REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA ECONOMA Y FINANZAS

ESCUENA NACIONAL DE ADMINISTRACIN Y HACIENDA PBLICA-IUT
8VO SECCIN C
TECNICAS DE NEGOCIACION

CONFLICTO Y NEGOCIACION

DOCENTE: ESTUDIANTES:
Marcano Mara E Gonzlez Leonela V-25517896

Caracas, Octubre de 2017

 CONFLICTO Y NEGOCIACION

DEFINICION NEGOCIACION

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por
finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un
acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes
puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser
opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios
para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.

DEFINICION CONFLICTO

Segn Vinyamata (2001: 129) el conflicto es definido como <<lucha, desacuerdo,

incompatibilidad aparente, confrontacin de intereses, percepciones o actitudes hostiles
entre dos o ms partes. El conflicto es connatural con la vida misma, est en relacin directa
con el esfuerzo por vivir. Los conflictos se relacionan con la satisfaccin de las necesidades,
se encuentra en relacin con procesos de estrs y sensaciones de temor y con el desarrollo
de la accin que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos ()>>.

CONFLICTO

CONFLICTO

Segn (Robbins/Judge, 2009) el proceso de conflictos tiene cinco etapas:

Etapa 1, la oposicin potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que

generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente vieron al
conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir una de dichas contradicciones es
necesaria.

Etapa 2, cognicin y personalizacin: si las condiciones mencionadas en la etapa 1 afecte

negativamente algo que una parte valora, entonces el potencial para la oposicin o
incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. La etapa II es importante porque es la y
que tiende a definir los aspectos del conflicto.

Etapa 3, intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la

gente y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada. Las interacciones se separan como una etapa distinta porque se tienen que
inferir lo que el otro pretende para saber cmo responder a su comportamiento.
Etapa 4, comportamientos: la etapa de comportamiento incluyen las expresiones,
acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto
por lo General son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero
tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones.

Etapa 5, resultados:

a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, da un medio como el que los problemas pueden ventilarse y las
tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluacin y cambio.

b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la

lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las
metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el extremo, el conflicto detiene
funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.

Despus del conflicto la forma mas adecuada de resolverlo es la negociacin y esta

(Silva/Rodrguez, 2008) nos dice que es una situacin en la que dos o mas partes
interdependientes, reconocen que tienen intereses contrapuestos y deciden, mediante el
dialogo y las concesiones, llegar a un acuerdo aceptable y satisfactorio para ambas.

NEGOCIACION

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones,
tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es
importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en
la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el
propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en

posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses
(para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del
iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones,
deseos.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se
disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con
su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la
ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La
solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o
complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio
para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es

fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos
concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las
razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones

porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que
queremos decir.

En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de
mucha utilidad si se sabe observar:

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la

negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No
se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o
no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con
permanecer callado.

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona.
Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy
frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los
conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de
enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra
verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual
genera empata.

Un buen resultado

Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay
ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en cuenta.
La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN.

2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.

3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.

4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.

5. Es un compromiso inteligente.

6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.

7. Las relaciones personales se mejoran.

Caractersticas del buen negociador

1. Tener una actitud ganador/ganador.

2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.

3. Ser flexible en el enfoque.

4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.

5. Tolerar bien los conflictos.

6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.

7. Ser paciente.

8. No tomarse a pecho los ataques personales.

9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.

10. Ser un buen oyente.

Ocho errores fatales

1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto
de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los
momentos crticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin

teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanto ms
ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran
los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar
las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperacin y de encontrar la solucin.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar

conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de

vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se

debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Conflicto definicin (s.f) Disponible: www.elsemanaldekass.wordpress.com.pdf

[Consultado Oct. 07]

Negociacion definicin (s.f) Disponible: www.umano.com.pe.pdf [Consultado Oct. 07]

Conflicto y Negociacion (s.f) Disponible: www.eumed.net [Consultado Oct. 07]