REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
CENTRALES RMULO GALLEGOS
AREA DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

Glosario de Terminos

Realizado por

Montero Ricardo

C.I. : 13.875.934

San Juan de os Morros, 10 de Marzo de 2017

 Benchmarking

El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar

como referencia los mejores aspectos o prcticas de otras empresas, ya sean
competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras reas
de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregndoles mejoras.

Tambin podemos definir al benchmarking como el proceso a travs del cual se

hace seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a
otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos,
compararlos con los propios y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y
adaptarlo a la propia empresa agregndoles mejoras.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que
simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo
aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y
caractersticas propias.

Bsicamente existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: aqul que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo,
cuando se toma como referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea
de la empresa que, a diferencia de las otras, est obteniendo muy buenos
resultados.
Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con empresas que son
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prcticas
de la competencia en donde esta nos supera.
Benchmarking funcional o genrico: aqul que se aplica con empresas que podran
ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
estrategias de una empresa que es lder en un sector diferente al de la propia.

Calidad total

La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone:
personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.
 A partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y
Juran, discpulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE ( Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las principales
teoras sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.

Japn haba salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba

recuperarse. No dispona de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este
fue el foco de cultivo.

Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no
poda despedir a nadie), carencia de dinero(ausencia de capital que adems era caro, no
poda comprar maquinas modernas), limitacin de mercado (no poda exportar), etc.
Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad
en:

Buscar la colaboracin de las personas, ya que no poda prescindir de ellas,

formndolos para que trabajaran mejor en la consecucin de los objetivos de la
empresa. Les hace responsables de ello.
Enfocar la empresa al cliente. Bsqueda sistemtica y exhaustiva de todo lo que
no se aade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a todas las personas, ya
formadas y motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los aos han sido
espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.

Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la

produccin han transcendido a todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo
de gestin que se conoce como Calidad Total.

Reingeniera de Procesos

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en

la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.

La expresin Reingeniera de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James

Champy en el ya clsico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.
 Estos autores ponen nfasis en el carcter radical de las mejoras en el rendimiento
que una organizacin puede obtener a travs del rediseo radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definicin de referencia es la nocin de ruptura, al asumir

que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser
reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qu surgieron

los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el
proceso surgi de forma espontnea. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron
aadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que fueron
combinndose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento
determinado. No surge como consecuencia de ningn tipo de planificacin.

Empowerment

Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a

los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la
palabra empowerment est compuesta por en y power que significa "poder" en ingls, la
cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin se puede decir que es "donde los
beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados."

Elementos del Empowerment:

Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.

Teora de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowement:

De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta forma:

Poder=Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus
actos, tendra una conducta autocrtica.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentiran frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son
responsables.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estndares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad.
5. Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para el proceso.
10. Colaborar con dignidad y respeto.

Outsourcing
Outsourcing es un trmino del ingls que podemos traducir al espaol como
subcontratacin, externalizacin o tercerizacin. En el mundo empresarial, designa
el proceso en el cual una organizacin contrata a otras empresas externas para que se
hagan cargo de parte de su actividad o produccin.
La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que significa
fuera, y source, que traduce fuente u origen, es decir, fuente externa.

En este sentido, el outsourcing est estrechamente relacionado con la

subcontratacin de servicios, pues supone la bsqueda de una fuente externa a la
empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados servicios, para que esta
pueda disponer de ms tiempo para centrarse en los aspectos claves de su negocio.

Muchas empresas subcontratan en el rea de informtica, recursos humanos,

contabilidad y administracin de activos e inmuebles. Otras tambin lo hacen en el
soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera.

No obstante, el outsourcing es una prctica que debe ser muy bien analizada
antes de su aplicacin en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o
como negativos.
 Downsizing
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,llevando
a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.

Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los 70 en

la industria automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la contraccin o
disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser
aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus problemas

financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compaas han aprendido
a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para
ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi universal

de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo
que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma
de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.

SEIS SIGMA
SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora
de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma
es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su
nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia
de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a
14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por
cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o
superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

Balanced Scorecard
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es

que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
 Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver
el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en
la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio
pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y
el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan
cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.
 Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite
a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
(Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe
ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Coaching

El coaching es una prctica profesional crecientemente solicitada por personas,

empresas e instituciones que buscan alcanzar logros significativos en su vida personal
y/o profesional.

Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, que te permite tomar accin
efectiva y con responsabilidad hacia tus objetivos, mientras crece la imagen que tienes
de ti mismo, mejoras las comunicaciones y profundizas tus relaciones.
 El coaching est focalizado en ayudar a aprender, que es un proceso diferente
al ensear. El coach (facilitador) no es alguien que le diga al coachee (cliente) qu es lo
que tiene que hacer. Su tarea no es juzgar, ni dar consejos.

El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar

crticamente acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestin las creencias y a
tornar discutible lo que se considera incuestionable, favoreciendo as el desarrollo y
crecimiento personal.

El trabajo del coach se sustenta ms en los signos de interrogacin que en los de

admiracin. Su misin es hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones,
viva con ms conciencia y autenticidad, y se transforme en maestro de s mismo.

Offshoring
Es cierto que una de las consecuencias que se ha producido con la globalizacin
ha sido la relocalizacin geogrfica de numerosas compaas, es lo que se llama
Offshoring.
El Offshoring es la deslocalizacin que realiza una empresa cuando traslada sus
sistemas de produccin o sus fbricas a otro pas o regin.

Por ejemplo, empresas que producan en Europa, se han instalado en Amrica o

Asia, sobre todo por ventajas salariales y de costes.

Ventajas del Offshoring:

Facilita la contratacin de mano de obra barata.

Abre un nuevo mercado, en consecuencia se tiene la oportunidad de incrementar
ventas esa nueva ubicacin.
Reduce costes de fabricacin, posteriormente los productos pueden resultar ms
baratos para el consumidor.

Desventajas del Offshoring:

Puede perderse la calidad en la produccin.

Riesgo de prdida de control de la empresa.
No es fcil conseguir empleados cualificados para ciertos puestos.
Puede producirse un choque cultural.

Nearshoring
 EL trmino nearshoring se deriva de offshoring, el mecanismo por el cual una
empresa transfiere sus procesos de negocio o de tecnologa a terceros ubicados en
destinos lejanos, con el fin de reducir costos. Nearshoring, por extensin, es la
prestacin de estos servicios desde pases cercanos al pas contratante, generalmente
compartiendo fronteras.

El csico ejemplo de offshoring ha sido la contratacin de empresas ubicadas en

la China o en la India, principalmente para la prestacin de servicios de tecnologa. La
ltima dcada ha visto mucho movimiento en este sentido.

Pero sucede que el offshoring no est resultando tan rentable como se esperaba,
por diversas razones entre las que figura el aumento del costo del capital humano tanto
en la India como en la China, la poca infraestructura legal y regulatoria, los riesgos de
seguridad y propiedad intelectual y las diferencias de horario, cultura e idioma. En un
comienzo las empresas pensaron que la tecnologa de la comunicacin podra obviar el
valor de las reuniones personales, pero se dieron cuenta de que a la larga, esto tiene un
impacto negativo en la productividad.

A raz de estas circunstancias, el nearshoring se convirti en la nueva apuesta de

las empresas en pases desarrollados, en la bsqueda de eficiencia y bajo costo. Y aqu
es donde Amrica Latina se pone a valer.

En el caso de los EEUU, por ejemplo, las ventajas del nearshoring con LATAM
son evidentes: comparte con Amrica Latina husos horarios similares, la proximidad
fsica permite que los clientes viajen y tengan reuniones cara a cara con sus
proveedores, tienen mucha mayor afinidad cultural y de idioma, adems de que la
regin tiene ya una plataforma de servicios de tecnologa bastante madura, capaz de
ofrecer calidad an a bajo costo (por las diferencias cambiarias y el costo de la vida,
principalmente). Los Gobiernos de la regin tambin han comprendido la importancia del
desarrollo tecnolgico, por lo que en general han invertido para propulsar esta rea.

Un estudio reciente de IDC, la empresa global de inteligencia de mercado en el

campo de la tecnologa, concluye que Amrica Latina ofrece al mercado
norteamericano una combinacin nica de proximidad geogrfica y socios con
capacidades desarrolladas en CRM-BPO, y con la madurez suficiente para dar servicios
de calidad a sus clientes. Entre los pases con mayor potencialidad destacan Mxico,
Guatemala y El Salvador.

Cuando pienses en tu negocio, recuerda el filn comercial que representa ofrecer

tus servicios en la modalidad de nearshoring.