PLAN EAC I (5N VkiRdgitler . . . y , f .

Guillermo Gmez Ceja

Facultad de Contadura y Administracin
UNAM

Revisor Tcnico:
Guillermo de Jess Camus Mrquez
Lic. en Administracin de Empresas .
Profesor Titular de Administracin
Universidad Tecnolgica de Mxico

McGRAW-HILL
MXICO* BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK
SAN JUAN SANTAFE OE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND
LONDRES MILN* MONTREAL NUEVA DUNI SAN FRANCISCO* SINGAPUR
ST. LOUIS* SIDNEY TORONTO

Gerente de producto: Ren Serrano Njera
Supervisor de edicin: No Islas Lpez

Supervisor de produccin: &ferino Garca Garca

ORGANIZACIN Y PLANEACIN DE EMPRESAS

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS D 1994, respecto a la octava edicin por t

McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MXICO, S. A. DE C. V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrs Atoto
53500 Naucalpan de Jurez, Edo_ de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Rcg. Nm. 1890

ISBN 970-10-0435-3

PRLOGO A LA OCTAVA EDICIN

INTRODUCCIN
1602115789 09876532104

PRIMERA PARTE: PLANEACIN DE EMPRESAS

Impreso en Mxico Printed in Mexico

CAPTULO 1: TEORA DE LA PLANEACIN EN LOS NEGOCIOS 3

Esta abra se termin de
Jrnpnrrar en Febrero del 2004 en
Grfi~ Monta Abran 5 A. De C Necesidad de la planeacin 4 Significado de la planeacin 11 El propsito
Fracc Agroindustriel Le Cruz
El Merquen. Quertaro ()re
de la planeacin 12 El proceso de planeacin 1311 Planeacin de recursos 21
Tipologa de la planeacin 28 E La funcin de los presupuestos en las
organizaciones 34 Los presupuestos por programa 35 Tcnicas de pronstico
36 Mtodos para pronosticar 38 Lminas auxiliares 39 Prctica para el
captulo 1 44.

CAPTULO2: PLANEACIN ESTRATGICA 51

Desarrollo de la empresa 51 Planeacin estratgica 55 Distincin entre
'planeacin estratgica y planeacin tctica 59 Generacin de alternativas 62
Planes de trabajo y estrategia 68 Prctica para el captulo 2 70.
 e
CAP T UL O 3: P LANE ACI N TC T ICA I M TO DO DE EVA LU ACI N Nomenclatura convencional 232 a Normas para el diseo 235 Criterios para el
A TRAVS DE REDES DE ACTIVIDADES 75 diseo de los organigramas modernos 240 Caso prctico 243 Criterios para
la determinacin de la estructura ms adecuada 245 Lminas auxiliares 247.
Tcnicas de planeacin 76 Mtodos modernos de evaluacin de trayectorias en
redes de actividades 95 Sistema de redes 96 Introduccin al METRA 100
CAPTULO 8: LA EMPRESA 255
Caractersticas del PERT 107 11 Aplicacin general del CPM 113 Metodologa
114 Prctica para el capitulo 3 128.
Cmo organizar la empresa 255 Cmo planear su crecimiento 267 Plan de
organizacin y reorganizacin 272 Metodologa de anlisis 276 Gua tcnica
para la elaboracin de propuestas para cambios estructurales 279.
CAPTULO 4: PLANEACIN TCTICA II METODOLOGA
PARA FORMULAR PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS 135 CAPTULO 9: ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN POR PROYECTO 293
Descripcin del proceso de planeacin -programacin-presupuestacin 135 Concepto de proyecto 294 Criterios utilizables para determinar la estructura de
Esquema general de programacin-presupuestacin 140 Esquema operativo una de estas organizaciones 295 Organizacin de proyectos 296 Modelos de
141 Metodologa presupuestal 143 Normatividad general 145 Anteproyecto organizacin para proyectos 300 Lminas auxiliares 307.
de presupuesto 19_ 147 U Resumen de egresas presupuestados para 19_ 155
I N Presupuesto de egresos 19_ 157 u Anexos 162. CAPTULO 10: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS 309
Polticas 309 Procedimientos 313 Ubicacin de los procedimientos en la teora

CAPTULO 5: PLANEACIN TCTICA III 167 de la administracin 314 Lminas auxiliaes 319.

Programacin dinmica 167 Aplicacin de la simulacin a un problema de CAPTULO 11: ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS 325
poblacin 181 Lminas auxiliares 183.
Conceptos bsicos en sistemas 325 Clasificacin de sistemas 328 El estudio
de sistemas 330 Metodologa para el estudio de sistemas 331
Implantacin y evaluacin del nuevo sistema 353 lminas auxiliares 355.

SEGUNDA PARTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS CAPTULO 12: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO 363
Desarrollo organizacional 363. El cambio organizacional planificado (COP) 365
Lminas auxiliares 368.
CAPTULO 6: CONCEPTO S DE OR GANIZACIN 191

Organizacin formal 192 Organizacin informal 194 = Organizaciones sociales CAPTULO 13: MANUALES ADMINISTRATIVOS 377
197 Tipologa de las organizaciones 199 Los sistemas de organizacin 199 Definiciones y conceptos 377 Tipos de manuales 379 Contenido del manual
Teorias que intentan explicar el fenmeno organizacional 206 Las partes de los 386 Gua tcnica para la elaboracin de manuales de procedimientos 397 De
sistemas y su interdependencia 208 Las metas u objetivos de la organizacin la presentacin, autorizacin, distribucin y actualizacin del manual e i nstructivos
210 La organizacin como una estructura 212. de procedimientos 416.

918LIOGRAFA SELECCIONADA 431

CAPITULO 7: DISEO DE O RGANIZACIONES 215

Principio de Organizacin 215 Especializacin y divisin del trabajo 218

Funciones de asesoramiento 222 Centralizacin y descentralizacin 225
Grficas de organizacin 228 Organigrama 229 Tipos de organigramas 231


La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudara lograr

las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin, sta debe comenzar
por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse
eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere
una formulacin de objetivos y una asignacin de responsabilidades. La
asignacin de responsabilidades es esencial, incluso si la organizacin se compone
de un solo hombre, porque l debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como
sea posible.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms
importante en el proceso de reorganizacin de una empresa. La construccin de la
organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y
que sea adaptable a las neceidades de la empresa. El empleo del trmino 'ideal'
no est referido en el sentido deconstrairuna organizacin cien porciento eficiente,
*perfecta', sino rns bien al contraste con la organizacin actual.
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual
de la empresa. Sin la comprensin general y especifica de la situacin actual y una
buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de
que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

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finalidad de estos "principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la

forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
21 6
e
SEGUNDA PARTE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales en
1938, que an son considerados como una de las principales guas para el estable-
cimiento de una correcta organizacin:
1. 1.a organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
2. Lee especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser
requeridas en lo posible.
3. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son
propsitos bsicos de toda organizacin.
4. La mxima autoridad debe descansaren el ejecutivo, el jefe ms alto con lneas
claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
5. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y
relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de
todos los miembros del grupo.
6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus
subordinados, es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar
ms de cinco.
9. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en
proporcin a su autoridad y responsabilidad.
10. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas
tcnicas o aplicaciones.
Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de
estudio constante, por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los mismos,
adicionndose otros principios o elementos que pueden ser tomados en considera-
cin para el establecimiento de toda organizacin:
t. Trola organizacin deberd establecerse con un objetivo previamente definido y
clan>, incluyendo las divisiones que sean bdsicas al mismo
Para que una organizacin sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea
claro y la consecucin del mismo esi apoyado por un plan de. organizacin que
mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
2. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad corres-
pondiente
La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, separada
de la sancin en que se fundamenta la frase siguiente: "la obligacin de rendir
cuentas por el cumplimiento de los deberes", o como lo expresa Mary Parker Follet:
"Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad.'
La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deber asegurarse que
sta sea comprendida por la persona que la ejerce y por los dems miembros de la
organizacin. 6. No debern ser responsables ante una misma persona ms
empleados de los que sta pueda supervisar eficazmente.
7. OEO DE ORGANZIOONES 217
3. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin
De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe
darse de un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada
delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control
administrativo y, sobre todo, produce fugas de responsabilidad.
Los informes que recibe la direccin estn en funcin de los lmites de
autoridad y de la delegacin que se haga a los subordinados para que stos cumplan
con la responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de
mando en forma descendente.
=t. Lo di visin del trabajo adecuada evitar duplicidad defunciones
Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de gua para
asignarlas a reas divisiones especficas, estableciendo y determinando como
entidades separadas el menor nmero de funciones dismiles en que pueda ser
dividido el trabajo, La naturaleza y nmero de funciones fundamentales estn en
relacin con la importancia que tenga cada una de ellas en la contribucin
directa al propsito de la empresa.
5. Cada empleado debe ser responsable ante una .rola persona
Si no se respeta el principio bsico de la "unidad de mando", es imposible establecer
responsabilidades, ya que no puede establecerse a quin debe un subordinado
tales o cuales informes. La mayora de las veces los subordinados tienen malos
entendidos al contundir las lneas de responsahilidad con la corriente de trabajo,
al creer que deben soporta' a ms de un supervisor. Es necesario diferenciar ante
quin se es responsable, y de las cosas por las que se es responsable.
Si un jefe tiene un rea de supervisin demasiado grande, descuida algunos
problemas y pierde el control de las actividades a su carg, ya que es imposible por
razones de tiempo que entre en los detalles que presenta un campo de supervisin
excesivo.
La ampliacin o reduccin del tramo de control, est en funcin de las
habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera
como prctiCo el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente,
pero en otros casos es imposible que dirija a ms de veinte personas, los factores
que influyen para esta determinacin son:
a) El tarna de la empresa.
b) El tipo de organizacin.
c) Los niveles jerrquicos que comprenda.

218 SEGUNDA PARTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS

ir) La complejidad y tipo de supervisin.

7, DISEO DE ORGANIZACIONES

Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en

219

e) La calidad del grupo a supervisar. realidad en la respuesta a la pregunta: qu funciones principales tendr que
I) La habilidad y responsabilidad del supervisor. llevar a cabo la empresa industrial? Estas seran por tu menos elaborar el
producto (produccin), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados
7. Los crticas u los subalternos ,sienrpre que sea posible, debe rrin ser en (finanzas o control).
privado
Ejecutivo
Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o
empleados de igual o menor categora. Deber buscarse la manera ms adecuada
para llamarle la atencin, procurando no causar fnistraciones.

8. Debe estructurarse una organizacin lo mita sencilla posible

Produccin Mercado Finanzas
El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa, deber ser tecnia
sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser prctica desde el
punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organizacin En las empresas de servicios de ms rpido crecimiento, la divisin seria:
tendr que ser modificada. servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y
nuevamente controlar los resultados.
9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser
crtico ni ayudante de otro a la vez
Ejecutivo
En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones ocasiona
que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos que no corres-
ponden a su esfera de accin, tambin deber evitarse que por la naturaleza de las
funciones algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del mismo nivel. Cada Produccin Mercado Finanzas
lnea y en particular cada jefe deber limitarse solamente a su esfera de accin (del servicio) tecnia
que le compete. (del servicio)

A medida que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces haban
sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones
regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funcionales
Especializacin y divisin del trabajo que se ocupen de ellas.

Determinacin del grado de funcionalizacin

El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones
utilizan, es el del divisin por funciones.
Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las organiza- El grado en que debern dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes
ciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se depcnue principalmente del factor econmico. El establecimiento de un nuevo
colocan juntas bajo un solo jefe de departamento. departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente y, a
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye menudo, esto tambin implica que debe asignrsele cierto nmero de
la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a linde subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extra y debe estudiarse la prudencia de
supervisareficientemente. Es obvio que seda ms difcil supervisar actividades tan la medida comparando los beneficios contra los costos.
dispares como la investigacion bsica y un mercado altamente competitivo, que
dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales corno ventas, mercadeo y promo-
cin de ventas.
220 si .NOA PAR ORGANIZACIN DF EMPRESAS
Especializacin
"Cuanto Erais se divide el trabajo designando cada empleado a una actividad ms
limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza."
El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de depa numen -
tu I izac in, o sea, la divisin de una organizacin por medio de unidades especiali-
zadas que estn destinadas a desempear funciones particulares o especificas. La
comente ideolgica actual tiende hacia la eepecializac5n y, en consecuencia, a la
divisin del trabajo dentro de la estructura orgnica.
Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del
mi sino; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organizacin se va a atacar
cierta localidad, los mejores resultados se obtendrn si se divide la localidad en
zonas para que no haya interferencia y duplicidad en el trabajo. En una fbrica de
muebles, algunas personas se dedicaran a cortar las partes, otr as se dedicarn a
loadas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etctera.
En la prctica, la divisin del trabajo se extiende mucho ms all de las
fronteras de las tareas, los trabajo.; y la industria. El asociar determinados productos
con ciertas naciones seala la evidencia del principio de la divisin del trabajo a
escala supranacional. Brasil no es un pas que produzca automviles, pero produce
buen caf. Suiza produce poco acero, pero hace buenos relojes. Estos ejemplos
muestran hasta qu grad el cont epto de la especializacin impregna la
estructura de la sociedad moderna.
Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atencin las
ventajas y desventajas implcitas en la divisin del trabajo; tanto el mximo grado
de la especializacin como los problemas ms crticos, aparecen al nivel de las
organizaciones individuales, especialmente en las empresas.
En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente.
Supone la produccin de mayores cantidades de artculos en menos tiempo y con
menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos ms exclusivos,
menos esfuerzo, mejor calidad, empleo creciente de los subproductos y reduccin
de los deeperdicios, empleo ms eficiente del trebejo, del suelo y del capital y, en
general , ni vetee de vida que mejoran incesantemente.
Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin, proceso,
operacin y mquina depende de todos los dems. Un clculo defectuoso o una
interrupcin en cualquier punto de la lnea que va desde la poltica de la alta
direccin de la empresa, hasta d empleo de los productos acabados, puede dar lugar
fcilmente a que toda la empresa entre en confusin.
La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado
para la obtencin de estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea de hallar
hasta qu punto puede aprovecharse la especializacin, con objeto de obtener
buenos resultados.
1
La especializacin: base para la departamentalizacin
7. DISEO DE ORGANIZACIONES 221
Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la estructura
de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia
variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre
varios enfoques para realizar la departamentaiizacin. La seleccin final depende
del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y de las relaciones de
cada departamento con las metas totales de la organizacin.
Los mtodos que se pueden escoger para dividir el trabajo de una empresa
son numerosos: incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas, produc -
tos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo
predominante de subdivisin de las actividades de importancia de !a empresa, que
lo hace personalmente el ms alto funcionario, se llama "subdivisin bsica',
"delegacin bsica" o "departamentalizacin".
La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa. puede
basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin:
Deparramentalizacida funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u
homogneas para formar una unidad de organizacin. Las funciones bsicas de
una organizacin de negocios son: producir artculos, vender dichos artculos y
financiada produccin y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma
de negocios, da por resultado el establecimiento de departamentos de produc -
cin, ventas y finanzas.
Departanientalizacin territorial o geogrfica, Se divide el trabajo en departa-
mentos, que representan localidades o reas geogrficas. Se emplea cuando las
actividades no son susceptibles de agruparse por funcin u otros concepto s
debido a su dispersin. Los territorios de ventas formados por estados o reas
metropolitanas, son ejemplos de departamenta iizacin geogrfica.
Departrunentalizaci por producio. Se organiza la departamentalizacin alre-
dedor de determinados productos u lineas de productos, Se les encuentra en
organizaciones descentralizadas, tales como las compaas que producen
latas o automviles, o una tienda de productos dividida en departamentos.
Departamertmlizacin por equipos o procesos. Es el medio lgico cuando las
mquinas o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o
son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los
elementos . tcnicos exigen una localizacin concentrada. La razn ms impor-
tante para adoptar este tipo de departamentalizacin la constituyen los costos y
dems aspectos econmicos.
Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se dispone de tres
modelos bsicos: 1) en serie, 2) en paralelo y, 3) en conjunto unitario.
Dermriamentalizacin porfuerza de trabajo. Los bloques de trabajo que tienen
una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee.
como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad

222 SEGUNDA PARTE- ORGANIZACIN DE EMPRESAS
del trabaja descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, pero por lo
general slo un hombre acta corno jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por
departamentos se designa en ocasiones como organizacin de proyecto. Repre-
senta un refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacion y control, tales como
PERT y RAMPS, que exigen nuevos conceptos de organizacin para llevar a
efecto la maraa de planes en una cadena de actividades independientes.
Departomenralizacin por clirnres. Esta divisin est basada en la clientela, y
se emplea en algunos ramos, como radio y televisin. En estos casos, el principal
inters est en la venta de programas a clientes individuales, tales como una
compaia cigarrera, un fabricante de jabn, etc.
Funcionei d asesoramiento
Son caractersticas del crecimiento vertical de organizacin las relaciones de
superior a subalterno, es decir que aqul delega autoridad en ste, quien a su vez lo
delega a otro, y as sucesivamente hasta formar una lnea que va de la cima al fondo
de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada ha dado origen a la
expresin "autoridad de lneas"; esta lnea de autoridad consiste en una serie
continua de escalones de autoridad n rangos que constituyen las jerarquas existen-
tes en Inda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos, y sta es la esencia de la autoridad
lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el
superior y los subalternos. Cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe
informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es eI
responsable de ste en su unidad, y su contribucin a los objetivos de la empresa es
directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario
tiene autoridad que le da completa dominio de su departamento o seccin, y slo
cuando lo cree necesario consulta con un tr 'penar inmediato.
La organizacin de tipo lineal comnmente la emplean las empresas peque-
as. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados
con demasiadas obligaciones; no es prctica la especializacin; puede ser difcil
remplazar a los miembros administrativos, y no se puede dedicar suficiente
tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeacin administrativa y
desarrollo, as como a medidas generales de control.
Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a
ayudar al ejecutor. En la mayora de las empresas el empleo del trmino "staff" en
las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo
de los detalles. a la de localizar dalos necesarios para tomar una decisin, y a la de
consejo tcnico o especializado sobre determinados problemas administrativos.
En el ejrcito, por ejemplo, un alto jefe que tiene a sus rdenes un gran nmero
de
7. DISEO DE ORGANIZACKWES 223
hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados para
obtener toda la informacin necesaria para llegar a decisiones que son vitales para
llevar a cabo una campaa; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de com-
paas de negocios encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de
negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de
staff y de unidades de organizacin. La especializacin es necesaria, y la ayuda
al ejecutor en muchas diferentes reas parece ser sumamente conveniente.
La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las
relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administra-
tivos en la estructura de la organizacin. El detentados de la autoridad staff
comnmente recibe el ttulo de ejecutivo staff o funcionario staff.
Organizacin lineal y de staff
Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeas,
es repartido entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de
lnea san aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea
fabricando el producto o dando servicio, o bien vendindolo. Los ejecutivos de staff
son aquellos que facilitan el trabajo de lnea al prestarle servicios, asesora e
informacin y revisar su desempeo en varios sentidos.
Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lnea
que ordenen, a que se logre el cumplimiento del trabajo. Lo que sea un
ejecutivo de lnea y uno de staff depende del tipo de autoridad que se posea; la
autoridad lineal designa al ejecutivo de linea, y la autoridad staff a ejecutivo de
staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte
en una organizacin de lnea y de. staff, tipo que predomina en la mayora de las
organizaciones.
Relaciones entre el personal de linea y de staff
Las relaciones entre el poni mal de lnea y el de staff presentan uno de los problemas
ms difciles para el organizador y para los mismos ejecutivos de lnea y staff. Por
supuesto, cuando el jefe de lnea es el jefe del staff, no hay problema, la
relacin es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa tiene cierto nmero
de vicepresidentes staff que le reportan, puede rechazar o aceptar sus ideas sobre
polticas y procedimientos. Pero descendiendo en la lnea, probablemente haya
problemas.
A menudo la linea cree que muchos programas que introduce el staff son
imprcticos; que se ven bien en teora pero que son impracticables bajo las
condiciones del taller o en el campo de ventas; la lnea puede decir que los
programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios.
224 stermaa PARLE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Fundamentalmente, sin embargo, la razn real de por qu algunos ejecUtivos de
lnea oponen resistencia a los programas roan' es que sienten que la existencia del
staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, los hace perder categora. Por otra parte,
los ejecutivos staff se quejan de la linea y a menudo sus quejas estn justificadas.
A veces sienten que la lnea sabotea sus programas, no importa lo valiosos que sean.
Tamhin se resienten del hecho de que la linea no cuida de llamarlos para que
ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados, y si los llaman es slo
cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente crtica,
Centralizacin y descentralizacin
Autoridad staff asesora
Este I ipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un gerente asesor
de sial!' estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la
ayuda del gerente de lnea. Por lo general, el trabajo del staff asesor puede ser
aceptado, modificado o rechazado por el gerente de lnea. Los consejos son de poca
utilidad a menos que se utilicen.
Una gran porcin del trahajo de un gerente de staffascsores vender, no hablar.
Y el gerente de linea debe darse cuenta que est recibiendo consejos, no rdenes.
El verdadero fin de un funcionario de staff en una organizacin de lnea y de
staff, no siempre se entiende con claridad; consiste en aconsejar, no buscar el
consejo de su superior sobre un problema.
La aprobacin o desaprobacin de una solucin completa que se pregona
debe ser la meta de funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como
"dgame lo que quiere y lo pondr por escrito", o pasarle la tarea por completo a
Hin) miembro del 'naif muestran carencia de verdadera aptitud administrativa. Los
miembros del sea estn para ayudar. recomendar y aclarar dudas. Con deraasiaila
frecuencia se aprueba ntegramente el trabajo del staff, pero no se pone en prctica.
El porqu de los servicios de un departamento staff o
de asesoramiento
Ventaja,:
1. Los jefes de lnea no tienen la preparacion tcnica especfica que requiere la
eficiencia del servicio que ellos deberan realizar; por ejemplo, las tcnicas de
seleccin del personal, de organizacin.
2. Los jefes de lnea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la preparacin
suficiente que demanda la especializacin, generalmente no tienen mucho
tiempo para llevarlos a cabo, de ah que requieran de segundas manos, los
especialistas por ejemplo, en lis casos de adiestramiento de obreros.
3. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarle los
servicios especializados a tan tcnico en la materia que directamente coordine
La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin de
autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir en una sola persona
DISEO DE ORGANIZACIONES 225
y supervise el trabajo; por ejemplo, concesin de permisos, autorizacin de
prstamos. De ser necesario, debe contarse con la doble autorizacin de la linea
funcional y de la lnea de asesoramiento.
El jefe del cuerpo staff o de asesoramiento debe mencionar a los dems que
no obra por autoridad propia, sino a nombre y representacin de otro o de otros.
_al .
o cargo el poder de toma r deci siones y coordinar las labores dentro de su respectivo
mbito de accin.
Toda organizacin debe tener en algn sitio y en determinada forma una
suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibrada-
mente.
Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones con
respecto al trabajo de la gente que l maneja, porque slo l puede hacerlo con
objetividad y perspectiva.
Centralizacin es indicativo de facilitardireccin personal cuando la compaa
es pequea, prepararse para la integracin y uniformidad de accin y palpar las
emergencias, ya que;
El triunfo y supervivencia de la pequea empresa depende de la persona que
la dirige.
Es necesaria cierra cantidad de centralizacin para unificar e integrar las
operaciones totales de la empresa.
Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir
descentralizacin cuando se tiene que hacer decisiones de emergencia que afecten
todas las unidades de la compaia.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a Nos niveles ms
bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que slo puede ser ejercida en los
puntos centrales.
Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin
tendr efecto, pues los empleados que desempelian los respectivos cargos estarn
en mejor capacidad tcnica para tomar las decisiones particulares.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia admi-
nistrativa, fsica, geogrfica, etc., pero aqui se tomarn estos trminos relacionn-
dolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar, confiar, depositar o
no, responsabilidad y autoridad de un individuo a otros.
Los principios de centralizacin y de descentra' luci(' son opuestos, es decir,
que en el mismo grado en que aumente una, disminuye la otra.

226 S(GuNDA PARTE: ORGAIVVACIN DI EMPRESAS
Es deseable el criterio de una "completa descentralizacin' por las ventajas
que se obtienen con sta (permite la expansin de las empresas, ayuda al
desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnolgico, estimula al
trabajador, etc.); pero tambin resulta una falacia. Ni la descentralizacin ni la
centralizacin pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria una
autoridad que haga en plan general la accin de planea Gorganizar, coordina r,
motivar,controlar, que torne las decisiones necesarias para cimentar las unidades
de la organizacin conjunta; pero tambin debe descentralizar autoridad a las
unidades operacionales de la compaa.
En las empresas autogestionarias, tal como son concebidas, s es posible
habla r de descentralizacin, ya que no se delega autoridad pues todas estn
situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toma un conjunto de personas y
nunca una sola.
La centralizacin facilitar la direccin en los casos en que la compaa sea descentralizacin y, particularmente, como una reaccin de la subcentralizacin.
pequea, puesto que el triunfo de la misma depender de la persona que la dirige.
De acuerdo con las ideas de Fayol, lo ms importante en la centralizacin es
ms bien:
a) Que se fije con precisin el grado en que se delega y se controla.
b) Que ese grado est de acuerdo con las caractersticas de la empresa en
concreto.
c) Que haya estabilidad en la delegacin; lo ms peligroso es estar cambiando
constantemente de sistema.
Limitaciones de la centralizacin
Conviene antes de centralizar los servicios de una oficina, departa mento, etc., hacer
estudios econmicos para conocer si el ahorro que se espera es superiora los gastos
de creacin de un departamento especializado de servicios. Entre las limitaciones
que ron frecuencia inciden en una centralizacin excesiva, estn:
Dificultad en la coon-linacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes
jefes nombrando una persona capaz como encargado de cada departamento. El jefe
debe ser apto; podran crearse conflictos entre el propio personal de su
departamento, por una mala distribucin de las cargas de trabajo.
Puede llegara ser un departamento muy grande ,diffeil de administrar. Habr
que mantenerlo en un tamao conveniente , yen todo caso subdividido en
secciones.
Prdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles
archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que los
necesiten, se pierde tiempo. Las consultas en caso de duda son ms difciles de
hacer por la lejana entre quien los orden y quienes los deben realizar.
Se pierde ei carcter eolidincial de los asuntos de cada departamento, en
ese ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo).
Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles
7. ENSEO DE ORGANIZACICWES 227
decisivos corporativos, pues en muchos casos este personal puede seguir siendo de
mucha ayude. Por esto es conveniente llevar la centralizacin slo hasta cierto
grado.
Los principios de centralizacin y descentralizacin son opuestos, es
decir, en el mismo grado que aumenta uno, disminuye el otro.
La completa descentralizacin trae muchas ventajas, entre las que se pueden
citar: La expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la centralizacin
ni la descentralizacin pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que
en forma general, planee, organ ice, coord ine, motive, controle y tome decisiones, para
cimentar las unidades de la organizacin conjunta; pero tambin debe
descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compaa.
Hoy da la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente de
las situaciones favorables, de la experiencia y desarrollo probado de las tcnicas de
La descentralizacin (delegacin de autoridad) se puede llevar a cabo en
todos los niveles. Los directores pueden delegar ms autoridad a los gerentes, y
stos a su vez delegada a otros trabajadores o jefes inferiores. La autoridad
delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del trabajo
propio del individuo. Ntese que la descentralizacin no significa la
multiplicacin de gerentes o la creacin de nuevos jefes, sino todo lo contrario.
Ventajas de la descentralizacin
Se puede sumarizar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre las
siguientes:
1. Se desarrollar el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y
su habilidad para identificar tal talento.
2. Se fomentarn y desarrollarn actividades potenciales, como el inters, inicia-
tiva y habilidades existentes en los bajos niveles.
3. Las decisiones estarn mejor coordinadas.
4. Mejores relaciones, menos fricciones.
5. La ausencia de conflictos entre las divisiones.
6. Democracia en la direccin.
7. Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir.
8. Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.
La ventaja de las buenas relaciones es que se incrementa el sentido de
participacin. lo que origina un mejor espritu de equipo, ya que un verdadero
trabajo de equipo requiere decisiones de equipo,
La mayor desventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio puede
separarse en funcin de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algn
grupo de productos o servicios que pueden econmicamente considerarse como
228

SEGUNDA PARTE: Okr:AuizACi6uof EMPRE

7. DISEO DE ORGANIZACIONES 229
' 1

unidad; en otras palabras, una decisin que podra ser considerada como parte Organigrama . ,?.. , n. a

independiente de un negocio, se le puede llamara tal subdivisin, unidad autnoma.

"Es la grfica que muestra la estructura orgnica in-
Una unidad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, terna de la organizacin formal de una empresa, sus
capital y en general equipo de producto. relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales
El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los funciones que se desarrollan".
que cabe destacar:
Interpretacin
o) El tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que tiene
un solo nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y aun conviene, mayor Los organigramas son representaciones grficas de los diferentes niveles de auto -
centralizacin. porque el jefe conoce a todas las personas, las siluaciones ridad, que van de mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa por medio
concretas y las tcnicas aplicables; en la gran emptesa, por el contrario, de un rectngulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de
conviene de suyo mis descentralizacin, porque el contacto personal del quien lo ocupa: la unin de los cuadros mediante lineas representa los canales de
administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas autorizacin y responsabilidad.
concrecns, e incluso es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables; por Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
ello conviene que las soluciones se tomen al nivel en que se presentan los
prohl curas La divisin de funciones,
b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. Los niveles jerrquicos.
e) De la cantidad de controles que puedan establecerse: de hecho, a cada grado Las lneas de autoridad y responsabilidad.
de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. Los canales formales de la comunicacin.
rey La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
b)
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
c) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
d)
departamento o seccin de la misma.
- e)
Ventajas de su uso
Grficas de organizacin n)
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas. entre lasque
Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en sobresalen las siguientes:
las que se representa la estructura de una empresa. Recibe los nombres de carta de
organizacin, diagrama de organizacin, cartogiarria, ortogi ama y organigrama. 1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
En general, los autores estaoimidenses los designan con cl nombre de "cartas
de organizacin'. Algunos de los que utilizan este trmino son los siguientes en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
autores: John 1 . Furia, Ernest Dale, W. C. Puekley, P. H. Lidie field, Alvin descripcin.
Browne, C. S. Ascher, Algunos otros autores de renombre utilizan otros 3. Muestra quin depende de quin.
trminos, por ejemplo. Sp riege Id y Lansburgh los denominan "cuadros jerrquicos", 4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
mient ras que Henry Fayol utiliz el trmino de "cuadros de organizacin". compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
Para Ernest Dale, las "cartas de organizacin" son fundamentalmente una
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
tcnica de presentacin, simples testimonios de decisiones ya tornadas.
6. Se utiliza como gua para planees una expansin, al estudiar los cambios que
Henry Fayol define los "cuadros de organizacin' como cuadros sinpticos
que facilitan la construccin y vigilancia del cuerpo social. se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a codo y largo plazo, y al
Spriegeld y Lansburgh, por su parte, definen los "cuadros jerrquicos" como formular e! plan ideal.
representaciones grficas de las relaciones estructurales entre los distintos depar-
tamentos y puestos dentro de una empresa.

230 SEGUNDA PAR r E: ORGANIZACON PE EMPRESAS
7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeas, a los
negocios en desarrollo o en declinacin, y a los que inician. Aun en las
pequeas compaas es necesario dibujar y exponer los organigramas para que
todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los
diferentes deberes y actividades, y puedan ver en dnde encajan en la organi-
zacin, ya que si bien no estn incluidos porque el organigrama se realiza a
partir de los puestos superiores, cuando menos sabrn a la orden de qu
inspector capataz trabajan y por consiguiente podrn observar la relacin que
guardan sus grupos con el resto de la compaa.
8. Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los
ejecutivos, pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones
interiores y saben muy poco de cmo est dividida su organizacin.
Desventajas de su uso
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas,al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:
1. No muestra ms que las relaciones formales.
2. Indica qu relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones
reales.
3. No muestra la legin de relaciones informales que existen entre los jefes. que
suelen ser numerosas y a menudo ms importantes que las relaciones
formales (las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un
hombre tenga ms de un superior o que la supervisin no la ejerza el superior
inmediato, sino el personal staff del departamento).
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn
cambiando siempre y por esta rayn pueden volverse obsoletas rpidamente,
a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.
Contenido
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye general-
mente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulaci n,
4. Aprobac in (del presidente, vicepres idente ejecutivo.consejo de organizacin.
etc.)
S. Leyenda, o sea explicacin de lneas y smbolos especiales.
Desde luego, la carta debe ser de tamao manuable y fcil de leer. Deber
modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que
antes se indicaron. Las diversas funciones de la administracin se pueden
resaltar
7. OfSEO DE ORGANIZACIONES 231
con colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los
departamentos de lnea y staff.
Por lo general, los organigramas slo muestran las principales divisiones y
las ms importantes lneas de autoridad formal, es decir, aparecen de los jefes de
departamento en escala ascendente de jerarquas, pues si se incluyeran a todos los
integrantes de una empresa con todos sus pormenores, se volveran enredadas y
complejas, de gran tamao, y la multitud de detalles hara poco prctico su uso.
Tipos.1de organigrarilas_...; 11 .4 1: 1 ,4rt.
Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han
subdividido los organigramas en dos tipos:
1. Organigramas maestros.
2. Organigramas suplementarios.
Organigramas maestros. stos muestran la estructura completa, dando a simple de
vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes
principales.
Organigramas suplementarios. stos muestran un solo departamento o uno de los
componentes principales y ofreced detalles sobre relaciones, autoridades y obli-
gaciones de ese departamento.
Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno
suplementario del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el
trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura
orgnica y su utilidad en la empresa.
Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siguiente
manera:
1. Organigramas verticales
2. Organigramas horizontales
3. Organigramas circulares.
Organigramas verticales, En stos Iris jerarquas supremas se presentan en la parte
superior, ligadas per lneas que representan 1a comunicacion de autoridad y re-
sponsabilidad a las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que
decrece su importancia (figura 6-1).
Organigramas horitontales. Colocan las jerarquas supremas en la izquierda y los
dems nivele:, hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. (figura 6-2).
232

SEGUNDA PARTE: ORGANIZACIN Of EMPRESAS

7, MEO DE ORGANIZACIONES 233

Gerente de LDepto. de
admn. salarios seleccin
Director
Depto. de
J ___ Subdirector de Gerente de
contratacin
personal Empleos

1 Depto. de cap.
Subdirector de Subdirector de Subdirector de Subdirector de y desarrollo
mercadotecnia Contralora
produccin finanzas personal
Sibdirector de
finanzas
Gerente de Depto. de crd.
oficina y cobranza
Director
Gerente de Gerente de Gerente de Contra -1
ll publicidad ventas oficina
Gerente de
empleos Gerente de Subdirector de Superinten- Depto. de
! o r l a
admon. de dencia coro ras
salarios produccin

Repto. Depto. de 17epto. de

Depto de Depto. de Gerente de Depto. de inv,
m edi os inv. de crdito y Depto. de ventas
cap, y contra- de mercado
mercado cobranzas tacin seleccin
desarrollo

Subdirector de
._ Gerente de 1 Depto. de
Figura 6 - 1 Cuadro sinptico que muestr a un tipo de organigrama vertical m e r c a d o t ec n i a ] sucursales ____ zonas

Depto. de
1 medios
Organigramas cirrulartu. Como su nombre lo indica, se encuentran formados por Gerente de
crculos concntricos, correspondiendo el central a las autoridades mximas, y en publicidad
su alrededor se encuentran otras que se hallarn ms o menos alejados en razn de
su jerarqua. (figura 6-3). Figura 6-2 Cuadro sinptico de un tipo de organigrama horizontal

Nomenclatura convencional
Coma se ha podido observar, existen diversos criterios para fijare] nombre con que
se designan las grficas en las quo se representa la estructura de un organismo social,
tanto para una institucin y/o dependencia de la administracion pblica o privada,
Por lo que se refiere a la administracin pblica, se decidi en forma
convencional para los efectos de uniformidad de criterios en los programas de
reforma administrativa del Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de
"modernizacin administrativa", el trmino "organograma".
Organograma
'El organograma es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o una de sus reas, y de las relaciones que guardan entre s los rganos
que la integran".
Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopcin del trmino
organograma, y se precisarn algunos criterios de orden general que inciden en su
diseo y presentacin.
si"234 PARTE: OROANIZAGON DE EMPRESAS

7. DISEO DE ORGANIZACIONES 235

En los organograrnas, los rganos de la institucin y sus interrelaciones deben A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerrquicos de la Adminis-
aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y tracin Pblica Federal:
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Como regla general para su diseo, se utilizar un solo tipo de figura para Primer nivel Presidente de la Repblica
simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se Segundo nivel Secretara de Estado
utilizarn rectngulos para representar rganos directivos, operativos, de Temer nivel Subsecretaras, Coordinaciones
apoyo y de asesora, los cuales debern presentar iguales dimensiones en Cuarto nivel Direcciones Generales,
todos los niveles jerrquicos. Delegaciones o rea equivalente
Quinto nivel Direcciones de rea
La ubicacin de las figuras del organograma deber realizarse respetando los
Sexto nivel Subdirecciones de rea
niveles de jerarqua.
Sptimo nivel Departamentos

Cuando la representacin de la estructura orgnica est referida a una dependencia

de cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente sealados, la misma
se toma como primer nivel jerrquico. Ejemplo:
Primer nivel Direcciones Generales
Segundo nivel Direcciones de rea
Tercernivel Subdirecciones de rea
Cuartonivel Departamentos
Quinto nivel Jefaturas de Oficina
Sexto nivel Jefaturas de Seccin
Dentro de un mismo nivel jerrquico debern representarse primero los rganos
operativos o sustantivos y en seguida los de apoyo o adjetivos.

- 4.,..
tiOnnas.palWii diseo

Lneas de conexin

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura
orgnica, las cuales se. representan por medio de lneas.
Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
Es la que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las
unidades y sus subalternos (figura 6-4).
Deber utilizar un trazo sensiblemente ms grueso para las lneas que
iriterco-
nectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas ltimas.
Figura 6-3 Cuadro sinptico que muestra un tipo de organigrama circular
Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudio, Administrativos. Organegrrtmas, Gua para XII daban:kg:1.n, MExieo,
1971, pg. 9.
 236 S E . 4 #1#
PARTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS

7. DISEO DE ORGANIZACIONES 237

Figura 6-4 Representacin de la relacin autoridad

lineal

Figura 6-6 Representacin de la relacin de

asesora

Relacin de autoridad funcional

Es aquella que representa la relacin de mandoespecializardo. Este tipo de
autoridad se l irni ta al mtodo especifica de ejecucin de una actividad y puede existir
en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en
determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas (figura 6-5).
La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo
discontinuo.

Relacin de asesora
Es aquella que representa los rganos que proporcionan informacin tcnica a
Figura 6-5 Representacin de la relacin de autoridad los de linea (figura 6-6).
funcional Deber presentarse por medio de lneas continuas a trazo fino, colocadas
perpendicularmente a la de la autoridad principal del rgano que asesoran.