La gestin por resultados, tambin conocida como por administracin por

objetivos, trata de mejorar la eficacia de una organizacin a travs de una

mayor responsabilidad e involucracin del empleado en su propia actividad.
La gestin por resultados se empez a formular para evitar que la actividad
cotidiana atrapara a la empresa y le impidiera alcanzar sus objetivos
principales. Desde entonces ha sufrido una evolucin constante y,
actualmente, se podra definir como un sistema de gestin dinmica de la
empresa que busca integrar sus objetivos de crecimiento y beneficio con la
necesidad de desarrollo, no slo de la gerencia si no de cada uno de los
eslabones de la organizacin, unidades administrativas, sucursales, etc.
La gestin por resultado sparte de un plan estratgico conjunto, preciso,
conocido de antemano y bien definido en el tiempo que conduzca a unos
resultados realistas, posibles de alcanzar en el periodo de tiempo
establecido. A partir de este plan estratgico, que define los objetivos
generales, se estructuran las responsabilidades a travs de toda la
organizacin, definiendo objetivos especficos para cada departamento,
seccin e, incluso, para cada empleado.
La gestin por resultados, por tanto, ha de definir unos objetivos cuyos
resultados tengan una clara conexin en cascada con el organigrama de la
empresa. Un sistema de gestin por resultados para ser eficaz ha de partir
de objetivos vlidos para conducir a los resultados propuestos. En este
sentido se acu el trmino SMART para definir las caractersticas que un
objetivo debe cumplir (cada letra del trmino corresponde con la inicial en
ingls de cada una de estas caractersticas): especifico (Specific), medible
(Measurable), factible (Achievable), realista (Realistic), con un plazo de
ejecucin (Time-related).
En la definicin del plan de objetivos de una empresa, cada vez est ms
clara la necesidad de la participacin de los empleados para lograr su

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implicacin en su consecucin, lo que normalmente conlleva una
recompensa econmica.
Entre las ventajas de un sistema de gestin por resultados, cabe destacar:
la garanta de que los administradores planifican, organizan y controlan su
gestin, hacindola ms eficaz; el compromiso del empleado y la mayor
eficacia y retribucin del empleado que sabe exactamente cul es su
trabajo.
Las desventajas provienen de un sistema de gestin por resultados
deficiente. Un error habitual es que no todos los estamentos de la empresa
estn implicados en su implantacin. Tambin es frecuente que no se
dediquen los recursos necesarios ni para la elaboracin de la
documentacin ni para su explicacin. Por ltimo, objetivos demasiado
centrados en el corto plazo pueden limitar el xito de una gestin por
resultados.

En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Objetivos (APO).

Para ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de
aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que
provocara su implementacin al interior de las organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que
adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que
posteriormente ser nuestros desempeos profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las
nuevas situaciones, la insatisfaccin crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas
rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se
mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser
humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all
todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo,
hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo
profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad

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circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el inters por las nociones de liderazgo, comunicacin,
motivacin, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
Orgenes de la Administracin Por Objetivos (APO)
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su
aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como
criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito
fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada
rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron
los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Qu es la Administracin Por Objetivos
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la
figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en
objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento,
individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba
y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.

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Elementos de la Administracin Por Objetivos

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

1. La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de
acuerdo en la manera de alcanzarlas.

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3. Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres
meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus
propias acciones.
Caractersticas de la Administracin Por Objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
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responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad
con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
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Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el staff.
Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del

cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la
direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto
de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un
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resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
1. La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos
y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas
o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados
en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin
con las metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica
por parte del superior.
Administracin por objetivos
1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

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Criterios para la seleccin de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia
o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa
a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Plantacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

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Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal
anlisis generalmente abarca:
1. Los mercados atendidos por la empresa.
2. La competencia.
3. Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que
la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado,
de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica
son los siguientes:
1. Objetivos organizacionales globales.
2. Las actividades seleccionadas.
3. El mercado previsto por la empresa.
4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
6. Integracin vertical.
7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin
de la planeacin tctica.
1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
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3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin
y la comercializacin.
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional
es ms detallado y se refiere al corto plazo.
Ciclo de la Administracin Por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un

ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

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John W. Humble define la APO como un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes
a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

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George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4 etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Criticas de la Administracin Por Objetivos

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13
Los diez pecados capitales de Humbre de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

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Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa
hambre.
Segn Levinson, el proceso ideal de la (APO) debe desarrollarse en cinco
etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que la administracin por objetivos y los
procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de
objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los
presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de
los funcionarios.
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo
con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite
una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una
mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de
cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las
decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin
premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribucin a los resultados futuros de la empresa.
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Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
Ventajas de la Administracin Por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la
(APO)
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas
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1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados
es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los
gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que
simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos
sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en
que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para
hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor
incentivo para el control que u grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que
los desempean.
3. Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas
con propsitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva,
tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones
de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
Desventajas de la Administracin Por Objetivos

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Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas
1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa
APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas
1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los
gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A
su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se
hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se
pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos
de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes
tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes,
es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
3. Dificultad al establecer metas
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Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si
necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre,
ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que
cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se
necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que
sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que
slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por
supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que
los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean
diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz
las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y
no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es
tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha
quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por
premisas cambiadas o polticas modificadas.
CONCLUSIN
Al finalizar esta investigacin, doy por segura que entend, que definidamente la
Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas
crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos
proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la
empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al
medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga
un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa
personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y
esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las
metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en
el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin
Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser

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 concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios,
que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar
una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin
Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la
sociedad mundial.
Autor Ramn E. Ynfante T. careimyarrobahotmail.com

Qu es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus

superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos
y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un

proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin. Como expone la figura 1, los objetivos generales de
la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los
gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento
de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y
tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que
liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Figura 1

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Elementos de un programa de la apo

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro

componentes:

1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una

manera tangible.

2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el

empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de
acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal,

esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin
constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias
acciones.
Objetivos de los empleados

Los empleados deben entender claramente lo que estn tratando

de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan
lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con
los siguientes lineamientos:
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 Identificar las tareas laborales clave del empleado.

El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que

quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de informacin
es la descripcin del puesto de cada uno de estos.

Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea.

Identifique el nivel de desempeo que espera de cada empleado.

Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado.
Establezca fechas lmite para cada meta, porque disminuir la
ambigedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria,
por el contrario, sea realista y considere las tareas que
desarrollaran.

Permitir la participacin activa del empleado.

Cuando los empleados participan en el establecimiento de las

metas, es ms probable que las acepten. No obstante, debe ser
una participacin sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted
verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo est
haciendo lo que es debido.

Marcar el orden de prioridad de las metas.

Cuando asigne ms de una meta a alguien, es importante que

clasifique las metas por orden de importancia. El orden de
prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta
de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a
su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe
llevar a las personas a elegir las fciles. Cando las metas tienen
una calificacin, se debe dar crdito a las personas por tratar de
alcanzar las metas difciles, aunque no lo logren del todo.

Incluir mecanismos de retroalimentacin para evaluar el

avance de metas.
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22
La retroalimentacin permite a los empleados saber si su cantidad
de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La
retroalimentacin la debe generar uno mismo y el supervisor. En
los dos casos debe ser frecuente y recurrente.

Ligar las recompensas a las metas logradas.

Es natural que los empleados pregunten y que gano yo con

eso? Cuando las recompensas van ligadas a las metas
alcanzadas es ms fcil contestar esa pregunta.
Misin

Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la

organizacin primero tienen que identificar la misin, los objetivos
y las estrategias actuales de la organizacin.

Todas las organizaciones tienen una declaracin de misin la cual

define su objetivo y responde la pregunta: En qu negocio o
negocios estamos? tener que definir la misin de la organizacin
obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o
servicios con sumo cuidado.

Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira

de convertirse en el primer fabricante del mundo en el campo de
los aparatos auditivos.

El cumplimiento de esta misin impulsa a la empresa, mueve a

los trabajadores y lleva un producto de gran calidad al mercado.

Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para

las organizaciones no lucrativas como para las empresas
mercantiles. Los hospitales los organismos gubernamentales y las
universidades tambin deben identificar su misin.

Ejemplo 2, Esta un centro educativo preparando a estudiantes

profesionales, a tcnicos, o a personas con estudios
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23
interdisciplinarios? Busca recibir a estudiantes del 5 % superior
de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones
acadmicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a
estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las
preguntas como estas aclaran el objetivo actual de la
organizacin.
Componentes de una declaracin de misin
Mercado de consumidores

Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los

mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las
dems personas que usan nuestros productos servicios. (Jonson
& Jonson)

Producto y servicio

Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbn

mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petrleo y gas natural
potasa, fosfatos, nquel, tungsteno, plata, oro y magnesio (AMAX.

Dominio Geogrfico

Estamos consagrados al logro del xito total de Corning Glass

Works como un competidor mundial (Corning Glass)

Tecnologa

Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnologa

microelectrnica y de computadoras en dos rubros generales:
hardware relacionado con las computadoras y servicios de
reforzamiento para computacin, que incluyen computacin,
informacin, educacin y finanzas. (Control Data)

Preocupacin por la supervivencia

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24
A este respecto, la compaa realizara sus operaciones con
prudencia y proveer las ganancias y el crecimiento que
garantizaran el xito definitivo de Hoover. (Hover Universal)

Filosofa

Creemos que el desarrollo humano es la meta mas valiosa de la

civilizacin y que la independencia es la condicin suprema para
propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun
Company)

Concepto de s misma

Hoover Universal es una corporacin diversificada, de mltiples

industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, polticas
emprendedoras y autonoma en cada una de sus unidades de
negocios. (Hoover Universal)

Preocupacin por su imagen pblica

Adems, tenemos que ser responsables hacia los intereses ms

vastos del pblico, en particular hacia su deseo de mejorar la
calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos
y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)
Objetivos

Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma

distinta bien, pero Qu significan esos trminos? Se refieren a
los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones
enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la
administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible
medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de
la planificacin.

A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un

solo objetivo: si son firmas de negocios, obtener ganancias; si son
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25
organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con
eficiencia. Pero un anlisis ms cuidadoso revela que todas las
organizaciones tienen mltiples objetivos. En efecto los negocios
tratan de incrementar tambin su participacin en el mercado y
satisfacer el bienestar de sus empleados.

Los objetivos financieros se refieren al rendimiento econmico de

la firma; los objetivos estratgicos estn relacionados con otras
reas del rendimiento de la misma. Con excepcin de unos
cuantos objetivos financieros, estas metas podran aplicarse
tambin a una organizacin sin fines de lucro. As mismo, observe
que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada
especficamente por las compaas, tambin es un factor de la
mayor importancia para todas las organizaciones.
Objetivos financieros
Crecimiento rpido de los ingresos
Crecimiento rpido de las ganancias
Mayores dividendos
Mrgenes de ganancias ms amplios
Rditos ms altos sobre el capital invertido
Calificaciones ms altas para finanzas y crditos
Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente de las acciones
Reconocimiento como compaa de acciones selectas
Una base de ingresos ms diversificada
Ganancias estables durante periodos de recensin
Objetivos estratgicos
Una mayor participacin de mercado
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 Un rango industrial ms alto y seguro
Una calidad ms alta del producto
Costos ms bajos en relacin con los competidores clave
Una lnea de productos ms amplia o ms atractiva
Una reputacin ms slida entre los consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de
productos
Mayor capacidad para competir en los mercados
internacionales
Expansin de las oportunidades de crecimiento.

Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que

una organizacin asegura que son sus objetivos. Sin embargo,
los objetivos declarados- los cuales pueden encontrarse en la
carta constitutiva de la organizacin, en su informe anual, en sus
anuncios de relaciones pblicas o en las declaraciones pblicas
de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una
influencia excesiva de o que la sociedad piensa que las
organizaciones deben hacer.

El conflicto de las metas declaradas existe porque las

organizaciones tienen que responder a una amplia variedad de
partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalan a
menudo a la organizacin con diferentes criterios.

Los objetivos generales declarados por la alta gerencia debern

ser considerados como lo que son una ficcin elaborada por una
organizacin para rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos
frente a una audiencia en particular, y no como indicaciones
validas y fiables de su verdadero propsito El contenido de los
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27
objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas
personas deben escuchar. Adems, es ms fcil para los gerentes
declarar una serie de objetivos consistentes y comprensibles, que
explicar la multiplicidad de sus objetivos. Si usted desea saber
cules son los objetivos reales de una organizacin, observe con
cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa
organizacin. Las acciones permiten definir las prioridades. Por
ejemplo, las universidades que proclaman el objetivo de limitar el
tamao de los grupos en las aulas, facilitar las relaciones ms
estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar activamente
a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero despus
resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de
300 o ms personas en una aula son muy comunes.

El tema central de la determinacin tradicional de objetivos es que

dichos objetivos se establecen en un nivel ms alto de la jerarqua
y despus se dividen en submetas para cada uno de los niveles
de la organizacin. Esta perspectiva tradicional supone que la alta
gerencia sabe que es lo ms conveniente porque solamente ella
puede ver el panorama completo. As los objetivos que ella
determina y transmite a cada uno de los niveles de la
organizacin se encauzan hacia el logro de los objetivos
asignados a sus respectivas reas de responsabilidad.
Determinacin tradicional de objetivos
Objetivo de la alta gerencia
Necesitamos mejorar el rendimiento de la compaa.
Objetivo del gerente de divisin
Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta
divisin.
Objetivo del gerente de departamento
Incrementar las ganancias sin importar los medios

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28
 Objetivo del empleado individual
No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.

Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales est

claramente definida, constituye una red integrada de objetivos
que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o
fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel ms
bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En
otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben
alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el
medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y
as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la
organizacin.

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Pgina
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 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
OSCAR ALFREDO QUIJANO ORTIZ

INTRODUCCION

Con la idea de que a partir de la leche obtenemos cualquier producto, Hasta 1999,
la produccin de leche fresca en Colombia adquiri una creciente importancia en
el mbito econmico nacional, ya que la dinmica de la produccin de leche
estuvo acompaada por el desarrollo del consumo de productos lcteos en
Colombia; este crecimiento paso de 728 millones de litros en 1950 a 1.879

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31
millones en 1978 y a 5326 millones de litros en 1997 (con un promedio de
crecimiento anual de 6,5% 1978-1996).

Sumado a esto el consumo per cpita de litros de leche por persona por ao, fue
de 71lt en 1978, 133 lt en 1994, 137 lt en 1997. Teniendo en cuenta que el
consumo per cpita recomendado por la OIE es de 170 lt/persona/ao y la
poblacin ha pasado de 20785.235 habitantes en 1973 a 27837.932 en 1985,
33109.840 en 1993 y a 41242.948 en el 2005, sera necesario que para este
ltimo, nuestra produccin fuera de 7.000 millones de litros de leche.

Pero a pesar de que ha habido crecimiento en la produccin y en el consumo de

productos, este ltimo no alcanza a igualarse con el crecimiento porcentual de la
poblacin, lo que indica que cada vez el consumo per cpita de este producto ha
ido tendiendo a disminuir lo que indica una sustitucin por productos gaseosos y
otros.

RESEA HISTORICA

Alpina se inicia en el mes de mayo de 1945 con la llegada a Colombia de dos

suizos, los seores Walter Goggel y Max Baenziger, quienes crearon inicialmente
una fbrica de quesos suizos a nivel artesanal, que denominaron Fbrica de
quesos suizos Goggel y Baenziger Ltda. y a la que posteriormente fueron
amplificando su portafolio de productos. En los aos 50s, se construy la primera

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32
planta industrial inicindose el desarrollo de los Derivados Lcteos (yogurt y
kumis).

Durante los aos 60s el negocio fue evolucionando tanto en la parte industrial
como en la parte comercial y su administracin fue de carcter familiar.

El 30 de octubre de 1969 se constituy la sociedad denominada Lcteos

Colombianos LACOL S.A. que posteriormente el 28 de Diciembre, 1978 cambi
su denominacin por la de Alpina Productos Alimenticios S.A.

MISION

Ser lderes en la satisfaccin de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercana y valor agregado; con
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y
a la sociedad.

VISION

Compaa reconocida por su liderazgo, competitividad e innovacin, cuyos

productos y servicios son la opcin preferida del consumidor colombiano, con
participacin destacada en la comunidad andina y presencia en otros mercados.

OBJETIVO GENERAL

En Alpina estamos comprometidos con alimentar saludablemente. Creemos con

firmeza que la vida genera vida. Somos una organizacin inteligente que logra
Prosperidad Colectiva de manera persistente con unos compromisos colectivos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Trabajar siempre para generar confianza en nuestros alimentos, y lo

hacemos con dedicacin, pensando en alimentar a nuestras familias.

- Estamos comprometidos con nuestra comunidad, por eso le generamos

bienestar, desarrollo, y proteger nuestro ambiente

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 - Tenemos un alto sentido de respeto hacia nuestros clientes, colaboradores
y las comunidades para las que trabajamos, valorando su diversidad.

PARTE 2

Dando continuidad a la presentacin de mi primera intervencin presento ahora la

estructura organizacional de Alpina y las estrategias implementadas como
organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La arquitectura organizacional al igual que todo lo que hace esta empresa tiene
como prioridad el consumidor. Las reas que conforman Alpina tienen la misin de
trabajar conjuntamente, de forma colaborativa y gil enfocndose en acciones y
resultados que sigan manteniendo el liderazgo de Alpina en el sector. Es una
estructura horizontal con agrupacin funcional.

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ESTRATEGIA

Alpina es una empresa lder en el mercado colombiano, cuyas estrategias estn

orientadas en ofrecer productos de la ms alta calidad a unos precios ms bajos
que la competencia, donde ellos cuentan con una capacidad de produccin
optima, hacen estudios de investigacin constante y desarrollo para que sus
productos sean nutritivos ya que sus pblicos objetivos abarcan a todas las
edades, se analizan los productos de la competencia, orientan sus productos
hacia un grupo especifico, se segmenta el mercado y se busca hacia qu regin
orientarlo, como va a hacer el producto y cules sern sus estrategias de ventas.

La estrategia diferenciadora de alpina se basa en el desarrollo y promocin de

productos de alta calidad, que se caracterizan por ser saludables, nutritivos y
atractivos. Esto se logra con mucha investigacin e innovacin acompaado de
una estructura organizacional orientada al mercado. Se demuestra con cifras del
2008, donde la empresa lanzo 48 productos nuevos que le representaron ms del
32% de la ventas ese ao. Las integraciones hacia atrs sobre la cadena
productiva le permiten ampliar los mrgenes aun ms, generando una ventaja
competitiva ms fuerte. Alpina es la marca ms reconocida del consumidor

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colombiano en alimentos, caracterizado por su calidad e innovacin. Lo cual es
aprovechado por la compaa con el lanzamiento de nuevos productos. Las
bebidas lcteas es la categora ms representativa, cubriendo alrededor del 45%
de las ventas totales

Estrategias de Crecimiento para Mercados Actuales

Alpina utiliza esta estrategia aumentando su material POP, pautas publicitarias,

ofertas y obsequios de sus productos ya existentes y reconocidos con el fin de
incrementar sus ventas y ponderadas en el mercado actual.

La compaa es lder en innovacin y tecnologa por ende est constantemente

creando productos que satisfagan las necesidades y deseos cambiantes de los
consumidores, expandiendo as toda su lnea de productos

Estrategias de Crecimiento para Nuevos Mercados

La compaa ha adoptado esta estrategia al dirigirse hacia otros mercados

internacionales como E.U. y algunos pases de Latinoamrica (Ecuador,
Venezuela, Panam), encaminada a lograr unas mayores ventas y al crecimiento
de sus utilidades. Al querer incursionar en nuevos mercados Alpina, a incluido
nuevos productos en su portafolio que solo ofrece en esos mercados debido a la
cultura de los consumidores

Estrategias de Apertura Internacional

Inicios de Internacionalizacin: Traspasando fronteras, en Septiembre de 1994 se

dio inicio a las operaciones de comercializacin de los productos Alpina en
Venezuela y meses ms tarde, la compra de la planta de la compaa Favensa,
signific el arranque de la operacin industrial de Alpina en el exterior. Desde el
mes de Noviembre en 1995 qued legalmente constituida Alpina productos
alimenticios Alpiecuador S.A arrancando en 1996 con la comercializacin del
primer Yogurt alpina en Ecuador. En un transcurso de medio siglo, gracias al tesn
de sus fundadores, a la visin de los accionistas, a ms de 2.900 empleados, a

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36
sus proveedores en diferentes reas y a sus distribuidores y clientes, ALPINA es
hoy una moderna industria de derivados lcteos y alimentos procesados.

Estrategia de Responsabilidad Social empresarial

Alpina es una compaa que genera bienestar en todos los mbitos en los que
opera. En este sentido, la responsabilidad social empresarial de la compaa se
basa en su compromiso con la sostenibilidad en toda la cadena de valor
(proveedores, empleados, distribuidores, consumidores, accionistas y
comunidades donde operan). Su RSE hace parte de la forma como se relacionan
con el entorno en todos los planos: econmico, social y ambiental.

Alpina se propuso disminuir la carga orgnica que llega a la Planta de Tratamiento

de Aguas Residuales (PTAR), reincorporando el suero generado durante la
produccin de quesos mediante un proceso de pulverizacin que permite usarlo
como materia prima en la elaboracin de nuevos productos lcteos.

Con ingresos operacionales de 1 billn 21.045 millones de pesos en

2007, Alpina ha incluido en su plan estratgico para el ao 2010 la gestin integral

de la calidad, que abarca el cuidado del medio ambiente y la salud ocupacional
de sus colaboradores. Proyecto basndose en los tres pilares de la sostenibilidad:
el factor econmico (eficiencia en la produccin), el factor social (generacin de
empleo) y el factor ambiental (produccin limpia).

Alpina posee un proyecto integral de atencin a nios de escasos recursos

vctimas de maltrato y provenientes de familias desintegradas, a travs del cual
brinda seguimiento nutricional, formacin curricular y extracurricular y apoyo a las
familias con el fin de construir las bases de un adecuado desarrollo personal que
permita el surgimiento de mejores ciudadanos. Para sus operaciones, Alpina
posee 6.197 empleados en Colombia y sus filiales, y 1.164 ganaderos
proveedores de leche.

Estrategias Logsticas Internacionales

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Inversin. Alpina es una empresa que invierte fuertemente en la innovacin y
expansin. Actualmente cuenta con un plan de inversin en EE.UU, que se centra
en la ampliacin de su presencia y penetracin en el mercado norteamericano con
la construccin de una planta propia y avanzar en el proceso de renovacin y
tecnologa como principales retos.

Adems, durante el 2011 se introdujeron vehculos ecolgicos al pas,

as como el camin hbrido que ha hecho parte de la flota de trabajo de la
conocida firma lctea para evaluar sus rendimientos.
Innovacin

sta estrategia surge como respuesta de la pregunta formulada constantemente

por la empresa, que se refiere a lo que el consumidor est necesitando en el
momento frente a su alternativa laboral y la tendencia de cambio en nutricin y
salud de los consumidores; de esta forma la empresa crea una plan de innovacin
en productos que se adapten a la necesidad del mercado.

En promedio Alpina lanza al ao, 30 productos nuevos, de los cuales algunos son
resultado de la evolucin de productos que se encuentran operando en el mercado
desde ya hace un tiempo. Sin embargo en el ao 2011, Alpina lanz 48 productos
nuevos al mercado, entre ellos Regeneris y Yox, logrando ventas record en la
compaa.

Tecnolgia ''Inside Consumer''

Se refiere al estilo de vida de los consumidores que se encuentran sumidos en un

mundo que gira al entorno tecnolgico facilitndoles el trabajo por hacer. Alpina
invirti en el ao 2011, 34.000 millones de pesos en modernizacin de equipos,
con el fin de obtener resultados ptimos en la estandarizacin de calidad en la
productividad, y adaptacin a la tendencia tecnolgica del mercado.

Estrategia de Adaptacin Global

Desde el primer semestre del ao 2011, Alpina ha venido trabajando en el anlisis

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del cambio de tendencia en el consumo masivo, preparndose la compaa con
esfuerzos de ser mucho ms competitivos, protegiendo consigo el empleo.

Alpina, est intentando hacerse un hueco en EE.UU, planea consolidar su

mercado cubriendo las necesidades de los consumidores norteamericanos, es por
eso que inicio su propuesta en el exigente mercado con productos como Revive,
un yogurt griego libre de grasa acompaado con granola, y Renew, una avena
100% natural y rica en fibra.

Adems cuenta con un producto llamado ReStart, un yogurt cuchareable con una
base de frutas naturales y una sobrecopa de granola pensado para el pblico

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femenino norteamericano. Para el lanzamiento se realiz una campaa especial
dirigida a las mujeres creando un eco de mensajes de paz, solidaridad y bienestar.

Alpina Ecuador anunci este ao una alianza con Quesinor, organizacin

compuesta por 13 organizaciones de pequeos ganaderos de la provincia de
Carchi, para producir queso, aumentar los niveles de acopio de su leche y as
fortalecer su estrategia de sostenibilidad en sus reas de influencia.

Estrategia Internacional y Estandarizacin Global

La internacionalizacin de Alpina ha crecido con el volumen de sus exportaciones

en casi 20 pases del Norte, Centro y Sur de Amrica, sin embargo el crecimiento
obtenido en pases como Venezuela (Donde opera una planta) y Ecuador (Donde
operan 2 plantas), han sido resultados de una buena estrategia multinacional en
cuanto a estas dos sucursales internacionales. Por ejemplo en Venezuela, Alpina
crece en un promedio anual entre 25 y 30%, incrementando la lnea de
produccin, inversin y mas productividad.

La bsqueda de nuevos nichos de mercado y un plan de educacin a las personas

sobre cmo alimentarse mejor y saludablemente, se ha implementado dentro de la
estrategia multinacional para lograr avances en la incorporacin de la marca en el
mercado principalmente por la calidad que brinda en cada uno de sus productos.
Por ltimo el ingreso de la marca mundial Danone a Colombia se present como
una oportunidad de alianza para Alpina, que de hecho gener un porcentaje alto
de inversin en pesos e intensificacin en el crecimiento de consumo de lcteos y
yogurt para la salud de los consumidores.
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Estrategia Global de Alpina

A partir del ao 2007, la empresa colombiana Alpina ha mostrado resultados

arrolladores gracias a una excelente incorporacin y ejecucin de estrategia global
enmarcada en la inversin en productividad e inversin en innovacin con el fin de
obtener satisfaccin en el consumidor. Cada una de las reas que constituyen en
la compaa han trabajando conjuntamente, logrando resultados cada vez ms
satisfactorios.

La gerencia financiera: En el ao 2011 llevo a cabo una exitosa emisin de bonos

para sustituir la deuda de la empresa, que hoy da representa disponibilidad de
recursos financieros para seguir operando en su estrategia global. Adems la
optimizacin financiera, es decir incremento en los Flujos Netos de Efectivo ha
logrado que la compaa disminuya el capital de trabajo para la financiacin de
sus proyectos ambiciosos.

La gerencia comercial: Ha aportado en la intensificacin de las ventas de sus

productos ofrecidos e incremento de los clientes que se suman a la empresa.

La gerencia de recursos humanos: Ha trabajado en la capacitacin de sus

empleados y en el incremento de los beneficios que representa estar vinculado
laboralmente con esta exitosa empresa colombiana.

La gerencia de Logstica: Ha operado satisfactoriamente, puesto que la

distribucin de canales de produccin ha logrado que sus productos lleguen sin
presentar inconvenientes reflejados en el consumo de los mismos.

Principalmente estas cuatro reas de la empresa han trabajado tomadas de la

mano, permitiendo de esta manera que la estrategia global sea el xito de Alpina.

ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS TOMADAS POR LA EMPRESA:

La compaa ha logrado encaminar su sistema de produccin al

mejoramiento continuo y la innovacin de sus procesos y productos,
logrando que el cliente final se sienta satisfecho con la marca, lo cual lleva

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 a tener un proceso continuo de innovacin, lo cual los ha llevado a pensar,
planificar estratgicamente sus nuevas ideas, fortaleciendo y administrando
los recursos que tiene, logrando la capacidad de generar nuevos
conocimientos para llevarlos al mercado moderno y esto no lo podra lograr
sin la gran estructura de personal que maneja al interior y todo el
despliegue que ha logrado para que todos trabajen en conseguir las metas
y alcanzar su objetivo final.

Alpina ha tomado acciones de procesamiento de seales, buscando y

monitoreando el cambio contino del mercado, dotacin de recursos, hacer
uso efectivo, logrando un gran compromiso, implementacin de nuevas
ideas a travs de capacitaciones, aprendizaje continuo, el buen manejo de
los recursos naturales, que ha logrado contribuir al cuidado del medio
ambiente.

En cuanto a su reconocimiento como marca de acuerdo a un estudio entre

diferentes compaas con similares caractersticas, que analiz los
siguientes siete atributos de posicionamiento:
Marca con empaques ms modernos y atractivos
Marca que vale la pena pagar por ella
Marca de mejor calidad
Marca moderna y actual
Mejor sabor
Publicidad con la que el consumidor se identifica
Marca fcil de conseguir en cualquier parte
Alpina se consolida en el primer lugar pues, en todas las variables fue la
marca ms reconocida, con porcentajes que van entre el 66% y 90%. Dice
Jorge Londoo, gerente de Invamer Gallup encargado de definir dichos
atributos y darles una calificacin. De acuerdo al estudio y un informe
publicado por la revista Dinero en el ao 2008 se evidencian dos factores:
uno es la relacin de las marcas con los atributos; y el otro es la posicin
relativa de las marcas. La conclusin es que Alpina est bien posicionada
en sus principales atributos de diferenciacin.

Se puede continuar en la planificacin de estrategias que involucren a la

poblacin que no puede consumir lcteos, ya que como se indicaba en el
impacto de la variable demogrfica el cuidado de la salud prima en la
actualidad para los consumidores; pero utilizando la marca se pueden
involucrar innumerables productos que podran manejar con poblacin que

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 no tolera lcteos y que de igual manera brinde los valores nutricionales que
caracteriza a la compaa.
En cuanto a la variable ecologa se debe hacer ms participe en las
campaas de cuidado al planeta, ya que aunque hay muchos diferentes
tipos de plsticos, no todos ellos pueden ser reciclados y algunos de los
que pueden ser reciclados no pueden ser aceptados por un centro de
reciclaje; por lo que mediante alianzas podra participar en estudios de
innovaciones de materiales biodegradables para el empaque de sus
productos.

Dentro de las estrategias de mercado, se pueden disear algunas de

alianzas con empresas que ofrezcan productos para la poblacin infantil, ya
que es claro que esta poblacin es un importante porcentaje de los
consumidores finales.

Con la intencionalidad de aportar an ms al progreso del pas se pueden

empezar a ser ms participe en la produccin de leche, sin que ello indique
la no continuidad con los proveedores actuales; ello generara ms
actividad en el campo, mayor grado de exigencia a los proveedores luego
que se tiene el conocimiento de las tcnicas para la producciones de
calidad y aumento en la productividad.

En conclusin Alpina es una Organizacin, que goza de prestigio gracias a su

labor realizada que ha tenido una visin clara sobre la innovacin de acuerdo a
sus capacidades y oportunidades.

Los logros alcanzados en la forma de operar y retos en cada proceso de la cadena

de valor (desarrollo de mercadeo, aprovisionamiento, manufactura, ventas,
logstica, servicio al cliente), direccionan y dan una adecuada cercana con el
consumidor y crecimiento al desarrollo industrial.

Los constantes cambios en el contexto competitivo motivan al desarrollo continuo

de la capacidad de innovacin calidad y emprendimiento de estrategias conjuntas.
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La calidad se desarrolla en funcin de las exigencias del mercado y es da a da
ms exigente Y todo esto se logra gracias al desarrollo de procesos logsticos bien
estructurados.

Alpina es actualmente una compaa muy importante en produccin y distribucin

de productos lcteos, en la regin Andina, logrando grandes exportaciones a
Centro Amrica y Norte Amrica.

El xito verdadero de una compaa se logra a travs de la centralizacin de

grandes ideas, y hoy despus de este largo trayecto, podemos ver que esta
compaa es muy fuerte frente a sus competidores, a los obstculos econmicos
por los cuales ha tenido que pasar en estos aos.

Podemos ver que se tiene presente la diferenciacin del valor agregado, la

personalizacin de sus productos, el anlisis de la marca, y un fuerte apoyo de su
talento humano que han logrado una gran posicin en el mercado de sus marcas.

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BIBLIOGRAFIA SEGUNDA ENTREGA

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46