Logística Empresarial - Buller

Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2
LOGSTICA
EMPRESARIAL
Fundao Biblioteca Nacional L ogstica E mpresarial

ISBN 978-85-387-2970-9
Luz Selene Buller

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
Luz Selene Buller
Logstica Empresarial
Edio revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao
por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B954L
Buller, Luz Selene

Logstica empresarial / Luz Selene Buller. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
126p. : 24 cm
ISBN 978-85-387-2970-9
1. Logstica empresarial - Administrao. I. Ttulo.
12-4924. CDD: 658.7

CDU: 658.78
12.07.12 25.07.12 037339
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br

Luz Selene Buller
Especialista em Gesto e Estratgia de Em-
presas pelo Instituto de Economia da Unicamp.
Graduada em Engenharia de Alimentos pela
Unicamp. Experincia em posies de gesto da
rea de suprimentos em indstrias nacionais e
multinacionais por 14 anos. Leciona as discipli-
nas Gesto de Operaes, Estratgia de Opera-
es e Gesto da Cadeia de Suprimentos na Uni-
versidade Cidade de So Paulo (Unicid).

sumrio
sumrio Entendendo a logstica
11 | A herana militar
12 | A logstica e o mercado
11
14 | Evoluo do conceito de logstica

20 | Aspectos estratgicos da logstica empresarial e competitividade
33
O sistema logstico
33 | Componentes do sistema logstico
39 | Gesto de materiais
42 | Distribuio fsica
45 | Planejamento do sistema logstico
53
Gesto da cadeia de suprimentos
53 | As dimenses da cadeia de suprimentos
55 | Configurao da cadeia de suprimentos
58 | Gesto de fornecedores
62 | Gesto de clientes
64 | Gesto da informao
65 | Avaliao do desempenho
68 | Prticas usuais na cadeia de suprimentos
79
Logstica interna e externa
79 | A estrutura logstica
84 | Gesto de estoques
86 | Movimentao interna de materiais
87 | Gesto de transportes
90 | Operadores logsticos
91 | Prticas logsticas na cadeia de suprimentos

99
A logstica do futuro
99 | A logstica e o meio ambiente
100 | Evoluo histrica do conceito de sustentabilidade
102 | Vantagem competitiva e sustentabilidade
103 | A logstica reversa
112 | O futuro da logstica
121
Referncias
125
Anotaes

Apresentao
A rapidez com que o cenrio competitivo
global desafia as organizaes a repensarem
suas estratgias e seus relacionamentos com for-
necedores e clientes para a manuteno de suas
posies no mercado sem fronteiras impe aos
gestores a misso de formular e reformular es-
tratgias voltadas s oportunidades conferidas
pela gesto da logstica, ou, de acordo com a
semntica moderna, logstica empresarial ou
gesto da cadeia de suprimentos.
Sem a pretenso de esgotar o tema, que
extenso por sua natureza abrangente nos pro-
cessos organizacionais e por suas dimenses
alargadas com o fenmeno da globalizao,
que afeta tanto empresas multinacionais como
nacionais, este livro apresenta os principais as-
pectos para o entendimento do papel da logsti-
ca na competitividade empresarial, assim como
os elementos-chave que devem ser gerenciados
nos processos produtivos e nas cadeias de supri-
mentos para a criao de nveis otimizados de
custos e servios. Est dividido em cinco cap-
tulos, com explanaes sobre os temas e textos
para aprofundamento, e adicionado de listas de
atividades para fixao dos conhecimentos.
O desafio de expor conceitos, prticas e ini-
ciativas de sucesso j testadas e validadas por
muitas organizaes menor que o desafio de
contribuir para a quebra das barreiras culturais
de organizaes e seus gestores, que teimam
em pensar mundos isolados de seus parceiros,
onde o que importa no final do dia a conta-
bilizao dos ganhos apropriados nos proces-
sos de compra, produo e venda. Essa gesto

imediatista do resultado financeiro gerenciado
a curto prazo se resume ao gerenciamento de
rotinas, prtica valorizada h algumas dcadas,
quando o vis do pensamento estratgico or-
ganizacional ainda no contemplava a ampli-
tude das fronteiras externas a seus imprios.
Uma nova amplitude nos traz a necessidade de
gerenciar os relacionamentos com clientes e
fornecedores na verdadeira prtica do to con-
troverso ganha-ganha.
As oportunidades existem, mas a quebra
dos paradigmas ainda o maior obstculo, pois
muitas vezes o investimento na estrutura logs-
tica ainda visto como um custo pelas organi-
zaes. fato que o retorno no imediato, e
a justificativa de projetos logsticos ainda passa
pelo crivo imediatista de gestores desatentos s
estratgias de longo prazo, mas a dinmica do
mercado e suas novas imposies deve mostrar,
a seu tempo, o quanto a integrao de proces-
sos logsticos e a transparncia entre clientes e
fornecedores que compartilham riscos e ganhos
definir sua longevidade na competio.
Este livro traz uma exposio geral sobre as
dimenses e abrangncia da logstica para futu-
ros gestores e, acima de tudo, futuros estrategis-
tas em sua atuao profissional.

Entendendo a logstica
A herana militar
Os estudos sobre logstica, que apresentam papel relevante e essencial
tanto nas organizaes industriais como em servios, tiveram origem no
meio militar, muito embora sua utilizao remonte s mais antigas pocas
na Histria da humanidade e na economia agrria.
Em virtude das necessidades de planejamento, de alojamento e deslo-

camento de tropas com seus devidos suprimentos a saber: armamentos,
veculos, alimentos, medicamentos, entre outros visando operaes eficien-
tes e eficazes nos campos de batalha para enfrentamento de inimigos e ob-
teno de vitrias, h sculos os militares estudam e desenvolvem sistemas
logsticos.
Os aspectos logsticos como rotas de acesso para abastecimento dos

alojamentos e para incurses no campo inimigo, sistemas de transporte de
suprimentos, meios de acomodao de cargas e sistemas de comunicao
ocupam boa parte da tarefa de generais, mas alm desses aspectos, ocu-
pam-se eles do planejamento antecipado das operaes, bem como da ela-
borao de planos de ao para situaes imprevistas, ou seja, elaboram a
estratgia e as tticas.
Existem fatos histricos memorveis que esto relacionados logstica. o

caso do insucesso de Napoleo, que perdeu a guerra por no haver planejado
adequadamente sua incurso em um determinado pas em pleno inverno. Suas
tropas sofreram com o frio e com a falta de alimentos e medicamentos, em virtu-
de de dificuldades ocorridas nos acessos ao campo inimigo. Apenas para provo-
car o leitor a uma reflexo, deixo uma questo: quais seriam os aspectos logsticos
no considerados pelo general que levaram a tal desfecho?
Na guerra, a logstica militar d suporte s aes de campo assegurando

condies operacionais que favoream a vitria. A importncia da logstica
no meio militar remonta ao sculo XVIII. Souza (2000) comenta que, no rei-
nado de Luiz XIV (Frana), existia um posto militar denominado Marechal
General de Lgis.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11

Ao longo dos sculos, os sistemas logsticos militares evoluram e, para a

Segunda Guerra Mundial, foram estudados em conjunto com professores de
Harvard. Depois disso, nos anos 1950 a famosa universidade incluiu discipli-
nas relacionadas logstica em seus cursos de Engenharia e de Administra-
o de Empresas.
Os estudos em logstica militar passaram a ser sistematizados em suas

aplicaes empresariais desde ento, pois a arte de prever e prover recur-
sos nas quantidades necessrias e nos locais necessrios em tempo adequa-
do revelou que os sistemas logsticos atribuem vantagem na competio
quando integrados com a estratgia e as tticas. Iniciou-se um entendimen-
to mais profundo do carter de poder estratgico que a logstica pode con-
ferir ao meio empresarial. Estudiosos e organizaes levaram conceitos de
logstica militar aos negcios de modo sistmico, identificando a influncia
do gerenciamento logstico nas atividades empresariais tal qual os militares,
expandindo seu papel para alm de apenas um apoio operacional. O supor-
te estratgico das atividades logsticas nos empreendimentos comerciais
deixava de ser visto como custo e passava a figurar como elemento criador
de vantagem competitiva frente concorrncia.
Ainda hoje se identifica a presena militar nos estudos sobre logstica. Ve-
jamos como o coronel Carlos Alberto Vicente da Silva, do Exrcito Brasileiro,
aborda as relaes militares e organizacionais, ao comentar que:
A aplicao de princpios de logstica militar em atividades similares na rea civil apresenta
semelhanas entre a obteno de vantagem estratgica e operacional em aes blicas e a
obteno de vantagem estratgica competitiva sobre os concorrentes na rea empresarial.
(SILVA, 2004, p. 32)
A guerra da concorrncia no mercado no difere muito do campo de bata-

lha em sua essncia. Basta pensar sobre como as organizaes pertencentes
a um mercado atuam no desenvolvimento de suas estratgias e na definio
de seus movimentos, que podem assumir carter ofensivo ou defensivo, tal
qual uma batalha travada em campo.
A logstica e o mercado
De modo simplista, um primeiro passo na formulao de estratgias com-
petitivas conhecer e mapear o mercado mediante uma anlise setorial e
estrutural, para ento definir o posicionamento e a participao desejados
em tal mercado. Esse primeiro passo envolve a identificao das organiza-
12 Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

es atuantes e de seus pontos fortes e fracos, assim como a identificao

destes na prpria empresa e, ainda, a identificao das foras que dirigem ou
determinam a concorrncia naquele mercado.
O mercado aqui referido deve ser entendido em sua composio, que inclui
concorrentes j existentes, potenciais concorrentes, fornecedores e clientes.
O conhecimento e o entendimento da dinmica do mercado permitem

a tomada de decises sobre o patamar que uma organizao deseja galgar
naquele mercado e permitem a definio de aes para a atuao no nvel
desejado, ou seja, de tal modo que uma parcela do mercado seja absorvi-
da de fato, proporcionando a rentabilidade planejada. Rentabilidade uma
medida de desempenho de longo prazo definida como o lucro final sobre o
capital investido (rentabilidade = lucro / capital investido).
O grau de concorrncia em um mercado e a sua intensidade so decor-

rentes da estrutura do setor e do comportamento dos participantes, mas de-
pendem fortemente do conjunto de foras competitivas que determinam o
potencial de rentabilidade do mercado (ver figura a seguir).
(PORTER, 1986, p. 23)

Entrantes potenciais
Ameaa de novos
entrantes
Concorrentes
Poder de na indstria Poder de
negociao dos negociao dos
fornecedores compradores
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Substitutos
Figura 1 Foras que dirigem a concorrncia na indstria.
Com a identificao de suas fortalezas internas ou suas competncias e

com a anlise de ameaas e oportunidades do mercado em questo, uma or-
ganizao define seu modelo de negcios permeando todos os seus nveis

organizacionais, passando pela definio de estratgias corporativas, opera-

cionais e tticas. As decises operacionais internas e externas devem dar su-
porte estratgia e determinam os movimentos no mercado que assumem
carter ofensivo, quando visam melhorar a posio da organizao, e defensi-
vo, quando o objetivo deter os concorrentes quanto a aes indesejadas que
podem alterar o mercado. Por movimentos no mercado, entendem-se situa-
es macro relativas s diversas estratgias de negcios da organizao, que
definem seu percurso competitivo e a fatia de mercado que ser absorvida.
A primeira questo para a empresa ao considerar movimentos ofensivos ou defensivos
o grau geral de instabilidade na indstria ou as condies no mbito de toda a indstria
que possam indicar se um movimento provocar um estado de guerra generalizado.
Algumas indstrias obrigam a uma caminhada muito mais lenta do que outras [...] A meta
da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar
uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
foras competitivas ou influenci-las em seu favor. (PORTER, 1986, p. 98)
Por indstria, Porter entende o mercado com seus concorrentes, forne-

cedores e clientes.
Se a essncia da formulao de uma estratgia competitiva deve conside-

rar extensa anlise do ambiente onde a organizao est inserida com seus
demais participantes e os mercados por si definem o grau de rentabilidade,
a criao de vantagens competitivas sobre os demais concorrentes , ento,
determinada pelas aes que criam diferenciais competitivos. So esses di-
ferenciais que definem a guerra da concorrncia.
Nas ltimas dcadas, organizaes e estudiosos tm voltado sua ateno

logstica por seu carter abrangente e por apresentar inmeras possibilida-
des de criao de diferenciais competitivos, tanto na elevao dos nveis de
atendimento ao cliente como na otimizao de custos.
Vejamos a seguir a evoluo do conceito de logstica nas ltimas dcadas,

bem como sua abrangncia e princpios que permitem o gerenciamento es-
tratgico de organizaes.
Evoluo do conceito de logstica

Originalmente entendida como atividade voltada coordenao da mo-
vimentao e armazenagem de produtos finais, o conceito de logstica evo-
luiu com as exigncias do mercado passando a englobar os processos de
obteno de matria-prima, transformao e distribuio.

Ainda na economia agrria j se fazia uso da logstica nas questes rela-

tivas s atividades de comrcio, em virtude da necessidade de armazenar
produtos em local adequado e depois transport-los at o comprador.
Enquanto nos anos 1950, no meio militar, o conceito se expandia, chaman-

do a ateno de universidades e determinando condies de superao no
domnio de territrios, no meio empresarial, o pensamento organizacional
evolua, passando a considerar a necessidade de alinhamento dos processos
internos e de sua integrao englobando aspectos logsticos. O planejamen-
to estratgico considerava essa necessidade de integrao sob o conceito de
agregao de valor ao produto, que passou a incluir a prestao de servios
ao cliente, integrando as vises de manufatura, marketing e logstica.
Entre os anos 1960 e o final de 1970, o marketing se consolidou e a manu-

fatura passou a ser vista como potencial estratgico na concorrncia. Nessa
dcada, o mercado sofreu forte abalo quando o Japo se apresentou como
concorrente nos mercados, antes dominados exclusivamente pelo mundo
ocidental. Um conjunto de transformaes e inovaes nos modelos tradi-
cionais alterou o equilbrio de foras nos mercados. O Japo inovou com suas
tcnicas de gerenciamento da manufatura e integrao de fornecedores nos
processos de abastecimento de materiais. Essa inovao agregou vantagens
competitivas indstria japonesa e acrescentou as preocupaes com ma-
teriais, estoques e compras nos modelos de gesto.
Comparando os principais modelos de gesto entre o Ocidente e o Orien-

te, observa-se, no modelo fordista, a produo em massa, em que a diviso
do trabalho apresentava fronteiras bastante delimitadas entre planejamento
e execuo, a ateno se voltava aos limites internos da organizao.
Por outro lado, o Japo desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, co-

nhecido tambm como Produo Enxuta ou Lean Manufacturing (termo
cunhado pelo Massachusetts Institute of Technology MIT), com seus prin-
cpios da integrao vertical de processos em que a diviso entre planejar
e executar revista trazendo consigo novos conceitos de organizao do
trabalho e de gesto do processo produtivo.
Esse sistema, composto de um conjunto de tcnicas e ferramentas de

gesto de processos visando eliminao de desperdcios, foi aplicado pro-
movendo a integrao do processo interno com o mercado consumidor e
com o mercado fornecedor. Entende-se desperdcio como custos ocultos

nas diferentes etapas do processo produtivo, desde o abastecimento da

planta at a entrega ao cliente; custos estes que no devem ser repassados
ao cliente por no agregarem valor ao produto. Outro aspecto importante:
os fornecedores so chamados participao nos processos de projeto e
desenvolvimento de produtos e matrias-primas.
Esse novo conceito de manufatura traz consigo a preocupao com o balan-

ceamento das atividades produtivas desempenhadas na organizao e intro-
1
Just-in-time: filosofia de duz os conceitos just-in-time1 e produo puxada pela demanda de mercado.
execuo de todas as etapas
da produo, do projeto
entrega do produto, com
nfase em estoque mnimo
A viso do marketing passou a englobar o conceito de valor percebido
(receber e produzir apenas
o necessrio para atender
pelo cliente como fator a ser gerenciado para a obteno de vantagem com-
demanda), maximizao da
qualidade (ndice zero ou
petitiva. Os autores do marketing definem valor como o grau de utilidade do
prximo disso em defeitos) e
custo mnimo.
bem ou servio para os clientes. A utilidade um conjunto de fatores que
geram benefcios aos compradores, seja em desempenho na utilizao, seja
em custo de aquisio.
Esta viso expandida de valor se fortaleceu ainda mais nos anos 1980. O
cliente passou a considerar os benefcios advindos da sua deciso de compra
observando mais que meramente preo; passou a considerar o impacto do
bem ou servio nos seus custos.
O valor percebido engloba a qualidade intrnseca do bem ou servio e

outros atributos, como, por exemplo, servios ps-vendas, linhas de crdito,
instalaes do fornecedor, entrega etc.
A evoluo dos processos de administrao, a partir dos anos 1980, con-

feriu papel de destaque logstica, que passou a ser agente de integrao e
coordenao de todos os processos internos e externos, fator este determi-
nante na obteno de vantagem competitiva para as organizaes. Esta ser
sustentvel tanto quando apresentar maior grau de dificuldade de supera-
o pela concorrncia ou dificuldade de imitao, quanto ao representar
valor percebido mais elevado pelo comprador.
Ao longo dessas ltimas dcadas do sculo passado, vimos a logstica

cada vez mais presente nos negcios e cada vez mais ocupando papel es-
tratgico, contribuindo com a competitividade. Continua-se a evoluo con-
ceitual at o surgimento da logstica integrada, como era chamada at o
final dos anos 1990. Mas observa-se tambm a incluso dos fornecedores e
clientes em sua abrangncia o que nos leva ao conceito contemporneo de
cadeia de suprimentos, ou Supply Chain, e suas implicaes na concorrncia
e na criao de vantagens competitivas na era da globalizao.
A linha geral de evoluo conceitual apresentada na figura a seguir:
Supply Chain
Foco no cliente
Integrao
Interna
Especializao
Do campo
e do meio
militar para
o mercado
Figura 2 Evoluo do conceito de logstica.
Com a expanso dos mercados, queda de fronteiras mercantis e avan-

os da globalizao, a conceituao contempornea de logstica engloba
amplos horizontes externos s organizaes e abrange fornecedores e clien-
tes interligados a um propsito comum, passando a ser intitulada de Logs-
tica Empresarial ou Gesto da Cadeia de Suprimentos. A nomenclatura varia
de autor para autor, no havendo diferenas em seu significado.
A viso expandida de logstica, como delineado anteriormente, surge da

ideia de gesto coordenada de atividades inter-relacionadas e de processos,
integrando-os de modo a agregar valor aos produtos e servios, visando
satisfao do cliente e consequente elevao de volumes de vendas.

Segundo Ballou (2006, p. 26): A logstica empresarial um campo rela-

tivamente novo do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das
finanas, marketing e produo.
Ballou acrescenta ainda que:

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do ingls Supply Chain
Management) um termo surgido mais recentemente e que capta a essncia da logstica
integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca
as interaes logsticas que ocorrem entre as funes de marketing, logstica e produo
no mbito de uma empresa, e dessas mesmas interaes entre as empresas legalmente
separadas no mbito do canal de fluxo de produtos. (BALLOU, 2006, p. 27)
Atualmente, o mercado passa por profundas e rpidas mudanas, em que

a definio de valor percebido pelo cliente sofre constantes alteraes, tanto
no que se refere rapidez com que as informaes fluem, quanto no que se
refere competio cada vez mais acirrada, em que verificamos a ascenso
e a queda de muitas organizaes. Neste contexto, tanto os custos como o
nvel de servio tm sido determinantes na concorrncia. A entrada de con-
correntes com tecnologias e competncias que promovem diferenciais com-
petitivos, como custos otimizados associados elevao do nvel de servio,
altera o equilbrio das foras do mercado e as atenes se voltam criao
de vantagens competitivas duradouras.
A logstica tem sido palco para vrias oportunidades de otimizao de

custos e melhorias no servio e no atendimento aos clientes. No conceito
expandido de logstica como integradora de todos os processos internos e
externos desde a fonte de suprimentos com seus fornecedores passando
pela negociao de preos, prazos e nveis de estoque, ou seja, o suprimento
de materiais propriamente dito, e pelo processo de transformao ou manu-
fatura at os clientes finais vislumbram-se oportunidades de otimizao nos
processos quando tratados conjuntamente pelas organizaes que partici-
pam de uma rede ou cadeia de suprimentos na filosofia de compartilhamento
intenso de informaes que apoiem o melhor fluxo de materiais e produtos.
Tais oportunidades existem desde a otimizao de processos produti-

vos em seus fluxos internos, como tambm em sistemas de armazenagem
de matrias-primas e produtos acabados, controles de estoque, trans-
porte e distribuio para uma organizao. Essas mesmas oportunidades
existem entre uma organizao e outra que possuem a viso de atuao

conjunta com compartilhamento de ganhos e riscos para a elevao do

nvel de servio ao cliente, o que requer confiana e transparncia entre
os membros envolvidos.
O processo de gesto da cadeia de suprimentos ou logstica empresarial

requer alinhamento filosfico e estratgico dos participantes, obrigando-os
a uma simetria nos seus modelos de gesto, na sua estrutura e no seu poder
de barganha. A filosofia de gerenciamento da cadeia requer um balancea-
mento de foras em que parcerias sejam desenvolvidas em plena e virtu-
osa relao ganha-ganha estendida a todos os participantes; recordemos
que a sustentao de posicionamento estratgico e participao no merca-
do (market-share) de uma organizao dependem de criao de vantagem
competitiva difcil de ser superada pela concorrncia via elevao do valor
percebido pelo cliente.
No moderno conceito de logstica empresarial, a viso de uma organi-

zao isolada se relacionando apenas com seus fornecedores e clientes
diretos suplantada pela viso integrada com a interligao entre vrias
organizaes, em que os papis fornecedor-cliente se alternam, engloban-
do vrias camadas ou elos (imagine a integrao como uma corrente que
une vrias organizaes), tanto no sentido do cliente ou consumidor final,
como no sentido do fornecedor primrio de uma cadeia produtiva. Na ter-
minologia da cadeia de suprimentos, sentido jusante e sentido montante
respectivamente.
Para melhor visualizao da integrao entre membros de uma cadeia de

suprimentos vamos recorrer figura 3 na qual as organizaes envolvidas
so representadas por C cliente, E empresa e F fornecedor.
Sentido Montante
Fornecedor Cliente
original C E F C E F C E F C E F final
Sentido Jusante
Figura 3 A configurao da cadeia de suprimentos.

E, para visualizao do papel da logstica na cadeia como elemento de

integrao, temos a figura 4.
Organizaes
C E F Logstica C E F
Figura 4 A logstica unindo a cadeia cliente-fornecedor.
A logstica influencia o ambiente de negcios entre organizaes e

tambm o servio associado ao produto antes, durante e depois do ato de
comprar e vender, representando fator de diferenciao quando contextua-
lizada no conjunto de atividades coordenadas entre empresas. Aos diferen-
tes graus de execuo da logstica chamamos nvel de servio ao cliente.
Assim, a proposta essencial da atividade logstica se volta a melhorias na

atuao das organizaes, de modo a proporcionar uma percepo de ganho
de valor pelo cliente, a qual influenciada no apenas pelo alinhamento fi-
losfico e estratgico das organizaes participantes, mas pelo alinhamento
operacional de fluxos de materiais e informaes, bem como, requer forte
comprometimento do corpo executivo e polticas focadas em planejamento
e gesto do nvel de servio.
Aspectos estratgicos da
logstica empresarial e competitividade
A mais importante proposio na rea empresarial em relao logstica
aponta para sua forte influncia como atividade integradora e estratgica,
abrangendo toda a cadeia de suprimentos, desde a obteno da matria-
-prima at o ponto de consumo do produto final, com a finalidade de alcan-
ar vantagem competitiva sustentvel por meio da reduo de custos e da
melhoria de servios.

Esta caracterizao do papel estratgico da logstica no gerenciamento

empresarial pressupe a integrao vertical dos processos internos de cada
participante. essencial que alm de simetria filosfica existam modelos
de gesto operacional focados em critrios competitivos em nveis seme-
lhantes, a saber: custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade.
Estes devem ser aderentes s exigncias do mercado e devem estar em con-
dies de definir a compra muito alm de apenas qualificar a organizao
para a competio.
A logstica, antes fragmentada na estrutura organizacional e gerenciada

por departamentos encarregados de tal funo, foi influenciada pela imple-
mentao do conceito de sistemas envolvendo homens, mquinas, informa-
es e outras organizaes e, pela filosofia de integrao fornecedor-empre-
sa-cliente para obter maior solidez e longevidade de vantagens competitivas
associadas a ganhos em produtividade distribudos no sistema.
Tanto a Teoria Geral dos Sistemas, que afirma que um sistema um conjunto
de elementos inter-relacionados que combinados visam o alcance dos mesmos
objetivos e que a otimizao de uma parte no garante a otimizao do todo,
quanto o tradicional trabalho de Porter (Estratgia Competitiva 1986), que
nos traz a concepo de competio entre cadeias produtivas e no apenas no
mbito das unidades de negcios isoladas, remetem, mais uma vez, ao concei-
to de integrao; que nada mais do que a integrao ampliada da logstica
nas organizaes com sua devida valorizao na elaborao de suas estratgias
e crescente importncia na conquista dos objetivos organizacionais de posi-
cionamento, market-share (fatia de mercado) e rentabilidade. Verifica-se, pois, a
evoluo da logstica de uma orientao meramente funcional para uma orien-
tao sistmica e, consequentemente, para uma orientao estratgica.
Alm dos aspectos relacionados gesto da manufatura e do marketing,

se faz necessria a gesto da informao e a gesto do desempenho (via
medidas de desempenho compartilhadas entre clientes e fornecedores).
Entre as informaes, a mais importante e, ao mesmo tempo, mais difcil
de ser apurada com 100% de preciso a demanda. Na gesto do desem-
penho, ateno especial se volta aos lead-times2, que so os determinantes 2
Lead-time: tempo decorri-
do entre o incio do processo
dos nveis de estoque existentes, uma vez que o tempo de entrega para at a entrega ao cliente, na
sucesso de atividades para
o cliente final que determina os tempos entre cada processo, definindo os o atendimento dos pedidos.
nveis necessrios de atividade e as necessidades de materiais, que por sua

vez definem os nveis de estoque.

O desempenho das organizaes depende tanto da gesto dos proces-

sos internos e de sua eficincia e eficcia, como da gesto do relacionamen-
to com parceiros para a manuteno dos nveis de servio acordados.
A gesto de fluxos de materiais e de informaes deve abranger a gesto

de todos os custos logsticos. O compartilhamento eletrnico de informa-
es (Electronic Data Interchange EDI) tem se mostrado como um dos pila-
res da implantao de cadeias logsticas de sucesso, pois o gerenciamento
de estoques, previses de demanda, entregas e pontos de ressuprimento
das cadeias, entre outros, so essenciais para a manuteno dos custos pla-
nejados, uma vez que sofrem influncia da rapidez com que os mercados so
influenciados pela competio global.
As atividades antes fragmentadas e agora integradas na cadeia de supri-

mentos esto esquematizadas na figura a seguir:
Subprocessos Integrao de processos

Previso de Demanda
Gesto de Compras
Planejamento de Necessidades Compras e Gesto de
Planejamento da Produo Materiais
Estoques em Processo (MP,
Semiacabados)
Armazenagem de Produtos
Movimentao Interna de Materiais
Acondicionamento Logstica, Armazenagem Gesto da Cadeia
Estoque de Produtos Acabados e Movimentao de Suprimentos
Processamento de Pedidos
Transporte e Distribuio
Suporte ao Cliente
TI
Marketing e Vendas Processos Administrativos
Planejamento Estratgico
Finanas
Figura 5 Integrao da cadeia de suprimentos.

Observamos a abrangncia da logstica em todos os processos, subpro-

cessos e atividades de uma organizao na viso de integrao horizontal,
que, estendida aos fornecedores e clientes, compe a filosofia da logstica
empresarial ou da gesto da cadeia de suprimentos. Reforando o conceito
de integrao entre fornecedores e clientes da logstica empresarial, veja-
mos a figura a seguir:
Logstica
Empresarial
Fornecedores Empresa Clientes
Figura 6 Abrangncia da logstica empresarial.
Como j apresentado, na filosofia da logstica empresarial, as fronteiras

da cadeia no se resumem apenas aos fornecedores e clientes diretos, mas
tambm abrangem os fornecedores daqueles primeiros no sentido montan-
te e os demais clientes no sentido jusante.
De acordo com Ballou (2006, p. 33):

A cadeia de suprimentos estendida inclui os integrantes do canal de suprimentos alm
dos fornecedores e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar fornecedores
dos fornecedores imediatos ou clientes dos clientes imediatos e assim por diante at
chegar-se s fontes da matria-prima ou aos consumidores finais. importante planejar
e administrar as atividades e fluxos de informao anteriormente destacados sempre
que afetem servios logsticos aos clientes que possam ser proporcionados e os custos
desse servio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o potencial para
elevar o desempenho da logstica at nveis bem superiores aos do mero gerenciamento
das atividades no escopo da cadeia de suprimentos imediata.
A conformao das cadeias de suprimentos pode ser entendida como

uma nica unidade virtual de negcios. A cadeia tanto pode assumir a forma
enxuta como a forma gil. As cadeias enxutas se voltam filosofia Lean
Manufacturing, cuja lgica fazer mais com menos por meio do just-in-time.
Neste caso, o critrio ganhador de pedido o custo. As cadeias geis so
mais contemporneas e se voltam ao sistema de produo que se adapta
rapidamente s mudanas de mercado, seu principal critrio ganhador de
pedido a flexibilidade, que pressupe velocidade.
Mas existe um paradoxo: muitas empresas enxutas se tornaram geis

em seus processos, embora no seja regra que a produo enxuta garanta

o atendimento do cliente mais rapidamente. O que garante o atendimento

gil a produo puxada. A agilidade requer investimentos, pois pressupe
a necessidade de mais recursos produtivos, o que se contrape filosofia
enxuta; mas praticamente todos os mercados exigem extrema agilidade,
que ainda mais elevada nos mercados inovadores.
A agilidade tambm necessria em mercados volteis, ou seja, com

baixa previsibilidade de demanda, enquanto a lgica da produo enxuta
pressupe altos volumes com demandas previsveis e menor variedade. Para
a conformao da cadeia gil, deve-se eliminar desperdcios junto a fornece-
dores que no impem a agilidade.
A integrao horizontal de uma organizao com seus fornecedores e

clientes requer a devida troca de informaes e avaliao de desempenho
dos participantes para o gerenciamento dos custos e manuteno dos nveis
acordados, levando a cadeia ao atendimento do nvel de servio proposto,
no qual o cliente percebe maior valor e cada um dos membros da cadeia
obtm ganhos.
A gesto de sistemas de informao e a gesto de sistemas de avaliao

de desempenho so elementos essenciais para o sucesso da cadeia e reque-
rem dos gestores ateno especial. A ausncia desses elementos no promo-
ve a coeso das aes entre os elos, lembrando que a extenso da cadeia no
se limita gesto de uma nica empresa isolada. Deste modo, a atuao em
cadeias requer a gesto do relacionamento, uma vez que o grau de depen-
dncia entre os membros elevado.
A atuao em cadeias promove elevao da competitividade das organi-

zaes participantes, na medida em que existem ganhos tangveis e sens-
veis em toda sua extenso.
Entre os principais ganhos que as organizaes podem obter na atuao

em cadeias temos:
agilidade nas entregas de acordo com a demanda;
reduo de custos operacionais;
elevao da produtividade em seus processos;

giro de materiais e de estoques otimizados;
reduo de estoques;
identificao de oportunidades de melhorias e otimizao de custos.
A dinmica da competio global impe a necessidade de constantes

revises nos processos de gesto, a fim de criar vantagens competitivas
sustentveis, que promovam a longevidade das organizaes em seus mer-
cados. Neste contexto, a filosofia da logstica empresarial tem se mostrado
como fator de diferenciao entre as organizaes bem-sucedidas.
A logstica, como parte central da estratgia competitiva, no apenas for-

talece a atuao de uma organizao com seus clientes e sua base de for-
necedores, como tambm promove o fortalecimento de conjuntos compe-
titivos mais abrangentes, que criam maiores dificuldades de imitao pela
concorrncia por seu carter nico.
A integrao e os relacionamentos consolidados em uma cadeia so

frutos de situaes mpares, que requerem dedicao, transparncia, comu-
nicao efetiva, confiana e reciprocidade entre os membros, quebra de pa-
radigmas, compartilhamento de ganhos e de riscos, cooperao mtua e,
acima de tudo, relacionamentos de longo prazo.
A natureza dos relacionamentos em uma cadeia de suprimentos assume

que o foco de cada processo atingir as necessidades dos clientes. Logo, as
empresas so organizadas ao redor desses processos, integrando-os desde o
cliente final at os fornecedores, adicionando valor em cada etapa e visando
ganhos aos clientes e aos stakeholders, que so todas as partes envolvidas e
interessadas em um processo; alm dos clientes e fornecedores, temos acio-
nistas, colaboradores, governo e sociedade.
A busca por reduo de custos e agregao de valor ao produto, com foco

no todo e no em unidades de negcios isoladas, constitui uma parceria per-
sonalizada marcada por um padro de motivao inerente a cada cadeia,
conferindo-lhe carter individual e nico. No existe uma receita a ser segui-
da. Existem casos de sucesso, prticas e iniciativas que criaram vantagens
competitivas reconhecidas no mercado.

Um exemplo o caso do Wal-Mart, citado numa obra da Coleo COPPE-

AD de Administrao (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000, p. 32), cuja prin-
cipal proposio a de ser capaz de oferecer a seus clientes um enorme sor-
timento de produtos, com altssimo nvel de disponibilidade e com o menor
preo do mercado. Para atingir esses objetivos, aparentemente conflitantes,
o Wal-Mart implementou uma estratgia de logstica integrada. Desde uma
poltica de localizao de grandes lojas estrategicamente planejada para oti-
mizao de abastecimento e escoamento das vendas, com sistemas prprios
de distribuio e controle de estoques aliados poltica de preos baixos,
que promovem a estabilidade e previsibilidade da demanda, at relaciona-
mentos de longo prazo com seus principais fornecedores e o uso intensivo
das ferramentas de TI, o Wal-Mart vem, h dcadas, mantendo posiciona-
mento de destaque em seu mercado de atuao.
Ampliando seus conhecimentos
Logstica e cadeia de abastecimento virtual

(CHRISTOPHER1, 2008)
Do enxuto para o gil

Est cada vez mais reconhecido que so as cadeias de abastecimento
que competem, no as empresas. Houve um perodo em que as empresas
buscavam ganhar vantagem competitiva atravs de um foco sobre a ampli-
tude de suas capacidades, significando que muitas das atividades que criam
valor eram executadas internamente. As relaes com fornecedores e clientes
estavam ao alcance do brao, pouca informao sendo compartilhada e o
mnimo de comunicao mantida.
O pensamento de hoje, pelo menos entre os lderes dos setores, ser radi-
calmente diferente. No novo modelo de negcios, o valor criado pela cadeia
de abastecimento, sendo a vantagem para aquelas empresas que podem
identificar e engajar-se com parceiros que podem trazer habilidades e capaci-
dades especficas para uma rede bem coordenada e gil.
O mecanismo pelo qual essas organizaes em rede funcionam atravs

da informao compartilhada e processos bem alinhados.
1
Martin Christopher professor de Marketing e Logstica da Cranfield School of Management.

A vantagem dessas cadeias de abastecimento virtuais que funcionam

como se fossem uma empresa, sem as desvantagens de resultados de quando
tudo realizado internamente. A cadeia de abastecimento pode agir como
se fosse uma entidade nica quando compartilha uma estratgia comum e
exibe uma mentalidade de liderana, isto , onde todos os envolvidos com-
partilham e usam a mesma informao, previses e programas.
Para tornar a cadeia de abastecimento virtual uma realidade, uma srie de

transformaes fundamentais do negcio deve ocorrer: da eficincia para a
eficcia; de vertical para virtual; de funes para processos; do estoque para
informao; dos produtos para clientes; das transaes para relaes; do
enxuto para gil.
Do vertical para o virtual

Permitir que estratgias efetivas da cadeia de abastecimento sejam criadas
e implementadas requer uma grande nfase sobre trabalhar mais ao lado de
outros envolvidos tanto para cima quanto para baixo da cadeia. Como con-
tinua a tendncia de terceirizao das atividades no centrais da empresa,
o mesmo vlido para a necessidade de maior colaborao com os presta-
dores de servios dessas atividades terceirizadas. O que mantm a cadeia de
abastecimento virtual unida um reconhecimento de que, bem gerenciado,
o todo maior que a soma de suas partes. Paradoxalmente, as redes virtuais
realmente exigem um nvel superior de coordenao e controle em relao ao
clssico negcio vertical.
Um componente chave da cadeia de abastecimento virtual a informao

compartilhada. Claramente, os dramticos avanos nos sistemas de informa-
o esto possibilitando a transio do vertical para o virtual.
Das funes para os processos

Tradicionalmente, as empresas tm achado conveniente alocar tarefas e
atividades aos departamentos funcionais. Assim, por exemplo, a manufatu-
ra tem a responsabilidade da funo produo, compras a responsabilidade
pela aquisio e transporte como preocupao da funo distribuio. O pro-
blema com essas organizaes que os silos funcionais tm uma tendncia
de focalizar suas prprias metas e objetivos internos e no esto necessaria-
mente voltados ao mercado.

O formato organizacional alternativo olhar para fora, em vez de para

dentro, e se organizar em torno de processos que criam e oferecem valor efe-
tivo aos clientes. Os processos-chave dos negcios so gerenciamento das
relaes com o cliente e gerenciamento da cadeia de abastecimento. Todos
os processos comerciais so caracterizados pela sua natureza multifuncional,
portanto, exigem um enfoque multidisciplinar em equipe para serem geren-
ciados. O gerenciamento do processo um pr-requisito para a criao de
cadeias de abastecimento mais prestativas e geis.
Do estoque para a informao

Uma caracterstica fundamental das cadeias de abastecimento virtuais
que so baseadas em informao em vez de estoques. Sistemas logs-
ticos convencionais tentam prever necessidades futuras e ento formam
um estoque antes da demanda. Por outro lado, cadeias de abastecimento
baseadas na informao procuram capturar dados reais sobre demandas
reais o mais prximo possvel do ponto de consumo.
Muito estoque tradicionalmente tem sido mantido na forma de segu-

rana, porque o fornecedor tem pouca ou nenhuma visibilidade das ne-
cessidades frente. Se o cliente fosse compartilhar informaes de venda
ou consumo com seus fornecedores o mais prximo possvel do tempo
real, ento esses fornecedores seriam mais capazes de atender com um
estoque de segurana reduzido.
Essa uma lgica que sustenta a mudana para o inventrio gerencia-

do pelo fornecedor em muitas cadeias de abastecimento. Compartilhando
a informao da demanda, a necessidade de estoque de segurana bas-
tante reduzida e ainda os nveis de servio podem ser melhorados. Alm
disso, os custos das transaes so reduzidos e o tempo encurtado j
que a oportunidade de sincronizao das operaes antes e depois agora
possvel.
Dos produtos aos clientes

Embora a maioria das empresas possivelmente se descreva como focada
no cliente, a realidade que focada no produto, na forma como estrutura e
gerencia seu negcio. Por exemplo, a tendncia ainda se organizar em torno

dos produtos em vez dos clientes. A lgica diz que as empresas deveriam estar
estruturadas e gerenciadas em torno da reao e oferta de valor para o clien-
te, j que atualmente como elas competem.
O desafio para os negcios que tradicionalmente so focados no produto

fazer a transio para uma empresa focada no cliente, voltada ao mercado.
Das transaes para as relaes

Fica aparente que se a cadeia de abastecimento virtual deseja crescer e pros-
perar, ento a natureza das relaes dentro da rede precisar mudar do enfoque
tradicional ao alcance do brao para um mais colaborativo; estilo baseado em
uma parceria legtima. Poderamos caracterizar a interao comprador-forne-
cedor convencional como transacional e um novo modelo como relacional
(recorrente). Uma nova ilustrao do novo modelo oferecida pelo aumento da
adoo do que vem a ser conhecido como planejamento, previso e reposio
colaborativos (CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).
A filosofia do CPFR que, atravs da colaborao e intercmbio das infor-

maes, as cadeias de abastecimento podem se tornar mais eficientes. Essas
melhorias so alcanadas por compradores e fornecedores em conjunto, em
acordo com previses e ampliando a ideia de estoque gerenciado pelo for-
necedor (VMI: Vendor Managed Inventory), o que poderia ser melhor denomi-
nado como estoque cogerenciado (CMI: Comanaged Inventory). As primeiras
experincias com o CPFR tm mostrado que tanto o comprador quanto o for-
necedor se beneficiam dos estoques reduzidos e vendas maiores.
Do enxuto para o gil

Como os mercados, virtualmente todos os setores se tornaram mais volteis
e assim menos previsveis, a presso est aumentando na cadeia de abasteci-
mento para melhoria da resposta. Esse o conceito de agilidade que implica
na habilidade da cadeia de abastecimento responder rapidamente s mudan-
as das necessidades dos clientes, seja em termos de volume ou variedade. Agi-
lidade no o conceito de uma nica empresa, mas apenas pode ser alcanada
formando alianas com parceiros geis, sejam eles fornecedores ou clientes.
A agilidade est tendendo a deslocar o foco anterior sobre enxuga-

mento, que era uma preocupao para eliminar desperdcios na cadeia de

abastecimento. A agilidade vai alm do pensamento enxuto, dando maior

nfase sobre o atendimento e flexibilidade.
A agilidade alcanada atravs de vrios meios. A reduo do tempo um

dos pr-requisitos bsicos para a agilidade. Lead-times longos e processos ex-
tensos tornam a resposta rpida difcil. Da a necessidade de constantemente
procurar meios de reduzir o tempo de ponta a ponta. A chave para reduzir o
tempo a visibilidade da cadeia.
O gerenciamento da cadeia de abastecimento procura ampliar a abran-

gncia da logstica. Como tal est especificamente voltada ao gerenciamento
de relaes e criao de estratgias de ponta a ponta para oferecer valor
superior ao cliente. A logstica oferece as ferramentas para atingir essa meta.
Como a cadeia de abastecimento virtual cada vez mais se torna um modelo

de negcio prevalecente, o papel da logstica se torna ainda mais crucial. Ca-
deias de abastecimento virtuais exigem a criao de mecanismos que per-
mitem o intercmbio de informaes para se tornar a base de uma realidade
onde todos os parceiros da cadeia de abastecimento estejam efetivamente
cantando a mesma msica.
Atividades de aplicao
1. Explique com suas palavras o conceito de integrao na viso da logs-
tica empresarial.
2. Faa um breve histrico da evoluo dos modelos de gesto empre-

sarial nas ltimas dcadas at a viso contempornea de gesto da
cadeia de suprimentos.
3. Comente as diferenas competitivas entre cadeias de suprimentos

geis e enxutas.

Gabarito
1. A logstica empresarial a integrao interna dos processos de uma
organizao associada integrao externa com fornecedores e clien-
tes, visando elevao do nvel de servio e ao compartilhamento
dos benefcios dessa atuao conjunta. Integra desde os fornecedores
primrios de uma unidade virtual de negcios at os consumidores
finais. O aluno pode fazer referncia Teoria Geral dos Sistemas e ao
estudo de Porter, citando a otimizao do todo e a competitividade
entre cadeias de suprimentos integradas.
2. At os anos 1960, o modelo de gesto usual se voltava apenas a aspec-

tos internos, com diviso do trabalho em atividades de planejamento
e execuo. Nos anos 1960, com a introduo do sistema Toyota de
produo no Japo, as organizaes se voltaram viso de integra-
o dos processos de manufatura, marketing e logstica, buscando a
criao de vantagens competitivas em custo e qualidade, envolvendo
a participao de fornecedores nos processos e acrescentando a pre-
ocupao com a prestao de servios ao cliente. Nos anos 1980, essa
viso se consolidou e a logstica ocupou papel de destaque na gesto
como agente de integrao e coordenao de todos os processos in-
ternos e externos. A expanso de fronteiras dos negcios com a glo-
balizao promoveu a ideia de competio entre cadeias, abrangendo
todos os processos, desde a obteno da matria-prima at o ponto
de consumo do produto final, tendo a logstica como o elo que une,
integra e cria diferenciais competitivos sustentveis, por meio da redu-
o de custos e da melhoria de servios. A viso atual considera que as
vantagens obtidas em conjunto so nicas e no passveis de imitao
pela concorrncia.
3. As cadeias enxutas se voltam filosofia lean, cuja lgica fazer mais

com menos por meio do just-in-time. Nesse caso, o critrio ganha-
dor de pedido o custo. As cadeias geis so mais contemporneas
e se voltam ao sistema de produo que se adapta rapidamente s
mudanas de mercado, seu principal critrio ganhador de pedido a
flexibilidade, que pressupe velocidade. A principal diferena est no
processo de gesto da manufatura, que deve se basear nos critrios
competitivos valorizados pelo mercado-alvo.

O sistema logstico
Componentes do sistema logstico

A logstica empresarial envolve todos os ncleos de gesto organizacional
a saber: operaes/manufatura, finanas, marketing e pessoas e abrange
todos os processos e subprocessos de abastecimento fsico e de distribuio
fsica, conforme demonstrado na figura 1.
Embora os processos e subprocessos que compem a logstica empresa-

rial possam receber diferentes nomenclaturas e as atividades possam estar
alocadas de modo diferente, dependendo da viso da empresa sobre a cons-
tituio da cadeia de suprimentos para o segmento onde atua e dependen-
do das influncias do organograma, os componentes tpicos de um sistema
logstico so os demonstrados a seguir.
Previso Logstica Empresarial Servio

de ao
demanda cliente
Fontes de
Operaes Distribuio
suprimento
Abastecimento Fsico (BALLOU, 2006, p. 31. Adaptado.)

Distribuio Fsica
(Gesto de Materiais)
Transporte
Transporte
Estoques
Estoques
Processamento de pedidos
Processamento de pedidos
Compras
Programao de produtos
Armazenamento
Controle de materiais
Controle de materiais
Manuteno de informaes
Manuteno de informaes
Programao de suprimentos
Figura 1 Processos e subprocessos logsticos.

O sistema logstico
O planejamento logstico envolve decises em vrias reas e se desen-

volve em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. A diferena principal
entre esses nveis o horizonte de tempo dos objetivos e metas e a amplitu-
de destes ltimos.
O planejamento estratgico toma espao nas decises de longo prazo, nor-

malmente com horizonte de mais de um ano, mas varivel de acordo com a
natureza do negcio, sendo que em algumas organizaes pode chegar a
cinco anos em virtude dos investimentos relacionados s decises; quando
as decises no envolvem tais investimentos, o longo prazo pode ser enten-
dido como alguns meses.
Nesse nvel, so definidos os objetivos alinhados misso e valores organi-

zacionais, nveis de investimento, projetos e metas de rentabilidade da orga-
nizao. Nos aspectos da logstica, algumas decises do nvel estratgico so:
localizao das instalaes, localizao dos centros de distribuio, projeto
do sistema de informaes, layout ou arranjo fsico das instalaes etc.
O planejamento ttico tem o carter de desdobramento dos objetivos

estratgicos nas reas de gesto da unidade de negcios com metas fixa-
das em mdio prazo, normalmente para perodos inferiores a um ano e de-
pendente do horizonte de planejamento do nvel estratgico. o nvel em
que so desenvolvidos os processos e definidos os modos de utilizao dos
recursos da organizao. Algumas decises nesse nvel so: planejamento
dos fluxos internos de movimentao de materiais, nveis de estoques de
segurana, nvel de ocupao da capacidade instalada etc.
O planejamento operacional se ocupa das decises imediatistas, da gesto

da rotina e do acompanhamento dos indicadores de desempenho que asse-
gurem o cumprimento dos planejamentos dos nveis anteriores. A adminis-
trao operacional logstica envolve atividades como: recebimento e rotu-
lagem de materiais para estocagem, alimentao das linhas de produo,
determinao de rotas de distribuio, separao de carga de acordo com
pedidos e rotas, carregamento, controle de inventrio etc.
Em suma, o planejamento logstico busca equacionar as decises sobre

estoques e transportes, estabelecendo um apropriado nvel de servio aos
clientes, o que envolve vrias atividades.
Os trs nveis de planejamento devem estar alinhados em suas decises

de modo que cada qual dos inferiores sustente o anterior, criando consis-

O sistema logstico
tncia nos objetivos e metas e garantindo a realizao dos planejamentos

conforme demonstrado na figura a seguir.
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Figura 2 Nveis estratgicos.
Antes de prosseguir com o estudo sobre os componentes do sistema logs-

tico e sobre as atividades que devem ser gerenciadas, bem como suas reas de
deciso para a realizao da integrao de processos, vamos definir dois con-
ceitos relevantes na logstica: nvel de servio e planejamento da demanda.
Nvel de servio
Por nvel de servio, entende-se a entrega de valores ao cliente que asse-
gurem a fidelidade. Nvel de servio consiste no processo integral de aten-
dimento ao cliente considerando o desempenho do fornecedor em custo,
qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade; critrios competitivos
cujos nveis definem um potencial fornecedor em um mercado. O compra-
dor potencial avalia no apenas preo e qualidade, como tambm lead-time,
grau de utilidade e impacto nos seus custos, servios pr e ps-venda, deci-
dindo pelo fornecedor que apresentar o maior nmero de critrios competi-
tivos que satisfaam suas necessidades.
Na cadeia de suprimentos, o nvel de servio no determinado isolada-

mente por uma organizao e sim reflexo de suas aes conjuntas.
Segundo Ballou (2006), o servio oferecido envolve elementos de pr-

-transao, transao e ps-transao comercial. A soma desses elementos
compe o nvel de servios ao qual o cliente reage.

O sistema logstico
O nvel de servio est associado ao planejamento da movimentao de

matria-prima, produtos acabados, entrega de bens e servios e contempla
tambm elementos que antecedem a concretizao dos aspectos fsicos da
logstica, por exemplo: cotao de preos e entrega de propostas ao cliente
em tempo hbil de modo flexvel. Inclui ainda a continuidade do atendimen-
to na forma de modalidades de suporte tcnico ou servios ps-vendas, sis-
temas de devolues e reposio de materiais.
Na viso da logstica, consiste na entrega das quantidades certas, na data

certa, no local certo e depende dos esforos conjuntos de todos os partici-
pantes de uma cadeia de suprimentos, considerando os fornecedores dire-
tos e os fornecedores destes, bem como os clientes imediatos e os demais
no sentido do consumidor final. O nvel de servio determina a rentabilidade
dos participantes da cadeia.
Os clientes avaliam as ofertas de qualquer empresa em termos de preos, qualidade e
servio, e reagem de acordo com as prprias convenincias, aproveitando tais ofertas ou
ignorando-as. Servio, ou servio ao cliente, um termo de grande alcance, incluindo
elementos que vo desde a disponibilidade do produto/mercadoria at a manuteno
ps-venda. Na tica da logstica, servio ao cliente resultado de todas as atividades
logsticas ou dos processos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o projeto do sistema
logstico estabelece o nvel de servios ao cliente a ser oferecido. A receita gerada pelas
vendas ao cliente e os custos relacionados com o projeto do sistema determinam os lucros
o serem obtidos pela empresa. Decidir o nvel dos servios a ser oferecido aos clientes ,
por isso mesmo, fundamental na concretizao da rentabilidade projetada pela empresa.
(BALLOU, 2006, p. 93)
Gerenciar o nvel de servio no funo exclusiva do profissional de lo-

gstica, uma vez que envolve amplos aspectos, conforme exposto por Ballou.
Entretanto, os custos logsticos crescem medida que maior nvel de servio
estabelecido, requerendo ateno especial dos especialistas da rea no de-
senvolvimento das estratgias logsticas.
O nvel de servio determinado no projeto da organizao no nvel es-

tratgico e deve ser realizado nos nveis ttico e operacional, sendo forte-
mente influenciado pelo relacionamento entre participantes de uma cadeia
de suprimentos.
Planejamento da demanda
O planejamento da demanda, na viso da logstica empresarial, influen-
ciado fortemente pelo cliente, uma vez que este o elemento que balanceia

O sistema logstico
o fluxo de informaes sobre necessidades em uma cadeia de suprimentos.

O planejamento e o controle so essenciais para a manuteno dos nveis
de estoque e, consequentemente, para o controle de custos, influenciando
diretamente o nvel de servio.
Outro aspecto relacionado ao planejamento da demanda a previso

dos prazos de entrega de acordo com as necessidades estabelecidas pelo
cliente, que deve ser realizada por todos os membros da cadeia de supri-
mentos, pois uma falha em um elo compromete o atendimento e altera o
nvel de servio.
No se deve confundir o planejamento de vendas que a quantidade

que a empresa quer vender com o planejamento da demanda, que a quan-
tidade que seus clientes necessitam.
O planejamento da demanda fundamental para a entrega das quanti-

dades certas, na data certa, no local certo, sendo uma atividade colaborativa
entre membros da cadeia de suprimentos. Tal planejamento deve ocorrer
nos trs nveis estratgicos e no uma funo especfica e isolada da logs-
tica, e sim da organizao, envolvendo as reas de marketing e manufatu-
ra. Seu desdobramento a mdio e curto prazos exige informaes acuradas
sobre as quantidades, datas e um sistema de comunicao rpido e eficiente.
O fluxo de informaes deve seguir com agilidade tanto do cliente para o
fornecedor como no sentido contrrio.
O mercado atual (globalizado) exige cadeias de suprimentos que reajam

com flexibilidade, eficincia e agilidade s necessidades especficas de cada
cliente. Em mercados altamente previsveis, o uso de tcnicas de previso
de necessidades (compras, produo) intenso e confere carter cientfico
tarefa de planejamento. Enquanto nos mercados instveis existe baixa acu-
racidade de previses, exigindo elevada sintonia e comprometimento entre
cliente-fornecedor na comunicao, que deve ser fluida e em tempo real.
Para a adequada gesto da demanda, a estrutura deve contemplar siste-

mas eficientes de informaes gerenciais e logsticas para a efetiva comu-
nicao contando com equipamentos e tecnologias eficazes para tal tarefa.
Mas a gesto da demanda no se resume tecnologia da informao, reque-
rendo pessoas treinadas, aptas e comprometidas, que so os elementos que
de fato fazem acontecer o planejamento.

O sistema logstico
Isto o que se verifica quando Ballou (1993, p. 298) afirma que:

Boa informao um ingrediente vital no planejamento, operao e controle de
sistemas logsticos. Com a crescente popularidade dos computadores na comunidade
de negcios, eles transformaram-se nos principais guardies [sic] e manipuladores de
boa parte do sistema de informaes operacionais de uma organizao. As atividades de
armazenagem de dados, classificao, manipulao e anlise so designadas aos sistemas
de informaes gerenciais. A estrutura composta por pessoas, equipamentos, mtodos e
controle dirigidos para problemas especficos de fluxo de materiais chamada de sistema
de informaes logsticas.
Diante da dinmica do mercado e/ou do erro de planejamento, por vezes

ocorre um fenmeno chamado efeito Forrester, termo cunhado com o nome
do autor do estudo conduzido no Massachusetts Institute of Technology
(MIT), em 1958, ou bullwhip effect. Conhecido em portugus como efeito chi-
cote, a propagao e amplificao do erro ou da incerteza da demanda ao
longo de uma cadeia, no sentido dos consumidores finais aos fornecedores,
como ilustrado na figura a seguir.
Estoque Propagao do erro ou incerteza
Fornecedor Cliente
Rentabilidade Fornecedor 1 Fornecedor 2 Produtor Distribuidor
primrio final
Figura 3 Propagao do erro ou incerteza no planejamento da demanda.
O efeito chicote traz impactos negativos na cadeia de suprimentos. Verifi-

cam-se duas situaes possveis. Uma a elevao dos estoques no sentido
dos clientes aos fornecedores, que ocorre quando o erro implica em reduo
da demanda do cliente, no sendo tais estoques desovados junto a outros
parceiros. A outra situao o comprometimento do atendimento ao clien-
te no caso de alteraes para patamar superior ao planejado originalmente
pelo cliente. Ambas as situaes comprometem a rentabilidade das organi-
zaes de uma cadeia de suprimentos.
Do exposto, verifica-se a necessidade de prever a demanda para planejar

a cadeia de suprimentos e seu nvel de servio, distribuindo os ganhos ao
longo da cadeia de suprimentos.

O sistema logstico
A previso da demanda deve ser um fluxo coordenado das necessidades/

demandas atravs dos elos de uma cadeia e pressupe comprometimento e
transparncia no fluxo de informaes, de modo que seja possvel a manu-
teno de nveis de estoque economicamente viveis.
Gesto de materiais
A gesto de materiais considerada atividade-chave ou central da logs-
tica empresarial, considerando que envolve as decises sobre polticas de
estoques, tanto na forma de matria-prima, como produtos em processo (ou
semiacabados), quanto na forma de produtos acabados.
A natureza da administrao de materiais, na viso da logstica empresa-

rial moderna, deve ser entendida como oposta distribuio fsica, pois trata
das atividades pertinentes ao abastecimento das operaes de manufatura
e no da entrega de produtos ou servios aos clientes, embora algumas ati-
vidades do processo de suprimento e de distribuio de uma organizao
sejam semelhantes.
Assim como existe um canal de distribuio nos fluxos de produtos e infor-

maes na distribuio fsica, existe um canal de suprimento fsico que requer
gerenciamento, pois afeta diretamente os custos e o nvel de servio da cadeia.
A alta administrao deve considerar aspectos relacionados proximidade
de fontes de suprimentos nas decises do planejamento estratgico.
A preocupao central da gesto de materiais coordenar o suprimento

s exigncias da operao, provendo o material certo, no padro de qualida-
de desejado, no local da operao que o necessita e no momento correto ao
menor custo possvel.
As tarefas mais comuns na gesto de materiais so:
planejamento da produo;
planejamento de compras e processamento de pedidos de compras;
transporte dos carregamentos do fornecedor para a unidade produtiva;
recebimento fsico e fiscal dos bens, eventuais devolues, armazena-

mento;

O sistema logstico
movimentao interna para alimentao da produo;
manuteno de estoques em processo e de produtos acabados.
De modo simplificado, o planejamento da produo decorre do plane-

jamento da demanda dos clientes. As necessidades dos clientes so refleti-
das no plano mestre de produo, que determina os volumes a produzir de
acordo com os programas de entrega ao cliente. O plano mestre de produo
ainda contempla o planejamento de compras, a utilizao e ocupao de re-
cursos produtivos, a saber: necessidades de mo de obra e equipamentos.
O conjunto de atividades complexo e envolve planejamentos com hori-

zontes maiores para a garantia de suprimentos dos fornecedores de acordo
com as necessidades produtivas para os horizontes de mdio, curto e cur-
tssimo prazos. O plano mestre se desdobra em programaes de produo
que determinam as quantidades de materiais necessrios, bem como recur-
sos produtivos, reas de armazenagem de matria-prima, reas para produ-
tos em processo e para produto acabado.
A gerao dos planos de compras ocorre nos mesmos horizontes acima

citados e essencial para que o fornecedor atenda nos prazos necessrios
em quantidades necessrias.
Chegando ao nvel do curtssimo prazo, temos a programao (scheduling)

diria de produo e a administrao da rotina.
As atividades de planejamento operacional envolvem ainda o planeja-

mento financeiro, pois os oramentos e provises de despesas e gastos com
compras, armazenagem, movimentao etc. devem ser realizados e contabi-
lizados constantemente para a verificao da adequao aos nveis planeja-
dos de retorno financeiro.
Cada uma das atividades deve ser gerenciada de modo a otimizar custos
e atender prazos. As interligaes de uma atividade a outra devem ser plane-
jadas e programadas. Devem existir controles em cada etapa que permitam
a verificao do cumprimento do programado de modo que, ao final do pro-
cesso produtivo, exista a disponibilidade necessria para atendimento do
plano de entregas aos clientes.

O sistema logstico
As compras propriamente ditas englobam atividades de tomada de preos

ou cotaes para seleo do fornecedor, formalizao da ordem de compra e
1
follow-up1 dos pedidos junto aos fornecedores para verificao do cumprimen- Follow-up: acompanha-
mento do status dos pedidos
to de quantidades, local de entrega, condies comerciais e prazos. No caso de de compras.
compras mediante contratos pr-firmados de volumes e preos entre as organi-

zaes, procede-se apenas etapa de colocao da ordem de compra e follow-up.
O almoxarifado ou depsito deve possuir acesso s ordens de compra

para verificao do plano de entregas, a fim de operacionalizar o recebimen-
to de materiais, planejando a alocao em estoque ou destinao rea
produtiva, quando se opera na filosofia just-in-time. Alm da armazenagem
e movimentao de materiais, a atividade de recebimento envolve a confe-
rncia de dados da compra, a que se chama recebimento fsico, e a anlise de
documentao e condies comerciais e fiscais, a que se chama recebimen-
to fiscal. No recebimento, realiza-se tambm a inspeo de qualidade.
Qualquer eventual inconsistncia relatada e, havendo divergncias que

inviabilizem o recebimento, procede-se devoluo, que envolve a prepara-
o da documentao necessria e notificao ao fornecedor.
O transporte de bens de um fornecedor a um cliente deve obedecer

negociao comercial tanto nos custos como na modalidade de transporte
que se adeque s instalaes para recebimento. Existem negociaes de frete
pago pelo cliente ou de fretes pagos pelo fornecedor. Normalmente, a contra-
tao do transporte feita pelo responsvel pelo pagamento do frete.
A gesto de materiais pode ser entendida como logstica interna, por

abranger questes relacionadas movimentao dos materiais na rea pro-
dutiva, incluindo a alimentao de linhas de produo, manuteno dos es-
toques de produtos em processo e movimentao dos produtos acabados ao
depsito ou centro de distribuio designados nos programas de produo.
O processo produtivo consiste na transformao de recursos, materiais e

informaes em bens e/ou servios que atendam demanda. regido pelos
objetivos e metas definidos nas estratgias da organizao. O processo de
transformao est inserido no ambiente organizacional tanto para a produ-
o de bens como de servios, devendo sua gesto incluir obrigatoriamente
os aspectos logsticos da gesto de materiais (vide figura 4).

O sistema logstico
(SLACK, 2007, p. 32. Adaptado.)

Recursos
Transformveis
Materiais Objetivos e Estratgias

Informaes
Consumidores
Bens e/ou
ENTRADA PROCESSO DE SADA Servios
TRANSFORMAO (Produtos)
Instalaes
Pessoal
Ambiente
Recursos de
Transformao
Figura 4 Modelo de transformao.
A gesto de materiais no deve estar desvinculada da gesto da produ-

o. Embora a operacionalizao da produo envolva outras atividades,
como controle das etapas, manuteno e engenharia, constituindo rea de
deciso diversa da logstica de materiais, o planejamento operacional integra
aes da produo gesto de materiais e s demais reas da organizao.
A partir do momento que o bem est no depsito de produto acaba-

do disponvel para entrega aos clientes, inicia-se o processo de distribui-
o fsica. A configurao estratgica da organizao define se as entregas
partem de depsitos da prpria fbrica ou de centros de distribuio em
outras localidades.
Distribuio fsica
A distribuio fsica atividade-central da logstica que trata da movi-
mentao, armazenagem, processamento de pedidos e entregas de produ-
tos finais ou acabados de uma organizao.
Relaciona-se com a rea de marketing e de operaes da organizao

e seus custos costumam representar 2/3 (dois teros) dos custos logsticos
totais de acordo com vrios estudos e pesquisas sobre o tema. Sobre essas
relaes, Ballou (1993, p. 51) comenta que:
Atividades de distribuio fsica devem ser estrategicamente interligadas s funes
de produo e vendas da empresa. Esta ligao necessria, pois o desempenho da
gerncia de cada uma delas afetado pelos nveis das atividades de distribuio. Quando
isto devidamente compreendido, pode-se notar que no to importante definir se
a distribuio fsica faz parte da produo ou do marketing ou se funo gerencial
separada [...]. O que realmente importa a efetiva coordenao que deve ser atingida
entre as vrias atividades relacionadas com a distribuio, de modo que as diversas
compensaes de seus custos sejam exploradas.

O sistema logstico
Grande parte de seu escopo realizada fora das fronteiras da organizao e,

normalmente, existem outras empresas e prestadores de servios envolvidos.
A configurao estratgica da organizao define se existe a necessidade

de uma etapa adicional de movimentao de bens do local de produo at
centros de distribuio ou no, ou seja, define como deve ser o sistema de dis-
tribuio. No nvel ttico, define-se como operacionalizar a distribuio entre os
pontos da melhor e mais econmica maneira e o nvel operacional executa.
Pela representatividade de custos que envolvem a distribuio fsica, ela

discutida inicialmente pela alta administrao de uma organizao durante
o planejamento estratgico.
A preocupao central da distribuio fsica a disponibilizao do pro-

duto ao cliente nas quantidades, locais e momentos certos na melhor opo
de custo relativo e em adequao s exigncias do nvel de servio.
A seleo de modais e as alternativas de servios variam de acordo com o

negcio realizado, sendo temas pertinentes rea de gesto de transportes
geralmente definidas no planejamento estratgico.
O processo de distribuio fsica contempla os seguintes subprocessos

ou tarefas centrais:
processamento de pedidos;
controle de estoques;
separao de carga;
transporte.
O recebimento de produtos finais no depsito ou armazm a primeira

tarefa na gesto da distribuio fsica. A entrada de bens no armazm requer
a identificao e a determinao da alocao fsica, isto , do endereamento
dos itens, considerando os recursos necessrios para a armazenagem e mo-
vimentao posterior para a formao da carga.
O recebimento dos pedidos dos clientes o ponto de partida da operacio-

nalizao da distribuio fsica. O processamento de pedidos contempla a veri-
ficao dos dados, como descrio do(s) item(s), quantidades, prazos e preos,
seguida da avaliao da disponibilidade em estoque. Nessa etapa, realiza-se a
verificao de crdito do cliente para liberao do processo de entrega.

O sistema logstico
A priorizao de atendimento definida durante o processamento do pedido,

considerando prazos determinados pelo cliente, disponibilidade de estoque,
tempo de preparao da carga e tempo de trnsito at o cliente (transit-time).
O processamento de pedidos requer um sistema de informaes confivel

e integrado internamente na organizao para a correta deciso sobre a prio-
rizao de atendimento. Tambm se faz necessria a gerao dos documentos
de carga, intitulados tradicionalmente de romaneios de carga. Estes determi-
nam a separao de carga com o mix de itens a separar para o transporte, con-
siderando o atendimento de um ou vrios clientes de acordo com a rota de
entregas que permita o cumprimento do prazo necessrio no melhor custo.
A retirada de itens do estoque gera informaes que retroalimentam o

sistema de planejamento de produo para os ajustes necessrios na pro-
gramao da produo.
O sistema de cdigos de barras muito til e seu uso tem se difundido

intensamente como ferramenta de gesto de estoques que permite a rpida
disseminao da informao sobre entradas e sadas do estoque.
A separao de carga e a preparao para embarque so as tarefas mais dis-

pendiosas da operao. nessa etapa que se define a sequncia de carregamen-
to de acordo com a capacidade do veculo selecionado para o atendimento da
rota de distribuio. A preparao de carga envolve, muitas vezes, a rotulagem e
embalagem final ou embalagem de proteo para transporte dos produtos.
O faturamento ocorre aps a separao e preparao da carga, envolven-

do emisso de documentos fiscais previstos na legislao que devem acom-
panhar a carga em todo seu percurso.
O transporte geralmente realizado por parceiros prestadores de servi-

os. O custo de manuteno de frotas prprias associado ao foco no negcio
principal da organizao (core business) no so motivadores para a absor-
o da atividade de transporte. Contudo, vale ressaltar que a estratgia de
transporte incluindo a seleo de modais altamente dependente da loca-
lizao das instalaes produtivas e dos centros de distribuio (caso exis-
tam). uma deciso da organizao que influencia os custos das operaes,
o nvel de servio oferecido e a rentabilidade.
Quando a organizao dispe de centros de distribuio (CDs) em outras lo-

calidades, o processo acima descrito considerado vlido com a devida adequa-
o poltica de estoques determinada para o CD e aos planos de entregas.

O sistema logstico
Verifica-se uma quantidade enorme de informaes necessrias e de infor-

maes geradas no processo de distribuio. Informaes que determinam a efi-
ccia do processo e o atendimento do nvel de servio; informaes que impac-
tam nos nveis de custo quando ocorre uma falha que pode chegar a influenciar
nveis de compras e de estoques da empresa. Assim como so informaes que
permitem a identificao de oportunidades de melhorias em servio e custos.
O sistema de informaes interno deve ser tal que permita ou facilite a co-
municao e as tarefas de planejamento. Como tambm deve ter uma conexo
com os clientes para a rpida alimentao de dados acerca de seus pedidos.
As relaes entre distribuio fsica e gesto de materiais so muito impor-

tantes e a gesto integrada desses dois processos to opostos e, ao mesmo
tempo, to dependentes um do outro para a manuteno da qualidade e
do custo, da velocidade de atendimento e da flexibilidade no atendimento
que determina diferenciais competitivos no mercado, muitas vezes nicos
em virtude do planejamento do sistema logstico e de seu projeto.
Planejamento do sistema logstico

Embora o abastecimento da operao e a distribuio sejam processos
executados em momentos diferentes em uma organizao, suas atividades
so inter-relacionadas e devem ser tratadas como uma nica unidade no pla-
nejamento e projeto do sistema logstico de uma organizao.
O planejamento do sistema logstico sofre influncia do nvel de servio

acima de tudo. A elevao no nvel de servio implica custos logsticos muito
superiores aos custos de um nvel mediano ou baixo.
A composio clssica dos custos logsticos contempla:
transporte para abastecimento e distribuio;
movimentaes nos depsitos de materiais e produtos finais assim

como internamente na produo;
custos de manuteno de estoques (capital parado);
administrao e processamento de pedidos de compras e de clientes;
controles de inventrios; e
manuteno de informaes.

O sistema logstico
Todas essas variveis requerem pessoas qualificadas e equipamentos

adequados, entre outros recursos.
A preocupao central do planejamento logstico deve ser a oferta do

melhor e mais apropriado nvel de servio ao melhor custo para todos os
envolvidos. O problema a ser equacionado derivado do projeto da rede de
abastecimento e de distribuio, que est atrelado estratgia de localiza-
o das instalaes e s decises sobre estoques e modais de transporte.
A deciso da localizao geogrfica deve considerar todos os custos da

movimentao de produtos para suprimento da unidade e para entregas aos
clientes. Deve considerar ainda a necessidade de outras unidades de produ-
o e estoque ou apenas estoques (centros de distribuio) de acordo com
o planejamento da capacidade para atendimento demanda de mercado
compatvel s metas de market-share e rentabilidade.
As decises sobre estoques definem basicamente as regras de reposio

e o dimensionamento das reas destinadas para o estoque. So diferentes
as estratgias para pedidos atendidos do estoque e pedidos puxados pela
demanda do cliente. Essa deciso influencia o projeto do processo produtivo
e ainda a deciso sobre a localizao.
2
Modais: tipos de transporte. As estratgias de transporte que determinam os modais2 so, por sua vez,
influenciadas pela localizao e pela poltica de estoques, de acordo com
proximidade de fornecedores e clientes, distncias e volumes. Os custos de
transporte, por sua representatividade, ainda mais em um pas com dimen-
ses continentais como o Brasil, devem ser corretamente dimensionados e,
na formulao da estratgia logstica, devem contemplar toda sua abran-
gncia, desde as compras at os clientes; deve-se considerar a compensao
desses custos ao longo da cadeia de suprimentos.
A demanda, a disperso geogrfica dos clientes-alvo e o nvel de servio so

fatores essenciais no planejamento do sistema logstico. Qualquer alterao em
algum desses fatores requer decises sobre redimensionamento do sistema e
reviso das estratgias. Em especial o nvel de servio sofre alteraes constan-
tes em virtude das foras da concorrncia, o que pode influenciar a demanda.
Todas as decises do planejamento do sistema logstico apresentam im-

pacto na rentabilidade de uma organizao. A rentabilidade o retorno sobre
o capital investido; portanto, o planejamento determina a lucratividade. A
complexidade do sistema logstico deve ser compreendida e administrada
na ntegra, com todos os custos considerados e planejados no projeto.
O sistema logstico
Em virtude dessa complexidade e do alto fluxo de informaes externas

e internas organizao, os sistemas de informaes so de grande impor-
tncia para a competitividade logstica. Tanto na formulao de estratgias
como na gesto das operaes, sem dvida, a tecnologia da informao in-
fluencia o posicionamento estratgico das organizaes.
O planejamento logstico resultante de um processo decisrio que de-

termina a competitividade da organizao. Esse processo decisrio um dos
grandes desafios gerenciais atuais, mas existe (em curso) uma revoluo tec-
nolgica, em termos de comunicao e informaes, facilitando, agilizando
e conferindo mais qualidade ao processo. Assim, maior desafio consiste na
efetiva integrao logstica nas organizaes.
Os sistemas de informaes podem ser vistos como elos que integram

as atividades de diferentes organizaes e apoiam suas decises, mas no
basta apenas a integrao interna para a gesto das cadeias de suprimentos.
A organizao logstica em cadeias, viso da logstica empresarial, obriga as
organizaes a assegurarem fluxos de produtos e informaes com a mxima
eficincia alm de suas fronteiras fsicas para a manuteno do nvel de servi-
o acordado junto ao cliente final e manuteno dos custos logsticos, o que
garante vantagens competitivas e diferenciais na concorrncia global.
Logstica no s transporte
Muitos profissionais ainda confundem o
conceito de logstica com o de transportes
(Gasnier1, 2006)
Voc tambm se pergunta porque alguns especialistas e mdias confun-

dem ainda hoje a abrangncia da logstica empresarial, restringindo-a
apenas s atividades de transporte? Por que isto acontece?
Com todo o respeito que a rea de transportes merece, pois temos muito
clara a importncia desta atividade na economia (todos sabemos que sem
1
Daniel Gasnier gerente e instrutor da IMAM Consultoria Ltda., empresa especializada na soluo de problemas relacionados logstica e
Engenharia Industrial, movimentao e armazenagem de materiais, s tcnicas modernas de administrao da manufatura e s estratgias
de produtividade.

O sistema logstico
os transportes o Brasil e o mundo param), nosso papel de transmitir e

ampliar os conhecimentos da sociedade, esclarecendo dvidas e polmicas, e
no podemos permanecer indiferentes a esta falcia.
Desde sua concepo na aplicao militar, o escopo da logstica envolve todos

os processos de abastecimento nos bastidores do teatro das operaes. No
diferente na realidade empresarial. Portanto, fcil perceber que a mesma abran-
ge tanto as atividades de suprimentos e de distribuio, quanto os processos
da logstica interna, seja em uma indstria, em um centro de distribuio ou no
varejo (fora motriz responsvel pela dinmica das cadeias de abastecimento).
O alerta aqui de que no podemos menosprezar a importncia da lo-

gstica interna, por todo o mrito que esta tambm detm. Basta observar
que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa precisa processar
informaes, desenvolver fornecedores, acionar compras, receber e verificar
materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente
para preservar sua integridade. preciso, ainda, planejar e controlar estoques
e produo, movimentar e estocar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de
materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar
custos, avaliar e auditar a qualidade, entre outros.
Todas essas atividades esto inclusas na logstica empresarial, alis, nos

transportes tambm. E todos esses processos tm uma importncia vital para o
negcio, implicando sua viabilidade econmica e vantagens competitivas.
Sem a gesto de suprimentos, tambm designada de logstica inbound,

deixaramos de prover os materiais requeridos operao da empresa. Os
processos da logstica interna, por sua vez, so os responsveis pela Movimen-
tao e Armazenagem dos Materiais (MAM) dentro da empresa. Sem essas ati-
vidades, no haveria o fluxo e, portanto, as transformaes que agregam valor
aos produtos. Onde a logstica interna est comprometida, os custos podem
at inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competiti-
va conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente, sem a distribui-
o fsica ou logstica outbound, os produtos no seriam encaminhados para
onde est a demanda, e assim a comercializao no seria concretizada.
Concluindo, podemos afirmar que sem uma logstica integrada, interna e

externamente, os fluxos seriam interrompidos, ocasionando rupturas no aten-
dimento das demandas. A duras penas, aprendemos que preciso sincronizar
e harmonizar com sabedoria todos os elementos que compem a logstica.

O sistema logstico
Onde haja oportunidade, temos procurado comunicar esta mensagem h

muito tempo, mas aparentemente ainda no alcanamos todos os envolvidos,
como demonstra o frequente engano que atrela o termo logstica apenas s
atividades de transportes. Falta conhecimento ou ento a causa do problema
outra: talvez alguns prefiram continuar surdos, cegos e mudos, distorcendo
a realidade devido a algum interesse oculto, mas a j seria outra histria, no
mesmo?
1. Comente os trs nveis de planejamento organizacional e as decises
logsticas envolvidas em cada um deles.
2. Explique o significado de nvel de servio.
3. Quais os principais processos do sistema logstico e como eles se rela-

cionam?

O sistema logstico
Gabarito
1. O planejamento estratgico toma espao nas decises de longo prazo
e define objetivos alinhados misso e valor organizacionais, nveis de
investimento, projetos e metas de rentabilidade da organizao. Nos
aspectos da logstica algumas decises do nvel estratgico so: locali-
zao das instalaes, localizao dos centros de distribuio, projeto
do sistema de informaes, layout ou arranjo fsico das instalaes etc.
O planejamento ttico tem o carter de desdobramento dos objetivos
estratgicos nas reas de gesto da unidade de negcios, com metas
fixadas em mdio prazo. o nvel em que so desenvolvidos os proces-
sos e definidos os modos de utilizao dos recursos da organizao.
Algumas decises nesse nvel so: planejamento dos fluxos internos
de movimentao de materiais, nveis de estoques de segurana, nvel
de ocupao da capacidade instalada etc. O planejamento operacional
se ocupa das decises imediatistas da gesto da rotina e do acompa-
nhamento dos indicadores de desempenho que assegurem o cumpri-
mento dos planejamentos dos nveis anteriores. A administrao ope-
racional logstica envolve atividades como: recebimento e rotulagem
de materiais para estocagem, alimentao das linhas de produo,
determinao de rotas de distribuio, separao de carga de acordo
com pedidos e rotas, carregamento, controle de inventrio etc.
2. Por nvel de servio, entende-se a entrega de valores ao cliente que

assegurem a fidelidade. Nvel de servios consiste no processo integral
de atendimento ao cliente considerando o desempenho do fornece-
dor em custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade. O
nvel de servio determinado no projeto da organizao no nvel es-
tratgico e deve ser realizado nos nveis ttico e operacional, sendo
fortemente influenciado pelo relacionamento entre participantes de
uma cadeia de suprimentos.

O sistema logstico
3. Gesto de materiais ou abastecimento e distribuio fsica. Embora

o abastecimento da operao e a distribuio sejam processos exe-
cutados em momentos diferentes em uma organizao, suas ativi-
dades so inter-relacionadas e devem ser tratadas como uma nica
unidade no planejamento e projeto do sistema logstico de uma or-
ganizao.
O aluno poderia discorrer brevemente sobre as atividades de cada

processo e suas ligaes a saber: transporte, processamento de pe-
didos, estoques, movimentaes e ainda comentar a importncia do
planejamento integrado.

As dimenses da cadeia de suprimentos

Existe uma confuso conceitual entre cadeia de suprimentos e logstica
que, por vezes, dificulta o correto entendimento das dimenses e atividades
de uma cadeia de suprimentos, como tambm as responsabilidades dos de-
partamentos e das organizaes nos processos relacionados ao tema.
Uma definio mais clara de cadeia de suprimentos a de integrao dos

processos de negcios desde o consumidor final at o fornecedor primrio,
sendo a logstica parte dos processos da cadeia que liga clientes e fornece-
dores. Neste sentido, surge ento a expresso logstica integrada ou logstica
empresarial como sinnimo de cadeia de suprimentos.
A logstica integrada contempla a logstica inbound (abastecimento), a lo-

gstica interna e a logstica outbound (distribuio).
Outra confuso comum relacionada ao conceito de cadeia produtiva e

cadeia de suprimentos. O termo cadeia produtiva utilizado em geral para a
determinao do conjunto de atividades de um segmento de mercado, por
exemplo: cadeia produtiva da indstria farmacutica, da indstria txtil, da
indstria cosmtica etc.
A cadeia de suprimentos parte de uma ou de vrias cadeias produtivas

envolvendo as estratgias e atividades de planejamento, movimentao
e armazenagem de materiais desde a matria-prima at o produto final;
enquanto a cadeia produtiva refere-se estrutura geral do segmento de
mercado.
Por sua natureza multifuncional, a cadeia de suprimentos abrange trs

grandes conjuntos de atividades empresariais, indicadas na figura a seguir.

Processos de
negcios
Organizao
e pessoas
Tecnologia,
iniciativas,
prticas
e sistemas
Figura 1 Conjunto integrado de aes empresariais.
Esses conjuntos devem ser tratados simultaneamente na gesto da cadeia

de suprimentos e suas aes devem ser integradas no sentido dos principais
objetivos da cadeia: otimizao de custos e elevao do valor percebido pelo
cliente ou nvel de servio. A perspectiva das aes deve ter carter estrat-
gico tanto no planejamento como na implementao e controle das iniciati-
vas e prticas, contemplando a estrutura organizacional e a capacitao de
pessoas, visando a criao de vantagem competitiva para a organizao e
demais membros da cadeia de suprimentos.
Por ser contempornea, a constituio e a gesto da cadeia de suprimen-

tos representam transformaes radicais nos modelos de relacionamento com
fornecedores e clientes, exigindo quebras de paradigmas e utilizao intensa
de tecnologias inovadoras para a viabilizao dos processos de negcios. A
capacitao da empresa e dos colaboradores to importante quanto o ali-
nhamento dos processos de negcios e utilizao de tecnologias e sistemas
que permitam prticas diferenciadas e criadoras de vantagens competitivas.
Os processos de negcios no se relacionam a atividades ou funes

departamentais, e sim ao conjunto estruturado de atividades relacionadas
mensurveis que geram um conjunto de resultados das aes da cadeia no
mercado em que atua.

A filosofia da cadeia de suprimentos pressupe um conjunto de processos

de negcios com componentes gerenciais integrados e compartilhamento
de informaes, diviso de riscos e ganhos, cooperao, alinhamento de ob-
jetivos e integrao horizontal dos processos de cada membro da cadeia. O
conjunto de atividades empresariais de uma organizao deve estar alinhado
com as demais em aes sincronizadas ao longo da cadeia, gerando resulta-
dos especficos para o mercado-alvo, conforme ilustrado na figura a seguir.
Mercado-alvo
Figura 2 Integrao e alinhamento dos membros na cadeia de suprimentos.
Configurao da cadeia de suprimentos

A estrutura da cadeia de suprimentos consiste de organizaes com pro-
cessos de negcios interligados, ou seja, processos que produzem valor para
o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia so administrados de modo
integrado entre as organizaes que participam da estrutura da cadeia.
Os processos de negcios-chave relevantes para a gesto da cadeia de supri-

mentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da cadeia so:
gesto do relacionamento com clientes;
gesto do servio ao cliente;
gesto da demanda;
gesto do processamento de pedidos;
gesto do fluxo de produo e de operaes;
gesto dos fornecedores;
projeto e desenvolvimento de produtos e processos.

Questo primordial a definio sobre quais so os membros-chave de

uma cadeia, visto que a anlise da configurao da cadeia permite identificar
potenciais oportunidades de melhorias na gesto e nos processos decisrios
dos membros da cadeia, visando a manuteno da competitividade.
A princpio, toda organizao participa de uma cadeia de suprimentos,

mas a gesto das cadeias depende de vrios fatores, como segmento de
mercado, disponibilidade de fornecedores e de materiais, tamanho do mer-
cado e nmero potencial de clientes. A identificao de membros da cadeia
complexa, porm determinante para o seu sucesso.
A incluso de todos os fornecedores e clientes diretos e indiretos na

gesto da cadeia pode levar a uma extenso muito complicada para se ad-
ministrar, que se apresentaria como no produtiva na integrao de aes e
resultados. Integrar e gerenciar todos os processos de negcios de todos os
fornecedores e clientes pode ser at mesmo impossvel.
A soluo identificar os membros-chave crticos para o sucesso da cadeia.

Alguns possveis critrios para a identificao de membros-chave seriam:
valor adicionado aos processos de negcios;
impactos do produto na composio de custos da cadeia;
impacto do produto nos custos do cliente final;
porte, posicionamento no mercado e poder de barganha;
impactos ambientais ou subprodutos que possam ocasionar custos

adicionais para o processamento.
Em linhas gerais, a cadeia de suprimentos composta pelo que se denomi-

na cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total, englobando em sua estrutura
os fornecedores e os clientes de primeira camada e de segunda camada.
Entende-se por cadeia interna os fluxos de materiais e informaes inter-

nos de uma organizao.
A cadeia imediata composta por fornecedores e clientes diretos ou de

primeira camada dessa organizao e seus fluxos integrados de materiais e
informaes.
J a cadeia total composta por todos os fornecedores e clientes e suas

cadeias imediatas, com seus respectivos fluxos. Os fornecedores e clientes de

segunda camada so os prximos da cadeia imediata. A visualizao dessa

constituio est na figura a seguir.
Cadeia total
Cadeia imediata
Cadeia
interna
Fornecedores Clientes
1. camada 1. camada
Fornecedores Clientes
2. camada 2. camada
Figura 3 Cadeias interna, imediata e total.
Diante desta estrutura, muitos autores preferem utilizar a expresso rede

de suprimentos, por no se verificar uma horizontalidade na composio,
mas sim, uma malha intrincada de relaes entre os membros, cada qual
com seus fornecedores e clientes imediatos. Neste material, a nomenclatura
utilizada ser cadeia de suprimentos, embora o entendimento de rede esteja
implcito no termo.
A ramificao das relaes ocorre em muitas direes e, por vezes, podem

ser identificados os mesmos fornecedores imediatos para diferentes mem-
bros, o mesmo podendo ocorrer com clientes. Um cliente pode ter seu supri-
mento proveniente de dois fornecedores imediatos que possuam a mesma
fonte de suprimentos; assim como um fornecedor pode suprir clientes con-
correntes do mesmo mercado.
Dada essa dinmica na composio de uma cadeia de suprimentos, ainda

mais acentuada com a rapidez das mudanas competitivas e instabilidade de
mercados na globalizao, o que diferencia uma cadeia de outra o modo
como as organizaes interagem entre si para a criao de valor.

As prticas e o relacionamento entre os membros criam diferentes valo-

res nas cadeias. O conceito de valor relativo ao que o cliente percebe e se
dispe a pagar. Uma cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente
de sua composio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao
isolada e tambm pode superar outra na concorrncia.
Os fatores que diferenciam o valor criado entre as diferentes cadeias so:
gesto do relacionamento com fornecedores e clientes;
iniciativas e prticas logsticas;
tecnologia e sistemas de informao;
sistemas de gesto; e
avaliao do desempenho.
Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou

seja, o nvel de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga
transparncia na troca de informaes e avaliao mtua de desempenhos
em relao aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na
busca de posies competitivas mais fortalecidas no mercado.
O compartilhamento de informaes a base para a coordenao dos

processos de negcios e das atividades dos membros-chave de uma cadeia
de suprimentos, proporcionando visibilidade entre as organizaes de tal
modo que a tomada de decises eleve a rentabilidade de toda a cadeia.
Por fim, a avaliao de desempenho da cadeia fornece meios de identifi-

cao da eficcia das estratgias adotadas e identificao das oportunidades
de melhorias. Na medio de desempenho, as atividades a serem avaliadas
pelos membros-chave so monitoradas e controladas conjuntamente na
maioria das cadeias.
Gesto de fornecedores
A tendncia atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturao
e consolidao da base de fornecedores, definindo o conjunto daqueles com
os quais se deseja construir uma parceria. O processo de reestruturao da
base de fornecedores consiste basicamente na reduo do nmero de for-

necedores, com os quais se deve manter alinhamento estratgico e comuni-

cao direta e gil.
Para tanto, fundamental a identificao das competncias que possam

trazer diferenciao perante a concorrncia e os clientes. As cadeias so ajus-
tadas de acordo com seu foco no mercado e os fornecedores so seleciona-
dos observando-se a aderncia de seu core business a esse foco. Core business
significa negcio central ou principal da organizao e foco dado a este.
As competncias centrais tambm so importantes para a deciso, que

deve ser estratgica e no apenas baseada em custos, uma vez que a seleo
de fornecedores envolve, por muitas vezes, a deciso de terceirizao de ati-
vidades ou processos.
O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores requer a

observao da centralidade da atividade e do custo de troca.
A centralidade do fornecedor ser mais elevada quanto maior a dife-

renciao de seu produto e maior se apresente o valor criado e percebido
pelo cliente. O custo de troca aquele que pode ocorrer em uma eventual
troca de fornecedor. O custo de troca ser maior ou menor de acordo com
a especificidade dos ativos, grau de monoplio do fornecedor e custos de
transao.
Os principais tipos de relacionamento encontram-se na figura a seguir.
(CORRA, 2005, p. 64. Adaptado.)

Alta Risco Contrato mdio prazo Estratgico Integrao vertical
Centralidade
Parceria
Parceria para desenvolvimento Estratgia
Q1 Joint Venture Q3
Contrato Dependncia
Mercado
mdio
prazo
Contrato longo prazo

Baixa Mercado puro
Centralidade Q2 Q4
Baixo Custo Alto Custo

de Troca de Troca
Figura 4 Tipos de relacionamento com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos

de troca.

No nvel de relacionamento de mercado puro (Q2), existe limitao na

troca de informaes e a negociao baseada somente em cotaes e
preos, sendo decidida a compra apenas no critrio preo. Essa situao
ocorre quando existe baixa centralidade, ou seja, quando existem muitos for-
necedores para o mesmo item, com baixo ou nenhum custo de troca. Nesse
nvel, no se estabelecem parcerias e as relaes so baseadas apenas em
oportunidades de compra.
A elevao da centralidade do fornecedor pode apresentar riscos para a

parceria quando o custo de troca baixo (Q1) e no se estabelecem esforos
conjuntos para o fortalecimento do relacionamento futuro, isto , para o de-
senvolvimento de parcerias.
Outra situao verificada relacionada ao alto custo de troca com baixa

centralidade (Q4), indicando a existncia de poucos fornecedores para um
item, requerendo o estabelecimento de contratos de longo prazo, a fim de
evitar os custos de troca. Essa situao pode criar relao de dependncia do
fornecedor quando a parceria no bem administrada.
A alta centralidade associada aos altos custos de troca (Q3) requer compro-
metimento entre as partes, confiana mtua e intensa troca de informaes,
ou seja, exige uma parceria estratgica, que o nvel de relacionamento ne-
cessrio mais aderente filosofia da gesto da cadeia de suprimentos.
O estabelecimento de parcerias requer cuidadoso trabalho de seleo da

base de fornecedores, no sendo vivel a administrao estratgica e ope-
racional de um nmero elevado de parceiros. A reduo de fornecedores as-
sociada globalizao leva muitas organizaes seleo de fornecedores
globais (globalsourcing) para todas as suas unidades de negcios ao redor
do mundo (followsourcing). Essa reduo pode levar ao estabelecimento de
uma fonte nica de suprimentos.
A fonte nica no sinnimo de exclusividade, pois pode existir mais de

um fornecedor qualificado e o gestor do processo decidir-se pelo suprimen-
to de apenas um deles em virtude de volumes de negociao e influncias
das decises estabelecidas em contratos para o suprimento global.
Segundo Slack (2007), tanto a estratgia de fornecedor nico (single-sourcing)

como a de mltiplos fornecedores (multi-sourcing) apresentam vantagens e
desvantagens descritas no quadro a seguir.

Quadro 1 Vantagens e desvantagens do single-sourcing e multi-sourcing
(SLACK, 2007, p. 310. Adaptado.)

Single-sourcing Multi-sourcing
Qualidade potencialmente melhor de- Comprador pode forar
vido a maiores possibilidades de siste- preo para baixo por
mas de garantia de qualidade. meio da competio dos
fornecedores.
Relaes mais fortes e mais durveis.
Possibilidade de mudar
Maior dependncia favorece maior de fornecedor caso ocor-
comprometimento e esforo. ram falhas no forneci-
mento.
Vantagens Melhor comunicao.
Vrias fontes de conheci-
Cooperao mais fcil no desenvolvi-
mento e especializao
mento de novos produtos e servios.
disponveis.
Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
Maior vulnerabilidade a problemas, Dificuldade de encorajar

caso ocorram falhas do fornecimento. o comprometimento do
fornecedor.
Fornecedor individual mais afetado por
flutuaes no volume de demanda. Mais difcil desenvolver
sistemas de garantia da
Fornecedor pode forar preos para qualidade eficazes.
cima caso no haja alternativas de
Desvantagens fornecimento. Maior esforo requerido
para comunicao.
Fornecedores tendem a
investir menos em novos
processos.
Maior dificuldade de ob-

ter economias de escala.
Para a seleo e desenvolvimento de fornecedores, deve-se considerar

a criticidade do item ou produto a ser adquirido para o processo produtivo,
o volume de compras e a existncia de produtos substitutos. Para os itens
estratgicos, a seleo do fornecedor requer relacionamentos e parcerias
transparentes, estveis e mensurveis, que garantam o ganha-ganha nos ne-
gcios conduzidos.
A construo de parcerias requer dedicao das partes envolvidas e pres-

supe grande volume de atividades conjuntas para que a parceria seja eco-

nomicamente vivel. No habitual que uma organizao considere todos

os seus fornecedores nesse nvel de relacionamento. Como tambm, os for-
necedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores es-
foros para a manuteno e fortalecimento do relacionamento.
Uma parceria deve ser cultivada, avaliada e reavaliada continuamente

entre os membros de uma cadeia de suprimentos.
A nomenclatura usual da cadeia de suprimentos para a sistemtica e pr-

ticas da gesto do relacionamento com fornecedores Supplier Relationship
Management (SRM).
Gesto de clientes
O Customer Relationship Management (CRM), gesto do relacionamento
com clientes, segue filosofia similar ao SRM em relao reestruturao ne-
cessria junto a clientes membros de uma cadeia. Mas, opostamente ao SRM,
traz consigo a ideia de perda quando envolve a deciso sobre a identificao
dos potenciais clientes por meio da anlise de limitaes de recursos da or-
ganizao para o atendimento diferenciado, que viabilizado pela criao
de modelos e sistemas de relacionamento que, de fato, criem vantagens
competitivas para os envolvidos.
No se trata de escolher clientes, mas sim de determinar quais sero fo-

cados para o estabelecimento de aes voltadas a uma integrao mais pro-
funda de sistemas de informaes e de avaliao de desempenho. A identifi-
cao dos clientes-chave, normalmente baseada nos volumes negociados
e no potencial estratgico do cliente.
A estratgia de gesto de negcios por meio do relacionamento com

o cliente permite maior lucratividade e ganhos em vantagem competitiva,
com destaque para a utilizao da tecnologia de informao e para a inte-
grao de pessoas e processos.
Com objetivo principal de otimizar a gesto de todos os relacionamentos,

incluindo consumidores e canais de distribuio, o CRM no deve ser entendido
apenas como uma ferramenta da tecnologia da informao, pois sua filosofia
enfatiza o atendimento ao cliente em todas as suas etapas, desde o primeiro
contato (por telefone, por exemplo), passando pela negociao, at o ps-venda.

Embora, na rea de tecnologia de informao e sistemas, CRM seja o nome de

uma aplicao tcnica, aqui tratamos da filosofia de gesto por trs da tcnica.
Tradicionalmente, o CRM pode ser dividido em operacional, enquanto visa a

criao de canais de comunicao com o cliente; analtico, quando as informa-
es obtidas junto aos clientes permitem a otimizao dos negcios em curso
e a gerao de novos negcios; e colaborativo, quando cria-se conhecimento
aplicvel criao de valor para o cliente e para novos potenciais clientes.
Tanto a conquista quanto a fidelizao de clientes devem ser gerencia-

das e o conhecimento da interao entre os processos de negcios cliente-
-fornecedor deve nortear a criao ou o aprimoramento de solues capazes
de atender s necessidades do cliente integralmente e de modo gil, nico
ou diferenciado, elevando a satisfao no relacionamento.
Um grande desafio na gesto de clientes estabelecer comunicao con-

tnua, que permite a identificao em tempo real das mudanas de necessi-
dades, permitindo a rpida adequao dos processos de atendimento, assim
fidelizando e conquistando novos clientes.
Outro desafio relacionado confiabilidade de informaes sobre a de-

manda, que depende das necessidades do cliente, uma vez que o planeja-
mento da demanda em uma cadeia de suprimentos iniciado a partir dessas
informaes. E as falhas no planejamento influenciam o nvel de servio.
Sem dvida, as ferramentas de TI so importantes e devem ser intensamen-

te utilizadas em virtude do grande fluxo de informaes pertinentes gesto
do processo de atendimento aos clientes, mas deve-se evitar o entendimento
de que se resume a ferramentas, tcnicas e sistemas, para no se perder a es-
sncia da soluo personalizada, que a finalidade do CRM junto aos clientes.
Embora a gesto de clientes seja importante para o resultado da atua-

o em cadeias de suprimentos, ainda existe dificuldade na criao de siste-
mas de avaliao de desempenho nos quais clientes sejam avaliados com a
mesma intensidade que os fornecedores. Esta uma barreira cultural em re-
lao ao papel do cliente, que, ainda hoje, visto por muitas organizaes e
gestores como elemento que apenas determina as regras do mercado e no
como um elemento ativo, que participa nas decises de seus fornecedores,
para o estabelecimento de tipos de relacionamentos produtivos para ambos
e de prticas inovadoras em seus processos de negcios.

Gesto da informao
A tecnologia da informao est presente em toda a extenso da cadeia
de suprimentos, desde o planejamento e administrao da cadeia interna
at a gesto dos membros mais distantes da cadeia total.
Um sistema de informaes logsticas tem a finalidade de coletar, manter

e processar informaes que apoiem os processos decisrios desde a formu-
lao de estratgias at a coordenao de questes operacionais. Nesse con-
texto, os avanos da informtica e dos sistemas de informao empresariais
facilitam o compartilhamento de informaes entre organizaes.
Tanto o Electronic Data Interchange (EDI) ou troca de dados por via eletr-
nica quanto a internet so oportunidades de intensificao da troca de infor-
maes na cadeia de suprimentos. Em especial, a internet tem contribudo
muito com as aplicaes e-business e e-commerce.
O primeiro termo diz respeito ao uso geral da internet no mundo dos negcios, enquanto
o segundo geralmente est restrito aos limites das transaes de compra e venda.
[...] A questo principal aqui entender a internet como um grande meio facilitador
dos negcios e a servio da gerao de valor na SC. No mbito da SCM ela no pode,
equivocadamente, ter outros propsitos ou se tornar mais importante que o negcio
propriamente dito. (PIRES, 2007, p. 249)
SC, abreviao de Supply Chain, significa cadeia de suprimentos e SCM,

Supply Chain Management, significa gesto da cadeia de suprimentos.
Nos ltimos anos, como desdobramento natural do e-business, assistimos ao surgimento
e crescimento dos chamados portais de negcios ou marketplaces, que so endereos
da internet para onde convergem (ponto de encontro) os interessados em determinados
temas e, mais precisamente, interessados em determinados negcios. Esses portais tm
sido aplicados tanto no caso dos relacionamentos entre empresas na SC (o chamado B2B
business to business) como no caso apenas das relaes com os clientes finais (chamado
B2C business to customer. (PIRES, 2007, p. 249-250)
Os Enterprise Resources Planning (ERPs), softwares para planejamento dos re-

cursos empresariais, so extensamente utilizados nos negcios em virtude de
sua funcionalidade na integrao dos fluxos internos de informaes e pelas
interfaces com fluxos externos. Todos os ERPs contemplam o Material Requi-
rement Planning (MRP), subsistema que integra informaes sobre demanda
e o gerenciamento de pedidos ao planejamento de produo e de compras,
chegando ao sequenciamento da produo diria. Muitos ERPs possuem o
Warehouse Management System (WMS), sistema de gesto dos armazns e, se
no o possuem, dispem das interfaces necessrias para sua implantao.

A gesto de estoques tambm facilitada pelos sistemas da tecnologia

da informao e existe, em curso, um crescimento substancial da prtica de
gerenciamento do estoque pelo fornecedor, conhecida por Vendor Mana-
gement Inventory (VMI). O VMI se baseia na reposio contnua de estoques
mediante o intercmbio de dados sobre as vendas.
Outra extenso da gesto de informaes relaciona-se distribuio ou

transporte, que tambm possui sistemas e ferramentas de Tecnologia da In-
formao (TI) especficas.
A integrao das informaes no sistema contempla tambm as necessi-

dades das reas de finanas e contabilidade. Uma viso geral do sistema de
informaes logsticas apresentada na figura a seguir.
(BALLOU, 2006. p. 134. Adaptado.)

Sistema de informao logstica
Interna Externa
Finanas/Contabilidade Clientes
Marketing Vendedores
Logstica Transportadoras
Produo Outros parceiros na cadeia
Compras
Gesto de Pedidos Gesto do Armazm Gesto de Transportes

Disponibilidade de estoques Gesto de nveis de estoque Consolidao de cargas
Verificao de crdito Expedio de pedidos Definio das rotas dos veculos
Faturamento Definio de rotas da expedio Seleo dos modos de transporte
Alocao de itens nos pedidos Estimativas de disponibilidades Rastreamento de cargas
Input para pagamentos de contas
Figura 5 Viso geral do sistema de informaes logsticas.
Avaliao do desempenho
A avaliao do desempenho visa obter informaes sobre atividades
que no esto adequadas s metas estabelecidas para redirecionar seu
curso e tambm identificar oportunidades de melhorias. Tanto quando a
performance inferior meta e requer ao imediata para no impactar o
resultado financeiro como quando a performance repetidamente superior
e determina nova meta, a avaliao de desempenho necessria e deve ser
abordada e gerenciada de forma sistmica em uma organizao.

Alguns indicadores de desempenho usuais na avaliao entre clien-

tes e fornecedores so: ndice de devolues, assertividade da previso de
vendas, cumprimento de programas e prazos de entregas, custo unitrio de
produo, custo unitrio de distribuio, nmero de reclamaes, lead-time
do pedido, pontualidade nas entregas, nmero de faturas sem erros, nvel de
estoque no elo da cadeia, giro do estoque etc.
O sistema de avaliao de desempenho mais afim cadeia de supri-

mentos o Balanced Scorecard (BSC). A expresso significa carto de metas
balanceado.
Desenvolvido em 1990 pelos professores David Norton e Robert Kaplan,

da escola de negcios de Harvard, tem por objetivo a avaliao de desem-
penho de uma organizao baseada em todos os ncleos de gesto e no
apenas em medidas financeiras. A ideia central identificar o desempenho
da empresa antes de se verificar o resultado financeiro na lgica de avaliar o
curso das aes e agir antes e no aps a realizao de um resultado que no
poder mais ser revertido.
A partir da estratgia da empresa e de sua viso do futuro, o BSC prope

a medio do desempenho sob quatro perspectivas ou vises dos processos
decisrios:
financeiro;
cliente ou mercado;
processos de negcios; e
aprendizagem e crescimento.
Para cada perspectiva, so definidos objetivos, metas e indicadores de

desempenho. A integrao entre essas vises e as relaes de causa e efeito
entre elas promove o alinhamento dos objetivos e dos esforos de gesto a
favor da estratgia da organizao. O cuidadoso desdobramento dos objeti-
vos estratgicos para cada perspectiva permite a sustentao do desempe-
nho almejado. O sentido do alinhamento sempre da perspectiva da apren-

dizagem, que potencializa as decises sobre os processos e sua aderncia

s necessidades do cliente (criao de valor), visando o retorno financeiro. A
figura a seguir demonstra esse alinhamento.
Desdobramento
dos objetivos
estratgicos
Perspectiva financeira
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos processos de negcios
Perspectiva da aprendizagem e crescimento
Sentido de
sustentao de
resultados
Figura 6 As vises do BSC.
Na viso da cadeia de suprimentos, no basta que uma organizao iso-

lada esteja com seus objetivos alinhados e com seu desempenho avaliado
e controlado; necessria conciliao com outros membros da cadeia. E,
quando uma organizao participa de vrias cadeias de suprimentos, deve
se alinhar com cada uma delas igualmente.
A aplicao do BSC na gesto de desempenho da cadeia de suprimentos

requer que o desdobramento de objetivos ocorra a partir da estratgia e da
viso da cadeia e no de um dos membros da cadeia.
No existem relatos na literatura de casos de implementao do BSC para

vrios membros de uma cadeia de suprimentos, embora muitas organiza-
es utilizem o modelo para sua prpria avaliao.
Um exemplo de vinculao do BSC aos elementos da gesto da cadeia de

suprimentos apresentado por Pires (2007), conforme o quadro a seguir.

Quadro 2 Vnculos do BSC gesto da cadeia de suprimentos
(PIRES, 2007, p. 237. Adaptado.)

Gesto da Cadeia de Suprimentos Balanced Scorecard
Benefcios financeiros:
- altas margens de lucro;
Perspectiva
- melhorias no fluxo de caixa;
financeira
- elevao das receitas;
- alto retorno sobre os ativos.
Benefcios ao cliente final:

- melhora da qualidade do produto e servio;
Perspectiva dos
- melhora na pontualidade do atendimento;
clientes
- elevao da flexibilidade no atendimento;
- aumento do valor do produto ou servio.
Objetivos da gesto da cadeia de suprimentos:

- reduo de desperdcios;
- reduo do tempo de atendimento; Perspectiva dos
processos de
- reduo do tempo de produo; negcios
- velocidade e flexibilidade de respostas;
- reduo de custos unitrios.
Melhorias geradas pela gesto da cadeia de suprimentos:

- inovaes em processos e produtos; Perspectiva do
- gesto de parcerias; aprendizado
- gesto dos fluxos de informaes; e crescimento
- desenvolvimento de produtos substitutos.
Prticas usuais na cadeia de suprimentos

Os modelos bem-sucedidos de atuao em cadeias de suprimentos utili-
zam algumas prticas consolidadas no mercado e cada vez mais frequente-
mente presentes nos negcios nos ltimos anos.
No existe um modelo ou um guia para a implementao da gesto da

cadeia de suprimentos, assim como nenhuma das iniciativas e prticas apre-
senta-se como receita para o sucesso. Existem estratgias implementadas
que obtiveram resultados positivos e at mesmo surpreendentes. O sucesso
depende da seleo de parceiros e da gesto colaborativa da comunicao e
do desempenho entre eles.
Um meio muito utilizado no ambiente empresarial para verificao e imple-

mentao de prticas bem-sucedidas o benchmarking, que significa busca
contnua por melhores prticas interna e externamente organizao. No

ocorre exatamente um movimento de imitao do concorrente ou de uma

determinada organizao. Trata-se de aprendizado sobre as melhores prti-
cas que outros elos da cadeia realizam em algum processo, sempre visando
melhoria nos processos e a obteno de vantagem competitiva sustentvel.
As prticas aplicadas em cadeias de suprimentos mais conhecidas no

mercado so outsourcing e postponement. Existem alguns casos de sucesso
explorados na literatura moderna que ilustram sua aplicao.
Outsourcing
De modo simplificado, o outsourcing uma terceirizao estratgica de
parte do processo produtivo de uma organizao ou de servios e muito
comum na indstria automobilstica.
A deciso sobre comprar ou fazer norteada pela anlise das competn-

cias centrais da prpria organizao e do seu potencial fornecedor.
A motivao para a realizao de um processo dessa natureza deve ser a

maximizao do retorno dos investimentos, de modo a manter o foco da orga-
nizao em seus negcios e processos principais. A transferncia de ativida-
des para um fornecedor qualificado e capacitado visa melhorar o desempenho
em custos, qualidade, servio e tempo de atendimento ao cliente final.
Alguns benefcios associados ao outsourcing so: reduo e controle de

custos operacionais, liberao de recursos internos para outras atividades
relacionadas ao foco central do negcio, reduo do lead-time interno, redu-
o no custo de produo etc.
Por outro lado, existem riscos relacionados competncia tcnica do for-

necedor, por exemplo: falhas no fornecimento podem gerar perda de credi-
bilidade das organizaes envolvidas junto ao mercado, falta de capacitao
para respostas rpidas s crescentes inovaes tecnolgicas do mercado
global abre espao para os concorrentes.
A seleo de fornecedores para um processo de outsourcing deve ter ca-

rter estratgico e visar o aumento de desempenho perante clientes e con-
correntes tanto no presente como no futuro. As decises desse porte no
so facilmente revertidas, pois geralmente esto associadas a investimentos
financeiros e contratos de longo prazo, de tal modo que a implementao e
a gesto representam desafios contnuos.

O caso mais conhecido e estudado de aplicao de outsourcing o con-

srcio modular da VW Resende, localizada no estado do Rio de Janeiro, fa-
bricante de caminhes e chassis de nibus. Considerada um caso radical de
aplicao do outsourcing, a VW Resende a pioneira e a nica nesse segmen-
to de mercado.
O projeto da VW Resende foi concebido com um inovador sistema de

produo que permitiu a reduo do ciclo produtivo e dos custos em com-
parao aos modelos tradicionais de linhas de montagem automotivas.
Apenas sete fornecedores, intitulados modulistas, relacionam-se direta-

mente com a VW.
Cada um dos modulistas responsvel por uma etapa do processo pro-

dutivo, desde os investimentos em equipamentos para a produo at a
operao e entrega do produto da etapa sob sua responsabilidade para o
mdulo seguinte. A VW se responsabilizou pela construo civil da planta
e sua participao no processo produtivo ocorre apenas na etapa final de
montagem, para a realizao dos testes finais dos caminhes.
Postponement
Outra prtica que tem sido muito utilizada nos ltimos anos a postergao
ou postponement, cuja lgica consiste em adiar etapas da produo ou embala-
gem final do produto at que a demanda exata do produto seja conhecida.
uma soluo importante para a reduo de estoques finais e reduo

dos efeitos negativos das incertezas da demanda. Outro benefcio o aten-
dimento customizado e rpido aos clientes sem elevao dos custos.
Um exemplo para melhor elucidar essa prtica o caso de pigmentao de

tintas no ato da compra, no qual o cliente escolhe a cor de sua preferncia e o
prprio estabelecimento de vendas procede formulao final da tinta. No
existe necessidade de estoques de cores diferentes, somente da cor banca.
Outro caso o da Benetton, que produz suteres de cor neutra e procede

pigmentao somente aps o recebimento de pedidos, uma vez que as
cores da moda mudam sazonal, rpida e regionalmente.
A aplicao mais difundida de postponement verificada na Dell Compu-

tadores. Com a utilizao de seu modelo de vendas, que passou a ser venda
direta ao cliente, sem a intermediao de distribuidores, ou seja, com uma
reduo radical de sua rede, a Dell reformulou sua cadeia de suprimentos. As

vendas diretas ocorrem tanto para clientes domsticos como para clientes
corporativos. A configurao dos produtos definida pelo cliente no ato da
compra e o prazo de entrega gil. Apenas algumas horas aps o pedido a
entrega realizada para qualquer cliente, de qualquer porte em qualquer
localidade. Essa rapidez viabilizada pela postergao da montagem do
produto final at o processamento do pedido; a montagem de acordo com
a configurao solicitada pelo cliente ocorre no centro de distribuio mais
prximo ao endereo de entrega.
Tanto a utilizao da tecnologia da informao quanto das prticas de su-

cesso j implementadas na gesto da cadeia de suprimentos so essenciais
para a obteno dos resultados financeiros desejados, mas cabe ressaltar
que as pessoas so a base de todas as realizaes possveis. As estratgias de
gesto de relacionamentos e de processos-chave da cadeia de suprimentos
tambm so apoiadas por ferramentas e tecnologias que, mais uma vez, de-
pendero do fator humano para a realizao de seus objetivos e metas.
Existem diversas barreiras, entre elas a barreira cultural, a transpor para a

implementao da gesto da cadeia de suprimentos e no raro que ges-
tores se defrontem com alguns conflitos no processo. Uma sequncia mais
lgica a integrao interna da organizao antes da externa. A integrao
interna deve contemplar pessoas, processos e tecnologias, considerando
ainda recursos estruturais adequados e necessrios, alm de sistemas de
avaliao de desempenho transparente focados na construo das compe-
tncias que devem perdurar no tempo, criando os diferenciais no apenas
para a competio no presente, mas tambm no futuro.
Pilares das solues logsticas

(TIMM, 2007)
No raro nos depararmos com gestores de logstica que, quando subme-

tidos a grandes presses, lanam mo de solues que parecem as mais cor-
retas, mas que acabam se mostrando ineficazes. Encontramos chefes que, ao
identificarem falhas operacionais em suas reas, apontam um ou vrios cul-

pados e colocam em prtica a soluo mais comum: demitir. Segue-se, ento,

um ciclo de contratao e demisso, onde novas pessoas so colocadas nos
cargos e, em questo de meses, os problemas retornam. Dificilmente, esses
gestores fazem uma autoanlise de suas aes, partindo para o tpico racioc-
nio por que ningum, alm de mim, presta?. a famosa soberba que cega.
J no outro extremo encontramos o gestor high tech, para quem tudo se

resolve com a implantao de um moderno software. Ele investe recursos
numa soluo vendida como milagrosa, mas que ao ser implantada demora
para funcionar e no traz os resultados esperados. No h dvida que a logs-
tica somente est no patamar atual, em termos de importncia e funcionali-
dade, devido s avanadas tecnologias que surgiram nos ltimos tempos. No
entanto, a tecnologia sozinha no funciona, ela precisa que outros elementos
estejam alinhados.
Por que esses tipos de solues falham?

Porque no podemos tratar os problemas de logstica apenas como uma
questo de pessoal ou como uma funo de sistemas. Os problemas logsti-
cos precisam ser resolvidos pela sinergia de quatro elementos: pessoas, pro-
cessos, infraestrutura e tecnologia. No podemos atuar em um deles e deixar
os demais de lado. A soluo s ser completa e eficiente se o gestor, a cada
problema, atuar nesses quatro pilares.
Pessoas operam sistemas e processos e, por mais modernos que sejam os

sistemas e por melhores que sejam os processos, sem pessoas adequadas e
bem treinadas, eles no funcionam. O contrrio tambm verdadeiro: no
adianta ter os melhores e mais qualificados profissionais se os processos so
morosos, repetitivos e inadequados. Experimente adequar um poderoso ERP
a processos tortos e veja que os problemas, ao invs de diminurem, aumen-
tam exponencialmente.
Logo, ao deparar-se com um desafio logstico, o gestor deve atuar na se-

guinte sequncia:
1. Gesto de pessoas
Equipes bem organizadas, preparadas, motivadas e comprometidas aju-
daro o gestor no tratamento dos outros trs pilares das solues logsticas:
processos, infraestrutura e tecnologia.
Ao formar a equipe, o gestor de logstica deve procurar pessoas adequadas

para cada funo, atravs da avaliao comportamental e tcnico-funcional
do cargo. O tempo gasto no processo seletivo investimento e trar colabo-
radores aptos a contribuir na definio e execuo das melhorias necessrias.
O gestor deve manter uma comunicao ativa e regular com o seu pessoal.
Equipes bem informadas tomam decises corretas e de acordo com a cultura
e os valores da organizao.
A reciclagem dos conhecimentos do time outro fator fundamental. Vale

fazer uso de treinamentos, palestras, leituras e visitas tcnicas. Uma vez que o
gestor forme uma equipe adequada, bem informada e devidamente treinada
chegada a hora de delegar. Pois sozinho ningum faz nada, no h registro
de exrcitos de um homem s e nem de super-homens.
2. Gesto de processos
Ao avaliar os processos-chave da rea de logstica, sugere-se identificar
aqueles que no agregam valor ou que so repetidos por vrias pessoas dentro
da empresa. comum termos que preencher um controle que foi criado no
passado, mas que ningum mais utiliza. No menos raro, encontramos infor-
maes lanadas em duplicidade por diferentes pessoas da organizao.
Devemos estabelecer mtricas para cada processo, fazer mensuraes re-

gulares e comparar os resultados obtidos com metas e com as melhores prti-
cas do mercado (benchmark). Aqueles processos com indicadores de desem-
penho fora de controle devem ser alvo de anlise e de aes corretivas.
fundamental avaliar se os resultados de cada processo atendem ou supe-

ram as expectativas dos clientes internos e externos da empresa. Situaes de
insatisfao devem ser tratadas com ateno e solucionadas com rapidez.
no momento da avaliao de processos que devemos ponderar se alguma

das iniciativas utilizadas na gesto logstica se aplica, como o just-in-time, o
milk-run, o kanban, o B2B, o SOP, o MPS, o APS e o CFPR, entre outras.
3. Infraestrutura
Infraestrutura outro elemento fundamental na anlise e resoluo dos
problemas logsticos. Temos a equipe mais adequada para a execuo das
atividades e os processos esto bem desenhados e alinhados, mas quando
chega a hora de execut-los faltam empilhadeiras e os depsitos no so fun-

cionais ou no tm as dimenses suficientes para atender demanda. Isso
sem falar nos crnicos problemas brasileiros de infraestrutura.
A logstica extremamente dependente de organizao. necessrio que

cada coisa tenha o seu lugar certo e adequado. importante que cada servio
disponha dos equipamentos apropriados e em boas condies de uso. Ima-
gine um tradicional final de ms, 30% do faturamento acontecendo nos trs
ltimos dias e a nica empilhadeira da empresa quebra. Essa uma situao
que nenhum gestor de logstica gostaria de enfrentar, logo, devemos cuidar
da manuteno preventiva dos equipamentos e, quando possvel, ter backups
para as mquinas mais crticas.
4. Gesto tecnolgica
Com os primeiros trs pilares atendidos, hora de atuar na tecnologia e buscar
as ferramentas que tornaro os processos mais rpidos, enxutos e confiveis.
Imagine gerenciar um depsito com centenas de skus sem um WMS

(Warehouse Management System). Ou ainda controlar fretes de dezenas de
transportadoras sem um TMS (Transportation Management System). Sem esses
sistemas, seria necessrio diversas atividades manuais, uma grande quantida-
de de tempo e o envolvimento de muita gente. E tudo sem garantia alguma
de que os resultados sero satisfatrios. Graas tecnologia, alm das fer-
ramentas citadas, podemos contar ainda com simuladores para suporte na
identificao, avaliao e comparao de alternativas operacionais.
Mas quando falamos de tecnologia, devemos pensar tambm em auto-

mao. Nesse item, relacionam-se as esteiras transportadoras, os robs de
paletizao, os sorters e os transelevadores, entre outros. quase imposs-
vel imaginar a Natura atendendo pedidos fracionados de suas mais de 600
mil consultoras de vendas sem o auxlio de separadores automticos. J a
Infraero, por exemplo, para atender movimentao de mais de 1,2 milho de
toneladas de carga area ao ano, utiliza, em vrios de seus depsitos, sistemas
de transelevadores controlados por eficientes sistemas de WMS, reduzindo o
tempo de operao e aumentando significativamente sua preciso.
Procure sempre automatizar as atividades repetitivas, que costumam retar-

dar os resultados da empresa e nas quais os investimentos feitos apresentem
retornos rpidos. Informe-se das tecnologias disponveis no mercado e veja se

uma delas se aplica a alguma necessidade da sua empresa. Avalie, busque re-
ferncias, verifique a capacidade de investimento, calcule o retorno financeiro
e, se tudo for positivo, implante.
Concluses
Execute essa sequncia a todo o momento, pois o que era bom ontem no
necessariamente ser bom amanh. Imagine que estamos falando do ciclo
PDCA, que inclusive pode ser aplicado a cada uma das etapas.
A sinergia dos quatro pilares propostos potencializar as chances de suces-

so das aes de melhoria aplicadas rea de logstica. Pensar nesses quatro
elementos evitar que suntuosos investimentos em tecnologia sejam desper-
diados por incapacidade de operao ou inadequao dos processos.
E como j dizia Jack Welch em seu livro Paixo por Vencer : No raro gesto-
res perdem muito tempo no incio da crise, negando a prpria crise, ao que o
autor mesmo sugere: Pule esta fase.
1. Descreva a constituio da cadeia de suprimentos e dos conjuntos de
atividades empresariais integrados na cadeia.
2. Comente as semelhanas e diferenas entre SRM e CRM.
3. Com base nos conhecimentos adquiridos, comente a afirmativa: Uma

cadeia cria um conjunto de valores nico, dependente de sua compo-
sio. Uma cadeia mais competitiva que uma organizao isolada e
tambm pode superar outra na concorrncia.

Gabarito
1. Em linhas gerais, a cadeia de suprimentos composta pelo que se de-
nomina cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total, englobando,
em sua estrutura, os fornecedores e os clientes de primeira camada e
de segunda camada.
Entende-se por cadeia interna os fluxos de materiais e informaes

internos de uma organizao. A cadeia imediata composta por for-
necedores e clientes diretos ou de primeira camada dessa organizao
e por seus fluxos integrados de materiais e informaes. J a cadeia
total composta por todos os fornecedores e clientes e suas cadeias
imediatas com seus respectivos fluxos. Os fornecedores e clientes de
segunda camada so os prximos da cadeia imediata.
Os conjuntos de atividades empresariais; processos de negcios,

organizao e pessoas, iniciativas, prticas, sistemas e tecnologias
devem ser tratados simultaneamente na gesto da cadeia de supri-
mentos e suas aes devem ser integradas no sentido dos principais
objetivos da cadeia: otimizao de custos e elevao do valor perce-
bido pelo cliente ou nvel de servio. A perspectiva das aes deve
ter carter estratgico tanto no planejamento como na implemen-
tao e controle das iniciativas e prticas, contemplando a estrutura
organizacional e a capacitao de pessoas, visando criao de van-
tagem competitiva para a organizao e demais membros da cadeia
de suprimentos.
2. SRM a gesto do relacionamento com fornecedores e CRM com

clientes. Para ambos, o estabelecimento das parcerias requer cuidado-
so trabalho de identificao de membros-chave, isto , os estratgicos
ou potencialmente estratgicos. No se apresenta vivel a adminis-
trao estratgica e operacional de um nmero elevado de parceiros.
A construo de parcerias requer dedicao das partes envolvidas e
pressupe grande volume de atividades conjuntas para que a parceria
seja economicamente vivel. Uma parceria deve ser cultivada, avalia-
da e reavaliada continuamente entre os membros de uma cadeia de
suprimentos.

Ambos utilizam intensamente a tecnologia da informao no geren-

ciamento dos fluxos de informaes para alinhamento estratgico de
seus processos.
A principal diferena est na sistemtica de avaliao do desempenho

de fornecedores e clientes, sendo, culturalmente, o fornecedor avalia-
do com mais critrios e profundidade que os clientes.
3. Os fatores que diferenciam o valor criado entre as diferentes cadeias

so: gesto do relacionamento com fornecedores e clientes, iniciativas
e prticas logsticas, tecnologia e sistemas de informao, sistemas de
gesto e avaliao do desempenho.
No existe um modelo ou um guia para a implementao da gesto

da cadeia de suprimentos, assim como nenhuma das iniciativas e pr-
ticas apresenta-se como receitas para o sucesso. Existem estratgias
implementadas que obtiveram resultados positivos e at mesmo sur-
preendentes. O sucesso depende da seleo de parceiros e da gesto
colaborativa da comunicao e do desempenho entre ele.
Uma cadeia estabelece seu prprio modelo de comunicao e gesto,

que, mesmo utilizando das mesmas ferramentas e tecnologias, ter
pessoas e vises diferentes de uma outra cadeia. A eficcia de ges-
to e avaliao depender do emprego de sistemas e de tecnologias
em virtude do elevado fluxo de informaes e materiais entre vrios
membros da cadeia, mas o processo decisrio fica a cargo de pessoas
e, ele que determina o relacionamento e as iniciativas a serem esta-
belecidas na cadeia em questo.

A estrutura logstica
A estrutura logstica relaciona-se a reas de deciso interligadas, porm
com componentes gerenciais e operacionais especficos. As reas de deciso
so: marketing, operaes ou manufatura, finanas e a logstica.
A logstica engloba um conjunto de processos e atividades desde a gesto

de materiais para o abastecimento das operaes at a gesto da distribui-
o fsica dos bens ou servios oferecidos no mercado.
Os processos logsticos so:
gesto de estoques;
movimentao e armazenagem de materiais; e
gesto do transporte.
A complexidade relacionada a esses processos levou as organizaes

busca e criao de solues para as operaes logsticas que permitissem a
otimizao dos custos envolvidos.
Os operadores logsticos prestadores de servios especializados nesses

processos esto cada vez mais presentes na composio das cadeias de
suprimentos, pois desenvolvem um foco inteiramente voltado ao processo
logstico, permitindo que fabricantes ou prestadores de outros servios se
especializem mais no seu negcio principal, construindo assim as compe-
tncias necessrias para a competio no mercado globalizado, que apre-
senta novos e crescentes desafios constantemente.
A organizao e o controle da logstica dependem de fatores estruturais

para a criao e concretizao de planos e metas. A estrutura organizacio-
nal um fator determinante para a gesto da logstica nos negcios, como
tambm o projeto logstico.
A conformao da estrutura organizacional determina as regras de rela-

cionamento e seu arranjo promove a eficincia no abastecimento e na distri-
buio de produtos e servios com a devida compensao de custos entre as
atividades relacionadas ao planejamento e operao do sistema logstico.
Tradicionalmente, a diviso de funes na estrutura organizacional ocorre

entre as reas de marketing, operaes e finanas, o que promove a frag-
mentao das atividades da logstica. No raro, a logstica est inclusa na
rea de marketing ou de operaes e, em casos ainda mais dspares, na rea
de finanas. Dessa situao surge a viso errnea de que logstica se resume
a transporte e surgem conflitos na priorizao de atividades. Esses conflitos
afetam o equilbrio da relao custo e servio. Essa relao a preocupao
central da logstica e consiste no trade-off a ser gerenciado. Trade-off significa
conflito entre critrios competitivos que devem ser administrados. O trade-
-off clssico no meio empresarial custo e qualidade.
comum que a rea de marketing pretenda a entrega mais rpida ao

cliente para garantir maiores volumes de vendas; a rea de operaes busca
o menor custo unitrio com eficincia de utilizao de seus recursos e a rea
financeira o mximo retorno sobre os investimentos.
Quando a gesto do processamento e atendimento de pedidos tratada

com uma viso unilateral, por exemplo, a viso do marketing, custos adicio-
nais incorrem no processo caso a priorizao de atendimento no considere
o planejamento de demanda, das compras e da produo. Um cliente ser
atendido em detrimento de outro gera alteraes nos planos de produo
que nem sempre so os planos ideais em termos de custos unitrios de
produo.
Mais um exemplo seria a deciso sobre as rotas de entrega, que devem

visar o menor custo no seu planejamento, mas quando definida apenas a
viso de atender o cliente com velocidade, podem levar no otimizao de
custos com o transporte.
Outra situao tambm acarretada pela falta de coordenao logstica

surge da falta de planejamento de vendas, que impede o planejamento de
produo, de compras e de entregas. Tanto um cliente deixa de ser atendi-
dos para priorizar outro, definido pela rea comercial como o que apresen-
ta mais urgncia, como outros so atendidos a qualquer preo, no caso de
pedidos de clientes importantes, que so indicados pelo marketing como os
que devem ser atendidos mesmo que isso envolva alteraes dos planos de
produo e custos adicionais na entrega.
Alm do conflito interno na organizao entre as reas de deciso, qualquer

que seja o evento, o fato que ora pode sobrar estoque e ora pode faltar.

Para ambos os casos, as consequncias influenciam diretamente o equil-

brio do servio e dos custos. Atendimentos a clientes em carter de urgncia
geram custos adicionais nos processos que no devem ser repassados ao
cliente, pois, normalmente, a urgncia decorrente de ineficincia do plane-
jamento. Por outro lado, clientes no atendidos no prazo por falta de estoque
ou at mesmo de matria-prima no so fidelizados pelo nvel de servio.
O planejamento e controle da produo no est desvinculado da lo-

gstica, sendo ligado ao abastecimento ou suprimento da unidade e coor-
denao interna dos recursos at o momento em que o produto final est
disponvel para a distribuio. Faz parte da logstica interna, que deve ser
gerenciada com rigor para a otimizao dos custos de produo, que podem
eventualmente compensar outros custos decorrentes da necessidade de en-
tregas mais velozes.
A distribuio tambm deve ser gerenciada sob o prisma da otimizao

de recursos e de entregas nas melhores rotas com os melhores custos.
A estrutura organizacional, que deve permitir integrao das aes rela-

cionadas logstica entre as reas, uma deciso estratgica que influencia
a competitividade de uma organizao. Deve estar alinhada com os valores
da organizao e permitir a realizao de seus objetivos e metas.
No existe uma orientao predeterminada sobre como deve ser a estru-

tura organizacional, entretanto, no se faz produtivo que todas as responsa-
bilidades, desde o abastecimento at a distribuio, fiquem concentradas ou
aglomeradas em uma nica rea.
A deciso sobre a estrutura organizacional depende de quanto os custos

logsticos representam no custo final e da natureza desses custos. Por exem-
plo, em servios, como um hospital ou uma seguradora, os custos logsticos
so concentrados no suprimento das unidades e, por essa natureza, no re-
querem pessoas focadas em distribuio.
As responsabilidades e atividades logsticas esto presentes em todas as

reas de deciso e esto relacionadas entre si. cada vez menos frequente
encontrarmos gerente de logstica se reportando diretoria comercial ou de
marketing. Recentemente, surgiram as diretorias de logstica ou de supply
chain, que englobam gerenciamento de depsitos, movimentao, planeja-
mento de demanda, compras e distribuio.

A importncia e a especializao da funo logstica em uma organizao

dependem tambm do segmento de mercado e do produto. Bens de con-
sumo perecveis requerem sistemas logsticos mais geis e com meios de
transporte mais especficos, por exemplo, caminhes refrigerados quando o
produto altamente perecvel.
Outra questo estrutural da logstica relacionada com a infraestrutura

e os meios de transporte. Costuma ser considerada no planejamento estra-
tgico que envolve a deciso sobre localizao das instalaes e seleo de
modais (tipos de transporte). As caractersticas operacionais a se considerar
para a seleo de modais so: velocidade, disponibilidade, confiabilidade,
capacidade e frequncia.
O custo de abastecimento e distribuio influenciado pela existncia ou

ausncia de malhas rodovirias, ferrovirias, aerovirias, aquavirias e duto-
virias. A estrutura comparativa de custos fixos e variveis de cada modal
apresentada no quadro a seguir.
Quadro 1 Estrutura comparativa de custos fixos e variveis para cada modal
(FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO,

2000, p. 129. Adaptado.)
Rodovirio: custos fixos baixos e custo varivel mdio
Ferrovirio: altos custos fixos e baixo custo varivel
Aerovirio: custo fixo alto e custo varivel alto
Aquavirio: custo fixo mdio e baixo custo varivel
Dutovirio: custo fixo mais elevado e custo varivel mais baixo
Ainda em termos de custos logsticos, h que se estudar sua composio

desde o suprimento at a distribuio, que engloba os custos de estoques,
movimentao interna e externa, processamento de pedidos e transporte.
O conceito de compensao de custos essencial para a administrao dos
custos totais da logstica e das necessidades de replanejamento do sistema
logstico.
Embora os custos sejam transferidos ao longo do canal logstico por me-

canismos de precificao, os clientes cada vez mais esto exigindo melhores
nveis de servio e, ao mesmo tempo, no esto dispostos a pagar mais por
isso. Ocorre que o preo, juntamente com a qualidade e o nvel de servio,
considerado fator de deciso de compra pelo cliente.

A logstica no responsvel pela poltica de preos de uma organizao,

porm seus custos so representativos e costumam influenciar os preos em
vista da localizao geogrfica do cliente, devendo-se proceder anlise da
compensao de custos, ao controle gerencial e definio de sua forma de
alocao nos processos relacionados logstica.
O conceito de balancear custos com comportamentos conflitantes est no mago
da administrao logstica, sendo essencial para o seu planejamento estratgico. A
compreenso de que os principais elementos de custo e servio tm comportamento
oposto ou conflitante, como transporte versus estoque, produo versus distribuio
ou nvel de servio versus custos logsticos, auxilia a definir o escopo do plano logstico.
Caso no se considere alguns dos principais elementos de custo, corre-se o risco de obter
planos subtimos [sic]. (BALLOU, 1993, p. 311)
Verifica-se um conflito entre o custo de estoque e o custo de transporte,

que interagem perfazendo o custo total, em que o melhor custo encontra-se
na interseco das curvas de custo de cada qual, conforme o grfico a seguir.
Grfico1 Relaes entre custo de estoque, de transporte e custo total
(BALLOU, 2006, p. 57. Adaptado.)

Custo Custo Total
Custo do Transporte
Melhor Custo
Custo de Estoque
Nvel de Servio
O grfico representado acima um exemplo das relaes entre os custos.

Uma das relaes diretas com o nvel de servio, conforme apresentado,
mas tambm existe um misto de situaes possveis variveis de acordo com
o tipo de modal, o nmero de pontos de estocagem, o tamanho do lote,
entre outros.
Os custos de estoque e transporte apresentam comportamentos opostos

e, medida que estes aumentam, o custo total sobe. O ponto de equilbrio
custo-servio (melhor custo indicado no grfico) ocorre quando a soma do
custo de estoques e de transporte a menor. Os custos de transporte so
menores quando as distncias para entregas aos clientes so minimizadas e
normalmente quando o nmero de depsitos ou centros de distribuio

maior. E, neste caso, mais pontos de depsito requerem maiores estoques,

elevando esse componente do custo. Esta a natureza dos conflitos de
custos administrados na logstica e a base da compensao necessria.
O problema no se resume apenas seleo do meio de transporte, da

composio da carga e dos volumes transportados, passa ainda pela neces-
sidade de estoques de segurana, que devem estar alinhados com a poltica
de estoques da organizao e com os tempos de reposio, tanto de mat-
ria-prima como de produto acabado.
necessrio o gerenciamento coordenado desses custos que no se res-

tringe apenas aos limites de uma organizao, pois existem ocasies em que
as decises tomadas influenciam os custos de outra organizao. Por exem-
plo, a poltica de estoques de um cliente afeta tanto os custos de estoque de
seu fornecedor como os de transporte.
Gesto de estoques
Os estoques so acmulos de matria-prima, componentes, produtos em
processo, produtos acabados em pontos distintos do canal logstico, ou seja,
os acmulos de produtos presentes em uma organizao e em outras que
participam de uma cadeia de suprimentos. Eles requerem espao fsico para
sua alocao.
Embora muito criticada pelos custos envolvidos, a existncia de estoques

justificada pela necessidade de atendimento ao cliente nas quantidades
certas, no momento necessrio e nos locais designados. Associada a essa
questo, verifica-se ainda que a previso exata da demanda futura comple-
xa e o nvel de servio no deve ser reduzido para a manuteno da compe-
titividade e fidelizao do cliente.
Uma das finalidades da manuteno de estoques, portanto, a possibili-

dade de reagir imediatamente s solicitaes do cliente, o que contribui para
a elevao das vendas, evitando pedidos em atraso e at mesmo perda de
clientes; surgindo a percepo de elevao do nvel de servio pelo cliente.
Apesar dos custos, os estoques reguladores ou de segurana podem au-

xiliar na reduo de custos operacionais de outras atividades da cadeia de
suprimentos, como o planejamento da produo, reduo de set-ups, viabi-
lizao de lotes econmicos de compras etc.

As economias de escala em compras e transportes proporcionam a ob-

teno de preos mais competitivos para volumes de compras maiores. A
prtica de compras ocasionais que visam o atendimento de necessidades
imediatas acarreta elevao de preos e dos custos de transporte. Muito co-
mumente, o custo do estoque compensado pela economia aqui obtida.
Outra razo para a existncia de estoques a proteo contra aumentos de

preos nas fontes de suprimentos em casos de desabastecimento por foras
naturais e/ou inflao do mercado. Recentemente, com o advento dos fura-
ces que assolaram os EUA, observou-se um forte desequilbrio entre oferta-
-demanda em alguns segmentos. Por exemplo, a indstria petroqumica, que
possui um grande polo nos EUA, sofreu forte desabastecimento de sua mat-
ria-prima bsica em uma das suas principais plantas. Tanto o atendimento aos
clientes como os preos foram onerados no mercado global em decorrncia
disso, pois a sada temporria desse importante player1 do mercado gerou falta 1
Player: participante de
um mercado. Empresa que
extensiva no mundo. Muitos clientes se anteciparam a essa situao quando est desempenhando algum
papel em algum mercado ou
vislumbraram os efeitos do desastre natural e tomaram a iniciativa de compor negociao.
estoques. Outros tambm iniciaram o desenvolvimento de fontes alternativas

na Europa e na sia, concorrentes no tradicionais nesse segmento.
As crticas mais comuns manuteno de estoques, alm dos custos

envolvidos, relacionam-se ao fato de que gerenciar um processo de atendi-
mento com estoques menos desafiador que a situao oposta. Fato que
os estoques podem esconder problemas de gesto e de qualidade de pro-
dutos e processos e, na filosofia contempornea de processos enxutos com
a aplicao do just-in-time (atender demanda no momento em que ocorre)
nos processos puxados, so um contrassenso. Neste sentido, o investimen-
to de capital em estoques tira a oportunidade de aplicao de recursos em
aprimoramentos de processos e melhorias contnuas na gesto.
A gesto de estoques deve equilibrar a disponibilidade de produtos ao

nvel de servio e aos custos. A minimizao de custos de estoque est for-
temente associada filosofia de produo e poltica de reposio e sofre
grande influncia da assertividade do planejamento da demanda, que, por
sua vez, dependente de informaes rpidas e precisas do cliente. A melhor
maneira de otimizar custos de estoques mediante o trabalho de planeja-
mento colaborativo entre membros da cadeia de suprimentos.
Os princpios bsicos para operacionalizar o controle de estoques envol-

vem a determinao de permanncia dos itens em estoque, a periodicidade

de reposio, o volume necessrio para um determinado perodo, recebi-

mento e identificao de materiais, disponibilidade das reas de armazena-
gem, movimentaes internas e controles peridicos de inventrios.
Movimentao interna de materiais

A movimentao interna de materiais orientada ao transporte rpido de
pequenas quantidades por distncias curtas no ambiente interno da insta-
lao. No a atividade desenvolvida por transportadoras. Embora envolva
custos, estes devem ser baixos, pois uma atividade de apoio logstica.
Seu custo e caracterizao dependem da dimenso dos espaos fsicos

disponveis para a armazenagem e para a movimentao propriamente dita.
O layout das instalaes tambm influencia a movimentao, determinan-
do custos e necessidades de recursos, como por exemplo, equipamentos
especficos para tal atividade. A movimentao ser mais eficiente e menos
onerosa quando o projeto fsico das reas de recebimento e dos depsitos
apresentarem configuraes que facilitem o fluxo.
A movimentao de materiais inclui a identificao de itens em estoque, bem

como a deciso sobre os endereos de armazenagem, que deve considerar a ro-
tatividade dos itens, minimizando tempo e esforos para a tarefa. O uso de iden-
tificao e leitura por cdigos de barras tem sido bastante eficaz e tem se inten-
sificado nos ltimos anos. Seu papel tambm se estende aos clientes, que veem
seus processos de recebimento e armazenagem facilitados por tal ferramenta.
A otimizao dos espaos utilizados reduz as necessidades de movimen-

tao e, por consequncia, os custos. A eficincia da movimentao in-
fluenciada tambm pelo tamanho da carga a movimentar. Cargas maiores
requerem menor nmero de viagens, reduzindo o tempo gasto e a utiliza-
o de equipamentos de movimentao. Chama-se de unitizao de carga a
consolidao de materiais em unidades econmicas de transporte. Os exem-
plos mais comuns dessas unidades so os pallets e contineres.
Existem equipamentos de estocagem e movimentao dos mais variados

tipos, manuais, automticos e mistos. Alguns deles so: prateleiras, estantes,
contentores ou caixas reutilizveis, corredores mveis, suportes para pallets,
paleteiras manuais, empilhadeiras eltricas ou mecnicas, convencionais, la-
terais ou ainda trilaterais, transportador por roletes ou esteiras, elevadores,
guinchos, pontes rolantes etc. A seguir alguns exemplos.

Vasco Neves.
Istock Photo.
Rako.
Pallets de madeira. Empilhadeira. Caixas reutilizveis.
Istock Photo.
Istock Photo.
Istock Photo.
Esteira de transporte. Prateleiras de estocagem. Ponte rolante.
Figura 1 Exemplos de equipamentos de estocagem e movimentao de materiais.
Materiais so movimentados internamente, identificados e alocados nas

atividades de recebimento das compras, na alimentao da produo, na
prpria produo, na entrega ao depsito de produto acabado e na separa-
o e consolidao de cargas para embarque.
Gesto de transportes
O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto
para uma organizao quanto na participao dos gastos logsticos em rela-
o ao Produto Interno Bruto (PIB) de uma nao, e ainda depende do est-
gio de desenvolvimento econmico da nao.
Levantamentos realizados nos EUA indicam que os gastos com logstica equivalem a cerca
de 10% do PIB americano, o que representa cerca de US$700 bilhes, o equivalente ao
PIB brasileiro. Embora no existam levantamentos especficos, estima-se que no Brasil os
gastos com as atividades logsticas correspondam a cerca de 17% do PIB, com base no
fato de que os gastos com transporte correspondem a 10% do PIB, e que na mdia o
transporte corresponde a 60% dos custos logsticos. (Fleury, 2000, p. 30)
Por essa magnitude, o transporte uma das reas de gesto da logstica

que mais ateno recebe e talvez por isso tenha surgido a confuso de en-
tendimento sobre o que a logstica integrada.
A infraestrutura de transportes de uma nao influencia diretamente os

custos e a eficincia do transporte. Condies precrias elevam os custos ou
limitam a extenso do mercado de uma organizao, ou seja, a organizao
eleva seu custo para alcanar maior abrangncia de entregas ou se restringe
a suprir reas prximas ao ponto de produo. Nessa situao, a compensa-

o do custo de transporte pelo custo de produo requer que este ltimo
seja extremamente baixo.
A melhora da infraestrutura de transportes cria condies superiores de

competio, incentivando a concorrncia por mercados mais ampliados ou
mercados antes inacessveis a algumas organizaes. Soma-se a isso o fato
de que a dinmica de preos entre concorrentes tende a estabelecer preos
mais globais para um produto ou servio e menos regionalizados de acordo
com a localizao.
Esta a lgica dos preos na era globalizada, a entrada de novos con-

correntes com abrangncias geogrficas ampliadas logo detentores de
maiores economias de escala em produo e transporte provoca a queda
dos preos. Mesmo que inicialmente os preos caiam apenas como um mo-
vimento defensivo de uma organizao perante a ameaa do entrante no
mercado, a tendncia a de reorganizao de processos e custos para que
a efetiva competio se realize no mercado e, aps algum tempo, as foras
competitivas se ajustem.
Infelizmente, o Brasil sofre com sua infraestrutura logstica desde a poca

da colonizao. Sistemas logsticos que favoream o desenvolvimento de
uma nao, ainda mais com a extenso do Brasil, devem contemplar a com-
binao dos modais de forma mais econmica para a cobertura de toda a
extenso territorial. E, porque no, extraterritorial, incentivando o comrcio
internacional. E, acima de tudo, uma infraestrutura logstica competitiva
requer investimentos em aes de manuteno, ampliao e interligao
dos modais de transporte. Ainda com as privatizaes de portos e ferrovias,
o Brasil apresenta predominncia do transporte rodovirio, o que prejudica
a competitividade internacional.
Em se tratando da combinao dos modais, os fatores a se considerar para

sua seleo so: a disponibilidade, a frequncia de oferta do servio, o preo,
o tempo de viagem e as variaes do transit time ou tempo de trnsito, o
nvel de danos e perdas no transporte, os custos e taxas de seguro da carga.
No transporte internacional, o processo burocrtico aduaneiro, com sua le-
gislao especfica, requer tempos adicionais para seus trmites e depende
da legislao de cada pas.
A princpio, o transporte intermodal parece muito complexo, mas a an-

lise desses fatores possibilita a escolha da combinao mais apropriada em

custos e qualidade. E, pela especificidade, facilitado por prestadores de ser-

vios focados em transporte, ou melhor dizendo, gesto de transportes.
A gesto de transportes relaciona-se com a manuteno do nvel de servi-

o e com a manuteno dos custos operacionais necessrios. Esses custos so
relacionados mo de obra, a equipamentos, ao combustvel, manuteno,
a taxas de uso de terminais de carga e descarga, taxa de uso de ferrovias e
rodovias e aos demais custos administrativos. Os custos variveis so os que de-
pendem do volume transportado, por exemplo, mo de obra e combustvel; e os
fixos so relacionados a condies da estrutura do prestador de servios, como
equipamentos, veculos de transporte e instalaes dos centros de distribuio.
A natureza e a amplitude dos custos fixos em si justificam a contratao

de prestadores de servio especializados, mas vale ressaltar que o foco no
negcio principal de uma organizao define como canalizar seus esforos
e recursos. Um produtor de bens ou servios que no esteja inserido na rea
de logstica tem foco no seu processo de agregao de valor ao bem ou ser-
vio e no no transporte.
As atividades centrais da gesto de transportes so:
a designao do modal ou dos modais apropriados;
a roteirizao de embarque;
programao de veculos; e
consolidao de fretes.
A eficincia dos custos de transporte influenciada pela correta utiliza-

o dos modais e dos veculos disponveis, assim a roteirizao se apresen-
ta como um dos principais problemas. A deciso sobre uma rota consiste
em otimizar a utilizao dos veculos na melhor distncia entre o ponto de
origem e o ponto de entrega. Decide-se ainda o itinerrio entre os pontos e o
carregamento do veculo, deve-se definir a sequncia de entrega, caso ocor-
ram vrios clientes na rota. Ou ainda deve-se prever situaes de descarga e
consolidao de novas cargas para entregas em outros pontos.
Todas as atividades do transporte influenciam os custos e o nvel de servio.

No raro que, aps muitos esforos para adequao de processos e alinha-
mento com clientes, a entrega, dependente de um parceiro da organizao, no
saia conforme o planejado. Assim, a seleo do prestador de servios requer

especial ateno. Nos ltimos anos, os prestadores de servios logsticos tm

se especializado muito e surgiram os chamados operadores logsticos.
Operadores logsticos
Paulo F. Fleury (2000, p. 133-134) afirma que a utilizao de operadores lo-
gsticos tem se apresentado como uma tendncia na moderna logstica empre-
sarial no mbito global e tambm no Brasil e que se deve atentar s diferenas
em relao aos prestadores de servios tradicionais, conforme o quadro com-
parativo logo abaixo, em que se evidencia que um operador logstico seria um
fornecedor de servios logsticos integrados, capaz de atender a todas ou quase
todas as necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada.
Quadro 2 Comparao das caractersticas dos operadores logsticos

com prestadores de servios logsticos tradicionais
(FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000, p. 133. Adaptado.)

Prestador de Servios Tradicionais Operador Logstico
Oferece servios genricos. Oferece servios sob medida persona-
lizados.
Tende a se concentrar em uma nica ati- Oferece mltiplas atividades de forma

vidade logstica: transporte ou estoque integrada: transporte, estoque, armaze-
ou armazenagem. nagem.
O objetivo da empresa contratante do Objetivo da contratante reduzir os cus-

servio a minimizao do custo espe- tos totais da logstica, melhorar os servi-
cfico da atividade contratada. os e aumentar a flexibilidade.
Contratos de servios tendem a ser de Contratos de servios tendem a ser de

curto a mdio prazos (6 meses a 1 ano). longo prazo (5 a 10 anos).
Know-how tende a ser limitado e espe- Possui ampla capacidade de anlise e

cializado em reas especficas (transpor- planejamento logstico, assim como de
te, armazenagem etc.). operao.
Negociaes de contratos tendem a ser Negociaes de contrato tendem a ser

rpidas (semanas) e tratadas em nvel longas (meses) e se do no nvel geren-
operacional. cial.
Do ponto de vista operacional, existem basicamente dois tipos de opera-

dores logsticos: os que focam em ativos e possuem investimentos em ve-
culos de transporte e reas de armazenagem e os que se baseiam na gesto
e informaes logsticas e detm know-how para identificar e implementar
solues personalizadas.

Tanto prestadores tradicionais de servios que ampliaram seu escopo

quanto empresas que desenvolveram elevada competncia na gesto de
suas operaes logsticas transformaram-se em reconhecidos operadores
logsticos. No Brasil, temos, por exemplo: Cotia Trading, Armazns Columbia,
Atacadista Martins. Em outros pases, temos a TNT, a Exel, a UPS, a Federal
Express, entre outras.
A motivao para a utilizao de um operador logstico concentra-se em

tomar vantagem das economias de escala do operador logstico, que repre-
sentam custos otimizados, alm do que o ambiente competitivo da globa-
lizao impe velocidade crescente em diferenciao tanto em produtos
como em servios, o que aumenta a complexidade logstica.
Tanto a flexibilidade operacional, quanto a inovao e o aprendizado

constantes so fatores estratgicos de sobrevivncia. Os operadores logsti-
cos possuem no apenas o foco, tambm realizam benchmarking frequente
para a absoro das melhores prticas logsticas do mercado.
Alguns riscos associados utilizao de operadores logsticos so relacio-

nados a uma possvel perda de sensibilidade sobre as mudanas no mercado
e a um delay ou atraso frente s alteraes de prioridades competitivas do
mercado. Essa situao deve ser gerenciada pela organizao; em especial,
pela rea de marketing.
Prticas logsticas na cadeia de suprimentos

As operaes logsticas podem assumir muitas combinaes entre seus
elementos de gesto, entretanto, na gesto da cadeia de suprimentos, exis-
tem algumas prticas logsticas disseminadas e interessantes.
Milk run
A mais antiga prtica de logstica de abastecimento, intitulada milk run,
cuja traduo ao p da letra corrida do leite, teve origem com as opera-
es das usinas pasteurizadoras de leite. Sua lgica consiste no sistema de
abastecimento da usina com rotas e horrios definidos para a coleta do leite
junto aos produtores, para que a usina opere com a mxima eficincia e para
reduo dos custos de transporte.

Atualmente, o milk run opera visando reduo dos custos, obteno

de economias de escala no transporte e racionalizao das rotas, estando
normalmente a cargo de um operador logstico e envolvendo vrios forne-
cedores de uma organizao. A frequncia de abastecimento pode ser at
mesmo de horas, como ocorre em condomnios industriais automotivos.
Transit point
Outra operao vantajosa executada por operadores logsticos o tran-
sit point, cuja traduo literal ponto de trnsito. Consiste em um sistema
em que existe uma estrutura para recebimento e fracionamento de cargas
para diferentes rotas mais distantes ou de mais difcil acesso em veculos
menores, com a dimenso necessria para otimizar o custo do transporte.
Essa prtica promove a reduo de custos, pois trabalha com o envio de
cargas consolidadas ao ponto de trnsito, onde ocorre o fracionamento de
acordo com as diferentes e pulverizadas rotas de entrega que uma organi-
zao pode possuir. Tanto atende necessidades de abastecimento como de
distribuio.
Merge in transit
O merge in transit, que pode ser traduzido por fuso em trnsito, trata
da consolidao de fornecimentos fracionados de partes que iro compor
um produto final em uma localidade o mais prxima possvel do centro con-
sumidor. Um exemplo clssico dessa operao o que a Dell pratica para a
distribuio de computadores. Existem vrios centros de distribuio e mon-
tagem espalhados em locais estratgicos, para o rpido atendimento dos
pedidos customizados que possuem prazo de entrega curto. Esses centros
recebem algumas partes que compem o produto final, que montado so-
mente quando o pedido ser atendido. Com o merge in transit so evitadas
armazenagens e transportes duplicados ao longo da cadeia logstica.
Just-in-time e just-in-sequence
A lgica do just-in-time (JIT) deu origem ao just-in-sequence, cuja lgica
o abastecimento na sequncia de necessidade dos materiais. Na filosofia just-
-in-time, o cliente deve ser provido com a menor quantidade necessria no
momento correto, evitando estoques desnecessrios, que elevam os custos.
A operao just-in-sequence se volta sequncia correta do suprimento em

adio ao JIT. A indstria automobilstica tem utilizado essa prtica para itens
de alto valor agregado, de modo a reduzir o valor financeiro dos estoques.
O just-in-sequence requer forte coordenao do planejamento da deman-

da e dos programas de produo entre os pares e seu uso foi viabilizado em
condomnios industriais, que so reas onde esto alocados fornecedores e
clientes de uma cadeia produtiva.
Cross-docking
Sua traduo literal pode ser atravs de docas. O cross-docking tem
estado muito presente nos ltimos anos. Na prtica, uma operao que eli-
mina a armazenagem, pois seu princpio de transpor a carga rapidamente,
utilizando uma instalao onde se realiza o recebimento seguido da sepa-
rao de itens e preparao da carga para entrega a clientes localizados em
diversos pontos. O recebimento geralmente ocorre em cargas consolidadas
e as entregas so cargas fracionadas. Sua lgica a realizao dessas ativi-
dades com a reduo radical de itens armazenados e, se possvel, eliminao
do estoque. Da sua nomenclatura, que d o entendimento de material que
somente passa pelas docas de recebimento e distribuio, sem parar.
Existem estudiosos que defendem que a armazenagem, tal qual conhe-

cemos, est condenada ao fim, pois a prtica do cross-docking deve se dis-
seminar, criando somente o estoque em trnsito, em que at mesmo um
caminho seria um local de estoque. As estruturas tradicionais de armazena-
gem e CDs (Centros de Distribuio) seriam convertidas em pontos de rpida
movimentao.
A implantao do cross-docking requer uma perfeita integrao e sincro-

nia dos programas de recebimento e expedio s necessidades do cliente,
o que significa a adoo de sistemas informatizados sofisticados.
Cabe acrescentar que muitas outras prticas tm sido utilizadas nas solu-
es personalizadas que os operadores logsticos provm a seus clientes. A
logstica um vasto campo de oportunidades para a otimizao de custos e
melhorias nos nveis de servio e deve ser vista com essa magnitude.
Por certo, no uma rea com atribuies simples, mas seu alto poder
estratgico a torna extremamente desafiadora tanto para os profissionais da
rea como para outros lderes e gestores atentos s mudanas presentes e

futuras dos negcios globais e expanso das formaes de cadeias logsti-

cas, que, por sua natureza, so capazes de criar vantagens competitivas sus-
tentveis e no imitveis pela concorrncia.
Logstica colaborativa
(Macedo, 2008)
Os operadores logsticos trabalham com um constante desafio: desenvol-

ver novos conceitos e estratgias que, simples ou ousadas, visam satisfazer
o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso
significa oferecer um servio com alta qualidade e um baixo custo.
A logstica hoje um dos grandes canais para as empresas reduzirem seus

custos.
Como consequncia, os operadores logsticos trabalham com um constan-

te desafio: desenvolver novos conceitos e estratgias que, simples ou ousadas,
visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mer-
cado. Isso significa oferecer um servio com alta qualidade e um baixo custo.
Assim surge a logstica colaborativa. Como o prprio nome diz, traz em seu
fundamento a colaborao entre os parceiros da cadeia logstica, sejam eles
fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos trabalham e colaboraram
com o projeto ou servio em questo. Essa parceria caracterizada pelo alto
grau de comprometimento entre todos os envolvidos, sempre com o foco
principal na eficcia dos servios prestados, eliminando desperdcios e otimi-
zando os equipamentos, mo de obra e recursos empregados.
Dessa parceria, alimentada pela ajuda mtua, so obtidas melhorias signi-

ficativas que so repassadas a todos os elos da cadeia. Uma operao em que
todos ganham. Principalmente o cliente, que recebe um servio de alto nvel
com um custo competitivo.
Para ficar mais claro vamos exemplificar. Em toda operao existem dois
extremos: um fornecedor e um cliente. Muitas vezes, para favorecer os inte-
grantes que unem essas pontas, um fornecedor antecipa a liberao de um

determinado material em duas ou trs horas do habitual. Assim, em nosso

exemplo, a antecipao na entrega representou o ganho em um turno de pro-
duo. Ao invs de chegar s 18 horas, o que faria com que o material s fosse
manuseado no dia seguinte, chegou s 15 horas, proporcionando imediata
sequncia na produo. Os resultados de uma simples entrega planejada con-
forme os interesses dos envolvidos refletem em ganhos importantes em agili-
dade para a produo e diminuio dos custos nos estoques e trnsito.
Outro aspecto que observamos no mercado a fora da logstica colabo-

rativa na quebra de paradigmas. quando vemos concorrentes trabalhan-
do juntos na busca de reduo de custos. No estamos falando de assuntos
voltados a informaes de projetos, mas da distribuio fsica nos grandes
centros distribuidores e varejistas de produtos j manufaturados. o caso de
duas grandes editoras de jornais e revistas concorrentes. Antes de praticarem
a logstica colaborativa, tinham que efetuar a distribuio de seus produtos
s bancas de jornais e lojas de revistas separadamente. A empresa A passava
entregando seus produtos e, em seguida, a empresa B efetuava a entrega dos
seus jornais e revistas nos mesmos locais. Observem que, na sua maioria, as
bancas de jornais e revistas que tinham o jornal da empresa A comercializa-
vam tambm o jornal da empresa B. Ento, o que fizeram essas duas empre-
sas? Uniram-se para realizar a distribuio, passando a trabalhar com o mesmo
operador logstico. A mudana gerou uma reduo no frete de entrega, pelo
volume oferecido, e tambm no nmero de veculos dedicados operao,
que passaram a ser ocupados em sua totalidade e para um nmero menor de
entregas. Embora concorrentes, tornaram-se parceiros nessa etapa do proces-
so, compartilhando os benefcios alcanados com esse trabalho. Parte dessa
conquista acabou sendo repassada aos seus clientes.
Outro fator a ser destacado o benefcio ao meio ambiente. Com um menor

nmero de equipamentos na operao, gasta-se menos combustvel e, conse-
quentemente, diminui a emisso de CO2 na atmosfera e tambm de todos os in-
sumos desses equipamentos. Passamos do ganho financeiro para o ambiental.
No exemplo especfico das editoras, o operador logstico tem um papel

importante. Ele precisa ser o elo de ligao entre os concorrentes e passar a
confiana de que todos sero atendidos com o mesmo nvel de servio. Mais
que isso. Mostrar que nesse momento no existe concorrncia, mas sim par-
ceria em busca de melhores resultados logsticos para todos.

A logstica colaborativa, ainda pouco explorada, vem se mostrando uma

excelente maneira de atingir um nvel ideal de servio com um custo atrati-
vo e possveis ganhos para toda sociedade. Esta mais uma tendncia que
extrapola as caractersticas da logstica de forma geral. Mais do que seguran-
a e pontualidade, proporciona solues inteligentes para problemas poten-
ciais, que trazem desconfortos aos integrantes da cadeia de suprimentos, sem
perder a qualidade no atendimento de seus clientes.
1. Explique o clssico trade-off da logstica. E comente as influncias da
estrutura logstica na gesto desse trade-off.
2. Qual a principal preocupao da gesto de estoques e quais as ativida-

des envolvidas em seu escopo?
3. Comente o impacto dos transportes nos custos logsticos e como os

operadores logsticos interagem com esses custos.
Gabarito
1. O trade-off clssico da logstica o conflito entre os custos logsticos e o
nvel de servio. A composio dos custos logsticos, desde o suprimen-
to at a distribuio, engloba os custos de estoques, movimentao in-
terna e externa, processamento de pedidos e transporte. Embora os
custos sejam transferidos ao longo do canal logstico por mecanismos
de precificao, os clientes cada vez mais esto exigindo melhores n-
veis de servio e, ao mesmo tempo, no esto dispostos a pagar mais
por isso. Ocorre que o preo, juntamente com a qualidade e o nvel de
servio, considerado fator de deciso de compra pelo cliente.
A estrutura organizacional deve permitir integrao das aes relacio-

nadas logstica entre as reas, uma deciso estratgica que influen-
cia a competitividade de uma organizao. Deve estar alinhada com
os valores da organizao e permitir a realizao de seus objetivos e
metas. A deciso sobre como deve ser a estrutura organizacional de-
pende do quanto os custos logsticos representam no custo final e da

natureza desses custos. Outra questo estrutural da logstica relacio-

nada com a infraestrutura e os meios de transporte, envolve a deciso
estratgica sobre localizao das instalaes e seleo de modais. O
custo de abastecimento e distribuio influenciado pela existncia
ou ausncia de malhas rodovirias, ferrovirias, aerovirias, aquavi-
rias e dutovirias.
2. A gesto de estoques deve equilibrar a disponibilidade de produtos ao

nvel de servio e aos custos planejados. A minimizao de custos de
estoque est fortemente associada filosofia de produo e poltica
de reposio sofre grande influncia da assertividade do planejamen-
to da demanda, que, por sua vez, dependente de informaes rpi-
das e precisas do cliente. Os princpios bsicos para operacionalizar o
controle de estoques envolvem a determinao de permanncia dos
itens em estoque, a periodicidade de reposio, o volume necessrio
para um determinado perodo, o recebimento e identificao de ma-
teriais, a disponibilidade das reas de armazenagem, as movimenta-
es internas e os controles peridicos de inventrios.
3. O transporte responsvel pela maior parcela dos custos logsticos,

tanto para uma organizao quanto na participao dos gastos logs-
ticos em relao ao PIB de uma nao. Chega a representar 10% do
PIB e 60% dos custos logsticos no Brasil. Os operadores logsticos pos-
suem foco no negcio, o que lhes permite obteno de economias de
escala. Realizam benchmarking frequente para a absoro das melho-
res prticas logsticas do mercado e apresentam grande flexibilidade
operacional.

A logstica e o meio ambiente

A logstica empresarial tem evoludo nos ltimos anos em virtude de seu
potencial estratgico para a criao de vantagens competitivas sustentveis.
Os diferenciais competitivos de organizaes, que no mais concorrem iso-
ladamente no mercado, e sim em cadeias de suprimentos organizadas e ge-
renciadas com intenso fluxo de materiais e informaes coordenados entre
os membros da cadeia, advm de melhorias sensveis do nvel de servio e
da reduo de custos logsticos.
Mas a sustentabilidade tem apresentado outra face no mercado. Para alm

dos aspectos puramente financeiros associados aos retornos sobre investi-
mentos, a preocupao com o meio ambiente incorpora agora as decises
estratgicas de uma organizao e definir sua longevidade no mercado.
O problema relacionado utilizao de recursos naturais e ao seu ciclo

de renovao, associado ao crescente acmulo de subprodutos e materiais
reciclveis e no reciclveis no meio ambiente, tem sido uma preocupao
constante das organizaes, que esto em busca de solues para seu pr-
prio passivo ambiental e o de seus clientes com custos e despesas viveis.
A logstica reversa surge, nesse cenrio, como uma promissora soluo.

Assim como a logstica integrada por si s fonte de inmeras oportunida-
des em custos e servios, a logstica reversa, aplicada aos fluxos de materiais
nos sentidos montante e jusante da cadeia de suprimentos, tambm atua
sobre as oportunidades de resolver o problema ambiental com os custos di-
ludos entre todos os membros da cadeia de suprimentos.
O planejamento, controle e operao dos fluxos reversos de bens de ps-

-venda e ps-consumo por meio dos canais logsticos o que se chama de
logstica reversa. O valor adicionado pela logstica reversa aos bens de uma
organizao e prpria organizao de carter no somente ecolgico,
mas tambm legal e competitivo, fortalecendo a imagem da organizao no
mercado.

A sociedade e o governo tm estado atentos ao problema ambiental, que

atribudo s grandes empresas, que exauriram os recursos naturais por d-
cadas a fio e agora possuem a responsabilidade de criar maneiras de manter o
crescimento e desenvolvimento econmico das naes de modo que o meio
ambiente, em pleno colapso ecolgico, seja sustentado pelas prximas dca-
das, no mnimo, com os nveis de desgaste j existentes, nunca superiores.
A responsabilidade ambiental tem se fortalecido como um critrio com-

petitivo nas decises do mercado. Os diferenciais competitivos ecolgicos
ainda esto em construo no mundo empresarial, mas vrias iniciativas em
curso j apresentam seus resultados. A logstica reversa, por ser contempo-
rnea, talvez ainda no esteja em sua plenitude e talvez no seja a ltima
soluo para a sustentabilidade, mas uma das tcnicas mais inovadoras em
gesto de fluxos de materiais e seu reuso, reciclagem, reaproveitamento e
devida destinao ou descarte.
Segundo Fritjof Capra (2003):

Uma comunidade sustentvel geralmente definida como aquela capaz de satisfazer suas
necessidades e aspiraes sem reduzir as probabilidades afins para as prximas geraes.
Esta uma exortao moral importante. Nos lembra a responsabilidade de transmitirmos
aos nossos filhos e netos um mundo com oportunidades iguais s que herdamos.
Entretanto esta definio no nos diz nada a respeito de construirmos uma comunidade
sustentvel. O que ns precisamos de uma definio operacional de sustentabilidade
ecolgica.
Muito embora a definio de sustentabilidade ainda esteja em forma-

o, existe uma evoluo em curso como consequncia do entendimento
humano sobre princpios ecolgicos e a necessidade de viver em conformi-
dade com eles no planeta.
Evoluo histrica do
conceito de sustentabilidade
A literatura sobre o tema relata o incio dos seus estudos nos anos 1970,
especificamente 1972, na Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Am-
biente, em Estocolmo, onde foi definida a conceituao de Desenvolvimento
Sustentvel.
Os anos 1980 foram marcados por graves desastres ambientais; entre eles,
o acidente nuclear da usina Chernobyl, em 1986, que causou forte impacto
e comoo mundial.

Em 1988, ocorreu a primeira reunio entre governantes e cientistas sobre

as mudanas climticas, em Toronto, Canad, onde chegou-se arrasadora
concluso de que os resultados da destruio ambiental somente so infe-
riores devastao que seria ocasionada por uma guerra nuclear.
No ano 1990, o Painel Intergovernamental sobre Mudanas Climticas

(IPCC) advertiu sobre a necessidade de estabilizao das emisses de dixi-
do de carbono para o controle dos impactos do efeito estufa no ambiente.
A ECO 92, realizada na cidade do Rio de Janeiro em 1992, impulsionou as

preocupaes dos governos, empresas e sociedade civil com o desenvolvimen-
to sustentvel. Mais de 160 governos assinaram a Conveno sobre Mudana
Climtica. Foi instituda uma meta para que os pases industrializados manti-
vessem suas emisses de gases-estufa estveis nos nveis do ano de 1990.
O Protocolo de Kyoto, redigido em 1997, que somente entrou em vigor

em 2004, tem como principal objetivo que os pases desenvolvidos reduzam
as emisses de gases que provocam o efeito estufa. At 2012, esses pases
devem reduzir em 5,2% suas emisses em relao ao ndice de 1990.
Em 1999, foi criado o ndice Dow Jones de Sustentabilidade. E no ano

2000, em uma reunio da ONU, definiram-se os macro objetivos sociais e
ambientais para o milnio.
O evento ECO 2002 ou Rio + 10 (dez anos aps a ECO 92), em Johan-
nesburgo, frica do Sul, teve o objetivo de discutir e avaliar acertos e falhas
das aes relativas ao meio ambiente mundial. Concluiu-se que os avanos e
melhoras foram pouco significativos nesses dez anos.
Mesmo com essa situao, e at em decorrncia dela, o conceito de sus-

tentabilidade tem evoludo e muitas prticas de controle ambiental tm sido
implementadas. Fato que existe uma inrcia natural na reao da natureza
s melhorias e herdamos alguns resultados negativos irreversveis decorren-
tes da intensa degradao ambiental das dcadas anteriores.
O mais atual conceito baseado no Triple Bottom Line, tambm conheci-

do como os 3 Ps (People, Planet and Profit), ou seja, o trip da sustentabilida-
de, que contm os aspectos econmicos, ambientais e sociais, que devem,
interagir de forma holstica para garantir o suprimento das necessidades
atuais da sociedade sem comprometer as geraes futuras. O trip people
(pessoas), planet (planeta) e profit (lucro) possui a lgica do economicamen-
te vivel, socialmente justo e ecologicamente correto para nortear as ativida-
des econmicas ao redor do mundo.
Vantagem competitiva e sustentabilidade

Antes da Revoluo Industrial, o ser humano era integrado ao meio am-
biente e os resduos por ele produzidos eram assimilveis pela natureza sem
impactos ou gerao de passivos ambientais.
Com a evoluo industrial e a exploso demogrfica, surgiram tecnolo-

gias altamente geradoras de resduos no assimilveis pelo meio ambien-
te. O desenvolvimentismo dos anos 1960 e sua apologia ao crescimento do
consumo geraram uma postura de extrema passividade do ser humano em
relao ao meio ambiente.
A sustentabilidade era pensada somente em seus aspectos financeiros,

atrelados s aes do marketing, para incentivo do consumo e para a criao
de fatores competitivos superiores concorrncia em custos. A proliferao
de indstrias que deviam produzir mais e mais rapidamente foi acentuada.
Controles corretivos foram implementados na dcada de 1970 mediante

a criao de legislaes e fiscalizaes ambientais, o que estimulou a inds-
tria criao de tecnologias para filtrar resduos.
Com a revoluo da qualidade e enaltecimento da viso do cliente, ao

longo dos anos 1980, surgiram avanos sobre a necessidade de aes pre-
ventivas em relao ao meio ambiente. A sustentabilidade de uma organi-
zao passou a ser vista no apenas como sua capacidade financeira, como
tambm sua capacidade de fidelizar clientes mediante custos melhores e
servios superiores.
Nos anos 1990 consolidou-se a Gesto Ambiental como estratgia de

negcios. Hoje temos o conceito de produo sustentvel permeando os
negcios e existem certificaes ambientais necessrias para indicao de
organizaes ecoeficientes nos padres da manufatura de classe mundial
(World Class), isto , no estgio de excelncia operacional. A produo sus-
tentvel inclui no somente os resduos industriais, mas tambm os resduos
ps-venda e ps-consumo, preocupaes centrais da logstica reversa.
Nunca se comentou tanto a importncia das questes ambientais para a

competitividade como nos ltimos anos.
A figura a seguir apresenta a linha de evoluo anteriormente discutida.

Corel Image Bank.
Digital Juice.
OHS
AS
18
001
SGS
Proliferao Preveno Era da Qualidade Gesto Ambiental e
Industrial Ambiental Sustentabilidade
Anos 1970 1980 1990 2000
Figura 1 Evoluo da gesto ambiental.
A logstica reversa
A logstica reversa a rea da logstica empresarial que encerra o ciclo lo-
gstico de materiais e informaes envolvidos nas atividades da cadeia de su-
primentos, desde sua fonte de produo at o consumidor final e tambm no
fluxo reverso da cadeia. Abrange os fluxos internos da organizao, os fluxos
de distribuio de mercadorias no mercado e seus fluxos de retorno, seja sob
a forma de fluxos de produtos relacionados ao retorno do ps-venda ou ao do
ps-consumo. A gesto muito similar da logstica empresarial e utiliza mo-
delos similares para a integrao e comunicao de atividades na cadeia.
Quando suas atividades esto integradas estratgia de marketing e de

logstica de uma organizao, so capazes de gerar importantes contribui-
es para a competitividade em diversos elos da cadeia de suprimentos, at
mesmo aos agentes ou operadores de servios logsticos.
A gesto ambiental pensa a descartabilidade como um ponto de ateno,

pois os ndices de resduos gerados ps-venda e ps-consumo so crescen-
tes. A destruio ambiental no se resume apenas emisso de poluentes
industriais na natureza.
H que se pensar sobre a reciclagem de materiais, desde embalagens e

recipientes de transporte at os prprios produtos e seus resduos ao fim
de sua vida til. Esses materiais fluem em sentido oposto na cadeia de su-
primentos e a cada elo existe a gerao de novos materiais descartveis ou
retornveis, desde embalagens at produtos danificados no transporte e de-
volvidos por quaisquer razes relativas a estoques obsoletos.

A reduo do ciclo de vida dos produtos tambm tem se apresentado

como um aspecto que eleva a gerao de resduos. Tanto quando obriga
organizaes a um aumento da velocidade na substituio de produtos
obsoletos no mercado para a manuteno de sua competitividade quanto
quando eleva o nvel de substituio em virtude da obsolescncia de esto-
ques. Os estoques gerados nesses processos de substituio, quando no
desovados em algum local do mercado menos exigente frente s inovaes,
so destinados a retornar ao ciclo produtivo ou ao descarte.
A reduo do ciclo de vida exige da logstica um aumento na velocida-

de dos fluxos de abastecimento e distribuio, o que tem se realizado nas
ltimas dcadas tambm em virtude da crescente elevao dos nveis de
servio e da constante presso global por custos menores.
A exausto ambiental provocada pelos sistemas tradicionais de dispo-

sio final de materiais impe uma nova necessidade: a de que o fluxo de
retorno de produtos e seus resduos aos seus fabricantes seja estabelecido
como uma soluo para o grande passivo ambiental que o desenvolvimento
industrial j ocasionou ao planeta.
necessrio que as organizaes invistam em sistemas de recuperao

de materiais descartados para a viabilizao da logstica reversa. Esses siste-
mas costumam ser criados em parceria com clientes e prestadores de servi-
os de transporte e servios especializados em reciclagem.
No retorno de produtos ou materiais ps-venda, existem vrias situaes

possveis nas relaes empresariais que geram esse fluxo reverso de mate-
riais; a saber:
erros de expedio;
produtos consignados;
excesso de estoque;
giro de estoque baixo;
produtos sazonais;
produtos defeituosos;
recall (reparo) de produtos;
validade expirada;
produtos danificados no transporte.

A destinao desses itens pode ser o retorno ao mercado primrio, que

reprocessa e reinsere o material no ciclo produtivo, que a opo mais inte-
ressante em custos.
Outros possveis destinos so:
conserto do item danificado;
remanufatura no elo produtor;
mercado secundrio;
doaes para o terceiro setor;
desmanche ou desmontagem;
disposio final quando o material no pode mais voltar ao ciclo pro-

dutivo.
A figura a seguir exemplifica um fluxo de logstica reversa.
Transporte
Istock Photo.
Cliente indstria/
Embarcador
Andr
Skamorauskas.
IESDE Brasil S.A.
Transporte
Istock Photo.
IESDE Brasil S.A.
Processo de
preparao
para reciclagem
Cliente destinatrio
Comstock Complete.
IESDE Brasil S.A.
Transporte
Istock Photo.
Figura 2 Fluxo da logstica reversa.

J no ps-consumo, o fluxo reverso ocorre por outros motivos, como fim

da vida til do produto no primeiro utilizador, fim de vida til em outros utili-
zadores, componentes no utilizveis, como embalagens, acessrios ou apa-
ratos de transporte e encartes, resduos industriais etc.
A destinao desse fluxo normalmente se volta ao mercado secundrio,

na qual pode haver reprocesso do todo ou de parte do material, remanufa-
tura, desmanche ou desmontagem, reciclagem, aterro sanitrio, incinerao,
entre outros.
Alm das questes ambientais, a reinsero de materiais nos ciclos pro-

dutivos gera economias com a remanufatura, reduzindo compras, por exem-
plo. Por outro lado, gera custos adicionais de transporte para a coleta de
materiais.
A compensao desses custos da logstica reversa deve ocorrer ao longo

do canal logstico, onde todos os elos esto alinhados e comprometidos com
a questo ambiental. A implementao da logstica reversa exige o estudo
detalhado dos custos de transporte e a negociao de responsabilidade
sobre este ao longo da cadeia entre os parceiros.
A gesto de materiais ps-consumo tem por objetivo a implantao de

programas de produo e de consumo sustentveis visando a eliminao
dos poluentes, de desperdcios de produo e de itens associados ao produ-
to que apenas agregam volume e de materiais de descarte, como, por exem-
plo, materiais e sistemas de embalagens.
As iniciativas da logstica de materiais ps-consumo representam um

forte incentivo na proteo ao meio ambiente mediante a reutilizao e re-
ciclagem dos resduos e incentivos a projetos de produtos e processos mais
racionais em relao utilizao de recursos naturais.
Resumidamente, a logstica reversa visa reduzir os resduos desde sua

origem at seu consumo e reutilizar todos os materiais possveis, aumen-
tando o seu ciclo de reutilizao na produo. Considerando que sua tarefa
ajuda na maximizao do ciclo de vida dos produtos e, acima de tudo, visa
o atendimento das exigncias da legislao ambiental, seu papel na solidifi-
cao da imagem de organizaes no mercado inegvel.
A logstica reversa possui carter estratgico e competitivo, requerendo,

para sua implementao, comprometimento das organizaes desde a for-
mulao e planejamento de suas estratgias at a adequao de produtos

que devem ser concebidos e projetados pensando a logstica reversa, pois a

filosofia mais avanada de gesto requer que uma organizao estenda sua
responsabilidade at o consumidor, incentivando o consumo ecologicamen-
te correto.
O projeto dos processos industriais tambm deve ser adequado. No pro-

jeto de produtos, devem ser consideradas anlises detalhadas do ciclo de
vida, buscando maximiz-los. Cabe indicar que projetos de produtos so
decises organizacionais baseadas nos quatro ncleos centrais de deciso
estratgica marketing, operaes, finanas e pessoas. Iniciado pelas pes-
quisas de necessidades de clientes conduzidas pelo marketing, o projeto
de produto passa pela definio do conceito de produto, seguido do crivo
da rea de operaes para estudo da viabilidade produtiva e logstica, bem
como avaliao de necessidades de investimentos.
A rede reversa abrange elevados nveis de integrao entre parceiros para

coletas e consolidao de cargas nos diversos mercados e exige uma rede
de informaes rpidas e precisas. Normalmente, envolve terceirizaes do
transporte e dos processos de reciclagem que, muitas vezes, apresentam
projeto e caractersticas especiais para que o material assuma forma possvel
de ser reabsorvido na produo.
Mais um aspecto a considerar que o fluxo reverso apresenta caracte-

rsticas fiscais diferentes das caractersticas habituais do canal de compra e
venda de bens e servios, requerendo projeto dos aspectos fiscais.
Outra grande preocupao do fluxo reverso est nas questes de classi-

ficao, propriedade e responsabilidade sobre os materiais, uma vez que a
legislao ambiental exige o cumprimento dos aspectos corretos de desti-
nao e tratamento dos resduos.
Para melhor entendimento do processo da logstica reversa, veremos

alguns casos de aplicao nos tpicos a seguir.
A logstica reversa em
alguns segmentos industriais
As embalagens tradicionais da indstria de bebidas so de vidro e repre-
sentam ativos da organizao produtora. Essa natureza das embalagens foi
responsvel pela criao de um sistema de fluxo reverso nesse segmento.

A entrega pulverizada em diversos Centros de Distribuio (CDs) e para

clientes era controlada tanto em volumes de vasilhames quanto em incidn-
cia de quebras, para a devida reposio do item e para a operao do canal
de distribuio e coleta de vasilhames.
O sistema de distribuio foi desenhado com rotas de abastecimento e

de coleta integradas, visando a otimizao do transporte para que os custos
no se tornassem exacerbados.
A gesto desse sistema obrigou ao desenvolvimento de uma inteligncia

especfica de planejamento logstico, com atividades elaboradas e comple-
xas, pois a rede de clientes se espalhava em toda a extenso territorial. Muito
embora as unidades produtivas sejam instaladas em pontos estratgicos, os
custos decorrentes dessa capilarizao de distribuio, com entregas e retor-
nos de vasilhames dos clientes s unidades produtivas, considervel.
fato que o advento das embalagens PET para refrigerantes mudou essa
dinmica, mas a embalagem de vidro ainda utilizada em larga escala na
indstria cervejeira, requerendo essa inteligncia para a gesto dos reabas-
tecimentos de unidades produtivas e clientes.
A proliferao do uso do PET nas embalagens trouxe mais um campo

de atuao para a logstica reversa em virtude de sua natureza reciclvel.
A gesto desse fluxo ainda no ocorre com a efetividade necessria, mas as
oportunidades e desafios esto no mercado.
A indstria de bebidas tambm utiliza intensamente a lata de alumnio, que

um material caro, mas altamente reciclvel. Essa reciclagem muito interessante
e financeiramente atrativa para as organizaes consumidoras desse material.
A Tomra Latasa Reciclagem, localizada no Rio de Janeiro, desenvolveu um

projeto-piloto pioneiro de logstica reversa no Brasil, que consiste numa rede
de coleta instalada em estacionamentos de uma rede de supermercados,
equipada com mquinas Reverse Vending Machines (RVM), para a coleta de
embalagens de alumnio e PET. Antes da fuso com a Tomra (norueguesa), a
Latasa j executava programas permanentes de reciclagem.

O sucesso desse centro de coleta levou criao de outros no pas. As

cargas formadas pelas latas de alumnio seguem para a cidade de Pindamo-
nhangaba, no interior de So Paulo, onde existe uma operao de fuso e
reciclagem do alumnio em lingotes e at mesmo na forma lquida, para a
realimentao de matria-prima na produo.
O processo para o fluxo reverso do PET tambm ocorre, porm, em vir-

tude de seu valor agregado muito mais baixo do que o do alumnio, exige
maior eficincia em custos e ainda no tem a mesma representatividade em
reciclagem.
Outro segmento que tambm desenvolveu iniciativas importantes em lo-

gstica reversa o setor eltrico. A Rio Grande Energia (RGE) possui um pro-
jeto para o gerenciamento dos materiais e equipamentos que so retirados
de operao em suas atividades.
O projeto visa resultados econmicos e ambientais e seu principal foco

a reciclagem de postes de madeira e de concreto, isoladores, condutores e
fusveis. Alm destes, o projeto abrange os resduos administrativos, Equipa-
mentos de Proteo Individual (EPIs) e resduos relacionados sua frota de
veculos.
Se superficialmente analisada, uma empresa como a RGE, que compra

energia de outras empresas geradoras e a leva aos consumidores, no apre-
senta impactos ambientais. No entanto, as instalaes eltricas e demais
operaes da RGE utilizam recursos naturais que devem ser ecologicamente
administrados.
Para exemplificar, desde polticas de reflorestamento para as reas des-

campadas para a instalao de linhas de transmisso e de redes de distribui-
o de energia at exigncias de certificaes ambientais de seus fornece-
dores de postes de madeira, existem preocupaes e regras nessa empresa.
O quadro a seguir mostra a destinao de resduos relacionados s ativida-
des da RGE.

Quadro 1 Gerenciamento de resduos da RGE
(Disponvel em: <www.rge-rs.com.br/gestao_ambiental/setor_eletrico/setor_eletrico.asp>. Acesso em: 10 jul. 2008.)

Material O que feito?
EcoLogic.
So recolhidos pela empresa fornecedora e encaminhados para
recarga.
Cartuchos de impressoras
Vieira Sol. O papel utilizado em formulrios e blocos do tipo Ecograf, ou

seja, no sofre branqueamento com cloro; com isso, diminui o
impacto ao meio ambiente.
Partes dos resduos de papel so vendidos para empresas que
efetuam sua reciclagem e so licenciadas para essa atividade.
Papel
Divulgao: Tramasul.
Os postes substitudos so serrados e reutilizados principal-

mente em construes rurais.
Poste de madeira
Pedrassani.
Os equipamentos de proteo retirados de operao so ava-

liados e, quando possvel, so recuperados por fornecedores
especializados.
EPI e EPC
Divulgao Arteche.
So triturados e armazenados, posteriormente so encaminha-

dos para aterro de resduos de construo civil. Eventualmente
so utilizados como pedrisco em sub-base de pavimentao ou
na confeco de artefatos de concreto sem responsabilidade
estrutural.
Isoladores de cermica
Digital Juice.
Todos os pneus so encaminhados para recapagem. Os pneus

no recapveis so vendidos para empresa que os corta em ti-
ras e os reaproveita na fabricao de mveis; essa empresa
licenciada junto aos rgos ambientais competentes.
Pneus
Creative Sute.
Os fornecedores recebem os condutores de alumnio e cobre

da RGE, corrigem a liga com aditivos e industrializam de forma a
produzir condutores, vergalhes e conectores novos.
Condutores eltricos
O setor de pneus tambm merece uma observao sobre seus proces-

sos em relao logstica reversa. Os pneus sucateados so normalmente
utilizados como combustvel, na tentativa de que, ao fim de sua vida til,
gerem o menor impacto ambiental possvel, pois no so compostos de
itens biodegradveis.
Existem portarias na legislao que obrigam os produtores coleta e des-

tinao de pneus sem uso, pois, alm do passivo ambiental, ainda consti-
tuem riscos de epidemias e danos sade pblica.
Algumas aplicaes de pneus sucateados em outros ciclos produtivos

tm sido estudadas, como, por exemplo, o uso na produo do asfalto ecol-
gico ou asfalto de borracha, como tambm conhecido. Mas o custo ainda
restritivo para a aplicao desse processo em larga escala. No Brasil, algumas
prefeituras e concessionrias de rodovias j utilizam o asfalto ecolgico em
alguns trechos.
Os principais players desse segmento, presentes e conhecidos pelo

mundo todo e, portanto, obrigados ao cumprimento de normas rgidas de
gesto ambiental, possuem em suas polticas de gesto ambiental aspectos
que incluem a logstica reversa como prtica.
A Goodyear, por exemplo, em seu site <www.goodyear.com> relata que

avalia todos os resduos potenciais de seu processo, focando na reduo
destes, seguida da reutilizao e reciclagem antes da destinao para ater-
ros sanitrios que impactam o meio ambiente. Acrescenta ainda que j re-
duziu, globalmente, em 31% a quantia de resduos depositados em aterros
sanitrios por tonelada do produto. Alm disso, investe em pesquisas para o
desenvolvimento de solues para a reutilizao dos pneus sucateados.
As aplicaes podem ocorrer em qualquer segmento de mercado, at

mesmo em prestadores de servio. Os prestadores de servios de alimen-
tao, por exemplo, gerenciam o fluxo de leo e gorduras comestveis j
utilizados, pois esses resduos no podem ser descartados aleatoriamente
em virtude de seus impactos ambientais. Existem empresas terceirizadas es-
pecializadas na coleta e tratamento desses leos para a correta destinao.
J se verifica a existncia de servios similares em grandes centros urbanos
voltados coleta de leos em residncias com a finalidade de reverso dos
benefcios obtidos com essa atividade para a comunidade.
E ainda h que se comentar as prticas dos fabricantes de cosmticos,

que incentivam a reutilizao de embalagens por meio da venda de refis,
evitando custos de reposio tanto em seus prprios processos produtivos

como para seus clientes. No apenas a reduo dos custos que chama a
ateno, h que se observar os aspectos ambientais relacionados menor
utilizao de recursos naturais para a fabricao das embalagens, plsticas
ou de vidro.
Algumas lojas de um dos grandes fabricantes e comerciantes de cosm-

ticos do Brasil j possuem sistemas de coleta das embalagens sem condi-
es de reutilizao para a devida destinao; sistema similar ao de coleta de
pilhas e baterias, to comuns em locais de grande circulao de pessoas. Se
a indstria cosmtica ainda no pratica a logstica reversa em sua plenitude,
ao menos j iniciou um movimento nesse sentido.
As possibilidades estratgicas certamente no se limitam s que as prti-

cas implementadas j verificaram, pois a logstica reversa ainda um vasto
campo de pesquisas e aplicaes. As incessantes exigncias do mercado, as-
sociadas s questes ambientais, foram o meio empresarial a uma intensa
busca de solues que devem ser eficazes e, ao mesmo tempo, economica-
mente viveis.
O futuro da logstica
Desde que a logstica passou a ser entendida como fundamental para a
competitividade, refletindo na reduo do custo e no aumento da eficincia
e da qualidade das operaes, as empresas investem em solues tanto para
a armazenagem, movimentao de materiais e transporte, quanto nos siste-
mas de informao e controle.
O cenrio de competitividade global obriga as organizaes a possurem

a capacidade de potencializar esses fatores a favor do ganho sustentvel
para todos os membros de uma cadeia logstica. A inteligncia logstica
o diferencial competitivo entre cadeias de suprimentos, dada a tendncia
igualdade nos custos e nveis de servios praticados no mercado com a
presso global.
As competncias e habilidades tcnicas desenvolvidas pelas cadeias, que

permitem respostas mais rpidas e eficazes que a concorrncia aos desafios
apresentados pelo mercado, podem ser designadas por inteligncia logs-

tica. Por intermdio dessa inteligncia logstica, a cadeia cria solues dife-
renciadas, personalizadas e perfeitamente alinhadas com as necessidades e
expectativas de seus clientes.
A consolidao dessa inteligncia logstica somente vivel mediante

uma sinergia que ultrapasse as barreiras organizacionais. As organizaes
devem atuar como pares ou complementares; aliadas que aproveitam
melhor seus conhecimentos e estruturas para as racionalizaes de custos,
to necessrias no atual contexto competitivo.
As questes ambientais tm estado presentes nas decises organizacio-

nais com mais fora que nunca e a legislao se tornou mais rigorosa. No
se trata apenas de impedir que os poluentes cheguem ao ecossistema sem
condies de renov-lo, isto , apenas contaminando a Terra com os resdu-
os do que ela nos supriu para nossas necessidades de consumo. Trata-se de
criar processos limpos e consumos sustentveis.
Existem recursos naturais renovveis e no renovveis. E a preocupao

central sempre foi sobre os no renovveis. Mas o ar, sempre entendido como
recurso renovvel em virtude dos processos de fotossntese, tem sua qualida-
de reduzida a cada dia com os efeitos da emisso de gases poluentes que pro-
vocam o efeito estufa e com a crescente reduo de reas verdes no planeta.
A logstica otimizada de transportes pode contribuir para a reduo dos

nveis de poluio do ar e para a reduo de consumo de combustveis fs-
seis, que tambm possuem natureza renovvel, mas no ser eterna. Alis,
faz-se necessria uma eternidade para a renovao ambiental decorrente
dos excessos industriais do sculo XX.
Outro aspecto logstico interessante relacionado armazenagem, com

suas estruturas fsicas muitas vezes gigantes, que podem ser substitudas
por pontos centralizados que atendam vrias empresas, racionalizando seus
custos e as necessidades de ocupao fsica.
Um desafio do futuro prximo para a logstica a destinao dos eletro-

eletrnicos. Os ndices de obsolescncia e descarte elevam vertiginosamen-
te com a reduo radical dos ciclos de vida desses produtos decorrente das
mais sofisticadas tecnologias desenvolvidas. Mais uma vez, o consumo eco-
logicamente correto deve ser estimulado e um projeto cada dia mais veloz e
eficiente de logstica reversa se faz necessrio.

Elas querem apagar os rastros

As grandes indstrias agora se esforam para apagar os vestgios
do impacto ambiental dos produtos descartados aps o consumo
(NAIDITCH, 2008)
Em tempos de sustentabilidade, conceber novas maneiras de cuidar do

meio ambiente virou obsesso de praticamente todas as grandes companhias
do mundo. O gigante Wal-Mart, por exemplo, quer cortar 30% da conta de
energia eltrica de suas cerca de 2 070 lojas nos Estados Unidos at 2010.
A fronteira mais ambiciosa desbravada nesse campo, porm, est fora (e

muitas vezes longe) dos portes das empresas. Em todo o mundo, compa-
nhias como Apple e Sony comeam a se esforar para apagar os rastros de
impacto ambiental do ltimo elo de seu ciclo produtivo: o descarte dos pro-
dutos aps o consumo.
Nos ltimos anos, muitas delas passaram a recolher os prprios equipa-

mentos usados para depois reaproveitar a matria-prima na linha de produ-
o (veja abaixo). A fabricante de celulares americana Motorola, por exemplo,
que iniciou a coleta de celulares usados em 2004, recolhe por ano 2 500 to-
neladas de equipamentos, o equivalente a cerca de 3,5% de suas vendas (e
uma das poucas a publicar esse tipo de estatstica).
Agora, algumas comeam a estender os esforos ao Brasil. O caso mais re-

cente o da HP, que em dezembro habilitou um centro de servio autorizado
em Sorocaba, no interior de So Paulo, a receber baterias e impressoras des-
cartadas pelos clientes. A meta ter pelo menos 60 deles at o final de 2008.
Trata-se de uma mudana radical na maneira como as empresas tm de

pensar seu negcio. At agora, as companhias se limitavam a assegurar que
seus produtos chegassem s prateleiras. O que o consumidor fazia com eles
no lhes dizia respeito. Hoje, elas comeam a trilhar o caminho inverso, o do
consumidor de volta empresa num movimento conhecido como logstica
reversa.
Esse esforo foi iniciado por duas razes principais. A primeira a crescente
presso de ONGs, que defendem a reduo da produo de lixo do planeta,
especialmente o gerado pelo consumo de equipamentos eletrnicos.

Nos ltimos tempos, o Greenpeace tem se dedicado a uma srie de manifes-

taes contra o lixo eletrnico. Em julho de 2007, ativistas da ONG montaram
uma torre com peas de computador em frente ao Ministrio das Comunica-
es e Tecnologia da Informao da ndia. Nas ltimas semanas, incentivaram
o envio de mensagens de protesto a fabricantes de consoles de videogames
contra a falta de reciclagem de equipamentos usados.
Tambm os governos esto mais atentos questo a segunda razo a

impulsionar a logstica reversa. Nos ltimos meses, vrios pases tm buscado
endurecer a legislao referente a questes ambientais.
o caso do Japo, um dos mais severos em relao s metas de recicla-

gem obrigatria, que inclui 33 produtos, entre os quais televisores, geladeiras
e computadores. As empresas mais avanadas esto revendo toda a cadeia
produtiva, desde os fornecedores, para tornar os produtos mais reciclveis l
na frente, diz Andr Carvalho, especialista em logstica reversa da Fundao
Getulio Vargas, de So Paulo.
Para colocar em marcha esse novo processo, porm, o ponto de partida

convencer os consumidores a devolver os aparelhos velhos em vez de jog-
-los no lixo. Para estimular os consumidores a colaborar na reciclagem, l fora
companhias como Apple e Sony oferecem descontos na compra de produtos
novos a quem devolve um usado nas lojas. Por aqui, essa prtica rara. Esse
um ponto sensvel, sobretudo porque a populao no est conscientizada
ainda sobre a importncia da reciclagem, diz Andr Vilhena, diretor da Com-
promisso Empresarial para Reciclagem (Cempre), associao dedicada pro-
moo da reciclagem.
Outra dificuldade estruturar um sistema eficiente para a coleta desses

produtos. A investida da operao brasileira da HP, por exemplo, prev a adap-
tao de lojas da marca at ento dedicadas apenas a vendas e assistncia
tcnica. Ao usar as lojas j existentes, conseguimos diminuir custos, diz Kami
Saidi, diretor de operaes para o Mercosul e lder do comit de sustentabili-
dade da HP Brasil. Aps a coleta, o material encaminhado para dois centros
prprios da HP para reciclagem nos Estados Unidos.
Algumas empresas, como a Motorola, preferem delegar o desmanche a

terceiros. A subsidiria brasileira, que desde agosto de 2007 recolhe celulares
usados, envia o material para a belga Umicore, dona de uma tecnologia para
recuperar 17 metais de aparelhos eletrnicos.

Parte do material reciclado volta para a Motorola, parte vendida a con-

sumidores como siderrgicas. Colocamos os materiais de novo no mercado e
evitamos que poluam o meio ambiente, afirma Luiz Ceolato, gerente de meio
ambiente da Motorola. Nos prximos anos, quase certo que muitas outras
empresas, dos mais diferentes setores, sigam a mesma trilha.
De volta origem
Como empresas de todo o mundo comeam a reaproveitar nas linhas de
produo equipamentos descartados pelos consumidores:
1. Campanha
O primeiro passo convencer o consumidor a devolver os equipamentos

usados aos fabricantes. No exterior, empresas como Apple e Sony oferecem
crdito para a compra de novos produtos em troca da devoluo dos usados.
2. Coleta
Para minimizar custos, empresas comeam a montar postos de coleta nas

lojas j existentes. A HP do Brasil, por exemplo, deve adaptar 60 lojas de assis-
tncia tcnica para a coleta at o final deste ano.
3. Processamento
Depois de recolhidos, os produtos so desmontados. No Japo, a Toyota

possui um centro prprio para separar matrias-primas. Outras compa-
nhias, como a Motorola, vendem o material a empresas especializadas nesse
desmanche.
4. Reaproveitamento
A etapa final levar as peas devolvidas de volta linha de produo. Hoje,

a Motorola recicla quase 2 500 toneladas de equipamentos, o equivalente a
cerca de 3,5% de suas vendas anuais. Ou seja: ainda h um longo caminho a
ser percorrido.

1. Explique como as questes ambientais influenciam o conceito de sus-
tentabilidade de uma organizao.
2. O que logstica reversa e como essa prtica cria vantagens competi-

tivas para uma organizao?
3. Comente o impacto da reduo dos ciclos de vida dos produtos nos

processos logsticos e na competitividade.

Gabarito
1. A sustentabilidade tem apresentado influncias no mercado alm dos
aspectos puramente financeiros associados aos retornos sobre inves-
timentos; a preocupao com o meio ambiente incorpora agora as de-
cises estratgicas de uma organizao e definir a sua longevidade
no mercado.
O problema relacionado utilizao de recursos naturais e ao seu ci-

clo de renovao, associado ao crescente acmulo de subprodutos e
materiais reciclveis e no reciclveis no meio ambiente, tem sido uma
preocupao constante das organizaes, que esto em busca de so-
lues para seu prprio passivo ambiental e o de seus clientes com
custos e despesas viveis.
2. A logstica reversa a rea da logstica empresarial que encerra o ciclo

logstico de materiais e informaes envolvidos nas atividades da ca-
deia de suprimentos, desde sua fonte de produo at o consumidor
final e tambm o fluxo reverso da cadeia. Abrange os fluxos internos
da organizao, os fluxos de distribuio de mercadorias no mercado
e seus fluxos de retorno, seja sob a forma de fluxos de produtos rela-
cionados ao retorno do ps-venda ou ao do ps-consumo.
As incessantes exigncias do mercado, associadas s questes am-

bientais, foram o meio empresarial a uma intensa busca de solues,
que devem ser eficazes e ao mesmo tempo economicamente viveis.
A ateno ao fluxo reverso de matrias eleva a imagem organizacional
e, quando gerenciada com comprometimento de todos os envolvidos,
proporciona a reduo de custos pela reinsero de materiais nos ci-
clos produtivos.

3. A reduo do ciclo de vida dos produtos decorrente do alto nvel de

inovao do atual mercado globalizado e tem se apresentado como
um aspecto que eleva a gerao de resduos. Tanto quando obriga or-
ganizaes a um aumento da velocidade na substituio de produtos
obsoletos no mercado para a manuteno de sua competitividade
quanto quando eleva o nvel de substituio em virtude da obsoles-
cncia de estoques. Os estoques gerados nesses processos de subs-
tituio, quando no desovados em algum local do mercado menos
exigente s inovaes, so destinados ao retorno ao ciclo produtivo
ou ao descarte.
A reduo do ciclo de vida exige da logstica um aumento na velocida-

de dos fluxos de abastecimento e distribuio, o que tem se realizado
nas ltimas dcadas tambm em virtude da crescente elevao dos
nveis de servio e da constante presso global por custos menores.
A exausto ambiental provocada pelos sistemas tradicionais de dis-

posio final de materiais impe uma nova necessidade, a de que o
fluxo de retorno de produtos e seus resduos aos seus fabricantes seja
estabelecido como uma soluo para o grande passivo ambiental que
o desenvolvimento industrial j ocasionou ao planeta.
necessrio que as organizaes invistam em sistemas de recupera-

o de materiais descartados para a viabilizao da logstica reversa.

Referncias
ARAGO, Andra B. Modelo de Anlise de Cadeias de Suprimentos: fundamen-

tos e aplicao s cadeias de cilindros de GNV. Disponvel em: <www.supplychai-
nonline.com.br/arquivos/a05v11n3.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2008.
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de ma-

teriais e distribuio fsica. Traduo de: YOSHIZAKE, Hugo T. Y. So Paulo: Atlas,
1993. 13. tiragem.
_____. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. Tra-

duo de: RUBENICH, Raul. 5. ed. reimp. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CAPRA, Fritjof. As Conexes Ocultas. Publicado em: 11 ago. 2003. Disponvel

em: <www.ecoar.org.br/novo/download/palestra_capra.pdf>. Acesso em: 10 jun.
2008.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Cadeia de Abastecimento Virtual. Publica-

do em: 30 maio 2008. Disponvel em: <www.imam.com.br/logistica/arquivos/
PDF_REPORTAGENS/CADEIA%20DE%20ABASTECIMENTO.PDF >. Acesso em: 10
jun. 2008.
CORRA, Henrique L. Administrao de Produo e de Operaes manufatura

e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005.
FLEURY, Paulo F; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Org.) Logstica Empre-

sarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. (Coleo COPPEAD de
Administrao).
FUNDAO BRASILEIRA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL. Sustentabi-

lidade Corporativa, Disponvel em: <www.fbds.org.br/IMG/pdf/doc-194.pdf>.
Acesso em: 10 jul. 2008.
GASNIER, Daniel. Logstica No s Transporte. Publicado em 26 jan. 2006. Dispo-

nvel em: <www.imam.com.br/logistica/Artigos.asp?iD=5>. Acesso em: 1 jul. 2008.
GOODYEAR. Goodyear e o Meio Ambiente. Disponvel em: <www.goodyear.

com/ehs/env_footprint_pt.html>. Acesso em: 10 jul. 2008.

Referncias
GREENPEACE, O Protocolo de Kyoto. Disponvel em: <www.greenpeace.org.br/

clima/pdf/protocolo_kyoto.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2008.
MACEDO, Roberto. Logstica Colaborativa. Publicado em: 12 maio 2008. Dispo-

nvel em: <www.ibralog.org.br/ler_artigo.php?cod=122>. Acesso em: 9 jul. 2008.
NAIDITCH, Suzana. Eles querem apagar os rastros. Revista Exame, So Paulo, 30

jan. 2008. Disponvel em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desen-
volvimento/conteudo_268591.shtm>. Acesso em: 10 jul. 2008.
PIRES, Slvio R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratgias, prti-

cas e casos Supply Chain Management. So Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva tcnicas para anlise de indstrias e

da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986, 30. tiragem, p. 98.
RECICLAVEIS.COM.BR. Replanetas Recolhem Oito Milhes de Embalagens. Dis-

ponvel em: <www.reciclaveis.com.br/noticias/00401/0040122replanetas.htm>.
RGE. Gesto Ambiental. Disponvel em: <www.rge-rs.com.br/gestao_ambiental/

setor_eletrico/setor_eletrico.asp>. Acesso em: 10 jul. 2008.
SANTOS, Gregory P. Logstica Reversa reversa logstica. Publicado em: 26 jul.

2007. Disponvel em: <www.revistaportuaria.com.br/?home=artigos&a=zTq>.
SILVA, Carlos A. V. Logstica militar empresarial uma abordagem reflexiva Mili-

tary Review, p. 32, jan./mar. 2004.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, Paulo T. Logstica Interna para Empresas Prestadoras de Servio.

Publicado em: 2002. Disponvel em: <http://guialog.com.br/ARTIGO350.htm>.
Acesso em: 10 jun. 2008.
TIMM, Neverton. Pilares das Solues Logsticas. Publicado em: 17 abr. 2007.
Disponvel em: <www.logweb.com.br/noticia/index.asp?idNoticias=4471>.
Acesso em: 7 de jul. 2008.

Anotaes

Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2
LOGSTICA
EMPRESARIAL
Fundao Biblioteca Nacional L ogstica E mpresarial

ISBN 978-85-387-2970-9
Luz Selene Buller


Logística Empresarial - Buller

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Logística Empresarial - Buller

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Fundao Biblioteca Nacional

Fundao Biblioteca Nacional L ogstica E mpresarial

Luz Selene Buller

IESDE Brasil S.A.

Buller, Luz Selene

1. Logstica empresarial - Administrao. I. Ttulo.

12-4924. CDD: 658.7

12.07.12 25.07.12 037339

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

14 | Evoluo do conceito de logstica

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Em virtude das necessidades de planejamento, de alojamento e deslo-

Os aspectos logsticos como rotas de acesso para abastecimento dos

Existem fatos histricos memorveis que esto relacionados logstica. o

Na guerra, a logstica militar d suporte s aes de campo assegurando

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11

Ao longo dos sculos, os sistemas logsticos militares evoluram e, para a

Os estudos em logstica militar passaram a ser sistematizados em suas

A guerra da concorrncia no mercado no difere muito do campo de bata-

12 Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

es atuantes e de seus pontos fortes e fracos, assim como a identificao

O conhecimento e o entendimento da dinmica do mercado permitem

O grau de concorrncia em um mercado e a sua intensidade so decor-

(PORTER, 1986, p. 23)

Figura 1 Foras que dirigem a concorrncia na indstria.

Com a identificao de suas fortalezas internas ou suas competncias e

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 13

organizacionais, passando pela definio de estratgias corporativas, opera-

Por indstria, Porter entende o mercado com seus concorrentes, forne-

Se a essncia da formulao de uma estratgia competitiva deve conside-

Nas ltimas dcadas, organizaes e estudiosos tm voltado sua ateno

Vejamos a seguir a evoluo do conceito de logstica nas ltimas dcadas,

Evoluo do conceito de logstica

14 Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Ainda na economia agrria j se fazia uso da logstica nas questes rela-

Enquanto nos anos 1950, no meio militar, o conceito se expandia, chaman-

Entre os anos 1960 e o final de 1970, o marketing se consolidou e a manu-

Comparando os principais modelos de gesto entre o Ocidente e o Orien-

Por outro lado, o Japo desenvolveu o Sistema Toyota de Produo, co-

Esse sistema, composto de um conjunto de tcnicas e ferramentas de

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 15

nas diferentes etapas do processo produtivo, desde o abastecimento da

Esse novo conceito de manufatura traz consigo a preocupao com o balan-

O valor percebido engloba a qualidade intrnseca do bem ou servio e

A evoluo dos processos de administrao, a partir dos anos 1980, con-

Ao longo dessas ltimas dcadas do sculo passado, vimos a logstica

A linha geral de evoluo conceitual apresentada na figura a seguir:

Figura 2 Evoluo do conceito de logstica.

Com a expanso dos mercados, queda de fronteiras mercantis e avan-

A viso expandida de logstica, como delineado anteriormente, surge da

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 17

Segundo Ballou (2006, p. 26): A logstica empresarial um campo rela-

Ballou acrescenta ainda que:

Atualmente, o mercado passa por profundas e rpidas mudanas, em que

A logstica tem sido palco para vrias oportunidades de otimizao de

Tais oportunidades existem desde a otimizao de processos produti-

18 Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

agilidade nas entregas de acordo com a demanda;

reduo de custos operacionais;

elevao da produtividade em seus processos;

giro de materiais e de estoques otimizados;

identificao de oportunidades de melhorias e otimizao de custos.