UNIVERSIDAD UCINF

ESCUELA DE DERECHO

CATEDRA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS. DERECHO Y

EMPRESA.

MATERIA: Compilado de las clases de la asignatura referentes a la

TEORIA DE LAS DECISIONES preparado por el profesor Gmo. Mora
Ortiz, para los alumnos.

LA TOMA DE DECISIONES: es el proceso mediante el cual se realiza una

eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones
de vida. Estas decisiones se pueden presentar en diversos contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, es decir, en todo momento se
toman decisiones. La diferencia entre cada una de stas es el proceso o la
forma en la cual se llega a ellas.

La Toma de Decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa

entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o futuro,
an cuando no visualicemos que se nos viene enfrente un conflicto.

La Toma de Decisiones a nivel individual se caracteriza porque una

persona hace uso de su RAZONAMIENTO y su PENSAMIENTO para
elegir una decisin ante un problema que se le presenta en alguna de sus
reas en las que se desenvuelve. Debe ser capaz de resolverlo
individualmente a travs de un proceso de toma de decisiones, tomando la
eleccin de tomar un camino a seguir, por lo que en un estado anterior a su
resolucin, debe haberse planteado las alternativas. Si o hay distintas
alternativas sobre las cuales decidir, entonces no existir decisin.

Para tomar DECISIONES, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poderle darle solucin.

A veces los casos son tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero, existen casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin, pueden causar
repercusiones no deseables y, si es en un contexto laboral, le traern el
xito o el fracaso a la Empresa, por lo cual es necesario realizar un
proceso ,ms estructurado, que le puede dar ms seguridad , pero que
requiere de mucho ms informacin para resolver el problema. Las
decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinin crtica.
 -2-
En clase nos referimos a la decisin de un Presidente que orden atravesar
miles de kilmetros a su ejrcito para tomar por asalto una casa en un pas
extranjero, donde se ocultaba un feroz terrorista buscado por casi diez aos.
Fue una difcil decisin, result en un xito, pero y si hubiese fracasado?

Podemos intentar clasificar las Decisiones teniendo en cuenta diferentes

aspectos, como lo son, por ejemplo, la frecuencia con las que se presentan,
las circunstancias en que se afrontan tales decisiones, sea cual sea la
situacin para decidir y cmo decidir.

1.-DECISIONES PROGRAMADAS

2.-DECIONES NO PROGRAMADAS

1.-DECISIONES PROGRAMADAS.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir, son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas. Lo que ocurre es que este tipo de
problemas se presentan y se resuelven con cierta regularidad, ya que se
tiene un mtodo bien establecido de resolverlas y por lo tanto, ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. La persona que
toma este tipo de decisin, no tiene la necesidad de disear ninguna
solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.

LAS decisiones programadas, se toman de acuerdo con las polticas,

procedimientos , escritos o no escritos, que facilitan la toma de decisiones
en situaciones recurrentes, porque limitan o excluyen alternativas. Ejemplo:

Oficina de Atencin de Reclamos de Clientes en una Gran Tienda: Vengo

a reclamar porque esta plancha no sirve. Quiero devolucin de mi dinero!
Estimada Seora cul es su nombre? tiene la boleta? Permtame el
artefacto. Lo ha usado segn el Manual? no? Tiene Ud., ah la cartilla de
instrucciones? la bot con la caja? Mire, yo se la dejar en revisin gratis
para Usted para verificar que viene fallada de fbrica, aqu tiene un recibo
y venga en 48 hrs. que usted no quiere revisin y prefiere la devolucin
del dinero? Mire, para devolverle el dinero nos demoramos una semana
quiere otra plancha a su eleccin? s? Muy bien, aqu tiene la orden para
que lo haga en nuestra Seccin de Electrodomsticos.
 -3-

El sujeto actu siguiendo un verdadero Manual para tranquilizar,

descolocar, manipular a la cliente, bajarle el tono, apaciguarla y en
definitiva, darle satisfaccin con mnima prdida para la tienda.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes

sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos
que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se
puede programar su decisin.

De cierto modo, las decisiones programadas limitan nuestra libertad

porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. Sin embargo,
el propsito de las Decisiones programadas es liberarnos, ahorrndonos
tiempo, para que nos dediquemos a otras actividades ms importantes.

2.-DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan

con poca frecuencia o aquellas que necesitan de un PROCESO especfico
para solucionarlas.

Las Decisiones NO Programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin NO
programada. Las decisiones ms importantes que enfrentar un Gerente
normalmente requerirn decisiones No programadas.

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu Unidad o

Departamento tengan lugar. En las Organizaciones o en las Empresas se da
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de
ellas y en consecuencia el tipo de decisiones que se deben tomar.

Conforme se sub en la jerarqua de una Organizacin, la CAPACIDAD

para tomar decisiones no programadas o no estructuradas, adquiere ms
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos
niveles.

II.-CONTEXTO PREVIO A LA TOMA DE DECISIONES.

 -4-
Este tema se refiere al conocimiento y al control que se tiene sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final
o solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

A.-AMBIENTE DE CERTEZA.-

Normalmente ocurre que sobre algn problema que se present, tenemos

conocimiento total sobre el problema y las ALTERNATIVAS que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar
la decisin, slo se debe pensar en la Alternativa que genere MAYOR
BENEFICIO.

Podemos decir que estamos en un ambiente de Certeza, cuando la

informacin con la que contamos es completa, conocemos el problema y
tenemos la certeza que slo ESTAS ALTERNATIVAS son las aplicables al
caso y los resultados que stas van a provocar, son bien conocidas.

As por ejemplo, tenemos la certeza que para evitar el robo de nuestro

automvil, basta con equiparlo bien: alarma, sirena, alarma de contacto,
cortacorrientes, llave computarizada para abrir la puerta, seal de voz para
iniciar el contacto del motor, alarma sonora de voz grabada que gritar
Socorro, me roban, atencin policas, me estn robando. La certeza esta
dada aqu en que estas medidas me aseguran un resultado conocido, pero,
el COSTO, es otro asunto diferente.

En los Ambientes de Certeza, se pueden tomar decisiones basadas en

modelos matemticos, o el analista puede llegar a pronosticar las
probabilidades acerca del resultado que se obtendr. El problema es
analizar sobre suposiciones SUBJETIVAS que determinan el resultado
basndose en opiniones y juicios PERSONALES.

B.-EL AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.-

Aqu ocurre que se posee informacin DEFICIENTE para tomar la

decisin, y por otra parte, no tiene ningn Control sobre la situacin, como
tampoco se conoce como puede variar o la interaccin de las variables del
problema. Entonces, se pueden plantear diferentes Alternativas de
Solucin, pero, NO SE LE PUEDE ASIGNAR PROBABILIDAD A LOS
RESULTADOS QUE ARROJEN. (Por esto se le llama incertidumbre sin
probabilidad).

Hay dos tipos de INCERTIDUMBRES:

-5-

a) ESTRUCTURADA: No se sabe que puede pasar entre diferentes

alternativas, pero s se conoce qu puede pasar entre varias
posibilidades.
b) NO ESTRUCTURADA: No se sabe qu es lo que puede ocurrir ni
las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, no se tiene
ni idea acerca de lo que puede llegar a pasar.

Ejemplo: en clases el Profesor se refiri claramente al Plan que se le

present a un Presidente que tena que tomar la decisin de mandar tropas
de asalto a miles de kilmetros de distancia, en un pas extrao, a cientos
de kilmetros tierra adentro del mar, pas montaoso, con cientos de
radares trabajando el espacio del pas, en una casa que era una fortaleza, y
adems, con el sujeto, presunto blanco del objetivo, ni siquiera se saba
que era l o no. ( Y el Presidente incluso les dijo a sus asesores que le
proponan las alternativas: no pasar esta vez con los helicpteros lo que
ocurri hace 20 aos en Irn con ellos?)

III.-PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.-

La separacin del proceso en ETAPAS puede ser tan resumidas o tan

extensas como se desee, pero se pueden identificar las siguientes:

1.-IDENTIFICACION Y ANALISIS DEL PROBLEMA.

Consiste en establecer cul es realmente el problema, encontrarlo, definirlo,

conceptualizarlo, ya que se debe tomar una decisin para llegar a la
solucin de ste.
El problema puede ser ACTUAL o puede presentarse EN EL FUTURO
PROXIMO . Hay que tener una visin muy clara y objetiva del problema y
tener la capacidad de escuchar a los dems para or sus formulaciones de
alternativas, ya que colectivamente pueden surgir ideas novedosas acerca
de las soluciones.

2.-IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION Y SU

PONDERACION.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir, las pautas de las cuales depndela decisin que
se tome.

-6-

A veces no se explicitan los criterios sobre los cuales se tomarn las

decisiones (econmico, pocos daos colaterales, con o sin costos polticos,
bajas considerables o reducidas, etc.)

La PONDERACION es asignar un valor relativo a la importancia que

tiene cada criterio en la decisin que se tomar, ya que siendo todos
importantes, algunos lo son ms que otros.

3.-DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA.

De lo que se trata es de ver cual es la urgencia en atender y resolver el

problema. Tenemos que tener presente que cuando estamos atendiendo el
problema lo que estamos haciendo es ver la vulnerabilidad en la que nos
encontramos en caso de no resolver el problema. Cuando hablamos de la
urgencia, nos estamos refiriendo al tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir la vulnerabilidad en que nos encontramos.

4.- DETERMINAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION.-

Consiste en desarrollar todas las posibles soluciones al problema.

Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema.
Cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar
una que resulte satisfactoria.

Sin embargo, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede

tornar la eleccin sumamente dificultosa, por lo cual, tampoco es
necesariamente bueno continuar el desarrollo de muchas alternativas en
forma indefinida.
Hay que tener en cuenta que para generar una gran cantidad de alternativas
es necesario una cuota importante de creatividad. En esta etapa las
Empresas descubren quin de sus Gerentes es un importante genio de
creatividad para encontrar soluciones.

5.-EVALUAR LAS ALTERNATIVAS.-

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las soluciones que se
generaron para el problema, mirar sus VENTAJAS Y DESVENTAJAS, de
una en una, con respecto a los criterios de decisin ( por ejemplo, la que

-7-

tenga menor costo poltico) y ver cules son los daos colaterales que
provocar cada una de las alternativas probables. Este anlisis para
ponderar cada una de las alternativas de solucin, es muy crtico.

6.-ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA.-

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen mtodos matemticos para escoger alternativas, pero en definitiva,
cualquier alternativa que se escoja, tiene que responder al menos a los
siguientes parmetros:
-MAXIMIZACION DE RESULTADOS
-SATISFACCION, es decir, la alternativa escogida debe realmente dejarnos
satisfechos de haber resuelto el problema.sin que inmediatamente se
nos presenten dudas respecto a la decisin que tom.
-OPTIMIZACION de los recursos humanos y materiales involucrados en la
alternativa de solucin.

7.-APLICACIN DE LA DECISION.-
Hay que poner en marcha la decisin, dando las rdenes pertinentes,
conforme a los procedimientos aceptados generalmente en la Empresa y
enseguida EVALUAR si la decisin fue o no acertada. Es probable que la
decisin tomada conlleve la toma de decisiones menores que son
complementarias que la principal y ellas deben ser adoptadas en los
niveles de la Organizacin segn corresponda.

8.-EVALUACION DE LOS RESULTADOS.

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se
solucion o no el problema, es decir, controlar que la decisin est teniendo
el resultado esperado o no.

Si el resultado NO es el que esperaba se debe mirar si es porque el tiempo

dado no fue el suficiente, o si en definitiva la solucin no fue la acertada.
En este ltimo caso, se debe iniciar de nuevo el proceso para hallar una
nueva decisin, teniendo en cuenta ahora los errores que se cometieron y la
informacin que se tuvo en cuenta en la primera ms lo que recaudemos
ahora.
IV.-LOS PROCESOS MENTALES LLEVADOS A CABO EN EL
RAZONAMIENTO.

-8-

Tenemos que considerar que todo el proceso mental llevado a cabo por el
Gerente General que tuvo que tomar la decisin consisti en las siguientes
Conexiones de nuestro cerebro:

1.-OBSERVACION: Que no es precisamente mirar, sino que ver

inquisitivamente, escudriar con inteligencia, con cuidado, aplicar
atentamente los sentidos a un fenmeno, atendindolo tal como se presenta
en la realidad.
2.-COMPARACION: el pensamiento del cerebro hace relaciones de
semejanza entre los asuntos tratados, fijando sus similitudes y sus
diferencias.

3.-ORGANIZACIN: el cerebro dispone con arreglo a un orden o modo,

todos los antecedentes disponibles, segn su orden de categora.
4.-CLASIFICACION: el ordenamiento se hace ms sistemtico al pedir
que cada cosa vaya en su lugar y cuadre como en un juego de ajedrez, en
que las piezas de razonamiento, vayan cada una en la casilla que
corresponda.
5.-RESOLUCION: Es la conclusin a que se ha llegado despus del
anlisis muy veloz que ha efectuado el cerebro y de lo cual casi no nos
damos cuenta, poniendo en marcha el proceso de ejecucin, casi sin que
voluntariamente hayamos hecho nada: tomo el metro o el bus; me voy en
el metro porque. Y listo.
6.-EVALUACION: es un anlisis y reflexin posterior a la ejecucin de lo
decidido. ( una vez en el Metro..vaya, est lleno de gente; voy
apretadoa lo mejor deb irme en el b us).
7.-RETROALIMENTACION: es un proceso continuo de volver a
compartir observaciones, antecedentes, sugerencias, para intentar mejorar
nuestro propio mtodo de tomar decisiones inteligentes, una y otra vez.
SANTIAGO, Mayo 2011.-
GUILLERMO MORA ORTIZ
Profesor Abogado Mgt. en Derecho