Preguntero para el Final | Direccin General (2015) | UES 21

Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1.Definir el problema con precisin. 2.Especificar los objetivos. 3.Crear alternativas
imaginativas. 4.Entender las consecuencias. 5.Estudiar las transacciones. 6.Aclarar las incertidumbres. 7.Pensar muy bien en su tolerancia
del riesgo. 8.Considerar decisiones vinculadas.
(1 ) Entre los elementos importantes para la Direccin podemos mencionar la motivacin. sta puede ser definida como: La necesidad o
impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores. Los elementos Importantes para la Direccin
son: 1.1. Motivacin La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus
labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia,
la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. 1.2. Comunicacin Una buena comunicacin es el intercambio de
pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento
mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo
debe ser clara y comprensible, para que las actividades se realicen efectivamente. 1.3. Liderazgo Liderazgo es la relacin en la
cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las
TAREAS de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser
una persona que infunda respeto, seguridad.
(1 ) Seale la opcin que hace referencia al rea de Direccin General de la Empresa: Consiste en la cabeza de la empresa
(1) El Cuadro de mando Integral de una organizacin esta vinculado a su estrategia en base a 3 principios. Uno de ellos es "las
relaciones causa-efecto" que establece : Un cuadro de mando adecuadamente cntruido debe encontrar la historia de a estrategia de una
unidad de negocio a traves de una secuencia de relacones de causa efecto
(1) El cuadro de mando Integral de una organizacin esta vinvulado a su estrategia en base a 3 principios. Uno de ellos es "La vinvulacion
con las finanzas" que establece: UN CUADRO DE MANDO DEBE PONER ENFASIS EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS,
EL RESULTADO SOBRE EL CAPITAL EMPLEADO O ELVALOR AADIDO ECONOMICO.
(1) Los tres principios que permiten que el cuadro de Mando Integral de una organizacin que vinvulado a su estrategia son: LAS
RELACIONES CAUSA - EFECTO , LOS INDUCTORES DE ACTUACION Y LA VINCULACION CON LAS FINANZAS
(1) Seale la opcion que hace referencia al area de Administracion y Operaciones: Tiene a su cargo desde la contratacion del personal
hasta la compra de insumos,el pago del personal, la firma de los cheques , verificar que el personal cumpla con su horario, la
limpieza del local, el pago de los proveedores , el control de los inventarios y de la produccion , la gestion del negocio son parte de
sus funciones
(1) Seale la opcion que hace referencia el Area de Administracio y Operaciones: TIENE A SU CARGO DESDE LA
CONTRATACIONES DEL PERSONAL HASTA LA COMPRA DE INSUMOS , EL PAGO DEL PERSONAL, LA FIRMA DE
LOS CHQUES, VERIFICAR QUE EL PERSONAL CUMPLA CON SU HORARIO, LA LIMPIEZA DEL LOCAL, EL PAGO
A LOS PROVEEDORES, EL CONTROL DE LOS INVENTARIOS DE INSUMOS Y DE RODUCCION, ELA GESTION DEL
NEGOCIO SON PARTE DE SUS FUNCIONES.
(1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta, segn el enfoque de Henry Minzberg: cuando la empresa acta en forma
consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de :Cuando la empresa acta en forma
consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de: Una estrategia emergente
(1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta: En las 5 P de la estrategia de Minzberg, la estrategia como plan implica
que: Las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan
de manera consciente y con un propsito determinado. Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como plan,
pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva. La Estrategia como Plan: Comnmente decimos que la estrategia es un plan: una
especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
(1.1 ) Para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales, las metas se refieren a: Aquellas que
establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, aunque no establecen cmo sern logrado.
(1.1 ) Se puede afirmar que en los modelos para crear "estrategias" de Mintzberg, el modelo planificador se caracteriza por: La
importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que
son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento.
(1.1) En la perspectiva del cliente,.refleja la proporcin de ventas en un mercado dado en trminos de dinero o
clientes-que realiza una unidad de negocios. La cuota de mercado
(1.1) Se puede afirmar que el Tablero de Comando el proceso llamado " Retroalimentacion y Aprendizaje" se caracteriza
por: Darle a la organizacin la capacidad de lo que se llama hoy en da aprendizaje estrategico
(1.1) Se puede afirmar que para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: LAS METAS, LAS
POLITICAS Y LOS PROGRAMAS
(1.1.) El indicador mas comn del crecimiento de los ingresos para las unidades de negocios en fase de crecimiento es.. La tasa de
crecimiento de las ventas
(1.1.1 ) Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern definieron a la estrategia como: La serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
(1.1.1 ) La diferencia principal para James Brian Quinn entre estrategia y tctica radica en: La escala de accin o la perspectiva del
lder.
(1.1.1 ) Muchos proyectos que no son exitosos viven mas de lo que debieran Por falta de coraje de los gerentes para darlos por
terminado
(1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg , cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, estamos
en presencia de: Una estrategia deliberada
(1.1.1 ) Segn James Brian Quinn, cul de las siguientes afirmaciones hace referencia a las decisiones estratgicas? Son aquellas que
establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que
pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.
(1.1.1 ) Segn plantea Stephen Covey en "El Octavo Hbito",la incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6)
factores de los que depende. Indique cual NO es uno de ellos:Falta de creatividad.
(1.1.1 ) Seale la opcin que hace referencia a las decisiones estratgicas segn lo planteado por James Brian Quinn en su ensayo
"Estrategias para el cambio". Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Para James Brian Quinn Una
estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de
una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su
inters o competencia. Estas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales
partidas a las que esos recursos debern destinarse.
(1.1.1 ) Seale quienes fueron los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios : Jonh Von
Neumann y Oscar Morgenstern.
(1.1.1 ) Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en: Grecia antigua. El trmino estrategia
viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de las races stratos que significa "ejrcito"
y ago que significa "caudillo" o "conducir". El verbo griego stratego significa "planificar la destruccin de los enemigos en razn
del uso eficaz de los recursos". Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en Grecia
antigua cuando Scrates se enfrent al militarista griego Nicomaquides.
(1.1.1) James Brian Quinn sostiene: UNA VERDADERA ESTRATEGIA VA MUCHO MAS ALLA DE SOLO COORDINAR
PLANES Y PROGRAMAS
(1.1.1) Segn el enfoque de Henry Minzberg, la estrategia como una serie de convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es
decir: UNA ESTRATEGIA REALIZADA
(1.1.1) Segn James Brian Quinn, los programas: ESPECIFICAN LA SECUENCIA DE LAS ACCIONES NECESARIAS PAA
ALCANZAR LOS PRINCIPALES OBJETIVOS
(1.1.1.3) Si se midey la tasa a la que vara en uno u otro sentido, se sabr si hubo crecimiento o no. El valor actual del
cliente
(1.1.1.3)Henry Mintzberg identifica a la funcin de asignador de recursos dentro de las llamadas funciones. De
decisin
(1.1.3 ) La utilizacin de Balance Scorcard permite a las Organizaciones definir el nivel de competitividad a partir de .. El anlisis de las
competencias centrales de los competidores para lograr diferenciacin
(1.1.3 ) Un Balance Scorcard adecuadamente construido, debe identificar y hacer explicita la siguiente secuencia de hiptesis respecto a
las relaciones causa-efecto Habilidad de los empleados - Calidad del proceso - Entrega Puntual de pedidos - Fidelidad del cliente
ROCE
(1.1.3.3) El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratgico para la accin debe seguir un determinado
proceso.. Traducir la visin-Comunicar-Planear objetivos-feedback estratgico
(1.1.3.3) El Test de Diagnostico Estratgico se soporta sobre las dimensiones de Traslado hacia el Balance Scorcard - Enfoque -
Sincronizacin y despegue - Cultura de ejecucin
(1.1.3.4) El Tablero de Comando permite el aprendizaje estratgico al.. Facilitar la revisin de la Estrategia
(1.1.3.4) La utilizacin de Balance Scorcard permite a las Organizaciones definir el nivel de competitividad a partir de. El
anlisis de las competencias centrales de los competidores para lograr diferenciacin
(1.1.3.4) Un Balance Scorcard adecuadamente construido, debe identificar y hacer explicita la secuencia de hiptesis respecto a
las relaciones causa-efecto Habilidad de los empleados-Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Fidelidad del cliente-ROCE
(1.1.4 ) Al analizar las dimensiones bsicas de la estrategia, James Brian Quinn en el libro El proceso estratgico, plantea
que: 15. la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido
(1.1.4) En las 5 P de la estrategia de Minzberg, la estrategia como plan que: LAS ESTRATEGIAS TIENEN DOS
CARACTERISTICAS: SE ELABORAN ANTES DE LAS ACCIONES EN LAS QUE SE APLICARAN Y SE
DESARROLLARAN DE MANERA CONSCIENTE Y CON UN PROPOSITO DETERMINADO.
(1.1.4) En las 5 P de Minzberga la estrategia puede ser considerada una maniobra para ganar la partida del contrincante, es un concepto
que corresponde a : PAUTA DE ACCION
(1.1.4) Indique la opcion que no corresponde a las 5 P de la estrategia de Minzberg: La estrategia del Producto de ideas
(1.1.4) Seale la opcion que hace referencia a la estrategia como Patron en las 5 P de a estrategia de Minzberg: La estrategia es un
modelo , especificamente, un patron en un flujo de acciones
(1.1.4) Seale la opcion que hace referencia a las estrategias como Patrn de las 5 P de las estrategias de Minzberg: ESTRATEGIA ES
UN MODELO, ESPECIFICAMENTE, UN PATRON EN UN FLUJO DE ACCIONES
(1.1.4.4) El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos es un indicador de la perspectiva
de Procesos internos
(1.1.4.4) Indique cual de los siguientes conceptos constituyen el objetivo principal que persigue la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Capacidad de los empleados - Motivacin. - Delegacin de poder - Productividad de los empleados
(1.1.4.4) Un enfoque de atencin Interno y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se corresponde con un enfoque
de pensamiento denominado. Diseo de capacidades
(1.2 ) La matriz de bajo inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo:QUE HAY QUE MANTENER
SATISFECHOS
(1.2.1 ) Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son tiles para detectar con detalle algunas formas diferentes de concebir las
estrategias. Seale la opcin que hace referencia al modelo del comandante: Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta
correcta. En este modelo El estratega como actor racional tiene considerable poder y acceso a informacin cuasi completa. El
comandante usa el poder y la informacin para hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. El modelo del
comandante concede ms importancia al anlisis que a la accin. Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las
fuerzas y debilidades de la empresa y del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rpido, cuando el
cambio implica reducir el tamao organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.
(1.2.1 ) En los modelos de Bourgeois y Brodwin el estratega como orquestador y juez corresponde a: Modelo creciente
(1.2.1 ) Indique la opcin que hace referencia al modelo del cambio de Bourgeois y Brodwin: El papel del Director General es el
mismo que el de un arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia.
(1.2.1) Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son utiles para detectar con detalle algunas formas diferentes de concebir
las estrategias. En el mode de cambio: El estratega debe lograr que la rganizacion ponga en practica las recomendaciones estrategicas.
El estratega como arquitecto se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la implantacion
(1.2.1) En los modelos de Bourgeois y Brodwin el estratega como entrenador corresponde a: Modelo cultural
(1.2.1) Indique la opcion que NO constituye un modelo de Bourgeois y Brodwin: Modelo Globalizado
(1.2.2 ) En los modelos para crear estrategias de Mintzberg, el modelo planificador se caracteriza por: La importancia que concede al
anlisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el
planificador y el adaptativo.
(1.2.2) Indique cual de las siguientes opciones NO constituye un modelo de Estratega segn Bougeois y Brodwin: SIIIIII Mintzberg
identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
(1.2.3.4) El principal portavoz del Aprendizaje Organizacional ha sido: Peter Seng
(1.2.3.4) Segn Stephen Covey en su libro El octavo habito, la incapacidad de ejecutar de los Administradores no deriva
de.. Necesidad de realizacin
(1.2.4 ) Dentro de las funciones interpersonales que realiza el administrador encontramos las de: Enlace
(1.2.4 ) En su funcin de cabeza y gua de la organizacin, el administrador: debe desempear tareas de naturaleza ceremonial
(1.2.4 ) Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las llamadas funciones.... de decisin
(1.2.4.4) Identifique el proceso que no apoya los procesos claves de un Balance Scorcard .. Se apoya en la capacidad individual de los
departamentos para superar el FODA
(1.2.4.4) La matriz de bajo inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo. Que hay
que mantener satisfechos
(1.2.4.4) Seale cul de los siguientes son fuentes de poder de los stakeholders internos: Especialistas en nueva tecnologa. -
Liderazgo carismtico. - Capacidad de negociacin. - Toma de decisiones autoritaria. Todas las anteriores.
(1.2.4.4.) Elconstituye un activo intangible del valor de una empresa. Capital financiero
(1.2.4.4.) La gestin del conocimiento.. Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de la
empresa
(2.1) Segn Norton y Kaplan para garanizar la creacin de valor para clientes se debe: Asegurar la creacin del valor para clientes
(2.1.1 ) Cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica de la etapa que denominamos Primera Gran Evolucin en la
teora Administrativa? Bsqueda de la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros.
(2.1.1 ) Cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica de la etapa que denominamos Primera Gran Evolucin en la
teora Administrativa? Enfoque de negocios basado en la maximizacin de la produccin a la mayor velocidad posible optimizando
los escasos recursos
(2.1.1 ) Cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica de la etapa que denominamos Primera Gran Evolucin en la
teora Administrativa? Utilizacin de mtodos estadsticos de control de calidad.
(2.1.3 ) La efectividad estratgica implica: Desempear actividades diferentes a la de los competidores.
(2.1.3 ) Para garantizar la excelencia organizacional es preciso: Entender la estrategia como un verdades proceso de gestion
(2.1.3.4) En el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral, una vez definida la unidad de negocio para la cual es
adecuado su construccin, el prximo paso es La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y la unidad de negocio
(2.1.4 ) Cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica de la etapa que denominamos Cuarta Gran Evolucin en la
teora Administrativa? La efectividad operativa es un requisito pero no es garanta de logros de altos retornos a largo plazo
(2.1.4 ) Identifique el proceso que NO apoya los procesos claves de un Balance Scorcard.. La capacidad individua de los
departamentos de superar el FODA
(2.1.4 ) Para eliminar la trampa de la hipercompetencia y lograr una clara diferenciacin en el mercado y una posicin competitiva slida
nica, es necesario la bsqueda permanente de la : Innovacion estrategica
(2.2 ) Cuando hablamos de la necesidad de operacionalizar objetivos en KPSS, metas, medios y planes de accin a qu componente
crtico de la Administracin en base a Socorecard hacemos referencia? Traslado hacia BSC
(2.2 ) Cuando hablamos de la necesidad de realizar evaluaciones del desempeo y coaching a qu componente crtico de la
Administracin en base a Socorecard hacemos referencia? Cultura de ejecucion
(2.2 ) Cuando hablamos de la necesidad de tener realizar seguimiento a qu componente crtico de la Administracin en base a
Socorecard hacemos referencia? Cultura de ejecucion
(2.2 ) Si en el Test del Diagnostico estratgico, se deduce que estn claramente identificados los procesos claves de la cadena de valor, se
dice que estratgicamente la organizacin tiene....... Un buen enfoque estratgico
(2.2) Kaplan y Norton identificaron cinco principios a los que refirieron como los principios de una organizacin basada en la
estrategia E primer principio, enunciado como traducir la estrategia en trminos operativos utiliza como marco Mapa
estratgico
(2.2.1) Un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explicita la secuencia de hiptesis
respecto a las relaciones causa-efecto entre: Los indicadores de resultados u los inductos de la actuacin de esos resultados-
(2.2.2 ) Cul de las siguientes herramientas de la Teora Administrativa acepta las condiciones del pasado para la definicin de su
estrategia? APO (Administracin por Objetivos).
(2.2.2 ) Cul de las siguientes herramientas de la Teora Administrativa desafa las condiciones del pasado e intenta construir un futuro
distinto para la organizacin? BSC (BALANCED SCORECARD)
(2.2.2 ) Cul de las siguientes opciones constituye un cambio fundamental de paradigma en cuanto a la creacin de una cultura de
ejecucin para posibilitar la utilizacin del BSC? PUESTA EN MARCGA DE PROCESOS DE COACHING, REVISION Y
MEJORAS SISTEMATICAS.
(2.2.3 ) El equilibrio de los indicadores de Diagnostico y Estratgicos constituye una cualidad del Cuadro de Mando. Al indicador de
Entrega puntual lo equilibrara con el indicador de.. Rotacion de existencias
(2.2.3.3) El equilibrio de los indicadores de Diagnostico y Estratgicos constituye una cualidad del Cuadro de Mando. Al
indicador de Entrega puntual lo equilibrara con el indicador deRotacion de existencias
(2.2.3.3) Los indicadores de actuacin trabajan sobre la causa
(2.2.3.4) Que indicador no pertenece a la perspectiva financiera.. Cuota de mercado
(2.2.3.4) Una de las barreras para la implementacion eficaz de la estrategia por el BALANCE SCORECARD la constituye: Obtener
feedback tctico
(2.2.4.4) Identifique el indicador que no pertenece a la perspectiva del cliente porcentaje de ventas de nuevos productos
(2.2.4.4) Los atributos de productos, servicios, relacin con los clientes, imagen y prestigio, constituyen propuestas
de..con los clientes para crear fidelidad y satisfaccin. Valor agregado
(2.2.5.4) Kaplan y Norton vinculan los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo a travs
de.. Traducir la visin - Retroalimentacin y aprendizaje - Planificacin de negocios - Comunicacin y vinculacin - Todas las
opciones anteriores son correctas
(2.3.4.4) El nivel de competitividad constituye uno de los cambios fundamentales de paradigmas en cuanto a la
definicin Del enfoque estratgico
(2.3.4.4) La cultura de ejecucin es uno de los elementos claves de la Administracin basada en Scorcard, que
significa Informacin enfocada - Seguimiento de las acciones - -El desempeo necesario para obtener los resultados -
Las metas planificadas- Todas las opciones anteriores son correctas
(2.3.4.4) La frontera de la estrategia fue movindose paulatinamente de acuerdo a la evolucin de la Teora Administrativa. La cuarta
gran evolucin propiciaba: la trilogia de valor( valor para el cliente, accionista y empleado)
(2.3.4.4) La matriz de alto inters y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al grupo. De
mantener informados
(2.3.4.4) Una administracin basada en Scorcard, radica en ver la estrategia como. Un proceso de gestin basado en la estrategia
(2.4.4.3) Generalmente se utiliza el Programa de comunicacin, el Programa de establecimiento de objetivos y la Vinculacin del
sistema de incentivos para. Alinear la estrategia
(2.4.4.4) . consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer
los ajustes necesarios. El aprendizaje estratgico
(2.4.4.4) El Sistema de control de gestin permite a las Empresas colocar en el centro de sus procesos de gestin a la estrategia. Su
tercer principio se refiere a. Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
(2.4.4.4)Alinear las Estrategias con la Organizacin significa integrarlas a travs de partes, tal comoque inter-
actuan para llevar a cabo las estrategias y para crear sinergiasEconomia de escala - Economia de habilidades - Economia de
conocimientos- Capacidades tecnolgicas - Todas las opciones anteriores son correctas
(3.1 ) Cul de las siguientes opciones que hace referencia a la incertidumbre? No es posible conocer las consecuencias hasta despus
de decidir. Se refiere a aquellas situaciones que por mas tiempo y reflexin que se les dedique no es posible conocer tales
consecuencias hasta despus de decidir. Son inciertas, cuando uno elige quizs sepa que podra ocurrir, pero no puede estar
seguro de que eso es lo que va a suceder.
(3.1 ) De acuerdo al Modelo de la Decisin Racional, la meta de la Direccin Racional consiste en Hacer un uso completo de la
habilidad de razonamiento de las personas que integran una organizacin y en dirigir esta capacidad a la solucin de los
problemas y las preocupaciones de la misma.
(3.1 ) En el modelo de decisin racional, el "anlisis del problema" consta de diversas etapas. Una de ellas es: Prueba de la causa
ms probable Las etapas son: 1. Definir el problema o enunciar la desviacin 2. Descripcin del problema en sus 4
dimensiones 3. Obtener la informacin clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar las causas posibles 4. Generacin de las
posibles causas 5.Prueba de la causa ms probable 6. Verificacin de la verdadera causa.
(3.1 ) En el modelo de decisin racional, la etapa de "anlisis de problemas potenciales": Es un patrn de razonamiento que nos
permite cambiar y mejorar el futuro, es un proceso sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que
razonablemente pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin
(3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El segundo de
ellos es: Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. . Para definir las consecuencias con una
precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1.
Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar
alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las alternativas.
(3.1 ) Para la toma de decisiones acertadas una de las claves para generar mejores alternativas es:Aprender de la experiencia
(3.1 ) Se puede afirmar que una de las cuestiones a tener en cuenta para definir el problema de decisin es: Estudiar detalladamente las
transacciones. Los 8 elementos de una eleccin acertada son: 1. Definir el problema con precisin. 2. Especificar los objetivos. 3.
Crear alternativas imaginativas. 4. Entender las consecuencias. 5. Estudiar las transacciones. 6. Aclarar las incertidumbres. 7.
Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo. 8. Considerar decisiones vinculadas.
(3.1) De acuerdo al mtodo PROACT, para toma de decisiones acertadas , el la etapa de definicin del problema es
importante: CUESTIONAR EL PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA, VOLVIENDO A ANALIZAR LA DEFINICION DEL
MISMO
(3.1) El metodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia que provee un marco de referncia que le permita dirigir su toma de
decisiones y aumentar las posobilidades de encontrar soluciones satisfactorias se denomina: Metodo PROACT , acronimo definido
por los autores con palabra * problema - objetivos - alternativas - conseuencias - transacciones
(3.1) El mtodo desarrollado por Hammond, Keenyt y Rafia que provee un marco de referencia que le permite dirigir su toma de
decisiones y aumentar las posobilidades de encontrar soluciones satisfactorias se denomina: METODO PROACT- PROBLEMAS -
OBJETIVO - ALTERNATIVA - CONSECUENCIA Y TRANSACCIONES
(3.1) El mtodo PROACT establece una serie de elementos a tener en cuenta para una eleccion acertada. Indique cua NO es uno
de ellos: Aclarar la incertidumbres
(3.1) El Metodo PROACT establece una serie de elementos a tener en cuenta para una eleccion acertada. Indique cual NO es uno de
ellos: NO ES NECESARIO ACLARAR LAS INCERTIDUMBRES
(3.1) Entre los 8 elementos de una decisin acertada se pueden encontrar entre otros: Todas las opciones son correctas
(3.1) Indicar cual de las siguientes afirmaciones es correcta: Los problemas suelen clasificarse en cuatro tipos. Aquel acntecimiento
generico que podra generarse o reconocerse en cualquie empresa se domina: General - General. El empresaro puede encontrarse ante un
problema nuevo ( no imaginado) o ante un problema generico de caracteristicas tanto generales como individuales
(3.1) Para definir las consecuencias con una precision que permita tomar una decision afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se
puede mencionar: TODAS LAS OPCIONES SON CORRECTAS
(3.1) Para la toma de decisiones acertadas una de las claves para generar mejores alternativas es:APRENDER DE LA EXPERIENCIA
(3.1.1 ) Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia que se busca puede no ser la que en realidad
resulta. Esto corresponde a uno de los pasos del mtodo PROACT que es: Pensar muy bien en su tolerancia al riesgo. Los 8 elementos
de una eleccin acertada son: 1.Definir el problema con precisin. 2.Especificar los objetivos. 3.Crear alternativas imaginativas.
4.Entender las consecuencias. 5.Estudiar las transacciones. 6.Aclarar las incertidumbres. 7.Pensar muy bien en su tolerancia del
riesgo. 8.Considerar decisiones vinculadas.
(3.1.1 ) Existen determinados criterios que un proceso de toma de decisiones debe satisfacer para ser eficaz. Seale cual es uno de
ellos: Fomenta y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.
(3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados criterios como: Todas las opciones en su conjunto
configuran la respuesta correcta
(3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados criterios. Indique cual NO es uno de ellos: Separa el
conocimiento analtico con el intuitivo
(3.1.1) La sigla PROACT se fora con las inciales de 5 palabras que constituyen la esencia. Pero ademas existen 3 elementos
restantes que constituyen a aclarar la decision. Estos son:Incertidumbre, tolerancia del riesgo y decisiones cinculadas
(3.1.1) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer 6 criterios: 1.Se concentra en lo que es importante. 2.Es lgico y
consecuente. 3. Reconoce los factores objetivos y subjetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo. 4. Es directo, confiable,
fcil de aplicar y flexible. 5. Solo exige la cantidad de informacin y anlisis necesario para resolver un problema especfico. 6 .Fomenta
y gua la recopilacin de la informacin pertinente y de opiniones bien fundadas.
(3.1.1) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados criterios como: TODAS LAS OPCIONES EN SU
CONJUNTO SON CORRECTAS
(3.2 ) En el mtodo PROACT para la toma de decisiones eficaces, en la etapa de definicin del problema es importante: Todas las
opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. Se puede tomar una decisin bien meditada, bien pensada, pero si se ha
partido de un punto equivocado la decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las
alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.
(3.2) En el metodo PROACT para la toma de decisiones , una de las cuestiones a tener en cuenta para definir el problema de
decision es: Estudiar las transacciones
(3.2) En la definicin del problema de decisin, cuestionar las limitaciones en la presentacin del problema significa: Cuestionar
los supuestos que limitan la gama de alternativas que se podran considerar
(3.3) En el proceso de decisin, la importancia de los objetivos est dada por el hecho que: Constituyen la base de las alternativas
(3.3) Para la toma de decisiones acertadas de acuerdo al etodo PROACT , hay que especificar los objetivos para lo cual se
recomiendan 5 pasos: Indiue cual NO es uno de ellos: Eliminar los controles internos y externos
(3.3) Para la toma de decisiones acertadas hay que especificar los objetivos para lo cual se recomiendan 5 pasos. Indique cual NO
es uno de ellos: Eliminar los objetivos complicados
(3.4 ) Al considerar la elaboracin de alternativas en la toma de decisiones, uno de los puntos importantes a tener en cuenta
es: Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta
(3.4 ) Entre las tcnicas para elaborar mejores alternativas podemos identificar la siguiente: Fijarse altas aspiraciones
(3.4 ) Para la toma de decisiones acertadas existen diferentes tcnicas para generar mejores alternativas, entre ellas se puede mencionar:
Aprender de la experiencia.
(3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos: 121. Alternativas de reunir informacin - 1.
Alternativas de proceso - 2. Alternativas de ganador - ganador - 3. Alternativas de reunir informacin - 4. Alternativas de ganar tiempo
(3.4) Entre las claves para generar mejores alternativas encontramos las siguientes: Antes de consultarlo con otras personas,
pensarlo uno mismo
(3.4) Existen cuatro categorias de alternativas que se adaptan a los diferentes tipos de problemas. Aquella que tiende a aplazar una
decision para enteder mejor el problema, se conoce como: ALTERNATIVAS DE GANAR TIEMPO
(3.4) Existen cuatro categorias de alternativas que se adaptan a los diferentes tipos de problemas. Aquellas que tiende a elaborar
alternativas que castigan los intereses de ambas partes se denomina: Alternativas de Ganador - Ganador
(3.4) Uno de los errores mas comunes que se cometen al elaborar alternativas para tomar decisiones es :ELEGIR LA PRIMERA
ALTERNATIVA POSIBLE
(3.5.1) Entre las tcnicas para describir consecuencias de las alternativas encontramos la siguiente: Enfrentar explcitamente la
incertidumbre
(3.5.1) Para definir las consecuencia con una precision que permita tomar una decision afortunada hay que seguir 4 pasos. El
primero es: Situarse mentalmente en el futuro.
(3.5.2 ) En el mtodo de permuta compensatoria el primer paso es: Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo. Ello
se debe a que el mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de
hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado. Este procedimiento tiene 3 pasos: 1.Determinar el cambio necesario para cancelar
un objetivo. 2.Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario. 3.Hacer la permuta compensatoria.
(3.5.2 ) Indique la opcin que hace referencia al mtodo de permuta compensatoria: Es un mtodo que ofrece una manera de ajustar
las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin de un objetivo dado.
(3.5.2 ) Seale la opcin correcta: Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos.
(3.5.2 ) Un consejo prctico para eliminar alternativas dominadas es: Usar un cuadro de calificaciones
(3.5.2) El primer paso en el mtodo de permutas compensadoras es: Determinar el cambio necesario para cancelar un abojetivo.
(3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de buscar confirmacin encontramos:Experimente con informacin contraria
(3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos: Variar cada una de las evaluaciones en un intervalo
de valores a fin de apreciar su impacto en la decisin final
(3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos: No acepte automticamente el planteamiento inicial,
independientemente de que lo haya formulado usted mismo u otras personas
(3.7 ) La trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al considerar una decisin
tendemos a: hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas
(3.7 ) Los investigadores han documentado dos tipos de planteamientos que distorsionan la toma de decisiones. Uno de ellos es: el
planteamiento de producir respuestas distintas cuando se usan distintos puntos de referencia
(3.7) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de anclaje encontramos: Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
(3.7) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de los costos no recuperables encontramos:Examinar por que lo modifica tanto
reconocer una equivocacin anterior.
(3.7) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa del exceso de confianza encontramos: Al buscar consejos de otros, realizar
preguntas capciosas para producir pruebas confirmatorias
(4.1) Cual de las siguientes opciones constituye una ventaja del entrenamiento sistematico a los negociadores? Formacion
academica - experiencia - facultad de interpretacion
(4.1) Cual de las siguientes se encuentra entre las habilidades comunicativas: sii preguntar - escuchar - formas de lenguaje (verbal) -
saber expresar (no verbal) control emocional - empatia - capacidad de persuacion
(4.1) Entre las habilidades intelectuales y analiticas de un buen egociador podemos encontrar: sii obtencion de informacion
aropiada - comprension de posiciones ajenas - valoracion de la posicion propia - planificacion del proceso negociador - capacitacion
creativa para generar opciones
(4.1) Entre las ventajas del entretenimiento sistematico a los negociadores podemos menciona: LA FORMACION
ACADEMICA ACORTA LA TRAYECTORIA NECESARIA PARA ALCANZAR UN NIVEL ADECUADO DE "
COMPETENCIAS NEGOCIADORAS"
(4.1) Entre los elementos asicos de la negociacion encontramos entre otros: proceso de comunicacin - implica persuacion de otros -
atiende a resolver diferencias - orientado a consecucion de un resultado - proceso formal con reglas y normas especificas - implica una
actitud de cooperacion
(4.1.1) Las habilidades comunicativas de un buen negociador se refiere a : LAS HABILIDADES MAS BASICAS, COMO SABER
PREGUNTAR Y ESCUCHAR
(4.1.3) Tradicionalmente segn Harvard Negatiation Projets(HNP) existian dos estilos de negociacion: Estos eran: el negociador
duro y el negociador blando.
(4.1.3) En la orientacion del Centro de Negociacion y Mediacion del IE ( Instituto de Empresa) uno de los principales exponentes
de la metodologa es: 1 Defnicion de objetivos que deben guiar nuestro actuacion - 2 atencion al proceso - 3 actuacion orientada a la
obtencion de un resultado - 4 actuacion deliberada: proactiva y no reactiva - 5 eleccion de las formas comunicativas - 6 aspectos eticos
(4.1.3) Seale la opcion que hace referencia a la orientacion basada en principios: INSISTE EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN
ALGUN CRITERIO OBJETIVO
(4.1.3) Seale la opcion que hace referencia a la orientacion posicional blanda: sii conseciones porque privilegia la relacion - cambia
su posicion facilmente sin logica - acepta perdidas unilateralmente en pos del acuerdo - insiste en lograr un acuerdo
(4.1.3) Seale la opcion que hace referencia a la orientacion posicional dura sii exige conseciiones como condicion para la relacion -
mantiene su posiciion tambien sin logica - exige ventajas unilaterales como precios del acuerdo - insiste en su posiciion
(4.1.3) Seale la opcion que hace referencia a la orientacion posicional Principios : sii separa a las personas del problema - se centra
en los intereses no en las posiciones - genera diversas opciones antes de tomar decisiones - insiste en que el resultado se basa en algun
objetivo
(4.10 ) La solucin definitiva a un conflicto se llama: Acuerdo
(4.2.1) La primera etapa en la fase de preparacin depara la negociacin La obtencin de la informacin
(4.2.2 ) Marque la opcin correcta: La capacidad de presentar opciones creativas y mltiples constituye uno de los elementos bsicos
del xito en la negociacin
(4.2.2 ) Marque la opcin correcta: Los intereses constituyen el criterio que permite a cada parte decidir su sus necesidades se han
satisfecho
(4.2.3) En la fase de preparacion , uno de los fines de planificacion estrategica es: Identificacion de los interes de ambas partes -
Identificacion de los objetivos/pretension de ambas artes - Generacion de normas justas y equitativas - Etablecimiento de normas justas y
equitativas - Analisis de nuestras alternativas / MAPAN y de las de la otra parte
(4.3 ) Segn Thomas se denomina modalidad de colaboracin a quien muestra una conducta que: Es a la vez firme y cooperador.
(4.4.1) Una de los elementos necesariospara un debate efectivo: todas son correctas
(4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, aquella que excede de la zona nebulosa se
denomina: Extrema
(4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, la oferta de partida moderada es aquella que se
sita dentro de la: Zona de posible acuerda (ZOPA)
(4.4.3 ) Las propuestas aportadas en la mesa de negociacin deben reunir una serie de condiciones para lograr el mximo de
efectividad en el debate. Entre ellas podemos indicar que deben ser: creativas
(4.4.3) Aquella ofertas que exceden la zona nebulosa se denominan: OFERTA DE PARTIDA EXTREMA
(4.4.3) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociaciones, la oferta de partida dura es aquella qe se situa
dentro de la : Zona nebulosa
(4.4.3) La oferta de partida moderada es aquella que: SE SITUA DENTRO DE LA ZOPA(ZONA POSIBLE DE ACUERDO)
(4.4.3) Se sugiere que la propuesta de artida en la mesa de negociacin sea: Dura
(4.5.2 ) La tarea de inventar opciones para una negociacin requiere cuatro tipos de pensamientos, cuando una persona organiza los
problemas en categoras y sugiere tentativamente algunas causas, qu pensamiento utiliza? Analisis o pensamiento descriptivo
(4.5.2) Entre los tipos de cierre derivados de la metodologa en intereses es el CIERRE RECAPITULATIVO que consiste
en: Cerrar la negociacin tratando , en primer lugar sobre los puntos de mayor coincidencia
(4.6 ) Decimos que la negociacin es un acto comunicacional, por ello sabemos que confiere una ventaja competitiva: La capacidad de
empata
(4.6.4 ) En un proceso de negociacin penetrar en el mundo de nuestro interlocutor buscando entender desde su propio punto de vista, se
denomina: Escucha activa
(4.7.2 ) Uno de los obstculos que se presenta para la solucin conjunta de problema que denominamos__________se da cuando la otra
parte se atrinchera en su posicin y nos trata de hacer ceder. La posicion de los otros.
(4.8 ) Que puedo hacer si no llego a un acuerdo en un proceso de negociacin? MEJORAR ALGUNAS DE LAS IDEAS MAS
PROMETEDORAS Y CONVERTIRLAS EN ALTERNATIVAS PRACTICAS
(4.8 ) Acordar la metodologa a seguir durante el proceso de interlocucin es una estrategia vlida para qu fase del proceso de
negociacin? Apertura
(4.8 ) Aislar los desacuerdos e una estrategia vlida en qu fase del proceso de negociacin? Presentacion de propuestas
(4.8 ) Detectar las necesidades y los puntos dbiles del otro es una estrategia vlida en qu fase del proceso de negociacin: Exploracion
y discusion
(4.8 ) El poder relativo de negociacin est dado por: La mejor alternativa disponible para cada parte.
(4.8 ) En un proceso de negociacin decimos que la negociacin segn principios es: Una estrategia dominante respecto a la
negociacin basada en posiciones.
(4.8 ) En un proceso de negociacin establecer el mnimo: Protege de un acuerdo inconveniente e impide explorar soluciones
imaginativas.
(4.8 ) En un proceso de negociacin siempre debemos enfrentarnos con el hecho de que los intereses estn en conflicto, por ello es de
suma importancia: Decidir con base en la voluntad propia y ajena
(4.8 ) En un proceso de negociacin, ponerse del lado del oponente implica : Escuchar, reconocer y acceder
(4.8 ) La esencia de la estrategia de penetracin es: La accin indirecta
(4.8 ) La fase en la que ambas partes advierten la distancia que las separa en qu etapa del proceso de negociacin se da? Exploracion y
discusion
(4.8 ) Ponderar los beneficios es una estrategia vlida en qu fase del proceso de negociacin?Presentacion de propuestas
(4.8 ) Si se est negociando el precio de un terreno proponer a la otra parte encontrar el precio justo en base a informacin concreta en un
proceso de negociacin implica: Buscar criterios objetivos
(4.9 ) El Diagrama Circular que utilizamos para inventar opciones, denomina___________al tercer paso del circuito. ENFOQUE
(5 ) En qu etapa de un proceso de resolucin de problemas se deben definir indicadores relacionados con el tiempo? CONTROL
(5 ) En un equipo de mejora seis sigma aquellas personas que deben poseer slidos conocimientos de calidad, estadstica y resolucin de
problemas y toma de decisiones se las denomina: Cinturon Negro
(5 ) La imagen de la empresa es un indicador relacionado con: Las prestaciones
(5 ) La manifestacin de las mejoras en niveles de rendimientos y ahorros obtenidos en qu etapa de la estrategia de implementacin de
seis sigma corresponde? Evaluacion de beneficios
(5 ) Seis Sigma implica la utilizacin de sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento. El Diagrama de
Pareto es una herramienta relacionada con: la produccion
(5.1 ) Entre los trminos utilizados en la gerencia de procesos, la aptitud de un proceso para obtener un producto que cumple con
los requisitos para ese producto se denomina: Capacidad de proceso
(5.1) El diagrama " espina de pescado" tambien se conoce como: Ishikawa, , diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o
diagrama causal
(5.1) El Grafico de control de procesos fue desarrollado por: Walter Shewart
(5.1) El Mapeo de Procesos es: En un diagrama los objetos se unen con lneas y flechas las cuales nos muestran el flujo y
orden del procedimiento o proceso - Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes. El
mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
(5.1) En un proceso , las entradas se transforman en salidas, interactuando como conjunto sistematico, Ocho factores en tal
transformacin. Ellos son: dinero, gerencia, materiales, matodos,maquinas , personas y: Mediciones y medio ambiente
(5.1) La gestion total de la calidad persigue como objetivo primordial: lograr un proceso de mejora continua
(5.1) La gestion total de la calidad pruede ser definida como: CONJUNTO DE ACTIVIDADES PLANIFOCADAS SEGN UNA
CULTURA METODICA QUE SE BASA EN UN MODO DE RAZONAMIENTO, UN LENGUAJE Y HERRAMIENTAS COMUNES
A TODOS
(5.1) La normatica ISO 9004 de la serie 9000:2000 identifica 8 peincipios fundamentales para el gerenciamiento de la calidad,
Indique cual no es una de ellas: siii enfoque de cliente - liderazgo - participacion de todo el personal - enfoque basado en procesos -
enfoque de sistemas de gestion - mejora continua - enfoque basado en hechos para la toma de decisiones - relacioes mutuamente
beneficiosa con el proveedor -
(5.1) Se puede sealar que ebtre las tecnicas basicas para gerencia de procesos, el diagrama que relaciona dos conjuntos de datos para
establecer el grado de relacion existente entre una causa y un efecto es el: DIAGRAMA DE DISPERSION
(5.1.3 ) En el proceso destinado a lograr cero defectos, el paso de la organizacin atomizada a una organizacin por flujos, se
denomina: segunda Metamorfosis
(5.1.3 ) En el proceso destinado a lograr cero defectos, que la empresa se interese ms en su mercado que en s misma se
denomina: Primer metamorfosis
(5.1.3 ) En el proceso destinado a lograr el cero defecto, el paso de "dejar de producir ms" para pasar a producir mejor de entrada, se
denomina: TERCERA METAMORFOSIS
(5.1.5 ) Decimos que el producto o servicio es conforme o de calidad siempre que la medicin: Se encuentre dentro del intervalo TS -
Ti
(5.2) Hoshin Kanri o APO o Administradores por polticas Busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y
posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originadas desde la alta gerencia
(5.3) Seale cual de los siguientes procesos integra los megaprocesos de los procesos gerenciales:Procesos estrategicos o gerenciales -
Procesos claves u operativos - procesos de soporte
(5.3.2) En el metodo de permuta compensatoria el primer paso es: Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo
(5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos, si el proceso no agrega valor al cliente, tal proceso: no debe existir
(5.4) El modelo de la gerencia de procesos se puede utilizar el grafico NECA, donde la primera fase significa: Normalizar
(5.7) Aquella tecnica de planeacion y gerencia para mejora de procesos, que se organiza la informacion en conjunto de elementos para ser
comparados se denomina: DIAGRAMA MATRIZ
(5.7) Aquellos graficos que se utilizan para saber si un proceso es estable o inestabe a traves del timpo se denominan: GRAFICO DE
CONTROL
(5.7) Aquellos graficos que se utilizan para saber si un proceso es estable o inestable a traves del tiempo se deonominan: grafico de
control
(5.7) El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes deevaluarlo, para realizarlo se debe: TODAS SON CORRECTAS
(5.7) Se sostiene que un proceso es estable cuando: SE PUEDE PREDECIR SU RESULTADO DENTRO DE UNOS LIMITES
ESTADISTICAMENTE ESTABLECIDOS
Algunos consejos prcticos para hacer permutas compensatorias son: Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de
causa
Autoafirmacion: Habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, untos de vista y objeticos al mismo tiempo que reconocer y
legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad
Basar las decisiones en tendencia observadas con muy pocos datos es un sesgo denominado: Ley de los pequeos nmeros
Capital Financiero Agrega valor para los clientes
Ciclo PEEA Gerencia para mejorar: Planear, Ejecutar , Estudiar y Actuar
Como se llama el indicador que mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda despus de que la empresa
pago sus productos? Margen de utilidad btuta
Como supero los bloqueos: Seguir a los negociadores
Cual de los siguientes principios NO se corresponde con los de la gerencia de procesos Clientes siempre tienen la razn
Cuale de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la utilizacin del tablero de comando? Desarrollar
revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la estrategia
Cuales de las siguientes opciones corresponden a estilos de negociacin dura? Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo -
Exige concesiones como condicin para la relacin
Cuales de los siguientes elementos forman partde de la fase de planificacin estratgica para la negociacin? Identificacin de los
intereses de ambas partes, identificacione de los objetivos y pretensiones de ambas partes, generacin de opciones creativas multiples,
establecimiento de normas justas y quitativas, anlisis de nuestras alternativas MAPAN( mejor alternativa posible para un acuerdo
negociado) y de las de la otra partes
Cuales de los siguientes elementos pueden considerarse principios bsicos de la gestin de enfoque estratgico? Movilizar el
cambio a travs del liderazgo ejecutivo y traducir la estragtegia en trminos operativos.
Cuales de los siguientes enunciados puede considerarse elementos bsicos de la negociacin? Es un proceso formal con reglas y
normas especificas - Implica la persuacion de otros - Atiende a resolver diferencias
Cuando hablamos de algo, podemos hacerlo de varias formas. Una de las funciones del lenguaje es la: valorativa
Cuando hablamos de la necesidad de definir una estrategia competitiva, nica y diferenciada . A que componente critico de la
administracin en base a Scorecard hacemos referencia? Enfoque estratgico
Cuando hablamos de la necesidad de operacional izar objetivos en KPSS, metas, medios y plabes de accin. A que componente
critico de la administracin en base a Scorecard hacemos referencia? Traslado hacia BSC
Cuando la Frase indicada no forma parte del declogo activa que se recomienda teber un proceso de negociacin No aceptar al
emisor tal cual es
Denominamos . A las motivaciones subyacentes, ya sean estas aspiraciones , necesidades o temores. Intereses
Dentro de las fuentes de poder objetivo encontramos: El tiempo y la informacin
Dentro de los riesgos de percepcin encontramos: El sesgo de representatividad
Durante la Segunda Guerra Mundial, Patton y Rommel copiaron los conceptos estratgicos de L os macedonios frente a los griegos
en la batalla de Queronea
Efecto Persuasivo: Preguntar y escuchar, empatizar , responder
El cierre de la negociacin se distinguen dos etapas, una de ellas es: Etapa de formacin el compromiso
El concepto de mejoramiento continuo de los procesos fue sintetizado por los japoneses con el trmino: Kaizen
El debate, las dificultades, Los bloqueos: Son situaciones en que los que se producen una ralentizacin o paralizacin de todo el
proceso
El debate; como deben ser las propuestas? Creativas
El despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas: El alinieamento horizontal, el alineamento vertical y
el tiempo
El enfoque de la medicin CMI, permite llevar a cano agunos de los siguientes procesos de gestin Aumentar el feedback y la
formacin estratgica
El incicio del dilogo: el encuentro Iniciar un encuentro afable y sereno
El indicador mas comn del crecimiento de los ingresos para las unidades de negocios en fase de crecimiento es. La tasa de
crecimiento de las ventas
El pionero en el control de los procesos fue Kauro Ishikawa, quien desarroll el diagrama causa - efecto
El sistema de indicadores de un Cuadro de Mando debe hacer que las relaciones entre en las diversas perspectivas sean explcitas a fin
de que puedan ser gestionadas y explicitadas: los objetivos e indicadores
El sistema de indicaores de un cuadro de Mando debe hacer que las relaciones entre en las diversas perspectivas explcitas a
fin de que puedan ser gestionadas y explcitadas Los objetivos e indicadores
El trmino hoshin-kanri significa Un mtodo gerencial para establecer direccin estratgica
En el rbol de decisiones se debe indicar cada consecuencia con: Una letra
En el rbol de decisiones se debe indicar cada decisin con: Un cuadrado
En el rbol de decisiones se debe indicar cada incertidumbre con: un circulo
En el BSC identifican algunos de los siguientes procesos: Procesos para la gestin de operaciones, procesos para la gestin de los
clientes, procesos para la innovacin y procesos regulatorios y sociales
En el proceso de negociacin, la rectitud y el poder son barreras que se dan en la etapa denominada Filtro
En el trabajo en equipo se puede ensear utilizando 4 patrones de pensamiento que se reflejan a travs de 4 preguntas que el
directorio debe hacerse todos los das. Uno de estos patrones y la pregunta correspondiente es: Patrn de pensamiento: anlisis de
decisiones. Pregunta: Que causas de accin deberamos tomar?
En la definicin del problema de. A medida que se des. Probema
En la planificacin tcica de la negocacin, el orden del da o agenda corresponde al contexto: organizativo
En la seleccin de alternativas, uno de los errores que se suelte cometer es: Aceptar la alternativa de reserva
En que unidades de medida se miden los indicadores del mapa estratgico? En porcentual, en pesos y en das
En un Cuadr de Mando Integral, la Encuestra de satifaccion de os clientes es un indicador o inducto de la actuacin (indicador
causa) del siguiente indicador de resultado Retencion de clientes
En un Cuadro de Mando Integral, la Encuesta de satisfaccin de los clientes es un indicador o inductor de la actuacin (indicador causa)
del siguiente indicador de resultado Retencin de clientes
En un Cuadro de Mando Integral, la Productividad del personal es un indicador de resultado (indicador efecto) del siguiente indicador de
causa (inductor) Satisfaccin de clientes
En un Cuadro de mandos Integral. Resultado ( indicador de afecto) del siguiente indicador de resultado Capacitacion del
personal
En una negociacin, utilizar normas justas e independientes implica: Negociar basndose en criterios externos de legitimidad
Entre las tcnicas de planeacin y gerencia para mejorar los procesos encontramos. Diagrama de afinidad
Entre los criteriod que .. encontramos: Reconocer los factores con el intuitivo
Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos ...Reconoce los factores tanto subjetivos
como objetivos y combina el pensamiento analtico con el intuitivo
Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos Solo exige la cantidad de informacin y
anlisis necesaria para resolver un problema
Entre los criterios. Solo exige la cantidad de
Entre los factores y elementos estructurales bsicos de una estrategia eficaz, NO se considera: Especializacion ( conservar la
iniciativa, objetivos claros y decisivos, seguridad, flexibilidad, liderazgo, coorinado y comprometido, concentracin , sorpresa)
Entre los mitos sobre las funciones del administrador identificados por Henry Mintzberg, encontramos El administrador eficaz no
tiene obligaciones regulares que desempear
Entre los objetivos de la comunicacin interpersonal, los que dan prioridad a la transmisin diel de datos y contenidos se
denominan. Objetivos informativos
Entre los objetivos de la comunicacin interpersonal, los que dan prioridad a la transmisin fiel de datos y contenidos se denominan
Objetivos informativos
Existen 2 tipos de procesos de memoria. La memoria definida como la capacidad de recordar experiencia pasadas se
denomina: Memoria episodica
Fantasas y Realidades de trabajo administrativo segn Mizberg: F1. El administrador es alguien que es sistematico y reflexivo
hacedor de planes - R1. Todo administrador esta decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las actividades reflexivas - F2.
El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear
Funciones de decisin: Funcin de emprendedor, de manejo de conflictos, negociador y Asignador de recursos
Funciones de la comunicacin en los procesos negociadores Establecer el primer contacto entre los negociadores
Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las llamadas.. Funciones de decision
Identifique algunos de los principios bsicos de la gestin de enfoque estratgico Trducir la estrategia en trminos operativos, alinear
la organizacin con la estrategia , convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Identifique cual de los mencionados no constituye un dilema para el administrador actual La competencia debera ser por ganar
participacin de mercado y no por ampliarlo
Indique cul de los elementos siguientes no corresponde al concepto de negociacin: Es un proceso que no responde a reglas y normas
especficas
Indique la diferencia entre posicin e intereses: La posicin es la forma concreta que se defiende como nica va posible de acceso a
los intereses
La empresa puede adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas hasta las poco comunes y
ambiguas; esto permite clasificar las decisiones en: De rutina. De adaptacin e Innovacion
La estrategia como Una especie de curso . Para elaborar una situacin especifica
La frontera de la estrategia fue movindose paulatinamente de acuerdo a la evolucin de la Teora Administrativa. La cuarta
gran evolucin propiciaba La triloga de valor (valor para el cliente, accionista y enmplkeado)
La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios:
1 Organizacin enfocada hacia el cliente
2 Liderazgo
3 Participacin de las personas
4 Orientacin hacia los procesos
5 Enfoque de Sistema para la Gestin
6 Mejora Continua
7 Toma de decisiones basada en hechos
8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La perspectiva de procesos internos tiene como objetivo La adecuacin de los procesos de cara a la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero
La sigla PROACT del mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia se forman de Problema, objetivos, alternativas,
consecuencias y transacciones
La trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al considerar una decisin tendemos a
.. Hacer elecciones que justifiquen las decisiones pasadas.
la trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al considerar una decisin tendemos a ... Hacer
elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas
La varizacion en los costos totales es un indicador que pertenece a la perspectiva Financiera
Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden ser Decisiones de informacin y decisiones futuras
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: Metas, polticas y programas
Las estrategias formales electivas: Tienen una posicin solida pero potencialmente flexibles en ciertas areas como para que la
organizacin logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente
Los macroprocesos en una organizacin se pueden clasificar en: Procesos gerenciales,operativos y de soporte
Los problemas con los que se pueden encontrar el decisor pueden ser clasificados en: General General General individual
Muchos proyectos que no son exitosos viven mas de lo que debieran.. Por falta de coraje de los gerentes para darlos por terminado
Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, William Ury plantea que Se debe ser duro con el
problema y blando con la gente
Persuacion: Cualquier cambio que ocurre en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposicin a una comunicacin
Planificacin Tctica: Orden del da
Quienes emplean el tablero de comando generalmente se comprometen a tres actividades: Comunicar y educar. Vincular
recompensas a las mediciones de desempeo
Segn Brian Quinn, la diferencia principal entre estrategia y tctica radica en La escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que
parece ser una tctica para el director general, puede ser una estrategia para el gerente de marketing
Segn Kaplan Y norton Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma es que se conseguirn los
resultados
Segn Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo. *
Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda
activa de oportunidades, la bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia delante para enfrentar la
incertidumbre. *Modelo Planificador Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. * Modelo
Adaptativo El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas
existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
Segn Mintzberg, la estrategia es un plan, o sea Un modelo en un flujo de acciones, es decir, consistencia en el comportamiento
Segn Quinn la estrategia tiene como finalidad: Lograr una actuacion viable y original
Segn Quinn se define a la estrategia como: El atron o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez,
establecer la secuencia coherente de acciones a realizar.
Segn Stephen Covey en su libro El octavo habito: La incapacidad de ejecutar por lo general se deriva de fallas en los seis (6)
factores de los que depende: 1. Falta claridad. La gente no conoce las prioridades de su equipo o de su empresa. Si uno pregunta cul es la
mxima prioridad, seguramente no encontrar demasiadas respuestas coincidentes. En la Economa del Conocimiento, esa brecha debe
empezar a cerrarse, porque todos deberan estar comprometidos en el proceso de decidir qu es lo ms importante. 2. La falta de
compromiso. No compran los objetivos. Aunque todos conocen las prioridades no les importan porque slo estn conectados con la
organizacin por la retribucin econmica. 3. La falta de transmisin. La gente no sabe cmo puede contribuir individualmente al logro
de los objetivos de su equipo o de la organizacin. El impulso del motor no llega. 4.Falla en los sistemas y estructuras disfuncionales, que
no permiten a los individuos hacer bien su tarea. 5. Falta de sinergia. No hay equipos complementarios, falta interdependencia, luchas
territoriales, conflictos interpersonales, poltica interna, agendas secretas, etc. 6. falta de responsabilidad. Cuando nadie se reconoce
recprocamente responsable. En realidad todos deberan sentirse responsable frente a todos, ya que en la era moderna se desplaz el ltigo
y la zanahoria como elementos de motivacin y se impuso la evaluacin compartida de los resultados en funcin de esos objetivos
prioritarios que todos conocen y comprenden.
Seale cual de las siguiente opciones corresponde a Habilidades Intelectuales y analticas para negociar con xito: Comprension de
las posiciones ajenas y valoracin de la posicin propia
Un rbol de decisiones es: Una representacin grfica de la esencia de una decisn, que pone de manifiesto todas las relaciones
recprocas entre elecciones e incertidumbres
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto a las
relaciones causa efecto entre: los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin de esos resultados
Una administracin basada en las estrategias Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin y permite garantizar la
excelencia organizacional.
Una de las barreras para la implantacin eficaz de la estrategia por el Balance Scorcard la constituye.. Obtener feedback tactico
Una Persona que para expresarse elige las palabras que representan sus ideas y emociones con exactitud, decimos que tiene una
predominancia de tipo Auditiva
Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar un decisin. Para
este efecto, son importantes los conceptos de : Maximizar, satisfacer y optimizar
Uno de los propsitos fu La descripcin clara de la estrategia