FERRAMENTAS DE APOIO

DECISO E PLANEJAMENTO

Professor: Carlos MATTOS de Souza Junior

ESTRATGIA

1. Mas, o que estratgia?

2. Voc pensa estrategicamente?
3. Em que situaes de sua vida voc usa estratgias?
4. Voc j vislumbrou cenrios futuros agradveis para voc e sua famlia?
5. Quais so suas estratgias para conseguir transformar em realidade estes
cenrios?
6. Como ser seu futuro?
7. Quem determina o seu futuro?
8. O que o futuro?

A concepo que fundamenta este estudo a de que o futuro construdo por ns,
por meio das decises tomadas no presente e das aes concretas que realizamos.

Ou seja, construmos o nosso futuro a partir das atitudes do cotidiano e de nosso

padro de comportamento, que influencia diretamente nas escolhas que fazemos. A
construo do futuro se d da mesma forma, para nossas vidas pessoais, as
organizaes, cidades, pases, etc. Quando tomamos decises, estamos
implementando nossas estratgias.

O importante , cada vez mais, definir estratgias consistentes, claras, que carreguem
consigo a determinao de contribuir efetivamente para a construo do cenrio de
futuro anteriormente planejado.

O conjunto de estratgias que planejamos a estrada que liga o nosso sonho ao

futuro realizado. Ao longo do caminho, basta executar a ao planejada, dentro do
prazo previsto, avaliando os desvios e retomando a trilha, para que o cenrio futuro se
concretize.

A organizao somente conseguir manter-se saudvel e competitiva, se for capaz de

estabelecer um elo de ligao entre a estratgia da alta administrao com a
realidade vivida nos nveis ttico e operacional. A empresa que no consegue realizar
o alinhamento entre estes trs nveis (estratgico, ttico e operacional), no capaz
de planejar seu futuro, e pode acabar apenas trabalhando para responder s
demandas que recebe, tendo assim uma ao passiva, e perdendo a oportunidade de
construir o futuro que almeja para si e para o mercado do qual faz parte.

Na literatura da Administrao, encontramos as seguintes consideraes sobre

Estratgia:

Na dcada dos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais passou a se

tornar importante, o conceito de estratgia passou a fazer parte do vocabulrio das
empresas. Nos primeiros tempos, o significado do conceito no estava claro. Os
dicionrios no ajudavam muito, pois, de acordo com seu uso no sentido militar, ele
era definido como a cincia e a arte do emprego das foras numa guerra. (ANSOFF
e MCDONELL: 1993, pp.70).

Basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para

orientao do comportamento de uma organizao.

ADMINISTRAO ESTRATGICA

A proposta da Administrao Estratgica desafiadora, pois, exige uma profunda

mudana de postura no gestor e na forma como ele concebe a empresa e seu
negcio.

O papel do gestor no pode mais ficar limitado a estabelecer os objetivos e cobrar

dos demais setores da empresa os resultados.

A Administrao estratgica prope que todas as atividades realizadas na

organizao estejam de acordo com as estratgias definidas pela alta administrao.

O Planejamento Estratgico torna-se uma ferramenta importante pois por intermdio

dele que a alta administrao estabelece as estratgias e define os projetos que iro
levar a organizao a realizar o planejado.

A viso do gestor torna-se cada vez mais complexa na medida em que, para a
tomada de deciso, este deve analisar alm do ambiente interno (deficincias
internas, relacionamento entre os departamentos, diferenciais da equipe, etc.) e do
ambiente externo (mercado, polticas pblicas, etc), a rede de relacionamentos
formada pelos stakeholders.

Mas, quem so os stakeholders? So todos os grupos que possuem algum tipo de

interesse no trabalho da empresa, como os administradores, os funcionrios, mas
tambm os proprietrios/acionistas, os fornecedores, os clientes, os bancos, a
comunidade, grupos articulados como organizaes no governamentais e at
mesmo o poder pblico, dependendo do tipo e do porte da empresa. Neste mdulo, a
disciplina de Responsabilidade Social ir estudar a fundo o tema Stakeholders, pois
ele fundamental para o desenvolvimento do nosso Projeto Interdisciplinar. Ns
trataremos deste tema em vrios momentos de nosso trabalho, principalmente
durante o desenvolvimento do Planejamento Estratgico.

DECISES ESTRATGICAS

Quem toma as decises?

Depende, pode ser o proprietrio da empresa, o presidente (CEO Chief Executive

Officer), o conselho de administrao, ou seja, para cada tipo de organizao, para
cada perfil de empresa, podemos identificar qual o grupo que toma as decises.

Cada vez mais, percebemos que as decises so tomadas a partir de uma srie de
contribuies naturalmente ou institucionalmente organizadas. Ou melhor, salvo
casos de empresas pequenas e/ou muito autoritrias, o presidente ouo conselho de
administrao toma decises a partir de relatrios, estudos, propostas, encaminhadas
pelos prprios funcionrios (gerentes, diretores, tcnicos, etc). Isto quer dizer que,
cada vez mais, as decises so fruto de um trabalho coletivo, e tendem a sofrer a
influncia dos interesses dos grupos envolvidos.

importante notar que a gesto estratgica no pode se limitar elaborao das

estratgias de longo prazo, mas aliar estas a uma prtica de pensar
estrategicamente a cada dia, a fim de garantir que as pequenas e numerosas
decises do curto prazo possam efetivamente contribuir para a realizao das de
longo prazo.

Desta forma, podemos estabelecer a distino e complementaridade da Estratgia

pretendida (o que a administrao originalmente planejou) com a E stratgia
realizada (o que a administrao implementa na realidade).

A aplicao da Administrao Estratgica: do Planejamento s Ferramentas de

Controle e Mensurao

A efetiva aplicao da Administrao Estratgica requer uma mudana de postura em

toda a organizao, pois as aes desde o nvel mais operacional, passando pelos
nveis gerenciais intermedirios at a alta administrao, devem ser tomadas
tendo-se como referncia as estratgias preestabelecidas.

Podemos perfeitamente utilizar a metfora de uma orquestra para ilustrar o trabalho

em grupo alinhado s estratgias empresariais. No caso de uma orquestra, cada
instrumento que toca tem como requisito bsico estar sempre devidamente afinado.

No entanto, para a execuo de uma sinfonia, somente a afinao correta no

suficiente por si s. Cada musicista deve conhecer a melodia e possuir a tcnica
necessria para a execuo de sua parte, mas ainda sim isto tambm no
suficiente.

Traando um paralelo, cada departamento ou unidade de negcios deve conhecer

profundamente o que faz, e seu trabalho deve possuir alto grau de qualidade. Na
orquestra, todos devem saber o momento correto de executar sua parte da melodia,
respeitando a execuo de toda msica e sincronizados com as ordens do maestro. O
maestro, por sua vez sabe que a qualidade da representao, a profundidade de
sentimentos com que a msica ir penetrar na plateia exige muito mais do que
tcnica, h, portanto, a necessidade vital de uma transcendncia que emirja do
envolvimento at mesmo emocional de cada msico com seu instrumento, uma
correlao harmoniosa da orquestra como um todo e seu instrumento individual, pois
assim os sentimentos com que o compositor queria transmitir por meio daquela obra
tornam-se mais prximos e verdadeiros.

Da mesma forma, a proposta de se administrar a partir de estratgias pressupe que

a organizao trabalhe sincronizada (harmoniosamente), de modo que a tomada de
deciso posa ser efetuada tendo-se como princpio a complexidade inerente a toda
organizao. Este sincronismo deve ser tal qual a execuo de uma obra musical
realizada por uma orquestra, que complexa e at mesmo catica, mas que na sua
organizao e sincronicidade consegue transcender a limitao da individualidade
inerente execuo de cada instrumento, fazendo com que a emoo do compositor
preencha o ambiente por intermdio da melodia.

No obstante, a teoria ser extremamente interessante, imprescindvel que o gestor

seja capaz de criar mecanismos que possibilitem a implementao da administrao
estratgica. Ressalta-se que no existe metodologia pronta, pois a prpria
caracterstica da administrao estratgica a de compreender a organizao e
adaptar os modelos de gesto para a realidade especfica.

O Planejamento Estratgico uma ferramenta fundamental para o gestor, pois ele

sistematiza o processo de definio das estratgias, auxiliando na organizao de
modo a definir os projetos, programas e aes que devem ser realizados para se
atingir os objetivos e metas propostos.

Aps a sensibilizao da necessidade e da importncia do Planejamento Estratgico,

pode-se dizer que o prximo passo o da definio e implementao de mecanismos
de controle e de mensurao dos resultados organizacionais. Para isso, podemos
citar ferramentas como o Balance Score Card, os vrios programas de qualidade
existentes no mercado, a implementao de uma poltica que incentive governana
corporativa e o aumento nos nveis de controle internos. Isso quer dizer que, ao
mesmo tempo em que a organizao transforma as estratgias definidas para
projetos concretos, surge tambm a necessidade de se estabelecer critrios para
medio e avaliao dos resultados.

O Planejamento Estratgico

Segundo Chiavenato & Sapiro: O Planejamento estratgico um processo de

formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da
organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Isto quer dizer
que o Planejamento Estratgico uma poderosa ferramenta de alinhamento da viso
da alta administrao, da misso e dos macroobjetivos da empresa com o ambiente
no qual ela est inserida, levandose em conta a sua real situao interna bem como
as aes efetivamente implementadas no cotidiano da organizao.

Atualmente, acredita-se que o planejamento estratgico seja um processo contnuo

que subsidia a tomada de decises que envolvem riscos, definindo assim como a
empresa ir se organizar para executar tais decises, alm dos recursos necessrios
e at mesmo a definio de aes prioritrias no campo da administrao. O
Planejamento Estratgico deve apresentar tambm o modo pelo qual a organizao
ir medir como as estratgias esto sendo implementadas, estabelecendo critrios e
mtricas para controle das aes ao longo do tempo. Estas informaes devem servir
tambm para retro-alimentar o prprio processo de planejamento a fim de confrontar a
realidade empresarial com os planos anteriormente estabelecidos.

A elaborao do Planejamento Estratgico um processo que envolve a alta

administrao da organizao (board), portanto, as decises tomadas esto
naturalmente no nvel estratgico da organizao.

Planos dos nveis Ttico e Operacional

A partir do processo de elaborao do Planejamento Estratgico, dependendo do

porte da organizao e de sua rea de atuao, podem ser realizados planos nos
nveis tticos e operacionais a fim de se detalhar os projetos definidos. So
comumente chamados de Plano Diretor ou somente Plano.

A figura abaixo ilustra exemplos de possveis planos derivados do Planejamento

Estratgico.

Cada empresa define quais e quantos Planos sero desenvolvidos, de acordo com
sua estrutura interna, ou seja, da forma como seus departamentos ou suas unidades
de negcio esto organizados, e em detrimento das necessidades inerentes a cada
rea. Alm dos planos citados na figura, imprescindvel lembrar a importncia do
Plano Diretor de Informtica (da rea de informtica) e do Plano de Comunicao (da
rea de marketing e publicidade).

Os Planos dos nveis ttico e operacional so instrumentos muito importantes, pois

eles definem como cada departamento (rea ou Unidade de Negcios) ir
efetivamente se mobilizar para garantir com que as estratgias elaboradas
efetivamente sejam implementadas. Estes planos definem-se em detalhes, por meio
de:
1. Projetos ou programas a serem implementados;
2. Projetos, programas ou atividades que sero descontinuados, em virtude de
mudanas decorrentes das estratgias estabelecidas;
3. Priorizaes de atividades, ou seja, quais projetos ou programas sero realizados
primeiro;
4. Necessidades de aquisio de equipamentos e/ou investimentos em
infra-estrutura;
5. Recursos humanos (contratao de novos funcionrios, treinamento das equipes,
realocao de pessoas, entre outros);
6. Cronogramas diversos (com estabelecimento de responsabilidades);
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7. Oramentos diversos (mensal, semestral, anual, ou ainda realizados por projetos,

atividades, etc).

MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Chiavenato e Sapiro (2003) utilizam um modelo geral do processo estratgico

baseado em cinco partes:
1. Concepo estratgica;
2. Gesto do conhecimento estratgico;
3. Formulao estratgica;
4. Implementao da estratgia;

Avaliao estratgica

Tomando-se como referncia este modelo geral, podemos identificar alguns

elementos constituintes do processo de Planejamento Estratgico:

Conforme dito anteriormente, a elaborao do Planejamento Estratgico realizada

pela alta administrao. Mas como organizar uma equipe com os altos executivos? A
nica forma usar o conhecimento disponvel em Administrao de Projetos.

Organizao do Projeto

Nesta fase, definem-se as estruturas organizacionais que iro conduzir o projeto.

Podemos identificar alguns relatrios ou procedimentos que esta fase deve produzir,
tais como:
1. Garantir o envolvimento da Alta Administrao;
2. Definir o Gestor (Project Owner o dono, ou melhor, o responsvel pelo projeto);
3. Estabelecer o programa de trabalho;
4. Organizar o calendrio de Planejamento;
5. Elaborar lista de necessidade de dados, entre outros procedimentos.

Neste tocante, ressalta-se que a disciplina Administrao de Projetos ter papel

fundamental, pois ir detalhar com profundidade as necessidades e caractersticas da
Organizao de Projetos.

O quadro a seguir identifica os produtos a serem gerados em cada fase do Projeto. O

Produto gerado em determinada fase pode ser tanto um relatrio, um documento,
estudos diversos, que integraro o documento final do Planejamento Estratgico.

O Negcio da Empresa e o alinhamento na escolha das estratgias

O ser humano necessita transcender sua realidade cotidiana e possuir grandes

objetivos de vida para alinhar suas aes e constituir seu eixo existencial. Esta
necessidade acaba sendo transferida tambm para as organizaes e pode ser
observada nas declaraes de Misso, Viso, Objetivos, Princpios e Valores
Organizacionais.

A primeira atividade que deve ser realizada no incio do processo de elaborao do

Planejamento Estratgico definir as declaraes da Misso, da Viso e dos
Objetivos Organizacionais. Sem deixar de formular muito claramente o real negcio
no qual a organizao atua.

Chiavenato & Sapiro apresentam algumas questes bsicas que devem ser
repondidas nesta fase, tais como:

- Qual o negcio da organizao e como ele ser no futuro?

- Quais so os clientes e o que eles consideram como valioso na organizao, em
seus produtos e servios?
- Quais sero os resultados da organizao?
- A quem interessa chegar a estes resultados?

Esta a fase, portanto, de se refletir sobre a inteno estratgica da organizao.

O Negcio (Core ou Core Business)

Perceber o verdadeiro negcio da empresa atividade aparentemente bvia,

entretanto, muitas vezes, as organizaes perdem o foco da insero do negcio no
contexto e podem sucumbir.

Chiavenato & Sapiro apresentam o exemplo da Kodak, cujo negcio era focado na
indstria qumica enquanto a tecnologia da fotografia inclua principalmente o
processamento fotoqumico da imagem, mas a partir da dcada de 1990, o negcio
da empresa comeou a ser redefinido a fim de acompanhar o desenvolvimento da
tecnologia digital, mudando assim o negcio para a indstria eletrnica.

O Negcio da Empresa e o alinhamento na escolha das estratgias

O termo Core do ingls significa ncleo, ou seja, a parte mais importante ou central de
algo. Assim, podemos compreender o significado de negcio ou core ou ainda core
business, como sendo o ncleo da atividade da organizao, ou seja, seu centro.

Todas as demais definies derivam do negcio. Se o foco do negcio mudar, a

organizao dever redefinir todas as demais. A mudana da Misso pode ocorrer
quando h mudana no negcio.

Misso

A Misso est intimamente ligada ao Negcio. A declarao da Misso apresenta os

fins, o propsito da organizao.

A Declarao da Misso (Mission Statement) geralmente resumida a uma ou

poucas frases, que mais parecem slogans. Cada palavra, cada termo empregado
minuciosamente estudado pelo grupo de executivos responsvel. O processo de

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definio da misso no trivial nem tampouco simples, exige reflexes profundas

acerca do negcio, do propsito da organizao e suas inter-relaes com o ambiente
scio-econmico no qual ela est inserida.

Exemplos:
Nike: experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer adversrios.
Ford: ser a empresa lder mundial na oferta de servios e produtos automobilsticos.
Walt Disney: fazer pessoas felizes.

Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental,

nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil bem como dos pases onde
atua.

A Viso

Segundo Chiavenato & Sapiro: A elaborao da viso e negcios um processo

carregado de emoo, pois o que se procura reconhecer o propsito de ser da
organizao.

Ainda segundo os autores: A viso de negcios deve ser sucinta, mas mantendo sua
capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados.
Muitas vezes ela expressa em slogans.

Exemplos:
Petrobrs: A Petrobrs ser uma empresa integrada de energia com forte presena
internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na
responsabilidade social e ambiental.

Objetivos e Metas

QUAL A DIFERENA ENTRE META E OBJETIVO?

Objetivo e meta so diferentes entre si. Objetivo a descrio daquilo que se

pretende alcanar. Meta a definio em termos quantitativos, e com um prazo
determinado.

Por exemplo, o objetivo de uma determinada pessoa enriquecer. A meta, por sua
vez, ter de vir acompanhada de dois dados: a quantidade de dinheiro que ela
pretende acumular e em quanto tempo.

O processo de se estabelecer objetivos no esttico. Tudo muda o tempo todo. Ele

complexo e constante, pois as empresas sofrem presso de diferentes interessados
e a busca em responder a eles a impulsiona em sua prpria evoluo.

Arquitetura Organizacional

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A arquitetura organizacional representa a estrutura da empresa, como ela est

organizada, como as reas interagem entre si, como se d o fluxo das informaes, e,
consequentemente, os processos organizacionais.

A partir da anlise da arquitetura organizacional possvel identificar qual o

paradigma de gesto no qual a organizao foi desenhada, ou melhor, se ela uma
instituio funcional, se organizada por projetos, estruturada por produto, por
localizao geogrfica, se possui uma estrutura matricial, ou outra. possvel
perceber tambm se a tendncia da alta administrao de uma gesto mais
autoritria e centralizadora ou se uma organizao cuja tomada de deciso tende a
ser descentralizada e que delega mais responsabilidades e autonomia aos nveis
gerenciais intermedirios.

O Processo de Elaborao do Planejamento Estratgico o Diagnstico

nexar ao Planejamento Estratgico o organograma ou

Nesta etapa, costuma-se a
todos os organogramas da organizao e tambm a descrio do desenho
organizacional.

Vale ressaltar que a arquitetura organizacional um fator-chave para o sucesso de

quaisquer estratgias formuladas, pois, para que as estratgias sejam implementadas
com sucesso, a estrutura na qual a empresa est organizada dever possuir a
flexibilidade, permitindo agilidade e competncia de se adaptar s novas realidades
exigidas.

Processos Crticos

A abordagem da gesto organizacional por meio dos processos relativamente nova

na administrao, contudo, encontrou sustentabilidade tanto na prtica cotidiana
quanto na administrao estratgica, pois o foco da gesto deixa de ser pessoas e/ou
coisas e passa para o fluxo das atividades realizadas para se atingir resultados. O
processo pode ser conceituado exatamente assim, como a atividade, ou o conjunto
das atividades realizadas para alcanar resultados concretos na organizao.

Nesta fase, a empresa dever identificar e listar os processos crticos, ou seja, os

principais processos da organizao. Os processos crticos so aqueles que esto
ligados ao core, ou seja, ao negcio. Uma falha nestes processos pode significar a
interrupo do prprio negcio ou a perda de foco no negcio (core business). A
avaliao destes processos uma atividade altamente positiva para a sade da
organizao. Ou melhor, quanto mais acertada for a avaliao dos processos crticos
organizacionais, maior a possibilidade da organizao de formular estratgias
adequadas para seu negcio.

Macroambiente

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O macroambiente o contexto scio-poltico e econmico no qual a empresa est

inserida. A abrangncia dele depende do porte, do segmento e/ou do raio de
influncia que a organizao possui. Ou seja, a organizao pode influenciar uma
comunidade, uma cidade, um estado, uma regio, um pas, um continente ou at
mesmo ter uma influncia em todo o planeta.

Cada vez mais torna-se difcil distinguir claramente o raio de influncia das
organizaes, pois, estando compulsoriamente inseridas em uma economia
globalizada, as organizaes acabam, indubitavelmente, influenciando e sendo
influenciadas pela malha de relaes internacionais (Local X Global).

Chiavenato & Sapiro (2003) utilizam a seguinte figura para representar o

macroambiente:

Anlise de Mercado

David A. AAker (2001) afirma que, alm do contexto do macro-ambiente, a anlise de

mercado deve conter certas dimenses, apontadas no esquema abaixo.

Questes para Auxiliar na Estruturao de uma Anlise de Mercado Tamanho e

Crescimento Quais so os segmentos importantes e potencialmente importantes?
Quais so seus tamanhos e suas caractersticas de crescimento? Que segmentos
esto em declnio ou em breve estaro? Com que rapidez? Quais so as foras
condutoras por trs das tendncias de vendas?

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Lucratividade Para cada segmento de porte, considerar o seguinte: uma rea de

negcios em que boa parte da empresa ter ganhos? Quo intensa a competio
entre as empresas existentes? Avalie as ameaas provenientes de entrantes
potenciais e de produtos substitutos. Qual o poder de barganha dos fornecedores e
dos clientes? Quo atrativo/lucrativo o mercado e seus segmentos agora e no
futuro?

Estrutura de Custos Quais so os componentes de maior custo e de valor

agregado para diversos tipos de concorrentes?

Sistemas de Distribuio Quais so os canais alternativos de distribuio? Em

que medida esto mudando? Tendncias Quais so as tendncias do mercado?

Fatores-chave de Sucesso Quais so os fatores-chave de sucesso, os ativos, e as

competncias necessrios para concorrer com sucesso? Como mudaro no futuro?
Como podem ser estrategicamente neutralizados os ativos e as competncias dos
concorrentes?

Para a realizao da anlise estratgica de mercados, necessrio compreender e

utilizar certos conceitos como:

Setor de negcios o conjunto formado pelos fornecedores de insumos e

servios, pelo mercado onde seus produtos so colocados, pelos prprios
concorrentes e pelas presses sofridas das agncias reguladoras.

Exemplos: Setores diversos da que vo desde a indstria automobilstica,

educao, alimentos, qumica, petroqumica, farmacutica, informtica, entre outros.

Anlise setorial: o monitoramento e a capacidade de se estabelecer tendncias do

setor.

Grupos estratgicos so as organizaes que atuam dentro do mesmo setor, e

que apresentam estratgias semelhantes, concorrendo pelo mesmo grupo de clientes.
Chiavenato & Sapiro utilizam como exemplo disto o grupo formado pela Coca-Cola e
Ambev (Brahma e Antrtica), que no Brasil formaram um grupo estratgico no setor
de refrigerantes. Contudo, existe um nicho de mercado em que estas grandes
empresas ainda no atuam, que o das pequenas indstrias, cuja atuao
praticamente restrita a regies especficas, as quais praticam preos reduzidos, mas,
contudo, este crescimento de pequenas indstrias no altera muito o mercado das
grandes corporaes, pois cada qual atua em um nicho diferenciado.

A Construo de Cenrios

Na fase do diagnstico estratgico, a organizao sistematiza o conhecimento que

possui em relao ao mercado e ao macro ambiente no qual est inserida, e tambm
realiza a anlise interna, identificando os pontos fortes e as fraquezas que possui.
Aps esta fase do diagnstico, que tem como princpios: olhar para o passado e para

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o presente (respectivamente, o histrico e a situao atual interna e externa), faz-se

necessrio direcionar o olhar para o futuro.

O processo de construo de cenrios tem como caracterstica prpria ser

redundante, na medida em que as aes so realizadas repetidas vezes.

Aconselha-se que a organizao construa dois ou trs cenrios potenciais,

apresentando diferentes possibilidades e imaginando respostas diferentes para cada
um deles. Costuma-se sugerir um cenrio mais conservador, um mais arrojado e
outro que permita com que elementos aparentemente absurdos possam ser
estudados, refletidos, analisados.

Chiavenato & Sapiro afirmam que a principal resposta a ser buscada deve ter por
base a seguinte proposio indagativa: O que acontecer se...

Neste sentido, os autores propem as seguintes aes para a construo de

cenrios:
Isolar a deciso a ser tomada: delimitar o escopo das questes a serem
respondidas, sem, contudo, limitar ou engessar o prprio processo de construo
do futuro;
Identificar as foras motrizes: os elementos fundamentais que serviro como ponto
de partida para o processo. Alm de experincia, o executivo deve se valer de sua
intuio ou de seu feeling - jargo de mercado.
Escolher os indicadores: so os fatores-chave que podem afetar nas decises.
Definio das premissas: so os elementos cuja probabilidade de acontecer
praticamente total, pois, independentemente do cenrio, as premissas acontecem.
Estabelecimento das incertezas crticas: acontece quando se d a insero de um
fator crtico novo que altera uma premissa. Geralmente, pode estar associado
vontade poltica de governos ou at mesmo de importantes atores de mercado,
cuja ao altera profundamente o rumo dos acontecimentos.
Criao de roteiros plausveis: a explicao do futuro, a contextualizao das
aes do futuro. Ser contada a histria do futuro (o enredo), organizada a partir
do cenrio construdo.
Avaliao das implicaes: a pergunta-chave a ser respondida Como ser a
organizao de acordo com cada cenrio construdo? necessrio muito
cuidado nesta fase para no influenciar demasiadamente a opo por um cenrio
em detrimento de outro.

Fatores Crticos de Sucesso

Aps a elaborao de cenrios futuros, a organizao deve iniciar a identificao dos

elementos que representam oportunidades e ameaas, objetivando cruz-los com
seus pontos fortes e fracos, a fim de se construir uma matriz de apoio tomada de
deciso. Outro ponto importante a ser feito tambm a identificao dos fatores
crticos de sucesso, que so as atividades-chave que devem ser realizadas para que
a organizao efetivamente venha a atingir os seus objetivos.

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Segundo Chiavenato & Sapiro, existem oito reas-chave de fatores crticos de

sucesso, a saber:
1. Posicionamento competitivo: posio em relao aos concorrentes. Um dos
objetivos organizacionais deve indicar qual posio a organizao deseja atingir
em relao aos concorrentes;
2. Inovao: as mudanas a serem realizadas para melhorar os processos e
negcios organizacionais;
3. Produtividade: o quanto a empresa produz em relao aos recursos que utiliza;
4. Nvel de recursos: quantidades relativas necessrias de recursos como estoque,
equipamentos, caixa. Muitos objetivos estratgicos indicam quantidades de cada
um destes ativos;
5. Lucratividade: a capacidade de se gerar mais receita do que despesa.
1. As organizaes tm objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado;
6. Desenvolvimento e desempenho da gerncia: a qualidade do desempenho
administrativo. Sem sombra de dvidas, este um fator crtico de sucesso em
longo prazo;
7. Desempenho e atitude dos funcionrios: representa a cultura organizacional e o
sentimento dos funcionrios em relao ao seu trabalho;
8. Responsabilidade Social: o esforo da organizao em contribuir para a
prosperidade e bem-estar da sociedade, ao mesmo tempo em que se esfora para
atingir aos objetivos organizacionais.

Podemos citar alguns elementos que podem se tornar fatores crticos de sucesso,
dependendo do tipo de organizao analisado:
Controle de Custos;
Treinamento/educao continuada dos colaboradores;
Liderana tecnolgica;
Capital;
Linha de produtos;
Diferenciao;
Liderana no lanamento de novos produtos;
Controle da produo;
Logstica de distribuio;
Poltica de RH;
Conhecimento da concorrncia;
Reputao e imagem;
Relacionamento com o cliente / fidelizao;
Localizao geogrfica;
Entre outros.

Modelos de Apoio Deciso

Os modelos de apoio deciso so empregados como apoio formulao de

polticas. Podemos perceber que, por se tratar de ferramentas de gesto que auxiliam
na tomada de deciso estratgica, os modelos deste apoio deciso esto sendo
constantemente aprimorados pelas organizaes e pesquisadores da administrao.

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Modelo SWOT

A sigla SWOT significa Strongness (Foras), Weakness (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas).

O objetivo do Modelo SWOT o de criar uma matriz que cruze as informaes

levantadas na fase do diagnstico externo e interno, e que auxilie na identificao de
reas ou de campos de ao a serem priorizados no processo de elaborao das
estratgias. Para isso, so visualizados 4 quadrantes (ou zonas) importantes. Veja
atentamente a figura abaixo:

Veja que cada quadrante serve como indicador da situao na organizao.

1o. Quadrante: identifica as aes que representam oportunidades de mercado e

pontos fortes internos. As atividades nele listadas podem ser objeto de polticas
ofensivas, pois a organizao boa naquilo que representa uma oportunidade.
Estratgias elaboradas para estas aes podem ser amplas, e envolver grande parte
ou at mesmo toda a organizao.

2o. Quadrante: representa aes em que a organizao possui pontos fortes e que
podem, se bem trabalhados, contendo as ameaas oriundas do mercado. Este
quadrante representa as aes em que as foras da organizao criam barreiras s
ameaas do ambiente externo.

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3o. Quadrante: neste quadrante, identificam-se aes em que as fraquezas da

organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades do ambiente
externo.

4o. Quadrante: aqui podemos identificar reas ou atividades que devem ser extintas
na organizao, pois representam pontos fracos internos que so alvos de risco e/ou
ameaa do ambiente externo.

O quadro abaixo apresenta exemplos de elementos que podem se constituir foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas:

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Objetivos Estratgicos, Tticos e Operacionais

Para garantir o sucesso do Planejamento Estratgico, necessrio cuidar para que

ele seja um processo de interao e dilogo entre os diferentes atores que operam na
realidade organizacional. Portanto, ele deve ser conduzido de maneira que com
permita a participao e integrao permanente entre todos aqueles que estiverem
envolvidos no planejamento estratgico corporativo. O cerne do planejamento
estratgico refere-se elaborao dos objetivos e das aes a serem implementadas
de modo com que a empresa venha a alcan-los.

Interao entre os objetivos

Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente, no sentido

da estratgia para o operacional:
1. Objetivos estratgicos: confundem-se com as polticas ou diretrizes. So
objetivos de longo prazo que cobrem toda a organizao;
2. Objetivos tticos: so de mdio prazo e abrangem cada unidade ou
departamento da organizao;
3. Objetivos operacionais: referem-se s atividades de curto prazo e execuo de
tarefas de rotina. Podem ser considerados como detalhamento dos objetivos
tticos.

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Os objetivos tambm devem interagir horizontalmente de maneira a garantir com que

as decises tomadas nas diferentes unidades ou departamentos estejam alinhadas
com os objetivos estratgicos. O mesmo serve para os objetivos operacionais, que
devem estar alinhados entre si para atenderem aos objetivos tticos. O inverso desta
situao pode significar que uma rea esteja trabalhando de forma a prejudicar ou at
a anular o trabalho de outra.

Por exemplo, o departamento de vendas pode aumentar significativamente o volume

de vendas, mas se o departamento de suporte tcnico no estiver se preparando para
acompanhar o aumento das vendas, este poder se tornar um gargalo no
atendimento ao cliente no ps-venda, vindo at a prejudicar a imagem da organizao
como um todo. Da, a necessidade do Planejamento Estratgico ser realizado,
pensando-se a organizao como um todo e a partir desta viso, derivar-se
estratgias relacionadas a cada unidade.

Implementao Estratgica

Uma vez definidos claramente os objetivos e identificadas as estratgias prprias para

cada um deles, inicia-se a fase de planejamento da implementao das estratgias,
levando em conta os trs planos principais.

Cada unidade de negcios ou departamento dever elaborar seus Planos Ttico e

Operacional.

A elaborao e o cumprimento dos objetivos e metas constantes, no caso dos Planos

Ttico e Operacional, so fundamentais para que haja a mobilizao de toda a
organizao, tendo em vista as estratgias definidas pela alta administrao. O
alinhamento destes planos com o planejamento estratgico, assim como com a
criao de projetos, e processos especficos visando atender aos objetivos propostos,
a nica forma de se promover a integrao da empresa, focando-se nos esforos
necessrios para realizlos, constantemente.

Lembremos de que a implementao de novas estratgias demanda, invariavelmente,

a mudana do que j no mais adequado para a organizao. A gesto da mudana
um assunto atual e extremamente importante para as organizaes, pois permeia
todas as suas reas, ao considerar a gesto de pessoas, de tecnologia, a
operacionalidade coorporativa, vendas, marketing e imagem corporativa, etc. Em
funo de sua pertinncia e atualidade, destinamos uma aula desta disciplina para
tratar exatamente dos processos de gesto da mudana organizacional.

Compreendendo que o processo de implementao do plano estratgico um

processo de gesto de mudana. Conforme Chiavenato & Sapiro (2003) assinala, h
oito situaes a serem cumpridas pelo gestor:
1. Estabelecer senso de urgncia: antecipar-se s crises e oportunidades,
estabelecendo-se prazos para a realizao dos objetivos definidos;
2. Formar uma forte coalizo: incentivar grupos de colaboradores a atuarem como
equipe, e com autoridade para liderar mudanas;

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3. Criar uma clara viso de negcios: direcionar o esforo da mudana,

sensibilizando toda a organizao para a compreenso desta nova viso;
4. Comunicar a viso compartilhada: ensinar novas percepes, promovendo
processos de mudanas de comportamento (de cultura organizacional);
5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que dificultam a
mudana. Tratar o risco como fator inerente ao processo de aplicao de idias
inovadoras a fim de possibilitar o desenvolvimento de aes no convencionais;
6. Obter vitrias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas vitrias;
7. Consolidar as vitrias iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a credibilidade
nascente, promovendo mudanas mais profundas;
8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular conexes entre os novos
comportamentos e o sucesso organizacional, visando desenvolver a liderana
para se criar quadros de sucesso.

Nota-se como bem imperativo repetir o velho jargo de que no existe frmula ou
padro para criar uma organizao bem-sucedida. O que sabemos, historicamente,
que as organizaes bem-sucedidas sabem mudar no momento certo e no rumo
certo, e para isso no h receita inovadoras para obter o controle do seu setor e
criar mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

Ferramenta para controle e mensurao corporativa

Auditoria

A misso da auditoria verificar se os controles e rotinas de trabalho esto sendo

executados corretamente, com confiabilidade e segurana. Alm disso, pretende-se
ainda identificar reas problemticas a fim de se sugerir correo e acompanhar as
correes a serem implementadas.

A auditoria interna tem dois objetivos bem claros:

1. - Examinar as informaes, sistemas estabelecidos, processos, recursos, ativos,
operaes;
2. - Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificarse de que foram
tomadas as providncias necessrias com base naquilo em que foi descoberto.

A auditoria deve atender necessidade de manuteno do controle de modo rotineiro,

principalmente quando ocorrem eventos especiais, tais como: o crescimento do porte
da empresa ou de algum de seus projetos, o aumento do nmero de colaboradores, a
diversificao de atividades ou sua a distribuio realizada geograficamente.

A auditoria somente se justifica quando a empresa aprende a utilizar os relatrios e

diagnsticos. Fazendo uso contnuo dos resultados, a empresa logo sentir seus
benefcios, permitindo que assim a auditoria passe a integrar a administrao
executiva, subsidiando a gesto da empresa.

Suporte Gerencial para aceitao da auditoria:

Auditoria deve estar ligada ao board;

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Alto grau de profissionalismo e aceitao, comeando pelo CEO e se estendendo

por toda organizao;
Suporte gerencial deve permitir-lhe:
o acesso irrestrito;
o exames regulares;
o reporte oportuno;
o correes apropriadas.

O suporte gerencial fornece diretriz e substncia auditoria, obrigando as reas

operacionais a obedecerem s rotinas estabelecidas, de modo a assegurar certas
aes corretivas, quando se mostram necessrias. O respeito e a aceitao dos
demais departamentos ou unidades de negcio ao trabalho da auditoria somente
ocorrer se ao mesmo tempo em que efetivamente ela envolver profissionalismo e
competncia, estiver isenta de influncias externas e tiver ainda alada para emitir
pareceres e punies em relao aos problemas ocorridos, assim como tambm tiver
permisso para responder diretamente ao board, pois esta posio estratgica
garante a subordinao das demais reas, departamentos e unidades de negcio.

Um atributo fundamental em toda auditoria sua iseno de influncias externas

diversas e tambm sua independncia. Para tanto, seguem-se algumas premissas
bsicas:
O auditor deve procurar o mais alto grau de independncia possvel;
A auditoria necessita de:
imparcialidade;
integridade;
objetividade.
A Auditoria deve se reportar a um nvel hierrquico que, pelo seu status, possa
considerar adequadamente as opinies do auditor e comandar prontamente sua
prtica.

A Auditoria ocupa posio privilegiada na organizao, pois vislumbra todo o universo

da empresa, podendo apontar problemas e solues em vrios locais.

O Produto Final do trabalho realizado constitui-se no Relatrio da Auditoria.

Este deve receber melhorias contnuas (boa tcnica, redao adequada, interpretao
factual, clareza, tom cordial, sem que jamais se perca a oportunidade de emiti-lo no
momento em que cause maior impacto).

Uma caracterstica importante da auditoria a de que ela atua em todas as reas da

empresa, desde as atividades mais operacionais at as estratgicas.

Para atender a esta demanda diversificada de atuao, a formao do pessoal

envolvido deve ser adequada, abrangente e profunda em cada rea da organizao.
Da que decorre, por exemplo, a necessidade da especializao dos auditores (Ex.:
auditoria de sistemas, auditoria contbil, entre outras).

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A gesto da auditoria bem como a postura dos auditores em geral devem ser
realizadas visando contemplar as caractersticas de seu relacionamento na empresa.

Pode-se afirmar que a auditoria o elemento organizacional que possibilita com que a
alta administrao faa-se presente em todas as reas da organizao. O trabalho de
auditoria tende a conhecer os sistemas existentes na empresa. O auditor , por
caracterstica, um especialista na reviso de controles internos e natural que detecte
imperfeies e incorrees nos procedimentos utilizados.

vital tambm que a auditoria mantenha um bom relacionamento com as reas

auditadas, principalmente para facilitar os trabalhos futuros. Os auditados, por sua
vez, devem sentir confiana e disposio dos auditores em auxili-los na soluo de
seus problemas.

Inter-relacionamento com a auditoria externa

Tecnicamente, o trabalho realizado pela auditoria interna idntico ao realizado pela

auditoria externa (mesmas tcnicas, ateno focada nos controles internos, sugestes
de melhorias, etc.). Portanto, no h distino clara entre os limites da atuao da
auditoria interna e da externa.

Chamamos de auditoria interna o trabalho realizado pelo departamento de auditoria e

os auditores que so funcionrios da empresa.

E chamamos de auditoria externa os processos de auditoria realizados por empresas

especializadas em auditoria. Muitas destas empresas so transnacionais e sua
especializao e capacitao reconhecidas mundialmente.

A funo da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa.

auditoria externa cabe a reviso geral das atividades, de maneira menos detalhada
e at mesmo mais estratgica, considerando a auditoria interna como parte do
sistema de controle, que deve ser sadio e eficaz.

Controles Internos

O Comit de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados

(AICPA) define Controle interno da seguinte maneira:

O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto coordenado dos

mtodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimnio, verificar a
exatido e a fidedignidade de seus dados contbeis, promover a eficincia
operacional e encorajar a adeso poltica traada pela administrao.

Neste sentido, podemos afirmar que o significado de controle interno amplo, pois
inclui uma srie de procedimentos bem definidos que, conjugados de forma
adequada, asseguram a fluidez e a organizao necessrias para a obteno dos

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resultados almejados. O controle s tem significado e relevncia quando concebido

para garantir o cumprimento de um objetivo definido. Ou seja, ele um dado fsico
que avalia uma funo observvel. Os controles internos indicam como a empresa
executa suas tarefas, sua organizao interna, o cumprimento das normas e
regulamentos, bem como a transparncia e a correta gesto dos processos.

Por outro lado, os planos de polticas, sistemas e organizao so ferramentas

utilizadas por pessoas. Todo o planejamento somente ser atingido se a empresa
dispuser de um quadro de pessoal adequadamente dimensionado, capaz, eficiente e
motivado, que efetivamente contribua para a empresa atingir os resultados almejados.
Segundo Willian Attie (1986, pp. 199-200):

... controle interno compreende todos os meios planejados numa empresa para
dirigir, restringir, governar e conferir suas vrias atividades com o propsito de fazer
cumprir os seus objetivos.

Os meios de controle incluem, mas no se limitam a: forma de organizaes,

polticas, sistemas, procedimentos, instrues, padres, plano de contas, estimativas,
oramentos, inventrios, relatrios, registros, mtodos, projetos, segregao de
funes, sistema de autorizao e aprovao, conciliao, anlise, custdia, arquivo,
formulrios, manuais de procedimentos, treinamento, carta de fiana, etc.

Deste modo, os controles internos podem ser encontrados em todas as reas da

organizao. Veja a seguir algumas caractersticas de controles contbeis e
administrativos:
Controles contbeis compreendem o plano de organizao e procedimentos,
principalmente com a salvaguarda do patrimnio e a fidedignidade dos registros
contbeis. Geralmente, incluem os seguintes controles: sistema de autorizao e
aprovao; separao das funes de escriturao e elaborao dos relatrios
contbeis, principalmente daquelas funes ligadas s operaes ou custdia dos
valores; controles fsicos sobre estes valores.
Controles Administrativos compreendem o plano de organizao assim como
tambm todos os mtodos e procedimentos que dizem respeito eficincia
operacional e adeso poltica traada pela administrao. Abrangem estatsticas,
estudos de tempo e movimentos, relatrios de desempenho, programas de
treinamento e controle de qualidade.

Para ilustrar ainda mais este conceito, segue-se uma lista de exemplos de atividades
e processos que garantem com que a empresa possua um alto nvel de controle
interno:
Normas de procedimentos;
Manuais e treinamentos;
Reviso adequada de processos;
Descrio de funes (estrutura adequada de cargos e fun-es), a qual permite o
estabelecimento de aladas de deciso e delegao de responsabilidades;
Rotao de funcionrios;

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Descrio do workflow (fluxo de trabalho) para as diversas atividades, e

principalmente as crticas;
Controles de acesso a sistemas, dados e mquinas;
Poltica de Segurana para o Sistema Corporativo;
Plano de Contingncia;
Entre outros aspectos.

Governana Corporativa

A boa Governana Corporativa assegura aos scios da organizao: equidade,

transparncia na gesto, prestao de contas (accountability) e responsabilidade dos
executivos pelos resultados.

O conceito de Governana Corporativa tornou-se fundamental para as empresas de

capital aberto principalmente aps casos de escndalos financeiros (como da
empresa norte-americana Enron). Em detrimento disso, cada vez mais os investidores
exigem transparncia na gesto financeira assim como mecanismos de
monitoramento e controle das decises estratgicas advindas dos altos executivos,
uma vez que os investidores sempre procuram meios de responsabilizar os
executivos pelas decises e resultados obtidos.

A Governana Corporativa iniciou-se, primeiramente, traando regras e padres de

relacionamento entre os acionistas e a alta administrao.

Atualmente, percebemos que o conceito de governana tem se expandido

constantemente e, alm do mecanismo de controle objetivo dos acionistas,
comea-se a agregar atividade corporativa ainda outros processos que visam
implementar quesitos como: tica, transparncia alm de maior nvel em relao aos
controles internos em todas as reas da organizao, transcendendo, assim, os
limites da gesto financeira e da negociao das aes na bolsa de valores,
passando a abarcar a empresa como um todo.

Surgiu recentemente ainda o conceito de governana em TI, que pode ser traduzido
como o estabelecimento de altos nveis de controles internos, e de transparncia e
tica no governo da informao corporativa.

A Governana fundamentalmente um mecanismo de organizar orelacionamento

entre os proprietrios e os executivos de alto nvel, cujos interesses podem estar em
conflito, por diversas razes. Segundo Chiavenato e Sapiro:

O seu objetivo primordial garantir que os interesses dos gerentes e executivos e

alto nvel estejam alinhados com os dos acionistas. Assim, a governana corporativa
envolve a superviso em reas em que os proprietrios, executivos e membros do
Conselho de Administrao podem ter conflitos de interesse. Essas reas incluem a
eleio de diretores, superviso geral de pagamentos de presidentes e diretores, alm
da estrutura e direo estratgica globais da organizao. (p. 317)

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O IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa) publicou um cdigo contendo

as melhores prticas de gesto empresarial que orientam a empresa a possuir
governana.

Segundo o IBGC, um dos objetivos da govenana proteger o acionista minoritrio.

Veja bem o trecho extrado do seu site:

Assegurar mais respeito aos direitos dos acionistas minoritrios tem sido uma das
principais preocupaes do movimento de governana corporativa ao redor do
mundo. Em nosso pas, aps um histrico de sucessivos escndalos em que
controladores se beneficiavam em detrimento dos minoritrios, cujos interesses
raramente eram levados em conta, alguns passos importantes tm sido dados em
busca de maior equilbrio entre ambos os lados.
Destaca-se, sobretudo, a nova Lei de Sociedades por Aes, que teve este como um
de seus critrios inspiradores.

A governana corporativa est baseada nos seguintes elementos:

Propriedade (scios): estabelece claramente as regras sobre direito de voto,
abrangncia e limites da influncia dos proprietrios na organizao. Atua na
caracterstica fundamental das organizaes cuja propriedade est dissociada da
gesto.

Acredita-se atualmente que a separao entre propriedade e administrao pode

produzir retornos mais elevados, pois permite que a gesto seja profissionalizada e
assim no fica limitada capacidade de gesto dos proprietrios.

Conselho de Administrao: um grupo de pessoas eleitas cuja principal

responsabilidade proteger e valorizar o patrimnio e maximizar o retorno do
investimento, agindo assim no interesse dos proprietrios, monitorando e controlando
os executivos.

O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente comeou a gritar:
Deus me abenoe, mas o Elefante semelhante a um muro.
O Segundo, pegando na presa, Gritou, Oh! O que temos aqui
To redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto muito claro Esta maravilha de elefante
muito semelhante a uma lana!
O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mos.
Assim, falou em voz alta:
Vejo, disse ele, O Elefante
muito parecido com uma cobra!
O Quarto esticou a mo, ansioso E apalpou em torno do joelho.
Com o que este maravilhoso animal Se parece muito fcil, disse ele:
Est bem claro que o Elefante

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muito semelhante a uma rvore!

O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: At um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
muito parecido com um leque!
O Sexto, mal havia comeado A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balanava E veio ao seu alance.
Vejo, disse ele, O Elefante muito parecido a uma corda!
E assim esses homens do Hindusto Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinio,
Excessivamente rgida e forte.

Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados!

(in: MINTIZBERG e outros: 2000)

Este conto pode ser perfeitamente utilizado para ilustrar as posturas freqentemente
utilizadas na administrao. Com relao estratgia propriamente dita, podemos
dizer que ns gestores somos os cegos, e a formulao de estratgia nosso
elefante. Mintzberg e outros (2000, p. 13) afirma: Como ningum teve a viso para
enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total
ignorncia a respeito do elefante. Somando as partes, certamente teremos um
elefante(...). O elefante, contudo, mais do que a soma das partes. Embora
saibamos que para compreender o todo, tambm precisamos conhecer as partes.

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