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autor do original
Eduardo Name Risk
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corra meirelles, luiz alberto gravina belmiro e ornella
pacfi co
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Prefcio 7
Aprendizagem organizacional 90
A teoria do aprendizado social 93
Modelos de aprendizagem 104
Variveis individuais e desempenho organizacional 105
O estresse no trabalho 108
7
1
Competncias
gerenciais,
comunicao e
processos de
influncia grupal
1 Competncias gerenciais, comunicao e
processos de influncia grupal
OBJETIVOS
Refletir sobre a importncia das habilidades e competncias no exerccio gerencial;
Apreender o conceito de comunicao e seus elementos;
Compreender como o conceito de comunicao aplicado no mbito organizacional;
Conhecer o conceito de grupo e suas etapas de formao;
Compreender como os conflitos surgem nos grupos e qual o papel do gestor como
mediador neste processo.
REFLEXO
Como so formadas as competncias e habilidades de um gerente? Apenas o conhecimento
terico basta? Neste captulo, voc refletir sobre estes temas e a importncia de aplic-los
em seu cotidiano de trabalho.
10 captulo 1
1.1 Habilidades gerenciais: desafios para aplicao
captulo 1 11
Mas como alcanar essa meta? De acordo com Baldwin, Rubin e Bommer
(2008), alm de apreender o contedo conceitual, voc deve concentrar-se em
situaes reais enfrentadas pelas pessoas e refletir a respeito de quais habili-
dades seriam mais adequadas nestas ocasies, esquivando-se dos variados
mitos que costumam definir o que e o que no uma gesto eficaz. Alm
de ler, estudar e refletir, fundamental que voc experimente as habilidades
estudadas em seu cotidiano pessoal, familiar e profissional. Para isso, em pri-
meiro lugar, preciso que voc treine sua efetividade pessoal, ou seja, que voc
busque primeiramente gerenciar a si mesmo por meio do autoconhecimento
e do aprendizado de novas habilidades, segundo os referidos autores.
Partindo do pressuposto de que possvel aperfeioar habilidades de geren-
ciamento, a seguir, apresentamos quatro aspectos fundamentais, descritos por
Baldwin, Rubin e Bommer (2008), para que voc aprenda com base na observa-
o de variadas situaes gerenciais.
Ateno: para o aprendizado efetivo, preciso que voc mantenha o
foco e que no se distraia ou fique nervoso. Procure modelos corre-
tos e mantenha ateno neles; por exemplo, observe o comportamento
de um chefe que voc admira e considera eficaz, ou de um colega de
trabalho admirado pela competncia e agilidade com quem resolve os
problemas. Procure discriminar quais comportamentos voc realmen-
te deseja aprender (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Reteno: voc precisa compreender e registrar aquilo que observou.
Para isso, no se limite a observar, utilize cdigos, smbolos ou imagens
capazes de documentar o que foi visto. Caso voc tenha condio, pro-
cure vincular suas observaes a uma teoria ou conceitos especficos.
Em outras palavras, alm de observar, por exemplo, uma reunio de
uma equipe eficaz, procure compreender os princpios implcitos nos
comportamentos verificados, memorize-os e traduza-os com suas pala-
vras quando preciso (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Reproduo: no basta ler e observar, fundamental que voc utilize
imagens ou descries capazes de evocar os comportamentos observa-
dos. Pesquisas evidenciam que as habilidades podem ser aperfeioadas
quando o indivduo imagina-se colocando-as em prtica. No entanto,
quanto mais voc conseguir praticar em seu ambiente real a habilidade
estudada, maior ser a probabilidade de que essa seja instalada em seu
repertrio comportamental (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
12 captulo 1
Motivao: alm da ateno, reteno e reproduo da habilidade a ser
aprendida, importante que voc esteja motivado para mant-la. Voc
deve ter uma razo consciente capaz de motiv-lo a se esforar para
aprender uma nova habilidade ou para modificar um hbito. Sua mo-
tivao pode decorrer de situaes anteriores em que voc foi recom-
pensado ao utilizar habilidades semelhantes ou de incentivos futuros
por voc propostos (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008). Voc pode
tambm se autopunir por seus eventuais fracassos neste processo, no
entanto a punio, em geral, no o procedimento mais efetivo para o
aprendizado, pois seus efeitos so temporrios e limitados.
captulo 1 13
pode fornecer informaes preciosas (MANZ; SIMS, 2001).
Reforce seus comportamentos: qualquer coisa que voc receba (refor-
os) em virtude de seus esforos apresenta impacto em sua motivao
e em suas escolhas futuras. Em geral, os reforos recebidos da empresa
ou dos outros concentram nossa ateno, no entanto, reforos autoa-
tribudos e uma dose de autocrtica tambm podem ser importantes.
14 captulo 1
Figura 1 Elementos da comunicao.
captulo 1 15
receptor e o do emissor, a decodificao sofrer prejuzos.
Quando observamos o processo de comunicao por meio do esquema pro-
posto, temos a oportunidade de elaborarmos algumas implicaes. Uma delas
diz respeito ao feedback ou retroalimentao. Para Robbins (2005), por meio
do feedback que se analisa o sucesso ou o fracasso na transmisso da mensa-
gem originalmente pretendida, ou seja, o feedback demonstra se o receptor
compreendeu ou no o contedo da mensagem.
16 captulo 1
mal entendidos com relao ao contedo da mensagem, sobretudo em
empresas hierrquicas onde as decises so repassadas tanto de forma
descendente quanto ascendente (ROBBINS, 2005).
Comunicao escrita: consiste na utilizao da linguagem escrita para
transmitir informaes por meio de cartas, fax, e-mails, memorandos,
comunicados internos etc. A mensagem escrita pode ser facilmente do-
cumentada, arquivada e consultada quando necessrio. Em geral, so-
mos mais cuidadosos, isto , mais claros, quando redigimos mensagens
do que quando utilizamos a comunicao oral. Dentre as desvantagens
da comunicao escrita, podem-se citar: consumo de tempo para elabo-
rao da mensagem e o intervalo de tempo maior para recebimento do
feedback (ROBBINS, 2005).
Comunicao no verbal: qualquer comunicao verbal engloba men-
sagens no verbais manifestadas pelos movimentos do corpo, pela dis-
tncia entre quem fala e quem ouve, alm da modulao que damos s
palavras (nfase e entonao). fundamental que o emissor da men-
sagem concentre-se nos sinais no verbais expressados pelo receptor,
buscando evidncias de que o contedo da mensagem est sendo ou
no compreendido pelo receptor (ROBBINS, 2005).
Delimitados os elementos do processo comunicacional, suas eventuais bar-
reiras e canais, a seguir, voc aprender como utilizar estes conceitos no coti-
diano da empresa.
captulo 1 17
te explicados: emissor, receptor, mensagem, canal, cdigo e referente. Alm de
entend-los, voc deve refletir sobre situaes cotidianas em que estes elemen-
tos esto presentes. Por exemplo, quando voc encaminha um e-mail para seu
chefe, claramente, voc o emissor da mensagem e seu chefe, o receptor.
Em termos especficos, a comunicao preenche quatro funes bsicas no
interior de um grupo ou de uma organizao: (1) Controle: a comunicao in-
fluencia o comportamento dos indivduos de vrias formas, por exemplo, por
meio das orientaes e hierarquias seguidas pelos funcionrios; (2) Motivao:
a comunicao deixa claro aos colaboradores o que deve ser realizado, qual
seu nvel de desempenho e como pode increment-lo; (3) Expresso emocional:
os colegas de trabalho so fonte de interao social e, portanto, com base na
comunicao no interior desse grupo, seus participantes podem manifestar
a satisfao de suas necessidades pessoais ou sentimentos de frustrao; (4)
Informaes: por meio da comunicao, os indivduos e grupos dispem de
informaes que os capacitam a decises conforme a avaliao dos dados dis-
ponveis e das escolhas possveis (ROBBINS, 2005).
Todas as referidas funes so importantes de forma conjunta, ou seja, para
que os grupos apresentem certo nvel de produtividade, necessariamente deve
haver algum tipo de controle sobre seus participantes, alm de mecanismos
motivacionais que os levem a cumprir suas atribuies. preciso ainda ofere-
cer condies para expresso emocional e para a troca de informaes teis.
ATENO
Para conhecer as prticas de relacionamento com clientes, consumidores e fornecedores e
manter-se atualizado sobre elas, navegue pelo site da Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial. Link: <http://www.aberje.com.br/>.
18 captulo 1
A riqueza do canal refere-se capacidade potencial de transmisso de in-
formaes de um canal de comunicao e a proporo em que ele facilita o
desenvolvimento de um entendimento comum entre as pessoas (BALDWIN;
RUBIN; BOMMER, 2008, p.53). Canais ou meios ricos detm a capacidade de
transmitir maiores informaes. Para isso, os seguintes aspectos devem ser
considerados: (1) Retorno: enquanto alguns canais de comunicao fornecem
feedback instantneo, outros fornecem feedback demorado; (2) Audiocomunica-
o/comunicao visual/comunicao no verbal: por meio de elementos visuais,
os sinais no verbais podem ser avaliados (postura do corpo, reaes emocio-
nais, gestos), a audiocomunicao no oferece estes recursos; (3) Pessoal/impes-
soal: alguns meios de comunicao facilitam a interao e promovem o contato
pessoal entre os indivduos, outros, por serem mais distantes e formais, dificul-
tam o estabelecimento de relacionamentos pessoais.
O quadro a seguir apresenta as principais caractersticas dos canais de co-
municao. Ao l-lo, procure refletir sobre as mensagens rotineiras e no roti-
neiras (menos comuns) em sua rotina de trabalho. Aps isso, analise qual canal
seria mais eficaz na transmisso dessas mensagens.
captulo 1 19
(1) Feedback lento;
Comunica- Baixa Visuais (2) Muitas vezes so neces-
o escrita srias informaes adicionais
(e-mails, para esclarecer dvidas e
cartas, desvios na interpretao da
memorandos, mensagem;
comunica- (3) Pode desenvolver relaes
dos). pessoais (a depender do
objetivo da comunicao);
(4) No caso de comunicaes
formais (memorandos, comu-
nicados), no h desenvolvi-
mento de relaes pessoais,
objetiva-se apenas informar ou
esclarecer uma norma a ser
cumprida.
20 captulo 1
Em geral, podemos ainda dividir os canais de comunicao em formais,
quando a informao transmitida por canais formalizados incluindo a comu-
nicao escrita, padres e formulrios, ou informais, quando a comunicao
feita informalmente, de modo espontneo. Outra questo importante sobre o
canal de comunicao refere-se aos fluxos da informao utilizados nas organi-
zaes. Segundo Kunsch (1986), a comunicao empresarial pode ser realizada
por meio de trs fluxos (descendentes, ascendente e lateral) e de forma bidire-
cional (vertical e horizontal).
A comunicao descendente ou vertical refere-se ao processo de transmis-
so de informaes da alta administrao para os subalternos, isto , a comu-
nicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes
da empresa. A comunicao nas empresas pode seguir um ou mais destes flu-
xos por meio de diversas ferramentas, como, por exemplo, contatos pessoais,
reunies, telefone, memorandos, cartas, circulares, relatrios, quadro de avi-
sos, caixas de sugestes, vdeos institucionais e comerciais e outros (KUNSCH,
1986).
Com a finalidade de incrementar os processos comunicacionais, as orga-
nizaes tm utilizado variadas tecnologias para agilizar procedimentos de
trabalho ou como suporte para incorporao da cultura organizacional (vdeos
sobre a organizao, pginas nas redes sociais), por exemplo. Segundo Robbins
(2005), a comunicao com base no uso de recursos tecnolgicos pode empre-
gar a Internet, dentre outras ferramentas, para o tradicional envio de e-mails,
mensagens instantneas (chats), viodeoconferncia, dentre outros dispositi-
vos.
captulo 1 21
formar fatos e conhecimentos, de forma instrumental, de maneira regulatria
para controlar o comportamento e para promover relacionamentos, e de forma
imaginativa, estimulando a liberdade de pensamento.
No exerccio de suas funes, o gestor deve articular a habilidade de comu-
nicao nos seguintes nveis: (1) nvel intra diz respeito capacidade e/ou ha-
bilidade do gerente ser comunicativo; (2) nvel inter trata-se da comunicao
entre dois interlocutores; (3) nvel grupal comunicao entre gerente e grupos;
e (4) nvel coletivo nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretores, usam os
meios clssicos de comunicao organizacional, como, por exemplo, boletins,
jornais e revistas, para transmitir mensagens a pblicos especficos ou gerais
(TORQUATO, 2002).
A forma como o gestor compe a mensagem pode ser um elemento crtico
para que ele possa persuadir os indivduos e influenciar as decises e as aes
das pessoas (ECCLES; NOHRIA, 1992). O lder pode elaborar a mensagem com
base em trs tipos de apelo: racional busca a criao de uma identificao com
interesses particulares da pessoa; emocional visa despertar emoes positivas
ou negativas, como amor, humor, alegria, medo ou vergonha; e moral trabalha
aspectos referentes ao que adequado no senso comum, estimulando o senso
pblico do que certo ou errado (KOTLER, 1994). Para articular de forma efeti-
va o papel de comunicador, o gestor precisa desenvolver duas habilidades fun-
damentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO, 2006). A habilidade de saber
falar est relacionada com a capacidade de comunicao verbal e no verbal do
gerente (CERTO, 2003). O quadro adiante sintetiza as boas prticas relaciona-
das comunicao oral e no verbal (ATTADIA, 2007).
Comunicao oral
22 captulo 1
Comunicao no verbal
captulo 1 23
pos se desenvolvem a fim de que tenha condio de refletir sobre as aes ge-
renciais que auxiliam na otimizao deles. Os grupos geralmente passam por
uma sequncia padronizada em sua evoluo, denominada de Modelo de Cin-
co Estgios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS, 2002):
Formao: caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os
propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Os membros esto
testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis
no grupo. Este estgio termina quando os membros comeam a pensar
em si mesmos como parte do grupo;
Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros
aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos limites im-
postos individualidade. H tambm conflito sobre quem controlar o
grupo. Ao final deste estgio, haver uma hierarquia de liderana rela-
tivamente clara;
Relacionamento: so desenvolvidos relacionamentos mais prximos
entre os membros e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe agora
um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estgio
de normalizao se completa quando a estrutura do grupo se solidifica
e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o com-
portamento correto de seus membros;
Desempenho: a estrutura do grupo totalmente funcional e aceita. A
energia do grupo transferiu-se do esforo de conhecer e compreender
uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada;
Interrupo: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompe. Esta fase no
serve para os grupos permanentes de trabalho, somente para os grupos
temporrios, como comisses, equipes, foras-tarefa e similares.
Mas o que diferencia um grupo de uma equipe? Conforme voc ver nos captulos se-
guintes deste livro, equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das entradas
individuais. Quando os empregados esto organizados apenas em grupo, os esforos
no so coordenados entre si, no h sinergia entre eles para o alcance das metas e
objetivos (ROBBINS, 2002).
24 captulo 1
aes gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimizao
do trabalho executado por seus membros. Mas como o gestor pode formar um
grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor organizao? Uma tcnica
bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido a sociometria, que
busca, atravs da aplicao de questionrios e da realizao de entrevistas, des-
cobrir de quem as pessoas gostam ou no e com quem elas gostariam ou no de
trabalhar. Os dados levantados so sintetizados em um mapa o sociograma
que mostra graficamente as interaes preferidas. Com base nessas informa-
es, o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros
trabalharem de forma mais coesa (DESSLER, 2003). E qual a vantagem de uma
organizao possuir grupos coesos? Quando as relaes interpessoais entre os
membros de um grupo so fortes, a comunicao se torna mais eficiente, redu-
zindo o nvel de falhas e conflitos (RIBEIRO, 2003).
Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participao em um grupo menos
atraente, e os empregados tm maior probabilidade de sair. Assim, pode-se di-
zer que a composio do grupo pode ser um importante previsor da rotativida-
de! Alm disso, quando as relaes interpessoais so fortes, cria-se um senso
de identidade entre os membros do grupo, j que eles compartilham valores e
ideias comuns, tornando a convivncia muito mais fcil, alm da garantia de
maior comprometimento para alcanar metas comuns (DESSLER, 2003).
captulo 1 25
Outro ponto a destacar quando falamos em grupo o status, que pode ser
definido como a posio social atribuda a um grupo ou a membros de um
grupo por outras pessoas. Quanto mais elevado o status de um grupo, maior
o prestgio desfrutado pelos seus membros e maior sua liberdade para se des-
viar das normas estabelecidas (ROBBINS, 2005). Esta descoberta explica por
que muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vendedores extraordinrios
ou acadmicos respeitados parecem livres das exigncias de aparncia e nor-
mas sociais. Finalizando este item, todo grupo possui um lder, que influencia
fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. Por outro
lado, cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXI-
MIANO, 2006).
26 captulo 1
impopulares (DESSLER, 2003).
Os grupos afetam os indivduos de cinco maneiras bsicas: (1) processos
de influncia de grupo, (2) criao de papis dentro do grupo, (3) desenvolvi-
mento de presses conformidade, (4) processos de comparao social, (5)
desenvolvimento da polarizao de grupo (MOWEN; MINOR, 2003). Essas
situaes so apresentadas a seguir.
Uma norma uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de
estabelecer a coerncia comportamental no interior deste. As normas raramente so
expressas por escrito, porm so reconhecidas pelos membros do grupo como padro
de comportamento. Elas representam juzos de valor sobre como as coisas devem ser
feitas pelos membros do grupo (MOWEN; MINOR, 2003).
1.3.2.2 Papis
Quando uma pessoa assume um papel, as presses normativas exercem
influncia para que ela atue de maneira especfica e prevista por quem ocupa
determinada posio. Por exemplo, o papel de lder perfaz uma srie de prescri-
es e expectativas a respeito do desempenho-padro deste agente.
captulo 1 27
1.3.2.3 Presses conformidade
A conformidade pode ser definida como uma mudana no comportamen-
to ou crena quando se faz parte de um grupo, como resultado da presso real
ou imaginria que esse grupo exerce (MOWEN; MINOR, 2003). possvel iden-
tificar dois tipos de conformidade. O primeiro a simples submisso, uma si-
tuao na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo
sem realmente aceitar os preceitos dele. O segundo a aceitao ntima, uma
situao em que a pessoa realmente muda suas crenas de acordo com as cren-
as do grupo (MOWEN; MINOR, 2003).
Uma srie de fatores pode aumentar as presses conformidade dentro de
um grupo. Um desses aspectos a coeso, que se refere ao grau de intimidade
existente entre seus membros. Um grupo cujos membros tm um alto grau de
fidelidade e identificao pode exercer maior influncia sobre seus participan-
tes (MOWEN; MINOR, 2003).
Os conhecimentos que um grupo possui tambm afetam a presso con-
formidade. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vrios grupos dife-
rentes, estes podem exercer influncias especficas. H tambm fatores intrn-
secos pessoa que levam conformidade. A capacidade de um grupo em fazer
com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da
pessoa, bem como das caractersticas do grupo. Um desses fatores pessoais
a quantidade de informaes de que a pessoa dispe para tomar uma deci-
so. Quando existe pouca informao disponvel ou quando essa informao
ambgua, o grupo tem maior impacto sobre a deciso da pessoa (MOWEN;
MINOR, 2003).
A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada
pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar presses conformidade.
Na maioria dos casos, quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo, mais
ela deseja ser admirada por seus membros. Nessas circunstncias, o indivduo
tenta se conformar com as normas e presses do grupo a fim de se encaixar nele
da melhor maneira possvel (MOWEN; MINOR, 2003).
28 captulo 1
comparao com outras pessoas. Alm de se orientarem por grupos para obter
informao factual, os indivduos fazem isso para classificar a si mesmos quan-
to s suas crenas, capacidades e posses
(MOWEN; MINOR, 2003).
importante observar que as pessoas normalmente se comparam com ou-
tras que esto mais ou menos no mesmo nvel que elas em determinados atri-
butos, em vez de se compararem com algum que apresenta maiores diferen-
as. A comparao social, porm, no se limita comparao entre uma pessoa
e seus pares. As imagens idealizadas, que indicam como deveria ser a aparn-
cia de uma pessoa, tambm podem influenciar a autoimagem de um indivduo
(MOWEN; MINOR, 2003).
Uma das funes do gestor lidar com as dificuldades e conflitos que sur-
gem no desempenho das tarefas de seus empregados. Saber identificar e geren-
ciar essas situaes fundamental tanto para os resultados quanto para o clima
organizacional. Outro aspecto importante trabalhar centrado nas questes da
equidade, a fim de que as pessoas deixem de apresentar uma viso que caracte-
rize protecionismo, gerando um ambiente de desconfiana e improdutivo.
Geralmente, o conflito surge em momentos de interao entre pessoas e
grupos. Griffin e Moorhead (2006) remontam que o comportamento de disputa
por recursos limitados o mais comum. Como o conflito inevitvel, o gestor
captulo 1 29
precisa conhecer suas possveis solues com base na identificao das con-
dies que o provocaram. Chiavenato (2008) aponta que basicamente existem
quatro fatores que geram desacordos nas empresas:
Ambiguidade de papel: expectativas pouco claras e confusas levam
percepo de incompatibilidades no desempenho das tarefas.
Objetivos concorrentes: com o crescimento da empresa, pode ocorrer
a especializao excessiva das atividades, acarretando uma viso frag-
mentada dos objetivos organizacionais, levando a modos de pensar e
agir diferentes entre as equipes.
Recursos compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e a
sua alocao muitas vezes no reflete as necessidades dos grupos.
Interdependncia de atividades: os grupos de uma empresa so inter-
dependentes; caso no haja sinergia entre eles, o cumprimento de suas
atividades ser prejudicado.
As equipes inevitavelmente enfrentam conflitos e devem decidir como ad-
ministr-los. A meta estipulada deve torn-la produtiva a fim de que os envolvi-
dos percebam que foram beneficiados, o que ocorre quando, segundo Bateman
e Snell (1998): uma nova soluo implementada e o problema resolvido, as
relaes de trabalho foram fortalecidas e as pessoas acreditam que podem tra-
balhar juntas de modo produtivo.
Chiavenato (2008) aponta que uma qualidade importante do gestor a de
gerir conflitos, e que estes devem ser desativados a tempo. Dentro dessa pers-
pectiva, apresenta trs abordagens na administrao dos grupos:
Abordagem estrutural: conflito gerado por ordem de recursos limitados
e/ou devido interdependncia, a atuao do gestor deve atender a trs condi-
es:
Reduzir a diferenciao dos grupos.
Interferir nos recursos compartilhados.
Reduzir a interdependncia.
Abordagem de processo: reduzir o conflito por meio da modificao do
processo, podendo ser realizado de trs maneiras:
Desativao do conflito por meio do incentivo cooperao.
Reunio de confrontao entre as partes a fim de discutir e identificar as
reas de conflito.
Colaborao entre os envolvidos, aps as etapas de desativao e confron-
tao, identificando solues do tipo ganha-ganha.
Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de pro-
30 captulo 1
cessos, devendo atuar de duas maneiras:
Adoo de regras para a resoluo de conflitos: criao de regras e regula-
mentos para controlar e conter conflitos, conduzindo sua soluo.
Criao de papis integradores: conduo dos conflitos por uma equipe
de mediadores que iro intermediar a comunicao entre as partes envolvidas.
O autor ressalta que a maneira como as partes reagem ao conflito e a ma-
neira como se conduz a soluo produzem poderosa influncia sobre as per-
cepes, sentimentos e comportamentos que se seguem, bem como sobre a
qualidade da comunicao entre os grupos. Diante de um conflito, os objetivos
de um grupo pem em risco os dos outros. Assim, de acordo com Griffin e Mo-
orhead (2006), as possveis reaes so:
Fuga: como as partes em conflito no se esforam em atingir a compatibi-
lidade e as questes em jogo parecem irrelevantes, as partes tentam escapar da
interao.
Acomodao: envolve discusses sobre como as partes podem executar as
tarefas interdependentes com um gasto mnimo de tempo e esforo.
Competio: quando uma situao competitiva foge do controle e toma
conta do ambiente, surge o antagonismo entre as partes e, como consequncia,
h considervel queda de desempenho.
Colaborao: as partes conflitantes costumam encontrar dificuldades em
elaborar os meios para atingir os objetivos, mas se dispem a continuar traba-
lhando juntas porque a interao importante para a conquista das metas.
Concesso: as partes interagem para atingir seus objetivos, sem agressi-
vidade; seja de modo competitivo, seja colaborativo, acabam por abrir mo de
alguma coisa.
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Chiavenato (2008) re-
laciona os dois aspectos a seguir:
Resultados positivos e construtivos:
O conflito desperta sentimentos e energia nos envolvidos que estimulam
a encontrar solues alternativas e criativas.
O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando
sua sinergia.
O conflito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes e
que necessitam de correo para evitar problemas mais srios.
Resultados negativos e destrutivos:
O conflito apresenta consequncias indesejveis para o funcionamento
captulo 1 31
da empresa quando os esforos dos envolvidos so bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso.
Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mes-
mo, negligenciando o desempenho e a produtividade, visto que ganhar o con-
flito mais importante que o trabalho.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudi-
cam o funcionamento da empresa, influenciando o relacionamento entre as
equipes.
O autor refora que a questo primordial como administrar o conflito de
forma a aumentar os efeitos construtivos. Para isso, deve-se buscar uma solu-
o criativa e escolher estratgias de resoluo caso a caso. Lembre-se de que as
abordagens estruturais so mais facilmente aplicveis e exigem menos habili-
dades humanas do que as abordagens de processo.
ATIVIDADE
1. Explique o que so habilidades e competncias gerenciais.
2. Descreva o processo de comunicao e seus elementos.
3. Apresente as variadas formas de comunicao vigentes nas empresas, as vantagens e
desvantagens de cada uma.
4. Explique as etapas de desenvolvimento do grupo.
REFLEXO
Conforme voc estudou ao longo facilmente aplicveis, formar competncias e habilidades
gerenciais fundamental para a carreira do gestor. Para isso, ele deve estar atento qualida-
de da comunicao no interior da empresa, assim como ao processo de formao dos grupos
e aos conflitos decorrentes deste processo. Muitas vezes, falhas na comunicao, interpreta-
es equivocadas, dentre outros problemas comunicacionais, podem acarretar dificuldades
no relacionamento entre os empregados. O gerente deve estar atento a esses fenmenos e
deter ferramentas prticas capazes de ameniz-los.
32 captulo 1
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas
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captulo 1 33
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RIBEIRO, M. P. Gramtica aplicada da lngua portuguesa. 15. ed. Rio de Janeiro: Met-
fora, 2005.
NO PRXIMO CAPTULO
A seguir, voc estudar os principais papis e funes do gerente e a importncia dos mto-
dos de avaliao de desempenho.
34 captulo 1
2
Papis gerenciais,
avaliao de
desempenho e
relacionamento
gerente-empregado
2 Papis gerenciais, avaliao de
desempenho e relacionamento gerente-
empregado
Neste captulo, voc aprender importantes recursos que podem ser utili-
zados pelo gestor com vistas avaliao e melhoria do desempenho de seus
funcionrios. Vamos abordar as responsabilidades gerais do gerente, seus pa-
pis especficos e como incrementar a qualidade de seu relacionamento com
os empregados. Alm disso, voc conhecer o que avaliao de desempenho,
qual sua importncia e quais os mtodos mais comuns para mensurar a quali-
dade das atividades realizadas por uma equipe ou por um funcionrio individu-
almente. Conforme iremos discutir, no basta avaliar o desempenho, preciso
dar condies para que o profissional processualmente incremente suas habi-
lidades, competncias e conhecimentos. Para isso, importante que o gerente
saiba monitorar o desempenho, iso , que ele promova retornos efetivos (fee-
dback) ao logo do processo de realizao das atribuies.
OBJETIVOS
Aprender os principais papis e responsabilidades do gerente;
Conhecer tcnicas para aprimorar o relacionamento entre gerente e empregado;
Aprender o que adestramento e mentoreao;
Apreender o conceito de avaliao de desempenho, seus objetivos e mtodos;
Refletir sobre a importncia de monitorar o desempenho por meio do feedback.
REFLEXO
Alguma vez voc apresentou dvidas sobre suas principais tarefas como gestor? No coti-
diano das organizaes, o gerente desempenha uma srie de atividades correlacionadas e
nem sempre possvel dividir suas atribuies de forma clara e objetiva. Neste captulo, alm
de refletir a respeito das principais responsabilidades de um gerente, voc aprender como
avaliar e melhorar o desempenho de sua equipe de trabalho. Vamos l!
captulo 2 37
2.1 Responsabilidades dos gerentes
38 captulo 2
a troca de informaes e recursos (MAXIMIANO, 2008).
Em suma, os papis interpessoais esto relacionados s atividades em que
o gerente estabelece contato com agentes internos ou externos organizao
por meio do exerccio da liderana e da ligao da equipe por ele gerenciada
com as demais.
captulo 2 39
2.1.3 Papis de deciso
40 captulo 2
De acordo com Quinn et al. (2012), pesquisas evidenciam que gerentes que
delegam tarefas de forma efetiva detm mais tempo para dedicar ateno aos
problemas mais significativos. Apesar disso, muito comum que os gestores
apresentem resistncia ao delegar tarefas, uma vez que muitos sentem que, ao
faz-lo, esto eximindo-se de suas responsabilidades ou relegando para outras
pessoas o trabalho mais pesado. muito comum tambm que tenham receio
de que, ao faz-lo, perdero o controle das atividades ou que essas no sero to
bem executadas. A despeito desses motivos, fundamentalmente, muitos ges-
tores no aprenderam como delegar de maneira efetiva; no aprenderam que
a delegao mais do que simplesmente dar atribuies aos funcionrios e es-
perar o melhor (QUINN et al., 2012, p. 74). Ainda segundo os mesmos autores,
delegar requer discriminar quais tarefas podem ou no ser atribudas e qual o
nvel de capacidade dos funcionrios. Nesse processo, importante aprimorar
a comunicao de forma a permitir feedbacks tanto da parte do gestor quanto
da parte do funcionrio (QUINN et al., 2012). Assim, o gestor pode seguir algu-
mas orientaes no sentido de incrementar a efetividade da delegao.
Discrimine o que deve ser feito e por qual motivo a tarefa apropriada
para o funcionrio: tenha cincia de que a atribuio apresenta nvel de
dificuldade coerente capacidade do funcionrio e que ela representa
algum desafio para ele. Reflita de que modo ir explicar ao funcionrio
captulo 2 41
o que deve ser realizado e se esta tarefa prioritria em relao s outras
atividades desempenhadas (QUINN et al., 2012).
Discuta a tarefa a ser realizada e o que voc espera: comunique ao fun-
cionrio informaes a respeito da tarefa e suas expectativas de modo
claro e sistematizado. Examine se o funcionrio compreende de que
forma a tarefa est encadeada s metas da organizao e qual a respon-
sabilidade de seus subordinados. Converse a respeito de que forma o
trabalho ser supervisionado e monitorado, alm disso, com o objetivo
de reconhecer se a tarefa e os prazos foram entendidos, faa perguntas
e pea ao funcionrio que comente a respeito da obrigao a ser desem-
penhada (QUINN et al., 2012).
D certa margem de autonomia ao funcionrio para que ele realize a
tarefa do modo como melhor lhe aprouver: demonstre confiana nas
habilidades do funcionrio e abertura para que ele lhe procure quando
precisar. Verifique se o funcionrio recebeu a devida autoridade para
execuo da tarefa e certa margem de liberdade para realiz-la do modo
como achar melhor (QUINN et al., 2012).
Acompanhe o processo de realizao da tarefa: trabalhe para que o fun-
cionrio se sinta responsvel pela atribuio delegada e por problemas
eventualmente surgidos. Embora voc deva garantir que o funcionrio
discuta com voc sobre as dificuldades encontradas, d a ele autonomia
para resolv-las sozinho. Demonstre confiana no trabalho desempe-
nhado a fim de que ele tenha autoconfiana para solucionar as dificul-
dades encontradas (QUINN et al., 2012).
Note e reconhea as conquistas do funcionrio: reconhea a qualidade
do trabalho realizado e agradea de forma apropriada. Verifique se o
funcionrio capaz de notar o que fez e qual sua contribuio para o
setor de trabalho, bem como para seu desenvolvimento e crescimento
profissional (QUINN et al., 2012).
Conceder uma nova atribuio/responsabilidade pode consistir recurso
para avaliao de desempenho do empregado, tpico que trataremos adiante.
42 captulo 2
atribuies. Conforme voc pde notar, imputar confiana, responsabilidade
e autonomia so meios para garantir que o empregado tenha autoconfiana
suficiente de que conseguir alcanar os resultados esperados. Alm disso,
importante que voc o apoie e o aconselhe no andamento das tarefas. Nesta se-
o, vamos abordar dois meios para melhorar o desempenho dos empregados:
o adestramento e a coordenao/mentorao. Embora sejam procedimentos
diferentes, ambos tm aspectos inter-relacionados conforme voc notar. Va-
mos l!
captulo 2 43
Seleo de pessoal: o incio do adestramento requer a seleo de pro-
fissionais capazes; no entanto, muitos gestores lidam com funcion-
rios contratados por outros, ou seja, herdam sua equipe. Portanto,
preciso monitorar e gerenciar o desempenho de forma independente
s circunstncias da contratao. Um bom processo de seleo requer
um trabalho sistemtico para recolher dados sobre conhecimentos,
habilidades e capacidades do candidato com o objetivo de avaliar sua
adequao provvel s exigncias da funo e cultura da organizao
(BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Avaliao de desempenho: o estabelecimento de padres para execu-
o das tarefas requer organizar um contrato de desempenho mtuo
que discrimine as expectativas para o exerccio da funo com base na
discusso sobre os principais deveres do cargo, as metas esperadas,
normas para conduta profissional, alm dos recursos disponveis e das
metas para o desenvolvimento profissional do funcionrio. Como se
trata de um acordo de duas vias, tanto o gerente quanto o funcionrio
necessariamente devem estipular suas expectativas em relao ao papel
exercido por um e pelo outro (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Monitorar o desempenho/Retorno efetivo: ao supervisionar o processo
de realizao das tarefas, o gestor deve fornecer feedbacks cujo obje-
tivo modificar comportamentos futuros. O feedbacks, quando apli-
cado adequadamente, efetivo, pois motiva o empregado e direciona
seus esforos ao chamar ateno para as dificuldades que precisam ser
corrigidas e para eventuais recursos que precisam ser aprendidos (BAL-
DWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
Conforme voc notou, o ciclo de gerenciamento de desempenho (PMC) ba-
seia-se na seleo de candidatos cujas habilidades, recursos e competncias
so adequados vaga e cujas caractersticas pessoais potencialmente indicam
afinidade e capacidade de adaptao cultura da organizao. Alm disso,
parte do ciclo a avaliao e o monitoramento do desempenho como suporte
no apenas para padronizao e efetivao das tarefas, mas tambm como
meio para fortalecer o vnculo entre o gerente adestrador/treinador e seu fun-
cionrio, bem como para o desenvolvimento profissional do ltimo.
44 captulo 2
Figura 1 Esquema alusivo ao ciclo de gerenciamento de desempenho (PMC)
2.3.2 Mentoreao
captulo 2 45
se limita ao padro de desempenho dirio; (2) em geral, o mentor no ocupa o
papel de supervisor direto do funcionrio. Desse modo, o relacionamento entre
mentor e protegido distingue-se do estabelecido entre um supervisor e seu fun-
cionrio. Alm disso, o adestramento tem como finalidade o aperfeioamento
das tarefas cotidianas e tem como norte o desempenho das atividades.
Conhecidos os papis do gerente e os recursos que este pode utilizar para
incrementar o nvel de produtividade de seus funcionrios, a seguir, voc estu-
dar aspectos da avaliao de desempenho, importante ferramenta para me-
lhoria dos processos de trabalho e adequao dos funcionrios natureza da
tarefa que desempenham.
46 captulo 2
nizacionais para cada funo ou cargo da empresa, os gestores devem comuni-
car e motivar seus colaboradores, alm de fornecer os subsdios necessrios ao
alcance desses objetivos. Desse modo, a eficcia organizacional uma conse-
quncia das competncias, esforos e motivao da fora de trabalho. Por meio
da avaliao do desempenho, possvel verificar a adequao desses fatores.
Para Chiavenato (2004), a avaliao de desempenho uma apreciao sis-
temtica do desempenho de cada colaborador, em funo das atividades por
ele desempenhadas, das metas e resultados alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento no trabalho. Nesse sentido, a avaliao de desempenho um
processo no qual as qualidades e o valor de um colabo rador so avaliados com
o intuito de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade e a pro-
dutividade no trabalho. H vrias razes pelas quais as empresas esto cada
vez mais investindo seus recursos em processos de avaliao do desempenho.
Entre essas razes esto:
a avaliao do desempenho permite um julgamento sistemtico para
justificar aumentos salariais, promoes, desenvolvimento de compe-
tncias, transferncias e desligamentos;
atravs da avaliao do desempenho, possvel comunicar aos cola-
boradores como eles esto desempenhando suas atividades e sugerir
aes de melhoria no desenvolvimento de suas competncias;
a avaliao do desempenho promove a transparncia e permite que os
colaboradores tenham conhecimento sobre as percepes e expectati-
vas dos superiores.
A dinmica da avaliao do desempenho apresentada por Carvalho e Nas-
cimento (1997) est fundamentada na definio dos padres de desempenho
que devem determinar os critrios de execuo dos trabalhos. Geralmente, os
padres de desempenho dos colaboradores podem ser observados na descri-
o de cargo ou em instrues de trabalho especficas. Esses padres devem
basear-se nos resultados desejados de cada cargo e apresentar quatro carac-
tersticas: viabilidade, especificao, mensurabilidade e atualizao. A figura
adiante ilustra a dinmica da avaliao do desempenho.
captulo 2 47
A viabilidade de execuo se refere possibilidade de execuo do traba-
lho estabelecido, pois de nada adianta determinar padres de desempenho se
o colaborador no puder alcan-lo. A atualizao tambm uma importan-
te caracterstica, pois evita o uso de padres obsoletos. Alm disso, os padres
de desempenho devem ser especficos, descrevendo claramente os padres de
qualidade exigidos, a unidade envolvida, os limites de tolerncia admitidos e
os procedimentos de trabalho. Outra caracterstica inerente aos padres de de-
sempenho refere-se mensurabilidade ou capacidade de verificao e avalia-
o de fatores subjetivos, tais como otimismo e iniciativa.
48 captulo 2
2.3.3.1 Quem pode realizar a avaliao de desempenho?
De acordo com Baldwin, Rubin e Bommer (2008), raros so os gestores que
tm condio de observar o comportamento de seus empregados durante toda
rotina de trabalho. Desse modo, o gerenciamento exige recolher informaes
sobre o padro de desempenho do funcionrio a partir de variadas fontes, de
modo a confirmar ou contestar constataes do prprio gestor. Colegas de tra-
balho, clientes, supervisores, dentre outros, podem auxiliar o gestor a avaliar
adequadamente seus funcionrios. No entanto, lembre-se de que toda fonte
apresenta limitaes, por exemplo, pesquisas evidenciam que quando colegas
avaliam a qualidade do trabalho de seus pares, em geral, expressam pontua-
es inexatas.
Geralmente, as empresas centralizam o processo de avaliao de desempe-
nho atribuindo essa responsabilidade ao processo de recursos humanos. Nes-
se sentido, os profissionais de recursos humanos assumem a funo de plane-
jar, coletar as informaes e gerar os relatrios de avaliao do desempenho.
A responsabilidade pela avaliao pode variar de uma empresa para outra em
funo do estilo gerencial. Por exemplo, uma empresa democrtica e participa-
tiva pode atribuir a responsabilidade da avaliao ao prprio colaborador, en-
quanto uma empresa que prioriza o controle gerencial pode delegar a avaliao
ao superior imediato como forma de autenticar a hierarquia estabelecida. Por
outro lado, as organizaes voltadas melhoria e mudana de seus processos
podem atribuir a responsabilidade pela avaliao s equipes de trabalho.
A avaliao pelo superior (gerente ou supervisor) tem sido a abordagem
mais utilizada nos programas de avaliao de desempenho. Na maioria dos ca-
sos, os supervisores tm a competncia necessria para desempenhar essa fun-
o, embora nem sempre possam faz-la. Geralmente, os gerentes reclamam
da falta de tempo ou da sobrecarga de trabalho e, por isso, no podem se de-
dicar plenamente ao processo de avaliao. Dessa forma, os gerentes acabam
confiando nos registros de desempenho dos subordinados e condicionando a
eficcia da avaliao na exatido dos registros de desempenho. Nesta modali-
dade de avaliao, comum que o superior do avaliador valide o processo de
avaliao a fim de assegurar a objetividade do processo.
Para avaliar o desempenho dos gerentes, diversas empresas esto adotando
a modalidade de avaliao do gerente pelo subordinado. Nesta modalidade, os
subordinados encontram-se numa posio que lhes permite avaliar seus geren-
tes, visto que frequentemente esto em contato com eles. Os padres de de-
captulo 2 49
sempenho mais utilizados incluem liderana, comunicao oral, delegao de
autoridade, coordenao de equipes e interesse pelo desempenho dos subordi-
nados. Por outro lado, os padres de desempenho relacionados com as tarefas
do cargo, como, por exemplo, planejamento, capacidade analtica e criativida-
de, entre outros, no so muito recomendados como critrios avaliativos. Em
funo dos objetivos da avaliao, os gerentes podem apresentar certa resistn-
cia no processo de avaliao. Contudo, quando o objetivo da avaliao propor-
cionar o desenvolvimento do gerente, o processo flui com maior tranquilidade.
Clientes e fornecedores podem avaliar clientes internos e externos e forne-
cer informaes relevantes para o processo de avaliao de desempenho. A ava-
liao pelos clientes e fornecedores pode fornecer informaes mais objetivas
e proporcionar clientes mais satisfeitos, colaboradores mais efetivos e melhor
desempenho organizacional.
A avaliao pela equipe ganhou relevncia com a disseminao das prticas
de gesto pela qualidade total ou Total Quality Management (TQM). Tais prti-
cas visam ao atendimento aos requisitos do cliente e melhoria contnua dos
processos, dos produtos e do desempenho organizacional. Esta modalidade
semelhante avaliao de desempenho pelos pares, visto que a prpria equipe
avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e me-
tas.
Colaboradores que trabalham juntos e esto em posies equivalentes po-
dem contribuir com o processo de avaliao de desempenho pelos pares. Esta
modalidade apresenta informaes que diferem um pouco das avaliaes fei-
tas pelos gerentes, visto que os colegas de profisso consideram outros aspec-
tos como padres de desempenho. Assim, os pares podem identificar aspectos
como liderana e habilidades interpessoais e apontar pontos fortes e oportu-
nidades de melhoria para seus colegas. A avaliao pelos pares pode fornecer
informaes mais exatas a respeito do avaliado, visto que os colegas tm um
contato mais regular com ele. Aps o preenchimento dos formulrios pelos pa-
res, as informaes sero compiladas em um nico perfil, que ser entregue ao
superior para ser utilizado na avaliao final.
50 captulo 2
No processo de avaliao pelos pares, alguns empecilhos podem prejudicar sua obje-
tividade. So eles: (1) As classificaes dos colegas muitas vezes representam disputa
pela popularidade; (2) Os gerentes hesitam em no tomar conta do processo de ava-
liao; (3) Funcionrios que recebem avaliaes negativas podem futuramente retaliar
seus pares; (4) Os colegas baseiam-se em esteretipos para realizar as avaliaes
(BOHLANDER; SNELL, 2009).
CONEXO
Para conhecer mais sobre o mtodo de avaliao 360, acesse o link: <http://www.rh.com.
br/Portal/Desempenho/Artigo/4051/avaliacao-de-desempenho.html>.
captulo 2 51
Avaliao 360 na Intel
Quando a Intel estabeleceu um sistema de avaliao 360 foram observadas as se-
guintes orientaes para assegurar sua qualidade e aceitao mximas:
Assegurar o anonimato. Garanta que nenhum funcionrio identifique qual foi a
resposta dada por qualquer um dos integrantes da equipe.
Responsabilizar os respondentes. Os supervisores devem discutir a contribuio
de cada integrante da equipe de avaliao, orientando os avaliadores quanto
correta utilizao das escalas de avaliao.
Evitar o jogo do sistema. Os membros da equipe podem tentar fazer um compl
concordando em dar avaliaes altas ou baixas demais. Os supervisores devem
fazer a verificao para identificar as respostas obviamente invlidas.
Usar procedimentos estatsticos. Use mdias ou outras abordagens quantitativas
ponderadas combinando avaliaes. Os supervisores devem ter cuidado com o
uso de combinaes subjetivas de dados, que podem minar o sistema.
Identificar e quantificar vieses. Verifique os preconceitos ou as preferncias rela-
cionados a idade, sexo, etnia ou outros fatores de grupo.
Bohlander e Snell, 2009.
52 captulo 2
Se esse empregado no realizar as etapas mais crticas, ainda assim consegui-
r ser bem-sucedido? (p. 153).
Para facilitar a visualizao da associao entre comportamentos e resul-
tados, o gestor pode confeccionar uma matriz de desempenho onde estes ele-
mentos esto relacionados conforme representado na figura adiante. Note que
o quadrante superior direito demonstra o empregado cujo comportamento le-
vou a excelentes resultados. Por outro lado, o quadrante inferior esquerdo de-
monstra o oposto, isto , o funcionrio que apresenta pssimos resultados e
pssimo comportamento. Para a maior parte dos gestores, ambos quadrantes
levam a decises fceis a respeito do desempenho, obviamente, o quadrante
superior direito deve receber alta avaliao de desempenho; ao passo que o
quadrante inferior esquerdo deve receber baixa avaliao de desempenho. No
entanto, avaliar o desempenho dos funcionrios situados nos demais quadran-
tes representa um desafio para o gestor (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
captulo 2 53
2.3.3.3 Aspectos subjetivos e objetivos dos mtodos de avaliao de desem-
penho
H vrios meios para avaliar o desempenho dos funcionrios; em geral, a
utilizao de diversos mtodos redunda em uma compreenso mais completa
a respeito do trabalho realizado. De forma ampla, os mtodos para avaliao
podem ser classificados em objetivos ou subjetivos (BALDWIN; RUBIN; BOM-
MER, 2008).
Avaliao objetiva: composta de mtodos capazes de quantificar os re-
sultados de uma atividade. Em geral, so elementos de fcil identifica-
o, visto que revelam o resultado direto, visvel e contabilizvel do tra-
balho do funcionrio (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008). Para isso,
so utilizadas tcnicas de mensurao objetivas. Alguns exemplos de
resultados objetivos: quantidade de artigos publicados por um docen-
te/pesquisador de uma universidade, quantidade de consultas realiza-
das por um mdico, quantidade de visitas realizadas por um vendedor,
quantidade de tempo que um operador de telemarketing leva para re-
solver a dificuldade de um cliente, nmero de casas vendidas por um
corretor etc.
Avaliao subjetiva: composta de mtodos baseados em julgamentos de
algum a respeito do desempenho do funcionrio. Esta forma de ava-
liao apresenta alguns vieses, pois se fundamenta na opinio do ges-
tor, o que no representa grande prejuzo, pois variados elementos das
atividades realizadas pelos funcionrios no podem ser visualizados
com clareza e tampouco podem ser contabilizados. A ttulo de exemplo,
medir objetivamente qual o grau de relacionamento de um consultor
com seus clientes difcil. Por outro lado, a capacidade do primeiro es-
tabelecer forte vnculo com os segundos de suma importncia para
a eficcia da consultoria. Nesse caso, algum tipo de avaliao subjeti-
va pode ser til para avaliar o desempenho do consultor. Em geral, os
gestores utilizam duas formas de avaliao subjetiva separadamente ou
agrupadas. A avaliao subjetiva absoluta requer cotejar o desempenho
do funcionrio com determinado padro estabelecido em algum do-
cumento formal. A avaliao subjetiva relativa coteja o desempenho do
funcionrio com o desempenho dos demais com o objetivo de estabele-
cer um nvel esperado para as atividades (BALDWIN; RUBIN; BOMMER,
2008).
54 captulo 2
Conforme voc notou, tanto os mtodos objetivos quanto os subjetivos
apresentam vantagens e desvantagens para avaliao de desempenho. Devido
natureza do trabalho, nem sempre o gestor poder apenas utilizar mtodos
objetivos. Por outro lado, os mtodos subjetivos, quando administrados com
parcimnia e clareza, podem trazer ricos elementos na verificao da qualida-
de do trabalho executado.
captulo 2 55
1. Podem ser demorados para
Mtodos 1. Usam desempenho espe- desenvolver/usar
comportamentais cfico. 2. Podem ser caros para desen-
2. So bem aceitos pelos volver.
funcionrios e pelos superiores. 3. Tm certo potencial para erro
3. So teis para fornecer de medida.
feedback.
4. So justos para decises de
remunerao e promoo.
Quadro 2.1 Resumo dos mtodos de avaliao - Bohlander e Snell, 2009, p. 325. Adap-
tado.
56 captulo 2
os membros permanentes, devem estar o representante da direo, o gestor de
recursos humanos, o presidente da organizao e especialistas de staff encarre-
gados direta ou indiretamente pelo processo de avaliao. Os membros transi-
trios participam especificamente das avaliaes ou julgamentos dos avaliados
direta ou indiretamente ligados sua rea de atuao (CHIAVENATO, 1994).
Avaliar o desempenho de diversos colaboradores utilizando os mesmos cri-
trios de avaliao uma atividade complexa e requer planejamento. Por isso,
as organizaes devem elaborar suas escalas e fatores de avaliao com base
na realidade da empresa. O nmero de fatores de avaliao pode variar de uma
organizao para outra, de acordo com os interesses de cada empresa, indo de
5 a 10 fatores em geral, conforme descrito no quadro a seguir.
Habilidades /
capacidades/ Comportamentos Metas e resultados
necessidades / traos
captulo 2 57
a ser o de auxiliar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as neces-
sidades e a realidade organizacional. Nesse contexto, necessrio estabelecer
um mtodo passvel de mensurao e comparao de desempenhos entre os
colaboradores da empresa. Os autores apontam as seguintes vantagens dessa
abordagem: (a) identificao das potencialidades dos colaboradores, (b) me-
lhoria do desempenho da equipe, (c) melhoria da qualidade das relaes entre
os colaboradores,
(d) estmulo aos colaboradores para assumir responsabilidades pela exce-
lncia dos resultados pessoais e da organizao.
58 captulo 2
que ao funcionrio de que forma e por quais meios ele pode modificar
seu comportamento a fim de que alcance um melhor desempenho.
Alm dessas orientaes, lembre-se das seguintes etapas gerais na adminis-
trao do feedback: (1) Informe o comportamento que foi observado; (2) Expli-
que quais as consequncias deste comportamento para voc e para o restante
da equipe, por exemplo; (3) Informe como o funcionrio pode melhorar seu
comportamento.
Em determinadas ocasies, a despeito das prticas de retorno efetivo, o ges-
tor pode lidar com funcionrios cujo comportamento indesejvel recorrente,
so os chamados empregados-problema, ou com aqueles cujo desempenho
est sempre alm das expectativas, so os chamados empregados-estrela. A
seguir, voc aprender um pouco a respeito desses dois tipos.
captulo 2 59
tos podem ser seguidos:
Converse com o empregado a respeito e observe se de fato ele reco-
nhece que h um problema com seu desempenho;
Em seguida, converse com ele sobre possveis solues para a si-
tuao, tendo como norte mudanas comportamentais efetivas e
no afirmaes como Vou realizar minhas atividades com mais
vontade, chefe;
Estabelea um plano de ao para incrementar o desempenho do
funcionrio, incluindo: o que ser realizado e quando, um crono-
grama de atividades com datas, os insumos e recursos requeridos
(habilidades a serem melhoradas), plano de superviso e acompa-
nhamento.
Etapa 3 Utilize feedbacks: Conforme as tentativas exitosas do empregado
em modificar seu prprio comportamento, administre feedbacks para que este
tenha cincia de que seu desempenho est melhorando.
Lembre-se de que treinamentos podem ser teis neste processo quando fo-
rem detectadas deficincias de habilidades. Habilidades so comportamen-
tos que podem ser aprendidos e praticados para obter resultados consistentes
(BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008, p. 161). No entanto, caso reconhea que o
empregado no detm habilidades mnimas para execuo das tarefas, o trei-
namento provavelmente ser intil.
60 captulo 2
guidas no relacionamento com este tipo de profissional, segundo Baldwin, Ru-
bin e Bommer (2008).
Aprendizado: empregados-estrela buscam ambientes em que tenham
condio de desenvolver e aprender habilidades, o que requer do geren-
te a capacidade de administrar feedbacks regulares sobre seu desem-
penho, auxiliando-os a minorar seus deficit e potencializar suas com-
petncias.
Recompensa: empregados-estrela do preferncia por trabalhar em or-
ganizaes que recompensem individualmente o desempenho e que
atestem seus esforos. Recompensas podem ser administradas por
meio de promoes sucessivas, remunerao associada ao desempe-
nho, alm de reconhecimentos pblicos e elogios.
Atividades desafiadoras: empregados-estrela buscam trabalhos desa-
fiadores e que ampliem seus conhecimentos e desempenho.
Em termos gerais, nada mais desanimador para o empregado-estrela do
que o uso de recompensas indiscriminadas de acordo com o desempenho, ou
seja, uma empresa onde todos recebem gratificaes semelhantes indepen-
dentemente do nvel de produtividade. Tenha cincia de que a administrao
de recompensas deve primar pela justia, ou seja, os bnus devem ser propor-
cionais aos resultados apresentados.
ATIVIDADE
1. Explique quais os principais papis e responsabilidades de um gerente.
2. Como melhorar a relao entre gerentes e empregados no que tange distribuio de
tarefas? Justifique sua resposta.
3. Apresente as diferenas entre adestramento e mentoreao.
4. Defina o que avaliao de desempenho e quais as vantagens e desvantagens dos
mtodos objetivos e subjetivos utilizados neste processo.
5. Explique o que o retorno efetivo e qual sua importncia no contexto da gesto de
pessoas.
REFLEXO
No presente captulo, descrevemos o processo de avaliao de desempenho organizacional
captulo 2 61
explicando a dinmica deste processo e sua importncia para o alcance da eficcia das
organizaes. Apresentamos diversas modalidades de avaliao que mostram alternativas
na atribuio de responsabilidades, podendo incluir os subordinados, os superiores, os pares
etc. A responsabilidade pela avaliao pode variar de uma empresa para outra em funo do
estilo gerencial. Portanto, o planejamento uma fase de extrema importncia para a eficcia
do processo. Compreendemos a importncia da avaliao do desempenho como atividade
inerente ao processo de gesto de pessoas e apresentamos os principais mtodos de ava-
liao. Dessa forma, podemos compreender a complexidade e a importncia do processo de
avaliao do desempenho organizacional.
LEITURA RECOMENDADA
Livro: Avaliao de desempenho humano na empresa.
Autores: Ceclia Whitaker Bergamini e Deobel G. Ramos Beraldo. Editora Atlas, 1988.
A obra traz uma oportunidade adicional de reflexo sobre o ser humano e sobre o papel do
trabalho. Resgata o devido entendimento sobre a natureza humana e prope a necessidade
de uma integrao harmnica entre as pessoas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
______. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.
62 captulo 2
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, M. J. et al. Gesto de recursos humanos: mtodos e prticas. Lisboa: Lidel, 2006.
NO PRXIMO CAPTULO
Na sequncia, voc estudar o que mudana organizacional e as caractersticas do traba-
lho em equipe.
captulo 2 63
3
Mudana
organizacional e
equipes de alto
desempenho
3 Mudana organizacional e equipes de alto
desempenho
OBJETIVOS
Apreender o conceito de mudana organizacional;
Conhecer os modelos gerenciais para gerenciamento da mudana;
Refletir sobre as foras de resistncia mudana.
REFLEXO
Sabemos hoje que a nica certeza que temos no mundo dos negcios que as coisas se-
guramente mudaro. Neste contexto, como fica a cultura da organizao em meio a tantas
mudanas? Como podemos preparar nossos funcionrios para aceitar e lidar com tais mu-
danas? Quando a organizao precisa passar por uma mudana, os primeiros meses aps
sua implementao so perodos crticos, com muitas reclamaes e insatisfaes. Mas, de-
pois de um tempo, os nimos se acalmam. Por que isso acontece?
66 captulo 3
3.1 O mercado e as mudanas organizacionais
Fora Exemplos
Natureza da fora de trabalho Maior diversidade cultural dos funcionrios.
Envelhecimento da populao.
Recm-contratados inexperientes.
Tecnologia Democratizao do acesso aos computadores.
Compartilhamento intenso de arquivos.
Intenso fluxo de informaes.
Choques econmicos Ascenso e queda de empresas.
Mercado instvel.
Globalizao de crises.
Competio Concorrncia globalizada.
Fuses e aquisies em ritmo acelerado.
Expanso das grandes redes varejistas.
Tendncias sociais Grande nmero de aposentados.
Maior participao dos consumidores na determinao
de produtos e servios.
Fortalecimento de movimentos sociais.
Poltica internacional Guerras locais.
Abertura de novos mercados (China e ndia).
Maior ateno ao Oriente.
Quadro 3.1 Foras que impulsionam a mudana organizacional - Robbins, 2005. Adaptado.
captulo 3 67
estruturais nas organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser
muito bem elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros seto-
res. As empresas bem-sucedidas neste processo sero as que melhor se adap-
tarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto culturalmente. Mudanas
estruturadas sem a adequada considerao de fatores culturais tendem a resul-
tar em fracassos estrondosos, como foi o caso da juno da montadora norte-a-
mericana Chrysler com a alem Daimler.
68 captulo 3
param com uma srie de empecilhos para implantar modificaes organizacio-
nais (BALDWIN; RUBIN; BOMMER, 2008).
No mbito organizacional, variadas mudanas podem ocorrer: lanamen-
to de novos produtos, novos procedimentos de trabalho, contratao de novos
empregados, sendo que muitas delas no so previstas.
Mudanas no planejadas resultam de influncias externas que exigem al-
guma forma de adaptao ou reao da organizao. Mudanas planejadas de-
correm de aes deliberadas dos gerentes, dentre outros, para aperfeioar os
processos organizacionais. Em determinados casos, os gerentes do alto escalo
detm influncia para implantar mudanas na empresa, em razo de sua auto-
ridade e do grau de domnio que mantm sobre os demais funcionrios que,
ainda que provisoriamente, devero concordar com as modificaes impostas.
Todavia, muitas vezes, o gestor do baixo escalo no detm nenhum poder para
obter aquiescncia de seus empregados. Portanto, o maior desafio da mudana
influenciar os funcionrios quando o gerente no conta com poder e autori-
dade suficiente para efetiv-la. Para isso, preciso que o gestor entenda como
a mudana acontece e o que deve ser feito para influenciar este processo. No
basta contar com a concordncia dos funcionrios, preciso implantar modifi-
caes comportamentais de longo prazo que garantam a mudana (BALDWIN;
RUBIN; BOMMER, 2008). O quadro a seguir apresenta os principais mitos em
relao ao processo de mudana.
Mito: a motivao para mu- Muito pelo contrrio, muito comum que as pessoas
dana exige incutir medo nas neguem as coisas ruins que podem ocorrer com elas.
pessoas. Incutir vises positivas e perspectivas melhores para
o futuro representam elementos inspiradores para a
mudana.
captulo 3 69
Mito: pessoas mais velhas re- O crebro humano bastante flexvel, isso significa que
sistem e no esto preparadas qualquer indivduo, independentemente da idade, con-
para mudana. tinua aprendendo novas prticas e apreendendo novos
conhecimentos no decorrer da vida. Grande nmero de
aposentados.
Maior participao dos consumidores na determinao
de produtos e servios.
Fortalecimento de movimentos sociais.
Quadro 3.2 Mitos sobre a mudana organizacional - Baldwin, Rubin e Bommer, 2008.
Adaptado.
Figura 1 Modelo mudana de trs etapas, proposto por Kurt Lewin - Robbins, 2005.
70 captulo 3
Adiante, so descritas cada uma destas etapas:
Descongelamento: Lewin pressupunha, basicamente, que o principal te-
mor dos membros resistentes mudana a perda do status quo. Assim, para
que uma mudana efetivamente seja adotada em uma organizao, inicialmen-
te, deveria haver o descongelamento do status quo. Com esse descongelamen-
to, a organizao tem condies de reestruturar aspectos considerados impor-
tantes, o que implica alterar o equilbrio da organizao. Para sair desse estado
de equilbrio, Robbins (2005) observa que necessria a etapa do descongela-
mento, dividida em trs momentos: (1) podem-se estimular as foras propul-
soras, que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo; (2)
podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora da
zona de equilbrio (status); (3) podem-se combinar estas duas abordagens.
Movimento: nesta etapa, cabe ao gestor efetivamente implementar as mu-
danas e tomar atitudes que reforcem as perspectivas futuras da organizao.
O acompanhamento dos procedimentos da organizao deve ser muito crite-
rioso; caso contrrio, corre-se o risco de no conseguir implementar as modifi-
caes propostas.
Recongelamento: quando a mudana efetivamente implementada, cabe
ao gestor estabilizar a situao e fazer com que a mudana passe a ser a nova
norma na organizao. Ou seja: estabilizar a mudana por meio do equilbrio
entre foras propulsoras e restritivas.
O exemplo adiante explica como funcionam as foras de descongelamento.
captulo 3 71
isso fosse necessrio para o andamento adequado dos treinos. Assim, o que Ronaldo
fez para levar os jogadores a aceitarem a mudana?
Em primeiro momento, ele mudou o status quo dos jogadores, ou seja, deu a eles um
novo e rgido comandante que lhes imps uma pesada rotina de treinos.
A seguir, Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores: que se sassem melhor no
campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. Esse incentivo ia desde um
aumento de remunerao (estmulo de foras propulsoras) a conversar individualmen-
te com cada jogador para conscientiz-los de que a mudana s faria bem ao time e
s suas carreiras (reduo de foras restritivas).
Com essas aes, Ronaldo mostrou a seus jogadores que boa parte de suas preo-
cupaes infundada. E, com isso, poder-se-a esperar reduo da resistncia dos
jogadores e a consequente aceitao da mudana (recongelamento).
Mas onde entra a cultura organizacional neste exemplo? Para implementar essa
mudana com sucesso, o dirigente Ronaldo teve de alterar algumas caractersticas
culturais de sua organizao. Antes, eram valorizados comportamentos no produtivos
e a falta de preocupao com resultados finais. Com a mudana e a consequente
aceitao por parte dos jogadores , Ronaldo inseriu na organizao novos valores: a
produtividade, a importncia do empenho, uma nova viso de liderana por parte dos
jogadores. Esses novos valores, caso consolidados, podero originar uma nova cultura
no time.
72 captulo 3
processo de transio que garante as condutas e atitudes apropriadas (BAL-
DWIN; RUBIN; BOMMER, 2008). Adiante, so apresentadas as fases de transi-
o propostas por Bridges.
Estgio 1 o indivduo deve lidar com a perda, vive sentimentos de cul-
pa, temor, trauma e ansiedade.
Estgio 2 o indivduo vivencia o perodo de transio, vive sentimentos
de ansiedade, confuso e incerteza.
Estgio 3 o indivduo deve propor novas metas, vive sentimentos de
integrao e modificao de si mesmo.
captulo 3 73
dem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que
so otimistas.
Crie vitrias em curto prazo: formule vitrias em curto prazo, pois estas
so recompensadoras afetivas para os empregados que realizam suas
tarefas com dedicao e mpeto.
No esmorea: a tarefa de um gestor no processo de mudana termina
apenas quando esta foi entranhada na organizao. Acompanhe cons-
tantemente o processo no se esquecendo de recompensar as pequenas
vitrias e o alcance progressivo s metas.
Incorpore a mudana na cultura: d condies para que a organizao
esteja pronta para mudanas futuras, aproveite o processo para instilar
outras modificaes importantes.
Conhecidos os modelos para gerenciar a mudana, a seguir voc aprender
como minimizar a resistncia inerente ao processo.
74 captulo 3
necessidades e percepes de cada funcionrio) e organizacionais (pertencen-
tes prpria organizao). Os quadros abaixo resumem estes aspectos.
Fontes de resistncia
Caractersticas
individual
Fontes de resistncia
Caractersticas
organizacional
captulo 3 75
Inrcia de grupo Mesmo que os indivduos queiram mudar seu comporta-
mento, as normas do grupo atuam de forma limitadora.
76 captulo 3
Coero: uso de ameaas para convencer os mais resistentes.
Tticas de
superao Vantagens Desvantagens
resistncia
captulo 3 77
Coero Forma rpida e menos dispen- Destri a credibilidade do
diosa de se cessar o conflito. agente de mudana.
Quadro 3.5 Tticas para superao da resistncia mudana e suas vantagens e desvan-
tagens - Robbins, 2005.
78 captulo 3
nado os papis esperados para o gestor e para os empregados, im-
portante acompanhar o processo de trabalho com o objetivo de coletar
informaes a respeito de quais atividades sero mais efetivas. Alm
disso, importante administrar feedbacks com o intuito de aumentar
a conscincia do empregado e demonstrar a urgncia para mudana.
Lembre-se de que o processo de mudana complexo e sem o engajamen-
to dos empregados, provavelmente, as chances de modificao sero incuas.
Portanto, preciso demonstrar a importncia da mudana, conquistar apoio,
estabelecer metas visualizveis em resultados e, paulatinamente, recompensar
aquelas equipes ou funcionrios que atingiram o desempenho esperado. Dessa
forma, aos poucos, a organizao realizar as mudanas necessrias para seu
crescimento.
De acordo com Quinn et al. (2012), por volta de 1980, nos EUA, o conceito de
equipe foi adotado como modo efetivo de estruturar o trabalho.
A maioria argumenta que o motivo mais atrativo para adotar organizao do
trabalho baseada em equipes o econmico que as organizaes que utilizam
equipes para envolver os funcionrios nas tomadas de decises organizacionais
tero uma vantagem competitiva porque os que esto mais prximos do traba-
lho real tm mais conhecimento e entendimento dos problemas e por isso so
capazes de tomar melhores decises (LAWLER apud QUINN et al., 2012, p. 83).
Para Quinn et al. (2012), ainda assim, compreender a importncia do traba-
lho em equipe algo complexo, visto que no h acordo com relao definio
do que uma equipe e como esta pode ser classificada. Em geral, os grupos so
descritos como duas ou mais pessoas que interagem para alcanar um objeti-
vo comum [...] enquanto equipes compartilham no s uma meta comum, mas
tambm [seus membros] trabalham juntos de forma interdependente (p. 83).
Desse modo, as equipes dividem um sentimento de responsabilidade final
mtua e tm uma sensao de conexo com outros membros (p. 83). Definida
dessa maneira, espera-se que cada participante note de que forma contribui
para o alcance das metas comuns e que esteja disponvel para manifestar suas
opinies e ouvir as dos demais. Outras organizaes descrevem as equipes de
forma estritamente estrutural, onde os participantes de determinado setor tra-
balham de modo interdependente e esto envolvidos em uma srie de delibe-
raes a respeito do trabalho. Diante desse panorama, devemos diferenciar as
captulo 3 79
equipes quanto ao grau de independncia e controle concedido aos seus mem-
bros (QUINN et al., 2012). A seguir, esmiuamos esta diviso, conforme Quinn
et al. (2012).
Equipes tradicionais: lideradas por gerentes, seus participantes apre-
sentam pouca ou nenhuma dose de autonomia para deliberar a respei-
to das metas; no entanto, podem decidir de que modo o trabalho ser
feito.
Equipe autogerenciadas (autodirigidas): seus participantes so respon-
sveis por diversas atribuies, tradicionalmente a cargo do gestor/su-
pervisor por exemplo, planejamento, avaliao de desempenho e defi-
nio do cronograma de atividades.
Lembre-se de que as equipes podem ser formadas por empregados do mes-
mo setor ou por empregados de diferentes setores que, juntos, compem uma
equipe interfuncional. De forma ampla, neste captulo, quando nos referirmos
ao conceito de equipe, estamos falando de um grupo de pessoas que so inter-
dependentes com relao a informaes, recursos e habilidades e que procu-
ram combinar seus empenhos para alcanar uma meta comum (THOMPSON,
2000 apud QUINN et al., 2012, p. 84). No basta classificar ou definir o que
uma equipe, imprescindvel discutir o que a torna eficaz. Trata-se do que voc
aprender a seguir!
80 captulo 3
3.6.1 O que influencia o desempenho da equipe?
CONEXO
Para conhecer algumas atitudes consideradas proibidas no trabalho em equipe, acesse o
link: <http://migre.me/kbmOL>.
captulo 3 81
A composio da equipe compreende seus fatores internos, tais como: (a)
qualidade dos participantes parte da eficcia da equipe depende das habili-
dades, conhecimentos e competncias de cada um de seus membros; (b) perso-
nalidade em geral, equipes com recursos mdios ou elevados de extroverso,
amabilidade, conscincia e estabilidade emocional costumam receber avalia-
es mais altas pelo seu desempenho (ROBBINS, 2005, p. 218); (c) distribuio
de papis as equipes possuem demandas variadas, seus membros devem ser
escolhidos de modo a garantir que todos tenham condio de cumprir papis
capazes de satisfaz-las; (d) diversidade muitas tarefas realizadas em uma
equipe dependem de variados conhecimentos e habilidades, portanto as equi-
pes devem ser formadas por indivduos heterogneos, o que de antemo garan-
te maior variedade de habilidades e conhecimentos (ROBBINS, 2005).
Quanto aos fatores de processo, importante salientar que, no trabalho em
equipe, o que cada membro faz no facilmente visualizado em virtude disto,
os indivduos tendem a se esforar menos. Portanto, os seguintes fatores de-
vem ser levados em conta com o objetivo de amenizar este fenmeno:
(a) metas comuns equipes com bom desempenho mantm metas comuns
e significativas, seus participantes tm tempo para dialogar, estruturar e deli-
berar a respeito de propsitos que lhes sejam coerentes tanto em termos indivi-
duais quanto em termos coletivos;
(b) metas especficas as equipes eficazes devem dispor seu propsito com-
partilhado na forma de metas de desempenho especficas e objetivas;
(c) confiana equipes bem-sucedidas confiam em si mesmas, tm confian-
a de que obtero sucesso, o que representa um fator motivador;
(d) nvel de dissenses nem sempre os conflitos so vistos como negativos,
equipes isentas de conflitos podem estagnar, em geral, o conflito quanto divi-
so e forma de execuo das tarefas, sobretudo em tarefas no rotineiras, pro-
move dilogo e anlise crtica a respeito dos problemas e opes disponveis
equipe (ROBBINS, 2005).
Por fim, no que tange ao projeto de trabalho, as equipes devem ter indepen-
dncia e liberdade, alm da condio de fazer bom uso das diferentes habilida-
des e competncias que seus membros detm. Ademais, as tarefas desempe-
nhadas por seus participantes devem ser significativas e identificveis, ou seja,
visualizadas concretamente aps seu trmino (ROBBINS, 2005).
Quanto composio da equipe, importante salientar que seus partici-
pantes devem ter funes especficas e especializadas, de acordo com Quinn
82 captulo 3
et al. (2012). Uma funo um conjunto de expectativas relevantes mantidas
pela pessoa e por outras sobre como essa pessoa dever agir em uma determi-
nada situao (p. 87). No mbito organizacional, a funo de um empregado
descrita pelas tarefas sistemticas que se espera que ele realize. Quando uma
equipe constituda, almeja-se que seus membros exeram funes diferen-
tes. Para isso, fundamental levar em conta as competncias especficas tc-
nicas e interpessoais detidas por cada um e requisitadas para efetivao das
tarefas. As competncias tcnicas referem-se capacidade, habilidades e co-
nhecimento necessrios execuo da tarefa. As competncias interpessoais
referem-se capacidade, habilidades e qualidades mais pessoais que ajudam a
equipe a trabalhar unida (QUINN et al., 2012, p. 87).
Assim, importante que cada membro da equipe esteja claramente cons-
ciente a respeito de quais so suas funes de modo a evitar conflitos e am-
biguidades. Conflito de funes decorre quando o empregado recebe infor-
maes confusas e contraditrias acerca das tarefas delegadas a ele. Por outro
lado, ambiguidade de funes decorre quando o indivduo no detm informa-
es necessrias a respeito do que deve fazer e de quais so as condutas e as ati-
tudes esperadas. Desse modo, deve haver esforos sistemticos para esclarecer
as funes de cada membro da equipe de modo a amenizar estas vicissitudes
(QUINN et al., 2012).
Ainda no quesito composio, importante distinguir as funes que cada
membro da equipe exerce no processo de trabalho. Parker (2008 apud QUINN
et al. 2012) classifica-as da seguinte forma: funo de comunicador, funo de
contribuidor, funo de colaborador e funo de desafiador. Em geral, os em-
pregados exercem com bastante fluidez uma ou duas destas funes, descritas
a seguir, conforme o modelo de Parker.
Funo de comunicador: aquele que agrega as pessoas, voltado para
as relaes humanas, escuta com empatia cada um dos participantes,
promove feedbacks e auxilia os componentes da equipe a solucionar
conflitos.
Funo de contribuidor: aquele dedicado soluo dos problemas e
deliberao sobre decises, fornece informaes, dados e conhecimen-
tos importantes para o grupo; o contribuidor mantm-se focado nos re-
sultados e estabelece padres de desempenho alto, alm de lutar para
distribuio igualitria e apropriada de tarefas.
Funo de colaborador: aquele voltado para as metas, compreende as
captulo 3 83
metas e as tarefas como atividades prioritrias em quaisquer interaes
da equipe, para tanto, prope metas de longo prazo e se esfora para
alcan-las, auxilia seus colegas a visualizarem de que forma as tarefas
imediatas esto concatenadas s metas de longo prazo.
Funo de desafiador: aquele capaz de pr em xeque o status quo,
ainda que para isto tenha de desafiar o lder da equipe, incentiva que o
grupo seja mais arrojado e criativo na soluo de seus problemas, so
ticos e tm a expectativa de que seus colegas falem com franqueza so-
bre as dificuldades do trabalho. Incentiva que os participantes do gru-
po sejam inovadores, que corram riscos limitados e que se mantenham
ticos.
De acordo com Parker (2008 apud QUINN et al. 2012), espera-se que em
equipes diferentes pessoas assumam diferentes funes (p. 90); no entan-
to, fundamental que ningum desempenhe de forma exagerada uma nica
funo, o que pode redundar em consequncias negativas. A ttulo de exemplo,
participantes extremamente dedicados funo de comunicador podem lutar
pela harmonia e integrao do grupo, esquivando-se das tarefas ou de alterca-
es com os membros da equipe. Por outro lado, empregados que ocupam a
funo de contribuidor, em geral, obstinam-se nos dados e informaes tcni-
cas e podem perder de vista as metas da equipe ou defenderem nveis de pro-
dutividade irreais. Cabe ao gestor trabalhar para que as condutas relacionadas
a cada uma das funes descritas sejam valorizadas, mas desempenhadas com
parcimnia, sem exageros.
CONEXO
Para refletir a respeito da relao entre mudana organizacional e trabalho em equipe, leia o
artigo Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da mudana organizacional em
quatro grandes empresas industriais. Acesse o link: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n2/
a04v7n2>.
84 captulo 3
alcanar o funcionamento de uma equipe de alto desempenho. A ttulo de
exemplo, se os componentes da equipe no conhecem uns aos outros, funda-
mental que conversem a respeito das competncias e habilidades dispostas por
cada um, quais seus interesses e modos de realizar as tarefas. De forma geral,
o desenvolvimento de uma equipe passa por quatro etapas: formao, ideali-
zao, normatizao e execuo, isto no significa que o desenvolvimento de
todas siga estas fases de modo linear (QUINN et al. 2012). O quadro a seguir
sintetiza cada uma das referidas fases.
Fase Caractersticas
captulo 3 85
as colaboraes de seus colegas. Por outro lado, importante que o lder tenha
condio de analisar diferenas no desempenho dos membros da equipe para
recompens-los quando preciso.
ATIVIDADE
1. Explique o que mudana organizacional e quais os fatores externos que a influenciam
2. Descreva estratgias para minimizar a resistncia mudana.
3. Apresente os seguintes modelos para gerenciar a mudana: Lewin, Bridges e Kotter.
REFLEXO
As mudanas organizacionais so uma oportunidade para organizao efetivar importantes
modificaes em seus processos e procedimentos. Embora temida, quando bem gerenciada
e organizada, a mudana pode instilar novas vises na empresa e incrementar seus ganhos
em produtividade e motivao. Acima de tudo, lembre-se de que no basta pensar sobre os
problemas que exigem da organizao mudanas, preciso organiz-los e garantir adeso
de todos os envolvidos para que, de fato, a empresa possa colocar em prtica suas realiza-
es futuras.
LEITURA RECOMENDADA
Livro: Mudana organizacional: uma abordagem criativa, moderna e inovadora. De Eric
Abrahamson. Makron Books, 2006.
Nesse livro, o autor delineia uma nova abordagem para a mudana recombinao criativa
que contrasta fortemente com a abordagem de destruio criativa defendida pelos campe-
es das mudanas nas organizaes nas ltimas duas dcadas. Em vez de forar mudanas
radicais extensas, esta abordagem sugere mudanas em pequena escala, passo a passo, que
podem ser conduzidas de forma mais barata e rpida e com muito menos perdas e danos.
Mudana organizacional apresenta uma gama de ferramentas prticas e tcnicas para
identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. O livro orienta gerentes sobre
como determinar quando e com que frequncia iniciar uma mudana para garantir a maior
86 captulo 3
chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudana,
seja ela grande, mdia ou pequena, no destruir e repor atravs de reduo de pessoal,
reengenharia de processos, reestruturao, reaculturao de toda a fora de trabalho ou
substituio de redes sociais por redes de computador. Antes de tudo, um trabalho amplo
e minucioso de pesquisa emprica suporta nossa intuio de que, em muitas situaes, tais
mudanas altamente destrutivas, desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do
que ajudar.
Com base em uma dcada de pesquisas e ilustrado com exemplos baseados no extenso
trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanas em diferentes inds-
trias como DTT, GKN e Sony o autor argumenta que preciso contrabalanar o fatalismo
do no sofre, no muda com o ideal da mudana sem dor. Esse ideal deve ser o modelo
para se julgar o sucesso de um lder, gerente ou funcionrio em gerenciar uma mudana.
Disponvel em:<http://www.administradores.com.br/shopping/livros/mudanca-organizacio-
nal-uma-abordagem-criativa-moderna-e-inovadora/261/>. Adaptado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
NO PRXIMO CAPTULO
Adiante, voc estudar o que aprendizagem organizacional e como as variveis individuais
afetam o desempenho dos empregados.
captulo 3 87
4
Aprendizagem
organizacional,
variveis individuais
e desempenho
4 Aprendizagem organizacional, variveis
individuais e desempenho
OBJETIVOS
Apreender o conceito de aprendizagem organizacional;
Compreender os nveis de aprendizagem organizacional;
Refletir sobre como as variveis individuais alteram o desempenho do empregado;
Compreender o conceito de estresse.
REFLEXO
Em alguma situao de trabalho, sem dvida, voc passou por algum treinamento ou por
alguma situao em que deveria aprender uma nova habilidade ou incorporar um novo co-
nhecimento. Alis, ao longo deste livro, estamos abordando uma srie de competncias e ha-
bilidades que devem ser apreendidas pelo gerente com vistas eficcia da gesto. Portanto,
aproveite este captulo para refletir sobre seu processo de aquisio do conhecimento; para
isso, voc estudar o que aprendizagem e como este conceito pode ser aplicado no mbito
das organizaes.
90 captulo 4
Essas organizaes desenvolvem a capacidade de adaptao s taxas acele-
radas de mudana, transformando o processo de aprendizagem organizacional
em uma estratgia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela em-
presa (SENGE, 1990).
captulo 4 91
Na aprendizagem em nvel organizacional, o resultado tambm deve ser
visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais, ou seja,
ele supera a lgica matemtica, gerando sinergia. Neste nvel de aprendizagem,
as organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes
(FLEURY; FLEURY, 2004). Na verdade, os nveis de aprendizagem so interati-
vos e interdependentes, formando um ciclo de aprendizagem, que comea com
indivduos percebendo eventos de significado potencial para a organizao,
que depois buscam dar significado queles eventos por meio de um sistema
interpretativo e, finalmente, reagem formando ou modificando suas crenas
sobre o mundo e a situao da organizao no mundo. Assim, a aprendizagem
resulta em uma mudana no conhecimento, nas crenas sobre relacionamen-
tos causais no mundo e na organizao (FLEURY; FLEURY, 2004).
Depois, pela interao com os grupos, os indivduos partilham o conheci-
mento. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas,
de novos tipos de capacidades, e de desenvolvimento de rotinas. A interao
grupo/organizao representa o processo pelo qual grupos interagem, comu-
nicam seus novos conhecimentos a outros grupos, adquirem outros recursos
para colocar seu conhecimento em ao e converter o conhecimento de gru-
po em organizacional (FLEURY; FLEURY, 2004). No nvel do ciclo de aprendi-
zagem organizacional, a aprendizagem individual e de grupo integrada aos
objetivos estratgicos e embutida nos sistemas. A interao dos grupos com a
92 captulo 4
organizao afeta a prpria aprendizagem tanto individual quanto organizacio-
nal (FLEURY; FLEURY, 2004).
Com a finalidade de aprofundar o conceito de aprendizagem, a seguir, apre-
sentamos a Teoria do Aprendizado Social ou Teoria Social Cognitiva, do psic-
logo Albert Bandura.
captulo 4 93
O diagrama a seguir ilustra a tese do determinismo recproco.
94 captulo 4
quando um grupo de pessoas sofre um acidente e fica deriva no mar, inde-
pendentemente da diversidade de seus componentes cognitivos e de suas ex-
perincias passadas, elas passaro a nadar desesperadamente. Nesse caso, o
ambiente, um dos trs elementos que afeta os indivduos, ter papel preponde-
rante. J em outras ocasies, fatores do ambiente, comportamentais e cogniti-
vos desempenham grau de influncia semelhante. No caso do comportamento
de assistir televiso, o gosto (aspecto cognitivo) determina quais programas
sero vistos, embora haja vrios canais disponveis, o ambiente de cada pessoa
modificar-se- conforme o escolhido. Quem assiste a um programa de culin-
ria tem sensaes e pensamentos relativamente diferentes daquele que assiste
a um filme de terror. Nesse exemplo, os trs referidos componentes afetam--se
de modo integrado (BANDURA, 2008a). Note, portanto, que os fatores ambien-
tais, cognitivos e comportamentais so responsveis de modo recproco pelas
aes humanas; no entanto, o grau de influncia de cada um varia conforme a
circunstncia.
lvaro e Garrido (2006) afirmam que, segundo Bandura, a capacidade de
ao dos humanos provm cinco fatores bsicos, a saber: (a) intencionalidade/
capacidade simblica, por meio da qual se pode dar sentido, forma e contigui-
dade experincia (p. 262); (b) capacidade vicria, que possibilita a aprendiza-
gem a partir da observao do comportamento do outro; (c) capacidade de pre-
viso, que guia e motiva antecipadamente as aes e forma expectativas sobre
as consequncias da ao (p. 263); (d) capacidade autorreguladora, mediante
a qual se pode ter controle de pensamentos, sentimentos, motivaes; (e) capa-
cidade autorreflexiva, que possibilita que se tenha conscincia da experincia
vivida e do pensamento.
Conforme voc notar, cada uma dessas capacidades desempenha de modo
integrado papel fundamental na mediao comportamento/ambiente. A se-
guir, vamos discutir cada uma delas.
captulo 4 95
(p. 74). preciso, portanto, diferenar ao de inteno, pois se trata de
episdios separados no tempo, sendo que a ltima dotada de componentes
automotivadores que influenciam a possibilidade de que a primeira ocorra fu-
turamente.
Dessa forma, segundo Bandura (2008b), os atos humanos detm propsi-
tos, uma vez que as intenes envolvem planos de ao (p. 74). Grande par-
te dos atos humanos esto relacionados a outras pessoas como participantes
de atividades conjuntas que exigem o comprometimento com uma inteno
compartilhada e a coordenao de planos de ao interdependentes (p. 75), o
que caracteriza atuaes cooperativas em que necessrio unir interesses pes-
soais aos objetivos de natureza coletiva.
96 captulo 4
4.2.2 Capacidade vicria
captulo 4 97
Para Gazzaniga e Heatherton (2005), Bandura comprovou a aprendizagem
vicria a partir de um experimento em que crianas assistiam a um vdeo no
qual um adulto-modelo brincava de modo agressivo com um Joo-bobo. O filme
era composto de trs finais diferentes: (1) o modelo no recebia nenhuma con-
sequncia aps o espancamento do boneco, (2) o modelo era elogiado e recebia
doces, (3) o modelo era espancado e advertido verbalmente. As crianas foram
divididas em trs grupos conforme o final do vdeo a que assistiam, sendo leva-
das a uma sala em que tambm havia um Joo-bobo. Aquelas que observaram o
adulto sendo elogiado emitiram maior taxa de comportamentos agressivos em
relao ao boneco do que as outras. Estas crianas no aprenderam a agredir o
Joo-bobo? Muito pelo contrrio, em outra situao, receberam presentes para
imitar o comportamento de espancar o boneco, e todas conseguiram faz-lo.
De acordo com Gazzaniga e Heatherton (2005), importante distinguir entre a
aquisio de um comportamento e seu desempenho. Todas as crianas apren-
deram o comportamento, mas apenas as que viram o modelo ser recompensa-
do executaram o comportamento (p. 201-202, grifos dos autores).
CONEXO
Voc pode assistir a imagens do vdeo do experimento realizado por Bandura e seus alunos
com crianas e o boneco Joo-bobo, ao clicar no seguinte link:< http://www.youtube.com/
watch?v=Ah-BVy-LdCg>.
98 captulo 4
suas aes em antecipao aos eventos futuros. Quando projetada para um pe-
rodo de tempo prolongado com relao a questes importantes, uma perspec-
tiva antecipatria proporciona direo, coerncia e significao para a vida do
indivduo. medida que as pessoas avanam em suas vidas, elas continuam a
planejar para o futuro, reorganizar suas prioridades e estruturar suas vidas (p.
75).
Os acontecimentos futuros antecipam-se na mente, so representados
cognitivamente no presente (p. 75), pois so previstos e transformados em
fatores motivadores e que influenciam o comportamento atual. Os indivduos
apresentam a capacidade de se auto-orientar j que preveem as consequncias
de seus atos, o que passa a motivar e a direcionar seu comportamento. No en-
tanto, as aes humanas no so apenas resultado da antecipao de conse-
quncias reforadoras ou punitivas externas, pois alm da auto-orientao, as
pessoas detm a capacidade de dirigir seus comportamentos com base em au-
toavaliaes, como veremos nos itens a seguir (BANDURA, 2008b).
captulo 4 99
tamento. O modo como cada sujeito regula suas aes depende da capacidade
de se auto-observar e de se automonitorar, a partir da condio de avaliar suas
condutas e escolhas.
100 captulo 4
De acordo com lvaro e Garrido (2006), as crenas do indivduo a respeito de
sua eficcia provm de sua histria pessoal conforme os xitos e fracassos que
obteve em determinada atividade, visto que o sucesso contribui para a sensao
de confiana em si mesmo, ao contrrio do fracasso. Alm disso, a capacidade
vicria tambm fonte de autoeficcia, dada a possibilidade de aprender por
modelos sociais (imitao). Quando o indivduo verifica que algum conseguiu
realizar algo que ele tambm almeja, sua fora de autoeficcia fortalecida des-
de que o modelo tenha caractersticas semelhantes s dele.
Em sntese, a Teoria Social Cognitiva prope que as aes humanas resul-
tam da integrao do comportamento com os aspectos cognitivos (pessoais) e
do ambiente (meio). Os trs fatores determinam-se e influenciam os atos hu-
manos em cada situao. Dada sua capacidade simblica/intencional, os in-
divduos no apenas planejam seus objetivos, como tambm avaliam as con-
dies atuais de seu meio (caractersticas do lugar que esto), e suas chances
de sucesso ou fracasso em realizar algo. Para isso, contribuem as crenas de
autoeficcia, a capacidade de acreditar nos recursos que se tm.
captulo 4 101
desempenho mais positivas em seu trabalho. Pessoas com este perfil tendem a
sair mais de seus empregos, uma vez que, quando insatisfeitas, tendem a aban-
donar seus empregos em busca de algo que seja mais recompensador.
A autoeficcia determina se tentaremos agir de alguma forma, quanto tem-
po persistiremos diante das dificuldades e fracassos e como o sucesso ou fra-
casso afetar nosso comportamento futuro. A autoeficcia provm de quatro
fontes de informao (FRIEDMAN; SCHUSTACK 2004):
Sucessos e fracassos anteriores: nossas experincias ao tentar emitir um
comportamento, considerando-se sucessos e fracassos anteriores em situaes
anlogas.
Experincias vicariantes: termos presenciado outras pessoas emitindo
este comportamento.
Persuaso verbal: exercida por outras pessoas, convencendo- -nos ou de-
sestimulando a agir de uma determinada forma.
Reaes emocionais: como nos sentimos em relao ao comportamento.
Dessas quatro fontes de informaes, a mais poderosa, segundo Friedman
e Schustack (2004), a informao obtida por sucessos e fracassos anteriores,
seguida da experincia vicariante, depois, seguida da persuaso verbal e, ape-
nas por ltimo, de nossas reaes emocionais. A autoeficcia determinada
situacionalmente.
Como o gestor deve lidar, ento, com estes dois perfis de funcionrios (alta
autoeficcia e baixa autoeficcia)? E qual deles o mais propenso a ser mo-
tivvel? Independentemente do perfil do funcionrio, o gestor deve criar um
ambiente a aes propcias ao desenvolvimento de talentos e habilidades de
seus funcionrios. Foi constatado por Bandura (1997) que, uma vez instrudos
e treinados, mesmo indivduos com baixa autoeficcia tendem a apresentar re-
sultados positivos. Um experimento clssico foi realizado por Bandura (1997),
que comprova que pessoas de diferentes perfis podem se tornar mais autoefica-
zes dependendo do estmulo e da situao. Veja o exemplo a seguir:
102 captulo 4
eram inatas (se voc no as tiver, no conseguir ter xito). Esses participantes dimi-
nuram suas metas e no tiveram um bom desempenho. Aos outros participantes, foi
dito que as habilidades necessrias poderiam ser adquiridas com treinamento. Esses
administradores estabeleceram metas desafiadoras e desenvolveram estratgias
organizacionais bem-sucedidas.
captulo 4 103
4.3 Modelos de aprendizagem
CONEXO
Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, um dos principais e mais respeitados estu-
diosos do mundo corporativo. Seus pensamentos lcidos e inovadores so respeitadssimos
por gerentes de todo o mundo. Entenda um pouco mais suas ideias. Acesse o link:<http://
blogmkmconsulting.wordpress.com/2008/10/12/entrevista-10-perguntas-para-peter-sen-
ge-autor-de-a-quinta-disciplina/> e leia uma genial entrevista concedida pelo autor.
104 captulo 4
4.4 Variveis individuais e desempenho organizacional
muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que no tem aptido para can-
tar, por exemplo, ou para desenhar. Mas, na verdade, a maioria das pessoas
capaz de fazer o que quiser, basta que se interesse em aprender e colocar em
prtica essa aptido. O que impede isso de acontecer, muitas vezes, o fato de
que a pessoa no est disposta o suficiente para treinar continuamente e dedi-
car-se de forma integral ao aprimoramento da aptido at que ela se transforme
em uma habilidade. Mas, afinal, o que aptido? A aptido pode ser definida
como o potencial para realizao de tarefas ou atividades fsicas, intelectuais
ou interpessoais. Se este potencial transformado em ao torna-se uma habi-
lidade do indivduo (DAFT, 2005).
Segundo Robbins (2002), as habilidades influenciam diretamente o nvel
de desempenho e de satisfao do funcionrio, por meio da adequao entre
as suas habilidades e as demandas da funo (p. 50). Dessa forma, o bom de-
sempenho e a satisfao do funcionrio dependem da organizao selecionar
as pessoas com as habilidades correspondentes s exigncias do cargo que ocu-
paro. Corroborando com Robbins (2002), os autores Wagner III and Hollenbe-
ck (2006) afirmam: os gerentes bem-sucedidos esforam-se para colocar cada
trabalhador na posio que aproveite melhor seus talentos prprios (p. 34). Ou
seja, a chave do sucesso colocar as pessoas nas funes certas.
O autor descreve que as habilidades em geral so construdas sobre dois
grupos de fatores: (a) Habilidade intelectual: aquela necessria para o de-
sempenho das atividades mentais, (b) Habilidade fsica: aquela necessria
para a realizao de tarefas que exijam resistncia, agilidade, fora ou caracte-
captulo 4 105
rsticas semelhantes. Wagner III e Hollenbeck (2006) denomina as habilida-
des como capacidades ou aptides e tambm as divide em fsicas e cognitivas
(intelectuais). Segundo os autores, a habilidade ou aptido fsica composta de
trs dimenses principais: fora muscular, resistncia cardiovascular e quali-
dade do movimento. O quadro a seguir resume estas dimenses:
1. Fora muscular
Capacidade para exercer presso muscular contra objetos, como: pux-los, empurr-los, le-
vant-los, carreg-los ou baix-los.
Exercer fora muscular em investidas rpidas (energia muscular).
Exercer fora muscular contnua no tempo, com resistncia a fadiga (resistncia muscular).
2. Resistncia cardiovascular
Capacidade para manter atividade fsica que resulte em aumento da pulsao por um perodo
prolongado.
3. Qualidade do movimento
Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posies inc-
modas ou contorcidas.
Capacidade de manter o corpo numa posio estvel e resistir as foras que provoquem perda
de estabilidade (equilbrio).
Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braos, pernas ou corpo para resultar em
ao qualificada coordenao.
Quadro 4.1 As trs dimenses da aptido fsica - Hogan apud WAGNER III e HOLLENBE-
CK, 2006, p. 35.
106 captulo 4
1. Compreenso verbal
2. Habilidade quantitativa
A capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e preciso, inclusive adi-
o, subtrao, multiplicao e diviso, bem como de aplicar regras matemticas.
3. Capacidade de raciocno
4. Visualizao espacial
A capacidade de detectar com preciso a disposio espacial dos objetos com relao ao
prprio corpo.
Quadro 4.2 As quatro dimenses da capacidade cognitiva - Nunnually apud (WAGNER III
e HOLLENBECK, 2006, p. 36.)
captulo 4 107
4.5 O estresse no trabalho
ATIVIDADE
1. Explique o que aprendizagem organizacional e quais seus nveis.
2. Explique o modelo do determinismo recproco proposto por Bandura.
3. Comente a respeito das variveis individuais e seus efeitos no desempenho dos indiv-
duos.
REFLEXO
Os elementos do determinismo recproco encontram-se integrados em nossas vidas. Diaria-
mente voc est imerso em componentes ambientais, cognitivos e comportamentais mesmo
que no tenha conscincia disto. Com base neste conceito da Teoria Social Cognitiva, voc
pode refletir sobre as diversas situaes profissionais e pessoais com as quais voc se depa-
108 captulo 4
ra diariamente. Alm disso, procure refletir como este modelo est implicado nos processos
rotineiros de aprendizagem organizacional na empresa em que voc trabalha.
LEITURA RECOMENDADA
MIGUEL, L. A. P.; TEIXEIRA, M. L. M. Valores organizacionais e criao do conhecimen-
to organizacional inovador. Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v. 13, n. 1,
p. 36-56, 2009.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LVARO. J. L.; GARRIDO, A. Psicologia social: perspectivas psicolgicas e sociolgicas.
So Paulo: McGraw-Hill, 2006.
BANDURA, A. A teoria social cognitiva na perspectiva da agncia. In: BANDURA, A.; AZZI,
R. G.; POLYDORO, S. et al. Teoria social cognitiva: conceitos bsicos. Porto Alegre: Artmed,
2008b. p. 69-96.
COSTA, A. E. B. Modelao. In: BANDURA, A.; AZZI, R. G.; POLYDORO, S. et al. Teoria so-
cial cognitiva: conceitos bsicos. Porto Alegre: Artmed, 2008. p. 123-148.
captulo 4 109
quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
PAJARES, F.; OLAZ, F. Teoria social cognitiva e autoeficcia: uma viso geral. In: BANDURA,
A.; AZZI, R. G.; POLYDORO, S. et al. Teoria social cognitiva: conceitos bsicos. Porto Ale-
gre: Artmed, 2008. p. 97-114.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and pratice of the learning organization. New York:
Doubleday: Currency, 1990.
NO PRXIMO CAPTULO
Na sequncia, voc estudar o que liderana, quais suas diferenas em relao gerncia,
alm das principais teorias de liderana contemporneas.
110 captulo 4
captulo 4 111
5
Liderana, gesto e
teorias de liderana
5 Liderana, gesto e teorias de liderana
Neste captulo, voc estudar o conceito de liderana e de gesto. Afinal,
quais as diferenas entre gerncia e liderana? Todo lder um gerente? Todo
gerente um lder? Estas so algumas perguntas rotineiras no cotidiano das
organizaes e no ambiente acadmico. Aps esclarecermos estes pontos, voc
estudar as principais teorias de liderana: teoria dos traos, teoria comporta-
mental e teoria contingencial. Cada uma delas apresenta caractersticas espec-
ficas e vises sistemticas do que liderana e de como ela exercida. Voc es-
tudar ainda o conceito de liderana transacional e a relao entre liderana e
poder. Sem dvida, so temas instigantes! Aps a leitura atenta deste captulo,
voc estar preparado para discuti-los com maior proficincia e profundidade.
OBJETIVOS
Compreender e diferenciar o que liderana e o que gesto;
Aprender as principais caractersticas da teoria dos traos de liderana;
Aprender as principais caractersticas das teorias comportamentais de liderana;
Apreender as principais caractersticas das teorias contingenciais de liderana;
Entender o que liderana transacional e transformacional;
Compreender a relao entre liderana e poder.
REFLEXO
Alguma vez, em seu cotidiano de trabalho, voc se deparou com afirmaes do tipo: Manoela
uma lder ou Joo, embora seja diretor da empresa, no consegue lider-la. Expresses
desta natureza so comuns no cotidiano das organizaes. Muitas vezes, os empregados,
gerentes e at mesmo os lderes tm dificuldade para definir, na prtica, o que liderana e o
que se deve esperar de um lder. Aproveite a leitura deste captulo para dirimir estas dvidas
e aprender mais a respeito.
114 captulo 5
5.1 Introduo ao conceito de liderana
captulo 5 115
denominao incorreta? Devido ao fato de que ser um lder no sinnimo
de ser gerente.
Um cargo de gerncia responsvel pela organizao de tarefas de um
determinado setor. um cargo no qual o ocupante ir organizar tarefas e su-
pervisionar seus subordinados na busca pelo atendimento das demandas or-
ganizacionais. Um (bom) gerente ir trazer ordem e consistncia por meio da
elaborao de planos formais, alm de realizar o monitoramento de resultados.
Em suma: o lder ir buscar a eficincia e a eficcia das aes organizacionais.
Para atender necessidade de eficincia e eficcia, o gerente dever cumprir as
quatro funes bsicas do gerente, inicialmente formuladas por Fayol:
Planejamento: significa definir metas para o desempenho organizacio-
nal futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessrios para
sua realizao (GIL, 2007). Significa tambm especificar objetivos a se-
rem atingidos e aes preferenciais para alcan-los.
Organizao: a funo da organizao acompanha o planejamento e
reflete o esforo da empresa em realizar seus planos. Envolve a desig-
nao de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os departamentos e a
alocao de recursos.
Direo: o uso de influncia para motivar os funcionrios a atingirem
suas metas organizacionais. Envolve o trabalho com pessoas, a criao
de uma cultura e valores comuns empresa.
Controle: consiste no monitoramento das atividades dos funcionrios e
na verificao de que a empresa est na direo certa, rumo a seus obje-
tivos. Esse controle se d pela medio do desempenho dos envolvidos.
Para a existncia da autoridade para um gerente, ele imbudo de um cargo
que lhe traz poder sobre processos e pessoas. Um gerente , portanto, algum
que executa as funes da gesto e possui um cargo que lhe confere poder para
tal. Para atingir os objetivos organizacionais, esperado que os gerentes tam-
bm sejam lderes. O que realmente diferencia lderes de gestores a criao de
uma viso de futuro. Um lder faz uso de sua influncia pessoal para alcanar
objetivos. Um lder no necessariamente possui um cargo formal na organiza-
o, muito embora tenha influncia (ROBBINS, 2010).
Os gerentes devem necessariamente saber lidar com a complexidade do
ambiente. Os verdadeiros lderes sabem administrar essa complexidade e con-
seguem idealizar mudanas necessrias. Os lderes verdadeiros conseguem
desenvolver uma viso de futuro para a organizao e no s se ocupam com
116 captulo 5
rotinas administrativas. Alm disso, os lderes conseguem fazer com que essa
viso de futuro motive e inspire seus liderados. Chiavenato (2008) e Marras
(2009) observam que a principal atribuio do lder criar uma viso.
captulo 5 117
ciar outra pessoa para atingir metas. Essa definio aparentemente simples
no esconde, entretanto, uma grande e complexa questo: afinal, o que fazem
as pessoas seguirem um lder? Quais caractersticas esse lder tem para que as
pessoas o sigam?
Esses temas sero aprofundados no presente captulo. Assim, o presente t-
pico foi dividido em trs partes distintas:
Teorias dos traos
Teorias comportamentais
Teorias contingenciais
Adiante, voc estudar cada uma dessas teorias que apresentam proposi-
es especficas sobre o tema.
118 captulo 5
ccia. Alguns autores consideram que a base de todos estes traos reside na
extroverso (ROBBINS, 2000). Porm, estudos mais aprofundados sobre o tema
evidenciam que a extroverso est mais associada ao surgimento da liderana
do que propriamente sua eficcia.
captulo 5 119
5.3.2.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan
Os estudos da Universidade Federal de Michigan tinham o mesmo objeti-
vo dos estudos da Universidade Federal de Ohio: identificar dimenses inde-
pendentes do comportamento do lder. Entretanto, estas pesqui sas foram
realizadas separadamente. Assim como os resultados obtidos em Ohio, os pes-
quisadores da Universidade Federal de Michigan tambm identificaram duas
dimenses de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a
produo.
Orientao para a produo: lderes que enfatizavam aspectos tcnicos
do desenvolvimento das funes dos funcionrios. O foco nesse tipo de
liderana o cumprimento de prazos e metas. Os liderados so subor-
dinados ao cumprimentos destas metas (WAGNER III, HOLLENBACK;
2003).
Orientao para o funcionrio: a nfase neste estilo de liderana est
nas relaes interpessoais existentes entre o lder e os liderados. Nesta
orientao, o lder se mostra bastante atento s necessidades dos fun-
cionrios (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
A principal diferena encontrada entre as pesquisas de Michigan e Ohio so
suas concluses. Enquanto os estudos de Ohio focavam especificamente a con-
siderao da eficcia de lderes do tipo alto-alto (alta estrutura de iniciao e
considerao), os estudos de Michigan evidenciaram que o lder que provocava
maior produtividade e satisfao com o trabalho tinha orientao para o fun-
cionrio, enquanto o tipo orientao para produo gerava insatisfao e baixa
produtividade (DUBRIN, 2003).
120 captulo 5
Figura 1 Grfico representativo do Grid Gerencial - Disponvel em:<http://www.eps.ufsc.
br/disserta/fiates/cap6/imagens/fig64.htm>. Adaptado.
captulo 5 121
nos indivduos que desejassem se tornar lderes eficazes (ROBBINS, 2002).
Como resultado das pesquisas realizadas sob essa abordagem, tem-se o es-
tabelecimento de uma srie de classificaes acerca dos estilos de liderana.
H dois estilos bsicos de liderana identificados desde a Antiguidade: auto-
cracia e democracia. Na autocracia, o lder concentra o poder de deciso em
suas mos. A utilizao desse estilo de forma patolgica leva tirania, ou seja,
ao abuso do poder. Na democracia, o lder permite a participao dos liderados
na tomada de deciso (MAXIMIANO, 2006).
Essa forma de classificao do estilo de liderana foi bastante utilizada du-
rante longo tempo pelas organizaes, pois se encaixava com a viso da Escola
Clssica e da Escola das Relaes Humanas, respectivamente (GIL, 2001). Se-
guindo essa ideia, Kurt Lewin identificou trs tipos de liderana distintos nas
organizaes em relao ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006):
Estilo autocrtico: o lder fixa as diretrizes, toma as decises, sem qual-
quer participao do grupo. Cabe aos funcionrios operacionalizar as
tarefas. O lder dominador;
Estilo democrtico: o lder estimula e orienta o debate sobre os objeti-
vos e decises a serem tomadas. Quem decide o grupo. O grupo debate
as tarefas, o lder aconselha e d orientao para que o grupo decida. O
lder procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e elo-
gios em fatos;
Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar
decises e dividir tarefas. O lder assume o papel de membro do grupo e
atua somente quando solicitado.
Partindo desses estilos bsicos, os estudiosos Tannenbaum e Schmidt com-
plementaram essa teoria, destacando a existncia de um continum de compor-
tamentos entre os estilos autocrtico, democrtico e liberal (DAFT, 2005). Isso
significa que, na prtica, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em
diferentes graus de intensidade.
122 captulo 5
do lder deve se ajustar ocasio em vez de se prender a um estilo nico. Em
suma, o lder deve primeiramente analisar a situao, para ento decidir o que
fazer (BATEMAN; SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003). Esta viso
pode ser visualizada no exemplo a seguir.
captulo 5 123
por meio do questionrio se a pessoa voltada ao relacionamento ou
produo. Assim, pede-se aos respondentes que avaliem os colegas
com quem menos gostariam de trabalhar e que os identifiquem com
adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos relativamente positivos so
consideradas orientadas para o relacionamento. As pessoas que usam
adjetivos relativamente negativos so consideradas orientadas para a
produo;
Definindo a situao: Depois da identificao do estilo bsico, neces-
srio adequar pessoas s situaes. Para que ocorra essa adequao,
Fiedler identificou trs fatores situacionais que determinam a eficcia
da liderana (BLOCK, 2004): (1) Relao entre lder e liderados: grau de
confiana e de credibilidade que os liderados manifestam em relao
ao lder; (2) Grau de estruturao da tarefa: grau de organizao das ta-
refas (mais estruturadas ou mais livres); (3) Poder de posio: capacida-
de que um lder tem de impactar variveis importantes na vida do fun-
cionrio (demisses, aumentos salariais e promoes, contrataes).
Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a relao l-
der-liderado, maior o grau de estruturao das tarefas e mais forte o poder de
posio ocupado pelo lder, ou seja, maior o seu controle sobre os funcionrios.
Com os resultados do teste do colega menos preferido e da identificao de va-
riveis situacionais, o Modelo prope que seja realizada uma adequao entre
eles. Assim, Fiedler concluiu que lderes orientados para a tarefa tendem a ter
melhor desempenho em situaes extremamente favorveis ou desfavorveis.
J os lderes orientados para o relacionamento tm melhor desempenho em
situaes moderadamente favorveis.
124 captulo 5
Caracterstica do
Tipo de liderana
liderado
captulo 5 125
5.3.3.4 Teoria da meta e do caminho
A teoria da meta e do caminho pressupe que funo do lder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio ne-
cessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da
organizao (ROBBINS, 2010, p. 268). Para que isso acontea, o lder deve ofe-
recer recursos para que os funcionrios consigam efetivamente cumprir suas
metas (ROBBINS, 2010; DUBRIN, 2003). O modelo se divide em duas partes
distintas: (1) Os comportamentos do lder em relao aos seus liderados, (2) Va-
riveis contingenciais (ambientais e comportamentais do liderado). A seguir,
explicamos cada uma destas divises.
Comportamentos do lder em relao aos seus liderados: o modelo pre-
v quatro possveis comportamentos de liderana, conforme disposto
no quadro adiante.
Lder orientado para a con- Estabelece metas desafiadoras e espera que os lidera-
quista dos tenham o melhor desempenho possvel.
126 captulo 5
rincias no trabalho, competncias). Os fatores ambientais que iro,
em ltima anlise, determinar o comportamento do lder.
Robbins (2010) tece algumas consideraes sobre o modelo: (a) A liderana
diretiva traz maior satisfao ao funcionrio quando as tarefas so ambguas
do que quando so estruturadas e planejadas; (b) A liderana apoiadora apre-
senta melhores resultados quando os funcionrios realizam tarefas estrutura-
das; (c) A liderana diretiva pode ser considerada sem sentido por funcionrios
com grande experincia; (d) A liderana orientada para a conquista melhora as
expectativas de sucesso dos funcionrios quando a tarefa ambgua.
captulo 5 127
CONEXO
Para conhecer mais a respeito das teorias de liderana transformacional e carismtica, leia
o artigo Abordagem carismtica e transformacional: modelos conceptuais e contributos
para o exerccio da liderana, disponvel no link:<http://www.scielo.br/pdf/pusp/v18n3/
v18n3a08.pdf >.
5.4.1 Definio
128 captulo 5
fariam (ROBBINS, 2010). Essa definio se parece muito com a definio de
liderana, no ?
O caso que a liderana no existe sem algum tipo de poder. Os lderes fa-
zem uso do poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Dizemos que
algum detm poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra
parte necessita. Quanto maior for esta necessidade, maior ser o poder de uma
parte sobre a outra. Ou seja: o poder basicamente uma relao de dependn-
cia de uma pessoa sobre outra.
esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder dos
fornecedores como sendo um importante determinante na formao de vanta-
gem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores sobre o fabri-
cante (ou seja: maior o nmero de fornecedores), menor o poder que cada um
deles exerce individualmente sobre o fabricante. Ainda assim, o poder no
sinnimo de liderana. O poder no requer uma relao de compatibilidade de
objetivos com funcionrios ele apenas exercido. Por outro lado, a liderana
requer a compatibilidade destes objetivos e a concordncia do liderado.
Quadro 5.3 Fontes de poder e suas subdivises - Block (2004), Martinelli e Almeida
(1997), Robbins (2000), Robbins (2012), Wagner III e Hollenback (2003).
captulo 5 129
5.4.2.1 Poder formal
O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocu-
pa dentro da organizao. Nesse sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe
poder por ela ter meios de enquadrar pessoas dentro de um comportamento
esperado por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaas para obteno
de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem o poder de re-
compensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promoes) e o poder
legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da
organizao).
Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo uso des-
se tipo de poder, o indivduo tem o controle das informaes da organizao.
5.4.3 A dependncia
130 captulo 5
Robbins (2010) lista trs fatores que criam a dependncia:
Importncia: refere-se ao grau de importncia que as pessoas do aos
fatores. Quanto maior for a importncia dada pelas pessoas a determi-
nados fatores, maior ser o poder exercido desse fator sobre elas. Por
exemplo, a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se man-
ter. O dinheiro, portanto, tem grande importncia na vida das pessoas.
Assim, os meios com os quais as pessoas obtm este dinheiro tm gran-
de importncia sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus
empregos, auxlios financeiros). Ento, a origem deste dinheiro exerce
um grande poder sobre as pessoas. No caso: para algum que trabalha
em um emprego convencional, seus chefes tm um grande poder sobre
eles mesmos pela importncia do recurso que controlam (o dinheiro);
Escassez: se o que a pessoa deseja abundante, um nico fornecedor
deste bem no possui influncia significante sobre ela. Porm, quando
o fornecedor o nico detentor do bem desejado, pode-se dizer que este
fornecedor detm poder sobre os demais. Um exemplo deste critrio
pde ser visto no caso de Ferrucio Lamborghini, visto anteriormente;
No substituio: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior ser
o poder que os detentores do recurso tero.
5.4.4 Enquadramento
captulo 5 131
quanto parece, porque existem inmeros obstculos que poderiam parecer
invalidar a viso proposta. Nesse caso, o que o lder deveria fazer? Nestas si-
tuaes, o lder deve fazer uso do enquadramento. Mostrar aos seus liderados
outros pontos de vista sobre os fatos que reforcem a sua viso.
Como observa Robbins (2010), vivemos em um ambiente complexo e cati-
co, com uma infinidade de informaes. Nesse caso, a verdade de uma organi-
zao a que o lder acredita ser verdade. por meio do enquadramento que os
lderes determinam como as pessoas percebero os problemas, como elas os
entendero e o que elas faro para solucion-los. Em suma: a prtica do enqua-
dramento , na realidade, uma das principais bases da liderana.
ATIVIDADE
1. Com base no que foi estudado, apresente uma definio pessoal do conceito de lide-
rana.
2. Explique a diferena entre liderana e gesto.
3. Apresente as principais caractersticas da Teoria dos traos.
4. Apresente as principais caractersticas das teorias comportamentais de liderana.
5. Apresente as principais caractersticas das teorias contingenciais de liderana.
LEITURA RECOMENDADA
Livro: O novo desafio da liderana. Autores: James M. Kouzes e Barry Posnser. Editora: Cam-
pus, 2008.
Nessa obra, os autores defendem que a liderana no um modismo, mas que pode ser
aplicada no contexto global e de mudanas em que vivemos. Vale a pena conferir!
OBJETIVOS
Lderes detm tarefas de grande complexidade, justamente por atrarem seguidores para
um ideal, como visto anteriormente. Conforme voc estudou, liderana sem competncia
profissional incua. Quais so as reais atribuies de um lder? Basicamente, acreditamos
que a liderana uma composio de aes que focam: pessoas e tarefas. No um de-
safio simples para o lder contemplar estes dois mbitos, de um lado as pessoas, com suas
habilidades, competncias e motivaes profissionais; de outro lado as organizaes, suas
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demandas, metas e objetivos. O caminho da liderana deve ser conciliatrio, ou seja, agregar
as demandas profissionais s demandas organizacionais por meio da viso construda pelo
lder e compartilhada efetivamente com seus liderados. Para isso, o lder deve tomar posies
de liderana focadas nas pessoas e nas tarefas da forma mais harmnica possvel.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Pau-
lo: Atlas, 1998.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So Paulo: Atlas, 2007.
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MAXIMIANO, A.C. A. Introduo administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
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