El control de las percepciones.

El comportamiento de un organismo es producto de los sistemas de control y se

realiza con el propsito
de controlar las percepciones partiendo de unos valores deseados de referencia. El
comportamiento es el
control de las percepciones.

WILLIAM T. POWERS, terico de los sistemas de control y autor de Making Sense of

Behavior: The Meaning of Control.

En los venerados foros internacionales del mundo de los negocios (y en las escuelas
de negocios), B. F.
Skinner es el rey en la sombra.

Skinner fue uno de los principales impulsores intelectuales del movimiento

conductista en psicologa:
defendi la idea de que los sistemas biolgicos siempre reaccionan de una
determinada manera ante
ciertos estmulos. Si controla los estmulos, puede controlar el comportamiento.
Condicione el organismo
con castigos y recompensas y este organismo aprender a comportarse adecuadamente.

El conductismo ha pasado de moda para la psicologa desde hace unas dcadas; las
investigaciones
han dejado claro que el comportamiento est regido por muchas ms cosas que una
zanahoria atada a un
palo. Por desgracia, el concepto no ha trascendido en la prctica de los negocios:
en las corporaciones y
en las aulas de las escuelas de negocios de todo el mundo se sigue buscando el
incentivo mgico que
obligue a los dems a hacer exactamente lo que el mundo de la empresa desea.

En realidad, el comportamiento humano se parece ms a un termostato. Un termostato

es un sistema
muy simple: consiste en un sensor, un punto fijo y un interruptor. El sensor mide
la temperatura del
ambiente circundante. Cuando esta temperatura alcanza un determinado nivel, el
termostato se detiene.
Cuando la temperatura baja del punto fijo, el interruptor enciende la calefaccin.
Cuando la temperatura
supera el punto fijo, el interruptor la apaga.

Esta relacin se llama control de las percepciones: el termostato controla la

temperatura de la
habitacin comparando la temperatura percibida con el punto fijo, y se pone en
funcionamiento si, y solo

si, esa percepcin se descontrola. Cuando esa accin controla la percepcin el

sistema se para hasta que
el punto fijo vuelve a variar.

Los organismos vivos (incluyendo los seres humanos) esencialmente son sistemas de
control de las
percepciones muy complejos: actuamos de una manera determinada para que nuestras
percepciones del
mundo se mantengan dentro de unos lmites aceptables. No nos ponemos el abrigo
porque nos hayan
dicho que fuera hace fro; nos lo ponemos porque sentimos fro y no queremos
sentirlo. Si la luz que
percibimos con nuestros ojos es demasiado intensa, buscamos la sombra, bajamos las
persianas o nos
ponemos unas gafas de sol: la accin controla la percepcin, y la accin que
emprendemos en ltimo
trmino depende del entorno (del que hablaremos en el captulo 10) donde nos
encontremos en ese
momento.

En Making Sense of Behavior: The Meaning of Control, William T. Powers utiliza el

siguiente
ejemplo para describir la manera en que los sistemas de control explican la amplia
variedad de
comportamientos que muestran los seres humanos: imaginemos un barco surcando el mar
en plena
tormenta. Se eleva y se hunde caprichosamente, se zarandea hacia delante y hacia
atrs, azotado por las
olas.

Una roca en la cubierta de ese buque no sera un sistema de control. La roca no

quiere nada, por eso
no tiene que controlar nada: va dando tumbos arrastrada por las fuerzas de la
fsica. Un ser humano
situado en la cubierta del barco, en cambio, quiere mantenerse en pie, y por
consiguiente emprender
varias acciones para seguir de pie: cambiar su punto de equilibrio, moverse,
agarrarse a la barandilla,
etctera. Si el ser humano tropieza y cae, emprender las acciones que pueda para
volver a ponerse en
pie.

El entorno dicta cules son las acciones que permiten controlar las percepciones.
Controlar no es
planificar, es adecuarse a los cambios del entorno cuando ocurren. El ser humano
que vive esa tormenta
no tiene la capacidad de predeterminar las acciones que emprender para seguir en
pie; a medida que el
entorno cambie, sus acciones cambiarn en consecuencia, dependiendo de los recursos
y las opciones
que tenga a su disposicin en ese momento.

El control de las percepciones explica por qu el mismo estmulo a menudo provoca

reacciones
distintas. Un buen ejemplo que nos permitir ver por qu el modelo de
estmulo/respuesta no refleja la
situacin exacta es el incentivo clsico que propone la mayora de quienes
contratan empleados: pagar
horas extras. Si quiere que los empleados que trabajan en un horario trabajen ms,
debera pagarles horas
extras, no?

No necesariamente. Los trabajadores que dependan de sus ingresos (es decir, quienes
no tienen
bastante con lo que cobran y necesitan ms) probablemente trabajarn ms horas,
pero y esos otros que
consideran que ya tienen bastante con lo que ganan o que tienen otras prioridades
ms importantes que el
trabajo? Estos asalariados trabajarn exactamente las mismas horas, y algunos de
ellos incluso menos;
controlan cierta suma en concepto de ingresos y dedican su tiempo a otras cosas ms
importantes para
ellos, como estar con su familia o centrarse en un proyecto personal. Sin embargo,
cobrar horas extras les
permitir alcanzar antes ese punto y pasar menos tiempo en el trabajo.

El incentivo de las horas extras da tres resultados distintos, dos de los cuales
son completamente
opuestos: trabajar ms y trabajar menos. Olvidemos el conductismo.

El control de las percepciones supone un cambio fundamental que permite comprender

por qu la
gente hace lo que hace. Cuando entienda que las personas actan para controlar sus
percepciones, estar
mejor equipado para influir en sus actos.

Marco de referencia.

La accin se produce si, y solo si, encontramos una discrepancia entre lo que
experimentamos y lo que
queremos experimentar.

PHILIP J. RUNKEL, profesor de psicologa y pedagoga, Universidad de Oregn.

En el centro de cualquier sistema de control de las percepciones existe un marco

de referencia: los
lmites admisibles que indican que el sistema est bajo control. Cuando una
percepcin se encuentra
dentro del marco de referencia del sistema, no sucede nada. Cuando la percepcin
transgrede el marco de
referencia es porque est por encima o por debajo de lo que se considera aceptable.
El sistema en ese
caso actuar para someterla a su control.

Hay tres clases de marcos de referencia: los puntos fijos, los lmites y los
errores.

Un punto fijo es un valor mnimo o mximo. El termostato es un ejemplo de punto

fijo: cada vez que
la temperatura baja ms all de un determinado valor, la calefaccin se pone en
marcha. La produccin
de melatonina de su cuerpo es otro punto fijo: cuando alcanza un determinado
umbral, empieza a
dormirse.

Los controles financieros del mundo de los negocios se consideran puntos fijos:
mientras sus ingresos
superen un determinado punto fijo y sus gastos estn por debajo de ese punto, todo
va bien. Si de repente
gasta tres veces ms de lo que gasta normalmente o sus ingresos caen por debajo del
punto que marca su
cantidad suficiente de ganancias o ganancias ramen, eso desencadenar una accin:
querr descubrir
por qu ha gastado tanto y cmo volver a controlar sus gastos.

Los lmites muestran los valores aceptables. La diferencia entre los lmites y el
punto fijo es que
mientras unos marcan un lmite superior y un lmite inferior dentro de los cuales
las percepciones estn
controladas, el punto fijo seala el nivel que mantiene bajo control la situacin.
Cuando se trata de
establecer lmites, las percepciones deben situarse entre dos puntos fijos para
mantenerse bajo control.

Por ejemplo, su cuerpo tiene un sistema para regular su nivel de glucosa en la

sangre, y lo utiliza para
generar energa. Demasiada glucosa en la sangre, o demasiada poca, puede poner en
peligro su vida, y su
cuerpo trabaja para mantener el nivel dentro de unos lmites aceptables liberando
insulina, que provoca
que el sobrante de glucosa entre (o salga) de las clulas de su cuerpo. Mientras el
nivel de glucosa en la
sangre se encuentre dentro de un lmite aceptable, no pasar nada. Si se
transgreden los lmites de
referencia, su cuerpo empieza a trabajar para que la situacin vuelva a estar bajo
control.

Un error es un punto fijo al que se le da el valor de cero; cualquier percepcin

que no sea cero est
fuera de control. Piense en los receptores de dolor que tiene en la piel. La mayor
parte de las veces no
siente nada, y eso significa que todo est bajo control. Ahora bien, si se corta o
quema, los receptores
envan la seal de que algo va mal, y uno acta para remediar la situacin. Las
quejas dirigidas al

servicio de atencin al cliente son un ejemplo contextualizado en el mundo de los

negocios: si no recibe
quejas, todo est bajo control. Si su buzn de sugerencias est lleno de quejas, es
la seal de que hay que
arreglar las cosas.

Si quiere cambiar un comportamiento tiene que cambiar el marco de referencia del

sistema o bien el
entorno donde el sistema funciona. Piense otra vez en el ejemplo del termostato:
si quiere apagar la
calefaccin, puede cambiar el punto fijo, es decir, bajar la temperatura. Si se da
cuenta de que sus gastos
triplicarn los del mes pasado porque est lanzando una campaa de marketing muy
ambiciosa no
significa que sus finanzas se hayan descontrolado. Si se hace un tatuaje y se
disparan los receptores de
dolor, no considerar ese dolor inaceptable.

Las percepciones en s mismas no han cambiado, pero no actuar para controlarlas

porque tiene la
situacin bajo control. Cambiar el marco de referencia cambia el comportamiento del
sistema.

Definir y redefinir conscientemente los marcos de referencia puede ayudarle a

cambiar el
comportamiento. Si le preocupa que sus gastos se descontrolen, puede hacerse un
presupuesto que le
indique cul tiene que ser su objetivo mensual de ingresos para alcanzar su
cantidad suficiente de
ganancias o ganancias ramen. Si le preocupa su peso, porque pesa demasiado o
demasiado poco, ir al
mdico puede ayudarle a calibrar sus expectativas y la percepcin de s mismo
porque refrendar la
situacin con datos mdicos. Si est trabajando doce horas al da y decide que no
tolerar trabajar ms
de ocho, sus hbitos de trabajo cambiarn.

Cambie el marco de referencia y su comportamiento cambiar automticamente.