Docente: Martnez Damin

Integrantes: Churata, Mayra

Mamani, Eliana
Mamani, Yesica
Socci, Melanie
Fecha de entrega: 29 / 09 / 2017
INDICE
Liderazgo de Barack Obama ......................................................................................................................... 3
Segn la teora de los rasgos .................................................................................................................................... 3
Cinco rasgos en la personalidad de Obama que lo ayudan en la funcin de lder: ..................................................... 3
Capacidades intelectuales ........................................................................................................................................ 4
Teorias del comportamiento .................................................................................................................................... 4
Teoria de la contingencia.......................................................................................................................................... 5

Liderazgo de Margaret Thatcher .................................................................................................................. 6

Segn teora de los rasgos ........................................................................................................................................ 6
Seis rasgos en la personalidad de Thatcher que la ayudan en la funcin de lder: ..................................................... 6
Capacidades intelectuales ........................................................................................................................................ 7
Teoria de la contingencia.......................................................................................................................................... 7
Caracteristicas de lder ............................................................................................................................................. 7

Liderazgo desde el enfoque de los rasgos .................................................................................................... 8

El liderazgo desde el enfoque de las actitudes .......................................................................................................... 8
Los estudios de Ohio State .......................................................................................................................................... 8
El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Linkert .............................................................................. 9
La rejilla de Liderazgo ............................................................................................................................................. 10

El liderazgo segn el enfoque situacional ................................................................................................... 11

Modelo de contingencia de Fiedler ......................................................................................................................... 12

Estilo de liderazgo segn el modelo tridimensional de la eficacia del lder de Jersey y Blanchard .............. 12
Obama dentro de la matriz ..................................................................................................................................... 13
Thatcher dentro de la matriz .................................................................................................................................. 13

Liderazgo situacional ................................................................................................................................. 14

Representacin grfica del Modelo del Liderazgo Situacional .............................................................................. 15

El desafo del liderazgo .............................................................................................................................. 16

7 hbitos de la gente altamente efectiva ................................................................................................... 17

Efectividad gerencial .................................................................................................................................. 21

Trabajo en equipo ...................................................................................................................................... 23

Liderazgo revolucionario al estilo de los Jesuitas ....................................................................................... 23

Las leyes irrefutables del liderazgo ............................................................................................................ 24

El arte de delegar ....................................................................................................................................... 25

Motivacin ................................................................................................................................................ 25

La inteligencia emocional........................................................................................................................... 26
Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas de Barack Obama .............................................. 27

Poder ......................................................................................................................................................... 29

Conclusiones .............................................................................................................................................. 30

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 31

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Liderazgo de Barack Obama

Barack Hussein Obama II, El expresidente de los Estados Unidos (2009-2017) dentro de
los lderes mundiales actuales, consideramos que es un lder de referencia. Obama es un
lder poltico autntico, con actitudes y valores forjados desde su infancia.

Desde la iniciacin de sus estudios universitarios, el ex presidente aprendi el verdadero

significado del compromiso. Obama es un hombre carismtico, de ideas, de principios y
de convicciones, que ha logrado transmitir a la ciudadana una visin de esperanza para
lograr el cambio.

Segn la teora de los rasgos

Es un lder que se ha hecho y se ha forjado con las experiencias de su vida diaria, su

liderazgo se ha fortalecido de valores como la confianza, el compromiso, el sentido de
comunidad, la solidaridad con los ms necesitados, la esperanza y la frrea voluntad.

Cinco rasgos en la personalidad de Obama que lo ayudan en la funcin de

lder:

1. Es accesible a la gente. Tiene inteligencia inspiradora y el don de poder

comunicarse con todos, de ser buen orador y de ganarse a las personas. Transmite
esperanza a la comunidad y proporciona estructura organizativa para impulsar el
cambio.

2. Es un observador reservado. Capaz de averiguar lo que quiere la gente, sociable

y carismtico.

3
 3. Hace de mediador. Asimila y sintetiza los argumentos de los dems haciendo que
el oponente se sienta comprendido. Es conciliador, negociador, persuasivo,
integrador buscando siempre el consenso sin imponer su punto de vista. Considera
a sus enemigos como adversarios y los controla.

4. Es pragmtico y nada ideolgico. Ambicioso y hbil, a veces altivo, enrgico,

analtico, centrado, perfeccionista, con determinacin, seguro de sus capacidades y
objetivos, hombre de mundo, de mente abierta y flexible, sabe en todo momento
dnde se encuentra el lugar adecuado. Es previsor, calculador, planificador,
adaptativo y camalenico.

5. Es muy equilibrado y tiene una calma excepcional. Es amable, centrado, alejado

del radicalismo, prudente, paciente, tolerante, cauteloso, comprometido, ecunime
en el anlisis de los hechos. Puede ser contemplativo, reflexivo, deliberante y
trabaja el autoconocimiento. Tiene sensibilidad, es sumamente honesto,
concienzudo y muy disciplinado.

Es un lder con total compromiso por sus objetivos, es proactivo, posee claridad de ideas
y accin eficaz encaminando su funcin al servicio de la ciudadana, mostrando siempre
comprensin y simpata por sus necesidades y solicitudes. Utiliza siempre un plan
estratgico y tcticas para llevarlo a cabo haciendo uso de su poder de manera sabia y
sin arrogancias.

Capacidades intelectuales

Estudi Cincias Polticas en la Universidad de Columbia y un posgrado en Derecho en la

Universidad de Leyes de Hardvard donde consigui un gran logro: ser el primer
afroamericano en presidir la prestigiosa revista de derecho 'Harvard Law Review' debido a
sus calificaciones. Posteriormente ejerci su carrera como abogado de derechos civiles y
fue profesor de Derecho constitucional en la facultad de Derecho de la Universidad de
Chicago desde 1992 hasta 2004.

Teorias del comportamiento

En cuanto a los estilos de liderazgo orientados hacia las tareas y hacia las personas, en
los utilizados por este lder se destacan:

El estilo democrtico

- Porque genera confianza respeto y compromiso

- Promueve la responsabilidad y flexibilidad
- Hay participacin del pueblo
- Escucha las preocupaciones del pueblo
- Aprende como mantener alta la moral
- Tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse
- Hace de mediador, busca siempre el consenso sin imponer su punto de vista

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El estilo afiliativo

- Hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones ms que la tarea y
los objetivos
- Procura mantener el entorno estable y en armona
- Ofrece un generoso feedback positivo
- Construye fuertes lazos emocionales
- Habilidades oratorias y de comunicacin con la gente

Teoria de la contingencia

Al asumir el nuevo presidente de los EEUU, la administracin de Barack Obama debi

adoptar una serie de medidas duras para estabilizar la economa. Lo cierto es que tras
esas decisiones, la economa cre 7,5 millones de empleos, las empresas crearon nuevos
empleos por primera vez desde 1990 y el pas est en niveles de produccin rcord de
energas renovables.

Dentro de las acciones de ese plan, se aplic el Stress Test and Capital Assistance
Program (CAP), necesario para recobrar la confianza en los bancos y estabilizar el
sistema financiero; el Plan de Viviendas (Housing), con el objetivo de evitar que los
propietarios perdieran sus casas ante la imposibilidad de pagar los prstamos; el Term
Asset-Backed Securities Loan Facility (TALF), que brind asistencia a inversores; y
el Programa de Inversiones Pblicas y Privadas (PPIP), que otorg ayuda al capital
privado para reactivar los mercados.

El documento subraya el rescate de la industria automotriz estadounidense, con dos

compaas emblemticas como Chrysler y General Motors, as como los planes de
recuperacin de las pequeas y medianas empresas.

El informe concluye que, cinco aos despus, la respuesta "sin precedentes a la crisis"
estabiliz el sistema y puso la economa estadounidense en el camino de la recuperacin.
Desde la crisis, el capital de los bancos est en picos rcord, el crdito volvi a fluir, el
mercado inmobiliario se recupera y millones de empleos fueron creados.

5
Liderazgo de Margaret Thatcher

Es una ex poltica britnica que ejerci como Primera Ministra del Reino Unido desde
1979 a 1990, siendo la persona en ese cargo por mayor tiempo durante el siglo XX y la
primera mujer que ocup este puesto en su pas. Su firmeza para dirigir los asuntos de
Estado, su estricto dominio sobre los ministros de su gabinete y su fuerte poltica
monetarista le valieron el sobrenombre de la Dama de Hierro. Puede ser considerada
como lder por:

Segn teora de los rasgos

Margaret se caracteriz por llevar su poca de gobierno con imposiciones fuertes de su

ideologa, si bien no eran compartidas por las personas, ella confiaba firmemente en sus
valores y principios, dejando a un lado la solidaridad, ganando as un repudio
generalizado hacia su persona.

Seis rasgos en la personalidad de Thatcher que la ayudan en la funcin de

lder:

1. Visionaria: Crea que una economa libre era la nica forma en la que Reino
Unido podra resurgir de la crisis que estaba viviendo cuando asumi el mando y
se encarg de defenderlo con una fuerte conviccin.
2. Persona de accin: Su filosofa personal consista en actuar antes que hablar.
Esto se vio con mayor claridad cuando asumi como primer ministro y el pas se

6
 encontraba hundido en la recesin. Esta situacin la llev a actuar inmediatamente
y tomar medidas difciles como recortar el gasto pblico mediante la privatizacin
de empresas del Estado.
3. Coraje: Tuvo que enfrentar una gran oposicin sociopoltica al desafiar el status
quo de una nacin para poder llevar a su pas al siglo XXI
4. Exigente: Entren su voz a fin de callar las crticas respecto al dialecto propio de
su pueblo natal que posea. Producto de ello, se convirti en una mujer reconocida
por sus poderosos discursos.
5. Autodominio: Persigui sus objetivos y se encarg de tomar las decisiones
correctas sin verse afectada por las constantes crticas y sin contar con el apoyo
de las personas a quienes lidera.
6. Culta: Estudi Ciencias Qumicas y se desarroll como investigadora qumica y
luego empez a estudiar derecho tributario y ejercer como abogada. Se destac a
lo largo de su etapa educacional por su arduo trabajo y mejora continua.

Capacidades intelectuales

Curs estudios con una beca de ciencias qumicas en la Universidad de Oxford. De 1947
a 1951 se dedic a la investigacin y en 1953 se especializ en derecho tributario.

Teoria de la contingencia

Su filosofa poltica y econmica hicieron hincapi en la desregularizacin del sector

financiero, la flexibilizacin en el mercado laboral, la privatizacin de empresas pblicas y
la reduccin del poder de los sindicatos. Durante sus primeros aos de gobierno, la
popularidad de Thatcher disminuy en medio de la recesin y el alto desempleo hasta que
la recuperacin econmica y la victoria en la Guerra de Malvinas de 1982 le brindaron un
aumento en su popularidad, que se tradujo en la reeleccin en 1983.

Caracteristicas de lder

- Visionaria
- Persona de accin
- Coraje
- Gran negociadora
- Capacidad de mando
- Exigente
- Autodominio
- Culta

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Liderazgo desde el enfoque de los rasgos

El liderazgo desde el enfoque de los rasgos tiene como base identificar las cualidades
personales inherentes que lo individuos posean para poder ser considerados como
lderes exitosos.

Este se reducia a encontrar el mtodo para poder identificar y mensurar las cualidades
innatas en el individuo.

Los rasgos y habilidades de cada una de las partes ya fueron tratadas anteriormente ,
ahora bien, trataremos los denominados defectos fatales, es decir, aquellos rasgos
negativos que impiden ejercer un liderazgo eficaz.

BARACK OBAMA MARGARET THATCHER

Rispido Fro
Arrogante (a veces) Tiranizador
Distante
Arrogante
Intimidatoria
Poco confiable
Demasiado ambicioso

El liderazgo desde el enfoque de las actitudes

Lder exitoso o eficaz a partir de las actitudes manifiestas del lder.

Los estudios de Ohio State

Dos ejes:
Consideracin: grado de sensibilidad a sus subordinados
Estructura: orientacin a las tareas.
Cuadrantes de liderazgo
(ALTA)

Consideracin alta Consideracin alta

Estructura baja Estructura alta

Consideracin

Estructura baja Estructura alta

Consideracin baja Consideracin baja

(BAJA)

(BAJA) Estructura inicial (ALTA)

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 Barack Obama posee un liderazgo exitoso ya que utiliza actitudes de alta consideracin
y orientacin a las tareas.

Margaret Tatcher posea un liderazgo basado en una estructura inicial alta y baja
consideracin.

El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Linkert

Relaciona la mayor productividad de los empleados con los estilos de liderazgo utilizados
por la gerencia.

Segn este modelo:

Barack Obama

Proceso decisorio: acta como un lder consultivo, toma las decisiones generales y
de poltica pero permiten la toma de decisiones concretas a niveles inferiores y en
algunos casos consultando a sus subordinados. Obama ha decidido aplicar la
estrategia de smart power. En el marco de esta propuesta, intenta concretar los
intereses de Estados Unidos en el mundo mostrando una nueva cara: la de un
pas comprometido con el bien comn y la defensa de los bienes globales, y con
amplia disposicin al dilogo (poder suave), dejando como ltimo recurso el uso de
la fuerza (poder duro). Se favorece, entonces, una poltica de carcter preventivo y
contencionista.

Sistema de comunicacin: posee comunicacin ascendente, solicitan ideas y

opiniones a sus subordinados. Autoritario paternal

Relaciones interpersonales: lder consultivo, tiene una cierta confianza pero no

completa.

Sistema de recompensas y castigos: Como un lder consultivo, utilizan

constructivamente las ideas y opiniones de los subordinados.

Margaret Thatcher

Proceso decisorio: acta como una lder autoritaria explotadora, en el cual las
decisiones se toman nicamente en los niveles superiores.

Sistema de comunicacin: nicamente comunicacin descendente

Relaciones interpersonales: autoritaria, confa poco en sus subordinados y motiva

mediante el temor y el castigo.

Sistema de recompensas y castigos: Motiva con recompensas y en parte mediante

el temor y el castigo.

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 La rejilla de Liderazgo

Esta herramienta permite el analisis de los sistemas de administracion y liderazgo. Ubica

el interes en la produccion en el eje horizontal y el interes en al gente en el eje vertical.

A partir de ello se delimitan cinco clases de liderazgo distribuidos en toda la grilla y cuyas
principales caracteristicas se describen en cada respecctivo cuadrante.
alto

1.9 9.9
8
7
Inters en la gente

5.5
Barack Obama
5
4
3

1.1 9.1
2

Margaret Thatcher
1
Bajo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bajo Inters en la produccin Alto

1.1 Administracin empobrecida: El ejercicio del minimo esfuerzo necesario para

realizar el trabajo es apropiado para permanecer como miembro de la organizacin

1.9 Administracion de club campestre: La atencion esmerada a las necesidades de las

relaciones personales satisfactorias lleva a una atmosfera y un ritmo de trabajo comodas
y amistosas.

5.5 Administracion del hombre organizacional: La adecuada organizacin del

desempeo es posible gracias al equilibrio de la necesidad de despachar el trabajo
mientras se mantiene la moral de la gente en un nivel satisfactorio.

9.1 Administracion de autoridad y obediencia: La eficacia en la operacin se debe al

arreglo de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran lo
menos posible.

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9.9 Administracion de equipo: Gente comprometida realiza el trabajo, la
interdependencia que establece el interes comun en el proposito de la organizacin lleva
a relacionarse de confianza y respeto.

Mediante esta herramienta podemos analizar que la administracion del presidente Barack
Obama corresponde a una Administracion del hombre organizacional, en el cual se le
da prioridad tanto a las tareas como a las necesidades de la gente manteniendo un
equilibrio que lo llevo al xito.

Tambien vemos que la administracin de Margaret Thatcher se bas en una

administracin de autoridad y obediencia, donde se priorizaban los objetivos en este
caso economicos antes que los sociales, dandole muy bajo interes a las necesidades de
la poblacion.

El liderazgo segn el enfoque situacional

El comportamiento de los lderes y de sus seguidores en diversas situaciones genera la

conducta para que adapte su estilo de liderazgo a cada situacin, generando un liderazgo
adecuado y eficaz.

Uno de los modelos situacionales fue desarrollado por Robert Tannenbaum y Warren H.
Schmidt denominado Cmo elegir una pauta de liderazgo. Este modelo situa al lder en
7 posibles comportamientos posibles y adecuados, ponderando al seguidor, situacin e
interaccin.

Barack Obama tiene un comportamiento de uso de autoridad en la cul presenta los

problemas, pide sugerencias y toma la decisin, tiene un uso intermedio de su poder
ya que su labor abarca temas variados y debe escuchar a sus seguidores especializados
en cada tema para poder tomar una decisin final.

Margaret Thatcher por otro lado tiene un uso de su poder de liderazgo alto y deja un
espacio mnimo de libertad para or a sus seguidores, con la autoridad que se le confiere
directamente toma la decisin y la enuncia. El comportamiento es casi extremo
orientndose hacia las tareas.

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 Modelo de contingencia de Fiedler

Este modelo se caracteriza por tres variables situacionales de cuya combinacin

resultara escenarios favorables o desfavorables para el ejercicio de liderazgo. Las
variables son: Relacin lder miembro, Estructura de la tarea y Poder por posicin.

Con respecto a Barack Obama podemos destacar que predomina su relacin como lder
orientado a las relaciones con sus seguidores o miembros. En el momento e su toma
de mandato al ser un momento de recesin para Estados Unidos se decant por una
postura ms estructurada de tarea pero conforme se resolva el contexto se orient en
desempearse mejor en las situaciones grupales y personales.

Por otro lado, Margaret Thatcher tiene un modelo de liderazgo autoritario y su poder es
por posicin ya que se le fue asignado por su Gobierno. El tipo de autoridad reflejado es
fuerte con bajas tendencias a la relacin entre sus miembros, pero altamente orientado a
las tareas generando resultados favorables en situaciones contingentes.

Estilo de liderazgo segn el modelo tridimensional de la

eficacia del lder de Hersey y Blanchard

Relacin alta y tarea baja Tarea alta y relacin alta

Relacin de tarea

Eficacia

Tarea baja y relacin baja Tarea alta y relacin baja

Comportamiento de tarea

Relacin de tarea hace referencia al grado en que los lderes se inclinan a

organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo y a explicar qu
actividades hace cada uno y la manera en que se realizarn las tareas.
Comportamiento de relaciones indica el grado al que los lderes se inclinan a
abrir canales de comunicacin, brindar apoyo socioeconmico, escuchar de forma

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 activa y facilitar las conductas con el fin de mantener las relaciones personales
entre ellos y los miembros de su grupo.
Eficacia como la representacin de la pertinencia del estilo de liderazgo empleado
para la situacin en la que se ejerce liderazgo.

Obama dentro de la matriz

El liderazgo de Obama se puede ubicar en tarea alta y relacin alta.

Esto se debe a que se considera que logra definir con xito las metas a las cuales debe
llegar la Nacin para poder salir de la situacin de crisis en la que se encontraba inmersa.
Consigue que sean aceptadas y compartidas por sus seguidores logrando generar
compromiso y motivacin para la consecucin de estos objetivos.

De igual manera, mediante el establecimiento de los mismos, logra organizar el trabajo y

brindar apoyo socioemocional a sus seguidores a travs de sus carismticos discursos.
Tambin, se considera que la gente tiene depositada su confianza en l y l se encarga
de demostrar que es el principal interesado en lo relacionado a la consecucin de las
metas a travs de los continuos proyectos en pos del recupero de la situacin en la que
se encuentra el pas.

Resulta importante resaltar que en el contexto en el que se encontraba sumido el pas al

momento de su asuncin, su estilo de liderazgo fue sumamente adecuado. Su inclinacin
hacia los objetivos y los discursos carismticos le permitieron lograr un alto grado de
aceptacin pblica y le sirvieron para lograr el progreso del pas.

Thatcher dentro de la matriz

El liderazgo de Margaret Thatcher se puede ubicar en el cuadrante de tarea alta y

relacin baja.

Esto se debe principalmente a que se considera que impone de manera forzosa sus
mtodos para la consecucin de objetivos a los dems seguidores. Esta forma de
implantar sus tcticas sin considerar las opiniones de sus seguidores sola resultar
desagradable.

Sin embargo, estos mtodos que utiliz para alcanzar la meta de salir de la situacin de
crisis en la que estaba inmerso el pas funciono de manera eficaz, aunque se encontraba
destinado a alcanzar resultados a corto plazo.

De igual manera, se considera que ofrece poco apoyo socioemocional cuando lo

requieren sus seguidores. Esto se ve principalmente al momento de fijar polticas de tipo
conservadoras y liberales donde las principales medidas, como la privatizacin, retiro del

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intervencionismo en la economa y recorte del gasto pblico, se tomaron a pesar de las
crticas por parte del pueblo y su propio partido poltico.

Liderazgo situacional

El liderazgo situacional es un planteamiento que toma como sus datos bsicos las
percepciones y observaciones cotidianas y en el ambiente de los gerentes.

En cuanto al liderazgo situacional de las partes, en primera instancia se debe tener en

cuenta determinados aspectos. Por un lado la capacidad de diagnstico que debe tener
un lder, es decir, la capacidad de identificar las claves de su entorno , esto no garantiza
un liderazgo eficaz .Por otro lado el centro para los estudios del liderazgo situacional se
basaron en la interaccin de , comportamiento de tarea (grado de conduccin y direccin
que ofrece el lder) , comportamiento de relaciones ( grado de apoyo social y emocional
que brinda) y el nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta
tarea , funcin u objetivo.Por ultimo , la preparacin de los seguidores , este ultimo alude
al grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para cumplir con cierta
tarea.

La preparacin del seguidor fue planteado desde la postura del Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard atraves de la relacin que establecio entre capacidad y disposicin, en la que
se generan distintos tipos de de niveles denominados R1, R2, R3 y R4. Estas ltimas
denominaciones hacen referencia a ,R1(nivel escaso) , al seguidor incapaz y no esta ni
comprometido ni motivado y carece de confianza,R2 (nivel moderado), al seguidor que no
tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza , sabe que cuenta con un lder que lo
ayuda y conduce,R3 (nivel moderado), al seguidor que tiene la capacidad para realizar la
tarea pero se ve desmotivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo,R4 (nivel ideal), al
seguidor que posee la capacidad y adems esta motivado y confiado para realizar la
tarea.

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Representacin grfica del Modelo del Liderazgo Situacional

Segn el grafico anterior Barack Obama tiende al cuadrante S2 , debido a que su funcion
de presidente de los EE.UU alude a la tarea alta y relacion alta , esto se refleja en
principio por la constitucin nacional de EE.UU en la que se plantean deberes y derechos
para el mismo , entre estos tenemos , El Presidente ser comandante en jefe del ejercito
y la marina de los Estados Unidos y de la milicia de los diversos Estados cuando se la
llame al servicio activo de los Estados Unidos; podr solicitar la opinin por escrito del
funcionario principal de cada uno de los departamentos administrativos con relacin a
cualquier asunto que se relacione con los deberes de sus respectivos empleos, y estar
facultado para suspender la ejecucin de las sentencias y para conceder indultos
tratndose de delitos contra los Estados Unidos, excepto en los casos de acusacin por
responsabilidades oficiales, El Presidente tendr el derecho de cubrir todas las vacantes
que ocurrn durante el receso del Senado, extendiendo nombramientos provisionales que
terminarn al final del siguiente perodo de sesiones. Por otro lado la relacin que debe
tener respecto a sus seguidores (pueblo, equipo de trabajo) debe ser alta .La seccin de
preparacin del seguidor abre un abanico de posibilidades en este punto , es decir,
R1,R2,R3 y R4 , debido a que hay diferentes creencias ,culturas ,pero con similar
ideologa, si bien dicho cuadrante al que pertenece resulta efectivo con el R2.

Por otro lado Margaret Thatcher presento una tendencia hacia lo que es el cuadrante S1 ,
esto se da asi ,en parte ya que el rol que ocupa en el Estado tiende a tener tarea alta y
de relacin baja ,mismo asi la denominaba la gente la dama de hierro.En lo que cabe a
la preparacin del seguidor si bien el cuadrante mencionado se asocia ms a
R1,independientemente de eso , Thatcher aludia a seguir su ideologa
(principios,etc).Entre sus tareas estaba, designar al Jefe de Gobierno, le corresponde el
ejercicio el Poder Ejecutivo del Estado

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La relacin de Obama y Thatcher aludia a establecerla mediante los diferentes tipos de
comunicacin ,informales y formales ,en los informales tenemos , conferencias , internet,
publicidades, portales web, diarios, revistas, entre otros; en los formales, decretos,
resoluciones, dictaminar tipos de normas jurdicas que se deban cumplir.

El desafo del liderazgo

Al hablar del desafo del liderazgo , se deben tener en cuenta varios puntos , los ms
relevantes son , el riesgo a asumir ,credibilidad y ejemplares practicas fundamentales

Al referirnos a riesgo a asumir aludimos a la posibilidad de que se produzca algo

inesperado y de manera negativa.Por otro lado un lder debe presentar credibilidad ,es
decir, debe ser creible , su palabra debe ser confiada.Por ltimos las ejemplares
practicas fundamentales aluden a , desafiar el proceso, inspirar una visin compartida ,
habilitar a otros para actuar , servir de modelo y brindar aliento.

Para entender la ltima parte del prrafo anterior, se debe establecer una relacin entre
las prcticas fundamentales y los compromisos que estas generan, para esto un cuadro:

PRACTICAS COMPROMISOS
Desafiar el Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafio de
proceso cambiar ,crecer , innovar y mejorar.
Experimentar ,correr riesgos y aprender de los errores que se
producen.
Inspirar una Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
visin
compartida
Reunir a otros entorno a ua visin comn apelando a sus valores
intereses,esperanzas y sueos.

Habilitar a otros Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas

para actuar cooperativas y la generacin de confianza.
Fortalecer a las personas. Mediante la sesin de poder, la
posibilidad de eleccin , el desarrollo de la competencia, la
adjudicacin de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
Servir de modelo Dar ejemplo comportndose en formas coherentes con los valores
compartidos.
Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y
generen compromisos.
Brindar aliento Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier
proyecto.
Celebrar los logros del equipo de forma regular.

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En base al cuadro anterior se concluye que en la presidencia de Barack Obama se
reflejaron en mayor o menor proporcin las prcticas y compromisos mencionados. Por
otro lado en el tiempo en el que gobern Thatcher, no se reflejaron determinadas
practicas entre estos encontramos, habilitar para actuar, servir de modelo, inspirar una
visin compartida y brindar aliento, y con ellos los compromisos que los acontecen como
tal.

7 hbitos de la gente altamente efectiva

Estos hbitos de las personas altamente efectivas materializan varios de los principios
fundamentales de la efectividad humana, los cuales se diferencian los bsicos y primarios.
Son representantes de la internacionalizacin de principios correctivos que sirven de base
para la felicidad y el xito duraderos.

Es importante resaltar que los hbitos de los cuales se va a detallar a continuacin son
hbitos de efectividad, entendiendo el trmino como el equilibrio entre la produccin
deseada y la capacidad de producir.

Tanto Margaret Thatcher como Barack Obama sern sujetos de anlisis frente al
cumplimiento de estos 7 hbitos que servirn para ser altamente efectivos en sus
respectivas gestiones como lderes de la nacin.

Los tres primeros hbitos hacen hincapi en la individualidad, el paradigma del yo, y
hacen referencia al mbito de la vida privada y son:

1) Ser proactivo: Entendiendo la proactividad como la capacidad de decidir su propio

destino donde prima el ejercicio de su libertad, la cual se compone de 5 elementos
que son:

o Autoconciencia: Capacidad de pensar en uno mismo

o Imaginacin: Posibilidad de crear ms all de la realidad presente
o Conciencia moral: Percepcin de lo correcto e incorrecto
o Voluntad independiente: Capacidad de actuar en base a la propia autoconciencia
o Responsabilidad: Habilidad para elegir correctamente una respuesta al estimulo

Se puede decir que:

Obama: Es una persona proactiva ya que posee la capacidad de subordinar sus

impulsos a sus valores. La poca en la que asumi el mando de EE.UU estaba
condicionada por momentos de crisis y esta situacin no fue un impedimento para
ponerse firme, pensar en fro sin verse afectado por el entorno y plantear
soluciones correctas que permitieron salir de esa situacin de regresin econmica
y social por la que estaba atravesando.

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 Thatcher: Es una persona proactiva que posee la capacidad de hacer ejercicio de
su libertad y de su responsabilidad sin verse afectada por las condiciones del
ambiente en que se rodea. Al igual que Obama, Thatcher asumi en un momento
de crisis y siguiendo sus valores de esfuerzo, responsabilidad individual y mritos
propios estableci diferentes metas como la privatizacin de empresas pblicas,
recortes de gastos sociales y la quita de subvenciones a la industria que le
permitieron hacer que el pas saliera de esa situacin de regresin, aunque se
vali de un aumento en el porcentaje de desempleados, pero una significativa
disminucin de la tasa de inflacin.

2) Empiece con un fin en mente: Se trata de establecer que es lo verdaderamente

importante, lo primordial, y medir el resto de los aspectos de la vida en relacin a ese
aspecto. Implica el conocimiento de dnde se quiere llegar para luego poder
establecer los pasos apropiados en la direccin correcta. Se sabe que es el camino
correcto cuando se define una misin personal tomando en cuenta el paradigma
bsico de cada uno y lo que all se encuentre ser fuente de seguridad, sabidura,
gua y poder.

En el caso de:

Obama: Empieza su gestin teniendo como objetivo principal la idea de un pas

mejor siguiendo su mensaje de renovacin y esperanza en un futuro mejor.

Thatcher: De igual manera, asume su cargo como primera mandataria de su pas

teniendo como meta principal sacar a su nacin del estado de crisis en el que se
encontraba inmerso siguiendo sus valores de esfuerzo y responsabilidad individual
que sirvieron de base para sus polticas de tipo liberales.

3) Primero lo primero: Priorizar actividades implica un balance entre lo urgente, que

hace reaccionar, y lo importante, que exige mayor proactividad. La administracin
hace referencia a organizar la vida con efectividad, desde un centro de principios
solidos donde prioriza la misin personal, concentrndose la persona en lo importante
y lo urgente y dentro del marco del balance entre el aumento de la produccin y la
capacidad de produccin. Para ello, resulta necesario la identificacin de roles,
seleccin de objetivos, programacin del tiempo y una adaptacin diaria.

Se puede decir que:

Obama: Cumple con este hbito ya que siempre le dio prioridad a lo consideraba
ms importante siendo eficaz en sus decisiones. Esto se puede ver en las
primeras medidas duras, como el rescate de USD 800,000 millones junto con el
Plan de estabilidad financiera, que tom para hacer resurgir a la economa del
estado de regresin en el que se encontraba. Con sus polticas econmicos logro
que el mercado volviera a reactivarse y lograr estabilizar el sistema.

Thatcher: Tambin se representa en ella este hbito y esto se puede ver en las
medidas tomadas al asumir su cargo en el poder, como la privatizacin de
empresas estatales y el transporte pblico, despojo de poder a los sindicatos,
reduccin de impuestos y del gasto pblico, que sirvieron para lograr su objetivo

18
 de reparar las finanzas del pas mediante la reduccin del rol del Estado y el
impulso de un libre mercado a fin de lograr sacar al pas de la situacin de crisis
por la que atravesaba.

Los tres siguientes pertenecen al entorno de la victoria publica, que nos llevan a la
interdependencia o el paradigma de nosotros (orientado a lo colectivo) y son:

4) Piense en ganar/ganar: Procura el beneficio para ambas partes, que se sienten

comprometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario es de
cooperacin. Para ello, es necesario el ejercicio de las cualidades personales como
elementos de libertad y realizar un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar:

o El carcter: Integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

o Relaciones: Si la cuenta emocional propia de cada persona es grande, se tiene
mayor credibilidad y por tanto las transacciones son ms fluidas, las partes estn
abiertas al dialogo y sern ms comprensivas del punto de vista del otro.
o Acuerdos: Olvidar la diferencia de posiciones y generar una asociacin para el
xito. Auto supervisin.
o Sistemas: Necesidad de coherencia en todo el sistema de la empresa
o Procesos: 4 pasos donde primero se debe lograr una nueva perspectiva para
entender a la otra parte y viceversa, luego hay que centrarse en intereses claves
y definir soluciones aceptables para pensar en nuevas posibles opciones.

En el caso de:

o Obama: Era una persona sumamente diplomtica por lo que cumpla este
hbito. Priorizaba la escucha y valoraba llegar a acuerdos con beneficios para
ambas partes interesadas.

o Thatcher: No cumpla con este hbito. Esto se puede observar cuando tomo
medidas liberales que, si bien acarreaba una mejora en las finanzas de la
nacin, provoc el incremento sustancial en la cantidad de desocupados.

5) Procure primero comprender y luego ser comprendido: Implica escuchar el

discurso de otra persona desde un marco de referencia propio, intentando incorporar
en nosotros el punto de vista del otro, lo que no acarrea que se est de acuerdo.

En el caso de:

o Obama: Efectivamente, cumpla con este hbito. La comprensin del entorno

en que se encontraba y la situacin econmica en la que estaba sumida el
gobierno hizo que tomara medidas que consideraba necesarias para
solucionar las necesidades que identifico producto de su anlisis.

o Thatcher: No se representaba en ella este hbito. Como una persona con

fuertes convicciones, no permiti que los grupos populares con sus criticas la
dobleguen. Medidas tales como la privatizacin de empresas y transporte

19
 provocaron un aumento exorbitante del nivel de desempleo ocasionando el
rechazo de su gente.

6) Sinergice: Es la actividad superior de la vida donde la verdadera puesta a prueba y

manifestacin de todos los dems hbitos. Se trata del poder que genera la relacin
entre las partes a travs de la aplicacin de la cooperacin creativa, donde ven
incrementado su deseo de compromiso con el todo.

En el caso de:

o Obama: Cumple con este hbito ya que cumple tambin con los hbitos ya
mencionados anteriormente. Posee los valores necesarios con los que definen
sus metas y establecerlos de forma clara, adems de que es capaz de
priorizarlos y definir su importancia en relacin a las necesidades que posee el
pueblo.

o Thatcher: No lo cumple ya que no es capaz de cumplir con el hbito de

piense en ganar/ganar y el de procurar primero comprender y luego ser
comprendido. No tiene la capacidad de escuchar las opiniones de las dems,
sino que considera relevante su propia filosofa de vida.

Finalmente, el ltimo habito, que es el de la renovacin, el cual hace practica continua de

un cambio de mentalidad, que contiene a los otros 6 hbitos.

7) Afile la sierra: Se basa en la capacidad productiva personal para preservarnos a

nosotros mismos. Esto se consigue a travs de cuatro dimensiones de la naturaleza.

o Fsica: Implica el cuidado del cuerpo a travs de una correcta alimentacin,

descanso y ejercicio regular.
o Espiritual: Para alcanzar el liderazgo de la propia vida, se ejerce a travs de la
meditacin.
o Mental: Depende de una educacin continuada y el hbito de la lectura
o Social/emocional: Relacionada con los ltimos 3 hbitos y el sentido de la
seguridad personal.

En el caso de:

o Obama: Cumpla con este hbito a travs de su vida sana, rodeado de su

mbito familiar. Su trayecto educacional en Harvard habla de su gran nivel
intelectual y el cumplimiento de los ltimos 3 hbitos hacen a una persona
que puede preservarse a s misma.

o Thatcher: No se vea representado en ella ya que viva de una manera

audaz. Aunque se trataba de una persona exigente y culta, era adicta al
trabajo y no era capaz de poder escuchar verdaderamente a la gente ni
priorizar acuerdos donde se beneficien tanto al gobierno como a los
seguidores.

20
Efectividad gerencial

Los lderes efectivos son aquellos que logran efectividad en una situacin dirigindola
adecuadamente. Cada tarea gerencial tiene asociadas reas de efectividad y poseen
normas que permiten evaluar el desempeo gerencial.

Para ser ms efectivos, los gerentes deben poder distinguir los 2 tipos de efectividad

o Efectividad aparente: Cualidades destacadas de aquel que acta con

efectividad.

o Efectividad personal: Ocurre cuando la satisfaccin de los objetivos personales

se sobrepone a los objetivos organizacionales.

En cuanto a los estilos basicos de conducta gerencial OT-OR donde los dos elementos
basicos del comportamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones con
otras personas (OR),los lideres sujetos a analisis se encuentran en las siguientes
matrices:

Obama se encontraba ubicado en el cuadrante referido al estilo gerencial integrado. Este

se debe a que se considera a Obama como un gerente con alta orientacin a la tarea y a
la relacin. Le gusta comunicarse con otros miembros de su grupo, realiza constantes
discursos para mantenerse en contacto fluido con sus seguidores y su orientacin es
siempre hacia el futuro, en pos de su filosofa de innovacin y cambio.

21
Por otro lado, Thatcher se encuentra ubicado en el cuadrante referido al estilo dedicado.
Se consideraba a Thatcher como una gerente con alta orientacin a la tarea y baja
orientacin a las relaciones. Tenda a dominar la voluntad de los otros y brindaba
instrucciones verbales a sus subordinados, los cuales deban obedecer sin excusa.
Focalizada en los resultados, no le resultaba relevante la manera para llegar a sus
objetivos.

Sin embargo, la efectividad de este estilo va a depender de las circunstancias en las que
se use, por lo cual va a implicar que estos estilos tendrn un equivalente menos efectivo y
otro con mayor efectividad, lo que da lugar a ocho estilos gerenciales. Tambin, para
enriquecer el anlisis, se utiliza una tercera dimensin que es la efectividad.

Esto se va a poder observar en detalle en el siguiente grfico:

Los cuatro estilos bsicos se encuentran en la posicin central mientras que el cuatro
menos efectivos en el frontal y los cuatro ms efectivos en el posterior.

Dentro de este modelo, el liderazgo de Obama se identifica con el estilo ejecutivo, donde
trabaja con una fuerte orientacin hacia la tarea y las relaciones. Motiva a sus seguidores
mediante sus discursos e induce a sus seguidores al compromiso con los objetivos
planteados por el que llevaran a un recupero de la situacin en la que se encontraba
sumergida EE.UU.

Por otro lado, Thatcher se identifica con el estilo autcrata, como alguien que no confa en
el trabajo que pueden realizar los dems, que es desagradable y solamente le interesan
las tareas inmediatas.

22
Trabajo en equipo

Se puede decir que Barack Obama basaba su forma habitual de trabajo en el trabajo en
equipo, esto podemos afirmarlo ya que recalcaba la importancia de contar con un equipo
que lo apoye pero que tambien pueda aportar sus distintos puntos de vista. Este lider
aplicaba los cuatro comportamientos que se requieren para conformar equipos
destacados:

1) Proveer direccion y significado, es decir estableciendo los objetivos y siguiendo

las normas,
2) Generar confianza brindando apoyo, promover el feedback y logrando un buen
clima laboral
3) Orientar al equipo hacia la accion, promoviendo la participacion, clarificando las
funciones y responsabilidades de cada miembro,
4) Proveer la esperanza necesaria para confiar en que se pueden superar todos los
obstaculos.

Este lider creia que para alcanzar el objetivo con mayor xito se debia hacer colaborando
juntos y no individualmente.

Liderazgo revolucionario al estilo de los Jesuitas

El ex-presidente de los Estados Unidos ha recibido enseanzas por parte de mentores

jesuitas, la cual ha desempeado un papel poderoso en su formacion politica. Tambien ha
incluido en su gobierno personas que han recibido educacion en universidades y colegios
Jesuitas.

Los jesuitas enfocan el liderazgo a traves de un prisma muy distinto al tradicional. Las
principales diferencias con los enfoques tradicionales son:

- Todos somos lideres y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

- El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, asi como que hago,
- El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir
- Nunca termino la tarea de hacerme lider. Es un proceso continuo.

Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formandolos como lideres
que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, valores y tuvieran una vision del
mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.
Trataran al projimo con amor y una actitud positiva
Se fortalecieran a si mismos y a los demas con aspiraciones heroicas

23
Las leyes irrefutables del liderazgo
BARACK OBAMA
La ley de la influencia: la verdadera
medida del liderazgo es la influencia. Sin
influencia no hay direccin.
La ley del proceso: el liderazgo se
desarrolla diariamente, no en un da.
La ley de la adicin: los lderes aaden
valor por medio del servicio a los dems.
Hay valoracin hacia los dems.
La ley del apoyo: la gente apoya al lder,
luego a la visin, siguen a los lderes
meritorios que promueven causas
loables.
La ley del magnetismo: usted atrae a
quien es como usted.
La ley de la conexin: Los lderes tocan
el corazn antes de pedir la mano. El
corazn est antes que la mente.
La ley del crculo ntimo: El potencial de
un lder es determinado por quienes
estn ms cerca de l.
MARGARET THATCHER
La ley de la navegacin: no es el tamao
del proyecto lo que determina su
aceptacin, apoyo y xito sino el tamao
del lder.
La ley del respeto: por naturaleza los
lderes siguen a los lderes ms fuertes.
La ley del terreno firme: la confianza es
el fundamento del liderazgo mediante
aptitud, conexin y carcter.
La ley de la victoria: los lderes
encuentran la manera de que el equipo
gane.
La ley del sacrificio: un lder debe ceder
para subir. El sacrificio es el corazn del
liderazgo.
La ley del legado: el valor duradero del
lder se mide por su sucesin. Un legado
se crea solamente cuando la persona
hace que su organizacin tenga la
capacidad de hacer grandes cosas sin
ella.
24
El arte de delegar

La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se

dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de
libertad para realizar la tarea del modo ms competente y productivo.

En la posicin de mandato de Margaret Thatcher podemos decir que piensa que sus
empleados no estn realmente capacitados todava para recibir delegaciones y por eso
toma la ltima palabra y nica en cada decisin, no tiene confianza en ceder labores a sus
empleados.

Sin embargo, Barack es un lder que se apoya en su equipo e integra las capacidades de
todos para conseguir el mejor resultado beneficindose de la delegacin. Ayuda a mejorar
las habilidades del equipo, motiva al equipo y realza su papel como lder.

Segn Roebuck plantea dos factores principales a tomar en cuenta. Uno lo clasifica como
el grado de conocimiento y el otro las habilidades para hacer la tarea. Por otro lado Victor
Sarasqueta lo clasifica en conocimiento y motivacin. En los casos de los dos lderes que
se est analizando es fcil identificar el tipo de colaboradores ya que no pueden tener
menos que miembros expertos con altos niveles de conocimientos y alta motivacin que
ayuden a coordinar y colaborar al lder.

Para Obama es esencial elegir a las personas adecuadas para integrar su equipo ya que
esta variable har formar un grupo con ventajas y particularidades que harn potenciar las
cualidades de ellos. De esta manera se podr conformar equipos de trabajo que puedan
analizar problemas, proponer soluciones y ejecutarlas con responsabilidad sobre los
resultados.

Sin embargo, Thatcher tiene un trabajo ms autnomo del cul sus colaboradores no
intervienen en la toma de decisiones. El lder solo instruye a los aprendices con
conocimientos altos pero con motivacin baja.

Motivacin

La motivacin que un lder ejerce generalmente se presenta con una tendencia hacia las
teoras de la motivacin (teora ERC, equidad, expectativas, etc), en la que cada autor
privilegia algunos aspectos particulares para fundamentar sus ideas, por ello:

Algunas teoras interpretan de diferente manera ciertos aspectos de la motivacin

y hacer encapie a aspectos que fundamenten sus ideas.
Relacinan el concepto de la motivacin con el comportamiento y desempeo de
las personas.
La motivacin de las personas influye en las metas y objetivos.
Diferencias entre las necesidades para explicar la motivacin.

25
En conclusin la base de cada una de las teoras parte de los que es la motivacin , es
decir, como aquel proceso psicolgico bsico que alude a entender el comportamiento
humano ,teniendo presente que la persona alcance un determinado objetivo.

Para desarrollar este aspecto se recurre a la pirmide de Maslow, es decir, a la

jerarquizacin de las necesidades.

Pirmide de Maslow , pirmide de las necesidades

Ambas partes (Obama y Thatcher) cumplieron con los niveles que se contemplan en el
grfico, cada uno en su medida (distintos objetivos de cada uno), a travs de la
implementacin de medidas, reformas que abarcaron diferentes aspectos de la sociedad,
salud, educacin y seguridad .

La inteligencia emocional

el lider de un grupo humano es la persona mas capaz de influir en las emociones de

los demas.

La clave de esa influencia consiste en generar resonancia, es decir, encauzar las

emociones en una direccion positiva y de esa manera sacar a aluz lo mejor de las

26
personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando las emociones se orientan
en sentido negativo.

El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinacion entre el corazon y la cabeza,

entre el sentimiento y el pensamiento

El lider Barack Obama contaba con la inteligencia emocional que generaba resonancia, es
una persona escuchada y admirada que supo influir en mucha gente y llegar a quienes en
un principio se oponian a el a traves de la conciencia social.

En cambio, Margaret Tatcher no dominaba la inteligencia emocional, y producia lo que

llamabamos disonancia. Su actitud no generaba emociones positivas a sus subordinados
y no poseia empatia, sin embargo tenia muy buena autogestion en cuanto al autocontrol
emocional, adaptabilidad, logro e iniciativa. Ella influia a sus allegados a traves del
servicio y no por la conciencia social.

Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas de Barack

Obama

COMPETENCIA PERSONAL:

Conciencia emocional: era conciente de sus propias emociones y reconocia su impacto.

Valoracion adecuada de uno mismo: conocia sus fortalezas y debilidades.

Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracion de si mismo y de sus capacidades.

Auto control emocional: capacidad de manejar sus emociones e impulsos conflictivos.

Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad.

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstaculos.

Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.

Iniciativa: prontitud a actuar cuando se presenta la ocasin.

Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.

COMPETENCIA SOCIAL:

Empatia: capaz de experimentar las emociones de los demas, sus puntos de vista e
interesarnos por las cosas que nos preocupan.

Consciencia de la organizacin: darse cuenta de las corrientes, redes de toma de

decisiones y politica de la organizacin.

27
Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados.

Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten.

Influencia: tacticas de persuacion.

Desarrollo de los demas: desarrollar las habilidades de los demas mediante el feedback.

Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccion.

Gestion de los conflictos: capacidad de negociacion y resolver los desacuerdos.

Establecer vinculos: establecer y mantener una red de relaciones.

Trabajo de equipo y colaboracion: cooperacion y creacion de equipos.

BARACK OBAMA MARGARET THATCHER

Conciencia emocional de uno mismo Conciencia emocional de uno mismo

Valoracion adecuada de uno mismo Valoracion adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo Confianza en uno mismo
Auto control emocional Auto control emocional
Transparencia Adaptabilidad
Adaptabilidad Logro
Logro Iniciativa
Iniciativa Conciencia de la organizacin
Optimismo Servicio
Empatia Influencia
Conciencia de la organizacin Establecer vinculos
Servicio
Liderazgo inspirado
Influencia
Desarrollo de los demas
Catalizar el cambio
Gestion de conflictos
Establecer vinculos
Trabajo en equipo y colaboracion

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Poder

Definido como influencia en potencia o influir en el comportamiento de sus seguidores y

entender como impacta su poder de acuerdo al estilo de liderazgo que decida ejercer.

Poder personal y por posicion

El primero alude al poder que emana la propia personalidad o carisma del lider y aquel
que es otorgado a la persona por el hecho de estar ocupando un lugar de jerarquia dentro
de una organizacin.

En el caso de Barack Obama el poder que ejerce es el personal, ya que sus subordinados
lo respetaban y elegian y se sentian comprometidos con el y sus objetivos.

Mientras que Margaret Tatcher ejercia el poder por posesion, que se relaciona con ganar
premios e impartir castigos , es un tipo de poder asociado a la autoridad.

Otras fuentes de poder

Poder coercitivo: permite que los seguidores entiendan que no seguir una orden tiene un
costo, sancion o consecuencia.

Poder por conexin: el seguidor persibe que su lider esta conectado y asociado con
personas u organizacines influyentes.

Poder de recompensar: el seguidor percibe que por un trabajo bien hecho sera
recompensado, es fundamental cumplir las promesas y basarse en el criterio de
rendimiento.

Poder legitimo: Que los seguidores consideren apropiado que la persona al mando
continue su posicion.

Poder referente: motivar, generar confianza y resolver dificultades generando lealtad y

concordancia. Esta relacionado con las caracteristicas personales.

Poder por informacion: percepcion del seguidor del acceso y la cantidad de informacion
que maneja el lider.

Poder experto: funda en el conocimiento especializado, el talento y las destrezas que los
seguidores consideran importantes en su lider.

Podemos indentificar en Barack Obama que su poder se consentraba en el poder por

conexin, el poder legitimo y en mayor proporcion el poder referente. En contraposicion,
Margaret Tatcher poseia en mayor medida el poder coercitivo, por conexin, poder por
informacion, y el poder experto.

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Conclusiones

En este trabajo prctico hemos estudiado y analizado dos lderes totalmente opuestos
como lo son el ex presidente de los E.E.U.U Barack Obama y la ex Primera ministra de
Inglaterra. En el primero vemos un liderazgo que llamamos democrtico y afiliativo, en
contraposicin con el liderazgo autocrtico y coercitivo de Margaret. Ambos, adems de
ocupar cargos importantes en el gobierno poseen capacidades intelectuales adquiridas en
su vida y sus estudios universitarios.

Han sido figuras referentes por sus seguidores por su manera de afrontar las
contingencias presentes en sus mandatos con xito, Obama a travs de una conducta
integrada, en el que considera de manera equitativa la necesidad y la moral de la gente,
hacindole partcipe de su mandato y la importancia de los objetivos y cumplir con las
metas propuestas. Margaret, en cambio prioriz el cumplimiento de sus objetivos y
estrategias, tornndose arrogante e insensible hacia la moral y sentimientos de aquellos
a los que lidera.

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BIBLIOGRAFIA

Liderazgo y negociacin Vctor Gustavo Sarasqueta.

http://www.prensa-latina.cu

https://arucasblog.blogspot.com/2010/08/el-control-jesuita-sobre-obama.html

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https://www.youtube.com/watch?v=583fiXGb1Dg

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