Lean Startup

Julio Beles Lussari (ESIC) julio@juliolussari.com.br

Resumo: O presente artigo acadmico visa o estudo sobre a metodologia Lean Startup, as
ferramentas para coloc-la em prtica e suas metodologias complementares, finalizando com
um estudo de caso. O estudo mostra como a metodologia aplicvel ao desenvolvimento de
novas empresas, produtos e servios, tanto no mbito de planejamento como de execuo. O
estudo foi elaborado a partir da bibliografia base sobre o assunto e abordou brevemente
cada metodologia complementar necessria aplicao do Lean Startup.

Palavras-chave: Lean Startup, Customer Development, Canvas, Business Model, Minimum

Viable Product (MVP).

1. Introduo
Steve Blank elaborou uma hiptese de que a maioria das histrias de fracasso e de sucesso de
startups seguiriam um mesmo padro. Ele tambm provou exaustivamente que um processo
de desenvolvimento de produtos no modelo de cascata, quando aplicado a novos negcios
(com alto nvel de incerteza), uma frmula certa para o insucesso. O processo clssico de
desenvolvimento de produtos foi considerado por ele como "a principal causa da morte de
startups", apesar de ser adequado para empresas maduras em mercados conhecidos.

Conceito /
Plano de Construir o Lanamento /
Produto Testes A/B 1 Entrega
Negcios

Figura 1 Processo Clssico de Desenvolvimento de Produtos

O processo clssico de desenvolvimento de produtos (Figura 1) trazia a necessidade de

planejamento utilizando o Plano de Negcios convencional. Blank (2012) ainda diz que os
Planos de Negcios tradicionais esto ultrapassados, pois nenhum plano sobrevive ao
primeiro contato com os clientes. Complementando que se voc no tiver testado primeiro
as premissas do plano dentro do seu modelo de negcios, fora do seu prdio o seu plano de
negcio no passa de literatura criativa. Utilizando isso como base fica claro que modelos de
negcios no validados associados a investimentos precoce levam a um crescimento no
sustentvel e acelerao na direo errada no caso de startups e novos empreendimentos. O
xito de startups baseado na experimentao incremental e sistemtica de hipteses,
chamado por Blank de "Desenvolvimento de Cliente" ou Customer Development.

Posteriormente, esse conceito foi associado ao uso de metodologias geis, o que proporcionou
uma melhora significativa a partir do uso de duas ou mais metodologias em conjunto. Ao
iniciar o estudo sobre Lean Startup, o objetivo era descobrir se a metodologia era aplicvel, se

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ela funcionaria sozinha ou precisaria de metodologias complementares e um estudo de caso
sobre a aplicao em uma empresa brasileira. Os resultados obtidos foram satisfatrios e
favorveis.

2. Contextualizao e fundamentao terica

Inicialmente contextualiza-se com uma tabela comparativa entre o conceito Lean Startup e o
modelo tradicional de negcios:

Tabela 1 Comparativo Lean Startup x Modelo de Negcios Tradicional

Lean Startup Tradicional
Estratgia
Modelo de Negcios Plano de Negcios
Fundado em hipteses Fundado em implementao
Processo de criao de produto
Desenvolvimento com clientes Gesto de Produtos
Testar hipteses no mercado Preparar produto para o mercado seguindo
plano linear, pormenorizado
Engenharia
Desenvolvimento gil Desenvolvimento gil ou cascata
Criar produto com processo iterativo e Criar produto de modo iterativo ou
incremental especificar totalmente o produto de
antemo
Organizao
Equipes de desenvolvimento gil e com Departamentos, por funo
cliente Contratar gente experiente e capaz de
Contratar gente gil, veloz, capaz de aprender executar
Resultados Financeiros
Mtricas que importam Contabilidade
Custo de aquisio de clientes, valor vitalcio Demonstrao de resultados, balano
de clientes, perda, viralidade patrimonial, demonstrao de fluxo de
caixa
Insucesso
Esperado Exceo
Soluo promover iterao e pivotar Soluo demitir executivos
quando a ideia no funciona
Velocidade
Rpida Pausada
Operao com dados bons o bastante Operao com dados completos
Fonte: Harvard Business Review Maio 2013

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2.1 Lean Startup
Lean startup um conjunto de processos e metodologias utilizados por empreendedores para
desenvolver produtos e mercados, combinando Business Model Generation (Canvas),
Desenvolvimento gil (proveniente da rea de softwares) e desenvolvimento de clientes
(Customer Development). O conceito foi introduzido por Eric Ries em seu livro A Startup
Enxuta (2012).
A iniciativa lean startup (Figura 2) defende a criao de prottipos rpidos, projetados para
validar suposies de mercado, usando feedback dos clientes para envolv-los muito mais
rapidamente do que atravs de prticas mais tradicionais, como o modelo Cascata de
desenvolvimento de produto. Lean startup s vezes descrito como o "pensamento enxuto"
(lean thinking) aplicado ao processo de empreender. Um princpio central no pensamento
enxuto reduzir o desperdcio. Os processos de lean startup usam o desenvolvimento de
clientela para reduzir o desperdcio, incrementando a frequncia de contato com clientes reais
e assim validando ou eliminando, o mais cedo possvel, suposies incorretas sobre mercado.
Essa abordagem se prope a melhorar as tticas empreendedoras, reduzindo o trabalho,
o custo de validar suposies sobre o mercado e o tempo necessrio ao negcio para encontrar
trao de mercado. referida como "produto mnimo vivel" (Minimum Viable Product ou
MVP).

Planejamento

Anlise e
Avaliao Prottipo/Design

Feedback de
Clientes Implementao

Teste A/B Lanamento MVP

Figura 2 Lean Startup

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2.2 Business Model Modelo de Negcios
Osterwalder (2011) define este termo da seguinte maneira: Um modelo de negcio descreve
a motivao e as razes pelas quais uma organizao cria, entrega e captura valor. Em outras
palavras, como a empresa ganha dinheiro ou, dependendo da mtrica de sucesso, como
consegue usurios, novos clientes, aumenta o nmero de downloads etc.

Alex Osterwalder contribuiu para essa nova mudana conceitual na elaborao de novos
negcios e produtos quando lanou a metodologia Business Model Generation e a
ferramenta Canvas, que substitui de maneira eficiente o tradicional plano de negcios. O
Canvas uma extraordinria ferramenta de trabalho que trata da aplicao do mtodo
cientfico sobre o processo de criao de um negcio.

Em cada um dos nove blocos do Canvas (Figura 3) possvel analisar o momento atual do
empreendimento, bem como criar hipteses para solucionar problemas e propor valor para os
clientes. Ele tambm permite organizar as informaes e ideias de forma mais prtica, rpida
e dinmica. Ao finalizar o Canvas, o empreendedor deve revisar o contedo, visando a
reduo de informaes abstratas, para que se inicie tanto o processo de desenvolvimento de
cliente, quanto o de produto.

Figura 3. Business Model Canvas

O Canvas uma ferramenta estratgica dividida em nove pilares (building blocks) em uma
nica pgina. Cada componente do modelo de negcio traz uma srie de perguntas que
auxiliam a testar as hipteses levantadas. O objetivo principal na elaborao de um Canvas
clarificar e ampliar as propostas de valor que atendam e potencializem os principais
objetivos desejados, antes de partir de fato para a formatao do produto ou servio.

Ao iniciar um Canvas pelo bloco Proposta de Valor (Value Proposition) so criadas

propostas que atendam a determinados desejos e necessidades dos potenciais clientes, sempre
tendo os objetivos de negcio norteando a dinmica. Exemplos de propostas de valor podem

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ser Design, Personalizao, Apoio deciso, Rapidez, Reduo de custos, Reduo de Riscos,
Convenincia, entre outros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor so os
principais elementos sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiar.

Ao definir as hipteses do que de valor para os possveis clientes, parte-se para a definio e
elaborao do bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments), buscando mapear para
quem se est criando valor e quem so os potenciais clientes para o produto ou servio que
est sendo desenvolvido.

Uma vez definidos o produto ou servio, sua proposta de valor (que se transforma geralmente
em diferencial competitivo), o pblico-alvo a ser abordado, necessrio elaborar o bloco de
Canais (Channels), dividido em: Canais de Comunicao, Distribuio e Vendas.

Alm de definir os canais, nesse bloco tambm trabalhado o Funil de Vendas. Quando h o
reconhecimento do cliente atravs de um desejo ou necessidade, que precisa de determinado
produto ou servio, o primeiro ponto do funil de vendas o conhecimento. Nessa fase se
descreve quais sero as estratgias utilizadas para que o cliente tome conhecimento da
empresa, produto ou servio que est sendo criado. A fase seguinte a de avaliao, ou seja,
de que maneira o cliente avalia essa empresa, produto e servio em comparao com a
concorrncia. A terceira etapa a da compra propriamente dita e, nessa fase, so listadas as
estratgias que sero utilizadas para auxiliar o cliente no processo de compra, facilitando o
pagamento e ofercendo alternativas para que o cliente compre o produto. A penltima fase a
da entrega, ou seja, as estratgias e processos de entrega do produto/servio prometido. A
fase final so as estratgias de ps-venda, que daro suporte para o prximo bloco do Canvas.

Como dito acima, o processo de ps-venda o suporte do bloco Relacionamentos com os

Clientes (Customer Relationships), que deve ter o propsito de fortalecer o envolvimento do
cliente com o negcio. Alm disso, nesse campo que so elaboradas as estratgias de
Conquista, Reteno e Ampliao da carteira de clientes.

Finalizando o lado direito do Canvas, temos as Fontes de Receita (Revenue Stream), que o
bloco responsvel por definir a modalidade de pagamento adotada pela empresa e tambm as
tticas de preos que sero utilizadas.

No lado esquerdo do Canvas, encontramos algumas definies mais objetivas, que iro
sustentar os elementos mapeados no lado direito. a parte mais prtica da metodologia,
semelhante a um plano de ao.
Os Recursos-chave (Key Resources) so os recursos relacionados ao funcionamento do
modelo de negcios. Nesse bloco so reunidas informaes sobre dos recursos fsicos,
intelectuais, financeiros, tecnolgicos e de recursos humanos.

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As Atividades-chave (Key Activities) so todas as atividades sem as quais no seria possvel
entregar a proposta de valor e atender bem aos clientes, construir os canais necessrios e
manter os relacionamentos.

Os Parceiros-chave (Key Partners) so aqueles que podem contribuir e ajudar tanto com as
Atividades-chave quanto com os Recursos-chave.

O bloco Estrutura de Custos (Costs Structure) responsvel por reunir os custos fixos e
variveis necessrios para se manter e construir toda a soluo proposta.

A elaborao e aplicao do Canvas pode facilitar a concepo de novos produtos e servios,

atravs do exerccio e estudo de seus nove blocos fundamentais. Tambm possibilita divergir
e convergir opinies, criando assim um entendimento comum entre os envolvidos e gerando
indicadores fortes para a inovao estratgica.
Ao finalizar a elaborao de um Canvas, chega-se primeira diferena notvel entre o modelo
tradicional e o modelo enxuto. Ao invs de perder meses com um planejamento e investir
grandes somas financeiras em pesquisas, o empreendedor compreende que possui apenas um
grupo de hipteses no comprovadas e as sintetiza em um Canvas.

2.4 Minimum Viable Product (MVP) Produto Mnimo Vivel

Ao trmino da elaborao de um Canvas, as informaes reunidas se traduzem em um
backlog de atividades, que precisam ser colocadas em uma ordem de execuo, formando,
assim, a sequncia da execuo das atividades. Com base nisso, uma definio do MVP ou
Produto Mnimo Vivel deve ser adotada como estratgia e plano de ao, e passar pelo
processo de Customer Development.

2.5 Customer Development Desenvolvimento com Clientes

A segunda diferena notvel na utilizao do Lean Startup o teste de hipteses com a
abordagem chamada de Customer Development (Desenvolvimento com Clientes):

A empresa ou o empreendedor deve ir at o mercado conversar com potenciais

usurios, compradores e parceiros sua opinio sobre todo e qualquer elemento do
modelo de negcios, incluindo caractersticas do produto, preos, canais de
distribuio e estratgias econmicas de aquisio de clientes. (BLANK, 2012)

Uma das principais caractersticas de se utilizar o desenvolvimento com os clientes como

metodologia para lanamento de uma nova empresa, produto ou servio, a agilidade e a
velocidade na obteno de informaes e feedback. A partir dessas informaes, o
empreendedor possui o suficiente para lanar um produto mnimo vivel ou rever as hipteses
previamente definidas, fazendo novos testes. Tambm h a possibilidade de realizar pequenos
ajustes em seu modelo de negcios ou fazer mudanas mais radicais (o que os
empreendedores chamam de pivotar) em hipteses que no estejam de fato funcionando.

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Uma vez que o modelo de negcios aprovado pela maioria dos clientes e parceiros, o
empreendedor comea a executar o projeto, formalizando a empresa.

O Customer Development dividido em duas etapas:

1. Busca
Descoberta com o Cliente os empreendedores convertem duas ideias em
hipteses, testam as premissas sobre necessidades e desejos dos clientes, criam
um MVP para testar sua soluo.
Validao com o Cliente os empreendedores continuam a testar as hipteses
e tentam validar o interesse dos clientes por meio de pedidos iniciais, do uso
do produto e pesquisas de satisfao. Se no h interesse, a startup pode
pivotar ou seja, mudar drasticamente suas hipteses.

2. Execuo
Criao com o Cliente o produto elaborado o suficiente para ser vendido.
Usando hipteses comprovadas, o empreendedor acelera o desenvolvimento da
empresa e do produto, investindo em marketing para ampliar as vendas e
estimular a demanda de seu produto/servio, que leva automaticamente
ampliao do negcio.
Construo da Empresa o empreendedor faz a transio, deixa de agir
como uma empresa novata no mercado, com uma equipe de desenvolvimento
de clientes em busca de respostas, e passa a ter departamentos encarregados de
executar o modelo construdo.

Descoberta com
o Cliente

Construo da Validao com o

empresa Cliente

Criao com o Iterao /

cliente Pivotar

Figura 3 Customer Development

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2.6 Desenvolvimento gil
A terceira diferena notvel entre o modelo tradicional e o Lean Startup o Desenvolvimento
gil. No desenvolvimento gil no h perda de tempo ou de recursos, pois o produto
desenvolvido de forma iterativa e incremental. o processo pelo qual o empreendedor cria
um produto mnimo vivel para ser testado.

Em contraste com o desenvolvimento tradicional de produtos e servios, no qual cada etapa

ocorre de forma linear e dura meses ou at mesmo anos, o desenvolvimento gil concebe um
produto em ciclos curtos que se repetem. O empreendedor produz um prottipo, s com os
recursos crticos da proposta de valor que ele pretende levar ao mercado, coleta a opinio dos
clientes e comea novamente com um produto mnimo vivel j ajustado.

Para exemplificar como o Desenvolvimento gil (conceito) funciona na prtica, necessrio

a utilizao de uma metodologia. Neste estudo, foi utilizado a metodologia SCRUM para
contextualizao.

2.6.1 SCRUM
SCRUM uma metodologia de gesto e planejamento no desenvolvimento de software. Os
projetos so divididos em ciclos (geralmente mensais) chamados de Sprints.
O Sprint representa um determinado perodo de tempo no qual um conjunto de tarefas deve
ser executado.

Metodologias geis de desenvolvimento de software so iterativas, ou seja, o trabalho

dividido em iteraes (ajustes), que so realizados nos Sprints. O MVP a ser desenvolvido
possui uma lista de funcionalidades ou aspectos principais que so mantidos em uma lista
conhecida como Product Backlog.

No incio de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunio de
planejamento na qual o Product Owner (responsvel pelo produto) prioriza os itens do
Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ser capaz de executar durante o
Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint so transferidas do Product
Backlog para o Sprint Backlog.

Antes de iniciar o Sprint do dia, a equipe faz uma breve reunio (normalmente de manh),
chamada de Daily Scrum. O objetivo compartilhar conhecimento sobre o que foi realizado
no dia anterior, identificar impedimentos e entraves a fim de priorizar o trabalho do dia que
se inicia.

Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas ou as tarefas

realizadas em um Sprint Review Meeting. Ao trmino do processo, finaliza-se com um Sprint
Retrospective do ms e a equipe parte para o planejamento do prximo Sprint mensal.

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 Figura 4 Ciclo de Vida SCRUM

Principais Caractersticas:

Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar

genuinamente interessados no produto final);
Entregas frequentes e intermedirias de funcionalidades 100% desenvolvidas;
Planos frequentes de mitigao de riscos desenvolvidos pela equipe;
Discusses dirias de status com a equipe;
A discusso diria na qual cada membro da equipe responde s seguintes perguntas:
O que fiz desde ontem?
O que estou planejando fazer at amanh?
Existe algo me impedindo de atingir minha meta?

Transparncia no planejamento e desenvolvimento;

Reunies frequentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para
monitorar o progresso;
Problemas no so ignorados e ningum penalizado por reconhecer ou descrever
qualquer problema no visto;
Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar horas
extras" no necessariamente significa "produzir mais".

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3.0 Estudo de caso - Swifter
A empresa Swifter, com sede em Curitiba-PR, a primeira empresa de Agile Marketing,
conceito que aplica o SCRUM no departamento de marketing como metodologia de gesto.
Ao surgir a ideia do negcio, os empreendedores estabeleceram um Sprint de 15 dias.
Definiram o que deveria estar pronto ao trmino dessas duas semanas, colocaram as
atividades em uma ordem de aes e partiram para a execuo. A ideia surgiu da necessidade
dos clientes de um dos empreendedores e virou um negcio em potencial. Ao terminar o
modelo de negcios, os empreendedores marcaram reunies com antigos clientes e atuais
parceiros de negcio, quando a ideia foi explanada.
De acordo com a coleta dos feedbacks, os empreendedores fizeram uma iterao em seus
modelos de negcios e contataram novamente os antigos clientes que haviam demonstrado
mais interesse. Nesse perodo de prototipagem, os empreendedores conseguiram o primeiro
contrato assinado, o que reforou a confiana e entusiasmo pelo empreendimento. Entre a
concepo da ideia e o lanamento do site, da empresa para o mercado e da disponibilizao
dos servios, os empreendedores levaram apenas dez dias. O cliente, ciente de que a empresa
estava em estgio inicial, contando apenas com um MVP, d feedbacks constantes para que a
Swifter avalie seu desenvolvimento e retroalimente o ciclo Lean de sua gesto.

4.0 Concluso
Logo ao iniciar os estudos sobre Lean Startup, fica claro que Ries (2012) desenvolveu uma
metodologia baseada em metodologias complementares. A metodologia extremamente
aplicvel ao momento atual do mundo dos negcios, facilitando e muito a criao de novos
negcios, produtos e servios por parte dos empreendedores e startups. A sua aplicao
fcil, gil e eficiente, mas requer o domnio de outras ferramentas para ser aplicada em seu
total potencial.

O estudo de caso se mostrou favorvel aplicao no mercado nacional. Empreendedores da

nova gerao esto apoiando a utilizao desse novo conceito e mostrando definitivamente
que para abrir uma empresa, criar um produto ou servio, j no requer tanta burocracia e
investimentos. Antigamente quando uma empresa possua uma nova ideia de negcio, a
informao era guardada a sete chaves. Hoje, no entanto, a ideia de compartilhar, coletar
feedback e fazer ajustes enquanto o projeto est em andamento parece ser mais vivel e
interessante do que fazer um plano de negcios perfeito no papel.

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5.0 Referncias
RIES, Eric. A Startup Enxuta. 1 ed. So Paulo: Leya, 2012.

OSTERWALDER, Alexander & PIGNEUR, Yves. Inovao em Modelos de Negcios

Business Model Generation. 1 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

BLANK, Steven. Do Sonho Realizao Em 4 Passos - Estratgias Para Criao de

Empresas de Sucesso. 1 ed. So Paulo: vora, 2012.

KIM, W. Chain; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. 1 ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2005.

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratgico para organizaes privadas e

pblicas: guia prtico para elaborao do projeto de plano de negcios. Rio de Janeiro,
Brasport, 2008.

SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Ceclia; RAMAL, Silvina
Ana. Construindo planos de negcios: todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. 2. ed., Rio de Janeiro, Elsevier, 2003.

SCHWABER, KEN; Agile Project Management with Scrum. 1 ed. Microsoft Press, 2004.

PERIDICO:
Harvard Business Review. RFM Editora, Maio 2013.

SITOGRAFIA:
http://theleanstartup.com/ - Acesso em 08/08/2013.
http://www.businessmodelgeneration.com/ - Acesso em 10/08/2013.
http://steveblank.com/ - Acesso em 15/08/2013.
www.swifter.com.br - Acesso em 20/08/2013.
http://desenvolvimentoagil.com.br/scrum/ - Acessado em 23/08/2013
http://www.softsearch.com/ac4/images/products/stdImage318237.gif (FIGURA 4) - Acesso
em 25/08/2013.

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