INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMIISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

CONTADURIA PBLICA

TERCERA ENTREGA SEMANA 7

ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL
INVESTIGACION FORMATIVA
RECOPILACION DE INFORMACION, CATEGORIZACION Y ANALISIS

NARANJO TORRES JAIRO ALBERTO

GERENCIA ESTRATEGICA
PRIMER BLOQUE 2017
GRUPO 2

FRANCISCO EDUARDO DIAGO FRANCO

BOGOTA DC, 16 DE OCTUBRE DE 2017

1
 I. NDICE

Continuacin
Pg.
Tercera Entrega Semana 7 2
VIII FASE III: DOCUMENTO FINAL, PRESENTACION DEL CASO 2
8.1. Informacin General 2
8.2. Aspectos Relevantes de la Empresa 3
8.3. Anlisis Matricial 7
8.4. Propuestas de Solucin 18
IX CONCLUSIONES 18
X FUENTES 19

VII. FASE III: DOCUMENTO FINAL, PRESENTACION DEL CASO

8.1. Informacin General

Desde hace cerca de dos dcadas y con la expedicin de la ley 310 de 1996, el pas viene
avanzando en la estructuracin e implementacin de sistemas de transporte pblico, de los
cuales se han implementado lineamientos de poltica pblica en donde se han definido la
participacin del gobierno nacional, para el financiamiento de sistemas integrados de
transporte masivo y sistemas estratgicos de transporte pblico, apoyando la planificacin
y ejecucin de proyectos de movilidad en las principales ciudades del pas.

El ms reciente documento firmado (CONPES 3677-Movilidad Integral para la Regin

Capital Cundinamarca, Mayo de 2002), definen las polticas de participacin del
gobierno nacional y los requisitos que deben cumplir los proyectos para poder recibir la
cofinanciacin de la nacin, adicionalmente se tratan los avances relacionados frente al
proyecto de construccin de la primera lnea del Metro para Bogot y del sistema troncal
de cercanas occidente, sur y norte y la extensin del sistema al municipio de Soacha.

En los ltimos seis aos despus de aprobado dicho documento, el distrito capital ha
venido avanzando en temas de estructuracin de proyectos especficos en movilidad en
los que ha requerido la ayuda del gobierno nacional para su desarrollo; priorizando tres
proyectos importantes para su cofinanciacin como son:

1. La primera lnea del Metro para Bogot

2. La extensin del sistema Transmilenio al municipio de Soacha Fases II y III
3. Y el Regiotram de Occidente Sistema de trenes de cercanas

En este documento las acciones a cargo de la Nacin, correspondan apoyar la elaboracin

de estudios tcnicos de pre inversin, para ciudades con ms de 300 mil habitantes y el
apoyo de financiacin de la infraestructura para ciudades con ms de 600 mil habitantes
que se adaptaran a los lineamientos de las polticas del transporte urbano.

2
Para diciembre de 2003, con el documento (CONPES 3260-Politica nacional de transporte
urbano y masivo), se avanza con la definicin de polticas, donde se estipulo que la nacin
deba participar en un porcentaje mayoritario de dichos proyectos a travs del
Departamento Nacional de Planeacin, el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico y el
Ministerio de Trabajo, describiendo en este documento los requisitos generales para su
ejecucin.

Con el documento (CONPES 3368-Politica Nacional de Transporte Urbano y Masivo,

Agosto 2005), complemento los documentos CONPES firmados anteriormente, bajo tres
aspectos relevantes que son:

a. Se defini un marco fiscal gua para los aportes de la nacin en dicha financiacin.
b. Estableci que los delegados de la nacin en las juntas directivas fueran tres: uno del
Ministerio de Transportes y dos de la Presidencia de la Republica

Tambin se estableci, que los seguimientos ya no se realizaran mediante un comit

tcnico, sino mediante el Ministerio de Transportes, defini tambin los criterios de
elegibilidad para los componentes del sistema, y se estableci tambin que los costos
adicionales tendran que ser asumidos por las entidades territoriales y no por la nacin.

Disponible en: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Conpes/Econ%C3%B3micos/3167.pdf

Disponible en: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Conpes/Econ%C3%B3micos/3260.pdf.
Disponible en: https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Conpes/Econ%C3%B3micos/3368.pdf.

8.2. Aspectos Relevantes de la Empresa

Demanda actual del transporte: segn datos de la DNP 2016, Bogot cuenta con una
poblacin cercana a los 7,98 millones de habitantes y un crecimiento poblacional del
1,24% anual en promedio (DANE 2016), la distribucin poblacional de las veinte
localidades del distrito capital y de los municipios aledaos registra una ocupacin
discontinua de alta densidad en sectores perifricos y un centro expandido de actividades
econmicas. Afectando de esta manera la movilidad y largos tiempos empleados para el
desplazamiento de la poblacin por motivos de trabajo, estudio, acceso o servicios, donde
la coincidencia de horarios hace que estos desplazamientos se concentren en horas pico
ocasionando niveles de congestin en el sistema de transporte pblico y en general de la
malla vial impactando el tiempo y la calidad de vida de los ciudadanos.

Esta situacin conlleva a determinar qu medios de transporte movilizan esta poblacin;

segn la Secretaria de Movilidad, los principales medios de transporte corresponden as:

1. Transporte pblico, de los 12,7 millones de viajes diarios, el 5,7 millones (44,6%) se
realizan a travs del transporte pblico (TPC, SITP, Transmilenio, y Alimentadores),
principalmente por los estratos 1,2 y 3.

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2. Motocicletas y Automviles participan con el 18%

Aun cuando la gran utilizacin del transporte pblico y a los avances en su

implementacin, este ha venido perdiendo participacin en el uso total de viajes da,
pasando del 29% para el 2015, al 27% para el 2016 y sigue en decadencia, lo que refleja
una reduccin de ms de 60 mil viajes en un da tpico; mientras que los viajes en
vehculo particular como (Automviles y Motocicletas) han aumentado ms de 200 mil,
respecto al ao anterior, es decir un 11%. (Fuente, Secretaria de Movilidad 2016).
Situacin que ha venido deteriorando las condiciones de movilidad en la ciudad y
afectando considerablemente el transporte pblico y a los estratos 1,2 y 3
respectivamente; los tiempos de desplazamiento y velocidad se han aumentado en 2,7
minuto por persona ao que al multiplicarlo por el nmero de usuarios lo nico que nos
traduce es una prdida de potencial para la ciudad en 172.000 horas al da.

Sntomas que le han representado a la demanda del transporte en Transmilenio un

aumento para el 2016 del 6,39% para un total registrado de 660 millones de viajes y un
aproximado promedio de 680 mil viajes diarios equivalente al 39% de aumento, sumado a
las congestiones en estaciones, demoras adicionales en rutas, vulnerabilidad del sistema
frente a interrupciones del servicio, y a la sobrecapacidad en horas pico, superando as su
capacidad de diseo y su demanda continua en crecimiento, que como lo menciono la
Secretaria Distrital de Movilidad en 2016, si no se atiende a tiempo esta creciente
demanda, el nivel del servicio empeorara an ms.

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Seguimiento al Desempeo Financiero de los Agentes del Sistema

Transmilenio SA, como Ente Gestor del Sistema Integrado de Transporte Pbico SITP,
realiza seguimiento a los estados financieros del sistema y a su situacin financiera frente a los
concesionarios, acorde a los trminos plasmados en su contratacin. Dichos concesionarios
remiten sus estados financieros de manera trimestral y semestral, segn sea el caso; y
Transmilenio verifica y analiza dicha informacin.

Estos son los resultados publicados en su pgina frente a la ultima verificacin realizada por el
ente controlador y gestor Transmilenio SA.

Balance General Y Estado de Resultados a Cierre de 2016

- Principales Resultados Financieros Concesionarios Fases I y II

Los ingresos totales por los concesionarios Fase I y II, presentaron una disminucin del 6,03%
(2015 - $698.382 millones) y aun aumento a septiembre de 2016 del 8,51%, pasando del
mismo mes en 2015 al 2016 de ($500.518 millones a $543.091 millones) respectivamente.

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Los ingresos operacionales de los concesionarios, disminuyeron un 4.31% entre septiembre de
2015 a septiembre de 2016; pasando de $455 millones a $435 millones, los costos y gastos
operacionales disminuyeron en mayor proporcin en un 8.84% en el mismo periodo, pasando
de $393 millones a $358 millones; como resultado de lo anterior, la utilidad operacional a
septiembre de 2016 fue de aproximadamente $77.255 millones. Mayor a la obtenida para el
2015.

En septiembre de 2016, los concesionarios mostraron una utilidad neta de $44 millones,
menos que las registradas en 2015 $49 millones, los contratos fueron ejecutados
completamente y se les realizaron los respectivos otros, ampliando as su tiempo de
operacin.

Para el 2016, los activos decrecieron en 2,3%, pasando de $761 millones a $743 millones, de
igual manera sus pasivos decrecieron pero en mayor proporcin 11,55%, pasando de $445
millones a $394 millones respectivamente.

Razn de Endeudamiento

Como lo muestra el anterior indicador, se puede afirmar que para el 2016 los concesionarios
de las Fases I y II, mantienen el financiamiento de los activos con recursos propios, generados
por la operacin, su nivel de endeudamiento es relativamente bajo frente a la participacin del
costo financiero en el estado de resultados.

Apalancamiento

El resultado que refleja el cuadro anterior, registra que para septiembre de 2016 sus acreedores
representan en financiacin 1,13% veces a los accionistas, lo que nos muestra un bajo nivel de
apalancamiento, si lo comparamos con una razn del 2,33 (70% pasivo / 30% patrimonio)

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La razn de autonoma para septiembre de 2016 (47,02%), disminuye respecto a 2015
(48,26%) en un 2,56%, lo que nos evidencia una perdida proporcional de independencia
financiera frente a los acreedores.

El nivel de solvencia, muestra una mejora al pasar de 170,94% en 2015 a 188,75% para el
2016, aunque se refleja una disminucin en los activos, sus activos reflejan un crecimiento
proporcional un poco ms pronunciado.

Cifras Importantes a 2016 reflejado con los contratos de concesin de Fase III

8.3. Anlisis Matricial

Como parte integral de anlisis del caso, tenemos la responsabilidad de registrar, parametrizar
y reflejar el rendimiento actual de la empresa, con el fin de plantear alternativas que permitan

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su globalizacin y diversificacin en el mercado nacional e internacional, para lo cual
registramos, las funciones principales que deben ejercer sus directivos:

1. Planeacin de Polticas: verificar y orientar el esquema organizacional, que permitan

el cumplimiento de objetivos
2. Ejercer Control y Seguimiento: generando el valor agregado a la entidad, mediante
reuniones de verificacin y generacin de estrategias para el logro de las metas segn
su nivel de importancia
3. Seguimiento al Desempeo Organizacional: seguimiento constante de indicadores de
gestin, en lo primordial a los de tema financiero.

Delimitacin del Problema

Con la firma del otross a los contratos de concesin, y a la parametrizacion de ejecucin de la

Fase III, la variacin de los ingresos totales del sistema, no cubren los costos operativos
incrementados con la mayor participacin en el mercado; el cual se muestra negativamente en
su flujo de caja, que le representara inconvenientes al incumplimiento de obligaciones
financieras tanto en las adquiridas en la Fase III, como en las adquiridas con anterioridad. Lo
que es importante construir un plan de trabajo que le permita continuar por lo menos al ritmo
de rentabilidad que ha registrado hasta 2016.

El principal problema que registra la entidad y por ende el sistema, es su reduccin en sus
ingresos ao a ao de los 2 puntos los cuales son aproximadamente ($2.000 millones de pesos
anuales) afectando la rentabilidad de la compaa. Sumado adems en el aumento del precio
de los insumos y a la edad de la flota junto al mal estado de sus estaciones y corredores; esto
lo llevara a una reduccin ms marcada de su rentabilidad para los prximos aos.

Qu acciones se deberan implementar a corto, mediano y largo plazo, para poder mejorar
esta rentabilidad como mnimo en un 3%?

Objetivo General

Recuperar la rentabilidad de la compaa en mnimo un 3% anual.

Objetivos Especficos

1. Realizar un anlisis de su situacin administrativa actual, a partir de la Matriz DOFA

2. Realizar la verificacin financiera de la compaa, para as identificar los puntos en
donde se est afectando la rentabilidad.
3. Plantear acciones de mejora a partir de las evaluaciones de sus factores internos,
externos y de competitividad de la compaa.
4. Formular y establecer diferentes acciones a realizar al interior de la entidad.

Marco Terico

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 - Planeacin Estratgica: trata del esfuerzo sistemtico y formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, con el fin de lograr
objetivos y obtener resultados en el corto, mediano y largo plazo.
- DOFA: herramienta til para la toma de decisiones, el cual permite dar un marco de
referencia para la validacin de estrategias, la posicin y la direccin de la empresa,
propuesta de negocio, o idea. Ayuda a dems a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones.
- MEFE: aprovechar la informacin del entorno y convertirlas en oportunidades y
amenazas, para la determinacin y ponderacin de variables con el fin de observar
entornos como el jurdico, social, econmico, poltico, situacin macroeconmica,
evolucin tecnolgica del sector y la empresa entre otros aspectos .
- MEFI: determinar la capacidad operativa de la organizacin, evaluando las reas
funcionales (financiera, mercados, operaciones, talento humano).
- MPC: identifica plenamente a los competidores.
- EBITDA: reflejan el efectivo que ha ganado una empresa con sus operaciones.
- INDICES DE LIQUIDEZ: determina el grado en que la empresa puede cumplir con
sus obligaciones corrientes, apalancado en el activo ms liquido de la empresa, activos
circulantes sobre pasivos circulantes.
- ROE: proporciona el valor del rendimiento que ha conseguido la empresa en relacin
con su patrimonio, cuando este es elevado, puede indicar que una empresa puede
encontrar oportunidades de inversin muy rentables.
- ROA: es el beneficio neto dividido por los activos totales, lo normal de una empresa se
determina en conseguir un rendimiento de capital, tanto as como un rendimiento de
los activos positivos para crecer.

DESARROLLO

Objetivos Especficos

1. Objetivo Numero 1: Realizar un anlisis de su situacin administrativa actual, a partir

de la Matriz DOFA

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La Matriz DOFA, nos ayudara a desarrollar custro tipos de estrategia que son:

- Estrategias de fuerza y debilidades

- Estrategias de debilidades y oportunidades.
- Estrategias de fuerzas y amenazas.
- Estrategias de debilidades y amenazas

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 2. Objetivo Numero 2: Realizar la verificacin financiera de la compaa, para as
identificar los puntos en donde se est afectando la rentabilidad.

Como lo mencionbamos anteriormente, el cuadro nos muestra, que el incremento anual que
se tiene por ingresos operativos muestra una cada ao a ao, lo que nos llevara a argumentar
bajo el hecho que para el ultimo ao registrado ingresaron a la ciudad nuevas alternativas de
transporte (Bicicleta, Moto, Automvil Particular, Etc.), ampliando los actores en el escenario
y su incremento como competidores muy representativos para el sistema, como alternativas
sustitutas de transporte. Las cifras soportan la desaceleracin, las cales, las primeras a
repotenciar serian en los ingresos no operacionales, como una alternativa viable.

Al validar el comportamiento de los costos y gastos reflejan una dinmica ms constante de un

ao a otro evidenciando fluctuaciones desproporcionadas en el ingreso que no representan una

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relacin directamente proporcional con los mismos. Sin embargo frente al comportamiento de
la deuda presenta un comportamiento totalmente diferente; ya que el incremento de la deuda y
su estabilizacin para el 2016, son producto de una negociacin e incremento en los plazos
para optimizar los recursos.

Aqu nos crea una pregunta, al ser tan positiva y efectiva esta accin: Se puede aplicar a
futuro nuevamente?, consideramos que s; aunque se debe tener en cuenta el tema de las tasas,
ya que dependiendo de ellas, solo se podr volver aplicar, si y solo si, los costos bajan
considerablemente, de lo contrario, perdera su efectividad.

Como lo mencionamos anteriormente, la depreciacin presentaba un tendencia decreciente al

cierre del 2016, cambiando su comportamiento hacia arriba, generando costos adicionales en
razn al incremento de su flota, a la ampliacin de contratos junto al cambio de condiciones,
que conllevan tambin a replantear el mtodo utilizado para poder amortizar este rubro.

Con la vista preliminar de sus estados financieros a cierre del 2016, mencionados en la
informacin general de este documento y a la interpretacin de su EBITDA, muestra que la
operacin tiene la posibilidad de auto sostenerse, generando dividendos positivos crecientes;
esto nos traza el camino para seguir adelante en la construccin estratgica basados en la
liquidez de la empresa, con el fin de encaminarla a la estabilidad al corto plazo y retomar as
los niveles de utilidad proyectados.

3. Objetivo Numero 3: Plantear acciones de mejora a partir de las evaluaciones de sus

factores internos, externos y de competitividad de la compaa.

Para la determinacin de este objetivo, implementamos el desarrollo de la Matriz de anlisis

MEFI, el cual lo representamos en el siguiente cuadro una vez realizada la evaluacin
correspondiente y la calificacin nos encontramos con grandes reas de fortalezas y mejora,
resaltando la de mejor valor a la gestin empresarial y el manejo en la gestin financiera que
le ha representado a la compaa a lo largo de su vida un esfuerzo gerencial y administrativo,
sin embargo se debe tener en cuenta:

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(Ver al final del cuadro)

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No contar con una estructura formal de resultados, evaluacin de objetivos, estrategias
corporativas, deficiencia en su estructura organizacional y deficiencias en los sistemas de
informacin, como la representacin de la empresa en las relaciones con la autoridad,
mostrando como tarea importante de trabajo, la consecucin de una herramienta para
administrar la informacin gerencial y la construccin de un plan estratgico estableciendo
canales efectivos de comunicacin ms efectivos.

Aunque a 2016 la compaa muestra aun solidez financiera recuperable, se evidencia falencias
en el anlisis de la liquidez, donde resaltamos la importancia de realizar una re ingeniera en el
proceso financiero y ampliar los canales de comunicacin entre reas; en relacin al talento
humano muestra falencias en la aplicacin de clima organizacional en su programa de
incentivos salariales, productividad, seleccin de personal, capacitacin y motivacin.
Quedando como tarea, la revisin de la capacitacin interna y la formacin de cada uno de los
puestos de trabajo, anidados a programas de bienestar al interior de la organizacin;
adicionalmente su rea operativa, registra falencias en la programacin del personal, su control
logstico, y a satisfaccin de sus usuarios, dejando como tarea la implementacin de un
sistema de control y la consecucin de una herramienta tecnolgica para la programacin
efectiva de conductores, respecto al tema de su flota de buses, se ha evidenciado falencias
respecto al estado fsico y tecno mecnico de sus buses, registrando novedades en este aspecto,
aqu se propone como tarea la contratacin para la actualizacin y revisin de los mismos, que
eviten sobre costos futuros de mayor dimensin.

Matriz MEFE, como lo reflejamos en el siguiente cuadro, la ponderacin y calificacin de las

oportunidades y amenazas las reas ms representadas se encuentran asociadas a la
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disponibilidad de las nuevas tecnologas, la implementacin del SITP, el desarrollo de nuevos
medios de transportes, el crecimiento de las ciudades, y el cambio a combustibles limpios, los
cuales le ofreceran a la compaa oportunidades de crecimiento y posicionamiento a nivel no
solamente nacional, sino internacionalmente, ya que este sistema ha sido tomado como
ejemplo en otros pases. Como amenazas, encontramos como la ms relevante, la
implementacin y uso de nuevos medios de transportes como (Bicicletas, motos, automviles,
etc.)

Matriz MEFE

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Matriz de Perfil Competitivo MPC

Respecto a la MPC, reflejado en el siguiente cuadro, los factores que tiene mayor importancia
para la compaa, tienen que ver con el conocimiento de negocio y gestin empresarial, sin
embargo la calificacin dada a Transmilenio, es menos frente a la competencia propuesta,
donde su principal debilidad, son la falta de alianzas y estrategias de otros sectores y frente al
personal y su capital humano se centra en la formacin y en la capacitacin de los mismos y su
sistema de comunicacin, lo que le obliga a la construccin de una estrategia con miras de
fortalecer el sistema de calidad e implementar competencias y formacin laboral y a construir
planes de mantenimiento de redes. Como oportunidades importantes el explorar otros campos
para los nichos de mercado y la cobertura.

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 4. Formular y establecer diferentes acciones a realizar al interior de la entidad.

La formulacin de acciones a desarrollar se encuentra relacionada en el siguiente cuadro,

donde se establecen actividades y responsabilidades, tiempo de ejecucin y los aportes que
efectuaran estas acciones con miras a mejorar la rentabilidad de la empresa y transformarla en
una entidad ms competitiva.

Destacamos la importancia que juegan para el desarrollo de las acciones planteadas, la

participacin de la gerencia frente a sus inversionistas y las alianzas empresariales, del
departamento de talento humano, para implementar el desarrollo, la capacitacin y evaluacin
de desempeo del personal; al rea de operaciones, respecto a la re ingeniera de la logstica y
el manejo de rutas; al rea de mantenimiento, para la actualizacin y revisin tcnico
mecnica oportuna, con el fin de evitar sobrecostos futuros; y en general el departamento

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administrativo respecto a la interaccin entre reas, en pro de la rentabilidad de la compaa y
al compromiso por el cumplimiento efectivo de las tareas planteadas como estrategia de
mejoramiento.

8.4. Propuestas de Solucin

Como propuesta posible de solucin, proponemos el cuadro de actividades, el cual ser el

punto de partida en el desarrollo de estrategias para los prximos meses, con el fin de
recuperar la rentabilidad de la compaa.

Resaltando la perspectiva gerencial y financiera del Transmilenio, encontramos:

- Estrategia para liquidez: mejorar los ndices de liquidez y de deuda, mediante la

penetracin de mercados complementacin a su operacin, mediante la venta de
espacios publicitarios, profundizando en mercados de capacitacin y consultoras
basados en su experiencia y as se apalanque mediante el autoabastecimiento en el
mediano plazo,
- Optimizar los costos operativos, que se centran en los combustibles y el mantenimiento
de su planta de buses.
- Renegociacin de la deuda, dada la ampliacin en la vigencia de los contratos,
producto de la implementacin de la Fase III del sistema y mejorar as su flujo de caja.

CONCLUSIONES

- Mediante este trabajo se presento un anlisis gerencial, administrativo y financiero de

la firma Transmilenio SA, con la cual se establecieron una serie de tareas que tienen
por objetivo primordial, la recuperacin de la rentabilidad de la compaa como
minino en un 3% anual
- En la parte estratgica, para la entidad, podemos destacar la construccin de un plan
estratgico como lo es la implementacin de una herramienta tecnolgica, el cual
optimice la parte operativa del sistema y lo haga ms efectivo.
- Desde la parte financiera, colocamos en conocimiento para la compaa el reto
importante y como primer lugar, optimizar su flujo de caja, con miras en el
cumplimiento de sus obligaciones financieras, la incursin a nuevos mercados que le
generen ingresos adicionales y de aprovechamiento a su conocimiento adquirido en su
experiencia en el trascurso de su implementacin hasta hoy
- Y por ultimo en su parte administrativa, la interaccin entre reas y a la comunicacin
amplia y efectiva, mediante la implementacin de procesos de interaccin con miras al
desarrollo al objetivo principal como es el incremento de la rentabilidad de la
compaa.

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FUENTE

TRANSMILENIO SA, Informe de gestin 2016, Enero 2017

http://www.transmilenio.gov.co/loader.php?lServicio=Publicaciones&lTipo=WFactionA&lFu
ncion=visualizar&id=14188&bd=m

FINANZAS CORPORATIVAS, Informe de Calificacin Transmilenio SA, Enero 2016

http://www.fitchratings.com.co/ArchivosHTML/RepCal_8322.pdf

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