COMPETENCIAS

Sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano:

1-Los logros como motivacin: el motivo de eficiencia porque representa un inters
recurrente, por parte de algo mejor, hacer algo mejor implica algn estndar de
comparacin interno y externo y quizs mejor concebido en trminos de eficiencia.
Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal
por el resultado.
2.-El poder como motivacin: la necesidad del poder como clave en el pensamiento
asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente,
quizs tambin sobre las cosas, se ha demostrado con experiencias que involucran
sentimiento de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido
recolectados del individuo.
3.-La pertenencia como motivacin: se sabe menos de esta motivacin que sobre
las 2 anteriores, estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para
determinar accin, estara derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay
certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como
motivacin.
Que es una competencia?
Segn David Mcllellar propulsor de estos conceptos comenzaron por la definicin
de competencias: es una caracterstica subycete (significa que la competencia
es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento de
una amplia variedad de situaciones y desafos laborales) en un individuo que est
causalmente (la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeo) relacionado a un estndar de efectividad (la competencia predice
quien hace algo bien pobremente medido sobre un criterio general o estndar ) o
una preforma superior en un trabajo o situacin.
Segn Spencer las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e
indican forma de comportamiento oferentes de pensar, generalizan situaciones y
duran por un largo periodo de tiempo.
Caractersticas de las competencias
Motivacin: los intereses que una persona considera o desea consistentemente,
Dirigen, conllevan y dirigen y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones
u objetivos y los alejan de otros.
2.-Caractersticas fsicas y respuestas conscientes a situaciones o informacin, el
auto control y la iniciativa son respuestas conscientes a situaciones complejas,
algunas personas no molestan a otras y actan y ms all del llamado del deber
para resolver problemas bajo estrs, esas competencias son caractersticas de los
gerentes exitosos. Los motivos y caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos
supremos propios que determinan como se desempearan las personas a largo
plazo en sus puestos y en una supervisin cercana.
3.- concepto propio o concepto de uno mismo, las actitudes, valores o imagen propia
de una persona, el conocimiento, informacin que una persona posee sobre reas
especficas. (ej.: conocimiento de la anatoma). La habilidad que es la capacidad
de desempear ciertas tareas fsica y mental (ej. La mano de obra de un dentista
para arreglar unas caries sin daar el nervio, capacidad de un programador para
organizar 50000 lneas de un cdigo en un orden lgico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico y
pensamiento conceptual es reconocimiento de caractersticas en datos complejos.
El tipo o nivel de competencias tienen implicaciones prcticas para el planeamiento
de recursos humanos, las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
caractersticas visibles y relativamente superficiales y las competencias de concepto
en s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondido ms adentro de
la personalidad tambin dice que el conocimiento y la habilidad son relativamente
fciles de desarrollar, la manera ms econmica de hacerla es mediante la
capacitacin, las competencias de motivacin y caractersticas son desde el punto
de vista de la personalidad ms difciles de evaluar y desarrollar.
Continuando con los autores mencionados, ellos introducen el modelo de iceberg,
donde dividen las competencias en 2 grandes grupos que son las ms fciles de
detectar y desarrollar como las destrezas y el conocimiento y la de menos fcil de
detectar y luego desarrollar como el concepto de uno mismo, como son las actitudes
valores y el ncleo mismo de la personalidad.
Decimos en sntesis para Spencer Spencer las competencias se pueden clasificar
en Competencias:
1.-De logro y accin.
2.-De ayuda y servicio
3.-De influencia
4.- Gerenciales
5.-cogcnositiva
6.- De eficacia personal
Las competencias son comportamientos, algunas personas disponen de ellas mejor
que otras, incluso son capaces de transformarlas, de hacerlas ms eficaces para
una situacin dada, esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana
del trabajo y en situaciones de evaluacin, esas personas aplican ntegramente sus
aptitudes y sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales reflejadas.

LAS COMPETENCIA Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (Daniel Goleman).

Las reglas del trabajo estn cambiando, ahora se nos juzgan con nomas nuevas ya
no importa tanto la sagacidad, la preparacin y la experiencia sino como nos
manejamos con nosotros mismos y con los dems. Estas normas se aplican cada
vez ms para decidir quin ser contratado y quien no a quien se retiene a quien se
deja ir a quien se asciende y a quien se pasa por alto.
La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y
preparacin tcnica para desempearnos en el empleo, en cambio se concentran
en ciertas cualidades personales como la iniciativa, la empata, la adaptabilidad y la
persuasin.
Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia
las actitudes personales y sociales, el poder hacer que se deriva de la educacin
formal, el entrenamiento y la experiencia se combina con el querer; hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseos de
asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias
aumentan productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
Goleman aclara de algn concepto errneo, dice que la inteligencia emocional no
significa simplemente ser simptico, en momentos estratgicos puede requerir por
el contrario enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante
aunque molesta que haya estado evitando.
La IE no significa darle rienda suelta a los sentimientos por el contrario significa
maneja los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con
efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces, en busca de
una meta comn.
PASOS NECESARIOS PARA EJECUTAR UN SISTEMA DE GESTION POR
COMPETENCIAS.
Es importante para trabajar con un esquema por competencias debemos definir la
visin de la empresa y adnde vamos, los objetivos, la misin que hacemos, a partir
de la mxima conduccin de la empresa con su participacin, decidir cmo lo
hacemos.
Definir visin y misin
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa
Prueba de las competencias en grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias
Diseos de los procesos de los recursos por competencias.
Como definir criterios efectivos de competencias? los pasos son:
- Definir criterios de desempeo
- Identificar una muestra
- Recoger informacin
- Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada
una de ellas, esto implica la definicin final de la competencia y su
correspondiente apertura en grados.
- validar el modelo de competencias,
- aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos, seleccin,
entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo planes
de sucesin y un esquema de remuneraciones.
DEFINICION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS
1.-ALTO DESEMPEO O SUPERIOR: Segn Spencer es una desviacin tipo por
encima del promedio del desempeo, 1 de cada 10 personas alcanzan el nivel
superior en una situacin laboral.
2.-BUENO sobre el estndar
3.-MINIMO: Necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El grado C
en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer sobre desempeo
eficaz, es decir un nivel mnimamente aceptable de trabajo es el punto que debe
alcanzar un empleado, de lo contrario no se considerara competente para el puesto.
4.-INSATISFACTORIO; este nivel no se aplica para la descripcin del perfil ya que
si no es necesaria esta competencia para el puesto no sera necesario indicar nivel.
COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE
RECURSOS HUMANOS?
1.- Descripcin de puestos por competencias; es la piedra fundamental ya que a
partir de esta descripcin es posible de implementar todos los procesos de recursos
humanos.
2.- Para seleccin primero debern confeccionarse los perfiles y las descripciones
de puestos por competencias, a partir del perfil del puesto requeridos tendrn
competencias derivadas del conocimiento y las aqu descritas que se pueden
denominar competencia de gestin o derivadas de las conductas.
3.- Entrevistas: todas las personas creen saber entrevistar, los hbitos de entrevistar
estn arraigados en personas con experiencia y a optar las nuevas tcnicas no es
sencillo, evaluaciones por competencia, evaluaciones de potenciar.
4.- Ante la compra venta de empresas; se evalan los distintos activos y raramente
se estima el management de la misma, las evaluaciones por competencias son ms
en funcin de las competencias que le interesan al comprador, sern un elemento
diferenciador sobre el mayor o menor valor de ese negocio
5.-Para hacer planes de carrera o sucesin: deben combinar los requerimientos de
conocimiento y habilidades especficas con las comp. Conductuales requeridas-las
mismas cambian segn la evolucin de mapas de puestos para los planes de
sucesin, las competencias debern ser analizadas en relacin con el individuo y
con lo requerido por el puesto y se prev promoverlo en el futuro.
CONDUCTA OBSERVABLE: es comportamiento de una persona en un hecho
determinado ms all del conocimiento que posea, una persona puede actuar o no
en relacin con ese conocimiento, la habilidad para razonar y analizar un problema
difiere de como esa misma persona puede enfrentar y resolver una situacin
conflictiva, discutir persuasivamente, lograr un determinado resultado.
FRECUENCIA: segunda valoracin o elemento de ponderacin, el concepto de la
frecuencia en la conducta es fundamental en cualquier tipo de evaluacin de
desempeo en especial cuando se est evaluando el desempeo por
competencias.
EVALUACION DE 360:
Conocido como 360 feedback, sistema ms sofisticado que los tradicionales, y
permite que la persona sea evaluada por todo su entorno, jefes, pares y
subordinados, a una persona la evalan el jefe, el jefe del jefe, 2 o 3 pares, 2 o 3
supervisores, pueden incluir proveedores o clientes, cuantos ms evaluadores
participen el sistema adquiere mayor objetividad.
Es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del desempeo ya que dirige
a la persona hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas no solo de su
jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios tanto internos como externos.