO-BO
17.350 PYMES EN
PYME EN EL LA VIII REGIN
PAS: 196.974 8,81% DEL BO-BO
101
3.7.1. Caractersticas de la Pymes de la VIII Regin.
De acuerdo al informe dado a conocer en el Primer foro regional de desarrollo

productivo de la Regin del Bo-Bo, se pueden agrupar las principales caractersticas que
presentan las PYMES en la regin.
Oportunidades:
- Globalizacin
- Acuerdos comerciales
- Integracin
- Alta productividad
- Estabilidad poltica
- Responsabilidad macroeconmica.
Amenazas:
- Sequa.
- Incendios forestales
- Condiciones Climticas.
Fortalezas:
- Adaptacin a los cambios.
- Capacidad de generar empleo intensivo en mano de obra
- Flexibilidad ante un mercado dinmico y cambiante.
Debilidades:
- Calificacin de la mano de obra.
- Deficiencia en la especializacin de tecnologa y calidad.
- Acceso de financiamiento.
- Aumento de empresas informales, provocando as bajos salarios, baja calidad en los
puestos de trabajo y carencia de visin estratgica.
102
3.7.2. Presencia de la Pyme en las Provincias de la Octava Regin del Bo-Bo.
En la Regin del Bo-Bo existen 17.350 PYMES en el ao tributario 2013 (ao

comercial 2012). De estas, 9.163 empresas Pymes corresponden a la Provincia de
Concepcin, que equivale al 52,81% del total de la regin. Las provincias que le siguen en
importancia numrica son la uble con 3.888 Pymes, representando as un 22,41% del total
de la regin, luego le sigue la Provincia del Bo-Bo con 3.227 empresas Pymes (18,6%) y
por ltimos, la provincia de Arauco con 1.072 pequeas y medianas empresas (6,18%), tal
como lo indica el siguiente grfico N.
Grfico N7. Nmero de Pymes de la VIII Regin del Bo-Bo por tamao y
Provincia.
Distribucin Provincial de PYMES de la Regin del

Bo-Bo
6%
19%
Provincia de Concepcin
53% Provincia uble
22%
Provincia del Bo-Bo
Provincia de Arauco
A partir del grfico se destaca que la Provincia de Concepcin congrega un

porcentaje mayor de Pyme (53%) que del total de empresas de la regin (17.350 Pymes).
Por otro lado, distinto es el caso para las provincias de uble, Bo-Bo y Arauco, las cuales
su porcentaje de pequeas y medianas empresas (22%, 19% y 6% respectivamente), muy
inferior al porcentaje de la provincia que concentra un mayor nmero de Pymes, ya que la
103
Provincia de Concepcin, siendo esta una diferencia que casi dobla a la segunda provincia
que sigue con mayor nmero de Pymes (provincia de uble).
La diferencia en la distribucin identificada anteriormente marca una similitud con la

tendencia regional, ya que hay una enunciada preferencia por ubicarse en los centros
urbanos donde existe mayor poblacin. As como a nivel pas hay mayor tendencia de la
Pyme a ubicarse en la Regin Metropolitana, en la VIII regin existe inclinacin por estar
localizadas en la provincia de Concepcin.
3.8. Distribucin de la Pyme en la Provincia de uble.
La Provincia de uble es la segunda ms grande de la Regin del Biobo en cuanto a

superficie y poblacin. Geogrficamente, se caracteriza por ser la nica de la Regin con
cordillera y costa, en sus territorios se distribuyen 21 comunas: Chilln Viejo, Bulnes,
Ninhue, iqun, Quilln, Pinto, Coelemu, Ranquil, San Ignacio, San Nicols, El Carmen,
San Carlos, Tehuaco, San Fabin, Quirihue, Cobquecura, Coihueco, Pemuco, Portezuelo,
Yungay y Chilln su capital administrativa. Comuna de Chilln Ubicada en la depresin
intermedia, en el centro norte de la Regin. La compone la comuna de Chilln, con una
superficie que alcanza el 1% del territorio regional y con ms de 160.000 habitantes. Su
potencialidad se asocia a la presencia de Chilln como la segunda ciudad ms relevante de la
Regin, e incorpora a su entorno rural inmediato.
Figura N14. Provincia de uble
Fuente: SERNATUR, 2013.

104
3.8.1. Fortalezas comparativas de uble.
A continuacin se presentas diversas fortalezas propias de la Provincia de uble, que

la hacen diferente de las dems provincias, estas son:
La Provincia de uble es la sptima unidad con ms poblacin del pas

Las regiones 11 y 12 del extremo sur, juntas tienen menor poblacin que la
Provincia de uble.
Volumen de poblacin provincial superior a provincias capitales regionales
comparativamente con la I Tarapac, II Antofagasta, III Atacama, IV Coquimbo-La
Serena, VII Talca, X Los Lagos (Prov. Llanquihue), XI Aysn Coyhaique, XII
Magallanes y Antrtica Chilena.
La Provincia de uble es la segunda Provincia con mayor nmero de Comunas
despus de Santiago.
uble tiene ms superficie que 6 Provincias juntas de la V Regin.
uble tiene ms superficie que 5 Provincias juntas de la Regin Metropolitana.
uble tiene ms superficie que 2 Provincias juntas de la VI Regin del Libertador
General. Bernardo OHiggins.
uble tiene ms superficie que cada una de las Provincias de la VII Regin.
La Provincia de uble supera en poblacin a la Regin de Atacama.
La provincia de uble posee una superficie regional de 13.113 km2, lo que la
convierte en la segunda ms extensa de la Regin del Biobo y su poblacin, segn el
Censo del ao 2002, la provincia de uble cuenta con una poblacin que asciende a
458.770 habitantes, de los cuales un 38,5 % equivale a poblacin rural.
En el plano econmico, uble est dedicada principalmente a la actividad
agropecuaria y vitivincola. Se destacan en sus tierras cultivos de trigo, maz,
porotos, remolacha, tomates, entre otros. En tanto en la ganadera destacan: bovinos,
porcinos caprinos y ovinos.
La pequea y mediana empresa de la provincia, representa el 80% de la capacidad
laboral.
105
3.8.2. Presencia de Pymes en las Comunas de la Provincia de uble.
Despus de analizar las caractersticas generales en conjunto con las fortalezas de

uble, se puede realizar la distribucin correspondiente a esta provincia (ver grfico N 8).
Es por ello, que en funcin del presente estudio que tiene como principal objetivo conocer,
elaborar y posteriormente validar el manual de planificacin estratgica en las Pymes en la
Provincia de uble, para ello lo que se hizo primero fue analizar la distribucin a nivel
provincial, ahora entonces, corresponde hacerlo a nivel comunal. Del total, 3.888 Pymes
registradas en el 2013 en la Provincia de uble, de ests se ubican principalmente en
sectores: el comercio al por mayor y menor, la agricultura, ganadera, caza y silvicultura;
transporte, almacenamiento y comunicaciones, etc.
Grfico N8. Nmero de Pymes en las Comunas de la Provincia de uble.
Quirihue: Pemuco: 34 Ranquil: 21 San Fabian de Alico: 21 Portezuelo 16

Trehuaco:16 PYME
68 Cobquecura: 21 iquen: 9 PYME
San Nicols:52 Ninhue: 48
Pinto: 88 PYMES
El Carmen: 91 PYMES
San Ignacio: 102 PYMES
Quilln: 103 PYMES
Coelemu: 119 PYMES
Yungay: 120 PYMES

Chilln Viejo: 139 Chilln : 1.993 PYMES
PYMES
Bulnes: 169 PYMES
Coihueco: 203
PYMES
San Carlos: 455 PYMES
106
Analizando la importancia de las Pymes en cada sector econmico de la Provincia de

uble, podemos apreciar que la mayor presencia de pequeas y medianas empresas se da en
el sector del Comercio, tanto al por mayor y menor, y en menor escala la agricultura,
ganadera, caza y silvicultura lo cual hace que pierda cierta importancia el sector, puesto que
es una pequea parte del universo empresarial de la provincia.
Donde hay buena presencia de Pymes en la Provincia de uble, despus de Chilln

con 1.993 Pymes, es la Comuna de San Carlos con 455 empresas, ms atrs con 203 Pymes
est Coihueco, luego Bulnes con 169 Pymes y encima la comuna de Chilln Viejo, el
nmero de Pymes de esta comuna es de 139 empresas, ocupando el quinto lugar de veinte
una comunas, representando as el 3,56% del total de Pymes a nivel comunal. Esta
proporcin es medianamente alta en comparacin con el resto de las comunas, ya que hay
unas por ejemplo, que tienen 16 Pymes y 9 empresas (las Comunas de Trehuaco y iquen
respectivamente).
3.9. La PYME de la Cmara de Comercio de Chilln
3.9.1. La Cmara de Comercio de Chilln (Camarchi)
La Cmara de Comercio de Chilln es una asociacin gremial, fundada el 10 de

marzo de 1983, agrupa a 359 empresas socias, industriales y proveedores de servicios de
Chilln y uble, representando los intereses de estos frente a la comunidad, otras
instituciones y autoridades de la zona.
Desde sus comienzos, entre sus principales objetivos es generar nuevas iniciativas
de desarrollo econmico, ser capaz de representar a las distintas actividades empresariales
locales inculcando un sentido de pertinencia y participacin bajo un perfil de identidad
provincial buscando con la capacitacin y la asociatividad de sus representados, las
herramientas claves de competitividad en los distintos sectores comerciales, industriales y
de servicios.
107
A travs del tiempo, la asociacin gremial ha reunido a los comerciantes de Chilln,

logrado posicionarse fuertemente en la comunidad, convirtindose as en un importante
punto de encuentro de ideas, de posicionamiento frente a temas comunes y de
representatividad de este sector fundamental de la economa local.
La Cmara de Comercio de Chilln tiene como tarea fundamental y meta, el ser una
entidad que est permanentemente al servicio de sus asociados, as es que como Asociacin
Gremial ha estructurado su funcionamiento en torno a la idea de servir.
Algunos de los servicios son:
- Representatividad como una asociacin gremial.

- Sala de Reunin, Sala de Clases, Biblioteca
- Diario Local, Revistas Comerciales, Boletn de Informes Comerciales, Revistas de
Informacin Laboral, etc.
- Asesora Legal y Laboral, Asesora Contable.
- Cdigo de Barras.
- Capacitacin.
Esta entidad en el rea de capacitacin, cuenta con una completa organizacin de

personal, profesionales, un staff de instructores, salas de clases, computadoras y material
tcnico didctico de primer nivel. Como filial de la Corporacin de Capacitacin de la
Cmara Nacional de Comercio de Chile, funciona como Organismo Tcnico Intermedio
(OTIC) y tambin como Organismo Tcnico de Capacitacin (OTEC).
108
3.9.2. Caractersticas de la Pyme de Chilln
Cabe destacar que dicha Cmara de Comercio cuenta actualmente con 359 socios
activos. La totalidad de empresas asociadas a la Cmara de comercio tiene capacidad para
absorber o generar 5.330 puestos de trabajo. (Camarchi, 2013).
De las empresas asociadas en estos momentos 232 entidades corresponden al

segmento de pequea y mediana empresa, considerando la clasificacin de acuerdo al
nmero de trabajadores y nmero de ventas anual (UF).
De las 1993 Pymes en Chilln la mayora de ellas se concentran en el sector de

comercio al por mayor y menor (enseres domsticos). Es este sector donde hay mayor
nmero de empresas, superando as el 80%. En menor porcentaje se encuentra el sector de
agricultura, ganadera, caza y silvicultura, destacando as la cosecha de trigo.
109
CAPITULO 4: DESARROLLO DEL MANUAL DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA
4.1. Presentacin del Manual
Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que
realizan distintas empresas, no hay ninguno que este enfocado directamente a la pequea y
mediana empresa (PYME). Este es un manual dedicado principalmente en ayuda a la PYME
para el cumplimiento de las metas, sustentabilidad en el tiempo y alcanzar as el xito
deseado. Por ende, una de la herramientas que ha adquirido mayor relevancia y aceptacin
en los ltimos aos es la utilizacin de la planificacin estratgica como forma de distribuir
la utilizacin de los distintos recursos organizacionales disponibles, los cuales hoy en da
son particularmente relevantes para lograr ser eficiente y, con ello, ms competitivo,
considerando la dinmica con la que se desarrolla el mundo empresarial y el entorno de las
Pymes.
Es por esto que, Luis Venegas Canales, alumno memorista de la Facultad de

Ciencias Empresariales de la Carrera de Ingeniera Comercial, dictado por la Universidad
del Bo-Bo, presenta a continuacin la elaboracin de un manual de Planificacin
estratgica, el cual est dirigido en apoyo a la pequea y mediana empresa (PYME) de la
110
4.2. Introduccin
El presente captulo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptos que encierra la idea de planificacin y estrategia. Especficamente, da cuenta de
la evolucin del trmino estrategia y de su uso en el mbito empresarial de la pequea y
mediana empresa.
De esta manera se responde al objetivo inicial del estudio, el cual es desarrollar un

manual de planificacin estratgica requerida para la PYME, y luego su posterior validacin.
Este manual esta hecho en base a tres etapas fundamentales con sus respectivas definiciones.
Estas tres etapas son: anlisis estratgico, diseo de la estrategia e implementacin de la
estrategia, finalmente.
A continuacin se presenta la elaboracin del Manual de Planificacin Estratgica

aplicada a la PYME, el cual consta de tres pasos o etapas a seguir, y a su vez estos pasos se
subdividen en diversas actividades.
111
Manual de la Planificacin Estratgica

aplicado a la PYME
Luis Venegas Canales
Introduccin:
A continuacin se presenta una herramienta de autodiagnstico, el cual es un ejercicio que

debe ser completado por un miembro estratgico de la empresa PYME, lo que permite
ayudar a adquirir un diagnstico y un concepto muy claro de la organizacin, por lo cual se
hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades que lleven haca el
cumplimiento de la misin, metas, estrategias, etc. Adems permite a la empresa prepararse
para hacer frente a los rpidos cambios del ambiente en que opera la compaa.
Si considera que es necesario realizar algn ajuste (comentarios y/o observaciones) no dude
en realizarlos, pues nos permiten perfeccionar la edicin de ste manual.
Contextualizacin de la Investigacin:
El instrumento, que es la Planificacin estratgica y el producto de ello, es un manual.

Dicho manual tiene como objetivo la validacin de una herramienta que proporcione una
planificacin ajustada a la realidad de la pequea y mediana empresa (PYME), el cual se
enmarca en el desarrollo de una investigacin para la obtencin del ttulo de Ingeniera
Comercial de la Universidad del Bo-Bo.
Se entiende por Planificacin Estratgica, como un proceso integral, sistemtico y contino

que anticipa cambios futuros, catalizados a favor de la empresa, permitiendo as el
cumplimiento de las metas, la toma de decisiones y el xito deseado de la empresa.
Instrucciones de Uso:
- Lea cuidadosa y atentamente cada una de las definiciones y responda de manera

clara, objetiva y sincera, su percepcin que tiene de la empresa. Recuerde que la
informacin proporcionada es de absoluta confidencialidad y para su propio
beneficio.
112
- Luego, rellene el recuadro o tabla segn corresponda, esto de acuerdo con la

situacin actual que enfrenta la empresa, para ello considere las definiciones de cada
elemento que all se presentan.
Identificacin de la Empresa:
Empresa:
Nombre del encargado:
Cargo:
Sector o rea de la empresa:
Cometarios y/o sugerencia post implementacin del Manual de Planificacin

Estratgica.
113
4.3. Desarrollo del Manual de Planificacin Estratgica.
PASO1: REALIZAR UN ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA.
Un Anlisis Estratgico es obtener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente
y futuro de la empresa. Esto a travs de un diagnstico general del entorno y de la propia empresa (a nivel
interno), para luego definir los objetivos estratgicos y disear las estrategias necesarias para lograr una
posicin estratgica sostenida en el tiempo.
ANLISIS
ESTRATGICO
Actividades a realizar:
ANLISIS DEL ANLISIS DEL ANLISIS

ENTORNO GENERAL ENTORNO ESPECFICO INTERNO
(CORPORATIVO) (NEGOCIOS)
FODA
DISEO DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIN DE
LA ESTRATEGIA
114
Cmo llegar a realizar un Anlisis Estratgico?
Para realizar este anlisis necesitamos en primer lugar recopilar informacin y para ello es de vital
importancia conocer las preguntas que esto plantea. Estas preguntas son centrales para decidir la estrategia
futura de la empresa, como: Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo van a afectar a la
organizacin y a sus actividades? Cules son los recursos y competencias de la empresa? Pueden estas
competencias otorgar ventajas especficas o crear una condicin positiva y/o favorable a la organizacin?
Anlisis del Entorno: Es un anlisis de la situacin actual en la que se encuentra la empresa, pero
respecto al ambiente, es decir, es a nivel externo. Lo que se busca es obtener la informacin necesaria que
permita detectar los problemas existentes a travs de un estudio del Macroentorno y Microentorno. Luego
cada una de las dimensiones ser identificada por un determinado nmero de factores explicativos y que
sirven de referencia para elaborar el diagnstico correspondiente.
Cmo hacer un Anlisis del Entorno de una empresa? Adems de considerar la definicin anterior,
se debe tomar en cuenta dos ideas principales:
1) La empresa no controla los factores del entorno, es decir, la empresa puede intentar elegir un entorno
que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del entorno, puede intentar influir en la
evolucin de su entorno, pero no puede controlarlo.
2) Para que un factor del entorno sea considerado como estratgico debe tener implicaciones para la
empresa, ya sea en la actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunos factores son considerados
estratgicos, estos son aquellos que puedan tener un impacto relevante (positivo o negativo) en los
resultados de la empresa.
En consecuencia, la delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir

cul es el mbito de actuacin. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local, regional,
nacional e internacional. El mbito de actuacin con el que la empresa define su entorno influye en las
actividades que realiza y en cmo interacta con los factores que se derivan de ste.
Es por ello que considerando lo anterior, defina: Cul es el mbito de actuacin en la que opera su empresa?
115
Actividad 1: Realizar un Estudio del Macroentorno:
Es necesario saber qu se entiende por Macroentorno: Es un conjunto de condiciones y factores que

afectan de la misma forma a todas las empresas de un mismo sector o actividad y que, slo son
potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. De esta forma el Macroentorno afecta a todas las
empresas en una sociedad dada, abarcando todas las dimensiones que la componen, estn son cuatro:
Dimensin Socio-cultural, Econmica, Tecnolgica y Poltico-legal y en conjunto forman un Perfil
Estratgico del Entorno.
A continuacin tal como lo expresa la figura, se debe evaluar el Ambiente y cmo este influye en la
Empresa. En ella se presentan cuatro dimensiones por lo que, en la grfica se muestra cada una de las
variables y luego las definiciones que continan para que as realice su propio anlisis del entorno.
DIMENSIN
SOCIO-
CULTURAL
ESTUDIO DEL AMBIENTE
DIMENSIN
TECNOLGIC
A
DIMENSION DIMENSIN
ECONMICA POLTICO-
LEGAL
116
Primero: Realizar un Perfil Estratgico del Entorno.
DIMENSIN DEFINICION VARIABLES A CONSIDERAR
Socio-cultural Son pautas culturales dominantes presentes en el Evolucin de las pirmides de poblacin.
entorno. Corresponden a variables de corte Densidad de poblacin.
demogrfico, as como cambios sociales y culturales de Tasa de natalidad y mortalidad.
la poblacin. Evolucin de emigracin e inmigracin.
Dicha dimensin debe responder a la siguiente Cambios en nivel educativo.
pregunta: Qu relacin existe entre los hbitos Estilos de vida.
sociales y culturales y las necesidades que pretende
Jerarqua de valores sociales.
satisfacer en su negocio?
Ideologas, valores, normas.
Econmica Son aquellas variables macroeconmicas que evalan Crecimiento actual y esperado del PIB, del
la situacin actual y futura de la economa de un consumo interno, del ahorro, de la
determinado contexto socio-econmico. inversin.
Debe responder a las siguientes preguntas: En qu Inflacin.
momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los Evolucin de los tipos de inters.
consumidores, las empresas estn dispuestos a gastar Tasa de desempleo.
y a invertir? Cesanta.
Tecnolgica Son aquellas variables que recogen el nivel cientfico y Nivel de desarrollo tecnolgico.
las infraestructuras tecnolgicas de un determinado Uso de Internet.
contexto socio-econmico. Uso de TIC (Tecnologas de la
informacin y la comunicacin en el tejido
Hay que preguntarse si la evolucin de la tecnologa empresarial concepto muy asociado a la
puede desfasar la idea de su negocio y en qu plazo. implementacin de la informtica.
% PIB dedicado a I+D (Investigacin ms
desarrollo)
N de investigadores y % sobre el total de
la poblacin.
117
Poltico-Legal Son un marco institucional, as como desarrollo Situacin poltica.

legislativo que existe en un determinado contexto Grado de tendencia intervencionista del
socio-econmico, es decir, establecen las reglas del gobierno (Poltica fiscal).
juego en el que se desenvuelven las empresas. Dicha Existencia de polticas de bienestar social.
dimensin debe responder a la siguiente pregunta: Leyes y normativas en materia laboral,
Existen normas y/o restricciones en cuanto a la fiscal, medioambiental (Legislacin
Administracin, directrices polticas, gubernamental, econmica-laboral)
etc. que interfieran con la actividad que se pretende Legislacin tributaria.
desarrollar en su negocio?
A partir de la tabla anterior construya un Perfil Estratgico del Entorno considerando cada una de las
dimensiones, para ello marque con una X en cada casillero segn corresponda (considere la simbologa).
PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO
FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP
Dimensin socio-cultural
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad social
Mercado de trabajo
Migraciones
Ideologas, valores, normas.
Dimensin econmica
PIB
Inflacin
Cesanta
Balanza de pagos
Productividad
Mercado de capitales
Poltica industrial
Etc.
Dimensin tecnolgica
Poltica de I + D
Nivel de desarrollo tecnolgico
Uso de TIC (Informtica)
Uso de internet
Dimensin poltico-legal
Situacin poltica
Poltica econmica
Legislacin econmico-laboral
Poltica fiscal
Legislacin tributaria
Existencia de polticas de bienestar social.
SIMBOLOGA:
MN: Ms negativo 118
N: Negativo
E: Equilibrio
P: Positivo
MP: Ms positivo
Segundo: Identificar las Oportunidades y Amenazas a raz del Perfil Estratgico del entorno.
Oportunidades: Cmo identificar las Oportunidades del Entono?
Son factores positivos, favorables, Para construir y/o identificar las Oportunidades deben considerar
explotables, que se deben descubrir en el tres caractersticas:
entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas. 1) Debe ser proporcionada por el entorno.
2) Debe indicar un comportamiento o signo positivo.
3) Amplitud breve (es decir, que sea frase corta y clara)
Ejemplo: Aumento sostenido del P.I.B.
Signo positivo Variable del entorno

Breve
Identifique las Oportunidades del Entorno:
119
Amenazas Cmo Identificar las Amenazas del Ambiente?
Son aquellas situaciones que provienen del Para construir y/o identificar las Amenazas, stas deben considerar
entorno y que pueden llegar a atentar incluso tres caractersticas:
contra la permanencia de la empresa, por lo
tanto afectan de manera negativa. 1) Debe ser proporcionada por el entorno.
2) Debe indicar un comportamiento o signo negativo.
3) Amplitud breve (es decir, que sea frase corta y clara).
Ejemplo: Disminucin de la densidad Poblacional.
Signo negativo Variable del Entorno

Breve
Identifique las Amenazas del Entorno:
120
Actividad 2: Realizar un Estudio del Microentorno
El Microentorno est ms prximo a la empresa. Son factores relacionados con la

actividad propia de la empresa. Este anlisis se refiere al sector en el que operar la
empresa y el sector industrial en el que opera. Para realizar un estudio del
Microentorno es necesario responder a preguntas como: dnde vender?, a quin
vender?, existen otras empresas que vendan lo mismo que nosotros?, cules son?,
la competencia es muy alta?, entrarn otras nuevas empresas? Para responder a
esto, hay que conocer con la mayor precisin posible el sector en l se va a competir
y al sector perteneciente. Este anlisis es fundamental, ya que las pequeas y
medianas empresas pueden influir sobre el entono, puesto que se pueden definir
estrategias para atraer clientes y competir en el sector industrial.
A continuacin tal como lo expresa la figura, se debe evaluar el Microentorno y cmo este influye en
la Empresa.
INTERMEDIARIO
S
PROVEEDORE CLIENTES
S
COMPETIDORES
121
Segundo: Se debe realizar un anlisis orientado al estudio de los clientes, la competencia, los
intermediarios y los proveedores. Este anlisis es fundamental puesto que las pequeas empresas pueden
influir sobre l, al definir estrategias para atraer clientes y competir en el sector industrial.
Proveedores Son quienes negocian la subida de Cmo identificar los Proveedores? Influyen de manera
precios a la empresa, aquellas directa en la calidad de los productos o servicios de una
personas y/o empresas que les empresa. Se debe identificar a aquellos que ofrezcan
venden algo a nuestra empresa. ventajas competitivas respecto de los productos o servicios
Pueden ser materias primas, que vamos a desarrollar. Por lo tanto, se debe saber
insumos, aparatos tecnolgicos, quines son, donde estn, qu condiciones imponen, qu
alquileres de inmueble, etc. niveles de precio tienen, etc.
Identifique sus Proveedores:
Competidores Son aquellas donde Cmo identificar los Competidores? Se debe analizar la competencia
se mide la intensidad ms directa: Todas aquellas empresas que ofrecen los mismos (o
de la rivalidad del similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo pblico.
sector industrial. Cuestiones fundamentales: quines son, dnde estn, qu venden, a
quin venden, cmo venden, qu ventajas tienen, cules son sus
carencias, y por qu tienen xito o por qu no.
Identifique los Competidores del sector.
122
Clientes Son personas y/o Cmo identificar los Clientes? Los clientes son los que van a pagar por el
empresas quienes producto y/o servicio. Es necesario realizar un estudio cuidadoso del perfil
ejercen fuerza para la de los clientes potenciales del negocio. Se debe conocer todo sobre
baja de precios. Estos nuestros clientes como por ejemplo: dnde estn, quines son, cuntos son,
entes compran o cunto gastan, por qu compran o no compran, dnde compran, a quin
consumen algn compran, etc.
producto o servicio
En esta actividad se debe tener una idea de cunto dinero hay en el sector
que ofrece la empresa.
en el que queremos operar, para ello es necesario definir el tamao de
mercado para evaluar la proporcin a ocupar, esto expresado en porcentaje
(cuota de mercado).
A continuacin identifique los Clientes de su negocio.
Intermediarios Son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de Cmo identificar los
valor hasta el consumidor final. Los intermediarios estn Intermediarios? Hay que saber
presente cuando la empresa no va a vender directamente quines y cuntos son, cmo
al cliente (distribuidores, minoristas, mayoristas, etc.) trabajan y quines y cmo pueden
porque inciden en calidad e imagen del sector. agregar valor a la empresa.
Defina Intermediarios:
123
Actividad 3: Diagnstico Interno:
El Anlisis Interno de la empresa que permite identificar un conjunto de factores que determinan la
posicin competitiva que va a adoptar el negocio con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo y de esta manera cumplir con los objetivos.
PRIMERO: Definir el Sector Industrial. Este sector est compuesto por todas aquellas empresas que
se dedican a una misma actividad o negocio, ofreciendo los mismos productos y/o servicios en un mismo
mercado.
Cmo definir el Sector Industrial? Se define identificando la actividad del negocio (sector al que
pertenece), el nmero de empresas que conforma el sector y la amplitud del negocio (a nivel local, provincial,
nacional o internacional).
Entonces de acuerdo a la informacin proporcionada, defina en el siguiente recuadro el Sector

Industria al cual pertenece su empresa.
Identificar a los Competidores relevantes
Descripcin de Cmo identificar a los Competidores:
Son todas aquellas empresas que representan una amenaza para el desarrollo del negocio.
Desde el punto de vista del Mercado: Tiene una alta participacin, experimenta un crecimiento sostenido, altos niveles
de rentabilidad, una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio.
Desde el punto vista Funcional: Si la competencia posee una estructura de costos ms bajo que su empresa con una base
tcnica ms slida, mayor fuerza en marketing, en la calidad y en la utilizacin de la capacidad interna de la empresa.
124
Identifique los Competidores ms relevantes que estn relacionados con su negocio.
SEGUNDO: Realizar un Anlisis de las Capacidades de la empresa: Esto requiere conocer las
actividades de la organizacin que otorgan valor y separarlas en etapas estratgicamente relevantes a travs de
la Cadena de Valor.
- Cadena de Valor: Es una herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa para
ir en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.
Anlisis Descripcin
Actividades Logstica interna: Son todas aquellas actividades que generan un desarrollo del producto
Primarias como recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario,
programacin de vehculos.
Operaciones: Considera la transformacin de los insumos en el producto/servicio final

(produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de
equipos, etc.)
Logstica externa: Es la distribucin y almacenaje del producto terminado, despacho,

procesamiento y programacin de pedidos.
Marketing y ventas: Consiste en inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes.

Diseo del producto, relacin canales de distribucin, definir precios, apoyo publicitario,
poltica de descuentos y despachos.
125
A continuacin complete la tabla de acuerdo a cada descripcin dada de las Actividades primarias que
pertenezcan a la labor de su empresa.
Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Marketing y Ventas
126
Anlisis Descripcin
Son un soporte a las actividades bsicas, como:

Infraestructura de la empresa: Es la gestin general en cuanto a la planificacin, finanzas,
Actividades de Apoyo manejo contable, legal, gestin de calidad, etc.
Administracin o manejo de recursos humanos: Consiste en la seleccin, promocin y
colaboracin. En general, se refiere al desarrollo administrativo y relacin del
dueo/ejecutivos/empleados.
Desarrollo de tecnologa: Debe ser mediante un conocimiento experto, procedimientos e
insumos tecnolgicos de cada actividad del sector.
Adquisiciones: Corresponde a la compra de materia prima, suministros.
A continuacin complete la tabla de acuerdo a la situacin actual de su negocio y de acuerdo a cada

descripcin dada en las Actividades de apoyo.
Infraestructura de la Administracin o manejo Desarrollo de

Empresa de recursos humanos tecnologa Adquisiciones
127
Tercero: Identificar de acuerdo al anlisis interno las Fortalezas y Debilidades de la empresa
Fortalezas: Cmo identificarlas?
Es un factor clave positivo, ya que otorga a Para construir y/o identificar las Fortalezas se deben considerar tres
la empresa una ventaja y una posicin caractersticas:
favorable respecto a sus competidores.
1) Debe ser proporcionada por la Empresa.
2) Debe indicar un comportamiento o signo positivo.
Ejemplo: Alta planeacin de las funciones delegadas.
A partir de las definiciones anteriores, describa y/o identifique la o las Fortalezas su empresa.
Debilidades: Cmo identificarlas?
Son factores que dificultan el desarrollo de la Para construir y/o identificar las Debilidades se deben
empresa, por lo tanto afecta de manera negativa, considerar tres caractersticas:
transformndose en una condicin desfavorable
para la empresa. 1) Debe ser proporcionada por la Empresa.
2) Debe indicar un comportamiento o signo negativo.
Ejemplo: Falta de modernizacin de planta y equipo
128
A partir de las definiciones anteriores, describa y/o identifique la o las Debilidades de su empresa.
129
PASO 2: DISEO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
El proceso de disear la estrategia consiste en la anticipacin de los cambios en el entorno y las

acciones imprevistas de competidores. Es necesario definir una serie de elementos para as optimizar los
recursos y cumplir con los rendimientos esperados de su empresa. A continuacin se presentan las
actividades a realizar para cumplir con la etapa de diseo.
LA VISIN
La construccin de la
Visin permite formar:
LA MISIN
Permite la construccin
de:
VALORES Y
POLITICAS
EMPRESARIALES
Permite determinar los:
OBJETIVOS
Permite determinar las:
ESTRATEGIAS
130
Actividad 4: Disear la Visin Empresarial.
Diseo de la: Descripcin Cmo construir la Visin?
Visin La visin refleja lo que la empresa quiere La visin tiene que responder a la pregunta
llegar a ser en el futuro, es decir, lo que bsica: Qu queremos llegar a ser?,
se quiere lograr como un gran sueo, por despertando as compromiso y una sensacin de
eso se dice que es algo utpico, difcil de vinculacin hacia un objetivo en comn, es por
alcanzar. ello, la importancia que la empresa declare su
visin.
A partir de la definicin anterior, elabore, reformule y/o defina la Visin de su empresa. (Puede contestar aludiendo a la
pregunta qu queremos como empresa llegar a ser?)
Preguntas claves:
Cmo seremos?
Cmo deberamos ser?
131
Actividad 5: Disear la Misin Empresarial.
Diseo de la: Descripcin Cmo construir la Visin?
La misin empresarial es La Misin tiene que ser capaz de tener diversos alcances
Misin la razn de ser de una para definirla.
empresa, respondiendo de
esta manera a la pregunta: Alcance de producto: Se debe identificar y describir el
Quines somos? Cul es producto que fabrica, elabora, comercializa, segn
nuestro propsito? Es por corresponda.
ello, que la misin debe
describir una serie de Alcance de mercado: Es la descripcin del cliente al cual va
elementos en relacin al enfocado el negocio, adems de sus trabajadores,
rublo y/o actividad actual proveedores, etc.
que la firma desempee.
Alcance geogrfico: La misin debe indicar el nivel de
alcance, si es a nivel nacional, regional, provincial o local.
Alcance de liderazgo competitivo: Por ejemplo, si es lder,

pionero, si tiene vasta experiencia en el rublo, producto de
calidad o si bien es uno de los mejores en su negocio.
Alcance de desempeo social: Como por ejemplo, tica

empresarial, compromiso con los trabajadores, con el
ambiente, comunidad, etc.
Defina la Misin de su empresa (Puede contestar aludiendo a la pregunta Cul es nuestro propsito? y/o Quines
somos? y los diversos alcances)
132
Actividad 6: Disear los Valores Empresariales compartidos por la Empresa.
Diseo de : Descripcin Cmo construir los Valores de la Empresa?
Valores Son pautas generales que Para la construccin de Valores se debe responder mediante
Empresariales orientan el comportamiento una pregunta segn sea el punto de vista de la empresa:
compartidos comn de las personas en la
empresa y se establece Segn Valores tico-morales: Cmo cree usted que hay que
principalmente el respeto y comportarse con quienes le rodean? Por ejemplo a travs de
buenas prcticas en relacin a valores como: la honestidad, cordialidad, sinceridad,
lo tico y moral. responsabilidad, lealtad, solidaridad, respeto, confianza mutua,
etc.
Segn Valores de Competencia: Qu cree que hay que tener

para poder competir en la vida? Por ejemplo: Cultura, dinero,
imaginacin, iniciativa, optimismo, flexibilidad, vitalidad,
simpata, capacidad de trabajo. Etc.
A partir de la definicin anterior, escriba y/o defina los Valores compartidos que deben seguir la empresa y todos sus
miembros.
133
Actividad 7: Disear Polticas Empresariales.
Diseo de: Descripcin Cmo construir las Polticas Empresariales?
Poltica Son guas al pensamiento y Se construyen segn su mbito empresarial y responde a la pregunta qu
Empresarial la accin en la toma de hace el rea o departamento?
decisiones que la empresa
se compromete a cumplir, Polticas de Operacin: Propone pautas que impulsen la eficiencia de las
por ende las polticas actividades dentro de un rea de produccin. Por ejemplo:
dirigen el comportamiento - Hacer mantenimiento preventivo
de toda la empresa como - Evaluar proveedores
una base de control, ya que - Elaborar planes de control
se define el trabajo que debe - Programar pedidos
realizar y quin lo debe
Polticas de Personal: Se aplican para atender asuntos referentes al
llevar a cabo.
personal que trabaja en la empresa. Por ejemplo:
- Definir sueldos e incentivos
- Otorgar promociones y ascensos
Polticas de Finanzas: Son diferentes para cada organizacin puesto que

las empresas difieren en sus fines, dimensin y necesidades. Ejemplo:
- Medir y evaluar costos
- Hacer inventarios
- Cumplir obligaciones fiscales
- Hacer remodelaciones
Polticas de Mercado: Tratan de mejorar la versatilidad de la empresa en

el Mercado. Ejemplo:
- Determinar precios y descuentos
- Hacer campaas de publicidad
- Distribuir el producto
- Desarrollar nuevos productos
134
A partir de la definicin anterior, escriba y/o defina la/las polticas empresarial que debe seguir la empresa.
Actividad 8: Disear Objetivos Empresariales.
Diseo de: Descripcin Cmo hacer un Objetivo Empresarial?
Objetivos Es el resultado que se desea Un Objetivo debe responder a las siguientes preguntas:
lograr con el fin de direccionar Cunto? Cundo? Para quin? y En dnde?
el cumplimiento de la misin
empresarial. Existen dos tipos de Adems un objetivo se debe definir cumplir una serie
objetivos desde el punto de vista de requisitos, como:
de la organizacin:
Deben partir con un verbo, para que as represente
1) Objetivo General o propsito: una accin, por ejemplo: incrementar, obtener,
Es el resultado general que la determinar, alcanzar, lograr, etc.
organizacin desea alcanzar en Deben tener algn grado de ambicin, o sea, deben
el largo plazo(ms de un ao) ser desafiantes.
Deben ser fciles de medir, para as despus
2) Objetivo Especfico o meta: evaluar si se cumpli o no.
Es el resultado especfico que la Deben ser explicados lo ms claramente posible.
empresa desea alcanzar en el Deben tener un responsable a cargo y una fecha de
corto plazo (menos de un ao). inicio y termino.
Deben ser cuantificables.
Cabe destacar la importancia de Un ejemplo comn que permanentemente se da en las
la relacin existente entre el empresas es:
objetivo general y el objetivo
especfico, puesto que es - Incrementar las ventas del producto X desde
necesario el cumplimiento de comienzos del 2013 hasta final de ao en un 20%.
ambos para as lograr el xito (Responsable: Jefe comercial en rea de ventas).
deseado.
135
Elabore el/los objetivos de su empresa a partir de la definicin y caractersticas propias que constituyen un objetivo
claro, eficiente y eficaz a la vez.
Actividad 9: Disear las Estrategias Empresariales.
Diseo de la: Descripcin Cmo formular la Estrategia?
Estrategia Es un conjunto de acciones necesarias Se puede implementar todo tipo de estrategias, ya sea
para alcanzar objetivos que consiste en estrategias de crecimiento o estrategias competitivas.
encontrar una posicin competitiva en
la cual pueda defenderse mejor la Estrategias de Crecimiento:
empresa.
Penetracin de Mercado: La estrategia de penetracin de
Una estrategia est conformada por la mercado, es un conjunto de acciones definidas a tratar de
totalidad del conjunto de actividades vender ms de los mismos productos a los propios
necesarias para cumplir un objetivo. consumidores.
Todas las actividades principales y
secundarias de una estrategia debern Desarrollo de Mercado: Consiste en vender ms de los
estar claramente definidas. mismos productos, pero a consumidores nuevos.
Por ejemplo: Si el objetivo es: Desarrollo de Productos: Es una estrategia que consiste en
Incrementar las ventas del producto X vender a los mismos consumidores, pero a travs de
desde comienzos del 2013 hasta final productos mejorados o nuevos.
de ao en un 40%. La estrategia a
emplear sera la de penetracin de Estrategias Competitivas:
mercado, ya que incluira el: Liderazgo general en costos: Se busca ser el productor de
menor costo en el sector industrial a travs de grandes
- Aumento del nmero de vendedores. economas a escala (por medio de tecnologas, por
- Incremento en gastos de publicidad ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias
para as dar a conocer con mayor primas.
alcance el producto. Diferenciacin: Lo que se busca es crearle al producto o
servicio un atributo que lo haga distinto a las dems
- Incremento de gastos de operacin, ya industrias, es decir, se busca aadirle un valor agregado al
136
sea en gasolina, viticos, permutacin, producto y/o servicio.

mantenimiento de vehculos, etc.
Enfoque o Alta Segmentacin: Lo que se busca en esta
estrategia es segmentar el sector industrial para as
conseguir una ventaja competitiva.
Elabore y/o defina la o las estrategias que actualmente est implementando en su negocio, esto a partir de
la definicin que anteriormente se le proporcion.
137
PASO 3: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
La implementacin de la estrategia es la etapa de accin de la planificacin estratgica, ya que

significa movilizar a los empleados y dueos de las Pymes para poner en accin las estrategias
formuladas. Es por ello, que una implementacin exitosa de la estrategia depende de la habilidad del
gerente o dueo de las Pymes para motivar a los empleados. Se debe responder a preguntas como: qu
debemos hacer para implementar la estrategia de la empresa?, y qu tan bien podemos realizar el
trabajo?.
Observe y analice la siguiente grfica para que as pueda definir y/o describir cada una de las
etapas que all se indican y a partir de eso realice la implementacin de la estrategia en su empresa.
Esto favorece y permite

QU SE VA A HACER? la:
TOMA DE
DECISIONES
Cmo se va Hacer qu Cmo se ha

a hacer? se haga realizado?
138
Actividad 10: Disear las Estrategias Empresariales.
Etapa de Descripcin Cmo implementar la Organizacin?
Organizacin Se decide quin hace qu y para ello se Tareas para crear una Organizacin exitosa:
requiere la definicin y agrupacin de todas
las actividades, entre ellas, la definicin de Seleccin del Personal: Consiste en la eleccin de
responsabilidades y el establecimiento de los diferentes existentes en una empresa y la
medidas de comunicacin, coordinacin y definicin de dicho cargo, que se realiza junto con
control. el diseo del organigrama.
A travs de esta etapa, la pequea y
mediana empresa puede establecer la Tener una Estructura Organizacional: Es el
divisin del trabajo, los niveles de autoridad conjunto de medidas organizacionales con el fin
y responsabilidad, definir las funciones de de dividir el trabajo en diferentes unidades,
los miembros de la empresa y deberes, y asignndoles tareas especficas, y lograr la
establecer las dependencias de las personas coordinacin de las funciones laborales.
o grupos, segn sea el caso.
-Construir un Organigrama: Se representa las
tareas, actividades o funciones de la empresa a
travs de reas o departamentos de trabajo. Debe
ir acompaado de las definiciones de cada uno de
los cargos, indicando las responsabilidades,
tareas, autoridades y relaciones de cada
departamento y cargos de la empresa.
Organigrama bsico de tipo Mixto (Es una combinacin entre el horizontal y el vertical)
para implementar la direccin en su Empresa:
Gerencia General, Dueo o

Administrador General
Departamentos o reas
de trabajo
Subdepartamentos, personas a cargo y/o

nmero de trabajadores
139
A continuacin describa la etapa de la organizacin de la empresa, segn lo contemplado anteriormente (Defina

cargos y divisin de las tareas y ms abajo para que tenga una visin ms clara complete el organigrama segn la
estructura de su negocio).
Realice el Organigrama Organizacional de su empresa:
140
Actividad 11: Implementar la Etapa de Direccin.
Etapa de Descripcin Cmo implementar la Direccin?
Direccin La empresa debe ver la direccin como la Para ejecutar y garantizar una eficiente etapa de
encargada de orientar, comunicar, direccin se debe cumplir con las siguientes tareas:
capacitar y motivar a todo el personal
para que desempeen positivamente, con - Autoridad y mando: Principio del que se deriva toda la
entusiasmo y confianza su trabajo y administracin y por lo mismo, su elemento principal,
contribuir as al logro de los objetivos de considerado como la direccin, ya que este comprende la
la empresa. toma de decisiones.
- Comunicacin: Es como el sistema nervioso de un
organismo social, puesto que lleva al centro todos los
elementos que deben conocerse, y de ste las rdenes de
accin necesarias hacia cada rgano y clula,
debidamente coordinadas.
- Delegacin: Es la forma tcnica para comunicar a los
subordinados la facultad de decidir sin perder el control
de lo que se ejecuta.
- Supervisin: La funcin ltima de la administracin es
revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se
haban planeado y ordenado.
Escriba en siguiente recuadro, la etapa de direccin que su empresa ejecuta o lleva a cabo, segn lo definido en el cuadro
anterior.
141
Actividad 12: Implementar la Etapa de Control
Etapa de Descripcin Cmo implementar la Direccin?
Control El control se enfoca en evaluar y corregir el 1) Establecer estndares y controles: Sin estos
desempeo de las actividades de los subordinados es imposible hacer la comparacin, base de todo
para asegurar que los objetivos y estrategias de la control. Este paso es propiamente del administrador.
empresa que se estn llevando a cabo. A travs de 2) Operacin de los controles: Suele ser una
esta etapa se puede precisar si lo realizado se ajusta a funcin propia de los tcnicos especialistas en cada
lo planeado y en caso de existir equivocaciones, uno de ellos.
identificar los responsables y corregir dichos errores. 3) Evaluacin de resultados: Consiste en
evaluar el resultado de la estrategia.
Controlar el cumplimiento de los Objetivos para la

Toma de decisiones
(Reformular o no la estrategia seleccionada e
implementarla nuevamente)
.
Escriba en el presente recuadro, describiendo la etapa final, llamada control la cual emplea su empresa, esto segn lo definido en
el cuadro anterior.
142
CAPITULO 5: VALIDACIN DEL MANUAL DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA EN LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYME) DE LA
CMARA DE COMERCIO DE CHILLN.
5.1. Determinacin de las Empresas para implementar el Manual de

Planificacin estratgica.
Para la definicin de la empresa en la cual se implementar el manual de

planificacin estratgica para su validacin, se sostuvo una reunin de trabajo con la
Cmara de Comercio de Chilln en donde se establecieron criterios para la
determinacin de dicha empresa. Los criterios establecidos fueron los siguientes:
- Aos de Sociedad de la empresa en la Cmara de Comercio de Chilln.

- Igual o ms de 10 empleados.
- Cualquier empresa que no superen en ventas anuales las 25.000 UF.
Por lo tanto, la Cmara de Comercio de Chilln lleg a la conclusin que la

empresa elegida para la validacin de dicho manual sera una empresa
Manufacturera, dedicada a la comercializacin y distribucin de materiales de
construccin y ferretera en general. Esta empresa cumple con los requerimientos que
al inicio de la memoria se situaron y segn su clasificacin de acuerdo a las ventas
anuales y segn el nmero de trabajadores, corresponde a una pequea empresa, ya
que considera un rango de ventas anuales hasta 25.000 UF y un nmero de
trabajadores superior o igual a 10 personas.
143
5.2. Aspectos considerados por la propuesta del Manual
Dentro de los aspectos considerados para la propuesta del manual fueron las
siguientes:
- La empresa tiene que estar legalmente constituida (ante Servicio de Impuestos

Internos, SII).
- No importa el rublo y/o negocio de la Empresa.
- Cualquier empresa que sea miembro de la Cmara de Comercio de Chilln.
- Que sea una pequea o mediana empresa, segn sus ventas anuales y/o segn su
nmero de trabajadores tal como lo indica la siguiente tabla:
Tabla N 7: Tamao de la Pequea y Mediana Empresa.
PEQUEA MEDIANA
TAMAO EMPRESA EMPRESA
Segn su Ventas
anuales (U.F) De 2.401 a 25.000 De 25.001 a
100.000
Segn su Nmero
de empleados 10 a 49 50 a 199
Fuente: En base a la informacin SII, ao comercial 2012; elaboracin propia, 2013.
- La empresa debe contemplar la implementacin de las 3 etapas que contiene el

manual, por ende no puede saltarse ninguna etapa.
- Se debe considerar las instrucciones de uso, en donde se debe leer
cuidadosamente y atentamente cada una de las definiciones para que as pueda
responder de manera clara, objetiva y sincera, la percepcin de la empresa.
- La informacin proporcionada es de absoluta confidencialidad.
144
5.3. Anlisis de los resultados.
La aplicacin del Manual de Planificacin Estratgica se efectu el 20 de

Diciembre del ao 2013. La implementacin del manual result de gran ayuda a la
empresa Ferretera Quirihue, ya que la firma puede aprovechar las ventajas
competitivas dentro del mercado en el cual opera, por medio de esta herramienta se
analiz el entorno de la empresa as como los aspectos internos de la misma, este
anlisis llev a determinar las estrategias adecuadas para llegar al cumplimiento de los
objetivos.
Se puede apreciar que despus de haber aplicado y analizado los tres pasos de la
planificacin estratgica, el negocio ferretero es rentable y ha ido paulatinamente en
crecimiento. Tambin la empresa obtiene una visin clara de la situacin actual de la
compaa, y de esta manera poner en prctica cada uno de los elementos sugeridos por
el manual.
Para ello, es necesario que la empresa tome en cuenta los aspectos tratados en
los diferentes estudios realizados en la primera etapa de anlisis estratgico (diagnstico
situacional y actual de la empresa). Ferretera Quirihue cuenta con pocos medios
publicitarios, por lo que sus posibles clientes no conocen de sus servicios ni los
productos que ofrece, esto a pesar de que tiene a favor una vasta de experiencia de 20
aos.
Esta empresa, actualmente cuenta con varios competidores que amenazan su

crecimiento en el mercado. As mismo la empresa por ser familiar no cuenta con cargos
especficos, ya que las personas que all trabajan realizan varias funciones cada uno de
ellos sin tener una responsabilidad bien definida. Por otro lado, los resultados del
manual arrojan que esta empresa no trabaja con la tecnologa necesaria, por lo que
dificulta el manejo de inventario de una manera correcta ni conocer exactamente qu
cantidad de cada producto tiene en existencia la ferretera. A pesar de ello, la empresa
tiene una gran fortaleza frente a los dems y es que cuenta con capital y local propio por
ende no tiende a endeudarse y puede trabajar con costos bajos.
En consecuencia a estas observaciones, la empresa ferretera debe tomar algunas

medidas pertinentes para poder competir en el mercado y as alcanzar sus objetivos, por
145
lo que ms delante se explicarn en detalle algunas sugerencias que ayudarn a que esta
empresa siga siendo sustentable en el tiempo y logre el xito deseado.
CONCLUSIONES
El presente Manual de Planificacin Estratgica significa un cambio estructural

en la organizacin de las Pymes, es decir, viene a crear una estructura formal de
administracin guiando a la empresa a realizar sus actividades de manera ptima,
indicando lo que se debe hacer, cmo se debe hacer, quin lo debe hacer, etc.
De los organismos utilizados como fuente de informacin se pudo constatar que

cada uno tiene puede optar por clasificar a la empresa, ya sea por segn el nmero de
ventas anuales y/o segn el nmero de trabajadores.
En cuanto al modelo ajustado a la Pyme, se dejo de lado aquellos elementos que

representan una dificultad a la hora de ser medidos en la empresa de pequea y mediana
envergadura, pero siempre manteniendo el objetivo clave de cualquier plan estratgico,
es decir, el logro de una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Este modelo le
permite a la empresa superar algunas deficiencias en la planificacin y por ende en la
gestin de las pequeas y medianas empresas, como por ejemplo, en la implementacin
del modelo obliga a la empresa a explicitar y en escrito los objetivos en funcin de la
misin del negocio, pues es esta actividad que lleva a la creacin de estrategias y de esta
manera cumplirlas, provocando as un cambio en el estilo de gestin a travs de las
influencias en la organizacin, el personal, la direccin y el control.
Esta investigacin proporciona evidencia que la mayora de las pequeas y

medianas empresas de la Provincia de uble desempean actividades econmicas
agrupadas en las categoras de Manufactura, Comercio y otros (Servicio, Transporte,
Construccin, Agricultura).
Las autoridades deben preocuparse an ms en cuanto a los instrumentos de

apoyo y deben buscar un mecanismo menos burocrtico que permita estar ms cerca de
las Pymes, para que estas empresas sientan de manera cercana y directa el apoyo y
146
colaboracin de las entidades gubernamentales a las que pueden recurrir para lograr
mejoras en sus funciones.
Por otro lado, el Manual de Planificacin Estratgica logra que la empresa

desarrolle una visin global de los mercados y de la economa, adems posibilita el
balance de las actividades internas como elementos indispensables de considerar para el
logro de los objetivos planteados, ayudando tambin en la creacin y modificacin de
las estrategias correspondiente.
Al llevar a cabo las distintas etapas de recopilacin de informacin, desarrollo de

estrategias y conceptos asociados a la planificacin estratgica, se logra una vinculacin
con el personal, es decir, se involucran implcitamente en temas relacionados con la
organizacin de la empresa, significando esto un avance importante en cuanto al real
trabajo en equipo, la motivacin y la comunicacin por parte de los empleados, ya que
se sienten tomados en cuenta, no solamente para trabajar.
Luego de efectuar el Manual de Planificacin Estratgica, se comprueba en base

al modelo ajustado a la Pyme, que la empresa en estudio pertenece a una industria con
atractivo, lo que significa una alta posibilidad de mejorar su rentabilidad a largo plazo.
La empresa Ferretera Quirihue, gracias al presente estudio reconoce el

mercado del que es participe, en su totalidad, ya sea en base a indicadores econmicos
regionales y nacionales, inversiones en la regin, etc., los que son de gran ayuda para
poder efectuar proyecciones y estimaciones de crecimiento.
Una vez realizados los anlisis de los medios, externo e interno, se pudo
identificar oportunidades y amenazas, como tambin fortalezas y debilidades,
desconocidas por la empresa. Esto implica directamente descubrir que se debe
fortalecer, qu se debe mejorar, qu se debe aprovechar oportunamente y qu es lo que
se debe evitar. Tambin se logr identificar la posicin competitiva de la empresa, la
cual se tradujo en la necesidad de implementar una de las tres estrategias genricas
propuestas por el manual, la cual corresponde a invertir y crecer.
147
Se logr elaborar y desarrollar una definicin formal de visin y misin para la

empresa, permitiendo que sta deje de operar en funcin de la contingencia y se ocupe
tambin de generar proyectos y actividades que conduzcan al aumento de la
participacin en el mercado, reconociendo a sus clientes y consiguiendo alguna ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. As tambin, con la identificacin de los valores
compartidos, elaboracin de las polticas empresariales y estrategias. En cuanto a los
objetivos estratgicos, estos tambin definidos con la ayuda del manual, esto permite el
fortalecimiento de la empresa, reforzando sus aspectos positivos y tambin mejorando
sus debilidades, logrando optimizar los procesos y actividades internas, con el objetivo
de conseguir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Cabe destacar que estos
objetivos tienen vinculacin directa con el anlisis FODA que se llev a cabo en el
anlisis del ambiente externo y al interior de la empresa en donde para cada uno se
formul metas, indicadores, etc., proporcionando as al dueo de la firma una direccin
correcta para continuar con su ejecucin.
De este modo se cumple con el objetivo general del estudio, ya que se

proporciona una propuesta de planificacin estratgica mediante la cual la empresa
podr conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
148
RECOMENDACIONES Y/O SUGERENCIAS
Si bien formular las estrategias con sus respectivos planes de accin, metas,
responsables, etc., es de vital importancia, tambin lo es implementarlas, ya que sin lo
ltimo no tendr valor la planificacin estratgica. Por lo que se recomienda primero
que todo implementar el manual de planificacin estratgica.
Se sugiere contratar asesora con profesionales especializados en las reas de

trabajo en equipo y comunicacin, ya que es imprescindible que todas las personas que
integran la organizacin formen un solo equipo que trabaje unido. El buen ambiente
laboral es algo que los clientes perciben, y es siempre aconsejable proyectar una imagen
de armona y preocupacin por las personas.
Para llevar a cabo la implementacin del manual, es necesario lograr el absoluto

compromiso de los dueos de la empresa y la identificacin de todos los trabajadores
con la visin y misin declarada en el presente trabajo. Por ello, se sugiere que la
misin y visin sean publicadas en lugares visibles, de la empresa, de modo que puedan
ser vistas y ledas por todos los trabajadores y por los clientes que lleguen a la oficina y
a la obra. En el caso de los trabajadores, la misin y la visin les debe ser presentada por
el gerente o dueo de la empresa, a fin de asegurar que sea comprendida y valorada por
todos. De este modo, adems, se les hace partcipes de un proceso que es clave para la
empresa y se difunde la idea de renovacin y crecimiento de la organizacin.
Es importante generar una comunicacin estable y fluida, en donde se revele a

los empleados qu est haciendo la empresa a nivel organizacional, comunicando los
logros y fracasos de los respectivos objetivos propuestos.
Por otra parte, en cuanto al anlisis de la industria, se recomienda que la empresa

identifique segmentos de clientes donde vislumbre posibilidades de crecimiento,
invierta fuertemente en distintos aspectos segn sus requerimientos para posicionarse en
estos segmentos y que mantenga posicin en otros segmentos.
149
Se sugiere que los objetivos sean controlados a travs de un software que facilite
su seguimiento. La idea, es volcar toda la informacin obtenida a formato electrnico
para que pueda ser utilizada en cualquier momento por los ejecutivos de la empresa para
la toma de decisiones, an ms a la hora de revisar la planificacin estratgica.
Finalmente, se recomienda hacer una revisin de la planificacin estratgica al

cabo de un ao, debido a que las prioridades para la empresa pueden cambiar. Esta
revisin incluye el anlisis de la misin, el FODA y el replanteamiento de los objetivos
que no hayan podido ser cumplidos, o que hayan sido postergados por necesidades de
la empresa.
150
REFERENCIAS
Publicaciones:
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- http://www.terra.cl/economia/emprendimiento/?pagina=eldinero&id_reg=1781149
153
ANEXOS
154
ANEXO 1: APLICACIN DEL MANUAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

EN LA PYME: FERRETERA QUIRIHUE.
Manual de la Planificacin Estratgica

aplicado a la PYME
Luis Venegas Canales
Identificacin de la Empresa:
Empresa: Eduardo Irribarra y Ca. Ltda.
Nombre Comercial de la Empresa: Ferretera Quirihue
Nombre del encargado: Eduardo Irribarra Irribarren
Cargo: Administrador y dueo
Sector o rea de la empresa: Empresa Manufacturera-Sector Ferretero
Antecedentes de la Empresa
Ferretera Quirihue es una empresa familiar con 20 aos de experiencia entre el

mercado de Quirihue y Chilln, dedicada a la comercializacin y distribucin de materiales
de construccin y ferretera en general. Esta empresa ha ido creciendo a travs de los aos
por lo que en la actualidad se ve en la necesidad de utilizar estrategias planificadas que le
permitan atender mejor las necesidades y expectativas de sus clientes.
La empresa de anlisis naci en el ao 1978 con su primera apertura en la localidad

de Quirihue a travs de recursos propios como una Microempresa, cuyo propietario son dos
hermanos, el Seor Eduardo Irribarra y Jacob Irribarra, su nombre comercial es Ferretera
Quirihue, de esta manera se empez como un negocio propio atendido por sus mismos
155
dueos. Ms tarde con el crecimiento del negocio fue necesario contratar a trabajadores,
creando as 5 nuevos empleos en su localidad. Luego en 1982, lograron abrir en la localidad
de Ninhue y en 1984 en Coelemu, ambas definidas como Microempresas.
Para el ao 1993 se provoca el cierre de las dos ltimas sucursales, es decir, las
ferreteras de Ninhue y Quirihue para dar paso a una instalacin de mayores proporciones,
pasando a ser de microempresa a una pequea empresa en la Ciudad de Chilln. Esta
empresa a su vez, pas a ser la Casa Matriz siendo administrada por el Sr. Eduardo Irribarra
y la ferretera de Quirihue se transformo en la nica sucursal administrada por su otro
hermano, el seor Jacob Irribarra.
Ferretera Quirihue, actualmente cuenta con un local propio, situado en la calle

Sargento Aldea #913 entre el Mercado Municipal de Chilln y su Terminal rural La
Merced. La empresa cuenta con 10 personas trabajando, entre ellos el administrador
(propio dueo), vendedores-bodegueros-reponedores (desempean las tres funciones) y
contador, que entregan los materiales a domicilio en caso que el cliente lo requiera.
Paulatinamente a logrado la aceptacin de los clientes hacia los productos que ofrece la
empresa y por ende ha ido creciendo, la entrega inmediata de materiales y por sobre todo la
atencin que se brinda al cliente es mejor que el de la competencia debido a que es una
empresa familiar existe un solo objetivo y no hay diversidad de intereses. Debido al
esfuerzo de su propietario y a la ubicacin fsica con que cuenta, la empresa ha podido
ampliar su gama y volumen de productos por este motivo ha logrado competir con las
ferreteras ms grandes y de mayor antigedad que se encuentran en el sector. Al ser una
empresa familiar su aporte laboral no es considerado remunerado y las ganancias que se
obtienen a travs del negocio son reinvertidas dentro de la empresa, sin embargo el trabajo
de las personas que realizan las actividades fsicas, es decir, de carga y transporte si son
remunerados. Por varios de estos motivos la empresa ha podido incrementar sus ventas a
travs de la vasta experiencia en el rublo y por ende una excelente atencin a sus clientes
provenientes de sectores y/o localidades rurales de Chilln como Coihueco, Coelemu, El
Carmen, Pinto, entre otras. Son estas localidades las cuales la empresa lidera y en las que
casi no existe competencia.
156
PASO1: Realizar un anlisis Estratgico de la Pyme
Un anlisis estratgico es un diagnstico general necesario para conocer la situacin actual tanto del
entorno como de la empresa, su objetivo es definir los objetivos estratgicos y disear las estrategias necesarias
para obtenerla.
Anlisis del Entorno: Es un anlisis de la situacin actual en la que se encuentra la empresa, pero
respecto al ambiente, es decir, es a nivel externo. Lo que se busca es obtener la informacin necesaria que
permita detectar los problemas existentes, a travs de la identificacin de la industria, de las amenazas y
oportunidades, y de esta manera dar una solucin estratgica a ello.
Actividad Anlisis Descripcin
1. Definicin de Consiste en un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son
Industria sustitutos cercanos unos de otros, lo que permite determinar si la industria
representa una buena opcin o no.
Defina en el siguiente cuadro la Industria del sector al cual pertenece su empresa.
La definicin del sector industrial, son todas aquellas empresas dedicadas a la

comercializacin y distribucin de materiales de construccin y ferretera en general. Entre
las empresas que dedican al mismo sector son: Ferretera Acoma, Madrid, Contrumart,
Multicomercial Chilln, Sello Mark.
Oportunidades: Son factores situacionales que se encuentran en el

2. Oportunidades y entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de
157
objetivos, la realizacin de la misin de la empresa, etc.
Amenazas Amenazas: Son factores que de manera directa o indirectamente,

Externas influencian negativamente a la organizacin y provocan a la
empresa un retroceso, debilitamiento o la destruccin a travs del
tiempo.
A partir de las definiciones anteriores, describa y/o identifique la o las Fortalezas y Debilidades de su
empresa.
Oportunidades Amenazas
Expansin de construcciones en el
- Competencia posicionada.
sector rural (Mercado insatisfecho).
- Uso de tecnologa y sistemas

Inversin en productos diversificados.
computarizados por parte de la
competencia. .
Programas de apoyo para la PYME.
- Alza de aranceles en la importacin de

Acceso a materias primas para una
productos ferreteros.
futura lnea de productos.
158
Anlisis Interno: El anlisis del medio interno apunta a identificar un conjunto de factores que
determinan la posicin competitiva que va a adoptar el negocio con el fin de obtener una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y de esta manera cumplir con los objetivos propuestos.
Son todas aquellas empresas que representan una amenaza para el

desarrollo del negocio.
3. Identificacin de Desde el punto de vista del Mercado: Tiene una alta participacin,
los Competidores experimenta un crecimiento sostenido, altos niveles de rentabilidad, una
relevantes actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio.
Desde el punto vista Funcional: Si la competencia posee una estructura

de costos ms bajo que su empresa con una base tcnica ms slida,
mayor fuerza en marketing, en la calidad y en la utilizacin de la
capacidad interna de la empresa.
Identifique los Competidores ms relevantes que estn relacionados con su negocio.
1) Desde el punto de vista del Mercado:
- Centro Ferretero Madrid.

- Ferretera Sellomart
- Ferretera Multicomercial Chilln.
- Ferretera Construmart.
2) Desde el punto de vista Funcional:
- Centro Ferretero Madrid.

- Ferretera Construmart.
159
Anlisis de las Capacidades de la empresa: Esto requiere conocer las actividades de la organizacin
que otorgan valor y separarlas en etapas estratgicamente relevantes.
Cadena de Valor: Es una herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa para ir
en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.
Logstica interna: Son todas aquellas actividades que generan un

desarrollo del producto como recepcin, almacenaje, manejo de
materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos.
4. Actividades Operaciones: Considera la transformacin de los insumos en el
Primarias producto/servicio final (produccin, embalaje, montaje, mantenimiento,
control de calidad, reemplazo de equipos, etc.)
Logstica externa: Es la distribucin y almacenaje del producto
terminado, despacho, procesamiento y programacin de pedidos.
Marketing y ventas: Consiste en inducir y facilitar el proceso de compra
a los clientes. Diseo del producto, relacin canales de distribucin,
definir precios, apoyo publicitario, poltica de descuentos y despachos.
A continuacin complete la tabla de acuerdo a cada descripcin dada de las Actividades primarias de
su empresa.
Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Marketing y Ventas
Nuestra empresa no La actividad de operacin Bsicamente es la Marketing: Se realiza

realiza actividades de es bsicamente destinada distribucin fsica del publicidad en diversas
produccin y a la calidad del producto negocio que consta en el Feriales rurales, rodeos.
fondo del primer piso del
transformacin de ningn final, ya que los Tambin como empresa
local una pequea bodega, y
tipo de material, esta se productos que se nos damos a conocer a
tambin un espacio reducido
basa nicamente en la entregan a los clientes se travs de varias radios
en el segundo piso, pero la
comercializacin. exigen que estn en bodega se hace muy como: radio El
buenas condiciones. pequea para guardar Sembrador, radio uble
mercadera. Generalmente y radio Estelar, y en
lo que se hace es que a cuanto a las Ventas se le
medida que se va vendiendo proporciona al cliente un
se va reponiendo de calendario con
inmediato.
informacin clave de la
Ferretera Quirihue.
160
Son un soporte a las actividades bsicas, como:

Infraestructura de la empresa: Es la gestin general en cuanto a la
5. Actividades de planificacin, finanzas, manejo contable, legal, gestin de calidad, etc.
Apoyo Administracin o manejo de recursos humanos: Consiste en la seleccin,
promocin y colaboracin. En general, se refiere al desarrollo
administrativo y relacin del dueo/ejecutivos/empleados.
Desarrollo de tecnologa: Debe ser mediante un conocimiento experto,
procedimientos e insumos tecnolgicos de cada actividad del sector.
Adquisiciones: Corresponde a la compra de materia prima, suministros.
A continuacin complete la tabla de acuerdo a la situacin actual de su negocio y de acuerdo a cada

descripcin dada en las Actividades de apoyo.
161
Infraestructura de Administracin o manejo de Desarrollo de

la Empresa recursos humanos tecnologa Adquisiciones
- -Nuestro negocio En cuanto al manejo del Este negocio ferretero por El Proceso de compra de
Ferretero est personal, nosotros como las actividades que realiza los materiales del negocio
ubicado en terrenos empresa realizamos el en si no requiere de es la siguiente:
de propiedad de su siguiente proceso de bsqueda, tecnologa avanzada por Ferretera Quirihue se
dueo garantizando contratacin y motivacin del lo que no constituye una abastece de mercadera:
la permanencia de la personal: actividad de apoyo.
empresa. - La mayora del personal de - A travs de la entrega a
Ferretera Quirihue, son sus domicilio por sus mismos
- - Posee una propietarios, ya que no se proveedores en un 100%
distribucin incurre en costos elevados al cubriendo con todos los
adecuada en tener que contratar y capacitar costos que esto implica.
productos que personal calificado en especial
requieren mucho para el rea de
espacio. comercializacin.
- El personal que se contrata
- Hay un mejor para realizar la actividad fsica
control de salida de debe tener experiencia laboral
mercadera de recomendaciones y vasto
acuerdo a la conocimiento en esta rea.
visibilidad que esta -A raz de que sus propietarios
posee. ya llevan varios aos
trabajando en este negocio han
adquirido experiencia en cada
una de sus tareas y/o
actividades que desempean.
- En Ferretera Quirihue hay un

buen ambiente de trabajo, por
ende ha permitido que sus
integrantes compartan
sanamente entre ello para de
esta forma aportar en el
crecimiento de la empresa.
162
6. Fortalezas y Fortalezas: Es un factor clave, ya que otorga a la empresa una ventaja y

Debilidades una posicin favorable respecto a sus competidores.
Internas
Debilidades: Son factores que dificultan el desarrollo de la empresa,
transformndose en una condicin desfavorable para la empresa. Se debe
implementar estrategias que tiendan a superarlas.
A partir de las definiciones anteriores, describa y/o identifique la o las Fortalezas y Debilidades de su
empresa.
Fortalezas Debilidades
Contamos con local propio. - Falta de control de inventarios.
Somos Agiles y rpidos en la entrega de - Generalmente hay deficiente en la

productos. administracin del negocio.
La empresa posee vehculos propios para el - Falta de un estudio de clientes para

transporte de materiales. conceder crditos.
Existe una Predisposicin y responsabilidad de - Poco personal.

los propietarios al trabajo grupal en funcin de un
objetivo comn. - Falta de publicidad para darnos a conocer
ms ante la comunidad.
Constantemente competimos con los precios de
nuestros competidores. - No contamos con sistemas computarizados
para el manejo de inventarios ni para
Concentramos una gran variedad de productos. ventas.
Poseemos una ubicacin estratgica, ya que

nuestra empresa se encuentra frente al mercado
municipal de Chilln y muy cerca del Terminan
rural La Merced
Tambin poseemos una vasta experiencia en

rublo ferretero con ms de 20 aos.
163

Estas estrategias tienen como objetivo la definicin de la posicin del
negocio entro de la Industria (conjunto de empresas del mismo sector).
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel
de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Liderazgo en Costos: Se busca ser el productor de menor costo en el

Estrategias sector industrial a travs de grandes economas a escala, tecnologas o
7. Competitivas mediante el acceso preferencial a materias primas.
Genricas
Diferenciacin: Lo que se busca es crearle al producto o servicio un
atributo que lo haga distinto a las dems empresas, es decir, se busca
aadirle un valor agregado al producto y/o servicio.
De Enfoque o alta segmentacin: Consiste en dedicarse a un mercado

en especifico (nicho), lo que se busca es ssegmentar el sector
industrial para as conseguir una ventaja competitiva
Qu tipo de estrategias genricas sigue su empresa para mantener una ventaja competitiva y una
sustentabilidad en el tiempo?
Nosotros como empresa Ferretera Quirihue la nica estrategia genrica que utilizamos es la de liderazgo en
costo y solo en ciertos productos de acuerdo al precio que se llega con el proveedor en relacin con las
cantidades compradas. Entre los precios ms bajos que manejamos versus la competencia, estn los productos
como herramientas, mallas, pinturas y accesorios.
164
PASO 2: Diseo de la Estrategia en la Empresa.
El proceso de disear la estrategia consiste en la anticipacin de los cambios en el entorno y las

acciones imprevistas de competidores. Es necesario definir una serie de elementos para as optimizar los
recursos y cumplir con los rendimientos esperados de su empresa.
Actividad Diseo de la Descripcin

estrategia
La visin refleja lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro, es
decir, lo que se quiere lograr como un gran sueo, por eso se dice que
8. Visin es algo utpico, difcil de alcanzar. La visin tiene que responder a la
pregunta bsica, la cual es: Qu queremos llegar a ser?, despertando
as compromiso y una sensacin de vinculacin hacia un objetivo en
comn.
A partir de la definicin anterior, elabore, reformule y/o defina la Visin de su empresa. (Puede
contestar aludiendo a la pregunta qu queremos como empresa llegar a ser?
La Visin de FERRETERA QUIRIHUE ha sido elaborada y definida como:
Nuestra visin es llegar a ser una empresa lder y proveedora en rublo ferretero a nivel Nacional,
proporcionando la mejor atencin al cliente mediante una gran e innovadora instalaciones para un
mayor acceso a los productos, y de esta manera lograr cliente feliz..
165

estrategia
La misin empresarial es la razn de ser de la empresa, responde a
9. Misin Empresarial la pregunta: Quines somos? Cul es nuestro propsito?
A partir de la definicin anterior, elabore, defina y/o reformule la Misin de su negocio. (Puede
contestar aludiendo a la pregunta Cul es nuestro propsito? y/o Quines somos?
La Misin de FERRETERA QUIRIHUE ha sido elaborada y definida como:
Una empresa dedicada a la comercializacin y distribucin eficiente de materiales de construccin y ferretera en

general, brindando as a sus clientes un servicio de excelencia; contribuyendo con esfuerzo, entusiasmo, para ser
uno de los lderes en un mercado competitivo y de esta manera apoyar al progreso y desarrollo de la comunidad
Chillanense

estrategia
10. Valores Son pautas generales que orientan el comportamiento de las personas
Empresariales en la empresa y se establece principalmente el respeto y buenas
compartidos prcticas en relacin a lo tico y moral.
A partir de la definicin anterior, escriba y/o defina los valores compartidos que deben seguir los
miembros de su empresa.
Nuestra empresa comparte los siguientes valores:

Honradez: Nuestra empresa busca que todos sus trabajadores sean honrados y sinceros con lo que no es de
ellos.
Cordialidad: Siempre se debe tratar al cliente con amabilidad y paciencia tratando de cubrir todas sus
expectativas.
Compromiso: Comprometerse con los clientes para servirles de la mejor manera, en lo que sea posible dentro
de las capacidades de la empresa, dando lo mejor de s sin escatimar esfuerzos.
Trabajo en equipo: Se debe tomar en cuenta que para alcanzar una meta se debe trabajar en equipo para
conseguir el mismo fin.
Responsabilidad: Tenemos que aceptar que todos podemos equivocarnos y que debemos asumir nuestros
errores, por lo cual debemos rectificarnos.
166

estrategia
Son guas al pensamiento y la accin en la toma de decisiones, por
11. Poltica ende las polticas dirigen el comportamiento de toda la empresa como
Empresarial una base de control. Define el trabajo se debe realizar y quin lo debe
llevar a cabo.
A partir de la definicin anterior, escriba y/o defina la/las polticas empresarial que debe seguir la
empresa.
Dentro de las Polticas que como Empresa implementamos, son:
Practicar las buenas costumbres desde que ingresa a la Empresa: respetar al otro, ser responsable,
solidario, etc.
Ser puntual, es decir, cumplir con los horarios de entrada y salida.
Desempear las funciones delegadas por su superior.
Atender amablemente al cliente.

estrategia
Son intenciones con el fin de direccionar el cumplimiento de la misin
empresarial. Un objetivo debe partir con un verbo, debe tener algn
12. Objetivos grado de ambicin, o sea, deben ser desafiante; deben ser fciles de
medir, deben ser explicados lo ms claramente posible, deben tener un
responsable a cargo y una fecha de inicio y trmino.
Elabore el/los objetivos de su empresa a partir de la definicin y caractersticas propias que

constituyen un objetivo claro, eficiente y eficaz a la vez.
Ferretera Quirihue nos proponemos los siguientes objetivos a partir del ao 2014:
1) Incrementar las ventas en un 10% para el ao 2014.
2) Mejorar la atencin al cliente en un 30% dentro de los 6 primeros meses del ao 2014.
3) Implementar un sistema administrativo general eficiente para el ao 2015.
167

estrategia
13. Estrategia Es un conjunto de acciones necesarias para alcanzar objetivos,

consiste en que la empresa debe encontrar una posicin competitiva en
la cual pueda defenderse mejor.
Elabore y/o defina la o las estrategias que actualmente est implementando en su negocio, esto a partir
de la definicin que anteriormente se le proporcion.
Objetivo 1: Incrementar las ventas anuales en un 10 % para el ao 2014.

Actividades: A travs de Publicidad.
- Los mtodos publicitarios a ser utilizados van a ser afiches y calendarios que van a ser entregados
por Chilln y en zonas rurales como Coihueco, Pinto, Recinto, El Carmen.
- Otro mtodo de publicidad son las radios, mtodos que se ha estado implementado, ya que se ha
obtenido buenos resultados. Entonces, a travs de las radios populares ms escuchadas en el sector,
entre ellas: Radio uble, El Sembrados y Radio La Estelar .
- Mejora de polticas de descuento en las ventas. En las ventas al contado mayor a $100.000 se puede
realizar el 4% de descuento. En ventas al contado menor a $100.000 se puede realizar un 2% de
descuento.
- Descuentos en productos que tienen un bajo nivel de ventas.
Objetivo 2: Mejorar la atencin al cliente en 30% dentro de los 6 primeros meses del ao 2014.
Actividades:
- Crear reas de exhibicin para los diversos productos.
- Elaborar y ejecutar una encuesta como fuente de informacin primaria.
Objetivo 3: Implementar un sistema administrativo general eficiente para el ao 2015.

Actividades:
- Desarrollar un sistema de control de inventarios.
- Aplicar sistemas computarizados para realizar las diferentes actividades.
168
PASO 3: Implementacin de la Estrategia.
La implementacin de la estrategia es la etapa de accin, ya que significa movilizar a los empleados

y dueos de las Pymes para poner en accin las estrategias formuladas. Es por ello, que una implementacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes o dueo de las Pymes para motivar a los
empleados. Se debe responder a preguntas como: qu debemos hacer para implementar la estrategia de la
empresa?, y qu tan bien podemos realizar el trabajo?.
Actividad Etapa de Descripcin
Se decide quin hace qu y para ello se requiere la definicin y agrupacin

de todas las actividades, entre ellas, la definicin de responsabilidades y el
14. Organizacin establecimiento de medidas de comunicacin, coordinacin y control. A
travs de esta etapa, la pequea y mediana empresa puede establecer la
divisin del trabajo, los niveles de autoridad y responsabilidad, definir las
funciones de los miembros de la empresa y deberes, y establecer las
dependencias de las personas o grupos, segn sea el caso.
A continuacin describa la etapa de la organizacin de la empresa, segn lo contemplado

anteriormente.
Como dueo soy el nico responsable de establecer la divisin del trabajo, los niveles de autoridad, definir las
funciones de los miembros de la empresa y deberes, y establecer las dependencias de las personas o grupos,
segn sea el caso.
En la empresa contamos con 10 trabajadores, de los cuales 1 de ellos, realiza los trmites contables de nuestra
empresa y otro empleado est a cargo de atender y de distribuir a domicilio cualquiera sea el pedido por el
cliente y los dems, o sea, los 8 trabajadores restantes son vendedores-reponedores, ests funciones segn sea
el requerimiento y flujo del cliente.
169
15. Direccin La empresa debe ver la direccin como la encargada de orientar,

comunicar, capacitar y motivar a todo el personal para que desempeen
positivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al
logro de los objetivos de la empresa.
Escriba en siguiente recuadro, la etapa de direccin que su empresa ejecuta o lleva a cabo, segn lo
definido en el cuadro anterior.
Como dueo de la Casa matriz de Chilln, soy el nico encargado de dirigir, orientar, comunicar y motivar a
todo el personal. Para ello semanalmente se realizan reuniones en donde se evala el desempeo de los
empleados y de la empresa. Tambin en estas reuniones se hacen charlas motivacionales y se proporcionan
incentivos para que los trabajadores desempeen mejor sus labores y de esta manera se sientan motivados
con la misin de la empresa y el logro de las metas.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades
de los subordinados para asegurar que los objetivos y estrategias de la
16. Control empresa que se estn llevando a cabo. A travs de esta etapa se puede
precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
equivocaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Escriba en el presente recuadro, describiendo la etapa final, llamada control la cual emplea su
empresa, esto segn lo definido en el cuadro anterior.
Hasta el momento las estrategias que se han implementado han dado resultados positivos y se ve reflejado
en las ventas, es por ello que las estrategias que se han implementado han sido beneficiosas, no obstante se
har un seguimiento mensual a las estrategias elaboradas y propuestas para el ao 2014, para as de esta
manera cumplir con las metas de la empresa Ferretera Quirihue.
170
ANEXO N2: GLOSARIO
- Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
- Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas): Su objetivo

consiste en ayudar a una empresa a encontrar sus factores estratgicos crticos, para
usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales:
consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas
de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas.
- Anlisis de los grupos de inters (stakeholders): El anlisis del grupo o individuo

que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la organizacin.
- Anlisis Externo de la empresa: Se trata de ir indicando los diferentes elementos

del ENTORNO (macro y micro entorno) que influyen a la empresa.
- Anlisis Interno de la empresa: Consiste en el estudio o anlisis de los diferentes

factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa.
- Anlisis del Entorno de la empresa: Corresponde al anlisis que incluye la

exploracin de los factores, que forman el entorno en el cual acta la empresa.
- Administracin Estratgica: Su objetivo central consiste en investigar por qu

algunas empresas tienen xito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir
en tres etapas: (1) Anlisis Estratgico (el anlisis del ambiente competitivo externo
de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas; el anlisis del
ambiente operativo interno de la organizacin para identificar sus fortalezas y
debilidades. (2) Diseo de la Estrategia (la seleccin de la misin y las principales
metas corporativas; la seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
171
organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de

oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (3) la
implementacin de la estrategia.
- Debilidades (tambin llamadas puntos dbiles): Son factores que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la empresa y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
- Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los que se pro-pusieron

previamente, y da cuenta del grado de logro de los objetivos planificados.
- Eficiencia: Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de

recursos que se haba estimado o programado utilizar.
- Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del
servicio que prestamos. No es suficiente producir con 100% de efectividad, sino que
los productos o servicios deben ser los adecuados para satisfacer las necesidades de
los clientes. Por lo tanto, la eficacia es un criterio relacionado con la calidad
(adecuacin al uso, satisfaccin del cliente).
- Estrategia de Crecimiento: En esta etapa, la tarea que enfrenta una empresa

consiste en consolidar su posicin y proveer la base necesaria para sobrevivir a la
prxima recesin.
- Estructura Competitiva: Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y

magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. La estructura
competitiva ms comn en EE.UU. es la consolidada, llamada por los economistas
oligopolio.
172
- Estrategia Genrica: Las compaas siguen una estrategia a nivel de negocios para
lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeo de los rivales y
obtener rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger entre tres enfoques
genricos competitivos: liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin. Estas
estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios o
sin nimo de lucro.
- Estrategia de la Empresa: Un programa de actuacin a largo plazo, que determina

los objetivos estratgicos de desarrollo de la empresa y que muestra cmo lograrlos
en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar especficas.
- Evaluacin de la Competitividad del sector segn las Cinco Fuerzas de

PORTER: El enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la
estructura de los sectores en los cuales operan las organizaciones, distinguiendo
cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de
nuevos competidores; 3) la amenaza de productos sustitutivos; 4) el poder de los
compradores; 5) el poder de los proveedores.
- Evaluacin ponderada del atractivo del sector: La elaboracin de una lista de

criterios que permiten evaluar el atractivo de diferentes sectores.
- Formulacin de la estrategia: Es el diseo de un mtodo o camino para alcanzar la

visin y la misin de la empresa.
- Fortalezas (tambin llamadas puntos fuertes): Son capacidades, recursos,

posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
- Gestin Empresarial: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el

uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
173
- Industria: Una industria se define como un grupo de compaas o empresas que

ofrecen productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
- Macroentorno: Es el conjunto de funcionamiento de la empresa derivado del hecho

de que esta acta en un pas, una regin, una zona climtica, un sistema poltico,
jurdico y econmico determinados. Un rasgo caracterstico del Macroentorno es
que determina en gran medida las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de
la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas.
- Matriz BCG (Boston Consulting Group): Tambin llamada matriz de crecimiento-

participacin o anlisis portfolio se trata de un mtodo grfico que sirve para
realizar un anlisis cuantitativo de la cartera de productos de una empresa. Dicha
matriz est constituida sobre dos factores: la tasa de crecimiento en el mercado (eje
Y) y la participacin (cuota) relativa de mercado (eje X). En funcin de los ejes de
la matriz se definen los siguientes tipos de productos: Estrella, Interrogativo, Vaca
lechera o Perro.
- Metas: Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de

mediano a largo plazo. Las metas secundarias son objetivos que la compaa juzga
necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista.
- Microentorno: Se puede definir como el sector en el cual las empresas actan, es

decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. Esto
permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el mayor
impacto directo sobre la empresa y la estrategia que sta puede aplicar. El
Microentorno, en el cual las empresas desarrollan sus actividades, determina su
funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en sus resultados.
- Misin: Es el propsito genrico o razn que justifica la existencia de la

organizacin. La misin ordena y aclara la idea de una empresa.
174
- Objetivos estratgicos o objetivos generales: Son aquellos que se pretenden lograr

a largo plazo. Son los resultados globales que esperamos lograr para hacer real la
visin, la misin y la estrategia.
- Oportunidades: Es todo aquello que puede suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma
o aumentar la cifra de sus negocios.
- Planificacin: Se define como una funcin bsica de la gerencia que determina el

futuro deseado y que supone imaginar una secuencia de hechos que deseamos que
suceda en la organizacin, y el proceso de construir un vnculo ideal entre la
situacin actual y la situacin deseada.
- Las Cinco Fuerzas de Porter: Es un Marco terico de Michael E. Porter que ayuda
a los gerentes y/o dueos a analizar las fuerzas competitivas de un ambiente
industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una
organizacin: (1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores, (2) el
grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria, (3) el poder
de negociacin de los compradores, (4) el poder de negociacin de los proveedores,
y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
- Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Es una unidad empresarial compuesta de

varios productos o servicios muy determinados que tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden
planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto de
la organizacin.
Tiene sus propios competidores, a los cuales trata de igualar o superar.
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo
redituable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin
de utilidades.
175
- Valores: Los Valores nos orientan acerca de bien y el mal y nos dan la respuesta a
la pregunta de en qu creemos y cmo somos?
- Valores Corporativos: Son conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes,

comportamientos, o pensamientos que la organizacin asume como normas o
principios de conducta o que se propone tener o lograr como una caracterstica
distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
- Visin: La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa empresarial. Es la

declaracin que seala a donde se quiere llegar como organizacin en un plazo
determinado. Es una mirada hacia el futuro, que se basa en la imaginacin, sueos,
ambiciones y anlisis lgico derivadas de las informaciones slidas.
- Ventaja Competitiva: Es una habilidad de las empresas para sobrepasar el

rendimiento de sus rivales. Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva
cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. Es el
producto de por lo menos una de las siguientes caractersticas: eficiencia superior,
calidad superior, innovacin superior y capacidad superior de satisfacer al cliente.
176

Venegas Canales, Luis Arnaldo

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Universidad del Bo-Bo.

Red de Bibliotecas - Chile

UNIVERSIDAD DEL BO-BO

Manual de Planificacin Estratgica para la Pequea y

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO COMERCIAL

Chilln 27 de Diciembre, 2013.

renunciar al ideal de convertirme en un Profesional.

El presente estudio tiene como objetivo principal el desarrollo de un Manual de

En forma paralela se busca apoyar a la pequea y mediana empresa mediante la

En seguida, en el segundo captulo se entrega un marco referencial enfocado en

El tercer captulo, est enfocado principalmente al estudio de las Pymes, en este

antecedentes a considerar en la gestin de este tipo de empresas como los terminantes

En el cuarto captulo, se describe todo el proceso de elaboracin y desarrollo del

Por ltimo, en el quinto captulo est dedicado a la validacin del Manual de

Antecedentes Generales de la Investigacin Pg. 12

Objetivos de la Investigacin pg.12

Metodologa de Estudio pg.14

Captulo 1: Marco Terico. Administracin y Planificacin pg.16

1.1. Introduccin pg. 16

1.2 Administracin y su Concepto pg. 17

1.3. Proceso Administrativo pg. 19

1.4. Planificacin en las Organizaciones pg. 22

1.4.1. Qu es Planificacin? pg. 24

1.4.2. Tipos de Planificacin pg.24

1.4.3. Para qu es til planificar? pg. 27

1.5. Planificacin en el mbito pblico pg. 29

1.6. Concepto de Estrategia pg. 31

1.7. Planificacin Estratgica pg. 35

1.7.1. Concepto de planificacin estratgica. pg.35

1.7.2. Caractersticas de la Planificacin Estratgica pg. 36

1.7.3. Ventajas de la Planificacin Estratgica pg. 38

Captulo 2: Antecedentes tericos de la Planificacin Estratgica en pg. 40

2.1. Planificacin estratgica en las Pymes pg. 40

2.2. Por qu Planificacin Estratgica en la PYME? pg. 42

2.3. Beneficios de la aplicacin de la P.E. a las Pymes pg. 43

2.4. Niveles Jerrquicos de Planificacin pg. 44

2.5. Nivel de Planificacin adecuado a las Pymes pg. 46

2.5.1. Estrategia a Nivel de Negocio pg.47

2.5.2.Tipologa de Empresa pg. 49

2.6. Modelos de Planificacin Estratgica pg. 52

2.6.1. Modelo de Gerencia Estratgica pg. 53

2.6.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral pg. 72

2.7. Modelo de Planificacin Estratgica ajustado a la Pyme pg. 75

Captulo 3: La Pequea y Mediana Empresa (PYME) pg. 76

3.1. Introduccin pg. 76

3.2. Definicin y Ley de la Pyme pg. 77

3.2.1. Criterio Cualitativo pg. 77

3.2.2. Criterio Cuantitativo pg. 77

3.2.3. Normas Chilenas que regulan la Pyme pg. 81

3.3. Actual situacin de las Pymes en Chile pg. 83

3.3.1. Caractersticas de la Pyme. pg. 83

3.3.2. Importancia de la Pyme pg. 84

3.3.3. Problemas de la Pyme pg. 85

3.3.4. Ventajas de la Pyme pg. 86

3.3.5. Gestin de la Pyme pg. 87

3.3.6. Determinantes Internos de la competitividad de la pg. 88

3.4. Financiamiento de la Pyme pg. 90

3.4.1. Instrumentos de Financiamiento Pblico pg. 91

3.4.2. Instrumentos de Financiamiento Privado pg. 91

3.5. Nmero de Pymes en Chile pg. 92

3.5.1. Distribucin de las Pymes en Chile pg. 96

3.6. Pymes en Regiones pg. 98

3.6.1. Presencia porcentual de Pymes en regiones pg. 98

3.7. Distribucin de la Pyme en la Octava Regin del Bo-Bo pg. 100